HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW SUCCESFACTOREN IN DE NEDERLANDSE BOUWSECTOR

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

SUCCESFACTOREN IN DE NEDERLANDSE BOUWSECTOR

2

3

INHOUD

DE BOUWSTENEN VOORWOORD........................................................................................................................................................ 3 HOOFDSTUK 1 MANAGEMENTSAMENVATTING................................................................................................................ 4 HOOFDSTUK 2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................................... 8 HOOFDSTUK 3 UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK..................................................................................................... 10 HOOFDSTUK 4 UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.1 SECTOR AANNEMINGSBEDRIJVEN................................................................................................ 12 CASE: BOUWBEDRIJF VAN DE VEN .................................................................................................................. 14 CASE: AANNEMINGSBEDRIJF HEEMBOUW .................................................................................................. 15 4.2 SECTOR GROND-, WEG- EN WATERBOUW................................................................................. 16 CASE: VAN BOEKEL ZEELAND ............................................................................................................................ 18 4.3 SECTOR PROJECTONTWIKKELAARS............................................................................................... 20 CASE: KIKX DEVELOPMENT................................................................................................................................. 22 4.4 SECTOR ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS................................................................ 24 CASE: BREUR GROOTHANDEL VOOR BOUW EN INDUSTRIE.................................................................. 26 4.5 SECTOR INSTALLATIEBEDRIJVEN...................................................................................................... 28 CASE: DE GROOT INSTALLATIEGROEP............................................................................................................. 30 BOUWADVIEZEN BOUWADVIES KLANTGERICHTHEID................................................................................................................ 33 BOUWADVIES PERSONEELSMANAGEMENT.................................................................................................. 34 BOUWADVIES PROCESBEHEERSING................................................................................................................ 35 BOUWADVIES STRATEGIE................................................................................................................................... 36 BOUWADVIES INNOVATIE.................................................................................................................................. 37 OVER DE BDO BRANCHEGROEP BOUW......................................................................................................... 38

VOORWOORD

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’ De afgelopen jaren zijn voor de Nederlandse bouwsector turbulent geweest. Aanhoudende prijsdruk (zeker in de aanbestedingsmarkt), uitstel van projecten en soms forse tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot een slagveld van verliesgevende exploitaties en faillissementen. Gelukkig zijn er in de sector ook talrijke ondernemingen die financieel wél goed presteren. Bedrijven waaraan de crisis voorbij lijkt te gaan. Wat is het geheim van de ondernemingen die ondanks deze turbulente marktomstandigheden jaar in jaar uit wel goed blijven presteren? Wat doen deze zogenaamde outperformers wél wat anderen in de branche niet doen? En wat doen deze outperformers nu juist niet wat anderen in de branche wel doen? Waar focust het management van deze ondernemingen op? Dit soort wezenlijke vragen – en vele andere – waren voor ons aanleiding voor het verrichten van een uitgebreid onderzoek naar de doorslaggevende succesfactoren in de bouw. Daaraan deden 350 ondernemingen uit de Nederlandse bouwbranche mee. Verschillende ondernemers deelden met ons hun persoonlijke visie op de branche en op de uitkomsten van ons onderzoek. Wij danken alle respondenten voor hun openheid en medewerking. Het rapport dat u nu in handen hebt bevat de uitkomsten van het onderzoek. Ondanks de verscheidenheid aan ondernemingen en de verschillen in hun achtergronden en historie zijn er uit dit onderzoek duidelijke conclusies te trekken. Er zijn daadwerkelijk onderdelen binnen de bedrijfsvoering waarop succesvolle bouwondernemingen significant meer nadruk leggen dan minder succesvolle ondernemingen. Welke dit zijn, en op welke specifieke wijze uw collega-ondernemers hier invulling aan geven, leest u in dit onderzoeksrapport. Wij wensen u veel leesplezier, inspiratie en wijsheid toe in de uitdagende tijd die nog voor ons ligt! Michiel Wijnans en Gertjan Roest Onderzoekers BDO Branchegroep Bouw

Michiel Wijnans

Gertjan Roest

4


5

HOOFDSTUK 1 MANAGEMENTSAMENVATTING

"GROTER BETEKENT MEER INKOOP- EN EFFICIENCYVOORDELEN. MAAR BOVEN EEN BEPAALDE OMVANG GAAN ANDERE MECHANISMEN EEN BELANGRIJKE ROL SPELEN"

1. MANAGEMENT SAMENVATTING De Nederlandse bouwsector heeft het de afgelopen jaren zeer lastig gehad. Prijsdruk bij verwerving van opdrachten, vertragingen in de opstart van projecten en vele tegenvallers in de uitvoering hebben geleid tot verliesgevende exploitaties en faillissementen. Gelukkig zijn er ook nog ondernemingen die financieel wél goed presteren. Ondernemingen waaraan, zogezegd, de crisis lijkt voorbij te gaan. Wat is het geheim van de ondernemingen die ondanks de turbulente marktomstandigheden continu goed blijven presteren? Deze en andere vragen hebben ons getriggerd om dit onderzoek uit te voeren.

OPZET ONDERZOEK Het onderzoek richt zich op negen onderdelen van de bedrijfsvoering die bepalend kunnen zijn voor de performance van ondernemingen. In het onderzoek hebben 350 respondenten uit de bouwbranche aangegeven hoe zij in de afgelopen jaren op verschillende financiële prestatiemaatstaven hebben gescoord. In de uitwerking hebben wij de respondenten op basis van een zogenaamde rendementsscore verdeeld in drie groepen: de groep outperformers, meanperformers en underperformers. In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd om per onderdeel van de bedrijfsvoering aan te geven hoe bepalend zij dit vinden voor het succes van hun onderneming. Door het analyseren van de verschillen tussen de focusgebieden van de groepen outperformers en

underperformers is naar voren gekomen bij welke potentiële succesfactoren er een (aantoonbaar) verband bestaat tussen de financiële performance en de mate van focus op deze onderdelen van de bedrijfsvoering.

CONCLUSIE: FOCUS OP SUCCESFACTOREN WERKT Uit ons onderzoek komt naar voren dat de outperformers in de bouwbranche in hun bedrijfsvoering significant meer aandacht besteden aan Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie dan de meanperformers en underperformers. Maar desondanks blijkt dat bij een aanzienlijk deel van de ondernemingen het verwerven van nieuwe opdrachten, flexibilisering van de kostenstructuur en beheersing van de liquiditeitspositie hoger op de agenda staan. Hieruit blijkt maar weer eens dat de nood binnen de sector hoog is. De onderzoeksuitkomsten van 350 ondernemingen, gecombineerd met de persoonlijke visies van verschillende succesvolle ondernemers uit de bouwbranche, tonen een duidelijk beeld. Het op juiste wijze inrichten van de puzzelstukken Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie binnen een onderneming in de bouwbranche leidt tot betere financiële prestaties. En laat een gezonde winstgevendheid nu juist een absolute noodzaak zijn om op lange termijn te kunnen blijven opereren.

MIDDELGROTE BEDRIJVEN LOPEN VOOROP

ANALYSE NAAR DEELSECTOR

Opvallend in ons onderzoek is dat ondernemingen in het MKB+ segment (€ 25 miljoen tot € 75 miljoen omzet) beter presteren dan zowel kleinere ondernemingen (< € 25 miljoen omzet) als grote ondernemingen (> € 75 miljoen omzet). Er blijkt in de praktijk dus een optimum te bestaan voor wat betreft de grootte van ondernemingen. Een grotere omvang betekent (zeker in de bouwsector) meer inkoop- en efficiencyvoordelen, wat de performance ten goede komt. Maar boven een bepaalde omvang houdt dit positieve verband op en gaan mechanismen met een negatieve impact een belangrijke(re) rol spelen. De oorzaken hiervan zijn niet door ons onderzocht. Wel kennen de activiteiten van grote ondernemingen veelal meer risico’s op het gebied van bouwtechnieken, contractafspraken, stakeholders, tijdsplanning en beheersbaarheid. Een kink in de kabel leidt bij een groot en complex project al snel tot een fors verlies. Ook betekent een groter productieapparaat simpelweg dat meer omzet moet worden binnengehaald om ‘iedereen aan het werk te houden’.

Het beeld bij Aannemingsbedrijven is grotendeels gelijk aan dat bij de totale branche. Minder presterende ondernemingen besteden duidelijk minder aandacht aan Strategie en meer aandacht aan Liquiditeitsbeheer en Kostenflexibiliteit.

ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS PRESTEREN HET BESTE Uit ons onderzoek blijkt dat de ondernemingen uit de deelsectoren Aannemingsbedrijven en Projectontwikkelaars grosso modo minder goed presteren dan de ondernemingen uit de sectoren Onderaannemers/Toeleveranciers en Installatiebedrijven. Exacte oorzaken hiervan zijn niet door ons onderzocht. Het ligt echter voor de hand dat Aannemingsbedrijven het meeste te lijden hebben gehad van dalende winstmarges en van de onbalans (asymmetrie) tussen projectrisico’s en risicovergoedingen. De Projectontwikkelaars zijn op hun beurt het zwaarst getroffen door de daling van het aantal ontwikkelde nieuwbouwwoningen en de lagere waarde van grondposities.

In de GWW-sector geldt dat de outperformers meer focussen op Klantgerichtheid en Procesbeheersing dan gemiddeld in de bouwbranche. Daarnaast doen verrassend genoeg de minder presterende ondernemingen in deze sector gemiddeld meer aan Innovatie. De outperformers in de Projectontwikkelingssector hebben meer focus op Personeelsmanagement, Innovatie, Risicomanagement en Liquiditeitsbeheer dan het gemiddelde van de bouwbranche. Opmerkelijk is dat zij iets minder gefocust zijn op Klantgerichtheid en Strategie. Bijzonder in de uitkomsten van de Onderaannemers/Toeleveranciers is dat de outperformers juist minder focussen op Personeelsmanagement, Innovatie en Partnerships.

Opvallend is dat de outperformers van de Installatiesector boven het branchegemiddelde focussen op vijf van de zes belangrijkste succesfactoren. Alleen Strategie is ondergemiddeld hierin. Uit ons onderzoek blijkt niet wat hiervan de oorzaak is.

AANBEVELINGEN Geef in alle afdelingen voorrang aan klantgericht werken in plaats van aanbodgestuurd bouwen. Investeer (en blijf investeren) in de ontwikkeling van de persoonlijke talenten van medewerkers. Vergroot het onderscheidend vermogen van uw organisatie richting opdrachtgevers en bouw actief aan een langdurige klantrelatie. Wees innovatief/vernieuwend in uw wijze van werken om zo positieve rendementen te behalen. Streef continu naar (verdere) optimalisatie van uw bedrijfsprocessen, (project)beheersing en managementinformatie.

6


OUTPERFORMERS VS. UNDERPERFORMERS

‘HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS’

Conclusie: FOCUS WÉRKT! Uit vergelijking van outperformers met underperformers blijkt overduidelijk de relatie tussen financiële performance en focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en Partnerships. Met andere woorden: geef je daar meer aandacht aan, dan leidt dat merkbaar tot betere resultaten!

BELANGRIJKSTE SUCCESFACTOREN IN DE BOUW Dit zijn ze dan: de sleutels tot succes! Klantgerichtheid staat bovenaan, de rest volgt op duidelijke afstand.

VERDER VIEL OP

5

MKB+ bedrijven (omzet € 25 - € 75 miljoen) hebben gemiddeld een BETER RENDEMENT dan kleinere bedrijven en grotere bedrijven. Onderaannemers / Toeleveranciers en Installatiebedrijven scoren een relatief hoog rendement. Het rendement is bij Aannemingsbedrijven en Projectontwikkelaars juist laag.

1. Klant1.Klantgerichtheid 4

2. Personeelsmanagement

3. Procesbeheersing

4. Strategie en focus

5. Innovatie

6. Partnerships

3

RENDEMENTSSCORE PER DEELSECTOR

RENDEMENTSSCORE PER OMZETKLASSE

16

16

14

14

12

12

10 Aannemingsbedrijven

RUIM

23%

5%

OMZETGROEI VAN BEDRIJVEN MET MINDER DAN 10 WERKNEMERS

VAN HET BRUTO BINNENLANDS PRODUCT

DE BOUWSECTOR IN CIJFERS

10

Grond-, wegen waterbouwbedrijven

Projectontwikkelaars

OnderInstallatieaannemers/ bedrijven Toeleveranciers

< € 10 miljoen

€ 10 - € 25 miljoen

€ 25 - € 50 miljoen

€ 50 - € 75 miljoen

> € 75 miljoen

9,8%

OMZETGROEI TOTALE SECTOR IN HET TWEEDE KWARTAAL 2015

DE BOUWSECTOR IN CIJFERS Aantal bedrijven

145.270

Aantal banen in de bouw

Waarvan 111.590 eenmanszaken

440.000

15%

12,5%

12%

OMZETONTWIKKELING IN TOTALE BOUWSECTOR - KLEINBEDRIJF 2013 Q1

-9%

2,5%

Q3

Q4

-1%

-2,5% -9,5%

7,5%

- MIDDEN- & GROOTBEDRIJF Q2

-7%

23%

-5%

2014 Q1

-2,5%

4,5%

3% Q2

Q3

3%

0%

Q4

-2%

5%

2,5% 2015 Q1

Q2

DE ONDERVRAAGDE BEDRIJVEN 350 respondenten Ingedeeld op basis van hun financiële performance Onderverdeeld in 25% outperformers, 50% meanperformers en 25% underperformers

8


9

HOOFDSTUK 2 AANPAK VAN HET ONDERZOEK

2. AANPAK VAN HET ONDERZOEK

Het onderzoek richt zich op negen onderdelen van de bedrijfsvoering die bepalend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel (zogenaamde succesfactoren). Deze deelgebieden zijn ontleend aan wetenschappelijk onderzoek1 en aan de persoonlijke ervaringen van leden van de BDO Branchegroep Bouw: • Klantgerichtheid • Personeelsmanagement • Procesbeheersing • Strategie en focus • Innovatie • Partnerships • Risicomanagement • Liquiditeitsbeheer • Kostenflexibiliteit

RESPONDENTEN NAAR DEELSECTOR 15% ONDERAANNEMERS / TOELEVERANCIERS

13% INSTALLATIEBEDRIJVEN

33% AANNEMINGSBEDRIJVEN

2.3 RENDEMENTSSCORE

In totaal hebben 350 ondernemingen uit de Nederlandse bouwsector (bouwondernemingen, onderaannemers en toeleveranciers) aan het onderzoek deelgenomen. Aan deze ondernemers is gevraagd in hoeverre zij de afzonderlijke potentiële succesfactoren bepalend vinden voor het succes van hun bouwonderneming. De gegeven antwoorden leiden tot inzicht in de relevante succesfactoren voor de bouwsector.

In het onderzoek is de respondenten gevraagd hoe de prestatiemaatstaven omzet, nettoresultaat en orderportefeuille zich in het lopende en in de afgelopen jaren hebben ontwikkeld.

De door de respondenten ingevulde vragenlijsten zijn zorgvuldig getoetst op plausibiliteit en betrouwbaarheid. Dit door kritisch te kijken naar de verhoudingen tussen omzet, personeelsleden en aantal inleenkrachten.

De deelnemende ondernemingen konden voor elk van deze vijf prestatiemaatstaven (met een oplopende schaal) minimaal 1 en maximaal 5

Omzetontwikkeling 2013 (t.o.v. 2012)

o

o

o

o

o

Omzetontwikkeling 2012 (t.o.v. 2011)

o

o

o

o

o

Nettoresultaat 2013 (t.o.v. 2012)

o

o

o

o

o

Nettoresultaat 2012 (t.o.v. 2011)

o

o

o

o

o

2.2 ONDERZOEKSPOPULATIE

Orderportefeuille 2014 (t.o.v. 2013)

o

o

o

o

o

De 350 ondernemingen uit de Nederlandse bouwsector die aan het onderzoek hebben deelgenomen zijn als volgt onderverdeeld naar de verschillende deelsectoren en omzetklassen.

Verdeling in performancegroepen

RESPONDENTEN NAAR OMZETKLASSE (JAAROMZET) 12% > € 75 MILJOEN 14% € 50 - € 75 MILJOEN

29% < € 10 MILJOEN

In de uitwerking zijn alle respondenten verdeeld in drie groepen, namelijk outperformers, meanperformers en underperformers. Het aantal succespunten in dit onderzoek bedraagt minimaal 5 en maximaal 25. De respondenten in het onderzoek zijn gelijk verdeeld over de mogelijke rendementsscores en daarmee ook over de latere onderverdeling in de groepen outperformers, meanperformers en underperformers.

2.4 FOCUSSCORE In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd om per (detail)succesfactor aan te geven hoe bepalend zij deze vinden voor het succes van hun onderneming. De antwoordmogelijkheden bij elk van de succesfactoren waren (in oplopende schaal): onbelangrijk, beperkt belangrijk, neutraal, belangrijk tot zeer belangrijk.

22% PROJECTONTWIKKELAARS

1

17% GROND-, WEG- EN WATERBOUWBEDRIJVEN

succespunten behalen. Als een afzonderlijke prestatiemaatstaf sterk was gestegen, leverde dat de betreffende onderneming 5 succespunten op. Indien een prestatiemaatstaf sterk was gedaald, leverde dat de onderneming 1 succespunt op. De uiteindelijke optelling van de succespunten van de deelvragen vormt de zogenaamde rendementsscore.

Ge lijk ge ble ve n Ge ste ge n St er kg es te ge n

2.1 SUCCESFACTOREN

Respondenten

St er kg ed aa ld Ge da ald

Medio 2014 plaatste de BDO Branchegroep Bouw de vragenlijst voor het onderzoek ‘Succesfactoren in de bouwsector’ op haar website. Deze vragenlijst is door de respondenten voornamelijk ingevuld in de zomer van 2014.

19% € 25 - € 50 MILJOEN

Chrisman, J.J., Bauerschmidt, A. en Hofer, C.W. (1998); The determinants of new venture performance: an extended model; Entrepreneurship Theory and Practice 23 (1)

Als een respondent aangaf dat een succesfactor bij zijn of haar bouwonderneming zeer belangrijk was, leidde dat tot een zogenaamde focusscore voor deze succesfactor van 5 punten. Gaf een respondent aan dat een succesfactor niet belangrijk was, dan leidde dat tot 1 punt. 26% € 10 - € 25 MILJOEN

“DE RESPONDENTEN IS GEVRAAGD OM PER SUCCESFACTOR AAN TE GEVEN HOE BEPALEND ZIJ DEZE VINDEN VOOR HET SUCCES VAN HUN ONDERNEMING”


11

HOOFDSTUK 3 UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK

3.1 RENDEMENTSANALYSE

3.2 RANKING SUCCESFACTOREN

De opvallende verschillen die uit de rendementsanalyse naar voren komen zijn dat: • Bedrijven in de bouwsector een gemiddelde rendementsscore van 14 hebben. Dit houdt in dat omzet, resultaat en orderportefeuille over de afgelopen jaren grosso modo stabiel zijn geweest; • Bedrijven in het MKB+ segment (€ 25 miljoen - € 75 miljoen omzet) gemiddeld een beter rendement realiseren dan bedrijven in het MKB- segment (< € 25 miljoen) en de grote bedrijven (> € 75 miljoen); • Bedrijven in de deelsectoren Onderaannemers/Toeleveranciers en Installatiebedrijven een bovengemiddeld rendement realiseren. Bedrijven in de deelsectoren Aannemingsbedrijven en Projectontwikkelaars realiseren daarentegen een benedengemiddeld rendement.

In het onderzoek hebben de respondenten aangegeven in hoeverre zij de diverse onderdelen van de bedrijfsvoering bepalend vinden voor het succes van hun onderneming. Uit de ranking komt naar voren dat zij Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie, Innovatie en Partnerships de belangrijkste deelgebieden vinden. Aan de andere kant vinden de ondernemers de deelgebieden Kostenflexibiliteit, Liquiditeitsbeheer en Risicomanagement de minst belangrijke 'drivers' voor de performance van hun onderneming.

5

Rendementsscore in punten (zie pag 11)

Uit deze analyse blijkt dus dat niet alleen de aard van de bedrijfsactiviteiten bepalend is voor de rendementsscore, maar dat ook de bedrijfsgrootte – en het daarin aanwezige spanningsveld c.q. optimum tussen efficiency en control – hierin een nadrukkelijke rol speelt. 16 2,5

13 0

Klantgerichtheid

Personeelsmanagement

Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

Risicomanagement

Figuur 3.3 Focusscore per managementgebied (bouwbranche totaal) 10

Totaal alle omzetklassen

Omzetklasse < € 10 miljoen

Omzetklasse € 10 - € 25 miljoen




Onderaannemers/ Toeleveranciers

Omzetklasse > € 75 miljoen

Uit de nadere vergelijking van de onderzoeksuitkomsten tussen de outperformers en underperformers blijkt een significant positief verband tussen de financiële performance en de mate van focus op Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie. Met andere woorden, uit het onderzoek blijkt dat binnen de bouwbranche het focussen op de aandachtsgebieden Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Strategie en Innovatie aantoonbaar tot significant betere financiële prestaties van de onderneming leidt. Uit het onderzoek blijkt eveneens dat er binnen de bouwbranche ook veel aandacht is voor Partnerships. In ons onderzoek hebben wij echter geen aantoonbaar verband gevonden met de performance van bouwondernemingen. Daarom zijn we daar in dit rapport verder niet dieper op ingegaan.

Figuur 3.1 Rendementsscore per omzetklasse 16

13

10

Totaal alle deelsectoren

Aannemingsbedrijven

GWW-bouw

Figuur 3.2 Rendementsscore per deelsector

3.3 OUTPERFORMERS VERSUS UNDERPERFORMERS

Installatiebedrijven

"FOCUS OP DE SUCCESFACTOREN ZORGT VOOR EEN BETERE FINANCIËLE PERFORMANCE"

Liquiditeitsbeheer

Kostenflexibiliteit

Focusscore in punten (zie pag 9)

3. UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK

Rendementsscore in punten (zie pag 11)

10

HOOFDSTUK 4 UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

13

4. UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.1 AANNEMINGSBEDRIJVEN Installatiebedrijven

Onderaannemers/Toeleveranciers

GWW-bouw

Aannemingsbedrijven



12

HOE PRESTEREN DE AANNEMINGSBEDRIJVEN?

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE AANNEMINGSBEDRIJVEN? 16

5

4

10

3

0







Klantgerichtheid


Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

-6%

-4%

-1%

-2%

-15%

-2%

2%

0%

0%

-4%

-2%

-2%

Figuur 4.1 Rendementsscore per omzetklasse Aannemingsbedrijven

Figuur 4.2 Focusscore outperformers Aannemingsbedrijven

Duidelijk zichtbaar is dat binnen elke omzetklasse het Aannemingsbedrijf financieel gezien minder succesvol is dan de branche als geheel. Opvallend is verder dat het rendement bij de grotere Aannemingsbedrijven lager is dan bij de kleinere Aannemingsbedrijven. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de grotere Aannemingsbedrijven complexere projecten uitvoeren, waarbij als gevolg van prijsdruk een te lage compensatie plaatsvindt voor het projectrisico dat zij op zich nemen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat Aannemingsbedrijven ten opzichte van de bouwbranche beperkt focussen op Strategie, Innovatie en Partnerships. Daarentegen richten zij zich bovengemiddeld op Klantgerichtheid en Personeelsmanagement. Om invulling te kunnen geven aan klantgerichtheid, ketensamenwerking waaronder BIM en verdere innovatie is goed gekwalificeerd en gemotiveerd personeel onontbeerlijk. Daarom richten outperformers zich extra op scholing, coaching en het inzetten van medewerkers op hun kwaliteiten. In vergelijking met GWW-bedrijven en Installatiebedrijven kennen Aannemingsbedrijven een relatief lage focus op Procesbeheersing. Dit is opvallend aangezien Aannemingsbedrijven in de afgelopen jaren veel aandacht hebben besteed aan standaardisatie van werkmethodieken en het uniformeren en beschikbaar maken van informatie.

“OUTPERFORMERS RICHTEN ZICH EXTRA OP SCHOLING, COACHING EN HET INZETTEN VAN MEDEWERKERS OP HUN KWALITEITEN”

Focusscore in punten

Aannemingsbedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

Rendementsscore in punten

13

Aannemingsbedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

14


15

HOOFDSTUK 4 COMMENTAAR UITKOMSTEN PER DEELSECTOR

“ONZE PROJECTLEIDERS ONDERHOUDEN INTENSIEF CONTACT MET ONZE KLANTEN” “WE BETREKKEN IEDEREEN BIJ ONZE STRATEGISCHE KEUZES. DAT GEEFT BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK”

Aannemingsbedrijf Heembouw Specialisme Integrale huisvestingsoplossingen, nieuwbouw (woningen, kantoren, bedrijven) en renovatie

Bouwbedrijf Van de Ven Specialisme Institutionele bouw, woningen, utiliteitsbouw, restauratie van monumenten

Fte's 275 Omzet 2014 € 143 miljoen

Ben van de Meerakker, CFO “Van de Ven bouwt in veel verschillende disciplines, van woningen tot kantoren, van distributiecentra tot scholen en ziekenhuizen. Daarnaast ontwikkelen we projecten voor eigen rekening & risico en restaureren we monumenten. Dat is altijd de strategische keus geweest van de familie. Ik vroeg ooit onze directeur Jan van de Ven waarom we dan weer zo’n kerk gingen restaureren, want daar verdien je nooit zoveel op. Dan was zijn antwoord: risicospreiding. Die variatie is leuk en leerzaam voor onze medewerkers, en ook voor de kostenflexibiliteit is het goed om onze mensen te allen tijde aan het werk te houden. We doen namelijk het meeste met eigen medewerkers; dan weet je wat voor vlees je in de kuip hebt. We

leiden ze zelf uitgebreid op. Blijkbaar doen we dat goed: in 2014 waren we Beste Leerbedrijf Bouw.” “We werken heel klantgericht met één projectleider per project. Die is eindverantwoordelijk voor het hele proces, van calculatie tot oplevering. Zo minimaliseer je vertraging en verklein je de kans op faalfouten, doordat we geen overdrachtsmomenten hebben.” “De projectleider is het enige aanspreekpunt voor de klant. Hij weet wat de klant wil en houdt intensief contact. Zo komen beide partijen nooit voor verrassingen te staan en blijft de relatie goed. Dat zien we terug in klantloyaliteit: we krijgen heel veel herhaalopdrachten.”


Peter Lammertink, Algemeen Directeur “Dit Bouwrapport komt voor Heembouw op een uitstekend moment. We zijn namelijk net bezig met strategische sessies over hoe wij verder willen groeien. Uit deze benchmark blijkt dat we goed op weg zijn met onze focus op klantgerichtheid en aandacht voor ons personeel. En misschien moeten we onze organisatie van 205 man wel opsplitsen, als je leest dat middelgrote aannemers gemiddeld beter renderen dan grote bouwbedrijven.” “Ook in de crisisjaren wisten wij zwarte cijfers te schrijven. Dat is mede dankzij onze organisatiestructuur, gericht op klantgroepen. Met een eigen architectenbureau bieden we klanten een integrale aanpak. Sinds 2004 werken al onze projecten volgens de lean-filosofie. Dat leidt tot

een betere procesbeheersing. En met resultaat: 98% van onze projecten leveren we tijdig op en we krijgen 45% minder klachten dan voorheen.” “Onze mensen bepalen onze kwaliteit. Zowel techneuten als commerciële medewerkers willen zich permanent blijven ontwikkelen, dus moeten wij zorgen dat we ze aantrekkelijke kansen blijven bieden. We laten ze zoveel mogelijk werken aan mooie, uiteenlopende projecten. Iedere medewerker krijgt een ontwikkelings- en coachingsprogramma op maat, we luisteren goed naar ze én we betrekken iedereen bij onze strategische keuzes. Zo weten we wat er op de werkvloer leeft en creëren we betrokkenheid en draagvlak. En dat zorgt voor meer binding.”


17

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.2 GROND-, WEG- EN WATERBOUW Installatiebedrijven


GWW-bouw

Aannemingsbedrijven

Projectontwikkeling


16

HOE PRESTEERT DE SECTOR GROND,- WEG- EN WATERBOUW?

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE GWW-BEDRIJVEN? 16

5

4

10

3

0







Klantgerichtheid


Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

-1%

3%

0%

10%

-10%

-2%

5%

0%

5%

1%

-5%

1%

Figuur 4.3 Rendementsscore per omzetklasse GWW-bedrijven

Figuur 4.4 Focusscore outperformers GWW-bedrijven

In de omzetklassen tot € 50 miljoen ligt het gemiddelde rendement van GWW-bedrijven duidelijk hoger dan dat van de bouwbranche als geheel. Bij GWW-bedrijven met een omzet boven € 50 miljoen daarentegen is sprake van een fors lager rendement dan bij bedrijven van vergelijkbare omvang binnen de bouwbranche. Mogelijke verklaring is (wederom) dat de grotere GWW-ondernemingen veelal complexere projecten uitvoeren, waarbij een te lage compensatie plaatsvindt voor de projectrisico's die zij lopen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat GWW-bedrijven ten opzichte van de bouwsector als geheel bovengemiddeld focussen op alle relevante succesfactoren behoudens Innovatie. De marges in de sector staan nog steeds onder druk. In tegenstelling tot de situatie bij de Aannemingsbedrijven is het niet de verwachting dat de markt op de korte termijn gaat groeien. Dit wetende is het logisch dat de outperformers inzetten op gebieden die zij kunnen beïnvloeden. Klantgerichtheid en Procesbeheersing zijn hierin belangrijke factoren. Dit omdat weten wat de klant wil en dit ook doen druk legt op de uitvoering, maar ook kan bijdragen aan efficiëntie en het verlagen van faalkosten. Ketenintegratie waarbij invloed uitgeoefend wordt op het ontwerp draagt daaraan bij. Kwalitatief gemotiveerd personeel is noodzakelijk om continu verbetering aan te brengen in Procesbeheersing, benadering van de klant en versterking van Partnerships.

"OPVALLEND: GROTERE GWW-BEDRIJVEN BLIJVEN ACHTER IN PERFORMANCE"


GWW-bedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche


13

GWW-bedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

18


19


Van Boekel Zeeland Specialisme Civiele techniek, cultuurtechniek, betontechniek en design & build


Jordy Redding, Directeur “Ze waren met z’n vieren, de broers die samen Van Boekel Zeeland runden. Maar in 2009 vonden ze het tijd voor een externe directeur. Bij mijn komst draaiden we een jaaromzet van € 22 miljoen, die is inmiddels opgelopen tot € 40 miljoen. Toen ik erbij kwam, hebben we ingezet op een aanscherping van onze strategie. Vanuit de overtuiging dat je moet focussen op waar we goed in zijn. Randzaken als een uitzendbureau en een eigen garagebedrijf hebben we afgestoten. Daarmee kregen we voor onze mensen de ruimte om zich verder te ontwikkelen.” “Inmiddels kloppen klanten bij ons aan voor complexe projecten in wegen waterbouw. Daarnaast doen we ook uiteenlopende cultuurtechnische projecten, denk aan landschapsinrichting, de aanleg van sportvelden en de ontwikkeling van recreatiegebieden. Bij Van Boekel Zeeland gaan we door waar anderen niet willen, kunnen of durven.” “Doordat we specialist zijn in civiele, cultuur- en betontechniek weten we de risico’s van projecten

altijd beheersbaar te houden. Zo hebben we in Valkenburg een afrit met verankerde damwanden gebouwd, de steilste in Nederland. Het is ons daar gelukt om op een relatief kort traject een enorm hoogteverschil te overbruggen. Daarbij hebben we Zwitserse normeringen gebruikt; Zwitsers weten hoe je wegen aanlegt op een steile ondergrond.” “We slaan onze vleugels nu ook internationaal uit. Op Bonaire hebben we een luchtverkeerstoren gebouwd en op Saba en St. Eustatius doen we ook projecten. Onze medewerkers gaan daar graag aan de slag. De komende jaren groeien we door. Om onze processen de komende jaren goed te kunnen blijven beheersen, zetten we in op doorontwikkeling van ons personeelsbestand. We hebben onlangs een HR-manager, een prfunctionaris en een bedrijfsjurist aangenomen. Met deze bedrijfsomvang kunnen we dat niet meer uitbesteden.”

“WIJ GAAN DOOR WAAR ANDEREN NIET WILLEN, KUNNEN OF DURVEN”


21

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.3 PROJECTONTWIKKELAARS Installatiebedrijven


GWW-bouw

Aannemingsbedrijven



20

HOE PRESTEREN DE PROJECTONTWIKKELAARS?

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE PROJECTONTWIKKELAARS? 16

5

4

10

3

0







Klantgerichtheid


Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

-9%

-8%

-7%

3%

-16%

-11%

-2%

2%

2%

-2%

5%

0%

Figuur 4.5 Rendementsscore per omzetklasse Projectontwikkelaars

Figuur 4.6 Focusscore outperformers Projectontwikkelaars

Duidelijk zichtbaar is dat binnen (bijna) elke omzetklasse Projectontwikkelaars financieel gezien minder succesvol zijn dan de branche als geheel. Dit verschil wordt met name veroorzaakt doordat de Projectontwikkelaars bovengemiddeld veel last hebben gehad van de daling van de verkoopprijzen van nieuwe woningen, de lagere vraag naar utiliteitsbouw en de aangescherpte financieringseisen. Opvallend is verder dat het rendement bij de grote Projectontwikkelaars (> € 75 miljoen omzet) fors lager is dan bij de kleinere/middelgrote Projectontwikkelaars. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit wordt veroorzaakt door afwaarderingen van forse grondposities in de laatste jaren.

Uit het onderzoek blijkt dat Projectontwikkelaars ten opzichte van de bouwbranche met name focussen op Personeelsmanagement, Procesbeheersing en Innovatie. Vergeleken met de andere deelsectoren hebben Projectontwikkelaars de hoogste score voor wat betreft de succesfactor Innovatie. Deze sterkere focus lijkt sectoreigen, omdat Projectontwikkelaars in de uitoefening van hun primaire taak gewend zijn om creatief en met visie een ontwikkelingsplan op te stellen. Minder aandacht besteedt deze sector, in vergelijking met andere deelsectoren, aan Klantgerichtheid. Dit laatste is opvallend, aangezien juist in de ontwikkeling van nieuwe objecten mag worden verwacht dat de specifieke eisen van de individuele gebruikers centraal staan.

"PROJECTONTWIKKELAARS HEBBEN DE HOOGSTE SCORE VOOR WAT BETREFT DE SUCCESFACTOR INNOVATIE"


Projectontwikkelaars Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche


13

Projectontwikkelaars Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

22


23

HOOFDSTUK 4 COMMENTAAR UITKOMSTEN PER SECTOR DEELSECTOR

Kikx Development Specialisme (Her)ontwikkeling van winkel- en woonprojecten in steden


Bart van Sliedregt, Directeur “De nieuwe V&D in Vlaardingen, het Rotterdamse wijkwinkelcentrum Beijerlandse Brug met daarbij 25 koopwoningen, revitalisatie van een ‘probleemwijk’ in Breda… Het zijn drie innovatieve, succesvolle projecten die Kikx Development recent heeft ontwikkeld, waarbij we hebben gewerkt volgens onze drie basisregels: we willen weten wie de eindgebruiker is; de lokale overheid moet achter het plan staan; en we willen ruim voordat we gaan bouwen een koper hebben zodat de financiering op voorhand goed geregeld is.” “We zijn een kleine organisatie en werken met een flexibele schil van specialisten. Partnerships zijn voor ons dan ook heel belangrijk. Met een paar mooie projecten per jaar ben ik tevreden. Je moet je in deze tijden niet overeten. Genoeg is genoeg.” “Het is de kunst om bij het ontwikkelen goed te luisteren naar de toekomstige huurder, die het

pand immers straks daadwerkelijk gebruikt. Als je bouwt wat huurders willen, worden de vastgoedbeleggers daar vanzelf blij van. Ik vind het mooi als je door het ontwikkelen van een aantrekkelijk winkelcentrum of goede appartementen kunt bijdragen aan positieve ontwikkelingen binnen wijken. Wij hebben nooit grondposities ingenomen, die traditionele rol van de projectontwikkelaar heb ik altijd te speculatief gevonden. Met de marktontwikkelingen van de laatste jaren heeft die opvatting zich inmiddels uitbetaald.” “De kwaliteit van personeel is uiteraard cruciaal. Ik ben trots op ons team, waar ieder doet waar hij of zij goed in is. Zo bleek mijn secretaresse een goed gevoel voor verhuur en commercie te hebben, dus in die rol is ze doorgegroeid. Dat doet ze goed en heel gemotiveerd. Wij regelen afspraken ondertussen desnoods zelf, geen probleem.”

'WE ZIJN EEN KLEINE ORGANISATIE, PARTNERSHIPS ZIJN VOOR ONS HEEL BELANGRIJK'


25

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.4 ONDERAANNEMERS/ TOELEVERANCIERS Installatiebedrijven


GWW-bouw

Aannemingsbedrijven



24

HOE PRESTEERT DE SECTOR ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS?

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS? 19

5

4

3

13

10







4%

9%

-5%

-8%

15%

9%


Onderaannemers/Toeleveranciers Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

0

Klantgerichtheid


Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

0%

-2%

-2%

-1%

-4%

-3%

Figuur 4.8 Focusscore outperformers Onderaannemers/Toeleveranciers Uit het onderzoek blijkt dat Onderaannemers/Toeleveranciers aan bijna alle succesfactoren minder aandacht besteden dan de bouwbranche als geheel. Dit is opmerkelijk aangezien Onderaannemers/ Toeleveranciers overall gezien wel het hoogste rendement realiseren binnen de bouwbranche. Onderaannemers/Toeleveranciers besteden relatief weinig aandacht aan de succesfactor Innovatie. Dit is opmerkelijk, aangezien de Onderaannemers/Toeleveranciers gelden als de specialisten op hun eigen vakgebied en juist van hen de productinnovaties verwacht mogen worden.

Figuur 4.7 Rendementsscore per omzetklasse Onderaannemers/Toeleveranciers De Onderaannemers/Toeleveranciers kennen binnen de bouwbranche het hoogste rendement. Deze positieve score wordt met name veroorzaakt doordat Onderaannemers/Toeleveranciers in mindere mate projectmatig werken en qua aard meer leverancier van goederen/diensten zijn. Duidelijk zichtbaar is dat in de groep van de middelgrote ondernemingen (omzet € 10 miljoen tot € 50 miljoen) de Onderaannemers/Toeleveranciers financieel gezien minder succesvol zijn dan hun branchegenoten uit andere deelsectoren. De kleine en de grote Onderaannemers/Toeleveranciers zijn juist financieel succesvoller dan hun qua omvang vergelijkbare branchegenoten.

"ONDERAANNEMERS/TOELEVERANCIERS PRESTEREN HET BESTE BINNEN DE BOUWBRANCHE MAAR FOCUSSEN NIET OP SUCCESFACTOREN"


16

Onderaannemers/Toeleveranciers Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

26


27

HOOFDSTUK 4 UITKOMSTEN PER SECTOR DEELSECTOR

Breur Groothandel voor Bouw en Industrie Specialisme Levering van gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk

Fte's 130 Omzetgroei 8%

Linda Breur, Directeur “Mijn zus en ik leiden dit familiebedrijf dat in 1928 begon met de levering van ijzerwaren aan particulieren. Wij zijn de derde generatie. Nu levert ons bedrijf gereedschappen, werkkleding, bevestigingsmaterialen en hang- en sluitwerk aan bouw en industrie.” “Crisis of niet, we blijven groeien en we schrijven jaar op jaar zwarte cijfers. De laatste jaren is de concurrentie toegenomen, dan moet je er wel meer voor doen. Ons personeel zie ik als onze belangrijkste succesfactor. We doen er alles aan om onze mensen voortdurend te blijven motiveren.” “Daarnaast: het werk moet ook leuk zijn. We gaan alleen met medewerkers in zee die positief in het leven staan. Daarom doen mijn zus en ik ook altijd alle sollicitatiegesprekken zelf, met de desbetreffende afdelingschef. En we bellen iedere referentie van sollicitanten na. Ouderwets misschien, maar het werkt wel.” “Eenmaal bij ons in dienst krijgt iedere medewerker opleidingen op maat. En sowieso een

presentatie- en verkooptraining, want we zijn allemaal het visitekaartje van ons bedrijf. Naast goed en gemotiveerd personeel bieden we onze klanten kwaliteit. En we beschikken over de nodige ISO-kwaliteitscertificaten.” “We gaan ver in onze focus op de klant. Tot in de kleinste details. Een klant die een van onze vestigingen bezoekt, hoeft nooit lang te wachten. En komt hij de door ons ontworpen bedrijfskleding bekijken, dan kleden we paspoppen aan en serveren we koeken met zijn bedrijfslogo. Vinden ze toch leuk.” “In onze contacten met klanten geldt altijd: eerlijk duurt het langst. Het is tegenwoordig heel normaal dat prospects ons vragen naar de laatste jaarrekening en onze solvabiliteit. Vind ik prima. Door ook daarin transparant en eerlijk te zijn, hebben we al heel wat tenders gewonnen.”

“IEDERE MEDEWERKER KRIJGT EEN PRESENTATIE- EN VERKOOPTRAINING. WE ZIJN ALLEMAAL EEN VISITEKAARTJE VAN ONS BEDRIJF”


29

UITKOMSTEN PER DEELSECTOR 4.5 INSTALLATIEBEDRIJVEN Installatiebedrijven


GWW-bouw

Aannemingsbedrijven



28

HOE PRESTEREN DE INSTALLATIEBEDRIJVEN?

WAAROP FOCUSSEN DE 25% BEST PRESTERENDE INSTALLATIEBEDRIJVEN ? 19

5

4

3

13

10







2%

3%

0%

-9%

12%

10%

Figuur 4.9 Rendementsscore per omzetklasse Installatiebedrijven De Installatiebedrijven kennen binnen de bouwbranche, na de Onderaannemers/Toeleveranciers, het hoogste rendement. Deze positieve score wordt veroorzaakt doordat de installatiebranche ook voor een belangrijk deel is gericht op service- en onderhoudswerkzaamheden aan bestaande panden (vastgoedbeheer) en hierdoor minder last heeft gehad van de malaise in de nieuwbouw van woningen en panden. Ook kennen zij binnen de branche het hoogste belang toe aan Partnerships. Zij werken in de praktijk veelal samen met zowel de (product)leveranciers van de installaties als met de hoofdaannemers binnen de bouwketen. Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat middelgrote Installatiebedrijven (€ 50 miljoen - € 75 miljoen omzet) binnen de sector Installatiebedrijven het meest winstgevend zijn. In deze omzetklasse spelen schaalvoordelen (=lagere inkoopprijzen) klaarblijkelijk een belangrijke rol.


Installatiebedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

0

Klantgerichtheid


Procesbeheersing

Strategie

Innovatie

Partnerships

7%

7%

7%

-4%

4%

7%

Figuur 4.10 Focusscore outperformers Installatiebedrijven Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de Installatiebedrijven aan alle succesfactoren meer aandacht besteden dan gemiddeld in de bouwbranche, met uitzondering van Strategie. Uit de aanwezige focus op de succesfactoren Klantgerichtheid, Personeelsmanagement, Procesbeheersing, Innovatie en Partnerships blijkt echter wel nadrukkelijk dat er binnen de installatiebranche (goede) strategische keuzen zijn gemaakt. Dit laat echter onverlet dat de markt erg verandert door innovaties en een veranderende vraag, waardoor strategische heroriëntatie op zijn plaats is. Opvallend is dat de Installatiebedrijven ten opzichte van de Toeleveranciers bovengemiddeld veel aandacht besteden aan Innovatie. Deze uitkomst heeft mogelijk betrekking op de actuele ontwikkelingen zoals de opkomst van ‘connected building’ (koppeling van verschillende interactieve toepassingen binnen gebouwen).

"INSTALLATIEBEDRIJVEN KENNEN BINNEN DE BRANCHE HET HOOGSTE BELANG TOE AAN PARTNERSHIPS"


16

Installatiebedrijven Bovengemiddeld Ondergemiddeld Totaal bouwbranche

30


31

“ONZE KLANTEN BETALEN GRAAG WAT MEER VOOR TOPKWALITEIT”

De Groot Installatiegroep Specialisme Installatie van elektrotechnische, werktuigbouwkundige en brandbeveiligingsoplossingen


Marcel de Groot, Algemeen Directeur “Mijn vader begon ruim vijftig jaar geleden met zijn eigen installatiebedrijf. Nu leiden we De Groot Installatiegroep met drie zussen en twee broers. Met zo’n 400 man draaien we vanuit acht vestigingen verspreid door heel Nederland een jaaromzet van ruim vijftig miljoen euro.” “Wij zijn gespecialiseerd in complex installatiewerk van hoog technisch niveau, dat onze techneuten écht uitdaagt. We doen onder meer veel voor de NS. Zo hebben we in de Middentunnel van het Amsterdamse Centraal Station alle benodigde installaties aangelegd; denk aan verwarming, ventilatie, water en sprinklers. En we hebben voor ‘De Rotterdam’, het imposante gebouw van Rem Koolhaas aan de Nieuwe Maas, de complete sprinklerinstallatie aangelegd – dat ging over 14.000 sproeikoppen.” “De effecten van de prijzenslag van de laatste jaren hebben ons zeker geraakt, maar we zijn er in geslaagd om er op een slimme manier mee om te gaan. Onze klanten betalen graag wat

meer voor topkwaliteit. Innovatie is voor ons heel belangrijk, maar ook kostbaar. Daarom werken we op dat vlak veel samen met partners en leveranciers. We investeren bijvoorbeeld met VolkerWessels en het Innovatiefonds Twente in de Solar Freezer, een duurzame energieoplossing.” “Naast onze technische kennis is onze kracht dat we heel sociaal en maatschappelijk georiënteerd zijn. Niet alleen in ons werk, bijvoorbeeld op het gebied van CO2-reductie, maar ook in de sociale manier waarop we met onze mensen omgaan. Personeel is immers een belangrijke succesfactor. Als een medewerker privéproblemen heeft, denk aan een ernstig zieke partner of een ziek kind, dan springen collega’s in en krijgt hij alle ruimte om op belangrijke momenten thuis te zijn. Sinds 2013 zijn we dan ook erkend ‘mantelzorgvriendelijk’. Onze mentaliteit is: doe wat je zegt, loop niet weg voor problemen, maar los ze op voor de klant.”


32


33

BOUWADVIEZEN

SUCCESFACTOR 1 KLANTGERICHTHEID

“VAN MASSA NAAR MAATWERK” Massale bouwprojecten zijn niet meer van deze tijd. Consumenten en bedrijven willen geen standaardproducten meer. Dat dwingt bouwondernemingen om niet langer aanbodgestuurd maar juist vraaggericht te gaan werken. “Lastig soms, maar het geeft nieuwe kansen!”, aldus Edwin den Boer.

BOUW ADVIEZEN DE CONCLUSIES ZIJN HELDER: FOCUSSEN OP SUCCESFACTOREN HELPT. OP DE VOLGENDE PAGINA'S VERTALEN WE DE 5 BELANGRIJKSTE IN PRAKTISCHE AANBEVELINGEN.

Consumenten willen iets unieks en willen betrokken zijn bij de voorbereiding van hun project. “Voorbeeld hiervan is de opkomst van collectief particulier opdrachtgeverschap: toekomstige bewoners die samen hun woningen ontwikkelen, voordat de bouwonderneming aan tafel komt”, vertelt Den Boer. “Met name als projectontwikkelaar moet je je klanten tegenwoordig een zekere ‘beleving’ bieden en vooral: keuzevrijheid! Niet aanbodgestuurd maar vraaggericht. Dat betekent voor veel bedrijven een heel andere aanpak. Op dit punt blijkt er nog veel te winnen.” De kunst is om de keuzevrijheid voor de consument zo veel mogelijk te vangen in gestandaardiseerde onderdelen en opties. Dit om te voorkomen dat elke (geringe) klantwens in de uitvoering direct leidt tot maatwerk met alle (voorbereidings)kosten en faalkansen van dien.

“WIE ZIJN DE BELANGHEBBENDEN, EN WAT IS DE ONDERLIGGENDE KLANTVRAAG?”

3D-animaties Een nieuwe service is de 3D-animatie van bouwprojecten om keuzeopties te visualiseren. “Klanten kunnen zo al van tevoren zien hoe hun woning eruit zal zien en daarmee meer het gevoel krijgen van maatwerk”, aldus Den Boer. “Ook organiseren grotere bouwondernemingen en

projectontwikkelaars onder meer panelsessies met consumenten over hun woonwensen. Zo raakt de klant steeds meer betrokken.” Onderliggende klantvraag Voor de totstandkoming van projecten gelden steeds strengere eisen. Den Boer: “Hoe zit het met de duurzaamheid, de veiligheid en de (beperking van) overlast tijdens de uitvoering? En wat is de gegarandeerde maximale doorlooptijd? De moderne opdrachtgever vindt deze aspecten belangrijk en lijkt bereid ervoor te betalen om deze zaken binnen de bouwketen te (laten) organiseren. Deze trend is de basis voor opdrachtgunning volgens het EMVI-principe (Economisch Meest Voordelige Inschrijving). Aspecten als doorlooptijd en geluidsoverlast krijgen daarbij een positieve of negatieve geldwaarde en wegen daardoor steeds nadrukkelijker mee bij het bepalen van de keuze voor de uitvoerende partij.” Kortom, voor bouwondernemingen is het cruciaal om telkens weer precies te achterhalen wie de belanghebbenden zijn en wat de onderliggende klantvraag is. “Slaag je erin om die vragen goed te beantwoorden, dan resulteert dat in efficiëntere processen, een hogere klanttevredenheid en uiteindelijk ook in betere resultaten”, aldus Den Boer.

Edwin den Boer, partner Consultancy

34


35

SUCCESFACTOR 2 PERSONEELSMANAGEMENT

Has Nijssen, partner BDO HRM

BOUWADVIEZEN

SUCCESFACTOR 3 PROCESBEHEERSING

“UW MENSEN: HET ONDERGESCHOVEN KINDJE?”

“GOEDE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK”

Uit het onderzoek blijkt dat het personeelsbeleid binnen de bouwsector te weinig aandacht krijgt. Terwijl meer nadruk op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers juist inspireert tot betere prestaties. Has Nijssen: “Beter personeelsbeleid blijkt een van de kernuitdagingen!”

Procesbeheersing begint bij het goed in kaart brengen van de werkzaamheden, de eisen en wensen van de opdrachtgevers en het opstellen van een reële calculatie van een opdracht. Helaas gaat het hier vaak al mis. “Procesbeheersing blijkt − samen met Klantgerichtheid − het belangrijkste aandachtspunt”, merkt Gertjan Roest. “Voor outperformers én underperformers.”

De bouwsector kent van oudsher een traditionele rolverdeling tussen werkgever en werknemer, met een belangrijke rol voor de vakbond. “Met betrekking tot personeel denken veel ondernemers nog in termen van kosten in plaats van meerwaarde”, aldus Nijssen. “Tegelijk werken werknemers binnen de branche relatief vaak nog voor eigen gewin. Dit alles leidt regelmatig tot een niet-optimale verhouding tussen werkgever en werknemer. Ook de veelal conservatieve cultuur draagt hieraan bij.”

Weet u als bouwer altijd precies hoe het gewenste product eruit moet komen te zien? Kent u de vraag achter de vraag? De specifieke omstandigheden die op en rond de bouwplaats van toepassing zijn? En wat zou er mis kunnen gaan? “Dit zijn allemaal zaken die helder moeten zijn voordat een reële offertecalculatie gemaakt kan worden”, aldus Gertjan Roest. “Maar in de praktijk werkt het soms anders. Onder tijdsdruk wordt dan geoffreerd op basis van (ruwe) schattingen en aannames, met alle risico’s van dien. Een gedetailleerde calculatie maken is tijdtechnisch vaak onmogelijk en te kostbaar. Bij complexe projecten speelt bovendien de vraag of het wel reëel is om te verwachten dat je het hele bouwproces vooraf tot in detail kunt voorspellen. Toch vraagt de markt dit bij fixedprice-aanbestedingen wel van bouwers. Daar beginnen vaak de problemen.”

Leiderschap “In andere sectoren is men echter al tot de ontdekking gekomen dat meer structurele aandacht voor medewerkers en personeelsbeleid leidt tot een betere binding van medewerkers met hun werkgever en uiteindelijk ook tot betere bedrijfsresultaten”, weet Nijssen. “Om dit te kunnen realiseren is het noodzakelijk een personeelsbeleid te ontwikkelen dat is gericht op ontwikkeling, talentmanagement, het belonen van prestaties en het stimuleren van samenwerking.” Hiervoor is leiderschap onontbeerlijk. Nijssen: “In de praktijk zien we helaas nog te vaak dat bij promotie naar een leidinggevende functie alleen naar technische en bouwkundige kennis wordt gekeken en te weinig naar leidinggevende capaciteiten. Juist van leidinggevenden wordt verwacht dat zij het voortouw nemen in veranderingen en het actief uitvoeren van een (herzien) personeelsbeleid. Het is dan ook raadzaam om ook bij promoties deze competentie actief te beoordelen.”

"MEER AANDACHT VOOR MEDEWERKERS LEIDT UITEINDELIJK TOT BETERE BEDRIJFSRESULTATEN" Talentontwikkeling Deze kwaliteiten bij leidinggevenden zijn ook van belang omdat van hen een voortrekkersrol wordt verwacht bij de talentontwikkeling van hun medewerkers. “Nadat medewerkers op hun vakgebied volwassenheid hebben bereikt, komen ze in vergelijking met andere branches relatief weinig in aanraking met nieuwe inzichten in productietechnieken en aansturingsmodellen”, ziet Nijssen in de praktijk. “Naast een (verdere) vergroting van de betrokkenheid leidt ontwikkeling van medewerkers ertoe dat zij zich meer verantwoordelijk voelen voor de organisatie, de kwaliteit en de efficiency van hun werkzaamheden. Kortom, allemaal aspecten die de organisatie als geheel en haar ontwikkeling ook weer ten goede komen.”

Vinger aan de pols houden Wanneer het project van start is gegaan, is het cruciaal om continu de vinger aan de pols te houden bij alle betrokken partijen. “Teamoverleg, calculaties, tijdsplanningen en communicatie zijn daarbij cruciaal”, aldus Roest. “Kwaliteit van informatie en het communiceren over mogelijke 'what could go wrongs' zijn essentieel. Wanneer het op een project mis dreigt te gaan, komen problemen vaak niet direct en/of niet in volle omvang naar boven. Met alle gevolgen van dien. Met een optimale Procesbeheersing verbeteren de mogelijkheden om bouwprojecten bij te sturen en binnen tijdsplanning en budget op te leveren.”

Kritieke keuzes evalueren Na de afronding van een project is het van belang om de resultaten en kritieke keuzes te evalueren met het complete projectteam: management, calculatie, projectvoorbereiding en uitvoering. “Dit is niet alleen van belang voor toekomstige soortgelijke projecten – hardheid van de te hanteren normen – maar ook voor mogelijke aanpassingen in de strategie en de bezetting van de organisatie”, aldus Roest. “Verder dragen deze evaluaties bij aan het optimaal samenwerken tussen de verschillende afdelingen en het plezier bij medewerkers.”

“CRUCIAAL OM CONTINU DE VINGER AAN DE POLS TE HOUDEN BIJ ALLE BETROKKEN PARTIJEN”

Gertjan Roest, senior manager Audit & Assurance

36


37

SUCCESFACTOR 4 STRATEGIE

Michiel Wijnans, partner Audit & Assurance

BOUWADVIEZEN

SUCCESFACTOR 5 INNOVATIE

“KIEZEN OM GEKOZEN TE WORDEN”

“VERNIEUWING VAN PROCES ÉN PROPOSITIE”

Strategie & focus (specialisatie) zijn in de bouwsector belangrijke kernuitdagingen. Keuzes maken, daar gaat het om! Wat wil de organisatie doen, en wat vooral niet (meer)? “Een heldere strategie geeft bedrijf en medewerkers een heldere richting en stevige houvast in de beslissingen van alledag, voor korte én lange termijn”, meent Michiel Wijnans.

Bij innovatie in de bouw denk je snel aan futuristische technieken als ‘embedded systems’ in panden en 3D-printing op de bouwplaats. “Maar wellicht nog veel belangrijker zijn de optimalisatie van het bouwproces en de verbetering van het aanbod van producten of diensten in de ogen van de klant”, stellen Michiel Wijnans en Gertjan Roest.

Een heldere strategie is een absolute noodzaak om als bedrijf te kunnen overleven en om succesvol te kunnen werken, zeker als opdrachten schaars zijn en het prijsniveau onder druk staat. Wijnans: “Veel bouwbedrijven zijn in mindere tijden geneigd om zich in te schrijven op projecten waar ze eigenlijk niet toe in staat zijn. De ervaring leert dat dit riskant is en met enige regelmaat tot substantiële verliezen leidt.”

De rol van innovatie in dit onderzoek in de bouwsector is opvallend onopvallend. “Iedereen vindt het belangrijk”, merken ook Michiel Wijnans en Gertjan Roest, “maar tegelijk heeft innovatie (nog) geen direct aantoonbaar effect op de bedrijfsresultaten. Sterker nog: de outperformers zeggen minder aandacht te besteden aan innovatie dan bedrijven die minder goed presteren.” Dit laatste klinkt wel erg negatief, maar komt met name doordat innovatie bij de outperformers een onlosmakelijk onderdeel is gaan vormen van de bedrijfsvoering.

“GESPECIALISEERDE ORGANISATIES MET EEN HELDERE STRATEGIE ERVAREN MINDER PRIJSDRUK” Objectieve analyse Een heldere en goede strategie ontstaat echter niet vanzelf. “Een goed startpunt voor het opstellen van een strategie is het analyseren van de sterke punten van de onderneming en van de verwachte ontwikkeling in de vraag op lange termijn”, benadrukt Wijnans. “Beperk je hierbij niet alleen tot de techniek en/of de bouwsector an sich; kijk ook naar maatschappelijke ontwikkelingen zoals digitalisering, individualisering, duurzaamheid en innovaties. Neem hiervoor de tijd; spiegel jouw visie aan die van anderen zowel binnen als buiten de organisatie en de sector. En durf vervolgens keuzes te maken!” Zodra je de (nieuwe) koers van de onderneming hebt bepaald, voer die dan door in je organisatie, adviseert Wijnans.

“Zo zorg je dat alle medewerkers de nieuwe richting kennen, begrijpen en naleven. En communiceer die vervolgens natuurlijk ook helder naar de diverse marktpartijen!” Het vliegwiel Naarmate de ervaring met bepaalde typen werkzaamheden groeit, verbetert binnen de organisatie automatisch het inzicht in de risico’s en valkuilen van dergelijke projecten. “Daardoor versterk je je focus en vergroot je het leereffect”, aldus Wijnans, “waardoor de efficiency toeneemt, de productienormen helderder worden en de aansturing vooraf en beheersing tussentijds verder verbeteren. Ook biedt specialistische kennis in de acquisitiefase bescherming tegen het afgeven van onrealistisch lage prijzen.” Zo leidt specialisatie tot onderscheidend vermogen. “Daardoor krijg je de voorkeur van opdrachtgevers vanwege je kennis en kwaliteit, en niet vanwege het prijsniveau. Dat verklaart waarom gespecialiseerde organisaties met een heldere strategie ook daadwerkelijk minder prijsdruk ervaren en dus financieel beter presteren”, besluit Wijnans.

‘Embedded systems’ Gemiddeld genomen staat de bouwsector niet bekend als bijzonder innovatief. Uitzondering in de sector is de installatiebranche: daar spelen ontwikkelingen als intelligente energie- en klimaattechniek, domotica en futuristische ‘embedded systems’ zoals interactieve toiletten die zelf aangeven of ze moeten worden gereinigd. Toch mag de sector trots zijn op de vooruitgang in de afgelopen decennia, vinden Wijnans en Roest. “Ga maar na: sinds 1985 zijn de bouwplaatsuren significant verlaagd. En zelfs van het binnen één dag compleet opgeleverde huis staan we niet meer te kijken.” Innovatiekansen Behalve in procesinnovatie liggen de grote innovatiekansen in de bouwbranche vooral in het toepassen van innovaties uit andere sectoren. “Als je je klanten overtuigend en aansprekend meeneemt in het ontwerpen ontwikkelproces, kun je dicht tegen ze aankruipen, ontdekken wat hun échte

wensen zijn en daar je productontwikkeling op afstemmen. In sommige sectoren zal de algemene productinnovatie zodanige impact hebben dat hieruit mogelijkheden voor nieuwe businessmodellen ontstaan.”

“GEEN INNOVATIE? DE BOUWPLAATSUREN ZIJN IN DERTIG JAAR SIGNIFICANT VERLAAGD” Proces en propositie Wat de innovatie vooral remt, is de cultuur van ‘aanbesteden op de laagste prijs’. “Veel productinnovaties leiden initieel tot hoge ontwikkelingskosten die de bouwsector in eerste instantie zelfstandig moet dragen”, aldus Wijnans en Roest. “De uitdaging voor de komende tijd – zeker als de markt straks weer aantrekt – is om de langetermijnvoordelen van bepaalde innovaties beter voor het voetlicht te brengen met een juiste klantpropositie. Uiteraard tegelijk met verdere procesinnovatie. Een vernieuwend idee hoeft niet per se nieuw te zijn, maar als jij het als een van de eersten goed toepast, is het toch heel innovatief.”

Michiel Wijnans, partner Audit & Assurance

Gertjan Roest, senior manager Audit & Assurance

38


DE BDO BRANCHEGROEP BOUW

De BDO Branchegroep Bouw BDO heeft haar jarenlange ervaring met bouwen ontwikkelingsbedrijven in de bouw gebundeld in de BDO Branchegroep Bouw. Dit multidisciplinaire team combineert expertise op het gebied van fiscale, financiële en organisatorische vraagstukken met diepe kennis van de sector. Hiermee ondersteunen wij inmiddels een groot aantal bouwen vastgoedondernemingen. Daarnaast hebben wij veel ervaring met familiebedrijven in de bouwwereld en de specifieke vraagstukken die daar spelen. Bij BDO staat een persoonlijke relatie met u voorop. Als het nodig is trekken wij onze laarzen aan, zetten een veiligheidshelm op en bezoeken u graag op uw lopende project. In hoeverre focust u op de juiste onderdelen binnen de bedrijfsvoering? Wij adviseren en ondersteunen u graag hierbij. Klantgerichtheid Procesbeoordelingen (LEAN) Rendementsanalyse en -verbetering Personeelsmanagement Talentontwikkeling / bedrijfsopvolging Arbeidsrecht / pensioenvraagstukken Personeels- en salarisadministratie

COLOFON

Tekst BDO Branchegroep Bouw Fotografie en illustraties Jorrit Lousberg, Kay Coenen, Monique Wijbrands Concept & realisatie Monte Media Vormgeving Tot en met ontwerpen

Strategie Opstellen van businessplannen Bedrijfsherstructurering Koop- en verkoopbegeleiding Innovatie Subsidies / belastingbesparing (Nieuwe) financieringsvormen

Procesbeheersing Managementrapportages Internal / compliance-audits Risicomanagement

Meer informatie BDO Branchegroep Bouw E-mail: [email protected] Internet: www.bdo.nl/bouw Voor meer informatie naar aanleiding van dit onderzoeksrapport of over de BDO Branchegroep Bouw kunt u contact opnemen met: BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

drs. Michiel Wijnans RA MFSME Tel: 0172 - 53 53 00 / 06 483 16 384 E-mail: [email protected]

drs. Gertjan Roest RA MFSME Tel: 0172 - 53 53 00 / 06 111 07 403 E-mail: [email protected]

In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

WWW.BDO.NL/BOUW

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

09/2015 - BM1528

HET GEHEIM VAN DE UITBLINKERS ONDERZOEK DOOR DE BDO BRANCHEGROEP BOUW SUCCESFACTOREN IN DE NEDERLANDSE BOUWSECTOR

Recommend Documents