'Just-In-Time' In de Nederlandse bouwsector

'Just-In-Time' in de Nederlandse bouwsector

Mei '11

'Just-In-Time' In de Nederlandse bouwsector

Rebaz Maref

MSc. Afstudeeronderzoek P4

MASTER of Science-Technische Universiteit Delft

i Rebaz Maref

2 0 1 1


Juli '11

Personalia

Rebaz Maref

MSc. Afstudeeronderzoek

ii


Juli '11

Voorwoord Dit onderzoek vond plaats in het kader van het afstudeeronderzoek aan de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit in Delft, vakgroep Real Estate & Housing. Dit afstudeerproject behoort tot het lab Design & Construction Management. Dit document beschrijft de manier waarop ik JIT wil toepassen in de Nederlandse bouwproces. De JIT-methode komt vanuit de Japanse automobielfabriek naar het Nederlandse bouwproces. Vijfentwintig jaar geleden was iedereen onder de indruk van de Japanse producten die niet alleen vele Aziatische landen maar ook Europa binnenstroomden. Japan maakte producten van hoge kwaliteit tegen een concurrerende prijs. Het recept achter dit succes zou de JIT-methode kunnen zijn. Tegenwoordig beweren enkele Nederlandse bouwbedrijven zelfs dat ze volgens de JIT-methode werken. Maar toch blijkt het in de praktijk niet zo makkelijk voor bouwbedrijven om deze methode toe te passen. Of het begrip JIT nu gedeeltelijk of geheel is gehanteerd, de methode heeft er in Nederland voor gezorgd dat bouwbedrijven bewuster denken over voorraad, omsteltijden, doorlooptijden en het leveren van kwaliteit. Met dit afstudeerrapport wil ik meer duidelijkheid geven over het toepassen van JITmethode in de bouwsector. Met behulp van literatuuronderzoek en casestudies wil ik de JIT-methode beter in kaart brengen voor de bouwsector. Aan het slot van elk hoofdstuk worden de conclusies verzameld die bij kunnen dragen aan het beantwoorden van de centralen vraagstelling.

Dankwoord In dit voorwoord maak ik graag gebruik van de gelegenheid om de mensen te bedanken die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoeksrapport. Als eerste gaat mijn speciale dank uit naar mijn eerste mentor de heer ir. J. Vercouteren voor de goede samenwerking en ondersteuning die onmisbaar waren in het hele traject. Vooral vanwege inhoudelijke kennis op het gebied van bouwmanagement heb ik veel van zijn suggesties in dit onderzoek overgenomen. Daarnaast heeft hij qua structuur en lijn van deze scriptie een bijdrage geleverd door mij vragen te stellen. Rebaz Maref Delft, Juli 2011

Rebaz Maref


iii


Juli '11

Summary Just In Time (JIT) in the existing literature for an automobile factory in Japan, Toyota. The case studies in this study show that part of the Dutch construction industry simply assumes that JIT is applicable in construction. Some cases in the Dutch construction industry describe JIT as a logistics solution in the construction process, but JIT is much more. JIT is part of the Lean methodology. Lean methodology can be summarized in five principles. 1. Define the value of the product from the consumer perspective. 2. Describe the current value of the product. 3. Let value evenly flows (flow) and avoid interruptions / arrest. 4. Only produce products that consumers want (pull). 5. Pursuing for perfection. The third points is the most important of the five : The core strategy of Lean is to streamline the flow of production materials to achieve decreased cycle time. This inspired one of the two most important people in the development of the Toyota Production System (Ohno) to develop a new flow management: Just-In-Time. The implementation of the JIT-method depends on four basic principles: 1. Eliminate of waste. 2. Employee involvement in decision making. 3. Suppliers participation. 4. Total Quality Control.

The research design During this research project, different methods used to achieve the final result. The study design consists of three phases. 1. Descriptive study. Describing the Dutch construction process from criteria Money, Organization, Time, Information Quality this includes literature study to gain more knowledge about the JIT theory. 2. Exploratory research Checking several possible relationships between Toyota and the construction sector in the Netherlands according to my objective, research question and sub questions. 3. Testing research The theory of JIT will be compared with cases in practice. The conclusions from the study presented to the various parties (clients, architects, general contractors, subcontractors, suppliers) involved in the cases. The study has a qualitative character and the information is not always predictable. For these reasons I chose for unstructured information gathering. This means that the contents of the documents is analysed and then using the criteria (Money, Organization, Time, Information Quality) to categorized in a qualitative content analysis.

Rebaz Maref


iv


Juli '11

Action plan Step 1

Step 2 Step 3

Step 4

Orientation This stage involves setting up a theoretical framework. In this phase I use (Money, Organization, Time, Information, Quality) as a theoretical framework. JIT-method? Using literature study to describe the Toyota JIT method. Applicability of JIT methodology in the construction To what extent, instruments / tools of JIT-method can be implemented in the construction? The solution of the theory comparing with the case studies Comparing JIT-theory to cases from the Dutch construction. Conclusions from this review in the research process.

Step 5

Conclusions

Step 6

Recommendations

Step 7

Reflection

Main problem The problem is that the Dutch construction the JIT-method without examination if JIT can be applied in construction.

Research questions The main question of this study is 'Can Just In Time be used in the Dutch construction?'. This question is answered by the following subquestions: 1. What is JIT? 2. What are the (im) possibilities, advantages and disadvantages of JIT? 3. What are the differences between Toyota and the Dutch construction? 4. Which aspects are important for the Dutch construction? 5. What examples of JIT in the Dutch construction? 6. What are the risks and uncertainties of JIT in the construction industry?

Conclusions 1. What is JIT? - Toyota defines JIT as: A method of delivering the right products in right quantities at the right time at the agreed place with the agreed quality and at reasonable prices. - JIT in the construction sector is defined as: the timely delivery of components. - In practice, it seems that JIT in some construction projects is applied as a marketing strategy.

2. What are the (im) possibilities, advantages and disadvantages of JIT? The possibilities of JIT: - Product and process innovation. - Rapid detection and improvement of poor quality and higher quality parts and higher productivity. - Rapid response to changes in technical design. The impossibilities of JIT: - The strong interdependence of companies by the JIT-method.

Rebaz Maref


v


Juli '11

Benefits of JIT: - Low cost and low waste inventory costs. - Increased administrative efficiency through fewer suppliers. - Suppliers can better plan production quantity. - Lower capital requirements for inventories. Disadvantages of JIT: - The major difference in JIT-method requires the position of workers and work habits. - The slightest disruption in supplies the entire supply chain seems to shut down.

What are the differences between Toyota and the Dutch construction? The research has shown differences between Toyota and the Dutch building in the following areas: 1. Differences in relationships (partnerships) - The Dutch construction, the parties above own interests and changing constantly cooperation. At Toyota, the internal parts of the organization have a common interest. - In the Dutch construction suppliers will not help to prevent problems in assembly and do not improve the product quality of the finished product (the building). Toyota suppliers help to improve the product quality of the finished product (the car). 2. Differences in preparation - In the Dutch construction it is similar to fit on the construction site. In addition to Toyota is. Also appropriate for developing the production and quality control are component of the product supply. - In the Dutch construction is a construction project often prepared primitive compared to a car on the assembly line at Toyota. A construction project is often not in a factory, not a temporary factory . There is a huge difference in preparation between a car manufactory and a construction project. - In the Dutch building is the experience of the supplying or co-producers party not used. Using the experience of the parties or co-producers supply is an important aspect of JIT at Toyota. - The Dutch construction industry is not at the aftercare given on how the next project better be prepared. At Toyota, there is constant communication about quality and cost improvements. - The Dutch construction will reflect on decisions and changes are often seen as permanent tasks of managers. At Toyota, employees participate in workplace decisions and changes in production. 3. Differences in work - In the Dutch construction, the work is usually very diverse. At Toyota, repeat at the assembly created specialized routines.

Rebaz Maref


vi


Juli '11

4. Which aspects are important for the Dutch construction? 1. Relationships (partnerships) - Help another would have to 'pay' to also get help if needed. 2. Preparations - Time Investments in preparation for subsequent stages: Initiative Phase Program Phase, Design Phase, Work Preparation and Implementation phase. - Participation of employees in the workplace decisions and changes relating to the construction process. - Imagine what could go wrong by others and how you can prevent. - Inventions from an earlier stage to know and apply. Just as use of experience of supplying parties or co-producers. - In the aftercare phase is given on how the next project better be prepared. 3. Work - JIT requires specialized routine. Repeat (routines) specializes. Specialties assume interest to improve in terms of: Money, Organization, Information, Time and Quality. - A construction project should be seen as a temporary site: There are some tools for raising or be worn as an automobile factory, see project 'Het Strijkijzer' in The Hague.

5. What examples of JIT in the Dutch construction? The following six projects are analyzed and categorized in a qualitative content analysis: - The VROM-building in The Hague. - The Resident in The Hague. - The complex Nijenhaghen in Ommen, 'The AfbouwBox'. - The 'Strijkijzer' in The Hague. - The new Ministries of Justice and the Interior and Kingdom Relations in The Hague. - ROC Amsterdam. Four of the projects applied JIT. 'Het Strijkijzer' in The Hague is the only project where JIT is fitted as intended by Toyota.

6. What are the risks and uncertainties of JIT in the construction industry? The risks and uncertainties in a project will help to determine on delivering the right products at the agreed place at the right time with the agreed quality and in quantity (JIT). In construction, we have partly to do with operational risk. This involves the risk that people who make mistakes or systems. A special circumstances such as high water levels also belongs here. JIT is never enough in construction. For example if something JIT delivery, but does not fit, it should be changed. If something is JIT, but this proves to be too expensive, it is not the intention. For JIT to study, you would taking more issues (Money, Organization, Information, Time and Quality) into account than limited to JIT only.

Rebaz Maref


vii


Juli '11

The main question: 'Can Just In Time be used in the Dutch construction?' It seems that in the Dutch construction companies have not enough information on the applicability of JIT in construction. Within each building, the use of JIT are probably different. No organization is indeed exactly the same. therefore it is important that the organization applying JIT not copy from other organizations. The organization must understand the theory itself. Without understanding the theory JIT can be misused. In general, JIT is applicable if the weather circumstances were minimized by for example, as many prefabricated, see 'Het Strijkijzer' in The Hague. Before the principles of JIT can be applied several conditions are necessary: - To be able to apply JIT, you would take into account the criteria (Money, Organization, Information, Time and Quality) than only limit to JIT. - An accurate detailed analysis of common types of construction projects. - An accurate detailed preparation for the various building components and their relationships. - Strategic sustainable partnership. Cooperation with the same sub-contractor specializing in a particular building component. For the customer it is important to realize that applying the JIT method should be addressed at three levels. In 'The JIT Hierarchical Triangle "I point out what the requirements of a client might be to a contractor, if the application of the JIT-method is discussed. The terms in 'JIT Hierarchical Triangle'(Strategy, Tactics and Operations) are no new terms for the management world. In this study, the interpretation oriented to the applicability of JIT-method in the Dutch construction. 'JIT Hierarchical Triangle'

'The JIT Hierarchical triangle'; 1. The strategy describes what must be described and signed to be JIT. So, documents, drawings, but also what the suppliers need to know and in the contracts to come. 2. The tactic worked out documents, drawings, contracts signed and developed. 3. At operational level, the detailed documents and drawings are applied in practice and where necessary adapted.

Rebaz Maref


viii


Juli '11

Recommendation Before JIT principles can be applied in a proper analysis is needed of common types of construction projects. Systems Engineering (SE) is a known method for various building components and their relationships. Only after optimizing the system and the acquired knowledge, it is possible to decide whether JIT applicable. In general, JIT is applicable if the weather circumstances were minimized by for example, as many prefabricated. Strategic and durable alliances for a particular building component will enhance the applicability of JIT. I am thinking of cooperation with the same prime contractor specializing a particular building component. Furthermore, the working method Building Information Modeling (BIM), to increase a durable strategic partnership. As part of this research project would be SE and BIM as possible solutions for the applicability of JIT can be further investigated. I have a starting point for the application of SE in the Dutch construction industry . For further research the added value of SE and BIM can be considered.

Rebaz Maref


ix


Juli '11

Samenvatting Nu de magere jaren in de bouwsector zijn aangebroken, doen bouwbedrijven er goed aan om hun processen in kaart te brengen en indien mogelijk aan te scherpen. Just In Time (JIT) is in de bestaande literatuur beschreven voor een automobielfabriek in Japan, Toyota. De casestudies in dit onderzoek laten zien dat een deel van de Nederlandse bouwwereld aanneemt dat JIT zonder meer toepasbaar is in de bouw. Enkele gevallen in de Nederlandse bouwsector beschrijven JIT als een logistieke oplossing in het bouwproces, maar JIT is veel meer. JIT is een onderdeel van de Lean methode. Lean methode kan kort worden samengevat in een vijftal principes. 1. 2. 3. 4. 5.

Definieer de waarde van het product vanuit het oogpunt van de consument. Beschrijf de waardestroom van het product. Laat waarde gelijkmatig stromen (flow) en voorkom onderbrekingen/stilstand. Produceer alleen producten waar de consument om vraagt (pull). Streef naar perfectie.

Van de vijf genoemde punten is de derde de belangrijkste : De kernstrategie van Lean is het stroomlijnen van de stroom van productiemateriaal, zodat de kortst mogelijke doorlooptijd kan worden behaald. Dat inspireerde één van de twee belangrijkste personen bij de ontwikkeling van het Toyota Production System (Ohno) tot het ontwikkelen van een nieuw flow managementsysteem: Just-In-Time. Het implementeren de van JIT-methode is afhankelijk van de volgende vier basisprincipes: 1. Elimineren van afval. 2. Betrokkenheid van de werknemers bij de besluitvorming. 3. Leveranciers participatie. 4. Total Quality Control.

Het onderzoeksontwerp Gedurende dit afstudeeronderzoek worden er verschillende methoden gebruikt voor het komen tot het eindresultaat. Het onderzoeksontwerp bestaat uit drie fasen. 1. Beschrijvend onderzoek. Het beschrijven van het Nederlandse bouwproces vanuit de criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Maar ook literatuurstudie om een beeld te krijgen van de aard en omvang van de JIT-theorie. 2. Exploratief onderzoek Verschillende mogelijke verbanden tussen Toyota en de bouwsector in Nederland nagaan volgens mijn doelstelling, onderzoekvraag en subvragen. 3. Toetsend onderzoek Door casestudies wordt de theorie van JIT vergeleken met cases in de praktijk. De conclusies uit het onderzoek voorgelegd worden aan de verschillende partijen (opdrachtgevers, architecten, hoofdaannemers, onderaannemers, leveranciers) die bij de cases betrokken zijn. Het onderzoek heeft een kwalitatief karakter en de informatie is niet altijd voorspelbaar. Om die redenen is er gekozen voor ongestructureerde informatieverzameling. Dat wil zeggen dat de inhoud van de documenten wordt geanalyseerd en vervolgens met behulp van de criteria (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit) gecategoriseerd in een kwalitatieve inhoudsanalyse.

Rebaz Maref


x


Juli '11

Stappenplan Stap 1

Stap 2 Stap 3

Stap 4

Kaderstelling Bij het onderzoek zijn een aantal uitgangspunten gehanteerd met behulp waarvan het onderzoeksgebied is afgebakend. In deze fase gebruik ik (Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Informatie, Kwaliteit) als criteria. JIT-methode? Vanuit de literatuur wordt de Toyota JIT-methode beschreven. Toepasbaarheid van JIT-methode in het bouwproces In hoeverre kunnen instrumenten/tools uit JIT-methode gebruik worden in het bouwproces?

Stap 5

De oplossing uit de theorie toetsen aan de praktijk De JIT-methode theorie van Toyota toetsen aan cases uit het Nederlandse bouwproces. Conclusies uit deze toetsing worden in het onderzoek verwerkt. Conclusies

Stap 6

Aanbevelingen

Stap 7

Reflectie

Het probleem Het probleem is dat in de bouw vaak over JIT blijkt te worden gesproken, zonder dat onderzocht is of JIT in de bouw kan worden toegepast.

Onderzoeksvragen De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt 'Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces?'. Met behulp van de volgende (deel)- onderzoeksvragen zal ik de centrale vraagstelling beantwoorden: 1. Wat is JIT? 2. Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT? 3. Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw? 4. Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw? 5. Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw? 6. Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector?

Conclusies 1. -

-

Wat is JIT? Toyota definieert JIT als: Een methode voor het leveren van de juiste producten in de juiste aantallen op de juiste tijd op de afgesproken plaats met de afgesproken kwaliteit en voor een redelijke prijs. In de bouwsector wordt JIT gedefinieerd als: het op tijd leveren van bouwdelen. In de praktijk lijkt het erop dat JIT bij enkele bouwprojecten als een marketing strategie wordt toegepast.

2. Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT? De mogelijkheden van JIT: - producten processinnovatie. - Snelle detectie en verbetering van slechte kwaliteit en hogere kwaliteit van onderdelen en hogere productiviteit. - Snelle reactie op veranderingen in technisch design.

Rebaz Maref


xi


Juli '11

De onmogelijkheden van JIT: - De sterke onderlinge afhankelijkheid van bedrijven door de JIT-methode. Voordelen van JIT: - Lage afvalkosten en lage voorraadkosten. - Hogere administratieve efficiëntie door minder leveranciers. - Leverancier kan zijn productiehoeveelheid veel beter plannen - Lagere kapitaalvereisten voor voorraden. Nadelen van JIT: - De grote verandering die JIT-methode vereist in de houding van de werknemers en de werkgewoontes. - De minste verstoring in de toeleveringen lijkt de hele bevoorradingsketen plat te leggen. Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw? Het onderzoek heeft verschillen aangetoond tussen Toyota en de Nederlandse bouw op de volgende gebieden: 1. -

-

2. -

-

-

-

-

3. -

Rebaz Maref

Verschillen in relaties (samenwerkingsverbanden) In de Nederlandse bouw hebben de partijen vooral eigen belangen en wisselen voortdurend van samenwerking. Bij Toyota hebben de interne organisatieonderdelen een gemeenschappelijk belang. In de Nederlandse bouw helpen leveranciers niet problemen bij assemblage te voorkomen en verbeteren niet de productkwaliteit van het eindproduct (het gebouw). Bij Toyota helpen de leveranciers om de productkwaliteit van het eindproduct (de auto) te verbeteren. Verschillen in voorbereiding In de Nederlandse bouw wordt er veel op de bouw passend gemaakt. Bij Toyota is naast het passend zijn. Ook de uitwerking van het productieproces en de kwaliteitscontrole onderdeel van het toeleverende product. In de Nederlandse bouw wordt een bouwproject vaak primitief voorbereid in vergelijking met een auto die aan de lopende band gemaakt wordt bij Toyota. Een bouwproject wordt vaak niet in een fabriek, ook niet een tijdelijke fabriek, gemaakt. Er is dus een enorm verschil in voorbereiding tussen een autofabriek en een bouwproject. In de Nederlandse bouw wordt er geen gebruik gemaakt van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten. Gebruik maken van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten is een belangrijke aspect van JIT bij Toyota. In de Nederlandse bouw wordt er tijdens de nazorg niet nagedacht over hoe een volgend project nog beter kan worden voorbereid. Bij Toyota is er constante communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen. In de Nederlandse bouw wordt reflecteren over besluitvorming en veranderingen vaak op de werkvloer als vaste taken van de leidinggevenden gezien. Bij Toyota nemen medewerkers op de werkvloer deel aan de besluitvorming en veranderingen op de productie. Verschillen in werkzaamheden In de Nederlandse bouw zijn de werkzaamheden meestal heel divers. Bij Toyota kunnen door herhaling in de assemblage specialistische routines ontstaan.


xii


Juli '11

4. 1. -

Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw? Relaties (samenwerkingsverbanden) Een ander behulpzaam zijn zou zich moeten laten 'betalen' met het ook zelf geholpen worden als dat nodig is.

2. -

Voorbereidingen Tijdinvesteringen in voorbereiding in alle volgende fasen: Initiatieffase, Programmafase, Ontwerpfase, Werkvoorbereidingsfase en Uitvoeringsfase. Deelnemen van medewerkers op de werkvloer aan de besluitvorming en veranderingen die betrekking hebben op het bouwproces. Bedenken wat er ook door anderen fout kan gaan en hoe je dat kan voorkomen. Uitvindingen uit een eerdere fase kennen en toepassen. Net zoals dat gebruik gemaakt wordt van ervaringen van de toeleverende partijen of coproducenten. In de nazorgfase wordt nagedacht over hoe een volgend project nog beter kan worden voorbereid.

-

3. -

-

Werkzaamheden JIT veronderstelt specialistische routine. Herhalen (routines) specialiseert. Specialismen veronderstellen belangstelling voor verbeteren op het punt van: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Een bouwproject moet gezien worden als een tijdelijke fabriek: Er bestaan hulpmiddelen voor wat opgetild of gedragen moet worden net als een automobielfabriek, zie project 'Het Strijkijzer' in Den Haag.

5. Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw? De volgende zes projecten zijn geanalyseerd en gecategoriseerd in een kwalitatieve inhoudsanalyse: - Het VROM-gebouw in Den Haag. - De Resident in Den Haag. - Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen, 'De AfbouwBox'. - Het strijkijzer in Den Haag. - De nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Den Haag. - ROC in Amsterdam. Bij vier van de projecten was er sprake van het toepassen van JIT. 'Het Strijkijzer' in Den Haag is het enige project is waar JIT wordt gepast zoals door Toyota bedoelt. 6. Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector? De risico's en onzekerheden in een project zijn mede bepalend voor het op leveren van, de juiste producten op de afgesproken plaats op de juiste tijd met de afgesproken kwaliteit en in de juiste aantallen (JIT). In de bouw hebben we onder andere te maken met operationeel risico. Hierbij gaat het om risico door dat mensen of systemen die fouten maken. Een bijzonder gebeurtenis zoals hoge waterstand hoort ook hierbij. JIT is nooit genoeg in de bouw. Bijvoorbeeld als iets JIT geleverd is, maar niet past, moet het toch veranderd worden. Als iets JIT is, maar daardoor te kostbaar blijkt te zijn, dan is dat ook niet de bedoeling. Om JIT te bestuderen moet je dus met meer aspecten (GOTIK) rekening houden dan je uitsluitend tot JIT te beperken.

Rebaz Maref


xiii


Juli '11

De centrale vraagstelling: 'Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces?' Het lijkt erop dat in de Nederlandse bouw bedrijven zich niet genoeg laten informeren over de toepasbaarheid van JIT in de bouwsector. Binnen ieder bouwbedrijf zullen de toepassingen van JIT waarschijnlijk verschillend zijn. Geen enkele organisatie is immers exact hetzelfde. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie het toepassen van JIT niet van andere organisaties kopieert. De organisatie moet de theorie zelf begrijpen. Zonder de theorie te begrijpen kan JIT bijvoorbeeld verkeerd worden gebruikt. In het algemeen zal JIT toepasbaar zijn als weersinvloeden zijn geminimaliseerd door bijvoorbeeld zo veel mogelijk prefab, zie ' Het Strijkijzer' in Den Haag. Voordat de principes uit JIT kunnen worden toegepast zijn er aantal voorwaarden nodig: - Om JIT toe te kunnen passen moet je dus rekening houden met de criteria (GOTIK) dan je uitsluitend tot JIT te beperken. - Een nauwkeurig gedetailleerde analyse van veel voorkomende typen bouwprojecten. - Een nauwkeurig gedetailleerde voorbereiding om de verschillende gebouwonderdelen en hun relaties in kaart te brengen. - Strategische duurzame samenwerkingsverband. Samenwerking van hoofdaannemer met steeds dezelfde onderaannemer die gespecialiseerd is een bepaalde gebouwonderdeel. Als opdrachtgever is het belangrijk om te realiseren dat het toepassen van de JITmethode op drie niveaus behoort te worden aangepakt. In 'De JIT Hiërarchische driehoek' geef ik aan wat de eisen zouden kunnen zijn van een opdrachtgever aan een aannemer, als over het toepassen van de JIT-methode wordt gesproken. De termen in 'De JIT Hiërarchische driehoek' (Strategie, Tactiek en Operationeel) zijn geen nieuwe termen voor de managementwereld. In dit onderzoek is de invulling georiënteerd op de toepasbaarheid van de JIT-methode in de Nederlandse bouw. 'De JIT Hiërarchische Driehoek'

'De JIT Hiërarchische driehoek'; 1.

2. 3.

Rebaz Maref

In de strategie beschrijven wat er beschreven en getekend moet worden om JIT te zijn. Dus documenten, tekeningen, maar ook wat de leveranciers moeten weten en in de contracten moeten komen. In de tactiek wordt documenten uitgewerkt, tekeningen getekend en contracten uitgewerkt. Op operationeel niveau worden de uitgewerkte documenten en tekeningen in de praktijk toegepast en waar nodig aangepast.


xiv


Juli '11

Aanbeveling Voordat principes uit JIT kunnen worden toegepast is een goede analyse nodig van veel voorkomende typen bouwprojecten. Systems Engineering (SE) is een bekende methode om de verschillende gebouwonderdelen en hun relaties in kaart te brengen. Pas na het optimaliseren van het systeem en het verkregen inzicht, is het mogelijk om te beslissen of JIT toepasbaar zijn. In het algemeen zal JIT toepasbaar zijn als weersinvloeden zijn geminimaliseerd door bijvoorbeeld zo veel mogelijk prefab. Ook strategische duurzame samenwerkingsverbanden voor een bepaalde gebouw onderdeel zullen de toepasbaarheid van JIT vergroten. Daarbij denk ik aan samenwerking van hoofdaannemer met steeds dezelfde onderaannemer die gespecialiseerd is een bepaalde gebouwonderdeel. Verder zou de werkmethodiek Bouw Informatiemodel (BIM) de strategische duurzame samenwerkingsverbanden kunnen vergroten. In het kader van dit afstudeeronderzoek zou SE en BIM als mogelijke oplossingen voor het toepasbaarheid van JIT verder bestudeert kunnen worden. Ik heb een aanzet voor het toepassen van SE in de Nederlandse bouwsector gegeven. Voor verder onderzoek zou naar de meerwaarde van SE en BIM gekeken kunnen worden.

Rebaz Maref


xv


Juli '11

Inhoudsopgave Personalia............................................................................................................................................... ii Voorwoord ............................................................................................................................................ iii Summary ............................................................................................................................................... iv Samenvatting ......................................................................................................................................... x Inhoudsopgave .....................................................................................................................................xvi 1

Onderzoeksvoorstel .................................................................................................................. 1 1.1

Beschrijving van het probleem ....................................................................................................... 1

1.2

Probleemstelling ............................................................................................................................. 1

1.3

Doelstelling ..................................................................................................................................... 1

1.4

Onderzoeksvragen .......................................................................................................................... 2

1.5

Onderzoeksontwerp ....................................................................................................................... 2 1.5.1 Schematische weergave onderzoeksontwerp......................................................................... 4

1.6

Het conceptueel model ................................................................................................................... 5

1.7

Conclusie ......................................................................................................................................... 5

2

Criteria ...................................................................................................................................... 6 2.1

Inleiding........................................................................................................................................... 6

2.2

Geld: Te beheersen en beheersingkosten ...................................................................................... 6

2.3

Organisatie: Aan te sturen & Management .................................................................................... 7

2.4

Tijd: Besteed & Reserve .................................................................................................................. 8

2.5

Informatie: Info & Beheer ............................................................................................................... 9

2.6

Kwaliteit: Criteria & Handhaving ................................................................................................... 10

2.7

Conclusie ....................................................................................................................................... 10

3

Theorie JIT-methode ............................................................................................................... 11 3.1

Inleiding......................................................................................................................................... 11

3.2

Waarom JIT? ................................................................................................................................. 11

3.3

Wat is de filosofie achter JIT? ....................................................................................................... 11

3.4

De roots van JIT ............................................................................................................................. 11 3.4.1 Toyota ................................................................................................................................... 11 3.4.2 De oorzaak van verschil in productiviteit .............................................................................. 12 3.4.3 Financiële beperking ............................................................................................................. 12 3.4.4 Toyota's eigen productiesysteem ......................................................................................... 12 3.4.5 The Machine That Changed The World ................................................................................. 12 3.4.6 Uit welke aspecten bestaat lean? ......................................................................................... 13 3.4.7 Flow ....................................................................................................................................... 13 3.4.8 Pull en KANBAN systeem....................................................................................................... 13

3.5

Aandachtgebieden JIT in productieproces .................................................................................... 14 3.5.1 Product (ontwerp) ................................................................................................................. 14 3.5.2 (Productie) proces ................................................................................................................. 14 3.5.3 Organisatie ............................................................................................................................ 14 3.5.4 Besturing ............................................................................................................................... 15

Rebaz Maref


xvi


3.6

Juli '11

Bouwstenen van JIT ...................................................................................................................... 15 3.6.1 De JIT-werkplek ..................................................................................................................... 15 3.6.2 JIT-levering (of JIT koppeling) ................................................................................................ 16 3.6.3 JIT-keten ................................................................................................................................ 16

3.7

JIT middelen .................................................................................................................................. 17 3.7.1 Prestatie-eisen ...................................................................................................................... 17 3.7.2 Stelproces .............................................................................................................................. 17 3.7.3 Kwaliteitsbeheersing ............................................................................................................. 18

3.8

SWOT analyse JIT-methode .......................................................................................................... 19

3.9

Definitie van JIT-methode in de literatuur .................................................................................... 20 3.9.1 Verschillende omschrijvingen en definities van de JIT-methode .......................................... 20 3.9.2 Voorlopige definitie van de JIT-methode in dit onderzoek ................................................... 21

3.10 Conclusie ....................................................................................................................................... 21 4

Casestudies ............................................................................................................................. 22 4.1

Inleiding......................................................................................................................................... 22

4.2

Het VROM-gebouw in Den Haag ................................................................................................... 22

4.3

De Resident in Den Haag ............................................................................................................... 23

4.4

Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen .................................................................................. 25

4.5

Het Strijkijzer in Den Haag ............................................................................................................ 26

4.6

De nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Den Haag .................................................................................................... 32

4.7

ROC Amsterdam ............................................................................................................................ 34

4.8

Conclusie ....................................................................................................................................... 35

5

Conclusies ............................................................................................................................... 40 5.1

Inleiding......................................................................................................................................... 40

5.2

Wat is JIT? ..................................................................................................................................... 40

5.3

Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT? .......................................................... 40

5.4

Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw? ............................................... 41

5.5

Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw? ..................................................... 43

5.6

Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw? ................................................................. 44

5.7

Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector? ................................................. 46

5.8

Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces?....................................................... 47

6

Aanbevelingen ........................................................................................................................ 48 6.1

Inleiding......................................................................................................................................... 48

6.2

Veldonderzoek .............................................................................................................................. 48

7

Rebaz Maref

Reflectie .................................................................................................................................. 49 7.1

Inleiding......................................................................................................................................... 49

7.2

Onderwerp .................................................................................................................................... 49

7.3

Onderzoeksontwerp ..................................................................................................................... 49

7.4

Proces ............................................................................................................................................ 49

7.5

Conclusie ....................................................................................................................................... 50

8

Toegepaste Definities.............................................................................................................. 51

9

Afkortingen ............................................................................................................................. 52


xvii


10

Juli '11

Literatuurlijst .......................................................................................................................... 53

Bijlagen .................................................................................................................................................. 1 Bijlage A ................................................................................................................................................... 1 Goldratt .................................................................................................................................................. 1 Bijlage B .................................................................................................................................................... 1 Theorie Systems Engineering .................................................................................................................. 1

Rebaz Maref


xviii


Juli '11

1 Onderzoeksvoorstel 1.1 Beschrijving van het probleem JIT is in de bestaande literatuur beschreven voor een automobielfabriek in Japan, namelijk Toyota. De casestudies in dit onderzoek laten zien dat een deel van de Nederlandse bouwwereld aanneemt dat JIT zondermeer toepasbaar is in de bouw.

JIT Automobielfabriek

Enkele gevallen in de Nederlandse bouwsector beschrijven JIT als een logistieke oplossing in het bouwproces. (Het VROM-gebouw in Den Haag, Het wooncomplex Nijenhaghen, De nieuwe ministeries in Den Haag, ROC in Amsterdam). Het probleem is dat in de bouw vaak over JIT wordt gesproken, zonder dat onderzocht is of JIT in de bouw kan worden toegepast.

Logistieke oplossing Het probleem

Als er in de Nederlandse bouw wel wordt gepleit voor de toepassing van JIT, wordt er niet doorgedacht vanuit JIT-theorie bij Toyota naar het Nederlandse bouwproces en vice versa .

Het bouwproces

Daarom zal in dit onderzoek volgende oplossingsrichting worden toegepast: De werkomstandigheden bij Toyota zal per onderdeel vergeleken worden met de werkomstandigheden zoals die tussen aan de bouw gerelateerde bedrijven in Nederland zou kunnen plaatsvinden. Daarbij zal de meerwaarde van JIT in de Nederlandse bouwsector per situatie worden aangegeven. Mij is geen literatuur bekend over deze genoemde oplossingsrichting.

Oplossingsrichting

Het probleem geldt voor de verschillende partijen (opdrachtgevers, architecten, hoofdaannemers, onderaannemers, leveranciers) die bij een bouwproces in een bouwproject betrokken zijn. De resultaten uit dit onderzoek in de verschillende fasen van een bouwproject worden toegepast. Zowel bij nieuwbouw als renovatie projecten. Oplossingen van dit onderzoek kunnen als instrumentaria dienen voor het precies toepassen van de JITtheorie zoals in Japan de bedoeling is, in de bouwsector in Nederland.

Instrumentaria

Fasen

Fig. 1: JIT geldt voor alle fasen van een bouwproject.

1

1.2 Probleemstelling Het probleem is dat in de bouw vaak over JIT blijkt te wordt gesproken, zonder dat onderzocht is of JIT in de bouw kan worden toegepast.

JIT in de bouw

1.3 Doelstelling Het onderzoek heeft als doel om te begrijpen wat JIT voor de Nederlandse bouwsector kan betekenen.

Begrijpen van JIT

1

Rebaz Maref

Groote, G., Hugenholtz-Sasse, C., Klaassen, K., 2008, ‘Projecten leiden’.


1


Juli '11

1.4 Onderzoeksvragen De centrale vraagstelling luidt: Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces? Dit vraag is beantwoordt in hoofdstuk 5. De centrale vraagstelling kan verdeeld worden in de volgende (deel)onderzoeksvragen:  Wat is JIT? Zie hoofdstuk 3  Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT? Zie hoofdstuk 3  Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw? Zie hoofdstuk 2 en 3  Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw? Zie hoofdstuk 4  Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw? Zie hoofdstuk 4  Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector? Zie hoofdstuk 5

1.5 Onderzoeksontwerp Drie fasen

Beschrijvend

Gedurende dit afstudeeronderzoek worden er verschillende methoden gebruikt voor het komen tot het eindresultaat. Het onderzoeksontwerp wordt in drie fasen beschreven. De eerste fase van mijn onderzoek zal zich richten op beschrijvend onderzoek. In de centrale vraagstelling 'Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces?' komen twee begrippen voor: 'Just In Time' en 'bouwproces'. In het onderzoek naar JIT in de Nederlandse bouwsector is het beter om niet rechtstreeks naar JIT en het bouwproces te vragen. Doordat niet iedereen hetzelfde onder de begrippen zal verstaan, kan ik onvergelijkbare antwoorden krijgen. Door het definiëren en operationaliseren worden beide begrippen meetbaar. Ik zal in dit onderzoek naar concrete indicatoren zoeken waaraan je de betekenis van de termen kunt aflezen. De term bouwproces definiëren en operationaliseren vormt het uitgangspunt van mijn onderzoek. In de loop van dit onderzoek zal ik het begrip JIT bij Toyota en in het bouwproces definiëren. Vervolgens zal ik in de conclusie van dit onderzoek de indicatoren voor het meten van dit begrip beschrijven. Dus in deze fase wordt het bouwproces in Nederland vanuit de criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit zo nauwkeurig mogelijk beschreven. Deze fase omvat ook een literatuurstudie om een beeld te krijgen van de aard en omvang van de JIT-theorie.

Exploratief

Casestudies

Rebaz Maref

De tweede fase van mijn onderzoek is als exploratief te typeren. Voordat ik de JITtheorie van Toyota kan toepassen, zal ik deze 'vertalen' naar de bouwsector in Nederland. In deze fase probeer ik achter de verbanden tussen Toyota en de bouwsector in Nederland te komen. Ik zal de verschillende mogelijke verbanden tussen Toyota en de bouwsector in Nederland nagaan. Volgens mijn doelstelling, onderzoekvraag en subvragen ga ik de mogelijke verbanden exploreren. De derde fase, het toetsingsonderzoek zal uit casestudies bestaan. Hiervoor maak ik gebruik van een dataverzamelingsmethode waarbij bestaande informatie wordt gebruikt.


2


Juli '11

Het onderzoek heeft een kwalitatief karakter en de informatie is niet altijd voorspelbaar. Om die redenen is er gekozen voor ongestructureerde informatieverzameling. Dat wil zeggen dat de inhoud van de documenten wordt geanalyseerd en vervolgens met behulp van de criteria (Geld, Organisatie, Tijd, 2 Informatie, Kwaliteit) gecategoriseerd in een kwalitatieve inhoudsanalyse.

kwalitatief Ongestructureerde informatieverzameling

De informatie die ik op deze manier verzamel zal indirect gebeuren. De informatie zal minder beïnvloed worden door de activiteiten van mijn onderzoek of de betrokkenen partijen bij de cases. Zo zijn de bestaande gegevens niet gevoelig voor deze wijze van vertekening. De volgende projecten zullen geanalyseerd en gecategoriseerd worden in een kwalitatieve inhoudsanalyse;

Indirect

Categoriseren

Het VROM-gebouw in Den Haag; De Resident in Den Haag; Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen. (De 'AfbouwBox'). Het strijkijzer in Den Haag De nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Den Haag - ROC in Amsterdam -

De projecten worden stapsgewijs aangepakt . Hierbij worden de opeenvolgende stappen genomen. Stap 1: Quick Scan Stap 2: Interne analyse Stap 3: Implementatie Stap 4: Resultaten Stap 5: Evaluatie Door casestudies zullen de belangrijkste bevindingen uit de theorie van JIT worden vergeleken met cases in de praktijk waar JIT wordt toegepast. Dit zal de mogelijkheden in de praktijk op dit moment verhelderen. Tijdens deze fase zal de conclusies uit het onderzoek voorgelegd worden aan de verschillende partijen (opdrachtgevers, architecten, hoofdaannemers, onderaannemers, leveranciers) die bij de cases betrokken zijn. De adviezen zullen worden geëvalueerd. Als uit de evaluatie blijkt dat er op bepaalde punten nog verbeteringen nodig zijn. Dan zullen er op die punten aanvullingen gedaan moeten worden. Hierbij zal er gekeken worden wat de belangrijkste kritiekpunten zijn en wat voor oplossingen mogelijk zijn.

Conclusie

Evaluatie

‘Just-In-Time’ In de Nederlandse bouwsector JIT-theorie Probleemsignalering Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit.

Oplossingen

Toetsing

Conclusie/aanbevelingen Reflectie

Cases Categoriseren

Ongestrucuureed en indirect informatie verzamelen

Fig. 2: Globale, schematische weergave onderzoeksontwerp. Fig. 2: Globale, schematische weergave onderzoeksontwerp. 2

Rebaz Maref

Baarda, D.B.en de Goede, M.P.M., 2006, ‘Basisboek Methoden en Technieken’, p.184-199.


3


Schematische weergave onderzoeksontwerp

Fase 1: JIT-levering (Analyse)

1.5.1

Juli '11

Afbakening onderwerp Instrumenten Nederlandse bouwsector (Levering problemen) JIT in automobielfabriek in Japan.

Onderzoeksvoorstel

Fase 2: JIT-levering (Theorie)

P1 peiling

Literatuurstudie JIT in de automobielfabriek in Japan. Eén op één vertalen naar bouwsector in Nederland.

Theoretisch kader

Fase 3: JIT-levering (praktijk)

P2 peiling

Toetsingsonderzoek Casestudies Casus selecteren Uitwerken case analyse

Case analyse

Fase 3: Casestudies/ Eigen analyse (praktijk)

P3 peiling

Casestudies Uitwerken case analyse Eigen analyse Verband tussen theorie en praktijk Verbetervoorstellen voor kritiekpunten

Case analyse Eigen analyse en verbetervoorstellen

P4 peiling

Rebaz Maref


4


Juli '11

Fase 3: Eindresultaat onderzoek

Conclusies Theorie

Praktijk

Aanbeveling/Reflectie

Afronden eindrapport Afronden eindrapport P5 peiling

1.6 Het conceptueel model Het Conceptueel model Causale relatie Controlevariabelen

In het conceptueel model heb ik grafisch weergegeven hoe de verschillende begrippen samenhangen. In Fig. 3 veronderstel ik een relatie tussen JIT en Toyota binnen automobielindustrie in Japan. Verder veronderstel ik een relatie tussen JIT bij Toyota en de bouwsector en Nederland. Bovendien is er een causale relatie tussen bouwsector en Nederland aan de ene kant en JIT in de bouwsector in Nederland aan de andere kant. De criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit zijn controlevariabelen die het verband tussen de verschillende begrippen beïnvloeden. Via casestudies (empirische toetsing) zal er worden getoetst of de veronderstelde verbanden in de werkelijkheid zijn terug te vinden.

Empirische toetsing

Automobielindustrie in Japan JIT

Bouwsector

Toyota

Nederland

Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit

JIT in de bouwsector in Nederland

Fig. 3: Het conceptueel model geeft weer hoe de verschillende begrippen onderling samenhangen.

1.7 Conclusie Het probleem is dat JIT vaak ondeskundig wordt toegepast in de Nederlandse bouw. De oplossingsrichting zal zich richten op het in stukken knippen van JIT bij Toyota en het Nederlandse bouwproces. Daarbij zullen de stukken worden vergeleken. Dit zou de meerwaarde van JIT kunnen zijn in de Nederlandse bouwsector.

Rebaz Maref


5


Juli '11

2 Criteria 2.1 Inleiding In dit onderzoek worden de project criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit (GOTIK) als een instrument gebruikt. Het hoofdstuk dient als volgt gelezen te worden. Er is een inleidend verhaal met relevante theorie over de GOTIK criteria in zijn algemeenheid geschreven, daarna worden de criteria één voor één uitgewerkt. Om dit zo nauwkeurig mogelijk te doen, heb ik gekozen voor het verdelen van elke GOTIK criteria in GOTIK, zie Fig. 4 . Dit geeft inzicht in de materie en zorgt ervoor dat tijdens de uitwerking van dit onderzoek weinig over het hoofd wordt gezien en kritische evaluaties een duidelijke plek krijgen. Deze kritische evaluaties gebeurt tijdens de uitwerking volgens de vijf criteria in het bouwproces.

GOTIK criteria als instrument Kritische evaluaties

Fig. 4: Model van criteria bij het nemen van besluiten in verschillende fasen.

Model criteria

3

2.2 Geld: Te beheersen en beheersingkosten In dit paragraaf wordt de criteria geld (kosten) behandeld. Geld wordt besproken door een onderverdeling in GOTIK in het bouwproces. Om tot gewenste projectresultaat te komen worden er bij projecten geld verbruikt. Het starten met een project en investeren daarin betekent dat het geld niet voor andere activiteiten ingezet kan worden. Het is dus van belang om het geld effectief en efficiënt te verbruiken. Om te zorgen dat er niet meer geld wordt verbruikt dan voorzien moet het verbruik ervan beheerst verlopen.

Projectresultaat

Effectief en efficiënt

budget Registeren

Geld van geld Bij geld van geld gaat het om het bepalen van het budget en het registeren van de verplichtingen bij de verschillende partijen in een bouwproces. Ook het overmaken of overhandigen van geld valt onder het beheersaspect geld.

Begroten

Organisatie van geld De kosten die nodig zijn om, onder andere, ervoor te zorgen dat je betaald wordt. Het vaststellen, bepalen en realiseren van (organiseren van) begroten, budgetteren, financieren, betalen, vrijkomen van betalingen. Ook het organiseren van de budgetbewaking van de verschillende partijen valt onder het organiseren van geld.

Financieren Betalen Vrijkomen van betalingen 3

Rebaz Maref



6


Tijd van geld Een voorbeeld hiervan is het op tijd betalen van de honoraria, zodat de afgesproken werkzaamheden op tijd worden geleverd. Daarnaast denk ik aan de economische tijdsperiode waarop de prijsvorming (inkoopprocedure) plaatsvindt. In een periode van hoogconjunctuur stijgt de prijs sterk ten opzichte van een periode met laagconjunctuur. Kortom, het op tijd verifiëren en goedkeuring van begroting, budgettering, financiering, betaling, vrijkomen van betalingen.

Op tijd betalen Inkoopprocedure Verifiëren en Goedkeuring

Informatie van geld Het gaat om de opzet van informatievoorziening over budgetteren en kosten zodat deze actueel, nauwgezet, geverifieerd en gebruiksvriendelijk is. Maar ook het verstrekken van informatie over de financiële gevolgen van het wel/ niet op tijd leveren van de afgesproken werkzaamheden. Dit allemaal bevordert zowel de interne als de externe communicatie van de verschillende partijen.

Opzet informatievoorziening

Kwaliteit van geld Het niet op tijd voldoen van de betalingen kan negatieve gevolgen hebben op het bouwproces en het eindproduct. Door het beheersen van de kwaliteit van begroten, budgetteren, financieren, betalen (prompte betaling), vrijkomen van betalingen worden er misverstanden en gebrekkige kwaliteit voorkomen. Prestatieverklaring is een middel om de afgesproken kwaliteit te beheersen. Hierbij plaatst een daartoe bevoegde functionaris een handtekening op de honoraria van de leverancier als de werkzaamheden naar behoren zijn uitgevoerd.

Voldoen van de betalingen

2.3 Organisatie: Aan te sturen & Management

Uitvoeren van projectactiviteiten

Organisatie is een van de vijf criteria in een project. Voor het uitvoeren van projectactiviteiten zijn er mensen nodig. Om het project effectief en efficiënt uit te voeren moeten mensen samenwerken. Het regelen van de 'formele kant' van deze samenwerking valt onder de criteria 'organisatie'. De projectorganisatie wordt georganiseerd rond het werk dat moet worden gedaan. De organisatie samenstelling kan zowel per fase als gedurende één fase variëren. De projectorganisatie zorgt voor samenhangend geheel van (taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid) van de deelnemers aan het project. Hierbij kan de organisatie-criteria verdeeld worden in plannende en voortgang bewakende activiteiten, deze kunnen vervolgens ingedeeld 4 worden naar de verschillende fasen van het project.

Projectorganisatie plannende en voortgangsbewakende activiteiten

Geld van organisatie Voor het budgetbepaling, productie en -urenregistratie zijn er mensen nodig. Deze mensen kosten geld, maar ook faciliteiten voor die mensen om te functioneren, onderkomens, werkplekken, eventuele kantines, toiletten, gereedschappen, materieel, vervoer, behoren allemaal tot de kosten die nodig zijn om deze organisatie te kunnen doen functioneren. De kosten voor organiseren van (training-) en (opleiding)programma's maken deel uit van de criteria 'geld van organisatie'.

Mensen kosten geld

Organisatie van organisatie Het organiseren van wat georganiseerd moet worden is ook werk. Werk voor het bepalen en afstemmen van de organisatie maar ook het faciliteren van de faciliteiten voor die mensen om te functioneren, zoals onderkomens, werkplekken, eventuele kantines, toiletten, gereedschappen, materieel, vervoer. Ook voor het opzetten, uitvoeren en laten meedoen van (training-) en (opleiding-)programma's. Kwaliteitsbeheersing van de organisatie, ook op de langere termijn. Hoeveel werk? Wie zorgen ervoor? Bemensing? kortom leiding, structuur, beheer en conditie van wat er georganiseerd moet worden.

Organiseren van wat georganiseerd moet worden

4

Rebaz Maref

Juli '11



7


Organiseren kost tijd

Informatie van organisatie

Opzet informatievoorziening

proces product

Juli '11

Tijd van organisatie 'Organiseren' kost tijd. Hoeveel tijd(uitloop beheer)? Wanneer moet er wat gereed zijn bij het bepalen van de organisatie(werktijd, productie)? Hoeveel tijd is nodig om de organisatie te laten functioneren (aanstellingen)? Hoeveel tijd is nodig voor de organisatie om deze het werk te laten doen, afhankelijk van de nodige faciliteiten en middelen (informatie)? Informatie van organisatie Procedures, registraties, bewaken van de financiering, werkplekken, werkinformatie controlemomenten en dergelijke. Informatie over het bepalen en afstemmen van de organisatie en faciliteren van de faciliteiten voor die mensen om te functioneren, zoals onderkomens, werkplekken, eventuele kantines, toiletten, gereedschappen, materieel, vervoer. Maar ook informatie over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die bij de rol van die mensen horen. Ook voor het opzetten, uitvoeren en laten meedoen van (training-) en (opleiding-) programma's. Kwaliteitsbeheersing van de organisatie. Ook op de langere termijn. Vervolgafspraken, hoeveel werk? Wie zorgen ervoor? Kwaliteit van organisatie Bij de kwaliteit van de organisatie kan er een onderscheid gemaakt worden in kwaliteit van het proces en kwaliteit van het product. Beide voor de organisatie daarvan. Bij het organiseren voor het verkrijgen van de verwachte kwaliteit van het product hoort het kennen van de spelregels, anticiperen en eventueel het van te voren oefenen van bepaalde werkzaamheden. De kwaliteit van het proces worden beheerst door het beschrijven en vaststellen van de organisatie kenmerken. Deze kenmerken zijn van belang om te voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften per fase.

2.4 Tijd: Besteed & Reserve Besteed & Reserve

Tijd is kostbaar

Geen geld ≠ op tijd

taken en tijdschema's

Tijd van locatie

Rebaz Maref

Tijd is, naast geld, het bekendste criteria. Deze criteria wordt zowel handmatig als geautomatiseerd toegepast. Het tijdschema kan als stuurmiddel voor het project gebruikt worden. Een tijdschema geeft het nagestreefde verloop van de projectactiviteiten weer. De betrouwbaarheid van een tijdschema hangt nauw samen met de betrouwbaarheid van de gegevens die beschikbaar zijn. Geld van tijd Tijd is kostbaar. Als er sprake is van vertragingen, dan hebben de deelnemers aan het project hogere projectkosten ( hogere vaste lasten van het project). Maar ook alles wat nodig is om op tijd te zijn kost geld ( tijdschema, lonen, kapitaal lasten, kosten derde). Geen geld ≠ op tijd. Daarnaast kunnen betrokkenen buiten het project meer kosten hebben. Bijvoorbeeld: kopers moeten langer huren, of tijdelijke oplossingen regelen. Omstanders worden gehinderd en/of moeten voorzieningen treffen. Organisatie van tijd Het maken, afstemmen en bewaken van alle taken en tijdschema's. Tijd van tijd De globalisering in de bouwsector is de laatste jaren in een versnelling geraakt. Steeds vaker werken Nederlandse bouwbedrijven samen met bedrijven over de hele wereld. Dit maakt tijd van locatie erg belangrijk, dus de lokale tijd van het project. Niet ergens anders. Maar ook de tijd die nodig is om tijdschema's te maken behoort tot deze criteria.


8


Juli '11

Informatie van tijd De tijdschema's, die bekend zijn bij alle betrokkenen, is een criteria van de informatie die nodig is om op tijd te zijn. Ook het verstreken van informatie over het meer- en minderwerk aan de verschillende partijen om vertragingen te voorkomen maakt deel uit informatie van tijd. Tenslotte, zal er in het begin stadium van het project de burgers goed geïnformeerd moeten worden, omdat deze anders in een later stadium voor vertragingen zouden kunnen zorgen.

Informatie om op tijd te zijn

Kwaliteit van tijd 5 De tijdschema's moeten volgens het SMART-principe zijn voor alle betrokkenen. De tijdschema's moeten prompt worden nagekomen.

SMART-principe

2.5 Informatie: Info & Beheer (besluiten, ordening) Door de grote aantal werkzaamheden die verricht moeten worden bij een bouwproject is er nauwelijks overzicht. Het vergroten van het overzicht van de werkzaamheden kan veel knelpunten over procesafspraken verhelpen. Door de werkzaamheden meer overzichtelijk te maken kunnen de taken beter verdeeld worden tussen hoofdaannemers en onderaannemers. Dus het vastleggen van wie, wat, waar en wanneer moet doen in procesafspraken die ook een onderdeel zal uitmaken van de contracten tussen de verschillende partijen.

Procesafspraken Contracten

Geld van informatie Wie zijn in het project de betalers en wie zijn de beslissers? Hoe is de financiering voor het bezig zijn met het vaststellen, verzorgen, leveren, overbrengen, verifiëren, valideren en nakomen van de informatie? Hoe is de financiering voor het bewaken dat alles zo gebeurt?

Betalers Beslissers

Informatie/ Communicatiestroom

Organisatie van informatie Hoe is de informatie/communicatiestroom georganiseerd? Hoeveel werk is het om aan de nodige informatie te komen en vast te stellen dat die informatie geschikt is. Wie doet wat wanneer om deze informatie te verzorgen, vast te stellen en te 6 distribueren? Hoe de informatiestroom configureren? Hebben we een chroniqueur ?

Tijd die we bezig zijn

Tijd van informatie Hoeveel tijd zijn we bezig met het vaststellen, leveren, overbrengen, verifiëren, valideren en nakomen van de informatie? En de tijd die nodig is om de informatie af te stemmen wijzigen en eventueel bijstellen. En tenslotte de tijd die nodig is om het SMART-principe toe te passen. Informatie van informatie Informatie over de benodigde informatie om de werkzaamheden volgens de vastgelegde behoefte te leveren. Hoe kom je aan nodige informatie? Informatiebronnen hebben en gebruiken om bepaalde informatie te kunnen krijgen. Maar ook informatie over, hoe de informatie bewaken en handzaam leveren?

Informatie over de benodigde informatie

Kwaliteit van informatie De mate waarin de informatie en de status van de informatie valideerbaar en verifieerbaar is. Is de juiste informatie verzorgt? Is er met de informatie gedaan, wat de bedoeling is? Informatiemandaten zijn nagekomen?

Valideerbaar en Verifieerbaar

5

De letters van SMART staan voor: Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn Meetbaar; Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt Acceptabel; Gaat de doelgroep en/of management deze doelstelling accepteren Relevant; is de doelstelling waardevol voor de organisatie of de betrokkenen? Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn 6 Chroniqueur = kroniekschrijver (iem. die regelmatig verslag van iets geeft)

    

Rebaz Maref


9


Juli '11

2.6 Kwaliteit: Criteria & Handhaving ISO-standaard

Projectresultaat

Kwaliteitsoordeel

Normstelling Voortgangsbewaking

Organisatiekosten

Lik op stuk

kwaliteit leveren en vaststellen

Handzame beschrijving Informatie over de benodigde informatie SMART van de kwaliteit

Kwaliteit is een ruim begrip, waar iedereen zijn eigen invulling aan geeft. Vaak wordt kwaliteit gezien als 'net iets meer' dan voldoen aan de verwachtingen van de interne en de externe klant. De internationale ISO -standaard definieert het begrip als: “Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is om te voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften. ”(NEN-ISO 8402, zie De Dreu, 1995) Kwaliteit heeft dus naast producten ook betrekking op diensten. Als in dit rapport wordt geschreven over kwaliteit in projecten, dan gaat het om de kwaliteit van het projectresultaat. Kwaliteit van het proces speelt een belangrijke rol bij het beheersen van de kwaliteit van het projectresultaat. Het projectresultaat staat echter centraal. Om tot kwaliteitsoordeel van verschillende eigenschappen en kenmerken van een product of dienst te komen, zal er normen vastgesteld en bewaakt moeten worden. Kortom, in projecten zijn er twee stappen te onderscheiden om kwaliteit te beheersen: normstelling en voortgangsbewaking. Normstelling voor kwaliteit betekent dat voor iedereen duidelijk is waar het in dit project om gaat, welke kwaliteit moet worden gewaarborgd en zorgen dat deze kwaliteit wordt gerealiseerd. Vervolgens zal er tijdens het project de kwaliteit bewaakt moeten worden. Hiervoor zal er naast toetsing van deelresultaten en het eindproduct, ook de kwaliteit van het proces bewaakt moeten worden. Geld van kwaliteit Organisatiekosten voor het bepalen, beschrijven, bewaken van de kwaliteit. Organisatiekosten voor het zorgen dat de kwaliteit er is. Financiering van eventuele instrumenten om de kwaliteit te kunnen vaststellen. Organisatie van kwaliteit Organisatie om de kwaliteit te beschrijven, hoe de geleverde kwaliteit gecontroleerd en geëvalueerd wordt? en wanneer de kwaliteit bepaald kan worden ? Bovendien de organisatie om afwijkingen direct weer binnen de marges te laten komen (lik op stuk). Tijd van kwaliteit Wanneer moet welke kwaliteit geleverd en vastgesteld zijn. Maar ook de tijd die nodig is om de afspraken te beheren. En hoeveel tijd vergt het om de kwaliteit te verifiëren en vast te stellen? Informatie van kwaliteit Handzame beschrijving van de kwaliteit, hoe die geverifieerd en vastgesteld wordt (met welke instrumenten, welke resultaten, welke marges) door wie die vastgesteld wordt, wanneer die bepaald kan worden. Daarnaast moet de informatie over de kwaliteit actueel en nauwgezet zijn. Kwaliteit van kwaliteit Niet te slecht (want af te keuren) en niet te goed (want te kostbaar om te maken). SMART beschrijven van de kwaliteit en deze overeenkomen. Geschikte gereedschappen om de kwaliteit te bepalen (deze gereedschappen beschikbaar tijdens de fabricage / levering / montage / keuring). Is het duidelijk wat de normen en de marges zijn? Hoe deze gehandhaafd worden?

2.7 Conclusie Het bouwproces is complex en een samenspel van verschillende disciplines. De vijf criteria(GOTIK) geven inzicht in het bouwproces en zorgen ervoor dat tijdens de uitwerking weinig over het hoofd wordt gezien.

Rebaz Maref


10


Juli '11

3 Theorie JIT-methode 3.1 Inleiding

Onderverdeling in paragrafen

In dit hoofdstuk wordt de Toyota JIT-methode en het verband met het Nederlandse bouwproces behandeld. De JIT-methode wordt besproken aan de hand van een onderverdeling in paragrafen. Allereerst in paragraaf 3.2 wordt door middel van een literatuurstudie de 'waarom' achter het toepassen van JIT in het bedrijfsleven behandeld. De filosofie en de geschiedenis achter de JIT-methode wordt in respectievelijk paragraaf 3.3 en 3.4 beschreven. In paragraaf 3.5 wordt de aandachtgebieden van JIT in productieproces besproken, Bouwstenen van JIT, JIT middelen komen achtereenvolgens in paragraaf 3.6, 3.7, uitgebreid aan de orde. In paragraaf 3.8 wordt een SWOT-analyse van de JIT-methode gegeven. De definities van JIT in de literatuur en mijn definitie van JIT in het bouwproces wordt in paragraaf 3.9 beschreven. Als laatst wordt in paragraaf 3.10 een conclusie getrokken uit de voorgaande.

3.2 Waarom JIT?

Optimalisatie productiestap

Productiedoorlooptijd

De Vaan vertelt in zijn boek: 'Het Nederlandse bedrijfsleven komt uit een periode waarin de aandacht voor het interne productieproces vooral gericht is geweest op de 7 productie-efficiency'. Er werd vooral gestreefd naar optimalisatie in het proces per machine of afdeling. Zo schrijft de Vaan dat deze 'optimalisatie per productiestap tot gevolg had dat de verschillende productiestadia ontkoppeld werden door middel van voorraden. Daarnaast werden voorraadbuffers gevormd om onzekerheden in de productie-output op te vangen. De productiedoorlooptijd werd steeds langer, het 8 geen leidde tot lange levertijden of tot het leveren uit voorraad'.

Taiichi Ohno

3.3 Wat is de filosofie achter JIT?

Ontkoppelen Voorraadbuffer

JIT werd in de vroege jaren '70 gepionierd door Taiichi Ohno in Japan bij de automobielbedrijf Toyota. Ohno is één van de twee belangrijkste personen bij de ontwikkeling van het Toyota Production System (TPS). JIT is een filosofie voor het organiseren van productie. JIT vermindert afval door 9 slechts onderdelen te leveren wanneer het assemblageproces ze vereist. JIT als filosofie en als leidraad bij het logistieke handelen, beoogt een optimale toepassing van alle fasen van het goederenstroomproces, waardoor kosten worden 10 beperkt en onzekerheden geëlimineerd.

Autoassemblage -proces Leidraad logistiek

3.4 De roots van JIT11 3.4.1

Toyota

Voordat we de JIT-methode verder bestuderen is het van belang om het bedrijf waar het allemaal begonnen is onder de loep te nemen. Aan het einde van de Tweede Wereldoorlog was de Toyota Motor Company (TMC) de grootste autofabrikant van Japan. Vergeleken met Westerse autoproducenten, was de productie van Toyota echter zeer laag. Toyota had gedurende haar bestaan tot 1950 in totaal 2.700 auto’s geproduceerd. Toyota’s productievolume omvatte veel verschillende typen auto’s. In 1950 moest het kleine aantal autofabrieken in Japan veel verschillende transportmiddelen zoals auto’s, bedrijfswagens, zware en lichte trucks, ambulances en brandweerwagens produceren. Zowel voor Japanse autofabrikanten als voor Toyota was het de uitdaging om deze productmix efficiënt en effectief te produceren.

Toyota Motor Company Productie van Toyota zeer laag

7

Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.11. Ibidem. 9 12 MANAGE, ‘The Executive Fast track, Supply Chain Planning’, te vinden via:http://www.12manage.com. 10 J. Snijder in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, p.7. 11 Standard, C. & Davis, D., 1999, 'Running Today’s Factory, A proven strategy for lean manufacturing'. 8

Rebaz Maref


11


Productmix

3.4.2

De oorzaak van verschil in productiviteit

In 1950 schatten Taiichi Ohno en zijn team in, dat de Amerikaanse autoproducenten negen keer productiever waren dan hun Japanse collega’s. Het management van Toyota weigerde te accepteren dat dit verschil te danken was aan de werknemers zelf. Japanse arbeiders stonden namelijk bekend als de meest productieve arbeiders ter wereld. Het management concludeerde daarom dat het verschil in productiviteit niet werd veroorzaakt door de werknemers zelf, maar door het productiesysteem. Dit leidde ertoe dat Eiji Toyoda, naast Ohno de andere grondlegger van het TPS, de Ford Rouge fabriek in Michigan bezocht. Het doel van dit bezoek was te leren van de basis van het succes en de efficiency van de Amerikaanse autoproductie. Daarnaast wilde Toyoda de haalbaarheid van Ford’s massaproductie systeem in Japan evalueren.

Verschil in productiviteit

Productiesysteem

De Ford Rouge fabriek Evalueren

3.4.3

Financiële beperking

De Amerikaanse automarkt was ongelimiteerd. Elke montagefabriek was gespecialiseerd in de productie van zijn eigen specifieke productfamilie. Zo produceerde de Ford Rouge fabriek in 1950 bijvoorbeeld 7.000 dezelfde auto’s per dag. Dit was in scherp contrast met Toyota, die juist veel verschillende auto’s in kleinere aantallen produceerde. Toyota had niet de mogelijkheden of de markt om veel fabrieken te bezitten. Gedurende drie maanden bestudeerde Toyoda de Ford Rouge fabriek. Zijn conclusie was dat Ford’s massa productiesysteem niet geschikt was voor Toyota. Zelfs als Toyota zelf had gewild om gespecialiseerde fabrieken te bouwen om de productlijn te ondersteunen, had de bouw van dergelijke fabrieken niet mogelijk geweest; de financiële middelen waren te schaars.

Specialiseren

Massa productiesysteem niet geschikt voor Toyota

3.4.4

Toyota's eigen productiesysteem

Waarom gebruikte Toyota Ford’s productiesysteem van de Rouge fabriek niet in haar eigen organisatie? In de Ford fabriek werd voor een te lange tijd té veel materiaal, vloeroppervlakte, tijd en geïnvesteerd kapitaal vastgezet. Daarom ontwikkelde de directie van Toyota een andere denkwijze voor productie. Van 1950 tot 1975 werd in de snel herstellende Japanse economie een alternatief voor het Ford productiesysteem ontwikkeld. Daarbij had Toyota de leiding. De Japanse autofabrikant ontwikkelde een productiesysteem gebaseerd op een andere theorie van productie dan de bestaande theorieën; Lean.

Ford’s productiesysteem niet haalbaar

Lean

3.4.5

The Machine That Changed The World

In 1990 werd The Machine That Changed The World gepresenteerd, waarin met benchmarking data werd bewezen dat er een betere manier is om consumentrelaties 12 te organiseren en te managen dan nu wordt gedaan. Daarnaast werd in het boek het begrip lean production voor het eerst genoemd, waarmee onder meer de organisatie- en productiemethode uit de autofabrieken van Toyota wordt beschreven. In Lean Thinking veralgemeniseren Womack e.a. het Toyota Production System (TPS), zodat de methoden ook in andere industrieën kunnen worden toegepast.

Benchmarking data Lean production

12

Rebaz Maref

Juli '11

Womack, J.P. & Jones, D.T., 1996, ' Lean Thinking, Banish waste and create wealth in your corporation'.


12


3.4.6 Vijftal principes

Juli '11

Uit welke aspecten bestaat lean?

Womack e.a., hebben de lean productie methoden veralgemeniseert naar een theorie, toepasbaar voor alle bedrijfstakken; lean thinking. Lean thinking kan kort 13 worden samengevat in een vijftal principes . 1. Definieer de waarde van het product vanuit het oogpunt van de consument. 2. Beschrijf de waardestroom van het product. 3. Laat waarde gelijkmatig stromen (flow) en voorkom onderbrekingen/stilstand. 4. Produceer alleen producten waar de consument om vraagt (pull). 5. Streef naar perfectie.

Flow Pull

productiemateriaal

3.4.7

Flow

Van de vijf genoemde punten is de derde de belangrijkste: de kernstrategie van lean is het stroomlijnen van de stroom van productiemateriaal, zodat de kortst mogelijke doorlooptijd kan worden behaald. Door continue verbetering van het productieproces zullen verspillingen telkens weer worden voorkomen en geëlimineerd. Zo wordt bijvoorbeeld het maken van fouten voorkomen zodat er geen tijd en inspanningen hoeven te worden besteed aan het herstel daarvan. Op deze manier is het mogelijk de doorlooptijd van het product te verkorten. Maar hoe creëer je flow? Het doorvoeren van flow heeft gevolgen voor de inrichting van de organisatie van een bedrijf / proces. Om continue stroom te bereiken zullen allerlei aspecten veranderen. Ohno vond de flow zo stimulerend dat het hem in 1950 inspireerde tot het ontwikkelen van een nieuw flow 14 managementsysteem: Just-In-Time.

Continue verbetering Verspillingen Doorlooptijd verkorten Nieuw flow managementsys teem

JIT beschouwt voorraden als een slecht excuus voor slechte planning, inflexibiliteit, verkeerde machines, kwaliteitsproblemen. Het doel van JIT is de reactie op klanten te versnellen en tegelijkertijd de voorraden te minimaliseren. Voorraden helpen om snel te antwoorden op veranderende klanteneisen, maar kosten geld en verhogen 15 het benodigde werkkapitaal. De meest voorkomende misvatting over JIT levering is dat een bedrijf van zijn 16 leverancier verwacht om 'precies op tijd' te leveren. Implementatie van JIT vereist een betrouwbare productie zonder fouten en een goede en standvastige relatie met 17 toeleveranciers.

JIT raamwerk Doel van JIT

Misvatting over JIT

3.4.8

Pull en KANBAN systeem

In de JIT omgeving wordt er geprobeerd om de kloof tussen uitvoering en besturing zo klein mogelijk te maken. Als bijvoorbeeld een vakman zelf het nieuwe materiaal dat hij nodig heeft moet oproepen 'pull', geef dit een directe koppeling van de materiaalaanvoer met de uitvoering. Het regelen van de aanvulling op basis van de vraag van de werkvloer zelf wordt pull systeem genoemd. Daarbij wordt er door de toeleverende station niet meer geproduceerd dan verwerkt kan worden door de afnemende station, ook wel pull productie genoemd. Door produceren in kleine series wordt bij overgang naar JIT het aantal keren dat materialen verbruikt wordt veel groter. De hoeveelheid verbruikte materiaal per keer wordt echter veel kleiner. De JIT-methode vraagt om complete wijziging in de methodiek van materiaalaanvoer. Dit wordt in praktijk gebracht met behulp van een bepaald communicatiesysteem dat KANBAN wordt genoemd.

Pull systeem

Series

Communicatiesysteem KANBAN

KANBAN is het Japanse woord voor kaart. Oorspronkelijk is het KANBAN systeem door Toyota ontwikkeld. Het systeem regelt de gehele korte termijn 13

Womack, J.P. & Jones, D.T., 1996, ' Lean Thinking, Banish waste and create wealth in your corporation'. Ibidem 15 12 MANAGE, ‘The Executive Fast track, Supply Chain Planning’, te vinden via:http://www.12manage.com. 16 Imai, I., 1997, ‘De toepassing van kaizen op de werkvloer’, p.153. 17 Alarcón, L., 1997, 'Lean Construction'. 14

Rebaz Maref


13


Juli '11

materiaalvoorziening en productiebesturing op basis van roulerende kaarten. Dit systeem streeft ernaar om zoveel mogelijk automatisch te reageren op de veranderende vraag. Een afnemend station roept automatisch de vraag voor een toeleverend station. Op deze manier weet men in elke schakel precies op tijd wanneer er weer een bepaalde seriegrootte geproduceerd kan worden, die vervolgens weer doorgestuurd kan 18 worden. Automatisering in een JIT omgeving is pas zinvol als het zorgt voor het verkorten van de doorlooptijd. Vandaag de dag zou een 3 dimensionaal model waarin integraal wordt samengewerkt door diverse organisatie de orderverwerking de 'postbak' kunnen vervangen. Het automatiseren moet zeker geen poging zijn om onmacht van 19 een chaotische organisatie achter de computer te verbergen.

Materiaalvoorziening en Productiebesturing

Automatisering

3.5 Aandachtgebieden JIT in productieproces 20

De Vaan vertelt in zijn boek 'Just In Time' dat vooral op het gebieden van de productieprocessen en van de interne en externe goederenstroom verbetering noodzakelijk is zie Fig. 5 (links). Product (ontwerp) (Productie) proces

Aandachtgebieden JIT

Organisatie Besturing

Fig. 5: Gebieden waar verbetering nodig is in de productieproces van een 21 automobielfabriek.

3.5.1

Product (ontwerp)

Om JIT te kunnen leveren, moet het nieuw of bestaand product modulair van opbouw zijn en bij voorkeur behoren tot een familie van producten. De familie zullen, dankzij hun modulaire opbouw, een grote gemeenschappelijkheid van onderdelen hebben en per module onafhankelijk wijzigbaar zijn. Dus het is belangrijk dat alle betrokken partijen, ook leveranciers, vanaf het beginfase van een project samenwerken.

Familie van producten Per module onafhankelijk

3.5.2

(Productie) proces

Medewerkers moeten niet alleen meervoudig inzetbaar zijn maar ook zelf hun kwaliteit controleren en hun processen sturen. Procescondities moeten voortdurend worden gemeten, bewaakt en geanalyseerd. Een voorbeeld is het controleren van materialen tijdens het productieproces op fouten die niet op de materialen horen. In het bouwproces zijn verschillende mensen van diverse bedrijven betrokken. Daarbij moet er heldere afspraken worden gemaakt met die partijen.

Meten Bewaken Analyseren

3.5.3

Organisatie

Procesgerichte organisatie. Zoals gezegd zijn er veel fabrieken/(leveranciers) betrokken bij het leveren van verschillende materialen. Binnen die fabrieken is het belangrijk dat produceren, meten, testen onder één verantwoordelijkheid staan. Zo worden onduidelijke en tegenstrijdige bevoegdheden vermeden, zie Fig. 6. Fig. 7 laat zien hoe de procesgerichte organisatie in het bouwproces zou kunnen zijn.

Eén verantwoordelijkheid

18

Imai, I., 1997, ‘De toepassing van kaizen op de werkvloer’. Holl,U. & Trevor, M., 1988. 'JIT Systems and Euro-Japanese Industrial Collaboration', p.95. 20 Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.22. 21 Ibidem. 19

Rebaz Maref


14


Juli '11

Productiechef

Productiechef Baas

Baas

Baas

Produktgroep A Productie

Produktgroep B Productie

Produktgroep C Productie

Meten

Meten

Meten

Testen

Testen

Testen

Product A

Product B

Fig. 6: Procesgerichte organisatie bij Toyota.

Product C 22

Projectmanager

Projectmanager Leverancier A

Leverancier B

Produktgroep A Productie

Produktgroep B Productie

Produktgroep C Productie

Meten

Meten

Meten

Testen

Testen

Testen

Product A

Product B

Leverancier C

Product C

Fig. 7: Procesgerichte bouwproces.

3.5.4

Besturing

Besturing en informatieverzorging zijn afgeleiden van de andere twee gebieden van de productieprocessen en van de interne en externe goederenstroom, namelijk (productie) processen en organisatie. Snelle informatieverwerking is belangrijk bij aansturing tussen toeleveranciers en klanten. Modern informatie- en communicatie technologie kunnen een belangrijk hulpmiddel zijn. Co-makership is de meest verregaande vorm van afnemers-leveranciers relatie in een JIT omgeving. Bij Co-makership wordt uitgegaan van een langdurende intensieve relatie. Beiderzijds wordt daarom flink geïnvesteerd in de afstemming van de wederzijdse processen met het oog op gemeenschappelijk voordeel. Co-makership begint bij voorkeur met een inbreng van de toeleveranciers al in het beginstadium.

Informatie- en communicatie technologie Co-makership Afnemersleveranciers intensieve relatie

3.6 Bouwstenen van JIT Drie basis elementen

3.6.1

De JIT-werkplek

De JIT-werkplek is de plaats waar een product dat geleverd moet worden tot stand komt. Dit kan een werkplek van een man zijn maar ook een afdeling of een gehele fabriek, zie Fig. 8. In het bouwproces is het moment dat een product geleverd wordt (output) het punt waar het proces opnieuw begint, zie Fig. 9.

JIT-werkplek

Proces

Input

Fig.8: De JIT-werkplek bij Toyota. 22 23 24

Rebaz Maref

23

De Vaan noemt in zijn boek 'Just In Time' drie basis elementen die fundamenteel zijn voor JIT. Deze elementen zijn de JIT- werkplek, de JIT-levering(of JIT-koppeling) en de JIT-keten. Hieronder willen we de drie elementen en hun relatie, voor zover daar sprake van is, tot het bouwproces toelichten.

24

Output

Leverancier

Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.61. Prof.ir. de Vaan, M.J.M. 1988, ‘Just In Time’, p.27. Ibidem.


15


Juli '11

Bouwplaats Proces

Input

Output

Proces

Output

Leverancier Fig. 9: De JIT-werkplek in een bouwproject.

3.6.2

JIT-levering (of JIT koppeling)

Bij de levering is het belangrijk dat de aankomst van de goederen plaatsvindt op het door de afnemer gevraagde tijdstip of zo dicht daarbij dat verschil te verwaarlozen is.

JIT-levering

JIT-koppeling Bij JIT-koppeling levert de voorraadbuffer aan de afnemerskant bij afname, het signaal dat de volgende levering in gang gezet moet worden. Deze zogenaamde 'JITtrigger' is nodig voor het zelfregelende karakter van de koppeling die moet werken zonder tussenkomst van planners of planningsysteem in een fabriek, zie Fig.10. Maar op de bouwplaats zal er een planner of planningsysteem moeten doorgeven dat nieuw levering ingang gezet moet worden. Op de bouwplaats is de JIT-koppeling een belangrijk element, omdat er continue materiaal toevoer nodig is tijdens het bouwproces.

JIT-koppeling

JIT-trigger

Levering Leverancier

Afnemer

JIT-trigger

Afstemmen van de leverancier en tussen de partijen

Fig. 10: JIT-trigger bij JIT-koppeling.

3.6.3

25

JIT-keten

De JIT-keten is een serie van elkaar toeleverende JIT-werkplekken, verbonden door JIT-koppelingen, zie Fig. 11. Vanaf de plek waar de grondstoffen vandaan komen tot en met het monteren, zie Fig. 12.

JIT-keten Toeleverende JIT-werkplekke

Werkplek

Werkplek

Leverancier

Leverancier Fig. 11: De JIT-keten Toyota. Werkplek

26

Werkplek

Leverancier Leverancier Fig. 12: De JIT-keten in het huidige bouwproces. 25 26

Rebaz Maref

Werkplek

Werkplek

Werkplek

Bouwplaats

Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.29. Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.29.


16


Juli '11

3.7 JIT middelen 3.7.1

Prestatie-eisen

Bij de traditionele manier van levering worden slechts algemene afspraken gemaakt over levertijden, leverbetrouwbaarheid en leverflexibiliteit. Dat komt door dat er beschikking is over bepaalde voorraden eindproduct. JIT-levering gaat uit van geen voorraden, of waar dit niet mogelijk is, minimale voorraden. Daarom is het van belang dat een goed stelsel afspraken worden gemaakt over levertijden en andere belangrijke prestatie-eisen. De gemaakte afspraken moeten vervolgens continu worden nagemeten met behulp van prestatie-indicatoren.

Prestatie-eisen Levertijden Leverbetrouwbaarheid Leverflexibiliteit

3.7.2

Prestatieindicatoren

Stelproces tijdens het productieproces 27

Volgens Tacke kan stelproces onderverdeeld worden in: - Voorbereidingen, hieronder valt het verzamelen van gereedschappen, mallen, werkinstructies en het transport hiervan naar de desbetreffende werkplek(ken), maar ook de aanvoer van onderdelen naar de werkvloer behoort tot de voorbereiding. - Ombouwen, het afbreken en afbouwen van de machine of installatie, het plaatsen van gereedschappen en mallen en eventueel reinigen. - Instellen, hiermee wordt bedoeld, het zodanig afstellen dat de gewenste kwaliteit wordt bereikt; eventueel moet hiervoor proefgedraaid worden. - Afwerking, hieronder valt: het afvoeren, schoonmaken en opbergen van gebruikte gereedschappen en hulpmiddelen en het afvoeren van het gereed product.

Stelproces

Voorbereidingen

Ombouwen

3.7.2.1 De invloed van het omstellen De mate en de manier waarop stellen voorkomt heeft grote invloed op efficiency, kwaliteit en flexibiliteit en dus op de presentatie van het eindproduct. Dit geldt niet alleen in een fabriek, maar ook op de bouwplaats. Zoals in Fig. 15 weergegeven is er een relatie tussen stellen en de genoemde aspecten.

Instellen Afwerking De invloed van het omstellen

Efficiency

Kwaliteit

Stellen

Seriegrootte Doorlooptijd Voorraad

Flexibiliteit

Fig. 13: De invloed van het omstellen.

28

Hieronder zal de relatie tussen stellen en de verschillende aspecten nader worden beschreven. Stellen en efficiency Als een machine omgesteld wordt, dan produceert de machine niets en staat stil. het omstellen leidt tot afstemverliezen als meerdere personen op een werkplek of in een productielijn werken. Dit omdat niet iedereen ingezet wordt of ingezet kan worden bij het omstellen. Sommige handelingen kunnen alleen maar plaatsvinden als de

Stellen en efficiency Afstemverliezen

27 28

Rebaz Maref

Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.43. Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.44.


17


Juli '11

machine stilstaat en andere handelingen kunnen al plaatsvinden terwijl de machine 29 nog loopt (parallel).

Parallel Stellen en voorraadniveaus

Stellen en voorraadniveaus Naarmate het instellen meer tijd kost, zal men ook grotere series inzetten. Dit om de insteltijd per product zo laag mogelijk te houden. Grotere series betekenen echter 30 ook dat de doorlooptijd verlengt.

Insteltijd

Stellen en flexibiliteit Naarmate de steltijd langer is, zullen de series ook groter zijn. Grotere series hebben tot gevolg dat een bepaalde machine langer bezet zal zijn en dat het dus langer zal duren voordat een ander product op deze machine bewerkt kan worden. De 31 gemiddelde wachttijd wordt langer.

Stellen en flexibiliteit

Stellen en kwaliteit

Stellen en kwaliteit Traditioneel heeft omstellen geen of een lage prioriteit. Vaak wordt alles op het laatste moment geregeld. Dit, terwijl de kwaliteit van het stellen bepaalt in 32 belangrijke mate de kwaliteit van de eindproduct.

3.7.3

Kwaliteitscontrole

Kwaliteitsbeheersing in JIT-filosofie

Bij klassieke aanpak voor het verzekeren van kwaliteit is de Kwaliteitscontrole van het productieproces achteraf, zie Fig. 14: Het toeleverende productieproces

Outputcontrole

Fig. 14: Klassieke aanpak Kwaliteitsbeheersing.

Klant 33

In de JIT-conceptie is deze aanpak absoluut onvoldoende. Door alleen het controleren van de kwaliteit achteraf kan het niet JIT geleverd worden, zie Fig. 15. Inputcontrole

Procesbeheersing Outputcontrole

Fig. 15: Kwaliteitsbeheersing bij Toyota.

Klant

34

Bij de kwaliteitsbeheersing wordt uitgegaan van een volledige beheersing van de kwaliteit gedurende het productieproces zelf, dit gepaard met een zekerheid over de kwaliteit van de input. Het accent ligt hierbij op de verantwoordelijkheid van de productie zelf en niet achteraf controle door aparte controleurs. Uitgangspunt is dat productie medewerkers en uitvoerende partijen zelf de kwaliteit van hun productie beheersen en waar nodig controleren(self inspection). Deze directe betrokkenheid levert de basis voor een continue verbetering van de procesbeheersing gebaseerd op een directe observatie van afwijkingen en analyse van de desbetreffende oorzaken. Deze 35 oorzaken blijken vaak simpel en direct oplosbaar te zijn.

Kwaliteit van de input Niet achteraf controle Self inspection

29

Hernandez, A., 1989. 'JIT Manufacturing: A Practical Approach', p.87. Ibidem. 31 Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.44. 32 Ibidem. 33 Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p50. 34 Ing. M. Tacke in ‘Just In Time’ geschreven door Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p51. 35 Lubben, R., 1988, 'JIT Manufacturing: An Aggressive Manufacturing Strategy', p. 69 30

Rebaz Maref


18


Juli '11

3.8 SWOT analyse JIT-methode 36

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

Strengths - Lage afvalkosten en lage voorraadkosten. - Hogere administratieve efficiëntie door minder leveranciers: minimale follow-up en vereenvoudigde communicatie en papierwerk. - Leverancier kan zijn productiehoeveelheid veel beter plannen omdat hij regelmatig informatie krijgt over te leveren hoeveelheden. - Lagere kapitaalvereisten voor voorraden. Opportunities - Constante communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen kunnen leiden tot producten 39 processinnovatie. - Snelle detectie en verbetering van slechte kwaliteit en uiteindelijk hogere kwaliteit van aangekochte onderdelen en hogere productiviteit. - Snelle reactie op veranderingen in 40 technisch design. - Het terugdringen van de effecten op milieu als gevolg van efficiëntere productie en dus 41 hogere arbeidsproductiviteit. Tabel 1: SWOT analyse JIT-methode.

Weaknesses - Een grote beperking van de JITmethode is de grote verandering die het vereist in de houding van de werknemers 37 en de werkgewoontes. - De minste verstoring in de toeleveringen lijkt de hele bevoorradingsketen plat te 38 leggen.

42

Threats - De sterke onderlinge afhankelijkheid van bedrijven door de JIT-methode.

36

Bagchi, P.K., 1988, ‘Management of materials under JIT inventory system: a new look’, p.90. Gupta, Y.P. en Bagchi, P.K., 1987, ‘Inbound freight consolidation under just-in-time procurement: application of clearing models’, p.76. 38 Cheng, T.C.E. & Podolsky, S., 1996. 'JIT Manufacturing', p13. 39 De Vaan, M.J.M., 1998. 'Logistiek voor managers: Met goed supply chain management services verbeteren en kosten verlagen', p.56 40 Bagchi 1988, ‘Management of materials under JIT inventory system: a new look’, p.90. 41 Bagchi 1988, ‘Management of materials under JIT inventory system: a new look’, p.90. 42 Gupta, Y.P. en Bagchi, P.K., 1987, ‘Inbound freight consolidation under just-in-time procurement: application of clearing models’ p.76. 37

Rebaz Maref


19


Juli '11

3.9 Definitie van JIT-methode in de literatuur 3.9.1

Definities van de JIT-methode

Verschillende omschrijvingen en definities van de JIT-methode:43

De Verschillende omschrijvingen en definities verzameld in dit hoofdstuk zijn gegroepeerd rond de JIT-methode. • Levering van de optimale hoeveelheid op het optimale tijdstip • Een werkrelatie tussen verkoper, verzender en koper; met het gemeenschappelijke doel alle overtollige voorraden te elimineren • Geen vroege en geen late verzendingen • Een flexibele productieaanpak die snelle reactie toelaat op veranderende noden.

Alle vijf interpretaties voldoen aan de definitie

44

Imai definieert JIT als een systeem dat gericht is op het bereiken van de best mogelijke kwaliteit, kosten en levering van producten en diensten door alle soorten muda (verspilling) te elimineren in de interne processen van een bedrijf en de producten JIT te leveren volgens de eisen van de klant.

Elimineren van buffers

Let wel: alle vijf interpretaties voldoen aan de definitie. Er is dus geen sprake van 'goed' of 'fout'. Toch kan de vijfdeling voor verwarring zorgen. Wat is JIT in deze vijf gevallen?

Overproductie (te vroeg, te veel)

Het doel van JIT is het afstemmen van productiehandelingen op de vraag. Belangrijk hierbij is het elimineren van buffers en handelingen die niet noodzakelijk zijn. De 45 Vaan beschrijft in zijn boek 'Just-In-Time' dat voorraden de bron van 'al het kwaad' zijn en deze houden de werkelijke problemen verborgen. Verder schrijft de Vaan dat door het reduceren van buffervoorraden de problemen zichtbaar worden, waarna ze structureel geëlimineerd kunnen worden. Overproductie (te vroeg, te veel) is een van de belangrijkste bronnen van verspilling (dus kapitaal), maar ook onnodige opberg- of bewaarhandelingen, ruimtebeslag.

Verspilling Literatuuronderzoek International Journal of Production Research

Een langlopend literatuuronderzoek naar de filosofie van JIT in de 'International 46 Journal of Production Research' laat zien dat de succes van de JIT filosofie afhankelijk is van het implementeren van de volgende vier basisprincipes:  Elimineren van afval  Betrokkenheid van de werknemers bij de besluitvorming  Leveranciers participatie 47  Total Quality Control

Vier grondbeginselen van JIT principe

JIT leermethoden

Deze vier grondbeginselen van JIT principe werden gebruikt als een kader voor de indeling van de 180 artikelen over de JIT leermethoden. Deze artikelen zijn ingedeeld op basis van vier type onderzoeken, namelijk Conceptueel, empirisch, simulatie en wiskundige modellen. Verder is het belangrijk om te melden dat de artikelen tussen 1975- 1990 gepubliceerd zijn.

Conceptueel Empirisch Simulatie Wiskundige modellen

43

Gomes, R. en Mentzer, J.T., 1988, ‘A systems approach to the investigation of just-in-time’, p.73. Imai, I., 1997., ‘De toepassing van kaizen op de werkvloer’, p346. 45 Prof.ir. de Vaan, M.J.M., 1988, ‘Just In Time’, p.13. 46 Golhar, D en Stamm, C. ,1991, ‘The just-in-time philosophy: A literature review’, p. 657-676. 47 Total Quality Control: Georganiseerde kaizen activiteit op het gebied van kwaliteit waarbij iedereen in het bedrijf is betrokken. De activiteiten maken deel uit van een volledig geïntegreerde kaizen operatie op elke niveau. Er wordt aangenomen dat deze activiteiten uiteindelijk leiden tot een grotere klanttevredenheid en een beter bedrijfsresultaat. 44

Rebaz Maref


20


Type onderzoek

Juli '11

Implementere n in productie( meer dan één beginsel)

Elimineren van afval

Kanban

Productie keten

Boekhoudkundig

Conceptueel 50 15 4 6 Empirisch 10 0 0 0 Simulatie 6 10 0 0 Wiskundige 6 18 1 0 modellen 48 Tabel 2: Literatuuronderzoek naar de filosofie van JIT.

Betrokkenheid van de werknemers bij de besluitvorming

Leveranciers participatie

Total Quality Control

beheer van menselijke productiemiddelen (personeelsbeleid) 10 1 1 0

Inkopen

Quality

18 11 2 5

4 0 2

In tabel 3 zijn de artikelen vermeld onder de categorie 'implementeren in productie' uitgegaan van twee of meer principes van de JIT filosofie. Kanban, Productieketen en boekhoudkundige onderwerpen behoren tot de eliminatie van afval. De overige drie principes, namelijk betrokkenheid van de werknemers bij besluitvorming, leverancier participatie en Total Quality Control omvatten respectievelijk beheer van menselijke productiemiddelen, inkopen en kwaliteit. Voorlopige Definitie van JIT Juiste producten Afgesproken plaats Juiste tijd

Verder maakt de tabel duidelijk dat de JIT onderzoek vooral focust op implementeren in productie, Kanban, en inkopen. De meeste van deze artikelen zijn conceptueel. Er zijn relatief weinig artikelen over productieketen, boekhouding, beheer van menselijke productiemiddelen en kwaliteit.

3.9.2

Voorlopige definitie van de JIT-methode in dit onderzoek

Voor een definitie van JIT baseer ik mij op de in paragraaf 3.5.1 uitgevoerde studie. Daaruit leid ik de volgende definitie af; JIT is een methode voor het leveren van de juiste producten in de juiste aantallen op de juiste tijd op de afgesproken plaats met de afgesproken kwaliteit en voor een redelijke prijs.

Afgesproken kwaliteit Juiste aantallen

3.10 Conclusie Dus historisch, kwam de JIT filosofie uit de wens van Japan om zijn productiekwaliteit te verbeteren. Japanse bedrijven hadden op dat ogenblik een slechte reputatie wat betreft de kwaliteit van produceren en autoproductie in het bijzonder. De stand van de productietechnologie in Japan is vergelijkbaar met die van westerse industrielanden. Het is dus onwaarschijnlijk dat de enorme economische groei van Japan te danken is aan de stand van de productietechnologie. Het Japanse managementsysteem of onderdelen daaruit worden wereldwijd in verschillende sectoren toegepast. Materialen- en onderdelenstromen worden op een efficiënte wijze georganiseerd. Een belangrijke reden hiervoor is dat medewerkers op de werkvloer deelnemen aan de besluitvorming en veranderingen die betrekking hebben op de productie. Dit is vaak anders dan in de Nederlandse managementcultuur, waar besluitvorming en veranderingen op de werkvloer als vaste taken van de leidinggevenden worden gezien. In de literatuur lijkt er verschillende definities voor de JIT-methode worden toegepast. In dit onderzoek heb ik een voorlopige definitie van JIT-methode beschreven. In de eindconclusie zal ik deze veranderen in een concluderende definitie.

48

Rebaz Maref

Golhar, D en Stamm, C. ,1991, ‘The just-in-time philosophy: A literature review’, p. 657-676.


21


Juli '11

4 Casestudies 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt er een studie gedaan naar projecten waarbij de JIT-methode is toegepast. Ik ben begonnen met het analyseren en verzamelen van zoveel mogelijk informatie over de volgende zes projecten; - Het VROM-gebouw in Den Haag. - De Resident in Den Haag. - Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen, De 'AfbouwBox'. - Het Strijkijzer in Den Haag. - De nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Den Haag. - ROC in Amsterdam. De projecten worden stapsgewijs aangepakt. Hierbij worden de opeenvolgende stappen genomen: Stap 1: Quick Scan Stap 2: Interne analyse Stap 3: Implementatie Stap 4: Resultaten Stap 5: Evaluatie

Studie naar JIT projecten Analyseren

Quick Scan Interne analyse Implementatie Resultaten

4.2 Het VROM-gebouw in Den Haag

Het VROMgebouw

Stap 1: Quick Scan Het ministerie van VROM is tussen 1985-1993 gerealiseerd, dit gebouw staat op een bouwterrein van 75 bij 140 meter direct naast het centraal station van Den Haag. De 49 bouwplaats heeft geringe opslag.

Fig. 16: Het VROM-gebouw in voor Den Haag. Stap 2: Interne analyse Het project werd in een stedelijke gebied gerealiseerd. De omgeving was een 50 bijkomende complicerende factor in termen van (Boogaerdt, M., 1992 ; 51 52 Boekraad, C., 1992 ; Bouw, 1992 ); - Bereikbaarheid van het bouwterrein. Beperkte ruimte nabij en op het bouwterrein voor de opslag van materialen, parkeerruimte en voor het opstellen van keten, schaftruimten, kranen; Veilig kunnen blijven gebruiken van de omgeving rondom het bouwterrein tijdens de bouwactiviteiten. Stap 3: Implementatie 49

Ir. van Hoek, B., 1999, ‘Ministerie van VROM’, te vinden via: http://www.architectuur.org Boogaerdt, M., 1992, 'Nieuwbouw VROM te Den Haag; een transparant ministerie' , p.20-24. 51 Boekraad, C., 1992, 'Jan Hoogstad, architect van het nieuwe ministerie van VROM in Den Haag' , p.26-30. 52 Bouw, 1992, 'Documentatie Hoogbouwprojecten; Den Haag kantoor; Ministerie van VROM', p.123-125. 50

Rebaz Maref


22


Juli '11

Uit de interne analyse zijn een aantal deelproblemen naar voren gekomen. Daarom 53 werd er gekozen voor het toepassen van de JIT-methode. (Bekker, R., 1990 ; Bouw, 54 55 56 1992 ; Geutjes, B. G. M., 1991 ; Rossum, V., 1992 ) Stap 4: Resultaten Tijdens dit project is er geprobeerd om JIT toe te passen. De nadruk lag op het zo 57 snel mogelijk vervoeren van materialen van A (leverancier) naar B (bouwplaats). Men hield geringe en/of strategische voorraden aan. Deze voorraad was min of meer gescheiden van de actuele behoefte/vraag. Dus push georiënteerde benadering. Ook werd er geen onderscheid gemaakt tussen materialen met hoge en lage omloopsnelheid, door onvoldoende sturen op voorraad beheer. Bij dit project werd er vooral de nadruk op het tijdsaspect gelegd. Informatie over de geleverde materialen klopte niet, waardoor afmetingen van materialen niet juist waren. Materialen waren te vroeg, door weinig aandacht voor organisatie, en niet van 58 voldoende kwaliteit. Stap 5: Evaluatie Het niet behoeden en helpen van andere partijen lijkt één van de redenen voor het 59 minder succesvol toepassen van de JIT-methode in dit project. Daarnaast is het bouwproces push georiënteerd, terwijl bij de JIT-methode de pull georiënteerde benadering één van de belangrijkste aspect is. Andere reden zou te maken kunnen hebben met de periode waarin dit project werd gerealiseerd. Naar aanleiding van dit afstudeeronderzoek heb ik me verdiept in de literatuur over JIT. Er is mij geen literatuur bekend over het toepassen van de JIT in de Nederlandse bouwsector in de periode van dit bouwproject.

4.3 De Resident in Den Haag Stap 1: Quick Scan De Resident is een bouwproject in het stadshart van Den Haag. De bouw begon in 1996 en het hele project werd in 2002 gerealiseerd. Wonen, werken en winkelen 60 moesten binnen dit project vervlochten worden op deze locatie.

De Resident

Fig. 17: De Resident is een grootschalige herontwikkeling van de binnenstad locatie.

53

Bekker, R., 1990, 'Drieduizend ambtenaren op anderhalve hectare; nieuwbouw VROM', p.47-52. Bouw, 1992, 'Documentatie Hoogbouwprojecten; Den Haag kantoor; Ministerie van VROM', p.123-125. 55 Geutjes, B. G. M., 1991, 'Nieuwbouw ministerie VROM; bouwkundig en constructief ontwerp', p.9-15. 56 Rossum, V., 1992, 'Historisch type in modern jasje; Hoogstads Ministerie van VROM', p.103-113. 57 Bouw,1994, 'VROM Den Haag Rijnstraat 8', p.103. 58 Smit, G., 2009, ‘‘Just in time’ kan best wat langzamer’. 59 Hoek, K. van, 1993, 'De mystiek van het matenplan; het ministerie van VROM van Jan Hoogstad / The mystique of the scales system', p.68-80. 60 Vos, M., 2002, ‘De Resident’, te vinden via:http:// www.architectenweb.nl 54

Rebaz Maref


23


Juli '11

Stap 2: Interne analyse De Resident is een binnenstedelijke invulling met een hoge dichtheid van bebouwing. Kantoren, winkels en horeca, ruim 300 woningen en parkeerruimte, samen op een circa 3 hectare grote kavel. Stap 3: Implementatie Voor de toetsing of JIT in de praktijk bij De Resident is toegepast kwam ik in contact met enkele partijen die ook betrokken zijn geweest bij het ontwikkelen van dit gebied. Daaruit blijkt dat er niet expliciet volgens de JIT-methode is gewerkt. Stap 4: Resultaten De JIT-methode is tijdens het bouwproces niet toegepast. Stap 5: Evaluatie Ik ben mij ervan bewust dat de contacten met geselecteerde mensen binnen de betrokken partijen niet de algemeen geldige conclusie kunnen opleveren. Echter, ook 61 62 63 uit intensieve literatuurstudie (Vos, M., 2002 ; Galjaard, J., 1998 ; Schulz, S., 1999 ; 64 65 66 Mulder, H., 2004 ; Rodermond, J., 1999 ; Vermeulen, M., 1998 ; Stringa, R. G. M., 67 68 69 70 1994 ; Bouwen met staal, 1998 ; Fuchs, H., 1998 ; Dijk, H. van, 1994 ; Sikkes, D., 71 72 1997 ; Galjaard, J., 1998 ) kon ik het toepassen van de JIT-methode tijdens dit project niet afleiden. Dit zou te maken kunnen hebben met de schaal van het project. De project bestaat uit enkele deelprojecten, die in fasen zijn uitgevoerd. Dit verspreid over een periode van zes jaar.

61

Vos, M., 2002, ‘De Resident’, te vinden via: http:// www.architectenweb.nl Galjaard, J., 1998, 'De Resident; ontwikkeling van een nieuwe stadswijk in het centrum van Den Haag', p. 42-47. 63 Schulz, S., 1999, 'Stadterneuerung in Den Haag; public private partnership im "De Resident"-Viertel', p.7. 64 Mulder, H., 2004, 'Stil en leeg; De Resident, Den Haag', p.24-25. 65 Rodermond, J., 1999, 'De Resident; Mission Impossible in Den Haag', p.34-37,92-93. 66 Vermeulen, M., 1998, ' Den Haag; de Resident krijgt gestalte; meervoudig ongespleten karakter', p.18-20. 67 Stringa, R. G. M., 1994, 'Masterplan LAVI-kavel 'De Resident' te Den Haag', p.42-43 68 Bouwen met staal, 1998, 'Kantoorgebouw Castalia', p.23. 69 Fuchs, H., 1998, 'Herenhuizen van 104 meter hoog; oud casco krijgt nieuwe jas', p.20-22. 70 Dijk, H. van, 1994, 'Den Haag vandaag; de onvaste wandeling van een stadscentrum', p.74,76-77,79. 71 Sikkes, D., 1997, 'Architect Jos van Eldonk: "Prefab-beton brengt klassieke rijkdom op moderne manier tot leven", p.8-11. 72 Galjaard, J., 1998, Cement, ' Roeien met de riemen die je hebt! Een tweede leven voor een draagconstructie-metamorfose van het Transitorium tot Castalia', p.48-54,87. 62

Rebaz Maref


24


Juli '11

4.4 Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen 'De AfbouwBox' Stap 1: Quick Scan Het wooncomplex onderging in 2009 een aanzienlijke renovatie. De appartementen werden grondig aangepakt en het gebouw een transformatie. Het complex bestaat 73 uit 79 wooneenheden en 3 bouwlagen. Door de inzet van 'De AfbouwBox' worden voordelen behaald voor alle betrokken partijen. Alle afbouwmaterialen worden door de diverse leveranciers gecodeerd en per woning geleverd bij Brink Transport. Daar worden de materialen gecontroleerd en gebundeld in containers om vervolgens in 74 één keer uitgeleverd te worden op de bouwlocatie, zie figuur 18.

Het wooncomplex Nijenhaghen

. Fig. 18: Levering alle afbouwmaterialen per woning in één 'De AfbouwBox'. Stap 2: Interne analyse Deze werkwijze is voor het eerst toegepast bij de renovatie van het woonzorgcomplex Nijenhaghen. Daarbij wordt door inzet van 'De AfbouwBox' goed ingespeeld op de selectiecriteria die bij deze prijsvraag zijn geformuleerd rondom 2 beperking overlast en reductie bouwtijd. Ook wordt de CO uitstoot beperkt, is er een opgeruimde bouwlocatie en worden de kosten voor partners in de keten 75 teruggedrongen. Stap 3: Implementatie Alle afbouwmaterialen worden door de diverse leveranciers gecodeerd per woning geleverd bij Brink Transport. Daar worden de materialen gecontroleerd en gebundeld in containers om vervolgens in één keer uitgeleverd te worden op de bouwlocatie, 76 zie Fig. 19.

Fig. 19: Inrichting 'De AfbouwBox'. 73

Project Ommen Nijenhaghen, 2006, te vinden via: http//www.vandijkgroep.com Bunskoeke, H., 2010, presentatie ‘De AfbouwBox’. 75 Bunskoeke, H., 2010, presentatie ‘De AfbouwBox’. 76 Bunskoeke, H., 2010, presentatie ‘De AfbouwBox’. 74

Rebaz Maref


25


Juli '11

Stap 4: Resultaten Het toepassen van ' De AfbouwBox' om de volgende resultaten te behalen; - Bouwtijd 18 maanden naar 12 maanden; - Minder verstoringen in het bouwproces door nalevering; - Een overzichtelijke en opgeruimde bouwlocatie; - Minder transport tijdens afbouwfase op bouwlocatie én eromheen; - Minder wachten, sneller bouwen. Stap 5: Evaluatie Sommige materialen zijn veel te vroeg op de bouw. De cv-ketel bijvoorbeeld, die net voor de oplevering wordt opgehangen, zit nu ruim vijf weken in 'De AfbouwBox'. Zo zijn er tal van producten die je al betaalt voordat je ze daadwerkelijk plaatst.', aldus Henk Bunskoeken adjunct directeur Van Dijk Bouw in een interview. 'De AfbouwBox' is een innovatieve werkwijze die in de afbouwproces toegepast kan worden. De centraal idee van 'De AfbouwBox' is het leveren van alle afbouwmaterialen per woning in één 'AfbouwBox'. Het is dus andere werkwijze dan de JIT-methode.

4.5 Het Strijkijzer in Den Haag

Het Strijkijzer in Den Haag

Stap 1: Quick Scan De project is in 2007 opgeleverd. Op een kleine kavel van slechts 30 bij 35 meter staat de hoogste woontoren van Den Haag van 132 meter. In binnenstedelijk gebied wordt steeds vaker enorm de hoogte in gebouwd op een bouwplaats van bijna niets.

Fig. 20 : Het Strijkijzer in Den Haag. Stap 2: Interne analyse Het kavel is ingeklemd tussen wegen en trambanen, om die reden mocht er aanvankelijk niet eens gebouwd worden. Het is een locatie met veel regelgeving omheen, aldus Johan Ouwehand van Boele, projectleider uitvoering bij Het Strijkijzer. Stap 3: Implementatie De ruimteprobleem is opgelost met de JIT-methode. In een interview vertelt Johan Ouwehand van Boele dat de materialen die om 10 uur op de 32ste verdieping moesten zijn beneden om kwart voor tien klaar stonden. Verder vertelt Ouwehand dat kwaliteitscontrole op de fabriek plaatsvond. Het assembleren van bouwelementen in het fabriek wordt continu en beheerst geprefabriceerd, onafhankelijk van weersomstandigheden (Fig.21). Vervolgens

Rebaz Maref


26


Juli '11

kunnen bouwwerken steigerloos, wind- en waterdicht, met een eenvoudige 77 organisatie op de bouwplaats gemonteerd worden.

Fig. 21: Het beheerst fabriceren van bouwelementen.

78

Stap 4: Resultaten Door het gebruik van de JIT-methode en prefab casco met grotendeels ingebouwde installaties was de voorbereiding veel intensiever dan bij een in het werk gestorte constructie. Daardoor is bouwen met prefab veel maatvaster dan in het werk gestort beton, dat was hier belangrijk. Volgens Projectleider Willem Thoen van Boele & van Eesteren waren de elementen elke dag op tijd en konden ze vlot doorwerken. Het bewaken van het proces was ook tijdens de uitvoering belangrijk door toepassen van 79 de JIT-methode en de moeilijke bouwomstandigheden. 80

Enkele aandachtpunten bij dit project waren (Font Freide, J. J. M. 2006 ; Huijben, R. N. J, 200681; Huijben, R. N. J, 200782; Teeuw, P., 200783): - Intensieve samenwerking tussen de verschillende partijen tijdens het hele bouwproces; - Gedegen voorbereiding, in een montageplan worden activiteiten en bouwsnelheid beschreven; - Levering van materialen; Franco (Waar moeten de materialen geleverd worden)? - Franco werk -

Franco geleverd in het werk

-

Franco gemonteerd in het werk

-

Franco bedrijfsgereed gemonteerd

Waar kwaliteit controle? Bij de levering op de bouwplaats. Op de afgesproken leverplaats op de bouwplaats. Na het monteren. Tijdens het bouwproces/als de bouw af is.

Tabel 3: Plaats levering materialen. - Aanvoer en hijsen van elementen;  Kraan: voorzien van camera, windmeter;  Hijsplan (Fig. 22) , verkeersplan (Fig. 23) , keuringsrapporten hijsmiddelen, specifieke instructie-/opleiding aanslaan hijsvoorzieningen.

77

Boele en van Esteren, 2007, workshop ‘Presentatie Strijkijzer te ’s-Gravenhage’. Ir. Huijben, R., 2008, workshop ‘Hoe veilig en snel het prefabbetoncasco monteren’, p. 18. 79 Crone, J., 2007, ‘ Het Strijkijzer: hoogbouw woontoren in prefab’. p.47-53. 80 Font Freide, J. J. M., 2006, 'Het Strijkijzer: nieuw landmark voor Den Haag', p.37-41. 81 Huijben, R. N. J, 2006, 'Onderpompen van prefab-betonwanden', p.46-49. 82 Huijben, R. N. J, 2007, 'Grenzen verleggen met prefab-betoncasco's', p.55(p.52-56). 83 Teeuw, P., 2007, 'Den Haag - Het Strijkijzer', p.18-21. 78

Rebaz Maref


27


Fig. 22: Hijsplan.

Juli '11

84

Fig. 23: Gedetailleerde verkeersplan.

84 85

Rebaz Maref

85

Boele en van Esteren, 2007, workshop ‘Presentatie Strijkijzer te ’s-Gravenhage’, p.47. Boele en van Esteren, 2007, workshop ‘Presentatie Strijkijzer te ’s-Gravenhage’, p.40.


28


Juli '11

- Werkvolgorde (Fig. 24), type verbindingen (Fig. 25), excentrische oplegging, bouwsnelheid, sterkte ontwikkeling mortel.

Fig. 24: Montage volgorde prefabbeton constructie 'Het Strijkijzer'.

Fig. 25: Type verbindingen Het Strijkijzer.

86

87

- Schoorplan, vloersparing-, en randbeveiliging. Eén maatgevend type schroefhuls voor bevestiging schoren. - Vloerrandbeveiliging; voor het monteren van de vloeren zijn alle wanden voorzien van afloopbeveiliging, zie Fig. 26.

Fig. 26: Vloerrandbeveiliging.

88

- Een ervaren ploeg op het werk; alle montagemedewerkers zijn in het bezit van de juiste veiligheidsdiploma's.

86 87 88

Rebaz Maref

Boele en van Esteren, 2007, workshop ‘Presentatie Strijkijzer te ’s-Gravenhage’, p.64. Boele en van Esteren, 2007, workshop ‘Presentatie Strijkijzer te ’s-Gravenhage’, p.65. Ir. Huijben, R., 2008, workshop ‘Hoe veilig en snel het prefabbetoncasco monteren’, p. 39.


29


Juli '11

- Om meetfouten te voorkomen bij 'Het Strijkijzer' zijn er aantal maatregelen genomen die in eerste instantie erg voor de hand liggend lijken, maar toch vaak worden vergeten door de aannemer bij het controleren van de werktekeningen. - Maatvoeringen tijdens voorbereiding en uitvoering zijn met de huidige gedigitaliseerde hulpmiddelen nauwkeurig te bepalen, uit te zetten en te controleren (Fig. 27).

Fig. 27: Nauwkeurige gedigitaliseerde maatvoeringen.

89

Richtlijnen om meetfouten op werktekeningen te voorkomen; ste 1 stap is het controleren van de module maten op de werktekeningen.  Raster: Rasterlijnen als hulpmiddel om te controleren of afmetingen juist zijn. En het controleren of rasterlijnen op de werktekeningen aanwezig zijn, zie Fig. 28.  Afmetingen: Het controleren van afmetingen op de werktekeningen. de 2 stap is het controleren van materiaal afmetingen op de werktekeningen. In de richtlijnen hieronder wordt het monteren van een raam (kozijnen en stijlen). Tijdens uitvoeren van een bouwproject als voorbeeld behandeld. Dit is gedaan om het principe duidelijk te maken. De richtlijnen kunnen worden toegepast bij het controleren van andere specifieke gebouwonderdelen van een bouwproject.  Materiaal: Wat voor materiaal wordt er gebruikt? Dit in verband met de marge die genomen moet worden bij uitzetten en krimpen van de verschillende materialen. Wat voor soort materiaal wordt voor het raam gebruikt?  Gat: Hoe groot is het gat waarin het raam geplaatst moet worden? En klopt de afmeting?  Voeg: Wat is de marge van de voeg? gaten waarin een raam gemonteerd moeten worden zijn niet allemaal op mm nauwkeurig even groot. Daarom is hierbij van belang om te controleren, hoe groot het kleinste gat is? En hoeveel voeg daarin moet? Kortom, de volgende maatregelen dienen in acht worden genomen; - Het controleren van de module maten. - Afmetingen controleren - Voegberekeningen.

89

Rebaz Maref

Ir. Huijben, R., 2008, workshop ‘Hoe veilig en snel het prefabbetoncasco monteren’, p. 16.


30


Juli '11

Fig. 28: Rasterlijn en afmetingen zijn belangrijke hulpmiddelen bij het controleren van 90 werktekeningen. Stap 5: Evaluatie Het Strijkijzer is een gewaardeerd project als het gaat om het toepassen van de JITmethode op een geringe bouwlocatie. In dit project komt het duidelijk naar voren dat bij de JIT-methode niet alleen gaat om het op tijd leveren van elementen op de bouwplaats. Maar ook Geld, Organisatie, Informatie en Kwaliteit van de elementen spelen minstens even belangrijke rol. Nauwkeurig getailleerde plannen zijn hulpmiddelen om de GOTIK criteria te beheersen.

90

Rebaz Maref

Ir. Huijben, R., 2008, workshop ‘Hoe veilig en snel het prefabbetoncasco monteren’, p. 16.


31


Juli '11

4.6 De nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Den Haag Stap 1: Quick Scan Midden in Den Haag verrijst het grootste rijksgebouw van Nederland. De bouwcombinatie JuBi BV (bestaande uit Imtech, BAM, Ballast Nedam en Homij). De bouw van de ministeries en De Kroon maakt deel uit van de ontwikkeling van het gehele Wijnhavenkwartier die opgesplitst is in twee fasen. De eerste fase wordt in 2012 opgeleverd. De bouw van de tweede fase start in 2013 en de oplevering 91 daarvan staat gepland voor 2017.(Schaik, P. van, 2009 ; Jager, I., 200092)

De nieuwe ministeries

Fig. 29: De nieuwe ministeries in aanbouw. Stap 2: Interne analyse Bij de bouw van de nieuwe ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken hebben aantal toeleveranciers de rol van co-maker gekregen. Volgens Piet Reijnen, projectdirecteur van de Bouwcombinatie zijn deze afspraken een logisch gevolg van de complexiteit van het project. Er wordt op het formaat 'postzegel' gebouwd en dat vereist een uitgekiend logistiek proces waar alle kennis en kunde van pas komt. Die kennis zit ook bij de toeleveranciers. Door het betrekken van de toeleveranciers bij het proces wordt er veel meer gebruik gemaakt van elkaars kennis en ervaring, aldus Reijnen. Stap 3: Implementatie Bouwcombinatie JuBi bv heeft verstrekkende afspraken gemaakt met vier grote toeleveranciers. Ruim vier maanden voor de eerste bieding op het project in 2007 93 zijn met de vier grote toeleveranciers de eerste contacten gelegd. (Koster, E., 2009 ; Huisman, J., 200494). De hele organisatie rond het project berust volgens Reijnen op transparantie, eerlijkheid en vertrouwen. En die transparantie is er ook tegenover de betrokken onderaannemers en toeleveranciers. Dus niks wordt aan toeval 95 overgelaten. Stap 4: Resultaten Volgens Reijnen wordt er door het toepassen van de JIT-methode voorkomen dat het op en rond de bouwplaats helemaal vast- en volloopt. Om dit in goede banen te leiden is er op een industriegebied aan de rand van de stad een stuk grond gehuurd en door de bouwcombinatie bestraat. Met de toeleveranciers worden afspraken gemaakt op welke dag en welk tijdstip materialen nodig zijn. 91

Schaik, P. van, 2009, 'Grootste en hoogste Nederlandse rijksgebouw', p.18-25. Jager, I., 2000, 'Grenzen aan de magie; Jo Coenen en het Haagse JuBi-kavel / Limits to magic; Jo Coenen and the Hague JuBi-site', p.18-31. 93 Koster, E., 2009, 'Hans Kollhoff: 'Een ministerie mag zich manifesteren in de stad'', p.46-48. 94 Huisman, J., 2004, 'Man en vrouw in het Wijnhavenkwartier; definitief ontwerp voor torens Justitie en Binnenlandse Zaken laat meer verscheidenheid zien', p.51-53. 95 Ouwerkerk, H., 2009, ‘Leverancier als co-maker’, te vinden via: http://www.bouwformatie.nl 92

Rebaz Maref


32


Juli '11

De vrachtwagens rijden vervolgens naar het industriegebied. Op het terrein wachten zij tot het moment dat zij het sein krijgen van de bouwplaats om de weg op kunnen rijden. (Huisman, J., 200896; Kerkvliet, G., 200897) Stap 5: Evaluatie Een goede samenwerking tussen alle partijen noemt Van Noort in dit kader essentieel. "Dat proces is natuurlijk in 2007 met de onderhandelingen in gang gezet. Tijdens die onderhandelingen moet nu eenmaal iedereen wat laten. Maar na het akkoord was wel direct de stemming 'we gaan dit nu samen binnen de afgesproken kaders realiseren. Verder hebben we een 'projectstartup' gehad en zijn we naar Berlijn gegaan. Daar staat namelijk ook een ontwerp van architect Hans Kollhoff en dat lijkt sterk op wat wij hier in Den Haag realiseren. Op zulke momenten leer je de mensen met wie je een jarenlange samenwerking aangaat ook wat beter kennen. Daarnaast draagt transparantie ook bij aan een goede samenwerking", aldus Rijksgebouwendienst-projectmanager Marc van Noort. De aan-, afvoer, opslag en monteren van materialen is lastig. Het moet logistiek gezien behoorlijk worden uitgewerkt. De vroege betrokkenheid, nauwe samenwerking en het gebruik maken van elkaars ervaring heeft er voor gezorgd dat niet alles opnieuw hoeft te worden uitgevonden. Dat bespaart natuurlijk tijd én geld. Bij dit project blijkt dat er wel naar de criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit is gekeken. Maar opvallend is de buffer die ontstaat door het laten wachten van de vrachtwagens op het industriegebied tot het moment dat ze de bouwplaats op kunnen rijden. Dus het bouwproject is wel JIT op de bouwplaats, maar de elementen niet door het implementeren van een buffer. Dit zou te maken kunnen hebben met de manier waarop de genoemde criteria worden ingevuld. het aanleggen van een terrein als een buffer lijkt meer op een tussen fase tot het toepassen van de JIT-methode.

96 97

Rebaz Maref

Huisman, J., 2008, 'Een ruimteschip met een nieuwe inhoud', p.49-52. Kerkvliet, G., 2008, 'Een 'leuk oud loeder' als verzamelgebouw voor de overheid', p.21-24.


33


Juli '11

4.7 ROC Amsterdam Stap 1: Quick Scan Aan de Kop Zuidas tegenover Amsterdam RAI wordt er aan een nieuwe leslocatie voor het ROC gewerkt. De oplevering van het gehele project zal kerst 2011 zijn. Het project staat in een bruisende buurt die volop in ontwikkeling is met metro, tram en 98 bus vlak voor de deur.

ROC Amsterdam

Fig. 30: Het project ROC van Amsterdam. Stap 2: Interne analyse De ligging van het project in de omgeving brengt aantal knelpunten met zich mee. Bouwbedrijf Bruil heeft voor de opdracht getekend als hoofdaannemer. Volgens het bouwbedrijf zijn de volgende punten waar ze extra voorbereidt op moeten zijn, als het gaat om logistiek; - De bouwplaats heeft een geringe ruimte voor opslag; - Door het verkeer rondom de bouwplaats is het bouwterrein beperkt bereikbaarheid; - Het is een levendige gebied, dus extra attent op veilig gebruiken van de omgeving tijdens de bouwactiviteiten. Stap 3: Implementatie Voor het oplossen van de aangegeven knelpunten heeft bouwbedrijf Bruil de JITmethode toegepast. Hierbij worden grote prefab elementen op de bouwplaats 99 geleverd volgens de JIT-methode. Stap 4: Resultaten Dit project heeft naast de opdracht voor het Bouwbedrijf ook een order voor Oudenallen Prefab Beton geleverd. Oudenallen Prefab Beton heeft ruim 1200 stuks prefab beton elementen en 500 prefab betonnen heipalen opgeleverd. Uit gesprekken met Oudenallen Prefab Beton blijkt dat de prefab betonnen kolommen, balkbodems en kernwanden JIT op de bouwplaats moesten opgeleverd worden. Stap 5: Evaluatie Opvallend bij dit project en de voorgaande projecten is dat de nadruk vooral op het aspect tijd wordt gelegd. JIT wordt meer als item gebruikt dan als uitvoering strategie. De criteria Geld, Organisatie, Informatie en Kwaliteit lijken vaak los te staan van de JIT-methode. Dit, terwijl in theorie deze genoemde criteria minstens even belangrijk zijn als Tijd. Dit project beperkt zich bij het toepassen van de JIT-methode tot leveren van bepaalde grote elementen door een leverancier op de bouwplaats. Dus de leverancier focust meer op het JIT-leveren van een bepaalde element dan op de productkwaliteit van het eindproduct, namelijk het gebouw.

98 99

Rebaz Maref

Project ROC van Amsterdam , 2011, te vinden via: http://www.bruil.nl Berghuijs, B., e.a., 2009, 'Uitvoeringsbesluit Kop Zuidas'.


34


Juli '11

4.8 Conclusie Tabel 4: Conclusie uit de casestudies. Casus

Criteria project

Geld

Organisatie

Het VROM-gebouw in Den Haag Tijd

Informatie

Kwaliteit

De auto wordt door de klant prompt betaald. dat is JIT. De overheid, dat is de opdrachtgever betaalt tegenwoordig met een half jaar vertraging, dat is niet JIT. Niet het afstemmen tussen fabrieksmedewerkers zoals bij Toyota, maar tussen vaklieden van onderaannemers en leveranciers. Naar de opdrachtgever via een hoofdaannemer. Logistiek was omslachtig georganiseerd, dus werd niet op tijd opgeleverd. Men sprak over JIT, maar was niet eenduidig, want dat was niet belangrijk. Men praatte over JIT, terwijl iedereen iets anders daarmee bedoelde. Keuren vond niet in de fabriek plaats, maar hopelijk op de bouw, in ieder geval achteraf, zelfs ook nog eens na de montage.

JIT, bouwproces in Nederland (praktijk) Project

Normale organisatie, niet Rij vrachtauto's voor de speciaal op JIT bouwplaats. Op afroep georiënteerd. We doen leveren dus. alsof het JIT is.

Zo snel mogelijk vervoeren van materialen van A (leverancier) naar B (bouwplaats). Vrachtauto's moeten wachten totdat deze geleegd worden.

We betalen niet op tijd, maar willen wel dat er op tijd wordt geleverd.

Bellen als er een nieuwe vracht moet komen, is geen JIT.

De opdrachtgever, de hoofdaannemer hebben geen aandacht voor JIT voor wat betreft fabricage (bij leveranciers) en transport voor zover het JIT betreft.

Op tijd is belangrijker dan technische kwaliteit

Goedkeuren is geen afhankelijkheid bij betalingen, want die waren altijd laat.

Geld

Ieder project was zo veel mogelijk autonoom. JIT was daarbij nergens een credo.

Organisatie

Ieder bouwproject was zo veel mogelijk autonoom. Aparte

Rij vrachtauto's hinderen de rij vrachtauto's van de


JIT, bouwproces in Nederland Conclusie

Moeilijk doen door de Franco bouwplaats, het opdrachtgever voor monteren door de degenen die het werk hoofdaannemer. moeten verrichten.

Franco per afzonderlijke bouwplaats, het monteren door of in opdracht van afzonderlijke hoofdaannemers.

De Resident in Den Haag

Rebaz Maref

Ten opzichte Toyota JIT-methode (theorie)

Diverse geldstromen met onderling volstrekt verschillende regelementen en realisaties. Zowel onderling verschillend in tijd als per project interne verschillen in tijd. Verschillende autonome organisaties met afzonderlijke

35


Juli '11

bouwplaatsen met eigen regelingen.

Tijd

Ieder project was op een ander moment voltooid. Afstemming tussen bouwprojecten was er niet en de transportroutes hinderden elkaar.

Informatie

Ieder project verschilde van ieder ander project in alle opzichten. Verschillende fabrieken met andere leveranciers dus.

Kwaliteit

Er was sprake van aandacht voor architectonische afstemming. Net als auto's van verschillende merken.

Geld

Een container per woning bevatte alles wat per afzonderlijke woning nodig was.

Organisatie

De containers zorgden ervoor dat men elkaar bij en in de container voor de voeten liep.

Tijd

Er werden een aantal containers tegelijkertijd afgeleverd op de bouwplaats, maar het monteren van de inhoud gebeurde willekeurig.

Informatie

De container kon op tijd zijn, maar of de inhoud overeenkwam met de specificaties was soms een verassing.

Het wooncomplex Nijenhaghen in Ommen

Rebaz Maref


andere bouwplaatsen. Op afroep. Vrachtauto's moeten wachten totdat deze geleegd worden. De routes naar de verschillende bouwplaatsen waren te vol om gemakkelijk te manoeuvreren. Bellen als er een nieuwe vracht moet komen, is geen JIT. Erger nog, door de logistieke chaos was dat praktisch onmogelijk geworden. Op iedere bouwplaats bleek door de logistieke chaos, dat tijd belangrijker was dan technische kwaliteit. Als er een container werd geleverd, dan ging de betalingstermijn in, die vaak enorm werd overschreden. “Alles wat de bouw u biedt, koopt u bij de Gamma niet.” Niemand weet of het betreffende materiaal nog in de container was als derden ook in de container waren geweest. Als de containers er staan, kan je denken dat de vorderingen zo ver zijn dat de inhoud van de containers al gemonteerd was. Maar dat bleek nog niet het geval.

werkreglementen en culturen.

Alles afzonderlijk in tijdschema's aangegeven, die niet op elkaar waren afgestemd en dus niet JIT waren opgezet. De horloges gaven op alle projecten allemaal tijd aan, maar de tijdafspraken verschilden enorm en ook de discipline om op tijd te functioneren. JIT kon hier niet gevoerd worden en dat gebeurde dan ook op geen enkel project. De container geleverd is nog niet de inhoud ervan gemonteerd. Wanneer moet je nou betalen? Wie betaalt het gebruik van de eigenlijke containers? Waren er magazijnbeheerders? Hoeveel containers op één magazijnbeheerder? Hoe per container te administreren?

Wat is de tijd, de levertijd van de container of de tijd van constateren dat de inhoud ervan bedrijfsgereed gemonteerd is? Dat is niet duidelijk.

Wat zie je van het Wie weet wat er nog in veranderen (gebruiken, een bepaalde container monteren) van de inhoud aanwezig is? van de containers? Dat is niet duidelijk.

36


Kwaliteit

Het Strijkijzer in Den Haag

Wat in de container zat Wie weet wat de (op de bouwplaats) kon kwaliteit is van wat er niet gekeurd worden. in de container is gebracht en wie weet hoe die kwaliteit veranderde gedurende het in de container aanwezig zijn.

Geld

De financiën liepen in de maat met de logistiek.

Organisatie

De organisatie was tot in details geïnformeerd.

Tijd

Informatie

Kwaliteit

Geld

De nieuwe ministeries in Den Haag

Organisatie

Rebaz Maref

Juli '11

De vaklieden werden vroeg geïnformeerd over de logistieke knelpunten en doelstellingen. JIT was daarbij uitgangspunt. De vaklieden werden in detail geïnformeerd over de logistieke slagorde. De kwaliteit werd op de fabriek gecontroleerd alvorens naar de bouw te transporteren. De auto wordt door de klant prompt betaald. Dat is JIT. De overheid, dat is de opdrachtgever betaalt tegenwoordig met een half jaar vertraging, dat is niet JIT. Niet het afstemmen tussen fabrieksmedewerkers zoals in bij Toyota, maar tussen vaklieden van onderaannemers en leveranciers. Naar de opdrachtgever via


Omdat niet iedere onderaannemer de kwaliteit van zijn of haar deel van de inhoud van de container kon controleren voordat deze in de container werd geborgen, was men ook wel eens teleurgesteld met wat er in de container aanwezig bleek te zijn. Dan is er van JIT (gezien een onbruikbare kwaliteit) geen sprake.

De logistieke prestaties liepen in de pas met de Prompt. betalingen. Presteren werd gemeten als richtlijn voor betalingen. Gemotiveerd. Vrijblijvendheid werd gecorrigeerd.

Franco gemonteerd.

JIT.

Samenwerken was ook elkaars ervaring delen en elkaar corrigeren waar gewenst.

Geïnformeerd.

Geschikt was essentieel Geschikte kwaliteit. tot in de details.

Franco bouwplaats, het Moeilijk doen voor monteren door de degenen die het werk hoofdaannemer. moeten verrichten.

Rij vrachtauto's op een afgelegen speciaal ingericht terrein. Op afroep leveren dus.

Normale organisatie, niet speciaal op JIT georiënteerd. We doen alsof het JIT is.

37


Juli '11

een hoofdaannemer.

Tijd

Informatie

Kwaliteit

Geld

Organisatie

ROC in Amsterdam

Tijd

Informatie

Kwaliteit Rebaz Maref

Logistiek was omslachtig georganiseerd, dus werd niet op tijd opgeleverd. Men sprak over JIT, maar was niet eenduidig, want dat was niet belangrijk. Men praatte over JIT, terwijl iedereen iets anders daarmee bedoelde. Keuren vond niet in de fabriek plaats, maar hopelijk op de bouw, in ieder geval achteraf, zelfs ook nog eens na de montage. De auto wordt door de klant prompt betaald. Dat is JIT. De overheid, dat is de opdrachtgever, betaalt tegenwoordig met een half jaar vertraging, dat is niet JIT. Niet het afstemmen tussen fabrieksmedewerkers zoals bij Toyota, maar tussen vaklieden van onderaannemers en leveranciers. Dat gebeurt niet. Naar de opdrachtgever via een hoofdaannemer. Logistiek was omslachtig georganiseerd, dus werd niet op tijd opgeleverd. Men sprak over JIT, maar was niet eenduidig, want dat was niet belangrijk. Men praatte over JIT, terwijl iedereen iets anders daarmee bedoelde. Keuren vond niet in de MSc. Afstudeeronderzoek

Vrachtauto's wel op tijd op de bouwplaats, maar moesten wachten totdat deze geleegd werden. Het bouwterrein functioneerde als buffer.

We betalen niet op tijd, maar willen wel dat er op tijd wordt geleverd. Voor JIT werd steeds minder gemotiveerd.

Bellen als er een nieuwe vracht moet komen, is geen JIT.

De opdrachtgever en de hoofdaannemer hebben aandacht voor JIT voor wat betreft fabricage (bij leveranciers) en transport voor zover het JIT betreft. Voor montage niet.

Op tijd is belangrijker dan technische kwaliteit

Goedkeuren is geen afhankelijkheid bij betalingen, want die waren altijd laat.

Franco bouwplaats, het JIT is een monteren door de marketinginstrument. hoofdaannemer.

De leverancier wordt vlak voor de levering gebeld om te gaan transporteren.

Normale organisatie, niet speciaal op JIT georiënteerd. We doen als of het JIT is.

Vrachtauto's niet op tijd op de bouwplaats, moeten wachten totdat deze geleegd werden.

We betalen niet op tijd, maar willen wel dat er op tijd wordt geleverd. Voor JIT werd steeds minder gemotiveerd.

Bellen als er een nieuwe vracht moet komen is geen JIT.

De opdrachtgever en de hoofdaannemer hebben geen aandacht voor JIT. Maar ze roepen wel vaak JIT.

Op tijd is belangrijker

Goedkeuren is geen 38


Juli '11

fabriek plaats, maar dan technische hopelijk op de bouw, in kwaliteit ieder geval achteraf, zelfs ook nog eens na de montage.

Rebaz Maref


afhankelijkheid bij betalingen, want die waren altijd laat.

39


Juli '11

5 Conclusies 5.1 Inleiding In de bouw zou elk bouwproces uniek zijn. Kenmerkend hiervoor is het eenmalige en complexe karakter. Het is onlogisch om uit het eenmalige te concluderen dat elke keer opnieuw van nul af aan een bouwproces wordt begonnen. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt 'Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces?'. Met behulp van de volgende (deel)- onderzoeksvragen zal ik de centrale vraagstelling beantwoorden:  Wat is JIT?  Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT?  Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw?  Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw?  Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw?  Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector?

5.2 Wat is JIT? JIT is als een succesvolle methode beschreven bij Toyota en dat verschilt enorm van het bouwproces in Nederland. Toyota definieert JIT als: Een methode voor het leveren van de juiste producten in de juiste aantallen op de juiste tijd op de afgesproken plaats met de afgesproken kwaliteit en voor een redelijke prijs. In de bouwsector wordt vaak alleen bij noodzaak over toepassen van JIT gesproken. Zoals uit de casestudies naar voren komt gaat het meestal om binnenstedelijk of op een 'postzegel' bouwen. In de bouwsector wordt JIT gedefinieerd als: het op tijd leveren van bouwdelen. Dat zou dan voor een efficiënt verloop van het bouwproces kunnen zorgdragen. Zo eenvoudig hoeft JIT niet te gaan, namelijk het in de tijd bij leveringen, dus meer nauwkeurig JIT te presteren. In de praktijk lijkt het erop dat JIT bij enkele bouwprojecten als een marketing strategie wordt toegepast. Dit om de opdracht (project) binnen te halen. De opdrachtgevers laten zich onvoldoende informeren over de toepasbaarheid van JIT in de Nederlandse bouwsector.

5.3 Wat zijn de (on)mogelijkheden, voor- en nadelen van JIT? De mogelijkheden van JIT: - Constante communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen kunnen leiden 100 tot producten processinnovatie. - Snelle detectie en verbetering van slechte kwaliteit en uiteindelijk hogere kwaliteit van aangekochte onderdelen en hogere productiviteit. 101 - Snelle reactie op veranderingen in technisch design. De onmogelijkheden van JIT: 102 - De sterke onderlinge afhankelijkheid van bedrijven door de JIT-methode.

100

De Vaan, M.J.M., 1998. 'Logistiek voor managers: Met goed supply chain management services verbeteren en kosten verlagen', p.56 101 Bagchi 1988, ‘Management of materials under JIT inventory system: a new look’, p.90. 102 Gupta, Y.P. en Bagchi, P.K., 1987, ‘Inbound freight consolidation under just-in-time procurement: application of clearing models’ p.76.

Rebaz Maref


40


Juli '11

Voordelen van JIT: - Lage afvalkosten en lage voorraadkosten. - Hogere administratieve efficiëntie door minder leveranciers: minimale follow-up en vereenvoudigde communicatie en papierwerk. - Leverancier kan zijn productiehoeveelheid veel beter plannen omdat hij regelmatig informatie krijgt over te leveren hoeveelheden. - Lagere kapitaalvereisten voor voorraden. Nadelen van JIT: - Een grote beperking van JIT-methode is de grote verandering die het vereist in 103 de houding van de werknemers en de werkgewoontes. - De minste verstoring in de toeleveringen lijkt de hele bevoorradingsketen plat te 104 leggen.

5.4 Wat zijn de verschillen tussen Toyota en de Nederlandse bouw? Voor het beantwoorden van deze deelonderzoeksvraag zal er eerst de verschillen tussen Toyota en een willekeurig Nederlandse bouwbedrijf aan de orde moeten komen. In de volgende tabel worden de verschillen uitgewerkt. Verschillen Fabriek Bouwbedrijf - Leverancier en/of onderaannemer - Leverancier wordt betaald door de wordt betaald door de fabriek. hoofdaannemer. Geld - Medewerkers zijn financieel - Medewerkers in het bouwproces afhankelijk van elkaar (collectief zijn afhankelijk van bedrijf waarbij belang) ze in dienst zijn. (eigenbelang) a. Hiërarchische structuur: a. Netwerk structuur: - Automodellen lijken op elkaar - Bouwprojecten verschillen, zijn - Montagewerkzaamheden uniek. - Partijen zijn stabiel, gedragen - Fasen zich loyaal en zijn betrokken bij - Partijen treden in en uit, gedragen de probleemformulering en de zich strategisch; bij de probleemkeuze van de oplossing. formulering zijn er vaak winnaars en - Duidelijk begin- en eindpunt verliezers. - Inhoud probleem stabiel - Geen duidelijk begin- en eindpunt Organisatie - Probleem  oplossing - Inhoud probleem verschuift - Oplossing  probleem b. Samenwerkingsverband: Leveranciers b. Samenwerkingsverband: Verschillende van een fabriek en medewerkers in bedrijven werken samen. een fabriek, Coproductie: Onderaannemers, Leveranciers, - Onderlinge samenwerking; de Hoofdaannemer dealer levert aan de - Onderlinge samenwerking; Namens klant(leveringskosten). de klant wordt opgeleverd (oplevering) Het gevoel is: onafhankelijk van elkaar, als ze maar hun eigen onderdeel af hebben. Afhankelijk van elkaar (op tijd aan elkaar Oriëntatie op het totale project is minder Tijd leveren). Zelfs leveranciers (externen) belangrijk dan de oriëntatie op het eigen voelen zich co-makers. belang.

103

Gupta, Y.P. en Bagchi, P.K., 1987, ‘Inbound freight consolidation under just-in-time procurement: application of clearing models’, p.76. 104 Cheng, T.C.E. & Podolsky, S., 1996. 'JIT Manufacturing', p13.

Rebaz Maref


41


Juli '11

Medewerkers staan open voor elkaar, als het werk in de ene afdeling niet goed verloopt, kan je daar mogelijk helpen. Misschien kunnen we problemen ook bij de andere afdeling structureel helpen voorkomen De waarde van het eindproduct is essentieel. Leveranciers (kilometerteller, banden) versus Fabriek (montage en eindmontage).

Informatie

Kwaliteit

Oriëntatie

Product Risico

'Ik' wordt afgerekend op het door mijn bedrijf geleverde product. Leveranciers (kozijnen, heipalen) versus Hoofdaannemer (montage gebeurt ook door onderaannemers en oplevering vaak door hoofdaannemer).

Gemeenschappelijk product. (de auto's)

Gemeenschappelijk product. (het gebouw)

Als product niet goed is, wil de klant het niet. Kan je baan kosten. a. Contractuele relatie met de klant.

Wat je met ene project niet verdient, verdien je met ander project. a. Contractuele relatie met de hoofdaannemer. b. Doelen in de Contractverhouding: (Partij) zoveel mogelijk winst maken op wat de opdrachtgever vraagt om te bouwen.

b. Doelen in de Contractverhouding: (Medewerkers ) zoveel mogelijk winst op eindproduct, heeft positief effect op mijn loon. Klant (koper van de auto) tevreden (Hoofdaannemer) klant moet tevreden zijn houden anders wordt het eindproduct over mijn deel van het product, totaal project niet verkocht. hoeft niet in mijn belang te zijn. Tabel 5: De verschillen tussen Toyota en een willekeurig Nederlandse bouwbedrijf.

Contractueel

Klant

(Partij) verzorgt zijn/haar deel van producten, Wat niet in mijn portefeuille zit, is niet mijn probleem.

De voorgaande tabel, de JIT theorie en de casestudies hebben in dit onderzoek verschillen aangetoond tussen Toyota en de Nederlandse bouw op de volgende gebieden: 1. -

Verschillen in relaties (samenwerkingsverbanden) In de Nederlandse bouw hebben de partijen vooral eigen belangen en wisselen voortdurend van samenwerking. Daarbij behoeden partijen elkaar niet voor fouten. De partijen helpen elkaar vaak niet als andere partijen fouten maken. Bij Toyota hebben de interne organisatieonderdelen een gemeenschappelijk belang en helpen elkaar bij het oplossen van problemen.

-

In de Nederlandse bouw helpen leveranciers niet problemen bij assemblage te voorkomen en verbeteren niet de productkwaliteit van het eindproduct (het gebouw). Bij Toyota helpen de leveranciers om problemen bij assemblage te voorkomen en verbeteren de productkwaliteit van het eindproduct (de auto).

2. -

Verschillen in voorbereiding In de Nederlandse bouw wordt er veel op de bouw passend gemaakt, waar dat nodig blijkt te zijn. Meetfouten zijn in het Nederlandse bouwproces de meest voorkomende fout, die ook nog eens het meest kostbaar blijkt te zijn (reparaties, 105 vervangingen en/of vertragingen). Bij Toyota is niet alleen het passend zijn onderdeel van het toeleverende product. Ook wordt er vaak essentiële uitwerking gegeven die het productieproces en de kwaliteitscontrole op enige manier vergemakkelijken.

-

In de Nederlandse bouw wordt een bouwproject vaak primitief voorbereid in vergelijking met een auto die aan de lopende band gemaakt wordt bij Toyota. Een bouwproject wordt vaak niet in een fabriek, ook niet een tijdelijke fabriek,

105

Rebaz Maref

Wichers Hoeth, A.W. & Fleuren, K.G.A., 2006, 'De bouw moet om; op weg naar feilloos bouwen'.p.10.


42


-

Juli '11

gemaakt. Er is dus een enorm verschil in voorbereiding tussen een autofabriek en een bouwproject. In de Nederlandse bouw wordt er geen gebruik gemaakt van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten. Bij Toyota is gebruik maken van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten een belangrijke aspect.

-

In de Nederlandse bouw wordt er tijdens de nazorg niet nagedacht over hoe een volgend project nog beter kan worden voorbereid. Bij Toyota is er constante 106 communicatie over kwaliteits- en kostenverbeteringen.

-

In de Nederlandse bouw wordt reflecteren over besluitvorming en veranderingen vaak op de werkvloer als vaste taken van de leidinggevenden gezien. Bij Toyota worden de materialen- en onderdelenstromen op een efficiënte wijze georganiseerd. Belangrijk daarbij is dat medewerkers op de werkvloer deelnemen aan de besluitvorming en veranderingen die betrekking hebben op de productie. Het reflecteren gebeurt in aanwezigheid van leidinggevenden. Dit zorgt ervoor dat het reflecteren op een effectieve manier plaatsvindt.

3. -

Verschillen in werkzaamheden In de Nederlandse bouw zijn de werkzaamheden meestal heel divers. Bouwvakkers zijn vaak algemeen inzetbaar, die zijn niet op routinewerk georiënteerd. Bij Toyota kunnen door herhaling in de assemblage specialistische routines ontstaan. Mensen zijn steeds bezig met de zelfde tak van sport.

5.5 Welke aspecten zijn van belang voor de Nederlandse bouw? Antwoord op deze deelvraag sluit aan op de conclusie uit de vorige deelvraag, waarin de verschillen tussen Toyota en Nederlandse bouw worden behandeld. 1. -

Relaties (samenwerkingsverbanden) Een ander behulpzaam zijn zou zich moeten laten 'betalen' met het ook zelf geholpen worden als dat nodig is.

2. -

Voorbereidingen Tijdinvesteringen in voorbereiding in alle volgende fasen: Initiatieffase: In deze fase ook aandacht besteden aan het later voorkomen van fouten! Bedenk wat er ook door anderen fout kan gaan en hoe je dat kan voorkomen. Programmafase: Het programma wordt soms met opdrachtgevers besproken die onopgeleid zijn voor het bouwproces en bijvoorbeeld niet met de uitvoerende of leverende partijen; Ontwerpfase: Vaak wordt alles opnieuw uitgevonden en wordt er geen gebruik gemaakt van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten; Werkvoorbereidingsfase : Geen gebruik maken van de ervaring van de toeleverende partijen of coproducenten is vaak volstrekt ten onrechte en dus ook nadelig voor het bouwproces; Uitvoeringsfase: Onderdelen kunnen toch nog fout gaan die in eerdere fasen zijn voorbereid. In de uitvoeringsfase zijn dan reparaties nodig of tijdelijke voorzieningen, maar vooral ook overleg om in volgende projecten de fout gegane onderdelen beter/ anders uit te voeren.

106

De Vaan, M.J.M., 1998. 'Logistiek voor managers: Met goed supply chain management services verbeteren en kosten verlagen', p.56

Rebaz Maref


43


-

Juli '11

Deelnemen van medewerkers op de werkvloer aan de besluitvorming en veranderingen die betrekking hebben op het bouwproces. Het reflecteren in aanwezigheid van leidinggevenden. Bedenken wat er ook door anderen fout kan gaan en hoe je dat kan voorkomen. Onderaannemers krijgen soms de rekening gepresenteerd voor afstemmingsfouten die de hoofdaannemer te verwijten zijn. Onderaannemers krijgen soms de rekening gepresenteerd voor afstemmingsfouten die de hoofdaannemer te verwijten zijn. Deze afrekening kan dan gebeuren doordat de hoofdaannemer de laatste betalingstermijn zou kunnen achterhouden. De verklaring daarbij is dat de onderaannemer mee akkoord moet gaan, wil deze voor enige vervolgopdracht van de hoofdaannemer in aanmerking komen. Afstemmen is essentieel en kan uitsluitend door de hoofdaannemer gefaciliteerd worden. Uitvindingen uit een eerdere fase kennen en toepassen. Net zoals dat gebruik wordt gemaakt van ervaringen van de toeleverende partijen of coproducenten. In de nazorgfase wordt nagedacht over hoe een volgend project nog beter kan worden voorbereid.

-

-

3. -

Werkzaamheden JIT veronderstelt specialistische routine. Herhalen (routines) specialiseert (aandacht voor: sneller, handiger, slimmer, beter). Voordelen van 'herhalen' vergt meestal wel grotere aantallen dan bij één bouwwerk valt aan te treffen, dat is anders dan bij de aantallen bij Toyota. Maar alles hoeft ook niet opnieuw worden uitgevonden. Uitvindingen uit eerdere projecten of fase kan opnieuw worden toegepast. Het kunnen toepassen van JIT is dus afhankelijk van de mate van routinematigheid van het werken in het project. Routines bevorderen specialismen. Specialismen veronderstellen belangstelling voor verbeteren op het punt van: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit.

-

Een bouwproject moet gezien worden als een tijdelijke fabriek: met een dak er boven en met muren er omheen. Er bestaan hulpmiddelen voor wat opgetild of gedragen moet worden net als een automobielfabriek, zie project 'Het Strijkijzer' in Den Haag.

5.6 Welke voorbeelden van JIT in de Nederlandse bouw? In dit onderzoek zijn zes projecten geanalyseerd en gecategoriseerd. Bij vier van de projecten was er sprake van het toepassen van JIT. Uit de conclusies van de casestudies komt het duidelijk naar voren dat 'Het Strijkijzer' in Den Haag het enige project is waar JIT wordt toegepast zoals door Toyota bedoelt is. Enkele aandachtpunten bij 'Het strijkijzer in Den Haag' waren: - Intensieve samenwerking tussen de verschillende partijen tijdens het hele bouwproces; - Gedegen voorbereiding, in een montageplan worden activiteiten en bouwsnelheid beschreven; - Levering van materialen; Franco (Waar moeten de materialen geleverd worden)? - Franco werk

Waar kwaliteit controle?

-

Franco geleverd in het werk

-

Franco gemonteerd in het werk

Bij de levering op de bouwplaats. Op de afgesproken leverplaats op de bouwplaats. Na het monteren.

-

Franco bedrijfsgereed gemonteerd

Tijdens het bouwproces/als de bouw af is.

Tabel 6: Plaats levering materialen. Rebaz Maref


44


Juli '11

- Aanvoer en hijsen van elementen;  Kraan: voorzien van camera, windmeter;  Hijsplan, verkeersplan, keuringsrapporten hijsmiddelen, specifieke instructie-/opleiding aanslaan hijsvoorzieningen. - Werkvolgorde, type verbindingen, excentrische oplegging, bouwsnelheid, sterkte ontwikkeling mortel. - Schoorplan, vloersparing-, en randbeveiliging. Eén maatgevend type schroefhuls voor bevestiging schoren. - Vloerrandbeveiliging; voor het monteren van de vloeren zijn alle wanden voorzien van afloopbeveiliging. - Een ervaren ploeg op het werk; alle montagemedewerkers zijn in het bezit van de juiste veiligheidsdiploma's. - Om meetfouten te voorkomen bij 'Het Strijkijzer' zijn er aantal maatregelen genomen die in eerste instantie erg voor de hand liggend lijken, maar toch vaak worden vergeten door de aannemer bij het controleren van de werktekeningen. - Maatvoeringen tijdens voorbereiding en uitvoering zijn met de huidige gedigitaliseerde hulpmiddelen nauwkeurig te bepalen, uit te zetten en te controleren. Richtlijnen om meetfouten op werktekeningen te voorkomen; ste 1 stap is het controleren van de module maten op de werktekeningen.  Raster: Rasterlijnen als hulpmiddel om te controleren of afmetingen juist zijn. En het controleren of rasterlijnen op de werktekeningen aanwezig zijn, zie Fig. 28.  Afmetingen: Het controleren van afmetingen op de werktekeningen. de 2 stap is het controleren van materiaal afmetingen op de werktekeningen. In de richtlijnen hieronder wordt het monteren van een raam (kozijnen en stijlen). Tijdens uitvoeren van een bouwproject als voorbeeld behandeld. Dit is gedaan om het principe duidelijk te maken. De richtlijnen kunnen worden toegepast bij het controleren van andere specifieke gebouwonderdelen van een bouwproject.  Materiaal: Wat voor materiaal wordt er gebruikt? Dit in verband met de marge die genomen moet worden bij uitzetten en krimpen van de verschillende materialen. Wat voor soort materiaal wordt voor het raam gebruikt?  Gat: Hoe groot is het gat waarin het raam geplaatst moet worden? En klopt de afmeting?  Voeg: Wat is de marge van de voeg? gaten waarin een raam gemonteerd moeten worden zijn niet allemaal op mm nauwkeurig even groot. Daarom is hierbij van belang om te controleren, hoe groot het kleinste gat is? En hoeveel voeg daarin moet? Kortom, de volgende maatregelen dienen in acht worden genomen; - Het controleren van de module maten. - Afmetingen controleren - Voegberekeningen. In het bouwproject 'Het Strijkijzer' komt het duidelijk naar voren dat het bij de JITmethode niet alleen gaat om het op tijd leveren van elementen op de bouwplaats, maar dat de organisatie, geld, informatie en kwaliteit van de elementen minstens even belangrijke rol spelen. Dit project is een voorbeeld voor de mate van nauwkeurig en getailleerde plannen die nodig zijn als hulpmiddel om JIT te zijn. Het gaat er niet om dat een organisatie dit voorbeeld precies kopieert, maar dat de JIT theorie erachter wordt begrijpen.

Rebaz Maref


45


Juli '11

5.7 Wat zijn de risico's en onzekerheden van JIT in de bouwsector? De risico's en onzekerheden in een project zijn mede bepalend voor het op leveren van de juiste producten op de afgesproken plaats op de juiste tijd met de afgesproken kwaliteit en in de juiste aantallen. In de bouw hebben we onder andere te maken met operationeel risico. Hierbij gaat het om risico door dat mensen of systemen die fouten maken. Een bijzonder gebeurtenis zoals hoge waterstand hoort ook hierbij. JIT is nooit genoeg in de bouw. Bijvoorbeeld als iets JIT geleverd is, maar niet past, moet het toch veranderd worden. Als iets JIT is, maar daardoor te kostbaar blijkt te zijn, dan is dat ook niet de bedoeling. Om JIT te bestuderen moet je dus met de criteria (GOTIK) rekening houden dan je uitsluitend tot JIT te beperken.

Rebaz Maref


46


Juli '11

5.8 De centrale vraagstelling luidt: Is Just In Time toepasbaar in het Nederlandse bouwproces? Het lijkt erop dat in de Nederlandse bouw bedrijven zich niet genoeg laten informeren over de toepasbaarheid van JIT in de bouwsector. Binnen ieder bouwbedrijf zullen de toepassingen van JIT waarschijnlijk verschillend zijn. Geen enkele organisatie is immers exact hetzelfde. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie het toepassen van JIT niet van andere organisaties kopieert. De organisatie moet de theorie zelf begrijpen. Zonder de theorie te begrijpen kan JIT bijvoorbeeld verkeerd worden gebruikt. In het algemeen zal JIT toepasbaar zijn als weersinvloeden zijn geminimaliseerd door bijvoorbeeld zo veel mogelijk prefab, zie 'Het Strijkijzer' in Den Haag. Voordat de principes uit JIT kunnen worden toegepast zijn er aantal voorwaarden nodig: - Om JIT toe te kunnen passen moet je dus rekening houden met de criteria (GOTIK) dan je uitsluitend tot JIT te beperken. - Een nauwkeurig gedetailleerde analyse van veel voorkomende typen bouwprojecten. - Een nauwkeurig gedetailleerde voorbereiding om de verschillende gebouwonderdelen en hun relaties in kaart te brengen. - Strategische duurzame samenwerkingsverband. Samenwerking van hoofdaannemer met steeds dezelfde onderaannemer die gespecialiseerd is een bepaalde gebouwonderdeel. Als opdrachtgever is het belangrijk om te realiseren dat het toepassen van de JITmethode op drie niveaus behoort te worden aangepakt, zie Fig. 31. In 'De JIT Hiërarchische driehoek' geef ik aan wat de eisen zouden kunnen zijn van een opdrachtgever aan een aannemer, als over het toepassen van de JIT-methode wordt gesproken. De termen in 'De JIT Hiërarchische driehoek' (Strategie, Tactiek en Operationeel) zijn geen nieuwe termen voor de managementwereld. In dit onderzoek is de invulling georiënteerd op de toepasbaarheid van de JIT-methode in de Nederlandse bouw.

Fig. 31: 'De JIT Hiërarchische driehoek'. 'De JIT Hiërarchische Driehoek'; 1. In de strategie beschrijven wat er beschreven en getekend moet worden om JIT te zijn. Dus documenten, tekeningen, maar ook wat de leveranciers moeten weten en in de contracten moeten komen.

Taak van;

2.

Werkvoorbereiders en projectleiders Uitvoerders en vaklieden

In de tactiek wordt documenten uitgewerkt, tekeningen getekend en contracten uitgewerkt. 3. Op operationeel niveau worden de uitgewerkte documenten en tekeningen in de praktijk toegepast en waar nodig aangepast. Tabel 7: 'De JIT Hiërarchische Driehoek'.

Rebaz Maref


Directie

47


Juli '11

6 Aanbevelingen 6.1 Inleiding Om JIT te bestuderen moet je met meer aspecten rekening houden dan je uitsluitend tot JIT te beperken. Dus voordat principes uit JIT kunnen worden toegepast is een goede analyse nodig van veel voorkomende typen bouwprojecten. Systems 107 Engineering (SE) is een bekende methode om de verschillende gebouwonderdelen en hun relaties in kaart te brengen. Pas na het optimaliseren van het systeem en het verkregen inzicht, is het mogelijk om te beslissen of JIT toepasbaar zijn. In het algemeen zal JIT toepasbaar zijn als weersinvloeden zijn geminimaliseerd door bijvoorbeeld zo veel mogelijk prefab. Ook strategische duurzame samenwerkingsverbanden voor een bepaalde gebouw onderdeel zullen de toepasbaarheid van JIT vergroten. Daarbij denk ik aan samenwerking van hoofdaannemer met steeds dezelfde onderaannemer die gespecialiseerd is een bepaalde gebouwonderdeel. Zo hebben onderaannemers meer eindverantwoordelijkheid voor een integraal onderdeel van een te realiseren bouwwerk. Daardoor zou verondersteld kunnen worden dat deze onderaannemers ook meer ervoor zorgen dat hun prestaties op tijd gebeuren, bijvoorbeeld JIT. Dit is met SE meer onafhankelijk van de inzet van een hoofdaannemer, die met veel meer elementen en instanties rekening moet houden dan de onderaannemer die zich slechts over één onderdeel moet ontfermen. Dus het organiseren van routines bij het realiseren van onderdelen van een gebouw. In het bouwproces biedt SE de mogelijkheid om JIT toe te kunnen passen. Verder kan een werkmethodiek die de strategische duurzame samenwerkingsverbanden zou kunnen vergroten is Bouw Informatiemodel (BIM). BIM is een werkmethodiek waarbij in een 3 dimensionaal Bouw Informatiemodel integraal wordt samengewerkt door diverse organisatie. De grote kracht van Virtueel bouwen met een BIM is integraal samenwerken. Bij een integrale samenwerking kunnen alle partijen hun kennis en informatie kwijt in het model. Eén model (database) waarin gegevens van architect, constructeur, installateur en aannemer worden verwerkt. In dit model is direct zichtbaar hoe de verschillende organisatie 108 zich naast elkaar gedragen. Het BIM Model kan naast 2D/3D dan tevens 4D (kosten) en 5D (planning) worden gehangen om de totale voorbereiding compleet te maken. Na oplevering kan het BIM 109 model tevens worden gebruikt bij de nazorg.

6.2 Veldonderzoek In het kader van dit afstudeeronderzoek zou ik SE en BIM als mogelijke oplossingen voor het toepasbaarheid van JIT graag verder willen onderzoeken. Met veldonderzoek bedoel ik hiermee kwalitatief onderzoek. Helaas was er tijdens dit onderzoek niet de ruimte voor het verder bestuderen van dit onderwerp. Ik zou graag willen dat in het vervolg dit onderwerp nader wordt bestudeert. In dit afstudeeronderzoek heb ik een aanzet voor het toepassen van SE in de Nederlandse bouwsector gegeven, Zie bijlage B. Voor verder onderzoek zou naar de meerwaarde van SE en BIM gekeken kunnen worden.

107

Systems Engineering: System Engineering is een methode om een bouwproject op te delen in duidelijk te onderscheiden grote elementen. Het gehele grote element van het bouwwerk wordt door specialisten, georiënteerd op routinewerk, compleet en bedrijfsgereed opgeleverd. Deze specialistische routine zorgt voor sneller, handiger, slimmer, beter, verifieerbaar en valideerbaar geheel. 108 Hardin, B., 2009, 'BIM and Construction Management', P.273. 109 Het Nationaal BIM-Platform, te vinden via: http://www.hetnationaalbimplatform.nl.

Rebaz Maref


48


Juli '11

7 Reflectie 7.1 Inleiding Terugkijkend op het hele proces van het opzetten van dit afstudeeronderzoek, zijn er opmerkelijk ervaringen toegevoegd aan de lijn van mijn opleiding. Vanaf het starten met de Master programma was ik bezorgd over het onderwerp van mijn afstuderen. Ik wilde zeker niet twee semesters besteden aan een onderwerp waar ik eigenlijk geen affiniteit mee had.

7.2 Onderwerp Met een brede perspectief ben ik naar de Nederlandse bouwsector gaan kijken. Daarbij werd mijn aandacht getrokken richting JIT toepassing in de Nederlandse bouwsector. Deze methode komt oorspronkelijk uit de automobielindustrie in Japan. De vraag die bij me opkwam was: kan je de Toyota JIT-methode toepassen in de Nederlandse bouwsector? Dus ik wist in het algemeen wat het onderwerp van mijn scriptie zou gaan worden. Het toepassen van JIT-methode bleek een complex onderwerp te zijn. Er was tot dat moment weinig aandacht besteed aan dit onderwerp op de faculteit, dat werd ook bevestigt door de professoren van dit lab. Maar dat maakte het onderwerp niet minder interessant. Tijdens de verkennende fase werd het duidelijk dat er veel bronnen zijn over het thema. Opvallend hierbij was de diversiteit van de informatie over het onderwerp. Het valideren en verifiëren van de bronnen was een complex maar tegelijkertijd uitdagend aspect. Mijn basiskennis op het gebied van lean production in het algemeen en specifiek JIT-methode werd vergroot door het boek 'The Machine That Changed The World' die in de jaren 90 in geschreven door Womack e.a.

7.3 Onderzoeksontwerp In de masterfase van faculteit Bouwkunde wordt er aandacht besteed aan de theorie over het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek. Het kiezen van een onderzoeksmethode is een stap in het opbouwen van het onderzoek. Er is literatuur te vinden hierover, dit maakt het uitstippen van het onderzoek niet makkelijk. Het boek van Baarda en de Goede 'Basisboek Methoden en Technieken' geeft een basis voor het toepassen van onderzoeksmethode. Het boek geeft diverse strategieën en tactieken voor het uitwerken van deze strategieën, maar ook het operationeel maken van de methoden wordt beschreven.

7.4 Proces Het bouwproces op zich is een complexe aangelegenheid. Het toepassen van een methode uit een andere sector en land, namelijk automobielindustrie en Japan maakt het gecompliceerder. Bij het toepassen van de JIT-methode gaat het om het begrijpen van de methode en niet het letterlijk overnemen van de aspecten. Een instrument dat mij heeft geholpen bij het ordenen van het bouwproces is de criteria Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Deze ordeningsprincipe die heel gebruikelijk is in het bouwsector is uitgebreid in het boek van Groote e.a. 'Projecten Leiden' beschreven. Dit was een belangrijke instrument voor het inkaderen van mijn afstudeeronderzoek. Het lijkt erop dat het verschil tussen de automobielfabriek in Japan en de bouwsector in Nederland groot is. Een onderzoek hiernaar vergt een kritische houding over de theorie en de praktijk. Over de theorie heb ik al eerder gereflecteerd. In de praktijk is het essentieel voor de validiteit en verifieerbaarheid van het onderzoek om onderscheid te maken tussen dingen die ziet en dingen waarvan je vermoedt dat ze er zijn, maar niet gezien hebt. Dat speelde bij de casestudies, ik heb consequent met een stappenplan gehandeld.

Rebaz Maref


49


Juli '11

Een aanpakstrategie die voor mij heeft gewerkt tijdens dit afstudeeronderzoek is: 1. Wat te doen? 2. Wat heb ik gedaan tot nu? 3. Wat ga ik in de toekomst doen? 4. Wat heb ik nodig voor stap drie?

7.5 Conclusie Beginnen aan het afstuderen is een uitdagend en spannend fase van je studie. Het moment dat je door middel van een wetenschappelijk onderzoek je kennis en vaardigheden gaat toepassen en vooral verder ontwikkelt. Het was voor mij een periode waar ik veel heb meegemaakt en geleerd. Nieuwsgierigheid en interesse voor mijn studie heeft een positief effect gehad op de studievoortgang. Afstudeeronderzoek is de afsluiting van een fase in je leven en een nieuw begin, daar wilde ik iets moois van maken. Een onderzoek dat een bijdrage levert, hoe klein ook. Als conclusie van dit afstudeeronderzoek heb ik een SWOT-analyse gemaakt. De onderstaande tabel is ingevuld met aandacht voor de onderzoekresultaten en het gebruik van de resultaten.

SWOT-analyse Strengths - Vergelijken van de productieproces bij Toyota met het bouwproces in de Nederlandse bouwsector. Toelichten van een Japanse automobielfabriek. (Toyota) - Verkennen van het Nederlandse bouwproces. - Verkennen en toepassen van bouwproces instrumenten. - Het vaststellen van de verschillen tussen het Nederlandse bouwproces en een Japanse automobielfabriek (Toyota).

Weaknesses - Het toepassen van JIT-methode vergt nauwkeurigere voorbereiding. - De kostenbesparing die JIT oplevert is niet nader onderzocht. - Sociologie is niet mijn specialisme daarom is er geen diepte onderzoek over de cultuurverschillen tussen Japan en Nederland gedaan.

Opportunities - Aanzet tot verdere onderzoek. - Het informeren van de verschillende partijen over het toepassen van de JITmethode. - Op het punt van productieschema verbeteren van het Nederlandse bouwproces. - Nauwkeurig bestuderen van kansen om de JIT-methode toe te passen in de Nederlandse bouwsector.

Threats - Resultaat van het onderzoek kan als een belemmering worden ervaren als het gaat om toepassen van JIT-methode als marketinginstrument. - Partijen die de JIT-methode willen toepassen, de methode overnemen zonder deze te begrijpen. - Creëren van vooroordelen jegens partijen die de JITmethode toepassen in de Nederlandse bouwsector.

Ik hoop dat mijn onderzoek stimulans is voor het verder onderzoeken van de JITmethode. Dit onderzoek heeft mij vaardigheden en kennis opgeleverd in het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek en het omzetten van een methode uit de automobielindustrie in Japan (Toyota) naar de Nederlandse bouwsector.

Rebaz Maref


50


Juli '11

8 Toegepaste Definities Voor wie een begrip of afkorting wil nazoeken, biedt de begrippenlijst de uitkomst. Hierin geef ik per begrip weer welke definitie gehanteerd wordt in dit onderzoek.

Theorie

Hypothese of een veronderstelling van hoe iets zou kunnen werken. Hier wordt dus niet bedoeld: De kennis over iets.

JIT-automobielfabriek

Just-In-Time is een methode voor het leveren van de juiste aantallen op de juiste tijd op de afgesproken plaats met de afgesproken kwaliteit en voor een redelijke prijs.

JIT-bouwsector

Voorlopige, of werkdefinitie: Just-In-Time is een methode voor het leveren van de juiste aantallen op de juiste tijd op de afgesproken plaats met de afgesproken kwaliteit en voor een redelijke prijs.

Definitie in dit onderzoeksrapport: Marketing strategie. Zie paragraaf 4.8 System Engineering

Mijn definitie van System Engineering: System Engineering is een methode om een bouwproject op te delen in duidelijk te onderscheiden grote elementen. Het gehele grote element van het bouwwerk wordt door specialisten, georiënteerd op routinewerk, compleet en bedrijfsgereed opgeleverd. Deze specialistische routine zorgt voor sneller, handiger, slimmer, beter, verifieerbaar en valideerbaar geheel.

Bouw Informatiemodel (BIM)

Rebaz Maref

BIM is een werkmethodiek waarbij in een 3 dimensionaal Bouw Informatiemodel integraal wordt samengewerkt door diverse organisatie.


51


Juli '11

9 Afkortingen JIT BIM SE INCOSE ISO

Rebaz Maref

Just-In-Time Bouw Informatiemodel Systems Engineering the International Council on Systems Engineering International Organization for Standardization


52


Juli '11

10 Literatuurlijst - Alarcón, L., 1997, 'Lean Construction', Santiago, A.A. Balkema Rotterdam. - Baarda, D.B.en de Goede, M.P.M., 2006. 'Basisboek Methoden en Technieken', vierde geheel herziene druk, Groningen. - Bagchi, P.K., 1988. 'Management of materials under JIT inventory system: a new look', Journal of Business Logistics. - Bam, 2008, 'SE-wijzer Handleiding Systems Engineering voor BAM Infra', Bunnik. - Berghuijs, B., e.a., 2009, 'Uitvoeringsbesluit Kop Zuidas', Amsterdam. - Bekker, R., 1990, 'Drieduizend ambtenaren op anderhalve hectare; nieuwbouw VROM', Bouw, jg. 45 no. 9, 4 mei. - Boekraad, C., 1992, 'Jan Hoogstad, architect van het nieuwe ministerie van VROM in Den Haag', AB Architectuur Bouwen, jg.8 no. 8. - Boogaerdt, M., 1992, 'Nieuwbouw VROM te Den Haag; een transparant ministerie',

Stedenbouw, jg.44 no. 489. - Boot, H., 1996. 'Het zout van de kapitalistiese utopie, Het management blijven volgen - lean production', dossier Managementstrategieën, Solidariteit, Juli (Nr. 74). - Bouw, 1994, 'VROM Den Haag Rijnstraat 8', jg.48 no. 24, 10 dec. - Bouw, 1992, 'Documentatie Hoogbouwprojecten; Den Haag kantoor; Ministerie van VROM', jg.47 no. 20 2 okt. - Bouwen met staal, 1998, 'Kantoorgebouw Castalia', Bouwen met staal, no. 144 jg.31 sep./okt. - Bouwman, T., 1984. “ Het achtste wereldwonder: Japanse repressie”, dossier Solidariteit, Managementstrategieën, November (Nr. 9). - Crone, J., 2007, “Het Strijkijzer: hoogbouw woontoren in prefab”, bouwwereld, jaargang 103, Oktober (Nr. 17). - Cheng, T.C.E. & Podolsky, S., 1996. 'JIT Manufacturing', second edition, London. - De Vaan, M.J.M., 1988. 'Just In Time', Den Haag. - De Vaan, M.J.M., 1998. 'Logistiek voor managers: Met goed supply chain management services verbeteren en kosten verlagen', Deventer. - Dijk, H. van, 1994, 'Den Haag vandaag; de onvaste wandeling van een stadscentrum'/ 'le Hague today; irresolute wanderings of a city centre', Archis, no. 9 sept. - Font Freide, J. J. M., 2006, 'Het Strijkijzer: nieuw landmark voor Den Haag', Cement, jg.58 no. 1 febr. - Fuchs, H., 1998, 'Herenhuizen van 104 meter hoog; oud casco krijgt nieuwe jas', Bouwwereld, no. 13, 29 juni. - Galjaard, J., 1998, 'De Resident; ontwikkeling van een nieuwe stadswijk in het centrum van Den Haag', Cement, jg.50, no. 12 dec. - Galjaard, J., 1998, Cement, 'Roeien met de riemen die je hebt! Een tweede leven voor een draagconstructie-metamorfose van het Transitorium tot Castalia', Cement, jg.50 no. 12 dec. - Geutjes, B. G. M., 1991, 'Nieuwbouw ministerie VROM; bouwkundig en constructief ontwerp', Cement, jg.43 no. 2 feb. - Golhar, D en Stamm, C., 1991, 'The just-in-time philosophy: A literature review', International Journal of Production Research, Volume 29 ,April. - Goldratt, E., 2009, 'De zwakste schakel'. - Gomes, R. en Mentzer, J.T., 1988, 'A systems approach to the investigation of just-in-time', Journal of Business Logistics, - Groote, G., Sasse, C.H., Klaassen, D., 2008. 'Projecten leiden'. Methoden en technieken voor projectmatig werken, achttiende druk, Utrecht. - Gupta, Y.P. en Bagchi, P.K., 1987, 'Inbound freight consolidation under just-in-time procurement: application of clearing models', Journal of Business Logistics, - Hardin, B., 2009, 'BIM and Construction Management', Indianapolis, Indiana. - Hernandez,A., 1989. 'JIT Manufacturing: A Practical Approach', New Jersey. - Hoek, K. van, 1993, 'De mystiek van het matenplan; het ministerie van VROM van Jan Hoogstad / The mystique of the scales system', Archis, no. 3 mrt. - Holl,U. & Trevor, M., 1988. 'JIT Systems and Euro-Japanese Industrial Collaboration', (Campus Verlag, Frankfurt am Main, Colarado). - Huijben, R. N. J, 2006, 'Onderpompen van prefab-betonwanden', Cement, jg.58 no. 8. - Huijben, R. N. J, 2007, ' Grenzen verleggen met prefab-betoncasco's, Cement, jg.59 no. 8 dec - Huisman, J., 2004, 'Man en vrouw in het Wijnhavenkwartier; definitief ontwerp voor torens Justitie en Binnenlandse Zaken laat meer verscheidenheid zien', Smaak, jg.3 no. 14 dec. - Huisman, J., 2008, 'Een ruimteschip met een nieuwe inhoud', Smaak, jg.8 no.37 juli.

Rebaz Maref


53


Juli '11

- Imai, I., 1997. Gemba Kaizen: 'De toepassing van kaizen op de werkvloer', van de Nederlandse vertaling Kluwer BedrijfsInformatie B.V. Deventer. - In 't Veld, J., 1988, 'Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen', 8e druk Elsevier. - Jager, I., 2000, 'Grenzen aan de magie; Jo Coenen en het Haagse JuBi-kavel / Limits to magic; Jo Coenen and the Hague JuBi-site', Archis, no. 9. - Keijts, B., Brinkman, E., Nijpels, E., Verhoeven, F., Buck, P., 2009. 'De Leidraad voor Systems Engineering binnen de GWW-sector'. - Kerkvliet, G., 2008, 'Een 'leuk oud loeder' als verzamelgebouw voor de overheid', Smaak, jg.8 no. 35 oct. - Koster, E., 2009, 'Hans Kollhoff: 'Een ministerie mag zich manifesteren in de stad'', Smaak, jg.9 no. 43 okt. - Lubben, R., 1988, 'JIT Manufacturing: An Aggressive Manufacturing Strategy', New York. - Mulder, H., 2004, 'Stil en leeg; De Resident, Den Haag', Bouw, jg.58, no. 9 sept. - Müter, J., 1992, “Toyotisme, de bond is er voor het bedrijf”, dossier Managementstrategieën, Solidariteit, September (Nr. 51). - Oosterbaan,W., 2008. 'Een leesbare scriptie: Gids voor het schrijven van scripties, essays en papers', achtste druk, (Amsterdam, Rotterdam). - ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, 'Leidraad voor Systems Engineering binnen de GWW-sector', Den Haag, versie 2.0. - Rodermond, J., 1999, 'De Resident; Mission Impossible in Den Haag' , Architect, jg.30, no. 2 feb. - Rossum, V., 1992, 'Historisch type in modern jasje; Hoogstads Ministerie van VROM', Architect, jg.23 no. 11 nov. - Schaik, P. van, 2009, 'Grootste en hoogste Nederlandse rijksgebouw', Stedenbouw, zomereditie jg. 61. - Schulz, S., 1999, 'Stadterneuerung in Den Haag; public private partnership im "De Resident"Viertel', Baumeister, jg.96, no. 2 Feb. - Sikkes, D., 1997, 'Architect Jos van Eldonk: "Prefab-beton brengt klassieke rijkdom op moderne manier tot leven", Belton magazine, no. 3 sept. - Smit, G., 2009, ''Just in time' kan best wat langzamer', Hibinfo, september/oktober 2009 (nr. 4). - Smith, T., 1994.'Lean Production: A capitalist Utopia?', International Institute for Research and Education, Amsterdam. - Standard, C. & Davis, D., 1999, 'Running Today’s Factory, A proven strategy for lean manufacturing', HanserGardner Publications Cincinnati. - Stringa, R. G. M., 1994, 'Masterplan LAVI-kavel 'De Resident' te Den Haag', Bouw, jg.48, no. 24, 10 dec. - Teeuw, P., 2007, 'Den Haag - Het Strijkijzer', Bouw IQ, jg.12 nr. 12 dec. - Van Hattum en Blankevoort, 2009, Workshop SE, - Vermeulen, M., 1998, ' Den Haag; de Resident krijgt gestalte; meervoudig ongespleten karakter', Stedenbouw, jg.50, no. 547 mrt. - VolkerInfra, 2009, 'Handreiking voor het gebruik van Systems Engineering in projectorganisaties, in 3 delen', Vianen, DF-8057. - Wichers Hoeth, A.W. & Fleuren, K.G.A., 2006, 'De bouw moet om; op weg naar feilloos bouwen', Stichting Bouwresearch (SBR). - Womack, J.P. & Jones, D.T., 1996, ' Lean Thinking, Banish waste and create wealth in your corporation', Free Press New York. - Womack, J.P. , Jones, D.T., Roos, D., 1990, 'The Machine That Change The World', Rawson Associates, New York.

Rebaz Maref


54


Juli '11

Bijlagen Bijlage A

Goldratt Het kunnen inlopen van vertragingen in het bouwproces Het is belangrijk om waar te nemen dat alleen opleveringen op het kritieke pad daadwerkelijk te laat zullen worden opgeleverd. Het te laat leveren wordt schadepost voor het project. Voordat we de toepassing van JIT elementen in het bouwproces uitwerken, beoordelen we het gebruik van veiligheidsmarges, zie Fig. 1. Vervolgens zullen we de veiligheidsmarge in de bouw aan de hand van een voorbeeld toelichten.

Ingeschatte tijd

=

Reële tijd

+

Veiligheidsmarge

Fig. 1: Het gebruik van veiligheidsmarges. Stel: Het duurt 90 dagen om het gebouw neer te zetten plus 30 dagen om het plaatsen van de machines voor te bereiden. Parallel duurt het 15 dagen om de leveranciers van de machines te contracteren. De leveranciers hebben daarna 90 dagen nodig om de machines te bouwen, zie Fig.2. Bouw van bedrijfsruimte 90

Operationeel maken van het gebouw 30

Leveranciers contracteren 15

Bouw van de machines 90

Installeren van de machines 30

Fig.32: Voorbeeld tijdschema in de bouw.

Rebaz Maref


1


Juli '11

In de bouw wordt het meestal niet eerder gestart dan nodig is, zie Fig. 3. Het kritieke pad van bovenstaande tijdschema laat zien dat bij te laat oplevering op het kritieke pad het project zijn deadline niet haalt. Een oplossing is dat de leverancier uit gaat van een vroege start, zie Fig. 4. Dit komt in de bouw zelden voor. 90

90

30

3 0 3 0

30 15

Late

Vroege start

90

1 5

90

start

Marge

1 5

Marge

1 5

1

Fig. 3: Kritieke pad in de bouw. (Late start)

Fig. 4: Kritieke pad, Vroege start 2 komt in de bouw zelden voor. Waarom wil een onderaannemer niet te vroeg beginnen? Bijvoorbeeld: 1. Niet eerder investeren dan nodig is; 2. 'Studentensyndroom': op tijd betekent nooit te vroeg; 3. Als je iemand opvolgt (volgens een balken-tijdschema) en je wilt eerder beginnen, dan loop je de kans dat de ander nog niet gereed is. Dan loop je elkaar toch maar voor de voeten; 4. Vertragingen accumuleren en een voorsprong niet. 'Kosten-wereld' Versus 'Produceren op aanvraag-wereld' Waarom is de aanpak van de 'kosten-wereld' = omzet maken, ongunstig in de 'Produceren op aanvraag -wereld' ? 1. Als je lokaal overal goed presteert, ontstaat (lokaal) winst. 2. Dan kunnen er voorraden bij iedere bottleneck ontstaan. (Door lokale voorraden ontstaat verlies bij iedere bottleneck.) 'Kosten-wereld' Hieronder zullen we de causale verbanden van de 'kosten-wereld' weergeven. Lange tijd vormde het aantal ton per uur in de staalindustrie de voornaamste maatstaf voor de productie in de 'kosten-wereld'. En de meeste mensen gedragen zich overeenkomstig aan de manier waarop ze beoordeeld worden. Gevolg hiervan is dat afdelingen hun productie, uitgedrukt in ton per uur, zo groot mogelijk proberen te maken. Belangrijk hierbij is om te realiseren dat de meeste afdelingen voor een ton van sommige producten minder tijd nodig hebben dan voor een ton andere producten. Dit zorgt ervoor dat afdelingen de neiging krijgen om producten die snel klaar zijn te produceren ten koste van producten die meer tijd kosten. Non-productie leidt tot nul ton per uur. Uit de bovenstaande kunnen we afleiden dat als afdelingen even, i.v.m. stagnatie in de keten, moeten stoppen, willen ze dat niet. Het zoveel mogelijk ton per uur produceren leidt tot overschot aan productie, ook al is er op de korte en middellange termijn geen vraag vanuit de markt. Tenslotte, het extra omstelling van de machines vermindert het gemeten aantal ton per uur. Hierdoor zullen afdelingen orders die een grotere batchgrootte mogelijk maken, voor laten gaan. 1 2

Rebaz Maref

Goldratt, E., 2009, ‘De zwakste schakel’. Goldratt, E., 2009, ‘De zwakste schakel’.


2


Juli '11

In de 'Bouw' moeten de einddatum van het kritieke pad veilig stellen! Daartoe moeten we ALLE INDIVIDUELE VEILIGHEID INBOUWEN WAAR DEZE HET MEEST NUTTIG IS. Dus, we bouwen alle veiligheid in aan het einde van het kritieke pad. In de (collectieve) project(veiligheid-)buffer! Zie Fig. 5. Stap1

1

2

2

3

3

4

4

Projectbuffer

Fig. 5: Projectbuffer. Het heeft geen zin om mensen te vragen hoeveel veiligheid zij inbouwen, omdat mensen denken dat zij een realistische schatting geven. Het probleem zit hem in wat zij realistisch noemen. Je kan beter mensen vragen hoe groot naar hun mening de kans is dat iets voltooid is in de tijd die zij daarvoor hebben gepland? We weten dat als zij die kans op 80% inschatten, dan betekent dat, dat ze denken een enorme veiligheid inbouwen. Hoe hoger de onzekerheid, des te groter is de veiligheidsmarge. Implementatie: eerst een veilige tussenstap, zie Fig. 6. 1. Een beetje 'individuele' veiligheid toestaan. 2. De rest van de individuele veiligheid gezamenlijk in de collectieve project(veiligheid)buffer. Stap1

1

2

1

2

3

2

3

4

3

Projectbuffer

4

Projectbuffer

Fig. 6: Implementatie eerst een veilige tussenstap.

3

Rebaz Maref

4

3

Goldratt, E., 2009, ‘De zwakste schakel’.


3


Juli '11

Verbruik je dan bijvoorbeeld twee individuele veiligheidsbuffers van een week, dan heb je altijd nog de projectbuffer van twee maanden. Zie Fig. 7. A1

AB

1

2

B1

AB= Aanleverbuffer

3

B2

4

Projectbuffer

AB

Fig. 7: Individuele veiligheidsbuffers.

4

Stel: X = stappen die door dezelfde specialist worden uitgevoerd omdat we er daar maar één van hebben (resource). Gedurende een bepaalde periode is X overladen met werk en loopt hij achter. Dat veroorzaakt vertragingen die van het ene pad naar het andere pad doorgegeven worden, zie Fig. 8. AB= Aanleverbuffer X

AB

X

AB

Kritiek pad X

Projectbuffer

X

X

AB

Einddatum

AB

Fig. 8: Het pad van specialist X in de bouwsector.

4

Rebaz Maref



4


Juli '11

Het pad van specialist X is apart in schema te zetten als de kritieke keten in het kritieke pad (plannen van de RESOURCES), zie Fig. 9. kritieke keten AB= Aanleverbuffer AB

X

AB

X

Kritiek pad X

AB

AB

X

AB

X

Projectbuffer

Einddatum

kritieke keten

Fig. 9: Het pad van specialist X (De kritieke keten).

5

Rebaz Maref

5



5


Mei '11

Bijlage B

Theorie Systems Engineering Geschiedenis Laten we voordat we ons verdiepen in de theorie van Systems Engineering even kort stilstaan bij de geschiedenis van het systeem. Systems Engineering (ook wel ‘SE’ genoemd) is in de jaren’40 voor het eerst toegepast in de telefoniesector, met name door Bell Labs. Dit systeem werd als methode gebruikt om bedienbaarheid tussen de verschillende delen van het telefoonsysteem te verwezenlijken. In de jaren vijftig van de vorige eeuw werd de methode ook door de defensie- en ruimtevaart industrieën toegepast. Hierdoor kwam het algemene toepassing van Systems Engineering in een versnelde ontwikkeling. Vandaag de dag wordt de methode in verschillende sectoren voor steeds gecompliceerde problemen toegepast.

Definitie Systems Engineering volgens, The International Council on Systems Engineering: The International Council on Systems Engineering (INCOSE) hanteert de volgende definitie van Systems Engineering: ‘An interdisciplinary approach and means to enable the realization of successful systems. Systems Engineering considers both the business and the technical needs of all customers with the goal of providing a quality product that meets the user needs.’ Vrij vertaald betreft het een interdisciplinaire benadering, die bijdraagt aan het ontwikkelen en realiseren van succesvolle systemen. Met Systems Engineering willen we niet alleen de technische, maar ook de bedrijfsdoelen van de klanten (stakeholders) nastreven. Dit met als doel het bieden van een kwaliteitsproduct dat in de gebruikersbehoefte voorziet.

Systeem denken Een van de grondbeginselen van SE is de toepassing van het systeemdenken. Zo schrijft de hoogleraar In ’t Veld in zijn boek ‘Analyse van organisatieproblemen’ : 'Een systeem is een, afhankelijk van het gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te 1 onderscheiden verzameling elementen, die onderlinge relaties hebben’. In ’t Veld was in Nederland een van de pioniers op het gebied van de toepassing van systeemtheorie in de bedrijfskunde en management. Uit het boek van hoogleraar In ‘t Veld valt af te leiden dat een systeem deel uit maakt van een grotere geheel. Binnen deze veranderlijke geheel moeten er gewenste doelen worden gerealiseerd. Met dit in gedachte, benaderen we gecompliceerde problemen en mogelijke oplossingen. Het systeem wordt van binnen naar buiten benaderd. Daarnaast heeft de samenwerkingsorganisatie VolkerInfra, specifiek voor de bouw 2 sector, een onderzoek voor het toepassen van SE uitgevoerd. VolkerInfra stelt in het recent gepubliceerd document systeem als volgt voor: - Iets interns (bijvoorbeeld de projectorganisatie); - Iets externs, het bouwwerk zelf ; - Een soort metasysteem: namelijk de levensloop van het bouwwerk, ongeacht het doel. 1

In ’t Veld, J., 1986, 'Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen', p.13. 2 VolkerInfra, 2009, p.25.

Rebaz Maref

MSc. Afstudeeronderzoek P4

1


Juli '11

Alle drie interpretaties voldoen aan de definitie. Er is dus geen sprake van ‘goed’ of ‘fout’. In het eerst is SE een methode om geïntegreerde contracten te ontwikkelen en te beheersen. Bij SE staat de organisatie van het project centraal. In het tweede en derde geval is het de ontwikkeling van een bouwwerk dat (blijvend) aan de behoefte van de klant voldoet. Aldus VolkerInfra. Uit de bovenstaande kunnen we het doel van systeemdenken binnen SE voorstellen als een project navolgbaar en aantoonbaar ontwikkelen, realiseren en beheren. Het systeem en de omgeving kunnen vanuit verschillende invalshoeken worden benaderd. Daarbij staan diverse aandachtpunten centraal, die in deze paragraaf verder worden uitgewerkt. Een andere belangrijke term in het begrip SE is het woord Engineering. Volgens het 3 onderzoek van VolkerInfra omvat Engineering meer dan men vaak onder de term verstaat. Naast het materialiseren en dimensioneren van elementen omvat dit begrip het gehele traject, vanaf probleemanalyse tot ontwerp, realisatie, beheer en onderhoud en tenslotte sloop van het bouwwerk. Uit de bevindingen van dit rapport kunnen we concluderen dat Engineering het ontwikkelen en in stand houden van de oplossing (bijvoorbeeld een bouwwerk) inhoudt. Meer dan techniek Het zal geen verrassing zijn dat Systemen niet alleen gaan over techniek, maar ook over mensen en procedures. De laatste twee spelen een uitzonderlijke rol. Bovendien hebben Systemen een functie, ze worden gebruikt, moeten bediend 4 worden en hebben impact op mensen in hun omgeving.

Definitie van Systems Engineering in de bouwsector: System Engineering is een methode om een bouwproject op te delen in duidelijk te onderscheiden grote elementen. Het gehele grote element van het bouwwerk wordt door specialisten, georiënteerd op routinewerk, compleet en bedrijfsgereed opgeleverd. Deze specialistische routine zorgt voor sneller, handiger, slimmer, beter, verifieerbaar en valideerbaar geheel.

3 4

Rebaz Maref

VolkerInfra, 2009, p.29. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.9.


2


Juli '11

De essentie van de SE werkwijze In dit paragraaf behandelen we een aantal essentiële kenmerken van de werkwijze volgens Systems Engineering binnen de bouwsector. Allereerst is dat het centraal stellen van de klantvraag. Aansluitend gaan we in op de levenscyclusoptimalisatie. Vervolgens staat het iteratief specificatieproces centraal, waarbij we aansluitend het top-down ontwikkelen en bottom-up realiseren verder toelichten. Tot slot gaan we 5 verder in op het verifiëren en valideren.

De klantvraag centraal stellen Bij dit systeem zijn binnen de bouwsector uiteenlopende partijen betrokken, zowel betalende als niet-betalende. Deze partijen stellen elk hun eigen voorwaarden aan het te ontwikkelen systeem. De klant is de verzameling van partijen en de klantvraag 6 de verzameling van behoeften en randvoorwaarden van deze partijen (klant).

Klant Eisen Specificatie Volgens het rapport van ProRail e.a. over SE zal er met behulp van een stakeholderanalyse de klanteneisen moeten worden gespecificeerd. Deze analyse zal in ieder geval antwoord moeten geven op de volgende vragen; welke stakeholders zijn er en wat zijn hun belangen en behoeften? de eisen per stakeholder, de beschikbare oplossingsruimte en een beschrijving van het System of Interest van de klant. Het System of Interest verschilt per waarnemer en is afhankelijk van de belangen en verantwoordelijkheden van de waarnemer, dus het systeem vanuit het 7 perspectief van één waarnemer.

8

Fig. 1: Specificeren klanteneisen. Dus de stakeholderanalyse resulteert in de Klant Eisen Specificatie. Dit vormt de input voor het verdere proces van systeemontwikkeling, zie Fig. 1. Echter, het bouwproces kan op basis van ontwerpkeuzes, veranderende wetgeving of een politiek klimaat, wijzigingen of aanvullingen nodig hebben. Daarom zal de Klant Eisen Specificatie tijdens het ontwikkelen van het systeem continu moeten worden 9 beheerd. Verder staat in het rapport van ProRail en Rijkswaterstaat dat je beoordelingscriteria voor de kwaliteit van aanbiedingen kan koppelen aan de meest kritische klanteisen in het project. Dit kan bijdragen aan het optimaliseren van het systeem op basis van 10 klantvraag bij alle partijen.

5

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.15. Ibidem. 7 Ibidem. 8 Ibidem. 9 Ibidem. 10 ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.16. 6

Rebaz Maref


3


Juli '11

Levenscyclus optimaliseren Een bouwproject doorloopt tijdens een levenscyclus meerdere fasen. SE focust zich op het optimaliseren van een systeem over de gehele levenscyclus. Hierbij staat de behoefte van de klant in alle fasen centraal. Het gaat dus verder dan het optimaliseren van bouwtijden en bouwkosten. Ook zullen de gebruiks-, onderhoudsen sloopkosten moeten worden geoptimaliseerd. Het komt immers naar voren door het toepassen van SE werkwijze in alle fasen van de levenscyclus. Tenslotte, het transparant en traceerbaar uitvoeren van de ontwikkelen realisatiefase maakt het mogelijk om in de gebruiksfase nieuwe ontwikkelingen binnen en buiten het systeem te onderkennen en te verwerken. Het transparant en traceerbaar uitvoeren van de ontwikkelen realisatiefase maakt het mogelijk om in de gebruiksfase nieuwe 11 ontwikkelingen binnen en buiten het systeem inzien en opnemen.

Iteratief12 specificeren Volgens het rapport van ProRail e.a. gaat de procesgang binnen SE uit van een iteratie tussen functies, eisen en oplossingen. Door het vastleggen van eisen wordt de oplossingsruimte bepaald waarbinnen het systeem functioneert. De ontwerpkeuzes bepalen hoe het systeem die functies vervult en welke oplossingsruimte wordt gebruikt. Dus een specificatie van de vraag en de oplossingsruimte als input resulteert in een specificatie van de uitgewerkte oplossing als output. Vervolgens dient deze output als input voor de volgende stap in de ontwikkelfase. Dit herhaalt zich in het specificatieproces tot het gewenste detailniveau van de input en output, zie Fig. 2.

Fig. 2: Iteratief specificatieproces.

13

Top-down ontwikkelen en bottom-up realiseren In de bouwsector hebben we met complexe systemen te maken, met systeem bedoelen we system of systems oftewel een bouwproject. Het zal helder zijn dat een systeem niet in één slag uitgewerkt kan worden. Uit het rapport van ProRail e.a. wordt het herhalende proces van specificeren op meerdere detailniveaus benadrukt. Dit kan variëren en is vooral afhankelijk van de omvang en de complexiteit van een systeem. Maar we moeten ook erop toezien dat het decomponeren ten goede komt van het systeem. Het gaat om het bevorderen van de beheersbaarheid. Het is dus niet de bedoeling om relatief kleine systemen 14 eindeloos door te decomponeren terwijl het totaal onnodig is. Hoewel het integreren van deelsystemen en systeemelementen tot een totale systeem in de realisatiefase plaatsvindt, er zal toch in de ontwikkelfase hier rekening mee worden gehouden. Het V-model in Fig. 3 is een van de mogelijke benaderingen 15 van de totale totstandkoming van een systeem. 11

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.16. Iteratief: Herhalend 13 Ibidem. 14 ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.17. 15 ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.18. 12

Rebaz Maref


4


Juli '11

16

Fig. 3: V-model , Top-Down VS Bottom-up; • Top-down ontwikkelen: Steeds gedetailleerdere specificaties. • Bottom-up realiseren: Steeds verder geïntegreerd systeem.

V&G-plan Voor bouwprojecten waar meerdere partijen samenwerken en voor risicovolle bouwprojecten moet een V&G-plan worden opgesteld. Hierin staan de afspraken op het gebied van veiligheid en gezondheid die tussen de verschillende partijen zijn vastgelegd. Het V&G-plan moet een risico-inventarisatie en -evaluatie bevatten van de werkzaamheden op het project. Deze verplichting is vastgelegd in het Arbobesluit artikel 2.28 Veiligheids- en gezondheidsplan.

Verifiëren en Valideren In de praktijk blijkt het erg moeilijk te zijn om een duidelijke scheiding te maken tussen Verifiëren en valideren. Daarnaast worden bevindingen, verkregen door verificatie, zo nu en dan ook bij validatie gebruikt. Verificatie is het controleren of het juist is gebouwd, terwijl bij valideren gaat om de controle of het juiste is gebouwd. Voor een optimale toepassing van SE mag het beschrijven van de activiteiten en verantwoordelijkheden voor verificatie en validatie per systeem en per project niet ontbreken. Verifiëren en valideren zal op elke detailniveau en in alle fasen van een project moeten worden toegepast om eventuele foutieve keuzes op tijd te signaleren, zie Fig. 4. Het is belangrijk dat verifiëren en valideren al in een vroege 17 stadium van de systeemontwikkeling aanbod komt.

Fig. 4: Verificatie en Validatie in V-model.

16 17 18

Rebaz Maref

18

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.18. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.19. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.19.


5


Juli '11

Processtappen In dit hoofdstuk wordt een beknopte beschrijving van de fasering van projecten gegeven. Verder verdiepen we ons in de processtappen die worden doorlopen in de ontwerpfase, voorbereidingsfase en realisatiefase. Verificatie & Validatie is bij alle processtappen belangrijk in de laatste paragraaf komen de activiteiten die hiervoor nodig zijn aan bod.

Fasering Verschillende normen beschrijven de levenscyclus die een systeem doorloopt, zoals de internationale standaard voor Systems Engineering ISO 15288. Generiek worden 19 de volgende fasen herkent. • De conceptfase: In deze fase worden de behoeften van stakeholders geïnventariseerd en mogelijkheden beoordeelt. De eerste klanteisen en oplossingsrichting worden hier bepaald. De conceptfase kan leiden tot het initiatief voor het ontwikkelen en realiseren van een systeem. • De ontwikkelfase: Het specificeren van een systeem dat voldoet aan de klanteisen. Aan het eind van deze fase ligt er een (startklaar) ontwerp voor het gehele systeem. • De realisatiefase: In deze fase wordt het systeem vervaardigt en beproeft. Systeemelementen en deelsystemen worden geïntegreerd tot één geheel. • De gebruiksfase: Dit is het periode waarin het systeem wordt gebruikt. Hier vinden de activiteiten plaats die nodig zijn om het systeem gebruiksklaar te maken. • De beheer- en onderhoudsfase: Dit is het periode waarin het systeem in gebruik wordt genomen. De ondersteunende activiteiten die noodzakelijk zijn om het systeem in werking te houden worden in deze fase uitgevoerd. • De sloopfase: Dit is een van de fase waar het minst rekening mee wordt gehouden binnen de processtappen van een systeem. Het is bedoeld om een systeem met bijbehorende operationele diensten en functies buiten werking te stellen en te verwijderen.

Ontwikkelfase In het ontwikkelproces gebeurt het ontwerpen en het oplossen van ontwerpproblemen niet in één stap. Daarom is een gelaagde top-down benadering essentieel. Hiermee doelen we op het proces van specificeren. Dit proces herhaalt zich tot het detailniveau waarbij de risico’s voldoende gedekt zijn om tot realisatie van het systeem over te gaan. Het verdelen van het specificatieproces in verschillende detailniveaus maakt het project overzichtelijker en beter beheersbaar, aldus ProRail en Rijkswaterstaat. De volgende subfasen geven een duidelijke beschrijven van de detailniveau in de ontwikkelfase; Schetsontwerp, Voorlopig ontwerp, Definitief ontwerp Uitvoeringsontwerp. Het is belangrijk om van grof naar fijn te werken. Bovendien moet er voortdurend de interactie tussen functies, eisen en oplossingen worden bewaakt. In de praktijk wordt er vaak de voorkeur gegeven aan het werken volgens het bottom-up model, 20 men begint bij het constructief ontwerp en kijkt welke eisen daarbij passen.

19 20

Rebaz Maref

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.20. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.21.


6


Juli '11

Specificeren is een iteratief proces. Uit het onderzoek naar SE van ProRail en 21 Rijkswaterstaat komen aantal generieke stappen naar voren. Deze stappen zijn onafhankelijk van het detailniveau: - Analyseren (probleem ontleden en oplossingsruimte benoemen). - Structureren en alloceren (overzicht creëren). - Ontwerpen (keuzes vastleggen en oplossing uitwerken).

Fig. 5: De stappen die het specificatieproces van de ontwikkelfase vormen. Hierbij zal 22 er continue verificatie & validatie plaatsvinden. Analyseren Het rapport van ProRail en Rijkswaterstaat definieert het analyseproces als het doorgronden van de vraag achter de vraag: Welk informatie is nodig om een verdiepingsslag te kunnen maken? Wat zijn de kritische of risicovolle eisen? Welke eisen zijn conflicterend of kostenbepalend? In Fig. wordt dit helder weergegeven.

Fig. 6: Het analyseproces.

23

Eisen analyse De input die een ontwerper ontvangt is vaak niet volledig of gedetailleerd genoeg om tot verdere uitwerking van de oplossing te komen. Dit komt doordat de input het resultaat is van keuzes uit een eerdere fase. Dit maakt verdere analyse van 24 problemen en oplossingsruimte noodzakelijk. Het is vooral belangrijk om de eisen te begrijpen. Daarmee bedoelen we; Waar liggen de vrijheden en hoe concreet zijn de eisen? zie Fig. 7, Bepaal wat de eisen zijn uit de

21

Ibidem. Ibidem. 23 ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.23. 24 Ibidem. 22

Rebaz Maref


7


Juli '11 25

bindende documenten en wat zijn producteisen en wat zijn proceseisen? De producteisen worden in keuringsplannen weergegeven en de producteisen worden in kwaliteitsplannen, procesbeschrijvingen, procedures, werkplannen, planningen, etc. opgesteld.

Fig. 7: Ontwerp VS oplossingsruimte.

26

Structureren en toewijzen Om te zorgen voor het gecoördineerd verloop van de bijdragen van alle partijen, zal het systeem gedecomponeerd moeten worden. Hierbij deelt men het systeem op in de objecten waaruit het totale systeem is opgebouwd: de deelsystemen en systeemelementen. Het componeren kan op basis van verschillende dimensies gebeuren, bijvoorbeeld: functioneel, constructief of technisch. Bij SE wordt er de zogenoemde System Breakdown Structure (SBS, ook wel objectenboom genoemd) toegepast. De SBS is een structuur die alle te ontwerpen, bouwen, onderhouden en slopen objecten in een hiërarchische indeling weergeeft , zie Fig. 8.

27

Fig. 8: System Breakdown Structure. De eisen en informatie uit de eerdergenoemde analyse wordt aan de deelsystemen in de SBS gekoppeld. Je kunt zowel eisen als functies toewijzen aan objecten. Door het toewijzen van eisen per deelsysteem of systeemelement ontstaat een specificatie van de behoefte en de oplossingsruimte, zie Fig. 9.

25 26 27

Rebaz Maref

Van Hattum en blankevoort, 2009, Workshop SE, p.10. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.22. ProRail en Rijkswaterstaat , 2009, p.24.


8


Juli '11

28

Fig. 9: Specificatie van de behoefte en de oplossingsruimte. Toewijzen Het decomponeren van het systeem zorgt voor betere beheersbaarheid. Maar de opdeling leidt ook tot raakvlakken tussen de objecten en/of processen, die op hun beurt weer beheerst moeten worden. Het is belangrijk om de samenhang en integriteit van het systeem zorgvuldig te bewaken. Ontwerpen Het ontwerpproces omvat een grote variatie aan activiteiten: van ideevorming tot 29 schetsen, van berekenen tot tekenen en van begroten tot besluiten. Het rapport over SE verdeelt het ontwerpproces in een aantal stappen, 30 onderscheiden we daarbij de volgende stappen: - Het genereren van haalbare varianten. - Het kiezen van de optimale variant. - Het verder uitwerken van de gekozen variant. Om vanuit de mogelijke varianten de optimale oplossing van het beschouwde object te kiezen, beoordelen we de varianten op basis van de eisen, zie tabel 1. Maar ook andere criteria spelen een rol bij de beoordeling, zoals kosten, planning en risico’s. De vastgestelde beoordelingscriteria berekend en vergelijkt met behulp van bijvoorbeeld een scoringsmatrix of trade-off matrix. Daarbij krijgen de verschillende beoordelingscriteria een wegingspartij. De variant die het beste scoort, wordt 31 uiteindelijk gekozen als oplossing voor het systeem. Woning - doelgroep - prijsniveau

- eengezins woning, - meergezins gebouw, - wonen boven winkels, etc.

huis of flatgebouw

- vormgeving, - belastingen, - onderhoud, etc.

- traveemaat, - materiaal keuze, - esthetische voorwaarden, - alternatieven, etc.

woningtype

28

Ibidem. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.25. 30 Ibidem. 31 Ibidem. 29

Rebaz Maref


9


Juli '11

functionele decompositie in: - fundering, - draagconstructie, - gevel, - installaties, - dak, - voorzieningen op het terrein

decompositie op detailniveau: - vormgeving, - belastingen. - onderhoud, - etc. Tabel 1: Voorbeeld: Eisen

- type fundering, functioneel onderdeel - type dragers, - betonvloeren, houtvloeren of combinaties, - CV, - luchtverwarming of - combinatie, - plat dak, of - pannendak, - etc. - bouwstijl, bouwgereed ontwerp - opleggingen, - dilataties, - samenstelling beton - tijdelijke voorzieningen - etc. varianten afwegen opties reduceren

Samenvatting: - Vraagspecificatie op detailniveau en overdracht van data - System breakdown structure (objectenboom) - Relaties 'functies tussen functies', objecten en eisen

Realisatiefase Systeemintegratie Volgens de SE methode wordt het proces van de realisatiefase bottom op doorlopen (integreren). Dit terwijl in de ontwikkelfase het specificatieproces top-down wordt doorlopen (decomponeren). Dus het realisatieproces bestaat uit een aantal deelprocessen of activiteiten: het fabriceren en het bouwen, het samenvoegen en integreren alsmede het keuren (verifiëren) en testen(valideren). Om deze activiteiten gestructureerd te managen wordt er gebruik gemaakt van de WBS (Work Breakdown Structure). In deze fase worden de losse onderdelen tezamen tot een geheel gemaakt, zonder dat er 'niemandsland' ontstaat. Work Breakdown Structure 32 De WBS geeft een structuur voor het managen van een project , zie tabel 2. De WBS wordt hier beschreven als de hiërarchische opdeling van het project in werkpakketten. De werkpakketten zijn daarbij een clustering van werkpakketactiviteiten die samen een geheel vormen op basis van bijvoorbeeld: • De projectfasering (concept-, ontwikkel-, realisatie- of gebruiksfase) • Het systeemontwerp (bepaalt de benodigde werkzaamheden voor een object) • De (project)planning (op basis van tijd) • De aansturing van een organisatie (disciplines en afdelingen)

32

Rebaz Maref

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.37.


10


Ontwerp Schetsontwerp Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp Uitvoeringgereed ontwerp U.O. - fundering U.O. draagconstructie

Juli '11

Werk voorbereiding Opstellen beeldkwaliteitplannen Opstellen V&G plannen (uitvoering) Opstellen tijdschema

Inkoop maatvoering

Realisatie Realisatie fundering

ontgraven en aanvullen grond leveren fundering

Realisatie draagconstructie Realisatie gevel

Opstellen werkplannen

leveren draagconstructie leveren gevel

Realisatie installaties

leveren installaties

Realisatie voorziening A op het terrein Realisatie voorziening B op het terrein

Berekenen hulpconstructies Opstellen keuringsplannen

U.O. - gevel

leveren dak

U.O. - installaties

leveren voorziening A op het terrein leveren voorziening B op het terrein

U.O. - dak

Realisatie dak

U.O. - voorzieningen op het terrein Revisie bescheiden Tabel 2: Work Break Down Structure. Werkpakketactiviteit Werkpakketactiviteit is een samenvoeging van een object uit de System Breakdown Structure (SBS) en een activiteit. Voorbeelden hiervan is: het fabriceren van kozijnen. Verder worden de relevante systeemeisen, benodigde informatie en risico’s gekoppeld aan de werkpakketactiviteit. Dit geheel vormt de basis voor de werkpakketbeschrijving. Omdat een werkpakket een clustering van logisch samenhangende activiteiten bevat, vinden betalingen of vergoedingen in een contractsituatie plaats op basis van de werkpakketten. Fig. 38 laat de hiërarchische 33 opdeling van de WBS zien.

Fig. 10: Work Breakdown Structure.

33 34

Rebaz Maref

34

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.37. Ibidem.


11


Juli '11

Conclusie Alle uit te voeren activiteiten dienen te worden gestructureerd middels een Work Breakdown Structure. Op basis van de WBS dienen werkpakketten te worden geformuleerd. De verificatie-, keurings- en werkplannen dienen te worden gerelateerd aan en/of afgeleid van de geformuleerde werkpakketten. -

Verificatie & Validatie Verificatie & validatie (V&V) is een belangrijk aspect van SE. Het is een continu en cyclisch proces. Het nadenken over (V&V) begint dan ook in een vroeg stadium van het bouwproces. Bij elke geformuleerde eis hoort een V&V-plan. In het V&V-plan is voor elke eis vastgelegd wat op welke wijze en wanneer aangeduid. In de ontwikkelen realisatiefase wordt dit V&V- plan uitgevoerd met behulp van controles en toetsen. De resultaten hiervan worden in V&V-rapporten vastgelegd. Op basis van 35 aanpassingen en nadere detailleren van de specificaties wijzigt ook het V&V-plan. In het geval van verificatie hoeft niet per se gepaard te gaan met een aanvullende berekening, meting of analyse. Soms kan ook worden volstaan met de eenvoudige constatering dat aan een eis wordt voldaan, bijvoorbeeld op basis van een toelichting en een berekening met resultaat in een ontwerpnota, of op basis van een visuele controle. 36

Bij validatie onderscheidt SE-wijzer van BAM drie niveaus van ‘beoordeling op juistheid’: Hoofdlijnen Controle op onder meer: hoofdlijnen, hoofdmaatvoering, uitgangspunten, randvoorwaarden, raakvlakken en uitvoering grenstoestanden. Details Controle als op hoofdlijnen, aangevuld met: nalopen inhoud, doorlopen berekeningen, detailmaatvoering, verwijzingen naar specificaties en afstemming raakvlakken op andere ontwerpproducten. Invalshoeken Controle via andere invalshoeken, bijvoorbeeld door een onafhankelijke herberekening of met een vergelijkbaar rekenmodel. Voor veel zogenaamde ‘off-the-shelf’ producten geldt dat bij het fabricageproces al gevalideerd moet worden of zij (kunnen) voldoen aan bepaalde gebruikseisen. Deze producten hoeven dan niet opnieuw te worden gevalideerd (uiteraard op voorwaarde dat de producten worden toegepast in een situatie die overeenstemt met de gebruikseisen die de fabrikant heeft aangehouden).

Systeemniveaus Het uitvoeren van V&V-activiteiten gebeurt op de verschillende systeemniveaus in de ontwikkelfase, de realisatiefase en de gebruiksfase. Het gebruiken van standaardmethodes is aan te bevelen .

35 36

Rebaz Maref

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.26. BAM, 2008, p.22.


12


Juli '11

Concrete afspraken Om overzicht te houden op de V&V-activiteiten moeten de V&V-plannen en rapporten worden samengevoegd in een V&V-dossier. Dit dossier groeit met de levenscyclus van het systeem. Het V&V-dossier wordt onderdeel van de overdrachtsinformatie aan het einde van elke levenscyclusfase. Het is voor alle betrokkenen belangrijk dat vanaf het begin concrete afspraken bestaan over de activiteiten die behoren bij verificatie & validatie. Kostenbepalende V&V-activiteiten moeten vóór opdrachtverlening zijn 37 afgesproken.

De Levenscyclusbenadering in processen In projecten ligt vaak de nadruk op processen in de ontwikkelfase en de realisatiefase. Tijdens de levensduur van een systeem verandert de behoefte van de klant. Dit leidt tot aanpassingen op het systeem, zoals het vervangen van systeemelementen of het toevoegen van nieuwe functionaliteiten. Het opnieuw doorlopen van het specificatieproces gedurende de gebruiksfase betekent niet dat de ontwikkelfase weer blanco begint. Wanneer in de ontwikkelen realisatiefase al volgens SE is gewerkt, dan is in de gebruiksfase kwestie van wijziging op de oorspronkelijke specificatie. In Fig. 11 schematisch weergegeven met kleine V’s 38 in de gebruiksfase.

Fig. 11: V model en levenscyclus.

37 38 39

Rebaz Maref

39

Fi

ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.27. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.28. ProRail en Rijkswaterstaat, 2009, p.28.


13

'Just-In-Time' In de Nederlandse bouwsector

Recommend Documents