Inhoud 1
Uitgangspunten van de organisatie
1
1.1
Voorwoord raad van bestuur
1
1.2
Voorwoord raad van toezicht
5
2
Profiel van de organisatie
9
2.1
Algemene identificatiegegevens
9
2.2
Structuur van de organisatie
10
2.2.1
Juridische structuur
10
2.2.2
Organisatiestructuur
10
2.2.3
Besturingsmodel
11
2.3
Kerngegevens
13
2.3.1
Kernactiviteiten en nadere typering
13
2.3.2
Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten
19
2.3.3
Werkgebieden
22
2.4
Samenwerkingsrelaties
22
2.4.1
Stakeholders
22
2.4.2
Transmurale samenwerking
23
2.5
Deelnemingen St. Anna Zorggroep
30
3
Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap
31
3.1
Normen voor goed bestuur
31
3.2
Raad van bestuur
31
3.3
Raad van toezicht
35
3.4
Bedrijfsvoering
41
3.5
Vereniging de Medische Staf
42
3.6
Cliëntenraden
44
3.6.1
Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis
44
3.6.2
Centrale Cliëntenraad Ananz
46
3.7
Ondernemingsraad
48
3.8
Zorg Advies Raad
49
4
Beleid, inspanningen en prestaties
51
4.1
Meerjarenbeleid
51
4.2
Algemeen beleid
53
4.2.1
Marktpositionering
53
4.2.2
Zorgaanbod
55
4.2.3
Ondernemerschap
57
4.2.4
Samenwerking
58
4.2.5
Bedrijfsvoering en financiën
59
4.2.6
Cultuur
63
4.2.7
Personeel
64
4.3
Algemeen kwaliteitsbeleid
65
4.4
Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten en cliënten
65
4.4.1
Kwaliteit van zorg St. Anna Ziekenhuis
65
4.4.2
Kwaliteit van zorg Ananz
70
4.4.3
Klachtbehandeling St. Anna Ziekenhuis
72
4.4.4
Klachtbehandeling Ananz
75
4.4.5
Commissie melding incidenten patiënten
76
4.4.6
Commissie melding incidenten cliënten
77
4.4.7
Medisch ethische commissie
79
4.4.8
Adviescommissie onderzoek calamiteiten St. Anna Ziekenhuis
80
4.5
Kwaliteit ten aanzien van medewerkers
81
4.5.1
Personeelsbeleid
81
4.5.2
Kwaliteit van het werk
84
4.5.3
Commissie vertrouwenspersonen en ongewenst gedrag
86
4.6
Kwaliteit ten aanzien van gebouwen
87
4.7
Samenleving en belanghebbenden
89
4.8
Financieel beleid
91
4.9
Marketing, communicatie en voorlichting
93
Bijlagen:
- jaarrekening 2010 - accountantsverklaring - publicaties medisch specialisten
1
Uitgangspunten van de organisatie
1.1
Voorwoord raad van bestuur
De raad van bestuur van de St. Anna Zorggroep biedt u het jaardocument 2010 aan. Het jaardocument geeft inzicht in onze activiteiten in het afgelopen jaar en de mate waarin de doelstellingen zijn gerealiseerd. Ondernemen voor persoonlijke zorg was het motto van de St. Anna Zorggroep in 2010. Een slogan die ook de titel is van ons meerjarenbeleidsplan 2009-2011. Wat ons betreft geen pakkende reclamekreet, maar een kernachtige, betekenisvolle omschrijving van waar het deze jaren om moet gaan in onze zorggroep. Persoonlijke aandacht en service zit al bijna tachtig jaar in onze genen en onderscheidt ons van vele andere (zorg)instellingen die dat wellicht ook uitdragen, maar toch nog te weinig echt waarmaken. Met enig overdrijven kan gesteld dat ‘customer intimacy’ al decennia geleden door de zusters van liefde in praktijk werd gebracht bij de oorsprong van ons ziekenhuis. In 2010 vertaalde zich dat onder andere in een tweede plek in de landelijke Michelinsterrengids voor de zorg van Dr. Yep, waar we erg trots op zijn. Eén van onze doelstellingen is om onze organisatie door te ontwikkelen vanuit ‘customer intimacy’ naar ‘customer excellence’, van patiënttevredenheid naar klantloyaliteit, van een dikke 8 naar een 9+. Dat gaat niet vanzelf! Vandaar dat ondernemen enerzijds betekent dat we nog meer de handen uit de mouwen steken om onze vraaggerichte zorgverlening te koppelen aan optimale inrichting van zorgpaden en logistiek, en tegelijkertijd dat nieuwe initiatieven en activiteiten worden opgestart. Ondernemerschap Om patiënten nog beter van dienst te kunnen zijn, is in het St. Anna Ziekenhuis een poliklinische apotheek gerealiseerd. Op 5 maart 2010 vond de opening van de AnnApotheek plaats. In 2010 startten wij ook met onze poliklinische dienstverlening in Eindhoven, in een gecombineerde setting in Genneper Parken. Hier begonnen wij in 2009 met ons medisch sportgezondheidscentrum TopSupport en realiseerden wij tevens diagnostische faciliteiten. Op 1 maart 2010 werden de deuren van het St. Anna Ziekenhuis locatie Eindhoven geopend. Onze zorgportfolio omvat daarmee een breed pakket aan ziekenhuis-, verpleegen verzorgingshuisfuncties, die wij aanbieden op zes locaties in Geldrop, Heeze en Eindhoven.
In 2010 hebben we een productiegroei van ruim 9% gerealiseerd en is het marktaandeel van het ziekenhuis in met name Eindhoven en omgeving, maar ook elders aan de randen van onze adherentie, fors toegenomen. Dit werd mede bereikt doordat het ons steeds beter lukt om de laagste toegangstijden in de regio te hebben, alsook een korte doorlooptijd in de keten en een uitstekende kwaliteit van zorg en service. Om in onze complexe omgeving nog slagvaardiger te kunnen handelen werd een pilotproject ‘klantrelaties’ opgestart, een samenwerking tussen de afdelingen marketing, communicatie en voorlichting, en finance & control. Vooruitlopend op de definitieve evaluatie is inmiddels besloten deze afdeling in 2011 te implementeren in onze bestaande structuren. Ook werd in 2010 het ‘strategieoverleg eerste lijn’ opgestart om al onze activiteiten op het grensvlak van eerste en tweede lijn optimaal af te stemmen en te integreren, en werd besloten in 2011 twee ‘relatiebeheerders eerste en tweede lijn’ aan te stellen. Persoonlijke zorg: focus op kwaliteit, veiligheid, service en logistiek Veel aandacht ging in 2010 uit naar kwaliteit en veiligheid van zorg. De desbetreffende stafafdeling werd verder geprofessionaliseerd en de samenwerking met de lijnorganisatie rondom deze thema’s werd uitgebouwd. Rondom de diverse thema’s van het landelijke veiligheidsmanagementsysteem is dan ook adequate voortgang geboekt in 2010. In 2010 werden daarnaast verschillende andere programma’s uitgevoerd binnen de zorggroep: het Lean-managementtraject ‘slim bezig’ neemt verschillende zorgpaden onder de loep en elimineert de ‘waste’ (verspilling) in de processen. Andiamo is de naam van het driejarig scholingsprogramma binnen Ananz. Doelstelling van dit scholingsprogramma is om medewerkers en leidinggevenden van Ananz maximaal te ondersteunen in de samenwerking om hiermee de kwaliteit in zorg- en dienstverlening naar de cliënten van Ananz te verhogen. Een programma dat zeker ook genoemd moet worden is de portfolioanalyse in het ziekenhuis, waarin op basis van een intern ontwikkeld en gevalideerd model, ons zorgportfolio op aandoeningenniveau per maatschap/vakgroep vanuit verschillende invalshoeken in kaart is gebracht, met als doel processen en bedrijfsvoering te optimaliseren en gerichte keuzes voor de toekomst te kunnen maken. Financiën en risicomanagement Met de productiegroei en toename van de adherentie is onze doelstelling voor 2010 grotendeels gerealiseerd. Het positieve financiële resultaat bedroeg € 2,6 miljoen. Om dit resultaat te behalen moesten gedurende het hele jaar alle zeilen worden bijgezet. Wij zijn er dan ook trots op dat dit resultaat behaald is, ook al doet dit ons inziens onvoldoende recht aan de door onze medewerkers feitelijk geleverde prestatie.
2
De financieringssystemen in de zorg zijn complex, onevenwichtig en verhouden zich niet tot de realiteit: eigenlijk gaan zij anno 2010 volledig mank. Desalniettemin heeft onze zorggroep in deze context goed gepresteerd, zeker als men zich realiseert dat er ook nog sprake is van ongenuanceerde kortingen in het kader van het overschrijden van het makrokader zorg voor wat betreft de ziekenhuizen en dat er ook in de care sector (Ananz) sprake is van regressieve tarieven. Tevens besteedden wij aandacht aan risicomanagement binnen onze organisatie. Voorbeelden hiervan zijn het implementatietraject informatieveiligheid waarvoor eind 2010 ook een externe tussentijdse goedkeurende verklaring door Ernst & Young werd afgegeven. Een model voor integraal risicomanagement is in voorbereiding. Ook het in 2009 en 2010 door de dienst finance & control ontwikkelde meerjaren financieel model mag hier niet onvermeld blijven, met daarbij aansluitend het treasurystatuut, de introductie van een Balanced Score Card en vernieuwde managementinformatie. Met behulp van deze instrumenten kunnen financiële ontwikkelingen beter worden gemonitord. Gewenste investeringen naar de toekomst kunnen worden gesimuleerd en op hun effect worden beoordeeld. Het instrumentarium wordt door de raad van bestuur eveneens benut in zijn audits van de verschillende organisatieonderdelen met de leden van het managementteam. Deze vinden tenminste vier keer per jaar plaats volgens een daartoe ontwikkeld vast format op basis van het INK-model. De resultaten worden daarbij getoetst aan de doelstellingen zoals geformuleerd in respectievelijk kaderbrief, begroting en managementcontract van de desbetreffende manager respectievelijk afdeling. Ook tijdens het jaargesprek met elke leidinggevende komen deze onderwerpen, zij het in een andere context, aan bod. In 2010 is er ook hard gewerkt door de stuurgroep DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie) zodat onze organisatie tijdig klaar staat om deze majeure verandering per 2012 te implementeren. Bouw en renovatie Het in 2010 behaalde resultaat is eens te meer een fantastische prestatie als men bedenkt dat ook in 2010 er nog volop gebouwd werd in het ziekenhuis terwijl de dienstverlening doorging. Hier is een compliment op zijn plaats aan onze patiënten en cliënten die meestal, net als onze medewerkers, in staat bleken zich hier goed aan aan te passen en indien nodig zich hierin te schikken. Ook bij Ananz werd een aantal bouwprojecten, nodig voor optimalisering van de zorg aan de individuele cliënt en voor uitbreiding van onze zorgverlening in de breedte, met succes voorbereid en opgestart. Zo werd bij verpleeghuis Berkenheuvel een semipermanente voorziening gerealiseerd, die als vooruitgeschoven capaciteit vanaf maart 2011 kan worden gebruikt ter voorbereiding van de uitbreiding van het
3
verpleeghuis. Ook in zorgcentrum Nicasius te Heeze zijn er volop bouwactiviteiten en werd in november 2010 de eerste paal van het nieuwe Nicasius geslagen. Ook een bijzonder samenwerkingsproject tussen ziekenhuis en verpleeghuis kreeg in 2010 gestalte en wordt in januari 2011 in gebruik genomen: het centrum voor herstel en revalidatie. Een bijzondere afdeling in het ziekenhuis, die zal worden gerund vanuit Ananz. Tot slot is in 2010 in het kader van de meerjarenplanning het meerjarenhuisvestingsplan gereed gekomen voor onze zorggroep. Dank aan velen Dit is nog maar een greep uit alles wat zich dit jaar heeft afgespeeld. In dit jaardocument zult u nog diverse andere zaken lezen, waarmee we ons hebben beziggehouden en kunt u kennis nemen van de resultaten die we hebben behaald. In het verleden stond ‘het Anna’ nog bekend als een organisatie waar men goed was in plannen maken, maar minder goed in de realisatie daarvan. Inmiddels is onze cultuur wel degelijk opgeschoven van een inspanningsgerichte naar een resultaatgerichte organisatie, en daarmee hebben we in 2010 het nodige bereikt. Onze waardering gaat uit naar alle medewerkers en vrijwilligers voor hun inspanningen in het belang van de St. Anna Zorggroep en van al die mensen die aan onze zorg zijn toevertrouwd. Patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars en overige relaties zijn wij ook dit jaar zeer erkentelijk voor het in ons gestelde vertrouwen. De raad van bestuur bedankt de raad van toezicht voor de stimulerende en deskundige samenwerking en de medezeggenschapsorganen ondernemingsraad, cliëntenraad en bestuur medische staf voor hun waardevolle inzet en adviezen. De toekomst tegemoet De St. Anna Zorggroep is een dynamische, gezonde organisatie, waar veel gebeurt en die (voor zover dat mogelijk is) klaar is voor de toekomst. Onze bijzondere betrokkenheid staat centraal bij alles wat we doen. De raad van bestuur ziet dan ook uit naar 2011 waarin het tachtigjarig bestaan van het ziekenhuis en het tienjarig bestaan van de zorggroep zullen worden gevierd. Het thema voor 2011 is www.anna.nu, maar daarover volgend jaar meer! Raad van bestuur
w.g. dr. R.J. Roorda MBA, voorzitter
4
w.g. mr. E.J. Rutters, lid
1.2
Voorwoord raad van toezicht
In 2010 heeft de raad van toezicht zich, net als in voorgaande jaren, voor wat betreft zijn taak laten leiden door de algemeen geldende governance principes, neergelegd in de Zorgbrede Governance Code. Dit betekent ook dat de raad van toezicht tenminste jaarlijks zijn eigen functioneren evalueert. De maatschappij verwacht dat raden toezicht professionaliseren. Zorginstellingen moeten hun interne toezicht verbinden met kwaliteit van zorg. Zelfevaluatie is een goed instrument om na te gaan wat goed gaat en wat beter kan. Het ondersteunt bij de ontwikkeling van een effectieve rolvervulling van de raad als collectief nu en in de toekomst. In 2010 gebeurde dit op 27 april 2010 met behulp van het ‘Evaluatie-instrument raden van toezicht zorginstellingen’ van de NVTZ. De raad van toezicht concludeerde dat de raad in zijn algemeenheid goed functioneert. Aandachtspunt is meer gestructureerde opleiding voor de leden. De competenties van de leden van de raad van toezicht kwamen tevens ter sprake in het kader van het opstellen van een profiel voor een nieuw lid raad van toezicht. Op basis van dit profiel werd opdracht gegeven aan het Nationaal Register voor Commissarissen om een voordracht te doen van kandidaat toezichthouders. Deze procedure werd succesvol afgerond met de benoeming van de heer drs. P.L.A. Rüpp als lid raad van toezicht per 4 oktober 2010. Daarmee is de heer Rüpp in feite de opvolger van de heer ir. H.J.M.M. van Doorne, die per augustus 2009 de raad van toezicht in verband met het bereiken van de maximale zittingsduur had verlaten. De heer Rüpp zal per januari 2011 het vicevoorzitterschap van de raad vervullen om vervolgens in het najaar 2011 de heer Lundqvist als voorzitter op te volgen. De raad van toezicht zal zich in 2011 opnieuw buigen over zijn samenstelling en het profiel van in te vullen vacatures. De samenwerking tussen raad van bestuur en raad van toezicht is tot wederzijds genoegen. Ook deze samenwerking wordt jaarlijks geëvalueerd. In 2010 werd hieraan tevens aandacht besteed in een zogenaamde ‘vormvrije bijeenkomst’. Dit is een meer informele bijeenkomst zonder specifieke agenda of verslaglegging, die zich leent om over verschillende onderwerpen vrijer en diepgaand te spreken. Over dit onderwerp werd een inleiding verzorgd door mevrouw drs. J.T.M.F. Beijer. In 2010 is door de raad van bestuur en het managementteam het beleid, dat in voorgaande jaren was ingezet en is beschreven in het meerjarenbeleidsplan 2009-2011, gecontinueerd. De raad van bestuur legde hierover op adequate wijze verantwoording af aan de raad van
5
toezicht. Veelal worden verschillende onderwerpen in de vergaderingen van deelcommissies van de raad door de bestuurder-portefeuillehouder toegelicht en besproken, waarna terugkoppeling in de plenaire vergadering van raad van bestuur en raad van toezicht plaatsvindt. Deze werkwijze bevalt over en weer goed en is in 2010 verder doorontwikkeld. Daar waar dit voor de auditcommissie financiën al langer het geval was, functioneert dit nu ook voor de commissie kwaliteit goed. Om goed geïnformeerd te blijven over de ontwikkelingen binnen de instelling bestaat er een in 2010 vastgesteld informatieprotocol en is het de gewoonte per vergadering tevens een relevant onderwerp te belichten vanuit de verschillende organisatieonderdelen. In hoofdstuk drie wordt beschreven welke onderwerpen aan bod zijn gekomen. De schriftelijke voorbereiding en rapportages zijn in kwaliteit verder verbeterd. Hetzelfde geldt voor de stuurinformatie (maandrapportage en voortgangsrapportage) die voor de raad van toezicht eveneens ter beschikking is en voor sommige onderwerpen specifiek voor de raad wordt opgesteld. De raad van toezicht wordt, indien dit aan de orde is, door de raad van bestuur adequaat geïnformeerd over de uitkomsten van onderzoeken, zoals die door externe instanties, bijvoorbeeld de Inspectie voor de Gezondheidszorg en anderen, worden verricht. In 2010 is, als aanvulling op ons meerjarenbeleidsplan, het meerjaren financieel beleid vastgesteld, dat een doorkijk geeft voor de komende twintig jaar. Op grond van verschillende productiescenario's, risicoanalyses en aannames geeft dit beleid richting voor de financiële kaderstelling van onze exploitatie, investeringen en kapitaalslasten voor de lange termijn. De St. Anna Zorggroep heeft over 2010 een positief resultaat gerealiseerd van € 2,6 miljoen. Dit is een verbetering van € 1,2 miljoen ten opzichte van het verslagjaar 2009. Met de toevoeging van dit resultaat aan het eigen vermogen is de doelstelling om het weerstandsvermogen jaarlijks te laten groeien gehaald. Ultimo 2010 bedraagt het weerstandsvermogen 17,3 % van de jaaromzet 2010. Daarmee past dit resultaat binnen de ambities uit ons financieel meerjarenbeleid. Aan de hand van de interim-controles is door de accountant vastgesteld dat de zorggroep een goede follow-up heeft gegeven aan de aanbevelingen uit eerdere managementletters. Met name op het gebied van herinrichting managementinformatie, ontwikkeling meerjaren financieel beleid, de implementatie van het treasurystatuut en de ontwikkeling van liquiditeitsprognoses zijn substantiële verbeterslagen gemaakt. Naast de positieve bevindingen is een aantal aandachtspunten voor de toekomst vermeld, zoals op het gebied van interne berichtgeving, IT-beheersing en integraal risicomanagement.
6
De raad van toezicht is verheugd dat de renovatie volgens schema en binnen budgettair kader kon worden afgerond. Met het financieel meerjarenbeleid als onderlegger kon ook het nieuwe strategisch vastgoedplan worden vastgesteld. Op basis hiervan is in het verslagjaar een aanvraag ingediend bij het waarborgfonds voor de borging van de financiering voor een aantal prioritaire projecten. Het besluit van het waarborgfonds wordt begin 2011 verwacht. In het verslagjaar is ook een start gemaakt met een lange termijn investerings- en onderhoudsprogramma, waarvoor de budgettaire kaders reeds zijn vastgesteld in het bovengenoemde meerjaren financieel beleid. Daarvoor zijn alle investeringsbestanden geactualiseerd en doorgerekend naar de komende tien jaar. Tegelijkertijd is door de investeringscommissie ter ondersteuning van dit lange termijn investeringsprogramma een nieuw investeringsbeleid ter goedkeuring ingediend. Dit nieuwe beleid borgt een multidisciplinaire aanpak, waarbij het lijnmanagement nog beter wordt ondersteund in de voorbereiding van de investeringsaanvragen door de ondersteunende afdelingen, zoals inkoop, klinische fysica, medische techniek, A&I en finance & control. Hierdoor worden deze aanvragen gebaseerd op programma's van eisen en businesscases volgens afgesproken formats. De raad van toezicht heeft de vraag onder ogen gezien in hoeverre zijn toezichttaken ook betrekking hebben op de geleverde medische kwaliteit binnen de zorggroep. Die vraag is positief beantwoord. Dat kan vanzelfsprekend geen betrekking hebben op het niveau van individuele medische handelingen, maar wel op de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur voor het functioneren van adequate kwaliteitssystemen. De ambitie voor de komende jaren moet zijn om goede condities te scheppen voor een optimaal medisch presteren. Zo mogelijk zullen daartoe ook controleerbare criteria worden ontwikkeld, hoe moeilijk het ook is dit objectiveerbaar te doen. De raad van toezicht is verheugd dat in 2010 op meer planmatige wijze aandacht is besteed aan kwaliteit en veiligheid. De raad van toezicht concludeert dat er in het jaar 2010 veel werk is verzet met goed resultaat. Dit betreft niet alleen uitstekende patiëntenzorg in de cure-sector binnen onze zorggroep, als ook uitstekende zorg voor onze cliënten in de care-sector van de zorggroep; dit tot volle tevredenheid van onze patiënten en cliënten. Het betreft ook het verder professionaliseren van de bedrijfsvoering en het sturen op kwaliteit, samenwerking en resultaat.
7
De dank en waardering van de raad van toezicht gaat uit naar alle medewerkers, artsen, verpleegkundigen en verzorgenden, helpenden, vrijwilligers, leidinggevenden en bestuurders binnen de zorggroep die zich dagelijks met grote inzet, toewijding en betrokkenheid ten dienste stellen voor diegenen die hun zorg aan de St. Anna Zorggroep toevertrouwen, en met elkaar de behaalde resultaten hebben bereikt. Raad van toezicht
Mei 2010 w.g. Ing. A.H. Lundqvist, voorzitter
Raad van toezicht De heer ing. A.H. Lundqvist De heer dr.ir. A.B. Bok Mevrouw H.P.G.M. Houben-Sipman De heer ing. G.Th.J.M. Hurks Mevrouw dr. M.J.M.H. Lombarts De heer drs. Th.A. Rövekamp De heer drs. P.L.A. Rüpp
8
2
Profiel van de organisatie
2.1
Algemene identificatiegegevens
9
2.2
Structuur van de organisatie
2.2.1 Juridische structuur De St. Anna Zorggroep is een stichting, waarbij de statuten voorzien in het model raad van bestuur - raad van toezicht. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd in de statuten, het reglement raad van toezicht St. Anna Zorggroep (vastgesteld 29 september 2008) en reglement raad van bestuur St. Anna Zorggroep (vastgesteld 11 november 2008). TopSupport, onderdeel van de St. Anna Zorggroep, is in 2010 geregistreerd als aparte Besloten Vennootschap.
2.2.2 Organisatiestructuur De organisatiestructuur van de St. Anna Zorggroep is weergegeven in het onderstaande organigram.
In 2010 is, met de komst van een secretaris raad van bestuur, een aparte stafafdeling kwaliteit & veiligheid gerealiseerd. Tevens is besloten de aansturing van de locatie Eindhoven van het St. Anna Ziekenhuis vooralsnog onder de verantwoordelijkheid van de manager bedrijfsvoering van het cluster heelkundige specialismen te brengen.
10
2.2.3 Besturingsmodel Duaal en integraal management De zorggroep heeft drie organisatieniveaus: -
strategisch niveau: raad van bestuur samen met bestuur medische staf
-
tactisch niveau: clusters, diensten en stafafdelingen
-
operationeel niveau: afdelingen
Op ieder organisatieniveau is sprake van duaal en integraal management. Het duale management is voor het desbetreffende organisatieonderdeel verantwoordelijk voor de inhoud en de realisatie van het beleid, de inzet van de benodigde middelen en de sturing op resultaten binnen het afgesproken budget. De toepassing van duaal en integraal management stimuleert de samenwerking tussen de verschillende disciplines, zoals de medische, verpleegkundige en verzorgende professionals. De St. Anna Zorggroep hanteert het uitgangspunt dat het primaire proces zoveel mogelijk op operationeel niveau georganiseerd wordt. Daarom streven wij ernaar de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen. Clustermanagement De St. Anna Zorggroep kent drie zorgclusters. Binnen de clusters zijn de managers bedrijfsvoering en de medisch managers integraal verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van het beleid. De clustermanagers vormen samen met de diensthoofden, de raad van bestuur en de voorzitter van het stafbestuur het managementteam van de zorggroep. Afdelingsmanagement De clusters bestaan uit afdelingen. Het management van de afdelingen bestaat uit een afdelingshoofd en een medisch afdelingscoördinator. Gezamenlijk geven zij invulling aan de dagelijkse gang van zaken en het operationele afdelingsbeleid. (Bestuur) Vereniging de Medische Staf Het bestuur van de Vereniging de Medische Staf (stafbestuur) vertegenwoordigt de leden van de medische staf. Alle maatschappen en vakgroepen zijn met mandaat vertegenwoordigd in de kernstaf, die maandelijks bijeenkomt. Deze kernstaf neemt het merendeel van de besluiten over zaken die de medische staf aangaan. Minimaal tweemaal per jaar vindt een algemene ledenvergadering plaats, waarvoor alle leden van de medische staf worden uitgenodigd.
11
Daarnaast komt het stafbestuur wekelijks in vergadering bijeen. Tweewekelijks vergadert het stafbestuur met de raad van bestuur. In dit overleg worden vooral strategische vraagstukken besproken. Het stafbestuur heeft zijn taken onderverdeeld in drie aandachtsgebieden: - kwaliteit en veiligheid - strategie en beleid - vertegenwoordiging en belangenbehartiging stafleden De vrijgevestigde medisch specialisten zijn verenigd in een Convent van medisch specialisten vrij beroepsbeoefenaren, dat hun zakelijke belangen behartigt. Het convent maakt deel uit van de Vereniging de Medische Staf. Medezeggenschapsstructuur De St. Anna Zorggroep heeft een ondernemingsraad. Het St. Anna Ziekenhuis en de locaties van Ananz hebben een eigen cliëntenraad. Ananz heeft daarnaast een overkoepelende centrale cliëntenraad. Hoofdstuk 3.5 biedt meer informatie over de samenstelling en de werkwijze van deze raden. Daarnaast bestaat er binnen de St. Anna Zorggroep een Zorgadviesraad (ZAR). Zie hiervoor hoofdstuk 3.7.
12
2.3
Kerngegevens
2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering De St. Anna Zorggroep is een fusieorganisatie. Op 17 augustus 2000 fuseerden het St. Anna Ziekenhuis, het verpleeghuis Berkenheuvel en de verzorgingshuizen Josephinehof en Akert (Geldrop) en het Nicasiushuis (Heeze). De cure-activiteiten (tweedelijns ziekenhuiszorg) zijn sinds de fusie geconcentreerd in het St. Anna Ziekenhuis in Geldrop. Sinds maart 2010 worden op de locatie Eindhoven ook cureactiviteiten aangeboden in de vorm van poliklinische spreekuren voor diverse specialismen en diagnostiek. De care-activiteiten vinden plaats onder de merknaam Ananz op de overige vier locaties. Ananz beschikt over een kennis- en adviescentrum met specifieke geriatrische expertise om huisartsen en specialisten te ondersteunen. Onze zorgportfolio omvat daarmee een breed pakket aan ziekenhuis-, verpleeg- en verzorgingshuisfuncties, dat ten behoeve van patiënten en cliënten in de regio wordt aangeboden op zes locaties in Geldrop, Heeze en Eindhoven. Adherentiegebied De St. Anna Zorggroep wil het grootste deel van de zorgvraag uit het omringende gebied zelf beantwoorden. Slechts voor ernstige polytrauma’s en specifieke topklinische zorg verwijzen wij naar de topklinische ziekenhuizen in de regio en naar universitair medische centra. De zorggroep heeft de ambitie haar verzorgingsgebied te laten groeien zoals beschreven in hoofdstuk 2.3.3. In 2010 ging meer dan 86% van de inwoners van Geldrop-Mierlo die ziekenhuiszorg nodig heeft, naar het St. Anna Ziekenhuis. Dat geldt ook voor een groeiende groep patiënten uit andere gemeenten. Toelatingen Op grond van de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) zijn academische, algemene en categorale ziekenhuizen en zelfstandig behandelcentra ‘Instellingen voor Medisch Specialistische Zorg’ (IMSZ). De St. Anna Zorggroep is een IMSZ type 2. Dit wil zeggen dat de St. Anna Zorggroep alle voorkomende zorg levert. De zorggroep is door het College voor Zorgverzekeringen tevens toegelaten als instelling voor Geestelijke Gezondheidszorg.
13
Overzicht specialismen en specialisten Het St. Anna ziekenhuis beschikt over de volgende medisch specialismen:
14
15
16
17
18
2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten
19
20
21
2.3.3 Werkgebieden Regionale oriëntatie De St. Anna Zorggroep levert een breed pakket aan ziekenhuis-, verpleeg- en verzorgingshuiszorg vooral voor de regionale markt. Het brede verzorgingsgebied van de St. Anna Zorggroep bestaat primair uit de gemeenten Asten, Eindhoven, Geldrop-Mierlo, HeezeLeende, Helmond, Nuenen en Someren. Als buitengebied zijn de gemeenten Aalst-Waalre, Bergeijk, Cranendonck, Eersel, Laarbeek, Nederweert, Son & Breugel, Valkenswaard en Veldhoven benoemd. De zorggroep wil de komende jaren groeien en het marktaandeel verder uitbreiden door in toenemende mate ook aan patiënten en cliënten uit Noord-Limburg, Eindhoven, AalstWaalre en Valkenswaard zorg te verlenen. De komende jaren worden daarvoor gerichte activiteiten opgestart. Zoals de opening van poliklinieken voor diverse specialismen in het Centrum voor Gezondheid, Sport en Bewegen in de Genneper Parken in Eindhoven. Daar bevinden zich ook TopSupport en het eerstelijns diagnostisch centrum DiAnna.
2.4
Samenwerkingsrelaties
2.4.1 Stakeholders De St. Anna Zorggroep kent een groot aantal stakeholders, onder andere: - patiënten(-organisaties), familie en bezoekers - bewoners van Ananz, familie en bezoekers - medewerkers en medisch specialisten - vrijwilligers - andere zorgaanbieders en verwijzers - overige samenwerkingspartners, zoals Genneper Parken, PSV (zie 4.2.4) - woningcorporaties - zorgverzekeraars - overheid en inspecties (gemeentelijk, provinciaal, landelijk) - studenten (geneeskunde, verpleegkunde en andere paramedische opleidingen) - leveranciers en bedrijven - financiers (waaronder banken) - omwonenden - media
22
2.4.2 Transmurale samenwerking De St. Anna Zorggroep ziet zichzelf uitdrukkelijk als onderdeel van de zorgketen die samen met andere zorgaanbieders gerealiseerd wordt. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste transmurale samenwerkingsverbanden. Stichting THEMA St. Anna Zorggroep, de medische staf van het St. Anna Ziekenhuis, de regionale huisartsen en de thuiszorginstellingen in de regio, hebben in de jaren negentig de stichting THEMA opgericht. THEMA staat voor: Transmurale zorg Huisartsen Eerste lijn, Medisch specialisten en het St. Anna Ziekenhuis. THEMA heeft als doelstelling de samenwerking te bevorderen tussen specialisten, ziekenhuis, huisartsen, thuiszorginstellingen, verpleeghuizen, andere instellingen en zorgprofessionals, zodat kwalitatief goede, doelmatige en doeltreffende zorg wordt aangeboden op het juiste moment en op de juiste plaats. THEMA zoekt ook samenwerking en afstemming met patiënten - al dan niet verenigd in een patiënten- of consumentenplatform - en zorgverzekeraars.
23
De samenstelling van het bestuur van stichting THEMA is als volgt:
Het organigram van stichting THEMA is als volgt:
Binnen stichting THEMA zijn vier werkgroepen actief. Onder die werkgroepen vallen projectgroepen die vorm geven aan concrete activiteiten. De THEMA-coördinator coördineert de transmurale activiteiten. Voor de uitvoering van projecten wordt, indien noodzakelijk en mogelijk, een projectleider aangetrokken. De vier werkgroepen van THEMA zijn: - Werkgroep kwaliteit en faciliteit De werkgroep houdt zich bezig met zorginhoudelijke afstemming op de medische as en is tevens verantwoordelijk voor het wetenschappelijk programma van de THEMA-dagen. Verder fungeert de werkgroep als klankbordgroep voor de activiteiten binnen DiAnna en de THEMA sociëteit.
24
- Werkgroep transmurale zorg De werkgroep transmurale zorg richt zich vooral op de afstemming op het gebied van care. Via deze werkgroep worden projecten samen met de thuiszorg opgepakt. - Werkgroep THEMA-dagen Deze werkgroep organiseert jaarlijks een multidisciplinaire driedaagse nascholing. In 2010 is onder het motto ‘De patiënt ontketent’ ruim aandacht gegeven aan de rol van de patiënt in de zorgverlening. Deze driedaagse nascholing trok 75 deelnemers, waaronder huisartsen, specialisten, apothekers en managers van de participerende zorginstellingen. In lezingen en workshops werden diverse aspecten van de rol van de patiënt behandeld. De thema’s 'patient empowerment' en ‘motiverende gespreksvoering’ kwamen aan bod. Veel indruk maakte schrijfster Sophie van der Stap die als ervaringsdeskundige boeken heeft geschreven over haar ervaringen als kankerpatiënte. De onderlinge feedback tussen huisartsen en specialisten was een ander prominent onderdeel van de hoog gewaardeerde THEMA-dagen. - Werkgroep THEMA sociëteit Maandelijks organiseert deze werkgroep een bijeenkomst voor alle zorgverleners in de adherentie van het ziekenhuis. Daarbij komen ziekenhuisgebonden nascholing en actualiteiten in de gezondheidszorg aan bod. Tevens biedt de sociëteit een platform voor afstemming over actuele praktische zaken. Deze bijeenkomsten werden goed bezocht en voorzien duidelijk in een behoefte. In 2010 kwamen onder meer de volgende onderwerpen aan bod: -
ketenzorg diabetes
-
ketenzorg Cardiovasculair Risico Management
-
multidisciplinaire aanpak van mammapathologie
-
praktijkondersteuning GGZ in de huisartspraktijk
-
multidisciplinaire aanpak van colorectaal oncologie
-
woonserviceproject gemeente Geldrop-Mierlo
-
de opwarming van de aarde en infectieziekten
-
tuchtrecht in de geneeskundige zorg
-
integrale bekostiging in de ketenzorg
-
hanteren van (tegenstrijdige) belangen in de zorg
25
Activiteiten THEMA in 2010 Tevens worden vanuit THEMA diverse initiatieven genomen en uitgewerkt. Hierna volgen er enkele. Ontwikkeling regionale transmurale afspraken De regionale transmurale afspraken (RTA’s) zijn op basis van de landelijke transmurale afspraken (LTA’s) opgesteld en zijn inclusief implementatie- en evaluatieplannen. Specialisten en huisartsen ontvingen deze RTA’s. Daarnaast werd in twee ziekenhuizen in Zuidoost Brabant een onderzoek afgerond naar de implementatie van ketenzorg voor patiënten met een lumboscraal radiculair syndroom. Doorontwikkeling ZorgDomein De THEMA-coördinator heeft de borging van de elektronische communicatie tussen eerste en tweede lijn ondersteund. In 2010 werd een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar de digitale verwijsapplicatie ZorgDomein. Deze is begin 2011 gereed en beschikbaar via de website van stichting THEMA. Deelname stuurgroep palliatieve zorg De THEMA-coördinator participeert namens het St. Anna Ziekenhuis in de stuurgroep palliatieve zorg van het netwerk palliatieve zorg Zuidoost Brabant. Ondersteuning ketenzorg De door THEMA ontwikkelde ondersteuning van de ketenzorg voor chronische ziekten zijn in 2010 organisatorisch ondergebracht bij DiAnna. Het betreft de diabetesdienst, astma-COPD dienst en Cardio Vasculaire Risicodienst. Contacten overige transmurale samenwerkingsverbanden De activiteiten van THEMA worden regelmatig besproken met de coördinatoren van andere transmurale samenwerkingsverbanden in de regio Zuidoost Brabant. Het betreft de stichting huisartsen en Catharina-ziekenhuis (HaCa), stichting Máxima Specialisten Huisartsen (Smásh) en de stichting Quartz, het transmurale centrum in de regio Helmond. Ook vindt er overleg plaats met de stichting Kwaliteit en Ontwikkeling Huisartsenzorg (KOH), met het regionaal specialistenberaad en de regionale ondersteuningsstructuur Facilitair Steunpunt Eerste lijn (FAST). Stichting THEMA is lid van de landelijke Federatie van Medisch Coördinerende Centra (FMCC).
26
Regionale ziekenhuizen Het St. Anna Ziekenhuis kiest er bewust voor een zelfstandige organisatie te zijn. Een organisatie die altijd zoekt naar de beste totaaloplossing voor de patiënt. Samenwerking met andere ziekenhuizen, in de eigen en de omliggende regio, maakt dat mede mogelijk. De vier ziekenhuizen in de regio, te weten het Catharina-ziekenhuis, het Máxima Medisch Centrum en het Elkerliek ziekenhuis, zijn verenigd in de Alliantie van Ziekenhuizen Zuidoost Brabant (AZZB). Dit platform is vooral bedoeld voor informatie-uitwisseling en afstemming van (gezamenlijk) beleid of initiatieven. In 2010 is speciale aandacht gegeven aan regionale samenwerking tussen de zorginstellingen op het gebied van ICT en digitaal verwijzen. Met ondersteuning van een stagiaire van de Universiteit van Maastricht is in 2010 een evaluatieonderzoek naar de digitale verwijsapplicatie ZorgDomein uitgevoerd. De onderzoeksresultaten worden begin 2011 verwacht. Met het Catharina-ziekenhuis bestaat onder andere samenwerking op het gebied van cardiologie en nucleaire geneeskunde. Met het Elkerliek ziekenhuis werkte het St. Anna Ziekenhuis samen op het gebied van de klinisch geriatrische zorg. Dit ziekenhuis vervult voor de geriatrie een regionale functie. Met het Máxima Medisch Centrum werkt het St. Anna Ziekenhuis onder andere samen op het gebied van kindergeneeskunde, klinische fysica, vaatchirurgie en de klinische zorg voor de reumatologie. Intensive Care In 2010 trad het St. Anna Ziekenhuis toe tot het regionale Intensive Care Samenwerkingsconvenant Zuid West Nederland onder regie van het St. Elisabeth ziekenhuis in Tilburg. Samenwerking binnen het samenwerkingsverband Icuzon, wellicht de meer voor de hand liggende samenwerking in de regio, viel af omdat de inhoud van de samenwerking zoals die werd voorgesteld onvoldoende aansloot bij specifieke vragen en knelpunten zoals het St. Anna Ziekenhuis die ervaart. Samenwerking verloskundigen De gynaecologen, kinderartsen en tweedelijns verloskundigen van het St. Anna Ziekenhuis werken samen met de eerstelijns verloskundigen die zijn verenigd in de kring Geldrop. Het samenwerkingsverband heeft een bestuur en een aantal commissies. In deze samenwerking worden richtlijnen ter optimalisering van de verloskundige zorg vastgesteld en worden afspraken gemaakt over beleid. De jaarlijkse ledenvergadering fungeert tevens als refereeravond. Tijdens de jaarlijkse perinatale audit bespreken betrokkenen de a terme perinatale sterfte van het afgelopen jaar. Indien nodig worden verbeterpunten opgesteld. Belangrijk thema voor 2010 was de verdere verbetering van de onderlinge communicatie. Bijna alle leden volgden hiervoor een training.
27
Apothekers Op 5 maart 2010 werd in de centrale hal van het St. Anna Ziekenhuis de poliklinische AnnApotheek geopend. Deze poliklinische en dienstapotheek kent een samenwerkingsverband met een aantal officiene apothekers uit de regio. Voor alle uitgifte van medicatie geldt dat de huisarts en apotheek van de desbetreffende patiënt door de AnnApotheek op de hoogte worden gesteld. Zo blijft het medicatiedossier van de patiënt actueel. Het samenwerkingsverband maakt het mogelijk patiënten intensief te volgen en de overdracht van farmacotherapeutische behandeling is volledig en nauwkeurig. De samenwerkingsovereenkomst is tot stand gekomen met apotheek Nuenen, apotheek Aan de Berg (Nuenen), apotheek Coevering (Geldrop), apotheek Heeze, apotheek Leende en apotheek Asten. Huisartsen Een goede samenwerking met de huisartsen in de regio is erg belangrijk. Daarom investeert de St. Anna Zorggroep al vele jaren in het structureren en organiseren van die samenwerking. Een succesvol voorbeeld is de Spoedpost. Daarin werken huisartsen, specialisten en de afdeling spoedeisende hulp intensief samen om de patiënt op het juiste moment door de juiste zorgprofessional te laten behandelen. De regionale doelstelling van de drie Spoedposten om 20.000 patiënten om te buigen van de spoedeisende hulp van het ziekenhuis naar de huisarts op de Spoedpost, is nagenoeg gehaald. Bij de afstemming van zorgprotocollen speelde de stichting THEMA ook 2010 een belangrijke rol. Nieuw in 2010 was het intern strategieoverleg eerste lijn. Doel is onze activiteiten richting huisartsen intern beter op elkaar afstemmen en onze verwijzers een geïntegreerd aanbod te doen. Speciale relatiebeheerders gaan in 2011 vorm geven aan de benadering van de huisarts als belangrijke klant voor de St. Anna Zorggroep als totaal. Ook in 2010 waren er diverse overlegmomenten tussen vertegenwoordigers van eerstelijnszorggroepen (De Ondernemende Huisarts, POZOB, ELAN, SGE) en het ziekenhuis over verschillende aspecten van samenwerking. In die overleggen kwam ook de relatie aan de orde tot het systeem van functionele bekostiging van keten-DBC’s voor chronische aandoeningen dat per januari 2010 is ingevoerd.
28
Opleidingsinstituten OORZON Het St. Anna Ziekenhuis maakt deel uit van OORZON (Onderwijs en Opleidingsregio Zuidoost Nederland). In samenwerking met het Maastricht Universitair Medisch Centrum levert ons ziekenhuis een bijdrage aan de initiële opleiding geneeskunde (co-assistenten en semi-artsen stages). Brabant Medical School Het St. Anna Ziekenhuis is aangesloten bij de Brabant Medical School (BMS), een samenwerkingsverband van opleidingsziekenhuizen en opleidingsinstituten in NoordBrabant. Het St. Anna Ziekenhuis heeft geen ‘eigen’ erkende opleidingen voor medisch specialisten. Wel biedt het ziekenhuis gelegenheid tot stages van enkele opleidingen. Coassistenten kunnen in het St. Anna Ziekenhuis een deel van hun co-schappen volgen. Ook klinisch psychologen, nurse practitioners, physician assistants en laboratoriumpersoneel kunnen voor deelstages in het ziekenhuis terecht. In 2010 vond door BMS een heroriëntatie plaats op haar eigen toegevoegde waarde en voortbestaan in de toekomst. Het St. Anna Ziekenhuis wacht de uitkomst hiervan af en bekijkt dan opnieuw wat BMS voor het ziekenhuis kan betekenen, en andersom. GZ-psychologen Al geruime tijd is het St. Anna Ziekenhuis een erkende opleidingsplaats voor GZpsychologen. In 2010 is daaraan toegevoegd de opleidingsbevoegdheid tot klinisch psycholoog (kinder en jeugd). Beide zijn postdoctorale opleidingen. Tropenarts In juni 2010 is de maatschap Chirurgie door de Nederlandse Vereniging voor Tropische Geneeskunde en Internationale Gezondheidszorg (NVTG) erkend voor de tropenopleiding chirurgie.
29
2.5
Deelnemingen St. Anna Zorggroep
De St. Anna Zorggroep heeft 51% van de certificaten van de stichting Administratiekantoor AnnaMaas. De zeggenschap in de stichting Administratiekantoor AnnaMaas is geregeld op basis van evenwichtigheid. De St. Anna Zorggroep benoemt de helft van de bestuurders van de stichting Administratiekantoor AnnaMaas. Bestuurders in het verslagjaar zijn: de heer E. Rutters namens St. Anna Zorggroep, de heer P. van Meijl namens Merk beheer BV en de heer S. van Leijsen als onafhankelijk bestuurder. Deze stichting is enig aandeelhouder van AnnaMaas BV. De directie van AnnaMaas BV bestaat uit de heer P. van Genuchten namens St. Anna Zorggroep en de heer E. Maas namens Merk beheer BV. AnnaMaas BV voert de ziekenhuiswinkel en de coffeecorner in de hal van het St. Anna Ziekenhuis. Zowel AnnaMaas BV als Administratiekantoor AnnaMaas zijn gevestigd in Geldrop. Ondernemende initiatieven zoals TopSupport zijn in 2009 onderzocht op het gebied van voorwaarden, structuur en rechtsvorm. Voor TopSupport geldt dat deze in 2010 als een besloten vennootschap is geregistreerd, waarvan de St. Anna Zorggroep 100% aandeelhouder is. Verder heeft de St. Anna Zorggroep 1,8% aandeel in het kapitaal van Breedband Regio Eindhoven, een samenwerkingsverband ter realisering van een glasvezelnetwerk in Brabant en 100% aandeel in het kapitaal van Sahel BV. In 2006 zijn de activiteiten van Sahel BV (lease van medische apparatuur aan het ziekenhuis) volledig gestaakt. De apparatuur is in 2006 door de St. Anna Zorggroep overgenomen. Besloten is inmiddels om deze BV te liquideren.
30
3
Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap
3.1
Normen voor goed bestuur
Binnen de stichting St. Anna Zorggroep gelden de governance regels, zoals neergelegd in de Zorgbrede Governance Code 2010. Dit betekent dat de statuten, het reglement raad van bestuur en het reglement raad van toezicht hiermee in lijn zijn. Alle handelingen, overlegsituaties en afstemmingen, evenals resultaatverantwoording gebeuren conform de Zorgbrede Governance Code.
3.2
Raad van bestuur
De raad van bestuur bestaat uit twee leden. Eén daarvan vervult de functie van voorzitter. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd in het reglement raad van bestuur (reglement raad van bestuur St. Anna Zorggroep, 11 november 2008).
Vergaderingen De raad van bestuur vergadert tenminste wekelijks. De agenda bestaat vooral uit onderwerpen op strategisch en tactisch niveau. Deze betreffen zowel het primaire proces als de bedrijfsvoering. Tijdens het overleg worden (voorgenomen) besluiten genomen.
31
In het verslagjaar kwamen onder meer de volgende onderwerpen aan bod (willekeurige volgorde): - vacatures binnen medische staf
- CT-scan
- ontwikkelen afdeling klantrelaties
- overeenkomst PAMM
- beleid aanpak kindermishandeling
- CAO TopSupport
- centrum bijzondere tandheelkunde
- poliklinieken locatie Eindhoven
- transmuraal regel- en regiecentrum
- verkiezingscampagne OR
- organisatie clusterstructuur
- klokkenluidersregeling
- beleid informatieveiligheid
- diverse roosterwijzigingen
- veiligheidsmanagementsysteem (VMS)
- renovatie Berkenheuvel
- risicomanagement
- investeringsbeleid
- kwaliteit / NIAZ
- verkoop perceel Heggestraat (apotheek)
- BV-vorming TopSupport
- projectleider DOT
- (her)benoemingen diverse geledingen
- (ver)bouw OK’s/POK’s
- Lean-management
- huisvesting/renovatie
- portfoliomanagement
- strategisch vastgoedplan
- beoordeling diverse businesscases
- parkeren
- ontwikkelplan DiAnna
- treasurybeleid
- AnnApotheek
- jaarrekening 2009
- bariatrische chirurgie
- kaderbrieven 2010 en 2011
- IMSZ Eersel
- managementletter accountant
- jaargesprek met IGZ
- Sahel BV
- bereikbaarheidsdienst intensive care
- inkoopproject Incasso
- klinische chemie
- borgingsaanvraag Waarborgfonds
- centrum voor herstel en revalidatie
- exploitatie 2010
- beddenplan (AnnaLectus)
- begroting 2011
- netwerk excellente basiszorg
- (her)opening ziekenhuis 2011 en het jubileumjaar -
De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van doelstellingen, de strategie, het beleid en het resultaat van de St. Anna Zorggroep. In dat kader wordt met verschillende gremia overleg gevoerd. Hieronder volgen de belangrijkste overleggen.
32
Stafbestuur/medische staf - Tweewekelijks overleg met stafbestuur. In dit afstemmingsoverleg tussen de duale partners op strategisch niveau van de geïntegreerde ziekenhuisorganisatie, worden met name strategische, zorginhoudelijke onderwerpen besproken. - Tweewekelijks afstemmingsoverleg tussen de voorzitter raad van bestuur en de voorzitter van het stafbestuur. Dit overleg vindt plaats om de dagelijkse gang van zaken door te spreken en elkaar te informeren over ontwikkelingen. - Daarnaast vonden er in 2010 een viertal beleidsbesprekingen plaats tussen raad van bestuur en stafbestuur onder leiding van een extern voorzitter. - De raad van bestuur woont als toehoorder de maandelijkse stafvergaderingen (zowel kernstaf- als algemene ledenvergaderingen) bij. - Tweemaal per jaar voert de raad van bestuur een gesprek met een afvaardiging van alle maatschappen/vakgroepen over de voortgang en realisatie van de productie en de toekomstplannen (carrouselbesprekingen). De relatie tussen raad van bestuur en stafbestuur verloopt goed. Er bestaat wederzijds vertrouwen en respect voor elkaar en elkaars verantwoordelijkheden. Beide besturen zijn het erover eens dat de kwaliteit van de samenwerking in 2010 verder is gegroeid. Managementteam - Eenmaal per zes weken overleggen de raad van bestuur en de managers bedrijfsvoering/diensthoofden met elkaar over aangelegenheden betreffende de bedrijfsvoering (bedrijfsvoeringoverleg). Daarnaast wordt er, eveneens eenmaal per zes weken, vergaderd met raad van bestuur en het duale management van de zorgclusters. In dit zorgoverleg worden zaken die de patiëntenzorg betreffen afgestemd en gecoördineerd. - Vier tot vijf keer per jaar worden ‘heidagen’ voor het volledige managementteam georganiseerd ter bespreking van strategische onderwerpen zoals jaarplannen, portfolio, arbeidstijdmanagement, Lean-management, Balanced Score Card, risicomanagement, kaderbrief en meerjaren financieel beleid. Ondernemingsraad - Overlegvergaderingen van ondernemingsraad en raad van bestuur worden eenmaal per zes weken gehouden. De ondernemingsraad heeft advies- en instemmingsrecht over de onderwerpen die in artikelen 25 en 27 van de Wet op de Ondernemingsraden zijn vastgelegd. Daarnaast fungeert de ondernemingsraad voor verschillende onderwerpen als klankbord van de raad van bestuur. - Eenmaal per zes weken vindt informeel overleg plaats tussen het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad en de raad van bestuur.
33
De relatie tussen de ondernemingsraad en raad van bestuur wordt gekenmerkt door respectvolle, constructieve en pragmatische samenwerking. De raad van bestuur stelt de ondernemingsraad vroegtijdig op de hoogte van belangrijke onderwerpen en beide partijen ervaren dit als prettig en zinvol. Cliëntenraad - Tweemaal per jaar overleggen de raad van bestuur en de voltallige cliëntenraad van het ziekenhuis over onder andere het jaarverslag en de begroting. Daarnaast zijn er gedurende het jaar overleggen ingepland met werkgroepen van de cliëntenraden. De primaire contacten met de cliëntenraad van Ananz verlopen via de directie van Ananz. - Met de gezamenlijke cliëntenraden van het St. Anna Ziekenhuis en Ananz wordt jaarlijks eenmaal vergaderd aan de hand van een thema. Hierbij is ook een delegatie van de raad van toezicht aanwezig. In november 2010 was het onderwerp van deze bijeenkomst: ‘Patient Empowerment’. De raad van bestuur voert naast de interne gesprekken ook overleg met externe belanghebbenden zoals gemeenten, ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Inspectie voor de Gezondheidszorg, zorgverzekeraars, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en patiëntenverenigingen.
34
3.3
Raad van toezicht
De samenstelling van de raad van toezicht St. Anna Zorggroep was per 31 december 2010 als volgt:
De St. Anna Zorggroep heeft een reglement voor de raad van toezicht waarin onder andere de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd (reglement raad van toezicht 29 september 2008). De zittingstermijn voor een lid van de raad van toezicht is vier jaar. Een volgens rooster aftredend lid is ingevolge de statuten eenmaal herbenoembaar. In het verslagjaar 2010 is de heer Rüpp toegetreden. Zijn kandidatuur kwam tot stand na inschakeling van het Nationaal Register Commissarissen. De heer Rüpp volgt de heer Van Doorne op die in 2009 afscheid heeft genomen. In de loop van 2011 zal de heer Rüpp het voorzitterschap van de heer Lundqvist overnemen.
35
36
De leden van de raad van toezicht hebben geen directe belangen bij de instelling. De raad van toezicht kwam in 2010 vijfmaal voor een reguliere vergadering bijeen. De opkomst bedroeg gemiddeld 85%. De structuur van het vergaderschema was vergelijkbaar met het schema van voorgaande jaren. Daarnaast vond een informele bijeenkomst plaats zonder specifieke agenda of verslaglegging, om over verschillende onderwerpen vrijer en diepgaand te spreken. Binnen de raad van toezicht zijn de aandachtsgebieden als volgt verdeeld.
37
Bezoldiging
De vergoedingen zijn conform de in 2009 vastgestelde adviesregeling NVTZ honorering raden van toezicht. De auditcommissie financiën kwam in 2010 driemaal bijeen. Deze bijeenkomsten vonden steeds plaats in het bijzijn van de heer Rutters (lid raad van bestuur en portefeuillehouder bedrijfsvoering) en de heer Wesselink (hoofd dienst finance & control). Onderwerpen van gesprek tijdens deze bijeenkomsten waren onder andere de jaarrekening 2009, de exploitatie 2010, de begroting 2011 en het meerjaren financieel beleid. De commissie overlegt twee maal per jaar met de accountant. De auditcommissie kwaliteit voerde tweemaal overleg met de heer Roorda (voorzitter raad van bestuur en portefeuillehouder kwaliteit) en mevrouw Heinen (secretaris raad van bestuur en hoofd afdeling kwaliteit en veiligheid). Deze bijeenkomsten werden gehouden aan de hand van een vaste agenda waarin onder meer aandacht werd besteed aan kwaliteitsindicatoren, VMS, interne audits, klachten en meldingen, patiënttevredenheid, toegangstijden en functioneren medisch specialisten. De remuneratiecommissie kwam in 2010 tweemaal bijeen voor de functioneringsgesprekken en salarisbesprekingen met de leden van de raad van bestuur. De remuneratiecommissie voert eenmaal per jaar overleg met de bestuurders over hun persoonlijke doelstellingen en beoordeelt hun functioneren op basis van vooraf overeengekomen targets met betrekking tot deze doelstellingen. Daarnaast hebben de voorzitter raad van toezicht en voorzitter raad van bestuur gesprekken gevoerd met potentiële kandidaten voor de raad van toezicht op voordracht van het Nationaal Register Commissarissen.
38
De heer Hurks is vanuit de raad van toezicht het permanente aanspreekpunt voor vraagstukken rondom bouw en vastgoedmanagement. Naast meerdere telefonische overlegmomenten nam hij deel aan een vergadering over het strategisch vastgoedplan van de zorggroep. De externe accountant is tenminste tweemaal per jaar in het overleg met de raad van toezicht aanwezig. In de vergadering van april worden de jaarrekening en de accountantsverklaring toegelicht. In de decembervergadering is de managementletter van de accountant aan de orde. Het hoofd van de dienst finance & control is eveneens bij deze vergaderingen aanwezig. De raad van toezicht heeft in gezamenlijkheid voldoende juridische kennis, die echter niet specifiek in één persoon is belegd. Desgewenst kan de raad van toezicht zich voor juridische vraagstukken laten bijstaan en adviseren door een externe jurist. Met ingang van 1 januari 2010 is een secretaris raad van bestuur aangesteld met juridische expertise die aan de vergaderingen van de raad van toezicht met de raad van bestuur deelneemt. De raad van toezicht beoordeelt eenmaal per jaar zijn eigen functioneren met behulp van het evaluatie-instrument raden van toezicht zorginstellingen van de NVTZ. Informatieoverdracht door raad van bestuur Op 27 april 2010 is het informatieprotocol vastgesteld. Tijdens elke vergadering komen de financiële rapportages aan de orde. Deze worden van tevoren doorgenomen in het overleg tussen de auditcommissie financiën, raad van bestuur en het hoofd finance & control. Daarnaast wordt conform de corporate governance code, reglementen en statuten door de raad van bestuur informatie verschaft over (meerjaren-) beleid, doelstellingen, diverse kwaliteitsaspecten, waaronder prestatie-indicatoren, procesoptimalisaties en overige relevante zaken. Om goed geïnformeerd te blijven over de ontwikkelingen binnen de instelling en de relevante externe ontwikkelingen is het de gewoonte per vergadering tevens een onderwerp te belichten vanuit de verschillende organisatieonderdelen.
39
Zo werden in 2010 achtereenvolgens de volgende onderwerpen behandeld: - kwaliteitsindicatoren
- jaarrekening 2009
- zorgbrede governancecode
- kaderbrief 2011
- informatieprotocol
- strategisch vastgoedplan
- treasurystatuut
- investeringen
- verkoop perceel Heggestraat
- risicomanagement
- herbenoeming de heer dr.ir. A.B. Bok
- auditrapport NIAZ
- benoeming de heer drs. P.L.A. Rüpp
- IMSZ Eersel
- rooster van aftreden
- managementletter 2010
- vacature raad van toezicht
- begroting 2011
- meerjaren financieel beleid
- modernisering beddenhuis (AnnaLectus)
Ook waren er rondleidingen bij de AnnApotheek en op locatie Eindhoven en zijn presentaties gegeven over TopSupport, AnnApotheek, actualiteiten Ananz en over Lean-management. De raad van toezicht heeft goedkeuring verleend aan de volgende besluiten van de raad van bestuur: - mandaat aan auditcommissie financiën wat betreft goedkeuring afsluiten langlopende leningen - treasurycommissie - jaarrekening 2009 - investeringskader komende drie jaar - borgingsaanvraag Waarborgfonds Zorg annex financieel meerjarenbeleid - strategisch huisvestingsplan - begroting 2011
40
3.4
Bedrijfsvoering
Algemeen meerjarenbeleid De doelstellingen voor 2010 werden in de zomer van 2009 aan de organisatie gepresenteerd in de jaarlijkse kaderbief. Deze droeg afgelopen jaar dezelfde titel als het beleidsplan 20092011, namelijk Ondernemen voor persoonlijke zorg. In de kaderbrief werden voor 2010 acht speerpunten benoemd met ieder hun eigen motto. De motto's zijn vanuit het bestuur geformuleerd als uitdaging en opdracht aan de medewerkers van de St. Anna Zorggroep: -
Ondernemen voor persoonlijke zorg: doel en kern van de boodschap Realiseer de afgesproken doelstellingen op het gebied van meer loyale klanten (customer intimacy) en vraaggerichte dienstverlening, een sterke marktpositie, een continue verbetering van het primaire proces, een efficiënte bedrijfsvoering en positieve exploitatie.
-
Marktpositionering: St. Anna Zorggroep als eerste keus Realiseer een regionale en onderscheidende profilering met een persoonlijke en klantgerichte aanpak zodat de zorggroep voor klanten in de regio de eerste keus is.
-
Zorgaanbod: groei door antwoord op de vraag Realiseer een afgewogen zorgaanbod dat actief inspeelt op de zorgvraag en gebaseerd is op de eigen mogelijkheden van de zorggroep.
-
Ondernemerschap: ruimte voor inspiratie en innovatie Realiseer beleid dat ondernemerschap faciliteert, stimuleert en mogelijk maakt.
-
Samenwerking: elkaar aanvullen voor de klant Realiseer vanuit eigen sterkte meerwaarde voor de klant en bouw een complementair netwerk uit, daar waar de zorggroep de zorg niet zelf biedt.
-
Bedrijfsvoering en financiën: betrouwbaar en transparant Ontwikkel een betrouwbare bedrijfsmatige organisatie en een transparante financiële rapportage.
-
Cultuur: het resultaat voor de klant telt Ontwikkel een resultaatgerichte cultuur waarbinnen alle medewerkers op een kwalitatief goede en kostenefficiënte wijze afgesproken doelen realiseren.
-
Personeel: medewerkers maken een succes Realiseer een professioneel HRM-beleid en een werkomgeving waarbinnen onze medewerkers graag komen en blijven werken.
Voor ieder van de acht speerpunten is in 2010 vooruitgang geboekt en zijn veel doelstellingen gehaald. Eind 2010 was al meer dan 70% van de doelstellingen uit het meerjarenbeleidsplan 2009 – 2011 gerealiseerd. Een beschrijving van de aanpak en resultaten is in dit jaardocument opgenomen.
41
Financieel meerjarenbeleid In 2010 heeft de St. Anna Zorggroep een model ontwikkeld voor het financieel meerjarenbeleid dat aansluit bij het meerjarenbeleidsplan. Het model wordt ook door banken gehanteerd en is aangepast voor de zorggroep. Het model biedt een doorkijk naar de toekomst gebaseerd op verschillende productiegroeiscenario's, zowel voor het ziekenhuis als Ananz. De scenario's laten zien wat er gebeurt als de productie tegenvalt, als deze zich normaal ontwikkelt en als deze bovengemiddeld zou zijn. De scenario's zijn aangevuld met de investeringsbehoefte van de zorggroep, zowel wat betreft roerende als onroerende goederen. Daarnaast is een aantal aannames gedaan op het gebied van prijsontwikkeling en mogelijke risico's. Het financieel meerjarenbeleid is de onderlegger voor de financiële paragraaf in de jaarlijkse kaderbrieven, het strategisch vastgoedplan en investeringsbeslissingen.
3.5
Vereniging de Medische Staf
De leiding en vertegenwoordiging van de Vereniging de Medische Staf is ondergebracht bij het stafbestuur.
Per 1 april 2010 heeft het stafbestuur afscheid genomen van dr. J.M. Mommers, dermatoloog (penningmeester). Het penningmeesterschap is vervolgens overgenomen door H.M. Bos. Het voorzitterschap is in het verslagjaar achtereenvolgens op interim basis ingevuld door C.M. Engelhart (tot 01-02-2010) en C.I. Vader (tot 01-09-2010). Per 1 september 2010 is I.C.D.Y.M. Wolf gekozen als voorzitter van de medische staf en daarmee ook van het stafbestuur. Het stafbestuur richt zich op de volgende hoofdtaken: - strategie en beleid - kwaliteit en veiligheid - belangenbehartiging leden medische staf
42
In het verslagjaar zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest (willekeurige volgorde): - samenwerkingsovereenkomst raad van bestuur-stafbestuur - waarneemovereenkomst regionale ziekenhuizen - opvolging/uitbreiding van stafleden - organisatie renovatie en huisvesting - strategie, locatie en inrichting kritische afdelingen - kwaliteitscriteria OK/SEH/IC - opstelling huishoudelijk reglement Vereniging de Medische Staf - begroting en exploitatie ziekenhuis en zorggroep - portfoliomanagement - managementpool stafleden - locatiestrategie - attitude en bejegening - plannen VWS t.a.v. beheersingsmodel medisch specialisten - zondagsdienst op 7 oktober 2010 - oriëntatie op collectief van vrijgevestigd medisch specialisten - concept plan modernisering beddenhuis - samenwerkingsvoorstellen met externe partijen - samenwerking maatschappen/vakgroepen binnen het ziekenhuis - advisering ten aanzien van voorgenomen besluiten raad van bestuur betreffende uiteenlopende onderwerpen - communicatie met commissies en werkgroepen De vrijgevestigde medisch specialisten zijn verenigd in het Convent van Medisch Specialisten Vrij Beroepsbeoefenaren St. Anna Ziekenhuis, dat hun zakelijke belangen behartigt. Het Convent maakt deel uit van de Vereniging de Medische Staf.
43
3.6
Cliëntenraden
3.6.1 Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis De cliëntenraad van het St. Anna Ziekenhuis is actief sinds 1999 en werkt volgens afspraken en regels uit het Statuut Cliëntenraad St. Anna Ziekenhuis (2001). De cliëntenraad heeft in 2010 een voorstel tot herziening van het statuut ingediend bij de raad van bestuur. In 2010 traden drie nieuwe leden toe tot de raad. De samenstelling was als volgt:
De heren Boggs en Langenhuijsen zijn lid op voordracht van Zorgbelang Brabant, regio Zuidoost Brabant. Mevrouw Van de Sandt zit namens de Trombosedienst in de raad. Mevrouw Van der Ham is op 3 november 2010 gestopt met haar werk voor de cliëntenraad. De cliëntenraad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Nieuwe koers en werkwijze In 2010 zette de cliëntenraad een nieuwe koers uit en koos hij voor een andere werkwijze. De basis is het werkplan 2010 en drie speerpunten/werkgroepen: - werkgroep patiëntenparticipatie, gericht op inzicht in en deelname aan huidige en toekomstige vormen van patiëntenraadpleging; - werkgroep goed patiëntschap, gericht op de rechten en plichten van patiënten; - werkgroep interne contacten, gericht op profilering en formalisering van de cliëntenraad binnen de organisatie. Belangrijkste activiteiten 2010 De cliëntenraad heeft overleg in verschillende samenstellingen. In de tabel hierna is een overzicht opgenomen van de diverse overlegmomenten, inclusief de belangrijkste besproken thema’s in 2010.
44
Invloed en betekenis van de cliëntenraad Over het algemeen krijgt de cliëntenraad genoeg informatie over ontwikkelingen, plannen en andere zaken die actueel zijn in het ziekenhuis. De raad krijgt altijd antwoord op vragen, voorstellen en suggesties. Voor de cliëntenraad is het belangrijk op tijd betrokken te worden. Dat geldt voor de verschillende fases van een voorgenomen besluit en de verdere uitvoeringsfasen van plannen en projecten. Daar blijft de cliëntenraad aandacht voor vragen.
45
Ondersteuning cliëntenraad vanuit St. Anna Ziekenhuis Voor zijn werkzaamheden wordt de cliëntenraad ondersteund door een ambtelijk secretaris. Deze is door de raad van bestuur aangesteld. De raad van bestuur zorgt ervoor dat er voldoende geldelijke middelen beschikbaar zijn voor de werkzaamheden van de cliëntenraad. Commissie van Vertrouwenslieden Mocht een geschil ontstaan tussen het St. Anna Ziekenhuis en de cliëntenraad, dan wordt, zoals vastgelegd in het statuut cliëntenraad (2001), een eigen commissie van vertrouwenslieden ingeschakeld. Deze commissie is nog niet samengesteld, maar ook nooit nodig geweest.
3.6.2 Centrale Cliëntenraad Ananz Sinds 2005 heeft de St. Anna Zorggroep een centrale cliëntenraad voor Ananz. Deze cliëntenraad vertegenwoordigt alle locaties. In 2010 is de centrale cliëntenraad uitgebreid met een tweede afgevaardigde van zorgcentrum Akert.
Ondersteuning cliëntenraad vanuit Ananz Het secretariaat van Ananz biedt administratieve ondersteuning, zij maakt de verslagen van de vergaderingen en verzorgt de contacten met de externe sprekers. Door Ananz was een budget gereserveerd van € 1.500,- voor de centrale cliëntenraad.
46
Commissie van vertrouwenslieden De centrale cliëntenraad en de lokale cliëntenraden van Ananz zijn aangesloten bij LOC Zeggenschap in zorg (landelijke cliëntenorganisatie in zorg en welzijn). De leden gaan regelmatig naar voorlichtingsbijeenkomsten en regionale bijeenkomsten. Via het LOC is de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden beschikbaar.
Naast de vermelde activiteiten heeft de centrale cliëntenraad van Ananz vijf brieven gestuurd naar de raad van bestuur van de St. Anna Zorggroep en twaalf naar de directie van Ananz. Deze brieven gingen onder meer over de herbenoeming van een lid van de raad van toezicht, financieel jaarverslag 2009 en begroting 2011 en de pedicure-, was- en kabelkosten.
47
3.7
Ondernemingsraad
De ondernemingsraad (OR) werkt planmatig en gestructureerd. Bij advies- en instemmingsaanvragen beoordeelt de OR voorstellen en voorgenomen besluiten volgens een uitvoerige checklist op: -
inhoud, motivatie en uitvoering
-
gevolgen voor personeel, organisatie en financiën
-
invulling stappenplan bij invoering
-
evaluatie en bijstelling
De ondernemingsraad hecht veel waarde aan contact met de achterban. Mede op basis van de kennis, ervaring en mening van collega's komt de OR tot een oordeel en een advies. Overlegvormen De ondernemingsraad overlegt eens in de zes weken met de raad van bestuur (overlegvergadering) en met (cluster-)managers. De OR heeft ook een agenda- en informeel overleg met de raad van bestuur. De OR is goed te spreken over de samenwerking met het bestuur. Dat stelt zich transparant en toegankelijk op. Hierdoor kan de OR zijn rol als belangenbehartiger van medewerkers goed vervullen.
48
In 2010 hield de ondernemingsraad zich onder meer bezig met: -
arbo-beleid
-
clusterstructuur en basisroosters
-
renovatie ziekenhuis en ver-/nieuwbouw Ananz
-
organisatorische besluiten rondom locatie Eindhoven, AnnApotheek en dienstapotheek, bedrijvigheid
-
AnnaLectus
-
begroting en de jaarrekening
-
jaarplannen
-
OR-verkiezingen
3.8
Zorg Advies Raad
De Zorg Adviesraad (ZAR) is ingesteld door de raad van bestuur. Hij adviseert de raad van bestuur en het management over beleid dat gaat over de directe zorg binnen de St. Anna Zorggroep. De ZAR geeft gevraagd en ongevraagd advies namens alle collega's in de directe zorg die geen medisch specialist zijn. Zo waarborgt en verbetert de ZAR de kwaliteit en verdere professionalisering van de zorg door de St. Anna Zorggroep.
Een belangrijk thema voor 2010 was Evidence Based Nursing. Wat is het en hoe zetten we het effectief in? Medewerkers werden op diverse manieren benaderd met informatie over dit thema. Op 9 februari en 29 november 2010 organiseerde de ZAR twee bijeenkomsten over Evidence Based Nursing. Per bijeenkomst waren 180 medewerkers aanwezig. De waardering van de deelnemers was hoog.
49
Daarnaast heeft de ZAR in 2010 de volgende activiteiten ontplooid.
50
4
Beleid, inspanningen en prestaties
4.1
Meerjarenbeleid
De missie van de St. Anna Zorggroep luidt: De St. Anna Zorggroep is een efficiënte, doelgerichte en vooral een op de markt inspelende regionale zorgonderneming met een eigen gezicht. Wij bieden zorg die voldoet aan de laatste inzichten en normen, kortom ‘state of the art’. Wij onderscheiden ons door onze goede relatie met en betrokkenheid bij onze klanten en door ons vernieuwende aanbod van ‘speciale zorg’. De missie verwoordt goed wat de ambities en doelstellingen van de zorggroep zijn. Er doen zich in de gezondheidszorg echter diverse ontwikkelingen en veranderingen in korte tijd voor. Daarom moet de zorggroep de missie en strategie voortdurend actualiseren. Met het oog daarop verscheen in 2009 het meerjarenbeleidsplan 2009 – 2011 ‘Ondernemen voor persoonlijke zorg’. In dit plan wordt ook verder vooruit gekeken naar 2015. Het jaardocument biedt slechts beperkt plaats om te reflecteren op maatschappelijke en financiële macro-ontwikkelingen. Belangrijker is te laten zien hoe de zorggroep daarop inspringt en anticipeert. Daarom worden hieronder puntsgewijs de belangrijkste ontwikkelingen genoemd. Vervolgens wordt uitgebreider ingegaan op het beleid dat de zorggroep mede in het licht van deze ontwikkelingen in 2010 heeft gevoerd. Relevante ontwikkelingen in financiering en samenleving -
In de zorg is een vorm van marktwerking ingevoerd. Dat betekent dat voor de St. Anna Zorggroep een onderscheidende positionering belangrijker is dan ooit. Dit vraagt om een heldere visie, leiderschap en verantwoord ondernemen. Overigens is eind 2010 onduidelijk of en in welke mate marktwerking in de zorg verder ingevoerd zal worden. De zorggroep volgt de ontwikkelingen nauwgezet.
-
Er doen zich voortdurend ontwikkelingen voor in de financiering van de zorg, die uiteraard ingrijpende gevolgen voor de zorggroep (kunnen) hebben. Zo is het systeem van de functionele bekostiging (FB) deels vervangen door een uitgebreid systeem van diagnosebehandelcombinaties (DBC’s). De invoering van een opvolger daarvan werd in 2010 voorbereid: DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie). Ook hier is het eind 2010 – gezien de politieke situatie - onduidelijk hoe zich dit verder zal ontwikkelen. Wat de ouderenzorg betreft kunnen de invoering van financiering op basis van Zorg Zwaarte Pakketten en de wijzigingen in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) grote gevolgen hebben voor Ananz.
51
-
De samenleving vergrijst. De verwachting is dat de zorgvraag aanzienlijk toeneemt. Dat zal niet onopgemerkt aan de zorggroep voorbijgaan. De zorggroep moet werken aan creatieve en innovatieve manieren van werken, zodat zoveel mogelijk aan de toekomstige zorgbehoefte kan worden voldaan.
-
Daarnaast is de verwachting dat het aanbod van gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt voor de zorg krap zal worden. Aan de zorggroep de uitdaging om op creatieve wijze op de ontwikkelingen te reageren en, waar mogelijk te anticiperen, zodat voldoende kwalitatief goede medewerkers aangetrokken worden.
-
De samenleving vraagt van mensen die in de zorg werken en van zorginstellingen steeds meer inzicht in wat ze precies doen. Dat betekent dat de administratieve verplichtingen toenemen. Dat vergt het nodige van mensen en systemen. Ook hierop zal de zorggroep moeten inspelen.
-
De sociaal-maatschappelijke opvattingen over zorg zijn continu in beweging. Zorg wordt in toenemende mate in relatie tot wonen, welzijn en beleving gezien. Ook preventie krijgt meer aandacht. De zorggroep wil hierop anticiperen en reageren door voortdurend te werken aan vernieuwing van het aanbod.
Algemeen beleid St. Anna Zorggroep ‘Customer Intimacy’ staat centraal in het lange termijn-beleid van de St. Anna Zorggroep. Door goede contacten met onze klanten op én uit te bouwen, weten wij goed waaraan zij behoefte hebben en kunnen wij dus ons zorgaanbod hier optimaal naar richten. Bij ‘klanten’ wordt niet alleen gedacht aan zorgvragers, maar ook aan andere stakeholders, zoals verwijzers. Voor elke zorgvraag geldt dat de zorggroep de beste integrale totaaloplossing wil bieden, in de eigen regio en waar nodig en gewenst ook daarbuiten. Dat gebeurt door de kracht van de verschillende organisatieonderdelen te bundelen en door slimme samenwerkingsverbanden met anderen aan te gaan. Op die manier levert de St. Anna Zorggroep snelle, goede én betrokken zorg die goed aansluit bij wat mensen vragen en nodig hebben. Aandacht voor mensen, hoffelijkheid, dienstbaarheid, nabijheid, service, veiligheid, verantwoord ondernemerschap, vraag- en resultaatgerichtheid staan bij de medewerkers hoog in het vaandel. De zorg is ‘state of the art’, de interne processen zijn goed georganiseerd en dat alles biedt de zorggroep voor een marktconforme prijs. Ons streven is elke dag een topprestatie te leveren!
52
Zonder de juiste mensen is het leveren van zorg met een optimale kwaliteit onmogelijk. Daarom zorgt de zorggroep ervoor om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven. Voortdurend wordt gewerkt aan een optimale werkomgeving voor medisch specialisten en andere medewerkers. Tot slot streeft de zorggroep ook naar vernieuwing, zowel in het reguliere zorgaanbod als in ‘speciale zorg’. Hieronder vallen vernieuwende activiteiten of producten die inspelen op een specifieke klantvraag of -behoefte. Eventueel kunnen die activiteiten zelfstandig geëxploiteerd worden. Kortom: de St. Anna Zorggroep staat voor ondernemen voor persoonlijke zorg en het motto daarbij is: ‘bijzonder betrokken’.
4.2
Algemeen beleid
In het jaarplan 2010 stonden vanuit het meerjarenbeleidsplan de volgende zeven thema’s en doelstellingen centraal: -
marktpositionering
-
zorgaanbod
-
ondernemerschap
-
samenwerking
-
bedrijfsvoering en financiën
-
cultuur
-
personeel
4.2.1 Marktpositionering De St. Anna Zorggroep heeft in 2010 haar marktpositie in de regio verder weten te versterken. Het leidend motto was Ondernemen voor persoonlijke zorg. Drie doelstellingen stonden hierbij centraal. Allereerst het opbouwen van een bestand aan loyale klanten. Belangrijk hierbij zijn de pilot 'klantrelaties', het strategieoverleg eerste lijn en de invoering van een continu klantbelevingsonderzoek. Ten tweede een groei van het marktaandeel. Met name door uitbreiding van het zorgaanbod op de locatie Eindhoven en een intensieve campagne om dit aanbod onder de aandacht te brengen. En ten derde het verhogen van de winstmarge door een gedegen portfolioanalyse en slimmer werken volgens de Leanmethodiek.
53
Loyale klanten In 2010 ging de pilot ‘klantrelaties’ van start, een intensieve samenwerking tussen de afdeling marketing, communicatie & voorlichting en de dienst finance & control. De pilot richtte zich op specifieke klantengroepen, zoals verwijzers, zorgverzekeraars en bedrijven. Daarnaast is ook een intern strategieoverleg eerste lijn opgezet met de opdracht intern de activiteiten beter op elkaar af te stemmen en extern te zorgen voor een geïntegreerd aanbod en aanspreekpunt voor verwijzers. Een belangrijke aanbeveling van het overleg voor 2011 is het aanstellen van relatiebeheerders, c.q. liaisonartsen. De pilot ‘klantrelaties’ krijgt een vervolg met de inrichting van de afdeling marketing, klantrelaties & communicatie. Het St. Anna Ziekenhuis hield in 2010 eveneens een pilot ‘continu klantbelevingsonderzoek’. Deze pilot vond plaats van juni tot en met oktober bij de poliklinieken kindergeneeskunde en plastische chirurgie, de klinische afdelingen chirurgie en cardiologie en de AnnApotheek. De respondenten beoordelen het ziekenhuis gemiddeld met een 8,0 (poliklinisch) en een 8,1 (klinisch). De loyaliteitsscore was gemiddeld 87,1%, dat wil zeggen dat van alle respondenten 87,1% aangeeft in de toekomst opnieuw voor het St. Anna Ziekenhuis te kiezen en het ziekenhuis bij anderen aan te bevelen. Vanaf januari 2011 doen alle klinische afdelingen mee aan het continu klantbelevingsonderzoek. De poliklinieken volgen gefaseerd. Door ervaringen van patiënten continu, en zo veel mogelijk online, te meten is actuele ervaringsinformatie van patiënten op elk willekeurig moment beschikbaar. Zo kan het ziekenhuis snel zien of verbeteracties het gewenste resultaat opleveren. Groeiend marktaandeel De St. Anna Zorggroep investeert blijvend in groei door ervoor te zorgen de huidige patiënten te behouden en nieuwe te werven. Zo zetten wij ons maximaal in om de kortste toegangs- en doorlooptijden in de regio te kunnen bieden met daarnaast uitstekende kwaliteit van bijzonder betrokken zorg en service. Daarbij staat persoonlijk contact tussen patiënt, specialist en andere zorgverleners centraal. De St. Anna Zorggroep wil niet alleen groeien in het primaire verzorgingsgebied maar ook in de gebieden daaromheen. In 2010 richtten de inspanningen zich vooral op uitbreiding van het zorgaanbod op de locatie Eindhoven en een gerichte publiciteitscampagne voor Eindhoven, Aalst-Waalre en Valkenswaard. De deuren van de locatie Eindhoven werden op 1 maart 2010 officieel geopend. Het aanbod bestaat uit poliklinische spreekuren voor diverse medische specialismen, diagnostische faciliteiten door DiAnna en de dienstverlening van TopSupport, allemaal onder één dak in het Centrum voor Gezondheid, Sport en Bewegen. De St. Anna Gezondheidstoer zorgde in dit gebied via een huis aan huis mailing, advertenties, posters en gerichte voorlichtingsbijeenkomsten op strategische locaties voor veel publiciteit en belangstelling.
54
Het aantal nieuwe patiënten van de St. Anna Zorggroep steeg in 2010 met 9% ten opzichte van 2009. Het groeicijfer in ons primaire verzorgingsgebied was 7% terwijl in de regio Eindhoven de groei zelfs 17% was. Vooral specialismen die zich presenteerden in de St. Anna Gezondheidstoer, zoals orthopedie, neurologie en cardiologie, zagen het aantal patiënten bovengemiddeld toenemen. Verhogen winstmarge Welke aandoeningen dragen op welke manier bij aan zowel het marktaandeel van de St. Anna Zorggroep als aan de financiële marge? Die vraag staat centraal in de portfolioanalyse voor het St. Anna Ziekenhuis. Enerzijds worden de marges bekeken die de diagnoses van elk specialisme opleveren en anderzijds de marktaantrekkelijkheid van het aanbieden van deze diagnoses voor het ziekenhuis en/of de maatschap. De analyses worden in 2010 en 2011 in samenspraak uitgevoerd door het management, de medische staf, de maatschappen, de dienst finance & control en de afdeling marketing, communicatie en voorlichting. Wil de St. Anna Zorggroep een gezonde financiële basis houden voor de toekomst dan moet worden ingezet op gerichte groei van de productie. In 2011 zullen verdere keuzes ten aanzien van het te voeren portfolio worden gemaakt. Ook van Lean-management, dat zorgt voor efficiëntere zorgprocessen, wordt een positief effect verwacht op de efficiency en aantrekkelijkheid van ons zorgaanbod en de toekomstige winstmarge voor de zorggroep.
4.2.2 Zorgaanbod De St. Anna Zorggroep biedt ‘state of the art’ zorg, dat wil zeggen zorg die voldoet aan de algemeen aanvaarde/geaccepteerde inzichten en normen, én zorg die verantwoord geleverd wordt. Verantwoord zowel voor de klant als voor de organisatie. Ofwel, een betrouwbare en veilige omgeving als ook een financieel gezonde bedrijfsvoering. Vanzelfsprekend sluit de aangeboden ‘state of the art zorg’ aan op de zorgvraag. Het aanbod valt te verdelen in vier marktsegmenten: - acute zorg: de acute zorg is als het ware de voordeur van het ziekenhuis. De nadruk ligt hierbij op ‘24 uur per dag dichtbij’; - electieve zorg: waarbij persoonlijke aandacht en korte toegangstijd een belangrijke rol spelen; - chronische zorg: persoonlijke aandacht en ondersteuning; - speciale zorg: innovatieve antwoorden op nieuwe zorgvragen.
55
Een belangrijk onderwerp is de samenwerking in de keten. In 2009 werd de Spoedpost gehuisvest in ons ziekenhuis in Geldrop. Op deze locatie verlenen huisartsen, medisch specialisten van het ziekenhuis en gespecialiseerde medewerkers de acute zorg in avonden weekenduren. In het verslagjaar 2010 bewijst de Spoedpost een succes te zijn en te voorzien in de behoefte. Meer over de ketensamenwerking staat beschreven in 2.4.2 Transmurale samenwerking en 4.2.4. Samenwerking. Nieuwe activiteiten Om patiënten nog beter van dienst te kunnen zijn, is in het St. Anna Ziekenhuis een poliklinische apotheek gerealiseerd. Op 5 maart 2010 vond de opening plaats van de AnnApotheek. De poliklinische apotheek is gevestigd in de centrale hal van het ziekenhuis en functioneert in de avonden en weekenden als dienstapotheek. Tevens levert de poliklinische apotheek medicatie aan patiënten die van een medisch specialist, de spoedpost of de spoedeisende hulp komen. In 2010 startten wij ook met onze poliklinische dienstverlening in Eindhoven, in een gecombineerde setting in Genneper Parken. Hier begonnen wij in 2009 met ons medisch sportgezondheidscentrum TopSupport en realiseerden wij in de loop van 2009 diagnostische faciliteiten, waaronder een tweede MRI voor ons ziekenhuis. Op het gebied van chronische en speciale zorg heeft Ananz in 2010 belangrijke stappen gezet in de ontwikkeling van revalidatiezorg en kleinschalige zorg voor mensen met dementie. Niet alleen in kwantiteit, door de verbouw- en nieuwbouwplannen, maar ook in kwaliteit. In het verslagjaar 2010 kreeg de samenwerking tussen ziekenhuis en Ananz gestalte in de vorm van een centrum voor herstel en revalidatie. Een bijzondere afdeling in het ziekenhuis, die zal worden gerund vanuit Ananz. De afdeling wordt per 1 januari 2011 in gebruik genomen. In 2010 werden voorbereidingen getroffen voor de functionele modernisering van het beddenhuis van het ziekenhuis. Aanleiding hiertoe is de vraag op welke wijze het St. Anna Ziekenhuis met de organisatie van het beddenhuis kan inspelen op de externe ontwikkelingen. Een projectgroep genaamd AnnaLectus kreeg in 2010 de opdracht om een aantal criteria op te stellen waaraan een modern beddenhuis moet voldoen in termen van functionaliteit, flexibiliteit, efficiency, kwaliteit van personeel en schaalgrootte. AnnaLectus krijgt zijn vervolg in 2011.
56
Daarnaast is binnen de electieve en chronische segmenten in 2010 de zorg met onder andere de volgende diensten uitgebreid: - proctologiespreekuur (chirurgie) - galblaasstraat (chirurgie) - prostaat quickscan (urologie) - echo poli one stop shop (cardiologie) - versnelde herniastraat met MRI en uitslag op avondspreekuur (neurologie, locatie Eindhoven) - voorbereiding Ulcus Crurisspreekuur, implementatie in 2011 (dermatologie)
4.2.3 Ondernemerschap De St. Anna Zorggroep wil een duurzaam financieel gezonde organisatie zijn met investeringsruimte waarbij Ondernemen voor persoonlijke zorg de leidraad vormt. Het doel op de langere termijn is onder meer zelf de regie te behouden, groeiambities te realiseren en de doelstellingen rondom het vernieuwende aanbod van ‘speciale zorg’ waar te maken. Ondernemerschap staat bij de zorggroep hoog in het vaandel. Dit heeft ertoe geleid dat in 2010 de BV TopSupport is opgericht. TopSupport werkt vanuit het Centrum voor Gezondheid, Sport en Bewegen in Eindhoven. De activiteiten op deze locatie zijn in 2010 uitgebreid met diverse poliklinische spreekuren en de dienstverlening van eerstelijns diagnostisch centrum DiAnna. Met de verdere ontwikkeling van activiteiten in Eindhoven wil de St. Anna Zorggroep: -
de zorg dichterbij de patiënt brengen
-
de adherentie vergroten
-
TopSupport nadrukkelijker neerzetten
-
het medisch specialistisch zorgaanbod uitbreiden
In het Centrum voor Gezondheid, Sport en Bewegen in Eindhoven startten op 1 maart 2010 de eerste poliklinische spreekuren. Eind 2010 zijn er veertien goed lopende spreekuren voor interne geneeskunde/MDL, orthopedie, chirurgie, cardiologie, neurologie, urologie, dermatologie en gynaecologie. Zowel overdag als 's avonds. Op deze kleinschalige locatie werken ondernemende collega's flexibel met elkaar samen. Spreekkamers en andere ruimtes worden door meerdere disciplines gebruikt. Zorg wordt zoveel mogelijk als 'one stop shop' aangeboden. In 2011 worden de spreekuren verder uitgebreid. De St. Anna Zorggroep verzorgt de diagnostiek voor patiënten in de eerste lijn vanuit het eerstelijns diagnostisch centrum DiAnna, dat in 2010 een formele status kreeg. Het gaat om
57
activiteiten van onder meer de afdelingen radiologie, de functieafdeling, het klinisch chemisch laboratorium en de ketenzorgdiensten. Met DiAnna wil de St. Anna Zorggroep de diagnostische dienstverlening aan patiënten, huisartsen en verloskundigen verder uitbreiden en verbeteren. In 2010 voerde de overheid een functionele bekostiging voor ketenzorg bij chronisch zieken in. De regie over de eerstelijns ketenzorg voor patiënten met diabetes, COPD en cardiovasculaire risico's is daardoor verschoven van de ziekenhuizen naar de zorggroepen van huisartsen. DiAnna onderhandelt met deze zorggroepen over het diagnostiekpakket dat zij voor hun patiënten willen afnemen en de prijs daarvoor. Deze ingrijpende ontwikkeling leidde tot een kwalitatief goed aanbod tegen een scherpe prijs. In 2010 sloot DiAnna onder andere contracten af met de zorggroepen PoZoB en DOH. Het ondernemerschap van de St. Anna Zorggroep betaalde zich in 2010 onder meer terug in een groeiend aantal nieuwe patiënten en groter marktaandeel in Eindhoven als geheel en de omgeving van de nieuwe locatie: (Zuid) Eindhoven, Aalst-Waalre en Valkenswaard.
4.2.4 Samenwerking De St. Anna Zorggroep wil haar klanten in de regio de beste totaaloplossing aanbieden. Daar waar de zorggroep dit niet zelfstandig kan waarmaken, gaat zij samenwerkingsverbanden aan, in het belang van de klant én ondersteunend aan de organisatiedoelstellingen. In hoofdstuk 2.4.2 staan de transmurale samenwerkingsrelaties van de St. Anna Zorggroep beschreven. Daarnaast ging de St. Anna Zorggroep in 2010 vanuit medisch sportgezondheidscentrum TopSupport een aantal strategische en sportieve samenwerkingsverbanden aan met onder andere: -
PSV: uitbouwen samenwerking op het gebied van medische begeleiding;
-
arbo- en gezondheidsdienst HumanCapitalCare BV: gezondheidskeuringen voor directieen managementleden binnen het bedrijfsleven;
-
VKB Combined Quality Care (CQC) netwerk Geldrop: multidisciplinair behandelconcept van het voorste kruisbandletsel;
-
de Nederlandse Toer Fiets Unie (NTFU): exclusief pakket met het Groot Sport Medisch Onderzoek, fietsafstelling, trainingsschema en een e-mailconsult.
TopSupport zorgde in 2010, samen met het personeel van de afdeling spoedeisende hulp, ook voor de medische begeleiding van alle deelnemers aan het EK zwemmen in Eindhoven.
58
4.2.5 Bedrijfsvoering en financiën De St. Anna Zorggroep opereert in een concurrentiële zorgmarkt. De noodzaak tot een heldere en onderscheidende positionering is belangrijker dan ooit. Binnen deze context kiest de zorggroep er daarom zeer bewust voor om een efficiënte en doelgerichte regionale zorgonderneming te zijn met een duidelijk eigen profiel. Optimale bedrijfsvoering en inzicht in financiën zijn hiervoor randvoorwaarden en zijn tevens voorwaarden voor het zijn én blijven van een stabiele en volwaardige regionale marktpartij in de toekomst. Renovatie en vastgoedplan In 2010 is de renovatie bijna geheel volgens planning en geheel binnen de budgettaire kaders afgerond. Dit ervaart de St. Anna Zorggroep als een groot succes omdat 'de winkel' al die tijd gewoon open was en ondanks de renovatie toch een bovengemiddelde groei is gerealiseerd. Na voltooiing van de renovatie geeft het vastgoedplan, vastgesteld in 2010 en afgestemd op het meerjaren (financieel) beleid, richting aan de toekomst. De belangrijkste elementen zijn: -
visie op vastgoed- en locatiestrategie;
-
kiezen van prioritaire projecten: renovatie operatieafdeling, SEH/Huisartsenpost, uitbreiding afdeling radiologie, die voorrang moeten hebben ten opzichte van andere huisvestingsvraagstukken en knelpunten;
-
overige ruimtelijke knelpunten van het ziekenhuis, renovatie/nieuwbouw Berkenheuvel, parkeren/verkeer.
Managementinformatie In het eerste kwartaal van 2010 is de nieuwe stuurinformatie opgeleverd die door de dienst finance & control ontwikkeld is in afstemming met de raad van bestuur, het management en de medische staf. Alle betrokkenen ervaren deze nieuwe managementinformatie als een grote verbetering, waarmee proactieve sturing van de organisatie gemakkelijker wordt. Managementoverleg bedrijfsvoering In 2010 is het managementoverleg bedrijfsvoering (bedrijfsvoeringoverleg) van start gegaan. Doel is zorgen voor een grotere focus op de sturing van het resultaat en de onderlinge samenhang. Hierdoor zijn de ondersteunende diensten beter in staat ondersteuning te geven aan de zorgclusters. Zo kan het totale management, met behulp van de nieuwe managementinformatie, beter sturen op de realisatie van de begroting en de doelstellingen uit de jaarplannen.
59
Nieuw investeringsbeleid In 2010 werd een nieuw investeringsbeleid met bijbehorende ‘spelregels’ vastgesteld. Hierdoor is tevens de ondersteuning van afdelingen, zoals inkoop, A&I, medische techniek en de bedrijfeconomische afdeling, voor managers bij het voorbereiden en maken van investeringsplannen in een vroegtijdig stadium geborgd. Deze nieuwe aanpak moet leiden tot een betere onderlinge afstemming en effectievere investeringen op de medische inventaris. Portfolioanalyse In 2010 is voor een groot deel van de maatschappen een productportfolio gemaakt, dat inzicht geeft in de marktaantrekkelijkheid van een behandeling aan de ene kant en de financiële marge aan de andere kant. In 2011 worden, mede op basis van deze gegevens, keuzes gemaakt voor de toekomst. De opzet is om met deze inzichten de productportfolio af te stemmen op het financieel beleid, zodat ook onze (financiële) doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Hierdoor kan met voortschrijdend inzicht in de toekomst het besluitvormingsproces rondom de portfolio beter ondersteund worden. De uitkomsten van DOT spelen hierbij in de toekomst ook een belangrijke rol, aangezien de financiële consequenties van deze nieuwe financieringssystematiek nog niet bekend zijn. DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie) DOT wordt per 1 januari 2012 ingevoerd. In de voorbereiding werkt de zorggroep aan een zogenaamde impactanalyse om inzicht te krijgen wat DOT gaat betekenen. Het zal een grote invloed hebben op zowel de financiën als de bedrijfsvoering, als op de productregistratie en mogelijk op de huidige portfolio. De voorbereidingen voor invoering van DOT liggen op schema. In 2011 volgt in dit traject de financiële impactanalyse. Een van de gevolgen van de invoering van DOT is in ieder geval dat de zorgverzekeraars hebben aangegeven in de loop van 2010, aan de vooravond van DOT, geen meerjarenafspraken te willen maken. Met het aflopen van de meerjarenafspraken voor 2009 en 2010, zullen in 2011 nieuwe afspraken slechts voor een jaar worden vastgelegd. Rendement en RAK De rendementsdoelstellingen voor 2010 zijn grotendeels gehaald. Daardoor was een dotering van 2,4 miljoen euro aan de RAK (Reserve Aanvaardbare Kosten) mogelijk. Dit ondanks het feit dat aan de exploitatiekant de budgetten met name ten aanzien van de personele kosten werden overschreden. De vooruitzichten voor 2011 werden somber toen in november 2010 door de overheid een aanvullende macrokorting van aanvankelijk ruim 500 miljoen euro, later slechts 314 miljoen euro werd aangekondigd voor 2011. In de kaderbrief was al rekening gehouden met een macrokorting van 200 miljoen euro. Om enerzijds de personele overschrijding uit 2010 te corrigeren en anderzijds te anticiperen op de macrokorting voor 2011, heeft de raad van bestuur in oktober een vacaturestop ingesteld.
60
Het managementteam en het stafbestuur hebben zich aan dit besluit gecommitteerd. De raad van bestuur heeft ook een kernteam personele planning benoemd om gericht te sturen op een meer flexibele inzet van medewerkers, gekoppeld aan het seizoenspatroon van de productie. Doel is niet meer formatie in te zetten dan voor de productie noodzakelijk is en hiervoor praktische normen en parameters te ontwikkelen. Kostprijzen Voor alle zorgproducten zijn de kostprijzen opgeleverd door de dienst finance & control. Deze kostprijzen vormen voor onze organisatie belangrijke input voor de portfolioanalyse en managementinformatie. Financieel arrangement medische staf Met de medische staf is een financieel arrangement voorbereid. Dat gaat over de doorberekening van gemeenschappelijke kosten voor bijvoorbeeld het secretariaat, de inzet van arts-assistenten, verzekeringspremies enzovoorts. Een principeakkoord wordt naar verwachting begin 2011 getekend. Inkooptargets De inkooptargets van 2010 zijn volledig gerealiseerd. Het betreft doelstellingen op het gebied van scherper inkoopbeleid en deelname aan inkoopcombinaties. Dat leverde een besparing op van € 600.000,-. Administratieve organisatie en interne controle Eind 2010 bleek uit de managementletter van de accountant dat de St. Anna Zorggroep forse stappen heeft gezet en voldoet aan de eisen die worden gesteld aan de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC). Voor wat betreft de overige punten is een plan van aanpak ter verbetering opgesteld. Management Development-traject Dit traject ligt goed op schema. In 2010 zijn de modules financieel management, time management en arbeidstijdmanagement door leidinggevenden gevolgd. Meer over het Management Development-traject staat vermeld in hoofdstuk 4.5.2. Risicomanagement Door het treasury beleid, het meerjaren financieel beleid en de managementletter van de accountant is ook het financieel risicomanagement goed geborgd. In 2010 startte een werkgroep met de doorontwikkeling van het risicomanagementbeleid in de brede zin des woords en een monitoringsysteem voor de zorggroep.
61
Een integrale benadering van het risicomanagement is zo verzekerd. In 2011 zal een integraal risicomanagementsysteem worden ingevoerd. Lean-management Wat kan slimmer? Dat was in 2010 de centrale vraag bij de implementatie van de Leanmethodiek. De St. Anna Zorggroep heeft er bewust voor gekozen voor Lean-management geen aparte organisatie in te richten. Scholing van leidinggevenden en de interne campagne 'Slim bezig' zorgden in 2010 voor meer bewustzijn over de meerwaarde en werking van Lean-management en de verbeteringen die een dergelijk programma oplevert. Als eerste ging de polikliniek dermatologie concreet aan de slag. De nieuwe aanpak zorgde voor rustigere en efficiëntere spreekuren. De patiënt zit meteen op het juiste spreekuur, de doorlooptijd is gehalveerd, patiënten zitten korter in de ontvangstruimte en er wordt beter gebruik gemaakt van beschikbare informatie, bijvoorbeeld uit Zorgdomein. Door een groeiend bewustzijn en concrete resultaten zal Lean-management zich in 2011 als olievlek verder door de St. Anna Zorggroep verspreiden. Aan het eind van het verslagjaar kon een manager innovatie & zorglogistiek worden aangetrokken, die dit traject verder zal ondersteunen.
ICT-beleid en -masterplan De St. Anna Zorggroep heeft een benchmark verricht waarin onderzocht is hoe Nederlandse ziekenhuizen omgaan met de invoering van het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). Deze benchmark vormt de basis voor de implementatiescenario's van het ICT-masterplan waarin richting, risico's en aanpak beschreven staan voor onderwerpen als digitale statusvoering, elektronisch voorschrijven, regionale beelduitwisseling, online afspraakplanning en ordermanagement. Eerst organiseren dan informatiseren blijft het uitgangspunt. De eerste ervaringen met EPD-functionaliteiten zijn goed. Het EPD heeft vooral meerwaarde doordat de gegevens van een patiënt op verschillende plaatsen, beveiligd, zijn in te zien. Vanuit AZZB-verband is verder een grote impuls gegeven aan stichting regio HelmondEindhoven communicatie ondersteuning (RHECO) en de digitale gegevensuitwisseling tussen de regionale ziekenhuizen en huisartsen. Bij uitwisseling van gegevens staat informatieveiligheid voorop. In december 2010 is met een externe audit vastgesteld dat de St. Anna Zorggroep ruim voldoet aan de gestelde NEN7510 normen en wet- en regelgeving en de vereiste borging. In 2010 werd ook AnnaNet opgeleverd, een mediavoorziening aan het bed van de patiënt. Helaas vertoont deze functionaliteit nog kinderziektes waar nog hard aan gewerkt wordt.
62
Verder is de back up & restore omgeving naar een hoger niveau gebracht. Ook is een aanzet gegeven voor de vernieuwing van het hele netwerk, inclusief de voorbereiding voor draadloze communicatie als voorwaarde voor de implementatie van het EPD. Apotheek Nieuw in 2010 was de koppeling tussen een aantal stadsapothekers onderling en tussen de stadsapothekers en de ziekenhuisapothekers. Het St. Anna Ziekenhuis beschikt sinds 2010 over een unieke en moderne poliklinische apotheek (AnnApotheek) inclusief geavanceerde medicatierobot.
4.2.6 Cultuur Bijzonder betrokken De St. Anna Zorggroep heeft als motto ‘Bijzonder betrokken’. Dat doet nog steeds recht aan ons onderscheidend vermogen van het zijn van een goedschalige organisatie, waar persoonlijke aandacht en service ook echt worden waargemaakt. In een tijd met steeds sneller wijzigende omstandigheden en marktwerking, blijft de zorggroep dit motto verder invulling geven door professionalisering, innovatie, resultaatgerichtheid en ondernemerschap. Leiderschap en ontwikkeling In het cultuurveranderingstraject 'Leiderschap en organisatieontwikkeling' zijn door inzet van velen in 2010 flinke stappen gezet. De raad van bestuur heeft met het stafbestuur een beleidsagenda opgesteld, waarbij professionalisering en attitude in dit kader belangrijke aandachtspunten vormen. Gezamenlijk is geconstateerd dat deze aandachtspunten een bijdrage kunnen leveren aan bovenstaande doelstellingen. Want multidisciplinaire samenwerking, zowel tussen professionals onderling als tussen professionals en management, zijn kritieke succesfactoren om onze ambitie te realiseren. Een ambitie gericht op kwalitatief hoogstaande, doelmatige en servicegerichte zorg. Management Development-programma Een ander belangrijk onderdeel van het cultuurveranderingstraject 'Leiderschap en organisatieontwikkeling' is het Management Development-programma, vastgesteld in 2010. Op de sleutel- en leidinggevende posities heeft de St. Anna Zorggroep de juiste mensen nodig die de toekomstige uitdagingen aan kunnen gaan. Daarom verplicht het Management Development-programma leidinggevenden aan de slag te gaan met onderwerpen die in de organisatie spelen.
63
De onderliggende visie op leidinggeven vraagt van leidinggevenden om inhoud te geven aan het motto 'Bijzonder betrokken' en daartoe vier rollen te vervullen naar: -
de patiënten en bewoners: behoeften vertalen naar aanbod
-
de zorg in de keten: patiëntenlogistiek, aansluiting 1e, 2e, 3e lijn
-
de eigen organisatie en bedrijfsvoering: bedrijfsresultaat, kwaliteit, Lean-management, arbeidstijdmanagement
-
de medewerkers: stimuleren van talenten, motivatie en ondernemend vermogen
Andiamo Het driejarig scholingsprogramma Andiamo binnen Ananz ging in 2010 zijn tweede jaar in. Uitgangspunt is het belevingsconcept Anvie. Iedereen die zich tot Ananz wendt, moet zich welkom voelen. De scholing en begeleiding zijn gericht op ondersteuning van de samenwerking om tot de beste kwaliteit van zorg te komen (zie ook 4.5.2 Kwaliteit van werk).
4.2.7 Personeel De relatie met de klanten is de sleutel tot succesvolle dienstverlening van de zorggroep. Door inzicht in de klantvraag en in de klantbehoeften weet de St. Anna Zorggroep passende service te bieden én (nieuwe) producten en diensten te ontwikkelen. Hierbij zijn de medewerkers en medisch specialisten het belangrijkste kapitaal en daarmee ook de kracht van de zorggroep. Daarom wil de zorggroep investeren om een aantrekkelijke werkgever te zijn en wil zij een optimale werkomgeving voor medisch specialisten en medewerkers creëren. Een zo laag mogelijk ziekteverzuim blijft een belangrijk aandachtspunt binnen de zorggroep. In 2010 is de zorggroep op zoek gegaan naar vaste partijen die proactief worden ingezet bij de aanpak van ziekteverzuim en re-integratie. Leidinggevenden hebben de taak een ‘triage’ te doen waarbij ze beoordelen tot welk werk de werknemer nog in staat is. Dan worden samen afspraken gemaakt die passen bij mobiliteit en inzetbaarheid van medewerker. Met deze aanpak heeft het project ‘Present’, dat zich richt op terugdringen van het ziekteverzuim en vlotte re-integratie weer meer inhoud gekregen.
64
4.3
Algemeen kwaliteitsbeleid
Als ondernemende zorginstelling kan de St. Anna Zorggroep niet zonder gedegen kwaliteitsbeleid. Voor alle aspecten van de zorg en dienstverlening van de zorggroep is daarom kwaliteitsbeleid ontwikkeld. Dit leidt tot goede resultaten, de uitkomsten van de accreditaties getuigen daarvan. Desondanks blijft de zorggroep kritisch op zoek naar punten die nog beter kunnen. In de komende paragrafen wordt ingegaan op specifieke aspecten van het kwaliteitsbeleid van de zorggroep.
4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten en cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg St. Anna Ziekenhuis Het kwaliteitssysteem van het St. Anna Ziekenhuis is opgebouwd rond de negen aandachtsgebieden van het INK-model die ook terugkomen in de Kwaliteitsnorm Zorginstelling 2.1 van het NIAZ. Deze norm bevat ook eisen die aan het Veiligheids Management Systeem (VMS) in ziekenhuizen worden gesteld (NTA 8009:2007). Het bewaken en verbeteren van de patiëntveiligheid is een integraal onderdeel van ons kwaliteitssysteem. NIAZ In 2010 toetste het NIAZ het actieplan gemaakt naar aanleiding van de eerste instellingsbrede accreditatiestatus. De voortgang is als adequaat beoordeeld. Doelstelling is het behalen van de tweede NIAZ instellingsbrede accreditatiestatus in 2012. De speerpunten voor het kwaliteits- en veiligheidsbeleid van de St. Anna Zorggroep in 2010 waren: 1. verder ontwikkelen van een integraal kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem 2. optimaliseren en verbeteren van zorgprocessen 3. borging kwaliteitsdocumenten en processen in het documentbeheersysteem In voorbereiding op de tweede instellingsbrede accreditatie door het NIAZ en naar aanleiding van de voortgangstoets door het NIAZ is een activiteitenplan ontwikkeld waarin alle activiteiten (kwaliteit en veiligheid) zijn opgenomen. Iedere activiteit heeft een proceseigenaar die de voortgang van de activiteiten bewaakt.
65
Interne audits De St. Anna Zorggroep heeft op twintig afdelingen een interne audit uitgevoerd op basis van de NIAZ Kwaliteitsnorm Zorginstelling met aandacht voor veiligheid. De auditrapportages bevatten tevens actieplannen. De raad van bestuur, het stafbestuur en het verantwoordelijk management zijn geïnformeerd over de resultaten en betrokken bij de voortgang van de actieplannen. VMS In 2010 heeft de St. Anna Zorggroep vanzelfsprekend volop aandacht gegeven aan de tien landelijke veiligheidsthema’s. Twee daarvan zijn hieronder uitgewerkt: -
Oprichting spoed-interventie team (SIT). Via dit team worden vitaal bedreigde en/of septische patiënten vroegtijdig herkend zodat de juiste zorg op de juiste plaats door de juiste mensen wordt gegeven. Door de combinatie van de vitaal bedreigde en de septische patiënt creëert de zorggroep een eenduidige werkwijze voor alle betrokken verpleegkundigen, artsen en het SIT. Iedere verpleegkundige is in staat patiënten uit deze doelgroep te identificeren en over te dragen aan het SIT.
-
Patiënten met een verminderde nierfunctie zijn sinds 2010 sneller en beter te identificeren met een eenvoudig onderzoek. Hiermee voorkomt de zorggroep nierinsufficiëntie bij gebruik van contrastmiddelen en medicatie.
Ook aan de overige thema’s wordt adequaat aandacht besteed. In 2010 is een prospectieve risicoanalyse uitgevoerd volgens de HFMEA Light methodiek op het reanimatie proces binnen het ziekenhuis. Een multidisciplinaire groep heeft het proces geanalyseerd op faalwijze en oorzaken. Het actieplan bevat maatregelen ter verbetering zoals een herhalingscursus voor arts-assistenten en het op een lijn brengen van ziekenhuisbrede protocollen voor reanimatie. In 2010 zijn verschillende opleidingen op het gebied van veiligheid gevolgd, zoals Decentrale Analyse Methodiek (DAM-analyse), Veilig Incidenten Melden voor VIM leden, de SBARR communicatiemethode voor vroege signalering van fysiologische achteruitgang bij patiënten, BHV en de HFMEA methode voor prospectieve risicoanalyse. Sturingsdashboard De zorggroep heeft een sturingsdashboard ontwikkeld waarin de organisatie op basis van een aantal kritieke prestatie-indicatoren wordt gemonitord. Deze zijn verwerkt in een Balanced Score Card op organisatieniveau. Het gaat hier onder meer om kwaliteit, veiligheid, productiviteit, patiëntloyaliteit en toegangstijden.
66
Optimaliseren en verbeteren van zorgprocessen Lean-management Bij de poli dermatologie is het proces doorgelicht met de Lean-methodiek en zijn kortere toegangstijden, verkorte uitslagduur en terugdringen van wachttijden gerealiseerd. Dit door aanpassingen in poli planning en werkwijze van verpleegkundigen en specialisten. Het ketenzorgproces is verder verbeterd door het ontwikkelen van de eerstelijns diagnostiek en door samenwerking met drie regionale zorggroepen waarmee contracten zijn gesloten voor eerstelijns ketenzorgprogramma’s voor diabetes, COPD en cardiovasculaire risico's. Patiëntenlogistiek Het St. Anna Ziekenhuis is ook bezig met optimalisatie van de dienstverlening rondom het verwijsproces op het gebied van de kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de digitale verwijsapplicatie ZorgDomein. ZorgDomein geeft de huisarts inzicht in de toegangstijd zodat hij de patiënt gericht(er) naar ziekenhuisspecialismen kan verwijzen. In 2010 is ZorgDomein uitgebreid met de mogelijkheid tot aanvraag van eerstelijns diagnostiek. Het aantal verwijzingen via ZorgDomein is in 2010 ten opzichte van 2009 met 22% toegenomen. Ligduur Patiënten hebben vorig jaar gemiddeld 2,89 dagen in het St. Anna Ziekenhuis gelegen. Dat is de kortste ligduur van de ziekenhuizen in de regio Zuidoost Brabant, aldus het in 2010 verschenen rapport van Coppa Consultancy (adviesbureau patiëntenlogistiek). Dit is het resultaat van het efficiënt inrichten van werkprocessen binnen patiëntenlogistiek; een belangrijk speerpunt van het St. Anna Ziekenhuis. In het cijfer zijn dagbehandelingen als verpleegdag meegerekend. Worden deze buiten beschouwing gelaten, dan komt de gemiddelde ligduur uit op 5,56 dagen; nog altijd de kortste tijd in onze regio. Lunchbreak: Even tijd voor kwaliteit In 2010 is voor de zesde maal de Lunchbreak kwaliteit georganiseerd. Doelstelling van deze dag is om zoveel mogelijk medewerkers enthousiast te maken voor het realiseren van kwaliteitsverbeteringen binnen het team of de afdeling. In 2010 zijn zeven kwaliteitsinitiatieven ingediend. De prijswinnaars zijn: 1e prijs
Centrum voor herstel en revalidatie: patiënten krijgen de kans binnen het ziekenhuis te revalideren en herstellen.
e
AnnaDoc: een nieuw documentbeheersysteem.
e
Vroegtijdige herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt: door de
2 prijs 3 prijs
oprichting van het Spoed Interventie Team (SIT) en ontwikkeling van een gestandaardiseerde communicatiemethodiek kan deze patiëntengroep snel worden geholpen.
67
Borging kwaliteitsdocumenten en processen in het documentbeheersysteem De kwaliteitsborging en standaardisatie op het gebied van documentenbeheer is van belang om de interne zorgprocessen met de bijbehorende protocollen en richtlijnen te uniformeren en beschikbaar te maken voor professionals. Nieuwe documenten worden getoetst aan een beknopt aantal criteria (zoals doublures, relevantie, betrokkenheid van relevante zorgprofessionals). Verder ontvangen leidinggevenden periodiek een overzicht van de actualiteit en relevantie van de afdelingsdocumenten. Tenslotte is een nieuwe portal (AnnaDoc) geïmplementeerd om de zoekfunctie te vereenvoudigen en te verbeteren waardoor de vindbaarheid van protocollen sterk is verbeterd. De St. Anna Zorggroep is gestart met het opnemen van medische richtlijnen van de wetenschappelijke verenigingen in het ziekenhuisbrede documentbeheersysteem, zodat deze informatie beschikbaar is voor alle in het ziekenhuis werkzame artsen. Kwaliteitsindicatoren De St. Anna Zorggroep probeert maximaal transparant te zijn in de kwaliteit van de geleverde zorg door het aanleveren van informatie bij verschillende partijen. Medio 2010 heeft het St. Anna Ziekenhuis, net als voorgaande jaren, haar kwaliteitsindicatoren gepresenteerd op de NVZ-databank kwaliteit. Deze zijn na te zien op www.ziekenhuizentransparant.nl en de website van het ziekenhuis. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft deze kwaliteitsindicatoren ontwikkeld samen met de NVZ vereniging van ziekenhuizen (NVZ), de Orde van Medisch Specialisten en de Federatie van Universitair Medische Centra. De kwaliteitsindicatoren geven een globaal beeld hoe een ziekenhuis presteert op zorginhoudelijk niveau en andere onderwerpen. Het gaat om ongeveer 35 geselecteerde onderwerpen, die inzicht geven in de geleverde prestaties. De indicatoren zijn in eerste instantie ontwikkeld om in één oogopslag een beeld te krijgen van de activiteiten en prestaties van de ziekenhuizen. De zorginhoudelijke indicatoren zijn primair bedoeld voor het houden van toezicht door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Daarnaast wordt momenteel een selectie van deze gegevens gebruikt om verantwoording af te leggen aan een breder publiek. Dat gebeurt onder meer door vermelding op de voor consumentenvoorlichting over zorg bedoelde website www.kiesbeter.nl. De Inspectie voor de Gezondheidszorg ziet ook toe op het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) van ziekenhuizen door middel van kwaliteitsindicatoren. Eén van de kwaliteitsindicatoren is het aanleveren van de Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR). Dit is een deels gecorrigeerde maat voor ziekenhuissterfte voor een aantal
68
patiëntkenmerken. Vanwege de beëindigde LMR registratie per ultimo 2005, op basis van het toentertijd vigerende advies van de NVZ, is de St. Anna Zorggroep, net als een beperkt aantal andere ziekenhuizen, op dit moment technisch niet in staat om de HSMR aan te leveren. De ruwe sterftecijfers, bestaande uit het aantal patiënten dat overlijdt tijdens een (dag)opname, wordt vanzelfsprekend wel aangeleverd. Deze overlijdensgevallen worden overigens alle beoordeeld door de necrologiecommissie van het ziekenhuis. Afhankelijk van de uitkomst is het mogelijk dat een werkwijze of protocol wordt aangepast. Door te starten met de Landelijke Basisregistratie Ziekenhuiszorg (LBZ) kan het St. Anna Ziekenhuis vanaf 2012 een basis HSMR aanleveren. Daarnaast verstrekt het St. Anna Ziekenhuis kwaliteitsinformatie aan Zichtbare Zorg (www.zichtbarezorg.nl). Dit programma is in het leven geroepen door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Partijen uit verschillende sectoren proberen hierin de kwaliteit van de gezondheidszorg transparant te maken. Over 2010 heeft het ziekenhuis voor 41 aandoeningen informatie aangeleverd. Ook vanuit de zorgverzekeraars groeit de roep om transparantie van het zorgaanbod. Zij baseren steeds vaker hun zorginkoop op (door henzelf vastgestelde) kwaliteitsindicatoren. De door de Nederlandse Vereniging van Heelkunde vastgestelde kwaliteitsnormen voor chirurgische ingrepen is voor een aantal zorgverzekeraars een bepalende factor bij het inkoopbeleid. Op basis van de thans gehanteerde criteria, voldoet het. Anna Ziekenhuis aan alle normen. Landelijke ranglijsten AD Op 4 september 2010 verscheen de zevende editie van de jaarlijkse AD Ziekenhuis Top 100. Deze ranglijst biedt inzicht in de prestaties van alle ziekenhuizen in Nederland. Het St. Anna Ziekenhuis behaalde landelijk een 17e plaats. Dit betekent een top 20 positie voor het vijfde jaar op rij en een consistente score ten aanzien van de kwaliteit van de zorg. Binnen de provincie Noord-Brabant, waar totaal twaalf ziekenhuizen zijn gevestigd, eindigde het St. Anna Ziekenhuis op de derde positie. De AD Ziekenhuis Top 100 is dit jaar tot stand gekomen op basis van 23 medische criteria en acht criteria over patiëntvriendelijkheid, waaraan het AD scores heeft toegekend. De medische criteria zijn opgesteld en geselecteerd op basis van normen van de Inspectie voor de Gezondheidszorg en de wetenschappelijke verenigingen van medisch specialisten. De patiëntgegevens zijn afkomstig van de stichting Kind en Ziekenhuis, patiëntorganisaties en de vergelijkingssite www.independer.nl.
69
Elsevier Elsevier en bureau SiRM hebben in 2010 een nieuw onderzoek gepresenteerd naar de kwaliteit van de ziekenhuiszorg, gebaseerd op de openbare informatie van de ziekenhuizen zelf. Uit dit onderzoek is onder meer naar voren gekomen dat de patiënten van het St. Anna Ziekenhuis de meest tevreden ziekenhuispatiënten binnen de regio Zuidoost Brabant zijn. Dr. Yep In november 2010 verscheen de nieuwe jaargids 2011 ‘Dr. Yep - Kies de beste zorg'. Hierin is opgenomen de Dr. Yep Top 30 ranglijst, waarmee het algemeen presteren van ziekenhuizen in Nederland is beoordeeld. Hieraan lagen zeven criteria ten grondslag, waaronder patiënttevredenheid. Dr. Yep plaatst het St. Anna Ziekenhuis in de top 3 ‘Meest patiëntvriendelijke ziekenhuizen' in Nederland, op een tweede plaats na het Antonius Ziekenhuis te Sneek. Het St. Anna Ziekenhuis staat op de 23e positie binnen de Dr. Yep Top 30 ranglijst van beste ziekenhuizen van Nederland. Patiënttevredenheid en klantbeleving In het St. Anna Ziekenhuis wordt structureel de patiënttevredenheid gemeten. Het doel is het realiseren van verbeteringen in de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening binnen het ziekenhuis. In 2010 is overgegaan op een continu klantbelevingsonderzoek. Dit onderzoek vindt plaats op basis van een webbased tool. Hiermee verkrijgt het ziekenhuis online inzicht in de huidige klantbeleving en loyaliteit. De uitrol in de kliniek heeft zoveel mogelijk eind 2010 plaatsgevonden. De verdere uitrol van het continu klantbelevingsonderzoek in de polikliniek vindt plaats in 2011. De eerste resultaten geven een klantwaardering aan van 8,0 (poliklinisch) en 8,1 (klinisch) en een loyaliteitsscore (opnieuw voor het St. Anna Ziekenhuis kiezen en het St. Anna Ziekenhuis aanbevelen) van gemiddeld 87,1%.
4.4.2 Kwaliteit van zorg Ananz HKZ certificering In 2010 voerde een extern certificeringsbureau de periodieke audit uit voor het HKZcertificaat fase 3 voor de intramurale en extramurale zorg- en dienstverlening. Dankzij gezamenlijke inspanningen is het HKZ-certificaat opnieuw aan Ananz toegewezen.
70
Kwaliteitssysteem Het kwaliteitssysteem en handboek van Ananz is onderhouden en verder ontwikkeld. Interne audits leidden tot verschillende verbeteracties. Het Anvie-concept is een vast onderdeel in de jaargesprekken met medewerkers. Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg Cliëntenraadpleging De voortgang van het verbeterplan is schriftelijk met een powerpointpresentatie besproken met de cliëntenraad en met tevredenheid door de cliëntenraad ontvangen. De planning van de verbeteracties 2010 is voor 90% gehaald: -
de bekendheid van de EVV’er bij de cliënt is verbeterd;
-
er is aandacht voor de personele bezetting;
-
er is een instructiekaart ‘wat te doen bij brand’ en er is in het kader van BHV op alle locaties geoefend;
-
het activiteitenaanbod sluit aan bij de wensen van de cliënten;
-
informatievoorziening aan de cliënten is verbeterd met een informatiemap en via het Zorgleefplan;
-
de kwaliteit en smaak van de maaltijden is verbeterd door andere leverancier en het instellen van een smaakpanel;
-
er zijn bijeenkomsten georganiseerd rond het onderwerp zorg bij de laatste levensfase.
Zorginhoudelijke indicatoren De meting van zorginhoudelijke indicatoren in 2009 leidde tot een verbeterplan. Belangrijke onderwerpen waren in 2010: het goede behouden, vermindering van medicijnincidenten, minder cliënten met incontinentie, vaststellen incontinentiebeleid, opstellen preventiebeleid vrijheidsbeperkende maatregelen. Ook de voorbereiding en organisatie van de meting zorginhoudelijke indicatoren 2010 kreeg veel aandacht. De meting van de indicatoren is per organisatorische eenheid verwerkt in de portal van Zichtbare Zorg. De resultaten worden in het eerste kwartaal van 2011 verwacht. Farmacotherapeutisch overleg Het Farmacotherapeutisch overleg (FTO) vond in 2010 volgens vaste planning en agenda zes keer plaats. De specialist ouderengeneeskunde is voorzitter. Het overleg heeft twee delen: -
medisch farmacologisch deel met apotheker en specialisten ouderengeneeskunde;
-
algemeen deel aangevuld met apothekersassistente en verpleegkundig coördinator.
Dit tweede deel biedt veel kansen op verbetering in het proces van medicijndistributie en -verstrekking.
71
Specifiek aandachtspunt voor 2010 was de medicijnveiligheid bij kwetsbare ouderen. Er is een Quick Scan uitgevoerd naar het medicatieproces op alle verpleeghuisafdelingen. De scan werd uitgevoerd met medewerking van het Nederlands Instituut voor Verantwoord Medicijngebruik (DGV). In het verbeterplan voor 2011 wordt onder meer actie ondernomen op een specifiek formularium en maandelijkse geneesmiddelencontrole per afdeling. Een vergelijkbare scan vond in 2009 plaats in de woonzorgcentra en leidde daar, bij de verschillende gebruikers, tot meer bewustwording van de kwetsbare processtappen. Elektronisch voorschrijfsysteem De evaluatie van het elektronisch voorschrijfsysteem (EVS) leidde tot voorzetting van het gebruik met een vernieuwde versie. Gebruik van het EVS zorgt voor een sluitende en snelle overdracht van medicatiegebruik tussen voorschrijvers, een eis van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Speciale aandacht ging uit naar het gebruik van insulinepennen en het voorkomen van fouten daarbij. Medicatie in veilige handen Onder leiding van de apotheker werd in 2010 de notitie 'Medicatie in veilige handen' gepresenteerd. Het voorstel is om de apothekersassistenten in te zetten als medicatiemanager. Het is een vernieuwend plan, opgesteld op basis van eigen ervaring en eisen, interne audits, de quickscan DGV en eisen van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Bij de gefaseerde invoering staat veiligheid voorop. Kennistoename van het verplegend en verzorgend personeel is een voorwaarde. Voor iedere locatie waar Ananz wonen, welzijn en/of zorg biedt, is een apart gedetailleerd kwaliteitsjaarverslag opgesteld. Dit vindt u op www.jaarverslagenzorg.nl.
4.4.3 Klachtbehandeling St. Anna Ziekenhuis Op grond van de Wet klachtrecht cliënten zorgsector (Wkcz) heeft het ziekenhuis een klachtenregeling. Indienen van een klacht Als patiënten of cliënten niet tevreden zijn, probeert het St. Anna Ziekenhuis dit allereerst in een persoonlijk gesprek met de betrokkenen op te lossen. Als hiermee de onvrede niet is weggenomen, kan de patiënt of cliënt een klacht indienen. Dit kan rechtstreeks bij de klachtenfunctionaris, klachtencommissie of de raad van bestuur.
72
De klachtenfunctionaris voert de klachtenbemiddeling uit. Patiënten en/of verwanten krijgen ondersteuning, begeleiding, informatie en advies, als de onvrede niet rechtstreeks met de hulpverlener is op te lossen. Mocht klachtenbemiddeling niet voldoen, dan kan een patiënt een klacht indienen bij de klachtencommissie. Er kan ook rechtstreeks een klacht bij de klachtencommissie ingediend worden. Relevante ontwikkelingen in 2010 In 2010 is het klachtenbeleid met behulp van bijscholing verder geprofessionaliseerd. De scholing richtte zich op verschillende groepen medewerkers binnen het ziekenhuis. Tijdens de introductie ontvingen nieuwe medisch specialisten deze voorlichting ook. ‘Hebt u een klacht, suggestie of een compliment? Laat het ons weten!’ is de nieuwe titel van de in 2010 herschreven folder. In 2010 registreerde de klachtenfunctionaris 293 personen, die samen 365 aspecten aanbrachten: 315 klachten, 30 complimenten, 17 ideeën/suggesties en 3 vragen. Klachten kunnen bestaan uit meerdere onderdelen (medisch inhoudelijk, relationeel, organisatorisch en financieel).
Hierbij is niet meegerekend het aantal (niet geregistreerde) adviezen en/of ondersteuningen bij problemen met patiënten, die de klachtenfunctionaris ook heeft gegeven. Klachtencommissie Op grond van de Wet klachtrecht cliënten zorgsector (Wkcz) heeft het ziekenhuis een klachtencommissie. De doelstellingen van de Klachtencommissie zijn: -
bieden van een laagdrempelige en kosteloze klachtmogelijkheid;
-
creëren van de mogelijkheid voor herstel van de vertrouwensrelatie tussen klager en aangeklaagde;
-
recht doen aan de individuele klager of aangeklaagde;
-
onderzoeken en beoordelen van de gegrondheid van de klacht van klager;
-
leveren van een bijdrage aan het bewaken en bevorderen van de kwaliteit van de zorg door signaleren van voorkomende knelpunten in de zorg.
73
Samenstelling De klachtencommissie bestaat uit zeven leden en was in 2010 als volgt samengesteld:
Werkwijze De klachtencommissie is een onafhankelijke commissie. Behandeling door de klachtencommissie is gericht op een uitspraak over de gegrondheid van de klacht. De commissie behandelt klachten volgens een vaste procedure, waarbij sprake is van een klager (de patiënt of zijn wettelijk vertegenwoordiger) en een aangeklaagde (de medewerker van het ziekenhuis). De commissie onderzoekt de gebeurtenissen die tot de klacht geleid hebben. Uitgangspunt is het principe van ‘hoor en wederhoor’. Dit betekent dat zowel de klager als de aangeklaagde persoonlijk de gelegenheid krijgen om bij de commissie een nadere mondelinge of schriftelijke toelichting te geven. Na deze procedure doet de klachtencommissie uitspraak. Alle partijen worden schriftelijk op de hoogte gesteld. De raad van bestuur ontvangt een afschrift van de aan de partijen gezonden uitspraak en treft, waar nodig, maatregelen. In het verslagjaar werden zeven klachten ontvangen. Twee klachten waarover uitspraak is gedaan in het verslagjaar dateerden nog van eind 2009. In de uitspraken van de klachtencommissie werd op ieder klachtaspect ingegaan. In 2010 heeft de commissie in totaal vier maal uitspraak gedaan. Eén klacht is niet-ontvankelijk verklaard, de raad van bestuur zal deze klacht afhandelen. Eind 2010 waren er nog vier klachten in behandeling. De klachtencommissie is in de eerste plaats een instantie die een beoordeling geeft over de gegrondheid van ingediende klachten. Op grond van deze beoordeling kan de klachtencommissie adviezen en aanbevelingen geven aan de raad van bestuur.
74
In 2010 heeft de klachtencommissie twee adviezen en/of aanbevelingen aan de raad van bestuur gedaan. -
De klachtencommissie verzocht de raad van bestuur aandacht te besteden aan conflicthantering en aan de wenselijkheid van het rechtstreeks bespreken van onvrede met patiënten.
-
De klachtencommissie betreurde het gebrek aan medewerking van een aangeklaagde aan de klachtenprocedure. Daarom verzocht de klachtencommissie de raad van bestuur om dit met de desbetreffende persoon te bespreken om herhaling in de toekomst te voorkomen en ervoor te zorgen dat er door medewerkers zonder meer medewerking wordt verleend aan de klachtenprocedure.
De aanbevelingen zijn door de raad van bestuur overgenomen en geëffectueerd.
4.4.4 Klachtbehandeling Ananz Ananz heeft een klachtenregeling voor cliënten, een procedure klachtenbehandeling en een meldingsformulier klachten. Ananz heeft ook een klachtencommissie. Tijdens het opnamegesprek krijgt de cliënt een informatiemap van de locatie. In deze map zit informatie over de klachtenregeling en de manieren waarop de cliënt zijn onvrede kan uiten.
Net als in 2009 zijn bij de commissie in 2010 geen klachten ingediend. Dat is niet omdat men niet bekend is met de commissie. Cliënten en familie blijken tevreden over de interne afhandeling van onvrede en klachten. De directie van Ananz ontving in 2010 zeven klachten. Deze leidden tot overleg en verbeteringen om herhaling te voorkomen. Zo is de registratie en facturering van maaltijden verbeterd en zijn zorgafspraken voor diverse cliënten op verzoek opnieuw besproken en vastgelegd.
75
Alle opmerkingen en klachten zijn tot tevredenheid van de betrokkenen opgelost.
4.4.5 Commissie melding incidenten patiënten De commissie melding incidenten patiënten (MIP) verzamelt en registreert op systematische wijze gemelde incidenten in het St. Anna Ziekenhuis. Het gaat om incidenten waarbij de patiëntveiligheid (potentieel) in gevaar komt. Met de toename van het aantal decentrale commissies veilig incidenten melden (VIM) verandert de rol van de MIP-commissie. De VIMcommissies behandelen alle meldingen in de categorie groen, geel en oranje binnen de risicomatrix. Rode meldingen komen in aanmerking voor onderzoek door de MIP-commissie. Dat geldt ook voor meldingen waarbij de VIM-commissies het oordeel van de MIP-commissie willen betrekken. In 2010 heeft de MIP-commissie zich meer toegelegd op ondersteuning van de VIM-commissies door voorbereiding en uitvoering van een aantal analyses volgens de decentrale analyse methode (DAM). Het betrof de meer complexe en/of afdelingsoverstijgende cases.
76
De volgende leden zijn in 2010 afgetreden: -
De heer J. Molkenboer, hij is opgevolgd door mevrouw E. Schepers.
-
Mevrouw A. van de Mortel, zij is opgevolgd door mevrouw L. van der Aalst.
-
Mevrouw T. Geraets, zij is opgevolgd door de heer G. Bertrand.
Leidinggevenden reageren als eerste op MIP-meldingen. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de noodzakelijke verbeteracties en rapportage. Zij registreren in MIP-expert hun reactie, terugkoppeling van bevindingen aan de melder en de resultaten. De MIP-commissie bracht in 2010 vijftien adviezen uit aan de raad van bestuur, drie na een DAM-analyse. De adviezen vanuit de MIP-commissie hebben ertoe geleid dat er verbeterpunten zijn aangebracht in zowel de medische als logistieke routing rondom de opname van een patiënt. Verder zijn naar aanleiding van de adviezen onder meer uniforme protocollen opgesteld voor de thema’s pijnmedicatie en tromboseprofylaxe, is er aandacht geweest om de communicatie tussen medisch specialisten en arts-assistenten te verbeteren en zijn er maatregelen getroffen om opnameformulieren volledig en duidelijk in te vullen. Het aantal VIM-commissies groeit. In 2010 waren VIM-commissies actief op alle klinische verpleegafdelingen, PAAZ, SEH, OK, CSA, functieafdeling, radiologie, apotheek en laboratorium. Ook een eerste poliklinische VIM-commissie is opgestart. Tijdens twee bijeenkomsten kwamen alle VIM-commissies bij elkaar voor scholing en afstemming.
4.4.6 Commissie melding incidenten cliënten De commissie melding incidenten cliënten (MIC) bestaat uit afgevaardigden van de verzorgings- en verpleegafdelingen van Ananz. Ook in 2010 groeide het bewustzijn dat incidenten melden leidt tot verbeteringen. Het aantal meldingen is toegenomen, de analyse en afhandeling versneld.
77
Belangrijkste resultaten 2010
De directie van Ananz heeft de adviezen van de MIC-commissie opgevolgd. -
Aandacht voor werkdrukbeleving bij medewerkers. Via de teamleiders is er aandacht voor de beleving van werkdruk en via het jaargesprek is dit expliciet aan bod gekomen.
-
Aandacht voor vallen van de individuele cliënten. De relatie tussen vallen en het afbouwen van vrijheidsbeperkende maatregelen is bij de teams onder de aandacht gebracht.
-
Aandacht voor de logistiek van het medicatieproces. Met ondersteuning van bureau DGV is het medicatieproces geanalyseerd en zijn verbeteracties opgesteld en uitgevoerd. Via het FTO is gerichte aandacht voor de medicatie-incidenten.
78
4.4.7 Medisch ethische commissie De medisch ethische commissie (MEC) houdt zich bezig met vragen op het gebied van de medische ethiek. In de gezondheidszorg neemt het aantal ethische kwesties toe. De steeds sneller ontwikkelende medische techniek maakt meer mogelijk en vaak wordt er ook meer geaccepteerd. Maatschappelijke ontwikkelingen blijven een belangrijk bespreekpunt binnen de MEC. De MEC probeert te beoordelen waar de grens ligt voor behandeling van een patiënt en voor de professional. Tijdens een symposium discussieerden medewerkers en huisartsen aan de hand van een casus over hoe te komen tot een verantwoorde keuze. Doelen: -
consult bij casuïstiek over de behandeling en verzorging van patiënten;
-
advies en hulp bij het opstellen en toetsen van algemene richtlijnen en procedures voor zorg en behandeling;
-
organiseren symposia over ethische kwesties;
-
toetsen van onderzoeksprotocollen voor wetenschappelijk onderzoek met mensen waaraan medisch specialisten van het ziekenhuis als onderzoeker deelnemen.
In 2010 heeft de commissie zich beziggehouden met: -
Aanpassing reglement MEC. Het reglement was gebaseerd op een toetsingscommissie, terwijl de commissie alleen de lokale uitvoerbaarheid in het ziekenhuis beoordeelt.
-
Marginaal beoordelen en goedkeuren van 23 onderzoeken. Alle 23 onderzoeken zijn gestart. Daarnaast zijn enkele amendementen van lopende studies beoordeeld.
-
Scholen van commissieleden door het bestuderen en bespreken van artikelen uit de
79
media en publicaties op het gebied van medische ethiek. -
Bespreken van actuele casuïstiek van de leden van de MEC.
-
Symposium Mag alles wat kan – beslissingen rondom het ziekbed.
4.4.8 Adviescommissie onderzoek calamiteiten St. Anna Ziekenhuis Het St. Anna Ziekenhuis heeft een adviescommissie onderzoek calamiteiten. De samenstelling in 2010 was als volgt.
Indien nodig wordt de commissie per casus aangevuld met ad hoc leden. Ziekenhuizen zijn op grond van de Kwaliteitswet Zorginstellingen verplicht calamiteiten te melden aan de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Als de raad van bestuur geconfronteerd wordt met een niet beoogde en onverwachte gebeurtenis, die betrekking heeft op de kwaliteit van de zorg en die tot de dood van of een ernstig schadelijk gevolg voor een patient/cliënt heeft geleid, zal een analyse worden uitgevoerd. Op basis daarvan worden verbeteringen doorgevoerd om de kans op herhaling zo klein mogelijk te maken. Hiertoe is in 2009 in het St. Anna Ziekenhuis een calamiteitenprocedure vastgesteld. Deze procedure staat los van de systemen van het veilig incidenten melden (VIM), de melding incidenten patiënten (MIP), de klachtencommissie en de complicatieregistratie. Indien sprake is van een mogelijke calamiteit, verzoekt de raad van bestuur de daartoe ingestelde adviescommissie calamiteiten een onderzoek in te stellen naar de toedracht van de gebeurtenissen en daarover advies uit te brengen. De commissie kan ook aanbevelingen doen, bijvoorbeeld over hoe herhaling kan worden voorkomen, hoe processen kunnen worden verbeterd en welke lering er uit de analyse kan worden getrokken. De raad van bestuur stelt de Inspectie voor de Gezondheidszorg op de hoogte van de onderzoeksbevindingen en eventuele aanbevelingen van de commissie. In 2010 onderzocht de commissie zeven nieuwe meldingen en de commissie kwam in 2010 acht maal bijeen. Dit resulteerde in alle gevallen in een rapportage en in een specifiek advies aan de raad van bestuur. De adviezen werden door de raad van bestuur overgenomen en in samenwerking met de medische staf geïmplementeerd in protocollen of werkafspraken.
80
4.5
Kwaliteit ten aanzien van medewerkers
4.5.1 Personeelsbeleid Arbeidsmarktcommunicatie In 2010 zijn alle communicatiemiddelen gericht op het werven van medewerkers aangepast. Hier wordt de slogan ‘Bijzonder werk vraagt om bijzondere mensen' gehanteerd. Dat geldt voor de middelen die intern en extern worden ingezet, zoals posters, vacatures op interne publicatieborden en advertenties. De St. Anna Zorggroep probeert de zin en ernst van het echte werk in beeld te brengen. Deze keuze is gemaakt op basis van de uitkomsten van het tevredenheidsonderzoek onder medewerkers. Waarom kozen zij voor de zorg? Omdat ze bezig willen zijn met patiënten en bewoners, want dat is de kern van het werk. Digitalisering personeelsdossiers Vanaf februari 2010 werkt PO&O met recruitmentsoftware waarbij het gehele werving- en selectieproces, van het uitzetten van een vacature tot het aannemen van een kandidaat, snel verwerkt kan worden. Geïnteresseerden in de St. Anna Zorggroep kunnen automatisch op de hoogte blijven van de nieuwe vacatures. Verder is in 2010 een start gemaakt met de volledige digitalisering van de personeelsdossiers. Loopbaanontwikkeling In het kader van loopbaanontwikkeling en leeftijdsfasebewust personeelsbeleid heeft de St. Anna Zorggroep twee modules ontwikkeld. Een voor medewerkers en een voor leidinggevenden. De module voor medewerkers heet AnnaVitae. Zij worden uitgedaagd na te denken over de levensfase waarin ze zitten, over wat hen bindt en boeit en welk perspectief zij voor zichzelf zien. Leidinggevenden krijgen AnnaMobilé aangeboden waarin zij aan de slag gaan met vragen rondom medewerkers die minder gemotiveerd zijn en kans hebben om vast te lopen. Deze succesvolle pilot in 2010 krijgt een vervolg in 2011. Ook het jaargesprek speelt een belangrijke rol bij loopbaanontwikkeling. In 2010 is met 83% van de medewerkers een jaargesprek gevoerd. Anna Academie Online De Anna Academie ging in 2010 van start met een nieuw onderdeel: de Anna Academie Online, een digitaal leermanagementsysteem. Hiermee zorgt de St. Anna Zorggroep voor een optimale registratie van opleidingsactiviteiten, opleidingsresultaten en bekwaamheden van medewerkers (zoals de BIG-registratie). Daarnaast hebben medewerkers toegang tot elearningmodules waarmee de zorggroep efficiënt, kwalitatief goed en prikkelend onderwijs kan aanbieden.
81
Meerkeuze systeem arbeidsvoorwaarden Sinds een aantal jaar heeft de St. Anna Zorggroep het MeerKeuze systeem Arbeidsvoorwaarden (MKA). Het systeem kent vele bronnen en doelen en draagt positief bij aan het flexibiliseren en individualiseren van de arbeidsvoorwaarden van de medewerkers. Ook in 2010 is hiervan veelvuldig gebruik gemaakt: 61% van het totaal aantal medewerkers. Arbeidstijdmanagement In 2010 zijn de principes van arbeidstijdmanagement binnen de St. Anna Zorggroep geïntroduceerd om de personeelskosten te kunnen beïnvloeden. Personeel wordt ingepland op basis van de vraag naar zorg en niet meer op basis van toegekend budget. Arbeidstijdmanagement heeft eind 2010 ondermeer bijgedragen aan de reductie van de formatieve overschrijding. Hierbij is het belangrijk de beschikbaarheid en inzetbaarheid van personeel verder te vergroten ondermeer via de aanpak van ziekteverzuim. De stuurgroep Arbeidstijdmanagement hield zich in 2010 verder bezig met: -
onderzoek naar de manier van roosteren: deze bleek niet uniform te zijn, dus zijn er duidelijke regels voor gemaakt;
-
de kansen en mogelijkheden van zelf roosteren door medewerkers;
-
centraal organiseren van de inzet van 0-uur contractanten vanuit een intern flexbureau.
AnnaDoc De interne PO&O procedures, protocollen en formulieren 'beheer & onderhoud' zijn doelgericht, gebruiksvriendelijk en digitaal ondergebracht in AnnaDoc. Het aantal documenten is met de helft verminderd. De overgebleven documenten zijn geactualiseerd en ingekort tot maximaal twee pagina's. Alle informatie is digitaal terug te vinden. Ziekteverzuim Het ziekteverzuimpercentage is ten opzichte van 2009 gestegen van 4,34% naar 4,95%. Dit percentage wordt grotendeels veroorzaakt door langdurig verzuim. In 2010 is een verzuimcoördinator aangesteld met een preventieve rol. De verzuimcoördinator helpt leidinggevenden om contact te houden met een zieke medewerker en denkt mee over hoe een medewerker toch kan worden ingezet. De bedrijfsarts wordt hiermee ontlast. In het kader van het MD-traject volgden leidinggevenden een scholings- en/of themadag over 'Present' met aandacht voor alle verbeteringen op het gebied van verzuim, re-integratie en preventie.
82
Herplaatsingen en werkervaringsplekken In 2010 zijn twaalf medewerkers herplaatst vanwege langdurige ziekte of een sociaal plan. Voor elf van hen is intern een passende werkplek gevonden en één medewerker is extern herplaatst. De zorggroep stelde vier tijdelijke werkervaringsplekken ter beschikking aan medewerkers met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Dit in het kader van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en afspraken met de gemeente Geldrop-Mierlo, CWI en UWV. Individueel functioneren medisch specialisten De medische staf is in 2005 gestart met individueel functioneren medisch specialisten (IFMS) als methode voor functioneringsgesprekken met stafleden. In 2010 hebben weer 25 specialisten meegedaan aan het kwaliteitstraject individueel functioneren medisch specialisten (IFMS). De medisch specialist levert hiervoor zelf een portfolio aan. Deze is gebaseerd op de zeven competentiegebieden die de Orde van Medisch Specialisten heeft opgesteld. Deze competentiegebieden zijn: -
medisch handelen
-
maatschappelijk handelen
-
communicatie
-
organisatie
-
samenwerking
-
professionaliteit
-
kennis en wetenschap
Via digitale enquêtes onder collega's en medewerkers en schriftelijke enquêtes onder patiënten wordt aanvullende informatie verzameld over de specialist. Een groep daartoe opgeleide medisch specialisten functioneert als auditor en bespreekt de resultaten en eventuele verbeterpunten met de betrokken medisch specialist.
83
Participatie is nu nog op vrijwillige basis. De Orde van Medisch Specialisten gaat er echter van uit dat deelname aan het IFMS per 2012 een verplicht onderdeel van de herregistratieeisen voor medisch specialisten wordt. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft het IFMS opgenomen in de set kwaliteitsindicatoren en zorgverzekeraars willen het gaan hanteren voor de selectie van preferred suppliers. Verder wil de medische staf graag een tevredenheidsonderzoek onder medisch specialisten houden: tevredenheid van medewerkers en patiënten wordt immers ook regelmatig gemeten en is aanleiding tot verbeteringen.
4.5.2 Kwaliteit van het werk Arbeidsomstandigheden De meerjarencyclus van de Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E) is conform planning gevolgd. De RI&E voor het cluster beschouwend, dienst PO&O en dienst finance & control zijn actueel. In 2010 is een nieuwe Arbo-deskundige aangesteld die werkplekonderzoek heeft gedaan en een ‘Arbo-foto’ van de organisatie heeft gemaakt. Deze laat zien waar voor de St. Anna Zorggroep de concrete knelpunten en verbeterpunten liggen. De knelpunten en verbeterpunten worden in 2011 aangepakt en opgelost. Een belangrijk thema is de fysieke belasting van medewerkers, zoals ook bleek uit het medewerkertevredenheidsonderzoek uit 2009. Dit onderzoek wordt eind 2011 herhaald. Door de interactie tussen de Arbo-deskundige en de verzuimcoördinator wordt er inmiddels een relatie gelegd tussen wat verzuim is en hoe je daarop preventief kunt anticiperen. Opleiding Het Management Development-traject verloopt voorspoedig, zoals ook onder 4.2.6 Cultuur is beschreven. Behalve invloed op de cultuur heeft dit opleidings- en begeleidingstraject ook invloed op de kwaliteit van het werk en de uitdaging die medewerkers daar in vinden. Binnen de drie sporen van het MD-traject zijn de deelnemende leidinggevenden in 2010 met de volgende onderwerpen aan de slag gegaan: Spoor 1: Leren en werken Lange termijn doelstellingen uit het meerjarenbeleidsplan en de kaderbrief zijn vertaald naar trainings- en ontwikkelingsactiviteiten voor de gehele groep van leidinggevenden. Het zijn onderwerpen die in de organisatie actueel zijn en op de agenda en in de plannen staan van leidinggevenden. De onderwerpen voor 2010 waren arbeidstijdmanagement, beheersing van ziekteverzuim (Present) en Lean-management (Slim bezig).
84
Spoor 2: Scholing effectief leidinggeven Leidinggevenden zijn succesvoller als zij in staat zijn hun medewerkers proactief te beïnvloeden en hen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Het gaat binnen dit spoor dan ook om het trainen van vaardigheden met betrekking tot leidinggeven. De modules sluiten aan op de behoefte van de organisatie en de individuele behoeften van leidinggevenden. De belangrijkste onderwerpen voor 2010 waren jaar- en POP-gesprekken en time management. Spoor 3: Managementontwikkeling Leidinggevenden en managementpotentieel worden beoordeeld op performance en potentieel en krijgen indien gewenst een maatprogramma aangeboden om hun managementtalent verder te ontwikkelen. Doelstelling is het verbeteren van het huidige functioneren en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden voor een toekomstige functie. In 2010 is de basis gelegd voor spoor 3 dat moet leiden tot een kweekvijver voor getalenteerde leidinggevenden. Ook voor het Andiamo-traject binnen Ananz geldt dat het zowel invloed heeft op de cultuur als de kwaliteit van werk. Voor medewerkers van Ananz lag in 2010 de nadruk op het thema samenwerken in relatie tot wonen, welzijn en zorg voor cliënten. De implementatie van het Zorgleefplan en een coachingstraject voor alle teams binnen Ananz waren leidend voor de invulling van de gezamenlijke trainingen en het leren op de werkplek.
85
4.5.3 Commissie vertrouwenspersonen en ongewenst gedrag Binnen de St. Anna Zorggroep wordt gestreefd naar een omgeving waarin iedereen naar behoren, met voldoening en binnen een prettige sfeer op de werkplek zijn of haar functie kan uitoefenen. Toch is het mogelijk dat deze sfeer verstoord wordt door ongewenst gedrag. Ongewenst gedrag hoort niet voor te komen, óók niet op het werk en wordt dan ook niet geaccepteerd. Medewerkers worden aangespoord om ongewenst gedrag terug te koppelen aan degene die last veroorzaakt. Het kan zijn dat de medewerker dit niet tegen de ander durft te zeggen of dat de medewerker het wel gezegd heeft, maar zonder gewenst resultaat. In die gevallen kan de medewerker terecht bij de direct leidinggevende. Die heeft als taak het probleem serieus te nemen en te helpen bij het zoeken naar een oplossing. Een andere mogelijkheid is om contact op te nemen met een vertrouwenspersoon. Als het contact met de vertrouwenspersoon niet leidt tot een oplossing, kan een klacht ingediend worden bij de commissie ongewenst gedrag. De vertrouwenspersonen zijn in 2010 drie maal ingeschakeld. In 2010 zijn geen meldingen gedaan.
86
4.6
Kwaliteit ten aanzien van gebouwen
Renovatie Na een grondige renovatie zijn de volgende bouwdelen sinds 2010 weer volledig in gebruik: de tweede verdieping, de begane grond, het souterrain van het bouwdeel C en de centrale hal. In en rond de centrale hal bevinden zich de hoofdingang, de poliklinische apotheek, de winkel, de coffeecorner en patiëntenvoorlichting. Aan de voorkant van het hoofdgebouw is nieuwe gevelbelettering aangebracht. Beheer van installaties In onze gebouwen bevinden zich verscheidene ‘gebouwgebonden installaties’. Het gaat om de luchtbehandelinginstallatie, stroominstallaties, liften, maar ook het noodstroomaggregaat, de zusteroproepinstallaties en dergelijke. Gestructureerd onderhoud garandeert een betere beschikbaarheid van de functies van deze installaties. In 2010 heeft de St. Anna Zorggroep het onderhoud van de gebouwgebonden installaties ondergebracht bij één contractant. Hiermee verwachten wij de exploitatie te verbeteren en het volgende te bereiken: - meer efficiency door minder onderhoudsaannemers - grotere effectiviteit; de hoofdaannemer heeft een commercieel belang bij het voorkomen van storingen - hogere kwaliteit; alle eisen en normen zijn op onze voorwaarden vastgelegd De resultaten van onderhoud zijn eenduidiger omdat de te leveren prestaties op het gebied van preventief onderhoud zijn vastgelegd. Ook de beheersmatige zaken van wettelijke verplichte keuringen worden inzichtelijk beheerd. Brandveiligheid Brandveiligheid is een belangrijk onderdeel van het totale veiligheidsplan van de St. Anna Zorggroep. Zowel preventieve als repressieve maatregelen en voorzieningen krijgen ruimschoots aandacht. Garantie van een goede brandveiligheid staat of valt met de kennis en vaardigheden van medewerkers in geval van brand. De bedrijfshulpverleners (BHV’ers) krijgen scholing via een speciaal ontwikkeld E-learning programma. Alle gerenoveerde en opgeleverde bouwdelen zijn gekeurd op brandveiligheid en andere veiligheidseisen. In de portiersloge is een optisch tableau geïnstalleerd. De BHV-ploegleiders zien in één oogopslag vanaf welke locatie een eventuele brand is gemeld. Voor verdere verhoging van de veiligheid zijn in 2010 ook diverse ontruimingsoefeningen
87
gehouden op de hoogkritische afdelingen intensive care, OK, laboratorium, PAAZ en CSA. Dat geldt ook voor de verpleegafdelingen neurologie, cardiologie, longgeneeskunde en de kinderafdeling. Nieuwbouw Ananz Ananz werkt aan nieuwbouw op drie van de vier locaties. Dit zijn langlopende projecten. Daarom is het belangrijk dat de huidige gebouwen voorlopig in stand blijven. Ook in 2010 was het beleid erop gericht de kwaliteit van de leefomgeving voor de bewoners te behouden. Ananz werkt nauw samen met de woningcorporaties WoCom, Woonbedrijf en Wooninc..
88
4.7
Samenleving en belanghebbenden
Sponsoring van maatschappelijke doelen en fondsenwerving Met diverse sponsoractiviteiten leverde de St. Anna Zorggroep een bijdrage aan grootschalige sportieve evenementen. Die bijdrage bestond voornamelijk uit faciliteiten voor en ondersteuning van sporters. Voorbeelden zijn ondersteuning van renners bij de beklimming van de Alp d'Huez, in samenwerking met de Rabobank Dommelstreek. De drie teams haalden een bedrag op van ruim € 100.000,-. De St. Anna Zorggroep was tevens hoofdsponsor van de Kennedymars 2010 in Someren. Maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving Het St. Anna Ziekenhuis hecht grote waarde aan goede voorlichting met betrekking tot gezond leven en medische zorg. In 2010 heeft zij daarom een vervolg gegeven aan de Anna Gezondheidstoer, waarbij de informatieavonden op locatie worden gegeven. In 2010 bezocht het St. Anna Ziekenhuis onder meer Nuenen, Mierlo, Asten en Someren. Daarnaast organiseert het St. Anna Ziekenhuis regelmatig informatieavonden in het ziekenhuis. De drukbezochte informatieavond over borstkanker op 5 oktober 2010 met bijbehorende modeshow is hiervan een sprekend voorbeeld. De zorggroep investeert verder in gezondheid door een medisch partnerschap met diverse sportclubs. TopSupport keurt en/of begeleidt hun leden. In 2010 gebeurde dat onder andere voor PSV Voetbal, Eurotec Bevo hc (handbal), Eiffeltowers Den Bosch (basketbal), De Kemphanen (ijshockey), PSV waterpolo, Eiffel Swimmers en het EK Zwemmen. Milieubeleid Na een controle op de milieuvergunning heeft de gemeente Geldrop-Mierlo goedkeuring verleend. Ook de controle op de naleving van het Waterleidingbesluit en Waterleidingwet op het gebied van legionella heeft laten zien dat de St. Anna Zorggroep aan alle eisen voldoet. De gebouwen L en M zijn in 2010 aangesloten op de Koude-Warmte-Opslag installatie. Daardoor verbruikt de St. Anna Zorggroep per saldo minder energie. Voor de operatiekamers zijn extra koelaggregaten geïnstalleerd. Daarnaast heeft de systeemregeling ten gevolge van de ingebruikneming van alle bouwdelen aandacht gekregen om de klimaatvraagstukken van het ziekenhuis beter in balans te krijgen.
89
Rampen en crises Wanneer er sprake is van een externe ramp treedt het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP) in werking. Hierbij vervult het crisisteam een coördinerende en aansturende rol op strategisch niveau binnen de organisatie van het St. Anna Ziekenhuis. Momenteel wordt gewerkt aan een verdere integratie tussen de bedrijfshulpverleningsstructuur en het ZIROP. BHV In 2010 is het BHV-beleid geëvalueerd en aangepast. Dit betrof de onderdelen inzetbaarheid, opleiding en oefeningen. De uitvoering hiervan ligt sindsdien bij de staffunctionaris veiligheid. In de aangepaste organisatie is een belangrijke rol weggelegd voor de verpleegkundigen/verzorgenden in de rol van ontruimingsmedewerkers. Zij zijn goed in staat om, rekening houdend met de lokale situatie en de situatie van de patiënt(en), op een verantwoorde wijze te ontruimen. De beveiliging speelt een cruciale rol als ploegleider. De betrokken medewerkers zullen verder voor deze taak worden opgeleid. De reeds opgeleide medewerkers van de afdelingen gebouw en techniek, radiologie, chirurgie, PAAZ en laboratorium blijven onderdeel van de BHV-organisatie. Hiermee is een 24-uurs inzetbaarheid gegarandeerd. Daarnaast wordt per 1 januari 2011 het SIT (Snel Inzetbaar Team medische assistentie) ingezet bij incidenten met gewonden. Op elf afdelingen of organisatieonderdelen heeft in 2010 een aangekondigde ontruimingsoefening plaatsgevonden.
90
4.8
Financieel beleid
De jaarlijkse planning- en controlcyclus is goed verankerd in de zorggroep. Op basis van de kaderbrief van de raad van bestuur stellen de organisatorische eenheden, in overleg met de vakgroepen, jaarplannen op met een productie- en exploitatiebegroting. Deze worden door de raad van bestuur en het managementteam samengesmeed tot de begroting voor het komende jaar. Gedurende het jaar wordt de voortgang gevolgd aan de hand van de maandrapportages voor management en medische staf, de periodieke audits en het halfjaarlijkse overleg van de raad van bestuur met de vakgroepen. Meerjarenbeleidsmodel In 2010 heeft de St. Anna Zorggroep een financieel meerjarenbeleidsmodel ontwikkeld om verschillende toekomstscenario's te kunnen doorrekenen voor het effect op de financiën en de bedrijfsvoering. Het model is vooral opgesteld om door middel van productiescenario’s, risicoanalyses en aannames, kaders aan te geven voor de begrotingen en investeringsbeslissingen. Hierdoor kunnen de ramingen voor de renovatie van de operatiekamers, de spoedeisende hulp en huisartsenpost, de verbouwing van de radiologie, de uitbreiding van Berkenheuvel, de parkeervoorzieningen en aanpak van de overige knelpunten vertaald worden naar de meerjarenbegroting. Deze ramingen maken duidelijk hoe deze plannen kunnen worden gefinancierd en hoe de investeringen kunnen worden terugverdiend. Voor het Waarborgfonds Zorg is deze informatie een voorwaarde voor borging. Treasurystatuut In 2010 is ook een treasurystatuut vastgesteld. Hierin staat beschreven welke regels de zorggroep volgt bij het afsluiten van gezonde leningen. Leningen afsluiten gebeurt pas na zorgvuldige risico(reductie)analyses. Voor 2010 is ook een treasuryjaarplan opgesteld en uitgevoerd. Er zijn drie langlopende leningen afgesloten ter financiering van renovatie I voor een bedrag van 21 miljoen euro. Verder is een nieuw borgingsverzoek bij het Waarborgfonds Zorg ingediend voor borging van financiering voor renovatie II. Begin 2011 wordt een positief besluit verwacht. Als gevolg van door de NZa te hoog vastgestelde DBC-tarieven voor het gebudgetteerde Asegment van het ziekenhuis, hebben de meeste ziekenhuizen te maken met zogenaamde financieringsoverschotten. Deze zijn in 2010 al voor een deel terugbetaald aan de zorgverzekeraars. In de treasurycommissie wordt deze terugbetaling opgenomen in de liquiditeitenplanning en de timing van het aantrekken van langlopende leningen voor de lopende renovatie om zo de financieringskosten te minimaliseren.
91
Bekostiging materiële vaste activa Ananz Sinds 2009 is sprake van een transitiefase voor de bekostiging van de materiële vaste activa die tot op heden in aanmerking komen voor integrale nacalculatie. Het WTZi-bouwregime is afgeschaft en door het ministerie van VWS is aangegeven dat ook het systeem van integrale nacalculatie van kapitaallasten zal worden beëindigd. Het huidige, in beginsel risicoloze, bekostigingssysteem wordt vervangen door een systeem van prestatiebekostiging. Kapitaallasten moeten voortaan gedekt worden via een component in de integrale tarieven (de normatieve huisvestingscomponent). Niet langer bestaat zekerheid over de inkomsten en daarmee de dekking van de huisvestingslasten. Afhankelijk van het zorgaanbod, de bezettingsgraad en de geleverde productie kunnen de inkomsten sterk fluctueren. Hierdoor ontstaan nieuwe risico’s voor het vastgoed, zoals exploitatierisico’s (leegstand, onderbezetting), boekwaarderisico’s (marktontwikkeling) en het risico van afwaardering bij exploitatieverliezen (impairment). Afschrijvingstermijnen moeten voortaan gebaseerd worden op de economische levensduur en niet meer op de oude bekostigingssystematiek. Voor nu nog nacalculeerbare huurcontracten van vastgoed treedt ook een bezettingsrisico op. Bij het vaststellen van de jaarrekening 2010 was nog niet zeker wanneer de nieuwe systematiek zal ingaan en wat de nieuwe tarieven worden. Er bestaat nog veel onduidelijkheid over de overgangsregeling. Hierdoor kunnen de daaruit voortvloeiende financiële gevolgen voor de waardering van de materiële vaste activa onvoldoende worden bepaald. Onzeker blijft hoe definitieve vaststelling van de nieuwe bekostiging zal plaatsvinden. Om deze redenen en ingevolge artikel 3 sub h van de Regeling Verslaglegging WTZi is bij de waardering van de nacalculeerbare (materiële) vaste activa uitgegaan van het bestaande systeem van integrale vergoeding voor werkelijke afschrijvingskosten en rentelasten van de vaste activa. Er heeft daarom geen impairmentberekening plaatsgevonden. Wel hebben wij op grond van de beschikbare informatie van het Ministerie van VWS en de NZa initiële berekeningen gemaakt van de gevolgen van de overgang naar het nieuwe systeem van prestatiebekostiging. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een mogelijke inhaalafschrijving, vanwege de kortere afschrijvingstermijnen, kan worden gefinancierd vanuit een herwaardering van de grond. Naar verwachting zal het risico van leegstand zeer beperkt zijn, gezien de demografie en verwachte vraagontwikkeling tot 2030 in de gemeente Geldrop-Mierlo en Heeze (bron TNO Horinzonline). De verwachte normatieve huisvestingscomponent met bijbehorende overgangsregeling zal op grond van bovenstaande conclusie toereikend zijn voor de financiering van de kapitaalslasten van het huidige vastgoed van Ananz.
92
4.9
Marketing, communicatie en voorlichting
De St. Anna Zorggroep wil groeien in marktaandeel. Dat is een van de ambities uit het meerjarenbeleidsplan 2009 – 2011. Activiteiten op het gebied van marketing, klantrelaties en communicatie waren in 2010 hoofdzakelijk gericht op het uitbreiden van dit marktaandeel door behoud van bestaande klanten en groei van het aantal nieuwe klanten. Hierbij stonden de volgende speerpunten centraal: Loyaliteit De zorggroep wil steeds meer sturen op het behouden van klanten/patiënten (loyaliteit) en niet alleen op tevredenheid. De pilot continu klantbelevingsonderzoek laat voor 2010 een hoge loyaliteitsscore zien van 87,1%. Relatiemanagement Vanuit de strategie van 'customer intimacy' is gestart met een planmatige aanpak voor het relatiemanagement gericht op verwijzers, zorgverzekeraars, samenwerkingspartners enzovoorts. Binnen de pilot klantrelaties werden expertise en informatie op het gebied van marketing en finance & control samengebracht en gericht ingezet om kansen te benoemen. Een gestructureerd aanbod voor verwijzers kreeg vorm vanuit het intern strategieoverleg eerste lijn. Online informatievoorziening De website is verder ontwikkeld met betrekking tot informatie, actualiteit, toegankelijkheid en interactie met gelinkte websites voor merken van de zorggroep en maatschappen. Er wordt meer gebruik gemaakt van beeld- en filmmateriaal. De online en offline media zijn beter geïntegreerd. En social media zoals Twitter en Facebook zijn actief ingezet om direct met klanten te communiceren. Social media bieden de mogelijkheid meteen en persoonlijk te reageren op berichten en waar nodig service aan te bieden. Voor een toenemende interactie bieden social media volop kansen. Samenwerking met strategische partners De St. Anna Zorggroep wil zich onderscheiden op het gebied van de relatie met en betrokkenheid bij klanten. Dat geldt ook voor de zakelijke markt. In 2010 is geïnvesteerd in de relatie met partners als PSV, Genneper Parken, Rabobank Dommelstreek, Gemeente Geldrop – Mierlo en NTFU. Er is actief gebruik gemaakt van elkaars mogelijkheden en middelen op het gebied van marketing en communicatie. Dit was niet alleen voordelig voor de relatie en de naamsbekendheid. Het zorgde ook voor efficiënt gebruik van budget en geloofwaardigheid van de inhoud van de boodschappen.
93
Naamsbekendheid en reputatie: actieve promotie In 2010 zijn met succes diverse nieuwe concepten gelanceerd zoals DiAnna, de inrichting van poliklinische zorg in Eindhoven en activiteiten van TopSupport. Hier komt een nieuwe groep klanten op af. De St. Anna Zorggroep heeft zich ook nadrukkelijk gepresenteerd in de regio, via de media, voorlichtingsbijeenkomsten, advertenties en veel evenementen. Zoals de Anna Gezondheidstoer (Nuenen, Mierlo, Asten en Someren), informatieavonden in Geldrop, sponsoring van de Kennedymars en een open dag. Via de Anna Gezondheidstoer presenteerde het ziekenhuis zich nadrukkelijk in verschillende randgemeenten van het werkgebied (zie ook 2.3.3). Alle activiteiten waren gericht op behoud van huidige klanten en het werven van nieuwe. Ondernemen voor persoonlijke zorg, ook in 2011 Ondernemen voor persoonlijke zorg was zowel het motto van de St. Anna Zorggroep in 2010, als ook de titel van het meerjarenbeleidsplan 2009-2011. Zo geeft Ondernemen voor persoonlijke zorg ook in 2011 richting aan de zorggroep. De hierna volgende jaarrekening licht de financiële onderbouwing van ons ‘ondernemerschap’ toe.
94
95
