Sturen & Informatie Justice does IT….of niet?
Samenvatting Binnen de V&J-besturingsrelaties speelt het P*Q-bekostigingsysteem een dominante rol. De bestuurlijke informatievoorziening is naast de reguliere P&C-cyclus georganiseerd. Het vermogen om te kunnen sturen op niet P*Q-gerelateerde informatie wordt grotendeels weggedrukt door de positie en het belang van de P&C-cyclus. Verbeteroperaties rondom de bestuurlijke informatievoorziening kennen een eenzijdig patroon. Nog een keer de stofkam door de datasets en (te) instrumentele ICT oplossingen. Binnen de bestaande werkwijze zijn alternatieven mogelijk die het sturingsvermogen (wel) verbeteren. Door juist niet te kiezen voor de inhoud of de ondersteunende techniek, maar te kiezen voor het versterken van het aantal actoren dat kan sturen. De meest kansrijke alternatieven daarbij luiden: • actieve openbaarmaking van sturingsinformatie; • naast gemiddelden ook aandacht voor KPI-afwijkingen; • van databoekjes naar datavirtualisatie. Voor het structureel verbeteren van het sturingsvermogen is het van belang dat P*Q-systematiek wordt herzien. De productbenadering verdient doorontwikkeling tot een trajectbenadering. De beprijzing verdient flexibilisering.
Datum: 14 mei 2012
2/12
Versie: 1.0
Inhoudsopgave 1
Inleiding ............................................................................................................................................ 4
2
Probleemstelling & Vraagstelling...................................................................................................... 5
3
4
5
2.1
Probleemstelling........................................................................................................................ 5
2.2
Vraagstelling .............................................................................................................................. 6
Het mogen, willen en kunnen sturen op basis van informatie ......................................................... 7 3.1
Mogen centrale overheden sturen?.......................................................................................... 7
3.2
Willen centrale overheden sturen? ........................................................................................... 7
3.3
Kunnen centrale overheden sturen? ......................................................................................... 8
Welke wijziging leveren binnen de bestaande structuur het meeste rendement op? .................... 9 4.1
Virtualisatie................................................................................................................................ 9
4.2
Openbaarmaking ................................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4.3
Aandacht op afwijkingen in plaats van gemiddelde................................................................ 10
Welke wijzigingen in de hoofdstructuur leidt betere sturingsuitgangspositie? ............................. 11
Datum: 14 mei 2012
3/12
Versie: 1.0
1 Inleiding Deze week moest ik voor een klant in Enschede zijn. Enschede is mijn studentenstad. Een verloren uurtje gebruikt om over de campus rond te wandelen. Het rare is dat als je ergens weggaat je verwacht dat alles blijft zo als het was. In werkelijkheid blijft de hoofdstructuur meestal wel overeind maar hebben zich her en der kleine en grote wijzigingen voorgedaan waardoor het totaalplaatje anders is geworden. Dat was ongeveer hoe ik de feedback van de beoordelaars van mijn vorige concept voelde. Hier en daar kleine en grote wijzigingen aanbrengen, gaarne hoofdmotto ongeveer overeind houden. Gaarne heldere vraagstelling, minder thema’s tegelijkertijd behandelen, en voetnoten aanbrengen. 1 Eerste reactie was tsjee die jongens verwachten wel veel voor weinig. Tweede reactie is verpakt in dit stuk. Voordat ik to-the-point kom heb ik nog een tweede biecht te maken. Het vak waar ik de grootste liefde-haat verhouding mee had tijdens m’n studentenjaren was methodologie. De liefde kwam voort uit de logicamodellen. Het vervelende aan dit vak was de hoeveelheid uitvoerende werk wat je er voor moest doen. Grootste klus was het schrijven van een uitgebreide thesis over de ontwikkeling binnen de methodologische wetenschap. Een soort metawerk dus. Binnen deze thesis moest een minimaal aantal keer worden gerefereerd naar theoretische methodologische wetenschappelijke werken te vinden onder bibliotheeksectieummer 1600 tot 1700. De meeste studenten hebben erg veel tijd besteed aan het doorworstelen van onbegrijpelijke boekwerken. Het was dringen voor de nog enigszins toegankelijke boeken. Wegens tijddruk en wegens een uitgeputte voorraad aan toegankelijke werken was ik verplicht een contraire aanpak te hanteren. Ik selecteerde mijn boeken op de minste uitgeleende (sinds 1980 in de collectie en sedertdien nog nooit uitgeleend) en meest ingewikkelde uitziende kaft. Sloeg het boek bij een willekeurige pagina open en maakte een copie van de tekstpagina en het blad met publicatiegegevens. Om vervolgens naar huis te gaan om een fantastisch verhaal te schrijven gebaseerd op at random getrokken zinnen uit waanzinnig ingewikkelde boeken. Dit verhaal werd approved vanwege het netjes aanbrengen van de voetnoten en opstellen van de literatuurlijst (let op naam auteur cursief). Volgens mij heeft niemand de verhalen waar sommige van mijn studenten weken op hebben gezweet gelezen. Het controleprotocol luidde “heeft student vijf keer gerefereerd naar een boekwerk behorende bij de juiste sectie & heeft student geciteerd conform wetenschappelijk conventies”. Excuses bij voorbaat voor de overgeneralisatie. Voornoemde werkwijze komt een beetje neer op de sturingswijze binnen de Rijksoverheid. • ja, we vragen u het hemd van de lijf; • nee, we hebben afgelopen jaren niets tot nauwelijks gestuurd op basis van deze informatie. • Maar we zijn met z’n alle wel druk geweest om de dataset qua omvang te beperken en qua kwaliteit te verhogen Bestuurlijke informatievoorziening is binnen de rijksoverheid een duur vehikel in permanent status van onderhoud. Niemand durft de klassieker de deur uit te doen, maar weinig partijen weet er een bruikbare moderne auto van te maken. De bestuurde partijen weten dit en gaan zich er na deze wetenschap gedragen. Hier start de vicieuse cirkel, waar deze notitie over gaat.
1
Mail van medio april 2012
Datum: 14 mei 2012
4/12
Versie: 1.0
2 Probleemstelling & Vraagstelling 2.1
Principal agent verhouding in vogelvlucht
In onderstaande grafische weergaven worden vier hoofdvarianten van sturingsrelaties weergegeven
Het model linksboven “Sturingsrelatie met idealistische partner” en het model rechtsonder “Sturingsrelatie op zijn Chiness” lijkt niet geheel passend binnen de huidige Nederlandse context. Linksboven leidt tot een openlijke discussie over wie is hier nu eigenlijk de baas. De principal vindt de agent in zijn onafhankelijke opstelling bedreigend. Bij het model rechtsonder moet de strafdreiging en straftoepassing onredelijk hoog zijn wil de uitvoerende partij voor de zekerheid meer gaan doen dan dat hij denkt dat hem gevraagd wordt. Blijft over model rechtsboven “sturingsrelatie met conformistische partner” en linksonder “sturingsrelatie met ‘luie’ partner”. Hoewel ik daar geen empirisch bewijs voorhanden heb durf ik de stelling (bankencrisis, kredietcrisis, huizencrisis) aan dat het model linksonder afgelopen jaar meer de overhand heeft gekregen. Het frappante hieraan is dat besturende partij uiteindelijk de voorkeur heeft voor het model waar hij het minst wordt bediend in zijn behoeften. De overlap tussen wat hij wil en wat hij krijgt is het kleinst. De besturende instantie lijkt binnen deze ontwikkeling veiligheid te zoeken in het beperken van haar bestuurlijke verantwoordelijkheid / aansprakelijkheid. De gedragingen tussen principal en agent lopen dus weg van de inhoud en gaan meer over in procedures en waarborgen (bijvoorbeeld het leunen op interne / externe auditing). Binnen deze tendens is het sturen op informatie positief geformuleerd een vreemde eend in de bijt. Het lijkt een dissonant uit het verleden waarbij de principal een beeld mocht hebben over het “wat” & het “HOE”. Datum: 14 mei 2012
5/12
Versie: 1.0
2.2
Probleemstelling
Mijn veronderstelling is dat niemand noch de principal noch de agent bewust kiest voor dit model. Dit model “wordt gekozen” door natuurlijke selectie van meest passend gedrag. Om goed te gedijen moet een organisatie of een persoon zich aanpassen aan conventies. Door de afwezigheid van diversiteit in organisatievormen leidt de natuurlijke selectiemechanisme tot steeds meer hetzelfde. Oftewel hier ontstaan organisatie dogma’s. Eens passende oplossingen worden meer en meer pavlov reacties. Bekende pavlov reacties binnen de bestuurlijke informatievoorziening zijn: • het verder beperken van de geformaliseerde dataset omwille terugdringen administratieve lasten (oude wijn in nieuwe zakken); • plannen schrijven over kwaliteitsverbeteringen van de informatievoorziening (we hebben het bijvoorkeur niet over het doel maar het instrument); • het uitwerken van algemene sturingsvisie (gedurende het bedenken van sturingsvisie wordt de overgebleven wil tot sturing in de ijskast gezet). De sturingshoofdstructuur van Justitie bestaat uit productfinanciering. Op basis van prestaties in het jaar t-1 wordt de budgetomvang voor het jaar t+1 en de daaropvolgende jaren bepaald. Een verdere verfijning van deze gedachte wordt gevormd door het PMJ. Procesmatig bestaat de hoofdstructuur uit een ingewikkelde / nauw op elkaar aansluitende agenda van aanlevertermijnen (begroting, verantwoording, viermaandsgegevens, maandelijks begrotinguitputting, etc.).
2.3
Vraagstelling
De vraagstelling is tweeledig kan binnen de bestaande financiele hoofdstructuur van Veiligheid & Justitie beter gestuurd worden op informatie (en hoe dan) en twee welke aanpassing op de hoofdstructuur zal sturen op informatie beter mogelijk maken. Onderzoeksvraag1. Mag, wil en kan binnen de hoofdstructuur van Justitie gestuurd worden? Onderzoeksvraag2. Welke wijziging leveren binnen de bestaande structuur het meeste rendement op? Onderzoeksvraag3. Welke wijzigingen in de hoofdstructuur leidt betere sturingsuitgangspositie?
Datum: 14 mei 2012
6/12
Versie: 1.0
3 Het mogen, willen en kunnen sturen op basis van informatie 3.1
Mogen centrale overheden sturen?
Mogen centrale overheden sturen op informatie? Het voor de handliggende antwoord luidt: “Natuurlijk mogen centrale overheden sturen. Sturen hetzij door budgettaire, hetzij door beleidsmatige, hetzij door bestuurlijke maatregel is hun core business.” Normatief gezien gaat de vraag hier niet zo zeer om mogen maar het gaat hier om moeten sturen. Misschien een minder voor de handliggende antwoord heet: “Ja, we zijn er ons terdege bewust van dat we zouden moeten sturen op informatie maar merken in praktijk een toenemend verschil tussen wat qua governance formeel geregeld is en wat besturingstechnisch materieel mogelijk is.” De samenleving en de overheid is in transitie van klassiek hierarchische samenleving (met een duidelijk gezagslijn van boven naar beneden) naar een netwerksamenleving. In deze netwerksamenleving is de verticale positie die iemand bekleed steeds minder van bepalend voor zijn zeggenschap. Het is de verwevenheid binnen het netwerk (hoeveel partijen weet ik aan me te binden) en welke bestuurlijk verkeer weet ik binnen mijn netwerk te arrangeren. Centrale overheden mogen, nee moeten zelfs, sturen op informatie. Echter, op het moment dat zij dit daadwerkelijk gaan doen dreigt hun positie binnen het netwerk te verslechteren, c.q. hun zeggenschap en invloed binnen het netwerk te verliezen. De enige reele uitweg uit dit dilemma is dat de centrale overheid gaat zorgen dat er gestuurd wordt in plaats van te zorgen voor sturing. Alleen op die manier kan het mogen / eigenlijke moeten worden verenigd met de gezagsrelatie in een netwerksamenleving.
3.2
Willen centrale overheden sturen?
Willen centrale overheden sturen op informatie? Natuurlijk willen overheden sturen, niets liever dan dat. Waarom zou een gemiddelde Directoraat Generaal anders minimaal 2 fte’s informatieadviseurs hebben en waarom zou anders minimaal 10 fte P&C medewerkers in dienst zijn van dat DG? Niet te vergeten een veelvoud van dit aantal fte’s is bij de uitvoering in dienst is om op te leveren wat deze 12 fte’s willen weten. Ja, dat is wel zo maar het probleem is dat departementen moeten leven naar de politieke waan van de dag. Sturen op Informatie is wel belangrijk voor de departementale top, maar nooit het belangrijkste thema wat speelt. Qua aandacht en urgentie komt het sturen op informatie bij de ambtelijk top altijd op de tweede plaats waardoor het eigenlijk nooit serieus van de grond komt. De informatieadviseurs zitten in een soort permanente kip-en-het-ei relaas. De informatievoorziening is kwalitatief ontoereikend / is te globaal om belangrijke verbetervoorstellen op te baseren. Zolang er geen interessante verbetervoorstellen zijn is het dossier niet politiek interessant genoeg om de aandacht van de top vast te houden. De inzet van de informatieadviseur gaat hierdoor vaak verloren in langdurige trajecten die uiteindelijk zouden moeten voorzien in een verbetering van de informatievoorziening. Deze verbeteringen blijven veelal uit omdat de taakorganisatie die in deze verbetering moeten bijdragen over het algemeen geen directe baat hebben bij het welslagen. En helaas voor de sturende overheden, de taakorganisaties hebben in dit dossier als gegevenseigenaren veelal de langste adem.
Datum: 14 mei 2012
7/12
Versie: 1.0
3.3
Kunnen centrale overheden sturen?
Kunnen centrale overheden sturen op informatie? Ja, in de zin dat ze er voldoende middelen (geld, fte, en denkvermogen) voor in huis hebben. Ja, in de zin dat ze voldoende informatie hebben om te komen tot oordeelsvorming. Met andere woorden alles lijkt in huis om te kunnen sturen op informatie. Waarom gaat het sturen op informatie desondanks stroef? Boven alles speelt de wens om het perfect te doen. Het rechtmatigheidsprincipe en daaruitvoortvloeiende verantwoordelijkheidsgevoel zit diep in de genen van de overheid. Alleen als de bestuurlijke informatievoorziening 100% op orde is dan kunnen we gaan sturen lijkt het adagium. Dit leidt tot veel projecten met een sterke instrumentele en randvoorwaardelijke karakter. Het gevaar is dat dergelijke projecten in scope en tijd uitdijen zonder dat het punt “nu kunnen we eindelijk sturen” naderbij lijkt te komen. Operaties waarbij het op orde krijgen van de instrumentatium meer dan een half jaar vergt blijken uit onze ervaringen eerder op uitstel- / afsteloperaties dan dat ze constructief bijdragen aan het sturingsvermogen. Tenslotte het evenwicht tussen wat bestuurlijke gegevens kunnen opleveren (administratieve baten) versus wat het kost om deze gegevens boven water te krijgen (administratieve lasten) is eenzijdig doorgeslagen naar de lastenzijde. Het discours gaat over wat kan geschrapt worden in plaats van wat moet worden bereikt en wat is daarbij de rol van bestuurlijke informatievoorziening. Gestofkamde datasets worden keer op keer opnieuw doorgeplozen om toch nog een volgende tabelletje te deleten. De bestuurlijke informatievoorziening wordt steeds beter in het verzamelen van informatie met steeds minder zeggenschap
3.4
Klacht is onuitgesproken wens
Bovenstaande is niet geschreven om u voor het hoofd te stoten, ook niet om te berusten in een sturingsinformatiegraveyard. Het is vooral bedoeld om de tweesplijtigheid - het tegelijkertijd gas willen geven en op de rem trappen – te beschrijven. In de tweesplijtigheid zit het antwoord verborgen hoe naar verbetering te komen. Dus recapitulerend op dit moment wordt er niet veel gestuurd op informatie. Dit lijkt grotendeels te verklaren vanuit de volgende facetten: • dat klassieke gezagsrelaties tussen centrale overheden en andere overheden (w.o. taakorganisaties) aan het veranderen is in een netwerksamenleving. • dat de effort om verbetering aan te brengen grotendeels instrumenteel van aard zijn en qua opzet het risico bevatten van een herhaling van zetten • dat terugkerende aandacht & urgentie vanuit de top ontbreken om hier daadwerkelijk vooruitgang in te boeken Als dat inderdaad de belangrijkste beletsels zijn, dan gelden om te kunnen sturen op informatie de volgende principiele uitgangspunten: • gebruikmaken van de mogelijkheden die de netwerksamenleving biedt; • de centrale overheid beperkt zich tot het zorgen dat er op informatie gestuurd in plaats van zorgen voor het sturen op informatie; • experimenteren met nieuwe mogelijkheden.
Datum: 14 mei 2012
8/12
Versie: 1.0
4 Welke wijziging leveren binnen de bestaande structuur het meeste rendement op? 4.1
Actieve openbaarmaking
De vraag is wil je als centrale overheid aan het stuur staan om de prestaties van taakorganisaties verder te verbeteren of wil je dat er gestuurd wordt op operationele prestatieverbeteringen. Het eerste is in het verleden zoals eerder beschreven een lastig opgave gebleken. De hier-en-nu keuze is dus eerder blijf ik proberen het roer te repareren of geef ik het roer uit handen. Mijn pleidooi gaat richting het laatste. Door actief openbaarmaking van de prestatie van taakorganisaties stel je als centrale overheid de maatschappij, de media, de ketenpartners en de politiek in staat om te ageren en bij te sturen. Een organisatie staat letterlijk op de schandpaal als zijn gegevens niet volledig/ niet juist/ niet actueel/ niet betrouwbaar blijken. In de wetenschap heet dat face validity. Anders dan in de huidige situatie heeft de bestuurde organisatie duidelijk baat bij het orde hebben en houden van zijn gegevens. Anders dan in de huidige situatie hoeft het ministerie zich niet vijf maal in de rondte te draaien om toch nog iets te bakken van achterhaalde, onjuiste en onvolledige gegevensset. Als de cijfers kloppen maar de prestaties tegenvallen hoeft de centrale overheid zich niet meer druk te maken om maatschappelijke urgentie het te verbeteren. Die druk komt er vanzelf. Kortom, met een beetje openheid & met een beetje bestuurlijke lef kan de eerste grote stap worden gezet met het actief openbaren van KPI’s. Een voorbeeld van deze gedachte is www.itdashboard.gov. Binnen deze website wordt het verloop van alle IT-projecten van de Amerikaanse overheid openbaar gemaakt.
4.2
Informatievirtualisatie
De meeste Bestuurlijke Informatie komt tot uw departement in grote cijfertabelen. Misschien heeft u de mazzel dat iemand de hoofdlijnen heeft geselecteerd en/of bepaalde cijferreeksen heeft omgezet in procentuele verdeling en deze heeft afgebeeld in pie-charts. Maar bottomline geeft de bestuurlijke informatie een cijfermatig beschrijving van bijvoorbeeld hoeveel mannen of vrouwen tijdens de rapportageperiode welke strafbare feiten hebben gepleegd en/ of welke strafinterventie is gepleegd Door de cijfermatige vorm van bestuurlijke informatievoorziening nodigt het niet uit tot nadenken. Eerder een vaststelling: “Ja, het is zo”. Om het nadenken en of de beleidsdiscussie te entameren helpt informatievirtualisatie. Sturing gaat niet over statistisch data. Het gaat over het intervenieren op niet goed werkende verbanden. Met informatievisualisatie kunt u elk gewenst verband inzichtelijk late maken In onderstaande plaatje heb ik een denkbeeldige verhouding gemaakt tussen schadelast slachtoffer versus maatschappelijke kosten strafproces (daarmee heb ik niet willen impliceren dat het de slachtoffer alleen om retributie financiele schade alleen gaat..). Tweede disclaimer: ik heb geen idee of de cijfermatige verhouding van het plaatje enigszins in de buurt komen met de realiteit. Maar gesteld dat dit de juiste proportionele verhouding waren, hoeveel meer zegt het bovenstaande plaatje dan een willekeurige cijfertabel die u nu voor ogen krijgt. Als een meerderheid van de afnemers van bestuurlijke informatie het daarover eens is, waarom bestaat de informatie in 99,95%
Datum: 14 mei 2012
9/12
Versie: 1.0
nog steeds uit enkelvoudige cijfermatige tabellen waar u bijvoorbeeld uit kan afleiden hoeveel mannen versus vrouwen in november 2011 in welke rol dan ook gebruik hebben mogen maken van het Nederlandse rechtsbestel?
4.3
Aandacht op afwijkingen in plaats van gemiddelde
Bestuurlijke informatievoorziening maakt in de regel gebruik van gemiddelde. Bijvoorbeeld, de gemiddelde doorlooptijd van 10.000 zaken in de derde kwartaal vorige jaar was 4,9 dagen. Ondanks zaakstoename is de taakorganisatie in staat gebleken onder de norm van vijf dagen gebleven. Hulde we kunnen de vlag uithangen, of toch niet?
Beleids- en besturingstechnisch is het interessanter wat er buiten het gemiddelde gebeurt. Wat gebeurt er links en rechts van de Gaussverdeling. • Waarom kan links bijvoorbeeld 2,5% van de zaken heel veel sneller dan het gemiddelde? Bevat dit toepasbare lessons learned voor de overige zaken, of is dat door een andere zaaklast. En in dat geval hoeverre werkt deze zaaklast door naar het gemiddelde, c.q. is potentiele sprake van cherry picking • Waarom doet rechts 2,5% drie keer zo lang als gemiddeld, is dat vanwege achterstallige registratie en zo ja wat zegt dat dan over de overall kwaliteit, of is dat vanwege andere redenen, en kunnen deze reden worden weggenomen? • Etc.etc. Statistisch gezien zegt een gemiddelde niet zoveel, c.q. sturingstechnisch is het een te beperkt middel. Louis van Gaal zou het sturen op gemiddelden betitelen als scorebord journalistiek.
Datum: 14 mei 2012
10/12
Versie: 1.0
5 Welke wijzigingen in de hoofdstructuur leidt betere sturingsuitgangspositie? 5.1
Inleiding
De hoofdstructuur in de sturingsrelatie wordt gevormd door P*Q-financieringsmethodiek. Beleidsontwikkelingen en bestuurlijke informatievoorziening zijn de zijmotoren waarmee bijgestuurd kan worden indien nodig. In vorige hoofdstuk zijn mogelijke verfijning van de zijmotor “Sturing op informatie” beschreven. In dit hoofdstuk gaat het over incentives vanuit de hoofdstructuur.
5.2
Een stabiele prijs ongeacht productieomvang?
Bedrijfseconomisch wordt een kostprijs berekend door de constante kosten te delen door de normale bezetting en de variabele kosten te delen door de verwachte bezetting (C/N + V/W = kostprijs). Dit betekent dat naarmate er meer geproduceerd wordt gedurende het jaar de kostprijs neerwaarts bijsteld kan worden. De kostpijs bij Justitie richting taakorganisaties is harder dan de vroegere D-mark. Op een incidentele (generieke) efficiencykorting na is alleen door de jaarlijkse loonen prijsindexatie beweging in de prijs gekomen. Dat is raar of beter gezegd het representeert niet helemaal een marktconforme situatie. Hierdoor bevat de beprijzing geen tot zeer beperkte incentives tot het doorvoeren van kostprijsverlagende innovatie, bevat geen tot zeer beperkte incentive tot het realiseren van schaalvoordelen en bevat geen tot zeer beperkte incentives tot volumecontrole. Hoe meer er wordt geproduceerd hoe beter bij de taakorganisatie (de agent) de verhouding productiekosten versus vergoedingopbrengsten ligt, c.q. hoe lager het risico op budgettekorten. Deze tekortkoming kan worden geflankeerd middels bestuurlijke informatievoorziening, maar in dat geval moet de flankeringsmaatregel wel werken. Beter lijkt te zijn in de bekostiging onderscheid te maken tussen vergoeding constante kosten (gebouwen + vaste dienstverbanden) en variabele kosten (rest). Op deze manier kan worden bereikt wat in ITIL termen Continuos Service Improvement heet.
5.3
Van productbenadering naar trajectbenadering?
De drie grote decentralisaties die op dit moment spelen “Werken naar vermogen”, “Jeugdzorg”, en “decentralisatie AWBZ” zien met name toe op een kanteling van aanbodgedreven voorzieningen naar behoeftegedreven voorzieningen. De hang naar rechtmatigheid en begrotingstechnische voorspelbaarheid hebben deze voorzieningen log, administratief belastend en productgericht gemaakt. Aan de gemeenten de eer om dat beter te doen. De eerste proeven hebben zij afgelegd op het gebied thuiszorg met het zogenaamde buurtzorgconcept. Dit concept stelt het eigen vermogen van de client centraal, biedt generieke (en ontkokerde) hulp en toegang tot specifieke hulp is beperkt tot daar waar het moet. Daarnaast is de management- & verantwoordingspoespas beperkt tot de tweedelijns, c.q. de specialistische zorg. Het generieke hulpaanbod (de eerstelijns zorg) wordt georganiseerd vanuit zelfsturende teams. Wat de gemeenten aan het doen zijn is allereerst de productorientatie los te laten en daar meer een trajectorientatie voor in de plaats stellen. Qua organisatiemodel hanteren zij het cellenmodel van Eckart Wintzen. Er is geen best way to organize (Dawson), maar opvallend om te zien is terwijl de buitenwereld bezig is met DBC’s en kleinschalige zelfsturende teams, dat V&J blijft vasthouden aan een organisatiemodel waar concentratie in landelijke hoofdkantoren de regel is en waar de logica van productfinanciering onomstotelijk is. Waar je op stuurt en waar je op financieert is wat je geleverd krijgt. In V&J verband is dat het aantal losse producten dat de verscheidene taakorganisaties weten te produceren. Als V&J een succes wil maken van sturen op informatie met een andere de focus dan sturen op de productie van aantallen Datum: 14 mei 2012
11/12
Versie: 1.0
dan zal de product gerelateerde financiering geleidelijk losgelaten moeten (durven) worden. Met andere woorden de doorontwikkeling moet niet gezocht worden op een verdere verfijning van het sturen op aantallen, maar de doorontwikkeling moet gezocht worden op een bredere benadering. Levert het totaal van de losse producten het gewenste effect, is de totale inzet van middel proportioneel ten opzichte van gepleegde delict (maatschappelijke doelmatigheid), is verhouding preventief/ repressief goed belegd, etcetcetc.
Datum: 14 mei 2012
12/12
Versie: 1.0
