pag.: 1 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
Faciliteiten (be)sturen met informatie (I)
Bron: Auteur(s):
Facility Management Magazine, maart 2005 J. van Barneveld
Het (be)sturen van facilitaire dienstverlening is vaak weerbarstig. Iedere klant weet het beter en vindt dat hij / zij uitmuntend bediend moet worden, daarbij negerend dat de facility manager te maken heeft met vele typen klanten. Voeg daarbij een eindeloze lijst aan faciliteiten, producten en diensten en al hun varianten en het is wel duidelijk waar de weerbarstigheid ten minste voor een deel vandaan komt. Het is 'gewoon' omvangrijk, divers en mede daardoor complex. Om die complexiteit effectief en efficiënt vorm te geven is stuurinformatie nodig. De vraag is echter welk type informatie welke facility manager in welke omstandigheden nodig heeft.We bekijken welke invloed de positie van de facilitaire organisatie, een bepaalde keuze voor een waardepropositie en de verhoudingen in de organisatie hebben op de informatie die een facility manager in die bepaalde positie nodig heeft. Positie organisaties In onze ervaring gaat de meerderheid van de facilitaire organisaties door het leven als kostencentrum met enkele aspecten van het servicecentrum. Dat betekent in grote lijnen dat de facilitaire organisatie als een centraal gestuurde en gebudgetteerde afdeling opereert met gedwongen winkelnering. De servicecentrumkenmerken blijken uit de doorgaans kleinschalige mogelijkheden om enig maatwerk te leveren. De dienstverlening kenmerkt zich door een grote mate van standaardisatie en uniformiteit. De sturing vanuit de directie is in de meeste gevallen gebaseerd op een centraal budget dat scherp bewaakt dient te worden. Elk jaar gaat bovendien in het kader van het 'verhogen van de efficiëntie' de kaasschaaf over het budget. De marktwerking, in feite de noodzaak voor ondernemerschap, binnen dergelijke organisaties is niet boog. Voor de meeste producten geldt gedwongen winkelnering. Ook de bestuurlijke autonomie is niet hoog. Dit betreft de armslag die nodig is om het gewenste niveau van ondernemerschap daadwerkelijk te kunnen realiseren. Hoewel wij een onderscheid maken van kostencentrum tot dochteronderneming is dit geen ontwikkelingsfasen- of groeimodel. Wij benadrukken dat de spelregels voor marktwerking en bestuurlijke armslag op elkaar afgestemd moeten zijn om welke positie men ook kiest te kunnen waarmaken. Beter een excellent opererend kostencentrum, dat volledig is toegesneden op haar omgeving, dan een halfslachtige business unit waarin men voortdurend worstelt met het begrip 'resultaat verantwoordelijke eenheid'. In de positie van kostencentrum staat de facilitaire organisatie wat betreft de waardepropositie maar één keus open: operational excellence. Dit artikel concentreert zich daarom op de benodigde stuurinformatie voor facilitaire kostencentra die werken vanuit operational excellence.
pag.: 2 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
Case Jaap Borghuis is manager facility services bij een grote bank- en verzekeringsorganisatie. Naast de drie hoofdkantoren in Purmerend, Goes en Rijssen heeft de bank regiokantoren en plaatselijke banken. Jaap is verantwoordelijk voor alle gecentraliseerde facilitaire serviceactiviteiten binnen de drie hoofdkantoren. De facilitaire organisatie van de bank werkt volgens het regiemodel. Zo veel mogelijk operationele en tactische facilitaire aangelegenheden worden bij externe leveranciers neergelegd aan wie onderdelen van Services zijn uitbesteed. Zo is ook de keuze gemaakt de Service Desk (frontoffice van de facilitaire organisatie) uit te besteden. De partij die de Service Desk exploiteert, gebruikt een eigen werkorderregistratiesysteem. Uit dit systeem levert men periodiek operationele en tactische stuurinformatie. Net betreft de informatiesoorten als weergegeven in figuur 1. figuur 1: operationele en tactische stuurinformatie servicedesk FINANCIEEL
KLANT
BEDRIJFSVOERING
EFFECTIVITEIT
OPERATIONEEL
TACTISCH
• bestedingen per klant • bestedingen per pand
• melding van de status van opdrachten
• dagelijkse opdrachten • dagelijkse werkbonnen Service en Techniek
• aantal opdrachten per maand • aantal reserveringen per maand • aantal bezoeken per maand
• aantal opdrachten • gemiddelde opvolgtijd • gemiddelde doorlooptijd
EFFICIENCY
• aantal afgehandelde opdrachten • aantal opdrachten in de wacht • aantal opdrachten openstaand • bezettingsgraad parkeerplaatsen • bezettingsgraad vergaderlocaties • bezettingsgraad schaarse middelen
In het kader van versobering en uniformering is besloten dat ook de regio- en plaatselijke bankvestigingen aan gaan sluiten bij de leverancierscontracten voor Services en dat er een uniforme wijze van dienstverlening komt voor alle locaties. Ook de melding en registratie van facilitaire opdrachten van de regio's en lokale kantoren gaan via de externe servicedesk lopen. Deze Service Desk moet er voor zorgen dat de externe leveranciers en hun onderaannemers aangestuurd worden en dat er een terugkoppeling plaatsvindt over de uitgezette opdrachten. Al met al levert deze operatie in principe veel efficiencywinst op: een concentratie en uniformering van de Service Desk activiteiten, uniforme contracten met een sterke vermindering van 'contractlekken'; en door de versobering in dienstverlening direct financieel resultaat. Na het afsluiten van het eerste boekjaar ontvangt Jaap Borghuis van de diverse leveranciers echter steeds meer navorderingen voor verleende dienstverlening.
pag.: 3 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
Het blijkt dat op diverse locaties opdrachten verstrekt werden aan catering- en schoonmaakdienstverleners zonder dat deze geregistreerd werden. Ook werden er opdrachten verstrekt die buiten de met de leveranciers overeengekomen serviceniveaus vielen. Een tweede euvel was dat de registratie en afhandeling van werkorders door de externe Service Desk niet volledig was. Tot slot bleek dat Contractmanagement geen zicht had op de procedures die te maken hadden met het varstekken van extra opdrachten naast de bestaande contracten. We analyseren deze case vanuit drie invalshoeken: • de dramadriehoek • de waardepropositie • de intelligent client De dramadriehoek In de case zien we enkele kenmerken van de dramadriehoek terugkomen (zie figuur 2). figuur 2: de dramadriehoek (De Jong & Niesten, 2004) DIRECTIE
‘Winkel om de hoek’
FACLITAIRE ORGANISATIE
‘Politieagent’
‘Uitzonderingen’
KLANT
De politieagent De facilitaire organisatie wordt verder gecentraliseerd. Jaap Borghuls is voortaan verantwoordelijk voor het gehele centrale facilitaire budget. Hij is het facilitair financieel geweten van de directie. Hij dient als politieagent de facilitaire kosten binnen de perken te houden, zonder dat hij greep blijkt te hebben op de bestedingen. Winkel om de hoek Oude gewoonten zijn niet eenvoudig te veranderen. De decentrale regiokantoren zijn gewend hun eigen facilitaire zaken bij de plaatselijke leveranciers te regelen. Daarbij is reciprociteit een begrip wat nadrukkelijk een rol speelt. Men schakelt leveranciers in die tevens klant zijn bij de bank en waarmee men al jaren zaken doet.Vanuit centraal oogpunt leidt deze werkwijze echter tot teveel leveranciers (inefficiënt contractmanagement) en het onbenut laten van schaalvoordeel.
pag.: 4 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
Uitzonderingen Het centrale serviceniveau dat gecontracteerd is voor de drie hoofdkantoren is 'natuurlijk' een te strak jasje, wellicht in financiële zin, maar zeker in de zin van gewenste zelfbeschikking. Elke regio heeft uiteraard talloze argumenten om aan te geven waarom in hun geval daarvan absoluut afgeweken dient te worden. En de leveranciers voldoen graag aan die extra vraag. Elke facility manager die één of meer van deze 'rollen' herkent heeft ervaring met de dramadriehoek, die eigenlijk weergeeft dat in de rolverdeling tussen centrale en decentrale opdrachtgevers en opdrachtnemers (de facilitaire organisatie, c.q. de leveranciers) de verantwoordelijkheden niet goed zijn verdeeld. Misschien wel op papier, de contracten en service level agreements zullen best in orde zijn, in de dagelijkse praktijk vaak echter niet. Daar wordt elk (vermeend) beetje ruimte benut. Hier treedt het verschil tussen formele spelregels en informele 'spelregels' aan het licht. In het geval van de bank werd de budgetverantwoordelijkheid aangepast aan de noodzakelijke sturing. Tot dan toe werden faciliteiten betaald uit het centrale Service budget van Borghuis. Uit de analyse bleek dat klanten meer dan noodzakelijk én buiten de afgesproken serviceniveaus om bestelden. Door invoering van kosten doorbelasting op basis van werkelijk verbruik werd dit probleem ondervangen. De klanten krijgen nu driemaandelijks een overzicht van werkelijk gebruik van activiteiten van Services, gerelateerd aan de afname van overige interne klanten. Om daarnaast greep te krijgen op ongewenste 'lekstromen' werden de autorisatieregels aangescherpt en werden van af dat moment niet correct geautoriseerde opdrachten facturen niet meer betaald. Met behulp van de doorbelastingsrapportages is Borghuis in staat de interne klanten bewust te maken van hun bestedingspatronen in facilities. Meerdere kostenvergelijkingen zijn mogelijk. Enerzijds kan per locatie geanalyseerd worden welke kosten er gemaakt worden. Anderzijds kunnen de gemaakte kosten per business unit op de verschillende locaties worden vergeleken. Een eerste resultaat dat Borghuis boekt is een kostenreductie van de schaarse middelen voor de business unit 1 in Purmerend. Schaarse- of reserveringsmiddelen zijn middelen die niet onbeperkt beschikbaar zijn en dus gereserveerd moeten worden. Hot item voor facilitaire organisaties zijn vaak de parkeerplekken en de vergaderaccommodaties. In Purmerend bleken voor een reeds afgesloten project voor de komende maanden interne vergaderzalen gereserveerd te zijn. Andere BU's moesten door deze onnodige reserveringen uitwijken naar externe vergaderlocaties. De externe kosten hoefden na annulering van de reservering niet meer gemaakt te worden. Door de doorbelastingsrapportage was de manager van business unit 1 zich bewust geworden van deze vergeten reservering en de bijbehorende kosten. Hiermee werd in elk geval voor dit deel van Services de dramadriehoek omgezet in een gezonde spanningsdriehoek (zie figuur 3).
pag.: 5 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
figuur 3: de ‘gezonde’ spanningsdriehoek (De Jong & Niesten, 2004) DIRECTIE Verantwoordelijk voor: • kaders facilitaire functie • middelen
FACLITAIRE ORGANISATIE Verantwoordelijk voor: • producten / diensten • prijs / kwaliteit • efficiëntie
AFNEMER Verantwoordelijk voor: • functionaliteit • effectiviteit • omvang(#)
In een 'gezonde' spanningsdriehoek weet elke partij welke verantwoordelijkheden hij in het geheel heeft, hoe die zich onderling verhouden en is elke partij ook bereid zijn rol rolvast te vervullen. Om de eigen rol goed te kunnen vervullen heeft elke partij behoefte aan specifieke stuur informatie. Enkele voorbeelden zijn opgenomen in figuur 4. figuur 4: specifieke stuurinformatie voor elke partij Rol
Stuurinformatie
Directie
• periodieke analyse op hoofdlijnen van gerealiseerde prestaties ten opzichte van de gestelde doelen, de geconstateerde afwijking en de daarvoor gekende reden/oorzaak en de te ondernemen actie. • financiële analyse op hoofdlijnen. • wekelijkse operationele prestatieindicatoren voor de individuele servicegebieden. analyse per servicegebied van gerealiseerde prestaties ten opzichte van de gestelde doelen, de geconstateerde afwijkingen de daarvoor geldende reden/oorzaak en de te ondernemen actie. • maandelijkse managementrapportage op hoofdlijnen met behulp van de operationele prestatieindicatoren en de financiële resultaten. • driemaandelijkse rapportage naar de afnemers over financiën en prestaties. • driemaandelijkse rapportage over de voor die klant specifieke financiën en prestaties. • interne ‘benchmark’ vergelijking van de verschillen tussen opdrachtgevers, locaties e.d.
Facilitaire organisatie
Klant
Welke waardepropositie? In de dramadriehoek (zie figuur 5) wordt in feite tevens zichtbaar dat er ook spanning optreedt tussen proces (operational excellence) en klant (customer intimacy). De voor facilitaire organisaties eigenlijk 'klassieke' spanning tussen standaardisatie (tegen 'laagste' kosten) en 'maatwerk'. Elke dienstverlener leert met het adagium: 'De klant is koning'. Voor de meeste facilitaire organisaties is dat echter helemaal niet het geval.
pag.: 6 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
figuur 5: waardepropositie en dramadriehoek DIRECTIE
‘Winkel om de hoek’
‘Politieagent’
‘Laagste kosten’ Î operational excellence
FACLITAIRE ORGANISATIE
‘Uitzonderingen’
KLANT
‘maatwerk’ Î customer intimacy
Bij de keuze voor een waardepropositie worden facilitaire organisaties vrijwel onvermijdelijk in de positie gedrongen van operational excellence in een ‘uitgeklede' versie. De bandschap is maximale efficiëntie en strakke bewaking van het centrale budget. Dat laat weinig ruimte voor customer intimacy.Weinig ruimte om het begrip 'De klant is koning' in de volle breedte en diepte tot stuurparadigma van de facilitaire organisatie te maken. Hoe graag we dat ook willen, en hoe ver we ook gaan om voor onze klanten het maximaal haaibare te realiseren. De waardepropositie product leadership laten we hier geheel buiten beschouwing omdat die oriëntatie slechts bij hoge uitzondering voor een enkel facilitair product geldig kan zijn. Terug naar de bank. Door de uitbesteding van de frontoffice functie inclusief het onderliggende facility proces management systeem is Borghuis deels de grip kwijt geraakt op de facilitaire stuurinformatie. Immers, de externe dienstverlener beheert en beheerst het systeem en Borghuis heeft geen zicht op voortgang van processen en validiteit van de aangeleverde managementinformatie. In de praktijk blijken de serviceniveaus helemaal niet geharmoniseerd en de processen niet geüniformeerd. Bovendien wordt her en der naar willekeur maatwerk toegelaten. Hoewel impliciet gekozen is voor operational excellence wordt dat in de praktijk niet waargemaakt. De eerste stap is dat de uitbesteding van de frontoffice van kracht blijft, maar dat het beheer van het facility managementsysteem (fmis) wordt ondergebracht bij de facilitaire informatiemanager van Services. Met deze aanpassing is de facilitaire data weer in eigendom van Services en kan er ook gemonitord worden of de externe dienstverleners, inclusief de uitbesteedde frontoffice, hun afspraken (sla's) nakomen, zowel in responsetijd en kosten als in standaard (geharmoniseerde en uniforme) dienstverlening. Daarnaast kan Services nu weer op een verantwoorde wijze objectieve stuur- en managementinformatie aanleveren aan de eigen klanten en management.
pag.: 7 van 7 code: SPE-FAC-art-014-bl
Literatuur: (1) Treacy, M. & Wiersema, E. (1995). The discipline of market leaders. Massachusetts: Addison Wesley Pub.Co. (2) Jong, L. de & Niesten, H. (2004). De besturing van facilitaire organisaties. Hoe spelen we het spel? Alphen aan den Rijn: Kluwer. (3) Jongh J.H.L., Vossen, G. van der & Koster, J.M.D. De value-bases scorecard. Een waardegeoriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Holland Consulting Group.
