pag.: 1 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Faciliteiten (be)sturen met informatie (II)
Bron: Auteur(s):
Facility Management Magazine, mei 2005 J. van Barneveld
Het (be)sturen van facilitaire dienstverlening is vaak weerbarstig. Iedere klant weet het beter en vindt dat hij/zij uitmuntend bediend moet worden, daarbij negerend dat de facility manager te maken heeft met vele typen klanten. Voeg daarbij een eindeloze lijst aan faciliteiten, producten en diensten en al hun varianten en het is wel duidelijk waar de weerbarstigheid ten minste voor een deel vandaan komt. Het is 'gewoon' omvangrijk, divers en mede daardoor complex. Om die complexiteit effectief en efficiënt vorm te geven is stuurinformatie nodig. De vraag is echter welk type informatie welke facility manager in welke omstandigheden nodig heeft. We bekijken welke invloed de positie van de facilitaire organisatie, een bepaalde keuze voor een waardepropositie en de verhoudingen in de organisatie hebben op de informatie die een facility manager in die bepaalde positie nodig heeft. In deel 1 van dit artikel, dat in editie 128 is gepubliceerd, is een praktijkcase beschreven. In dit vervolg (en tevens slot) leest u een nadere uitwerking van deze praktijkcase. Hieruit worden vervolgens enkele conclusies getrokken wat betreft de benodigde stuurinformatie voor de facility manager. Intelligent client De bank heeft gekozen voor het advies & regiemodel: maximale uitbesteding op tactisch en operationeel niveau. Zoals reeds besproken bleek dat vooral eigenlijk te makkelijk was gedacht over de stuurinformatie die men nodig zou hebben om die keuze in de praktijk vorm te geven. De zogenaamde 'intelligent client' is die functie die men op strategisch en tactisch niveau zelf moet blijven vervullen om uitbesteden tot het gewenste succes te maken. In het geval van de bank was de intelligent client niet goed gedefinieerd en toegerust. Uitbesteden van diensten leidt dan tot minder managementgrip waardoor de beoogde doelen (doorgaans lagere kosten en minder sores) niet worden gehaald. Na een grondige analyse van de problemen werd het operationeel contractmanagement geïntensiveerd. Tot dusver werden de contracten van Services op hoofdlijnen gemonitord. Contractmanagement was meer inkoop gerelateerd dan services gerelateerd. In een regiesituatie met veel externe leveranciers is het echter zaak de contracten en de daaruit voortvloeiende activiteiten voortdurend te volgen. Het managementteam van Facility Management van de harde besluit dan ook het contractmanagement voor Services veel dichterbij te halen. Elke afwijking van de afgesloten contracten wordt vanaf dat moment voor opdrachtverstrekking overlegd en gemonitord in plaats van het verlenen van toestemming achteraf. Het ontstaan van contract Iekstromen wordt met deze maatregel ongedaan gemaakt.
pag.: 2 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Driemaandelijks ontvangen de klanten van Services overzichten van kosten voor standaard en aanvullende dienstverlening binnen contracten van Services, de kosten die zijn ontstaan door aangegane verplichtingen buiten de contracten van Services om en de kostenvoordelen die de klant beeft behaald door het voorkomen van contractlekstromen. Hoe sturen met informatie? Uit de case van de bank blijkt dat in eerste instantie op financiële parameters gestuurd wordt. Door middel van het doorbelasten van de werkelijk gemaakte kosten aan de klant wordt het kostenbewustzijn van de klant verhoogd. Anderzijds zal de klant door deze verzakelijking dan ook kritischer naar de prestaties van de facilitaire organisatie kijken en meer informatie verwachten dan alleen de financiële verrekeningen. De afnemer wil als kritische klant dan ook inzage hebben in hit nakomen van de interne en externe facilitaire sla's en actief kunnen sturen op facilitaire prestaties en uiteindelijk dus de facilitaire kosten. Dit vereist van Borghuis dat hij meer dan financiële prestaties moet kunnen aanleveren. In overleg met het landelijke management van de bank besluit Borghuis de methodiek van de Balanced ScoreCard (De Jongh e.a.) in te voeren als meer en prestatiemethodiek voor Facility Management. De Balanced ScoreCard (BSC) is een systeem waarbij door middel van een groep samenhangende financiële en niet-financiële indicatoren inzicht wordt gegeven in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen. Deze doelen zijn gebaseerd op de kritieke succesfactoren voor het realiseren van de vastgestelde strategie. De BSC beoogt de planning, de uitvoering, de voortgangsmeting en de bijsturing van het strategisch management, evenals het strategisch leren, te verbeteren door: • de strategie toe te lichten en te vertalen • de strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten • het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen • de planning en de streefcijfers te bepalen Bij de bank werkt de BSC als volgt. Op basis van bedrijfseconomische technieken (zoals interviews, activity based costing en marktonderzoek) worden de prestatie-indicatoren bepaald die de bedrijfsresultaten voor facility management bepalen. Deze worden in vier aandachtsgebieden verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen: • financieel: wat kosten we en wat leveren we daar voor, ook in relatie tot de markt (benchmark)? • afnemers: hoe tevreden zijn onze klanten over ons en de geleverde producten en diensten (klanttevredenheid)? • interne processen: waarin moeten we uitblinken (operational excellence) om onze klanten tevreden te stellen? • leren en groeien: Hoe blijven we in staat om onze producten, werkprocessen en klantrelaties steeds te vernieuwen? Hoe innovatief moeten we zijn en hoe scoren wij daar op? Voor elke prestatie-indicator en elke resultaatmeting worden een kwalitatieve doelstelling, een meting en een streefcijfer in de Balanced ScoreCard opgenomen. De key performance indicatoren waar de facilitaire organisatie van de bank op stuurt betreffen financiën, klanten, interne processen en innovatie. Borghuis streeft er naar deze informatie op elk moment van de dag actueel op zijn beeldscherm te hebben.
pag.: 3 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Budgetuitputting: hoeveel hebben we uitgegeven ten opzichte van de begroting, inclusief de verwerking van de doorbelastingen? De pijl (25 mln) geeft aan wat de geprognosticeerde bestedingen zijn op een gegeven moment. Klanttevredenheid: gedurende het hele jaar worden klanten ad tandem bevraagd over de kwaliteit van dienstverlening. Dit gebeurt door het invullen van een kort intranetformulier. De geaggregeerde uitkomsten van de diverse metingen worden verwerkt in de kIanttevredenheidsindex. Interne processen: in het facility proces management systeem wordt per aanvraag bijgehouden wat de doorlooptijd is. Beginpunt is het tijdstip van registreren van de melding en eindpunt is het tijdstip van technisch gereed melden van de aanvraag. Met de klanten van Facility Management heeft Borghuis in de SLA's afgesproken dat een melding of aanvraag een gemiddelde 'time to fix' van vier uur heeft. De Key Performance indicator 'gemiddelde dooflooptijd orders' geeft real time weer wat de gemiddelde status is van het nakomen van de afspraken. Omzet nieuwe producten: voortdurend wordt gemonitord in hoeverre de klant gebruik maakt van nieuwe producten of verbeterde producten. Met deze methodiek kan bepaald worden hoe de product life cycle voor de facilitaire producten en diensten er uit komt te zien. Vanuit deze key performance indicatoren zijn per facilitair deelgebied weer één of meerdere performance indicatoren te definiëren. In de case van Jaap Borghuis bij de bank is besloten het Contractmanagement veel intensiever uit te voeren bij de uitbestede diensten. Eén van de uitbestede diensten is het technisch beheer en onderhoud van gebouwen. Bij de contractafsluiting is afgesproken dat technische storingen bij alle panden van de bank in Nederland een 'time te fix' moet gelden van vier uur. Dus tussen het moment van melding van de storing bij de facilitaire servicedesk tot het moment van technisch gereed melden van de sturing zit maximaal vier uur. Het facilitair proces management systeem (FPMS) van de bank registreert automatisch de begin- en eindtijden van de meldingen.Voor de contractmanager Technisch Beheer bij de bank is het mogelijk met één druk op de knop te zien hoe het externe bedrijf op dat moment presteert in de meldingen van die dag. Op detailniveau kunnen de externe partijen dus aangestuurd worden. Een andere prestatie-indicator is het resultaat van de eigen kwaliteitsmetingen van de huismeesters in de panden. De huismeesters beschikken over een pocket pc waarop ze via het draadloze netwerk in de bankpanden hun werkorders ontvangen en kunnen verwerken. Met deze werkwijze hoeven de huismeesters niet voortdurend terug naar hun werkplek voor het ophalen en afhandelen van werkorders. Naast het verwerken van werkorders ontvangen de huismeesters op hun pocket pc ook opdrachten voor kwaliteitscontroles voor het gebouwdeel waar ze zich in bevinden. Deze kwaliteitschecks worden ad rondom gegenereerd voor diverse facilitaire diensten. De verwerking van de kwaliteitschecks worden na verzending vanuit de pocket pc in de FPMS applicatie verwerkt tot prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren van de facilitaire deelgebieden gezamenlijk geven het rapportcijfer voor de hele facilitaire dienstverlening van dat moment in de vorm van de key performance indicator.
pag.: 4 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Toepassingsniveaus In de lijn van de 'gezonde spanningsdriehoek' zijn nu de niveaus aan te geven waarop de performance-indicatoren en key performance indicatoren toepasbaar zijn (zie figuur 7). figuur 7: illustratie van een facilitaire BSC - indicatoren en normen
Strategisch Het stroomlijnen van de facilitaire organisatie en de implementatie van de ondersteunende instrumenten zijn gereed bij de bank. Als Jaap Borghuis zijn computer opstart komt bij in een persoonsgebonden webportaal uit waarop de meest actuele key performance indicatoren (kpi's) in de vorm van een dashboard zijn opgenomen. De data die als input dient voor de kpi's komt uit verschillende databases: facilitaire data uit het facility proces management systeem, financiële data uit het Corporate ERP systeem en overige relevante data uit HR of IT databases, Met dit instrument en met behulp van onderliggende, vooraf ontworpen managementrapportages kan Borgbuis met betrouwbare informatie zijn organisatie sturen of overleggen met zijn directie of strategische klant. Tactisch Op tactisch niveau rapporteert Borghuis driemaandelijks bij de business units over budgetuitputting, gerealiseerde dienstverlening en de klantbeleving daarbij. Ook over de waardering van geïnnoveerde facilitaire producten en diensten wordt gerapporteerd. Op hetzelfde tactische niveau wordt vanuit de bank door de contractmanager op hoofdlijnen met de leverancier gepraat over de kosten en de geleverde prestaties van de afgelopen periode.In deze gesprekken worden naast de financiële indicatoren ook de beleefde klanttevredenheid besproken. De werkvoorraad en de snelheid van verwerking ervan wordt vergeleken met de afspraken in de sla's en waar nodig worden aanvullende afspraken gemaakt of wordt de bonus / malus regeling in werking gesteld.
pag.: 5 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Operationeel De kracht van het regiemodel bij de bar& is de monitoring van de dagelijkse gang van zaken en de kwaliteit van de uitvoering daarvan. In een zakelijke en partnergerichte verhouding tussen contractmanager en leverancier wordt er voor gezorgd dat de klantbeleving van de faciliteiten optimaal is, tegen de laagste kosten. Conclusies De facilitaire stuurinformatie die een organisatie nodig heeft, hangt samen met en komt voort uit de basisbesturings-filosofie die is gekozen voor de ondersteunende functies in die organisatie. De besturingsfilosofie wordt op hoofdlijnen vormgegeven door keuzes op drie gebieden - de waardepropositie: • operational exceIlence of customer intimacy • de mate van interne marktwerking: o.m. gedwongen winkelnering of niet, vrijheid van budget • de uitbestedingsstrategie Bij de besturing zijn drie partijen betrokken: de directie, de klant en de facilitaire organisatie. Om het voor alle partijen mogelijk te maken de juiste beslissingen te nemen dienen zij de beschikking te hebben over stuurinformatie over de effectiviteit, de efficiëntie en de functionaliteit van de dienstverlening. De facility manager rekent het tot zijn taak alle partijen te voorzien van de informatie over de ondersteuning die zij nodig hebben om hun rol te kunnen waarmaken. Doet hij dit niet dan neemt het overleg in de facilitaire spanningsdriehoek al snel de vorm aan van een dramadriehoek. Om uit de brei aan data de juiste stuurinformatie te destilleren dient de facility manager in overleg met directie en klanten de key performance indicatoren te benoemen die effectieve sturing onmogelijk maken. Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau, is vastgesteld hoe gestuurd wordt door welke partij en welke informatie daarvoor gegenereerd moet worden, dan is de outline van de benodigde de facilitaire managementinformatie gereed. Vervolgens kan e.e.a. worden geautomatiseerd zodat desgewenst on line actuele stuurinformatie beschikbaar is. figuur 8: plaats en niveau van performance indicatoren
pag.: 6 van 6 code: SPE-FAC-art-015-bl
Literatuur: (1) Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. Massachusetts: Addison WesIey Pub. Co. (2) Jong, L. de & Niesten, H. (2004). De besturing van facilitaire organisaties. Hoe spelen we het spel?Alphen aan den Rijn: Kluwer. (3) Jongh J.H.L. de, Vossen, G. van der & Koster, I.M.D. De value-bases scorecard. Een waardegeoriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Holland Consulting Group.
