PROVINCIALE STATEN VAN OVERIJSSEL 12 DEC 2009

PROVINCIALESTATEN VAN OVERIJSSEL

Luttenbergstraat 2 Postbus 10078 8000 GB Zwolle

Reg.nr. Dat. ontv.:

Telefoon 038 499 88 99 Fax 038 425 48 88

12 DEC 2009

provincie.overijssel.nl [email protected]

Routing

RABOZwolle 39 73 41 121

Provinciale Staten Postbus 10078 8000 GB ZWOLLE

Inlichtingen bij dhr. J.I.H. de Haan telefoon 038 499 75 44 [email protected]

Evaluatie Gelders Overijssel Bureau voor Toerisme (GOBT).

Datum

15.12.2009 Kenmerk

2009/0188740 Pagina

1

Uw kenmerk

Langs deze weg bieden wij u het evaluatierapport over het GOBT aan, dat onlangs werd afgerond. De provincies Overijssel en Gelderland waren beide opdrachtgevers voor dit onderzoek, dat werd uitgevoerd door Leisureresult te Amersfoort. In het onderzoek zijn de rollen en taken van het GOBT aan bod gekomen, als ook de noodzaak voor het GOBT helder te communiceren over de werkzaamheden. Wij betrekken deze evaluatie bij ons beleid voor het GOBT in de komendejaren. Me behulp van deze brief informeren wij u over hetgeen ons daarin voor ogen staat. De evaluatie van Leisureresult Uit de evaluatie van Leisureresult blijkt dat de geinterviewde personen en instanties zeer verschillend op nut en noodzaak van het GOBT reageren. Veelal heeft dit te maken met de opkomst van de regionale bureaus voor toerisme (RBT's) sinds 2001. De omvang en professionaliteit van deze bureau's zijn de laatste jaren sterk gegroeid. Dit zet het traditionele takenpakket van het GOBT onder druk. Een herorientatie op rollen en taken is daardoor noodzakelijk gebleken. Leisureresult schetst een aantal scenario's voor de toekomst van het GOBT. Die hebben betrekking op de organisatie van de vrijetijdseconomie in relatie tot de RBT's en andere organisaties, maar ook op de rol en taak van het GOBT. Leisureresult gaat onder meer in op de mogelijkheid van een formele samenwerking tussen het GOBT en de RBT's, in de vorm van een vereniging, waarvan het GOBT dan het secretariaat beheert. Wij zijn niet bijzonder gecharmeerd van dit voorstel; een 'natuurlijke' rol van het GOBT dient te komen van inhoudelijke kwaliteit en toegevoegde waarde, niet van een formele positie in een netwerk. Wij hebben daarom gemeend deze optie niet uit te werken. Insteek van ons college Zoals u bekend is hebben wij in onze economische beleidsnota Overijssel Werkt! 2008-2011 onder meer gekozen voor het speerpunt recreatie en toerisme. Wij zien goede mogelijkheden om de kansen die er voor deze sector in onze mooie provincie liggen te verzilveren. Wij willen de kracht van de sector verder versterken. Dit heeft ook effecten op de werkgelegenheid. Er is sprake van een forse opgave, waarvoor uw Staten in het kader van Investeren in Overijssel extra middelen beschikbaar hebben gesteld. Samen met onze partners geven wij nu uitvoering aan het beleid. Om de opgave de vereiste snelheid te geven, willen wij ook het GOBT voor stellen de komende jaren een deel van die opgave voor hun rekening te nemen. Mede op grond van de uitkomsten van de evaluatie, steken wij daarbij in op drie taken. Dit zijn: a. De monitoring van landsdelige ontwikkelingen op de vrijetijdsmarkt (incl. regionale vertaling van landelijke trends, ook naar aanleiding van de invoering van de landelijke standaard voor meting van de economische betekenis van toerisme en recreatie eind 2009);

Bijlagen

div (SIS) Datum verzending

22.CEC.2C09

provincie

verijssel

Evaluatie gelderOverijssel Bureau voorToerlsme (GOBT).

b. De coordinatie van de buitenlandpromotle. Het GOBT dient daar een visie op te maken, en de RBT's te bewegen hun actles daarin onder te brengen. Pas dan willen wij deze financieren; c. Stimuleren en beqeleiden van Innovatie & ICT. Het gaat dan om het ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe producten voor de consumentenmarkt in samenwerking met 2 of meer RBT's. Met nadruk dus de provinciale en/of landsdelige schaal. Dit betekent dat het GOBT geen personeel meer uitleent aan individuele RBT's (tenzij daar tijdelijk wordt geholpen om nieuwe produkten te ontwikkelen die een regionale en/of landsdelige uitstraling beogen). Tevens geeft de evaluatie aan dat de kwaliteit van de procesvoering bij majeure projecten moet worden verbeterd. Tevens zou het directiestatuut moeten worden herzien, door het opnemen van een governance code en zou kritischer gekeken moeten worden naar de samenstelling van de Raad van toezicht (RvT) van het GOBT, dat tot voor kort veelal bestond uit personen met meerdere belangen. De Raad van Toezicht heeft op deze punten inmiddels maatregelen genomen.

Datum

15.12.2009 Kenmerk

2009/0188740 Pagina

2

Uw kenmerk

Dienst van Alaemeen Economisch belana Om staatsteunperikelen te voorkomen nemen wij ons voor het GOBTaan te wijzen als Dienst van Algemeen Economisch Belang (DAEB). Ook al is het GOBT een stichting, zij haalt inkomsten via derden uit de markt en is dan als zodanig in zijn geheel een bedrijf. De relatie tussen de provincie en het GOBT dient daarom op een specifieke manier geformaliseerd te worden. Dit betekent verder onder meer dat: a. de opdracht aan het GOBT is neergelegd in een rechthandeling (overeenkomst), met daarin: - hoogte budgetsubsidie; - aard van de werkzaamheden, - betrokken grondgebied; - vergoeding en herzieningsvoorwaarden (redelijke winstmarge is mogelijk); b. er sprake is van een bepaalde geldigheidsduur van de overeenkomst; c. de kosten van de DAEB niet verrekend worden met andere activiteiten van de organisatie (eventueel is gescheiden boekhouding noodzakelijk). Gelderland De provincie Gelderland financiert het GOBT - anders dan Overijssel- steeds voor perioden van meerdere jaren. In Gelderland ligt eind 2009 een statenvoorstel voor waarin dit tot en met 2012 wordt vormgegeven. In Overijssel wordt steeds per jaar gefinancierd (boekjaarsubsidie). Wij hebben met Gelderland overeenstemming bereikt over de drie taken voor het GOBT zoals hierboven beschreven. De taken sluiten inhoudelijk ook goed aan op de provinciale beleidsagenda's voor de vrijetijdseconomie. Die zijn in beide provincies vrijwel identiek. Gelderland heeft echter geen ondernemersprogramma, Overijssel met KITO 2010 wel. Bovendien heeft Overijssel een vitale coalitie met SAXION ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe produkten in de vijf Overijsselse gebieden (Kop van Overijssel, Salland, Vechtdal, IJssel/IJsseldelta, Twente). Het GOBT kan een nadrukkelijker rol vervullen in het ontwikkelen en vermarkten van deze nieuwe produkten, samen met RBT's en VW's. Reactie van de Raad van toezicht GOBT De Raad van Toezicht van het GOBT heeft een reactie op de evaluatie gegeven. In de reactie gaat zij vooral in op de toekomst. Met de aanbevelingen van de evaluatie is zij het eens. Zij onderkent dat er gevolgen kunnen zijn voor (de omvang van) het GOBT tot DAEB. Zij maakt tevens melding van de wens anderen tot dienst te kunnen zijn. Tenslotte stelt zij een en ander te kunnen betekenen op het gebied van subsidiescouting voor het ondersteunen van de projectontwikkeling. Het verheugt ons dat het GOBT de noodzaak tot verdere ontwikkeling in ziet. Zoals gezegd kan de ontwikkeling tot DAEB gevolgen hebben voor het GOBT. Het formaliseren van de relatie tussen provincie(-s) en het GOBT is echter noodzakelijk. Het voorstel subsidiescouting te gaan ontwikkelen spreekt ons niet aan, althans niet voor het pakket dat onder een DAEB wordt gebracht. Mocht het GOBT werkzaamheden voor derden willen ontwikkelen kan zij subsidiescouting daarin meenemen.

Evaluatlegelder Overijssel BureauvoorToerisme (GOBT).

Dat deel van de werkzaamheden blijft echter buiten de DAEB. Hier is immers sprake van een sluitende financiering voor te verrichten werkzaamheden. Reactie van de overijssel Regionale Bureau's voor Toerisme (RBT's) De drie Overijsselse RBT's hebben eveneens een reactie op de evaluatie ingediend. Het belang van een heldere taakafbakening tussen het GOBT en de RBT's onderstrepen wij. Deze lijn zit ook in het voornemen het GOBT ieder jaar nadrukkelijk te beoordelen op prestaties en toeevoegde waarde. Het aanwijzen van het GOBT als DEAB legt daaronder de basis. Voor het overige toont de reactie van de RBT's een hoge mate van ambitie en zelfverzekerdheid. De RBT's zullen er echter rekening mee moeten houden dat de eventueel te verstrekken provinciale middelen voor buitenlandpromotie alleen beschikbaar komen als er sprake is van de door ons gewenste visie op die terreinen. Het GOBT dient deze visie op te stellen. Daarbij gaan wij er van uit dat het GOBT en de RBT's bij het opstellen van die visie en de uitvoering van concrete acties, nauw samen werken. Met ons voornemen in te steken op de drie genoemde taken, wordt de gevraagde helderheid opnieuw verstrekt. Deze lijn is overigens ook in overeenstemming met die van de provincie Gelderland.

Datum

15.12.2009 Kenmerk

2009/0188740 Pagina

3

Uw kenmerk

Overig Wij nemen ons voor de in de provinciale begroting opgenomen bijdrage aan het GOBT te continueren. Als gevolg van het uitwerken van de genoemde taken door het GOBT, die vallen onder de DAEB en de daaraan verbonden afspraken, kunnen er vroeg of laat consequenties zijn voor de omvang van de organisatie. Deze kunnen de provinciale verantwoordelijkheid raken (vanwege de langdurig voortgezette financiering). Om het GOBT in de gelegenheid te stellen een deel van de organisatie in te richten voor de DAEB wordt in 2010 nog met het volledige bedrag aan subsidie gewerkt. In 2011 en 2012 kan mogelijk sprake zijn van veranderingen, afhankelijk van het uit te voeren takenpakket. Vanwege de langdurige subsidierelatie, de vereiste zorgvuldigheid en om eventuele aansprakelijkheden te voorkomen, beoordelen wij elk jaar de prestaties van het GOBT en stellen wij ons voor eind 2012 (dus na een periode van 3jaar) te bezien of en hoe de relatie met het GOBT in 2013 wordt voortgezet. Wij maken deze insteek tijdig aan het GOBT kenbaar. De evaluatie van het GOBT door Leisureresult, de reactie van de Raad van Toezicht van het GOBT en de overijsgeJ&e-fiBT's zijn op het SIS geplaatst. Gedeputee/de Stater^aw'uverijssel,

r, voorzitter.

secretaris,

%m^-

•

LEISURE RESULT

Evaluatie GOBT Leren van ervaringen: rollen, taken en communicatie

Opdrachtgever:

Provincie Gelderland en Provincie Overijssel

Opdrachtnemer:

Leisure Result

Datum:

September 2009

LEISURE RESULT

INHOUD SAMENVATTING __________________________________________________________ 3 1. INLEIDING ___________________________________________________________ 6 1.1 Leeswijzer ________________________________________________________ 7 2. ACHTERGROND EN AANPAK ___________________________________________ 8 2.1 Doelstellingen _____________________________________________________ 8 2.2. Plan van aanpak ___________________________________________________ 8 3. DEEL I : UITKOMSTEN DESK RESEARCH ________________________________ 10 3.1 Analyse van de beleidsdoelstellingen van de subsidieverstrekkers ___________ 10 3.1.1 Gelderland _____________________________________________________ 10 3.1.2 Overijssel ____________________________________________________ 12 3.1.3 Vergelijking beleidsdoelstellingen Gelderland en Overijssel______________ 14 3.2 Plannen van het GOBT _____________________________________________ 14 3.3 Veranderingen in de plannen van het GOBT _____________________________ 16 3.4 Jaarverslagen GOBT _______________________________________________ 16 3.5 Analyse Statuten GOBT _____________________________________________ 17 3.6 Financiële situatie van het GOBT _____________________________________ 18 3.7 Samenvatting en conclusies _________________________________________ 18 4. DEEL I: UITKOMSTEN INTERVIEWS _____________________________________ 20 4.1 Waarover zijn de meeste respondenten het met elkaar eens? _______________ 20 4.2 Welke verschillen van inzicht tussen de respondenten blijken er uit de interviews?21 4.3 Zijn er aanvullingen, verschillen en overeenkomsten met de conclusies uit de desk research? _____________________________________________________________ 21 4.4 Samenvatting interviews ____________________________________________ 22 5. DEEL II: ANALYSE EN CONCLUSIES _____________________________________ 23 5.1 Oorzaken voor verschillen van mening interviews _________________________ 23 5.2 Lessons learned___________________________________________________ 24 5.3 SWOT analyse ____________________________________________________ 25 5.4 Samenvatting _____________________________________________________ 26 6. DEEL III: AANBEVELINGEN EN BOUWSTENEN VOOR TOEKOMSTIG BELEID ___ 28 6.1 Uitvoering provinciale taken vrijetijdseconomie en positie GOBT _____________ 28 6.2 Aanbevelingen per stakeholder _______________________________________ 33 6.3 Organisatiestructuur ________________________________________________ 36 6.3.1 Drie denkrichtingen _____________________________________________ 36 6.3.2 Samenwerken of niet? __________________________________________ 37 6.3.3 Aanbeveling organisatiestructuur __________________________________ 37 BRONNEN ______________________________________________________________ 39

2

LEISURE RESULT

SAMENVATTING Het Gelders- Overijssels Bureau voor Toerisme heeft in de vele jaren van haar bestaan te maken gekregen met perioden van verandering: de groei naar een full-service interprovinciaal promotiebureau en de daaropvolgende koerswijziging naar een meer ondersteunende rol voor de Regionale Bureaus voor Toerisme zijn daar voorbeelden van. Elke verandering bracht positieve en negatieve reacties van de sector te weeg. De koerswijzigingen van de afgelopen jaren kunnen in de goede richting wijzen voor de toekomst, maar kunnen ook om nadere bijsturing vragen. Om die reden is een evaluatie uitgevoerd. De evaluatie bestaat uit drie delen: de feitelijke evaluatie en de analyse van de resultaten. Het derde deel beoogt bouwstenen aan te leveren voor het toekomstige beleid van de provincies en voor de relatie tussen de drie hoofdrolspelers: de provincies, het GOBT en de RBT‟s. Deel I: Evaluatie Deskresearch Op basis van de resultaten van de desk research kunnen de volgende conclusies worden getrokken:  Het takenpakket van het GOBT is in de afgelopen jaren veranderd en versmald: er zijn meer uitvoerende en regionale taken overgeheveld naar RBT‟s en het GOBT zet in op kennis, innovatie en bovenregionale productontwikkeling;  De provincies hebben in hun subsidietoekenningen voorwaarden opgenomen over de toekenning van financiële bijdragen;  De provincies hebben in hun subsidietoekenningen geen „wederkerige afspraken‟ met het GOBT vastgelegd. Voorbeelden van wederkerige afspraken die het GOBT had kunnen vragen zijn een „preferred supplier‟ rol voor het GOBT als er opdrachten worden uitgezet die de kerntaken van het GOBT raken en afspraken over externe communicatie van de provincies en het GOBT;  Het GOBT heeft voor zover is na te gaan formeel niet verzocht om een wederkerige overeenkomst, zodat volstaan is met de subsidiebesluiten van de Provinciale Staten;  Het GOBT heeft formeel voldaan aan de voorwaarden, zoals opgenomen in de Gelderse en Overijsselse Statenbesluiten;  De provincies hebben enerzijds voldoende mogelijkheden om invloed om te zorgen dat het GOBT aan de voorwaarden uit de Statenbesluiten voldoet. Omdat er weinig tot geen prestatie- en resultaatscriteria zijn afgebakend door het GOBT en er beperkte terugkoppeling is in de jaarverslagen is het anderzijds lastiger voor de provincies (en andere stakeholders) om hierop te beoordelen en te sturen;  De provincies zijn niet vertegenwoordigd in bestuurlijke gremia van het GOBT. De Raad van Toezicht opereert formeel zonder last of ruggespraak, maar uit de laatst bekende samenstelling kan worden opgemaakt dat verschillende leden opereren als vertegenwoordiger van een specifieke, georganiseerde achterban;  De jaarplannen van het GOBT worden nu SMART-er geformuleerd. Er wordt nog geen helder onderscheid gemaakt naar prestatie- en resultaatsindicatoren. De terugkoppeling per indicator is in het jaarverslag ook niet altijd consistent;  Het GOBT bevindt zich financieel ondanks meerdere verliesgevende jaren in een sterke, stabiele positie. Kortom: uit de desk research blijkt dat technisch aan alle gestelde voorwaarden is voldaan. Niet alleen aan de subsidiebepalingen van de provincies, maar ook aan de statuten van het GOBT. De provincies en het GOBT hebben echter nagelaten om formele afspraken vast te leggen over wederkerigheid naast financiële ondersteuning. Zo had het GOBT kunnen 3

LEISURE RESULT

vragen om een rol als „preferred supplier‟. Daarnaast heeft het GOBT nagelaten om resultaatscriteria vooraf scherp te benoemen en achteraf verslag te doen van de mate waarin aan deze criteria is voldaan. Interviews Op basis van 24 interviews met GOBT, provincies, RBT‟s, vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en andere stakeholders kunnen de volgende conclusies worden getrokken:  Het GOBT heeft over het algemeen naar tevredenheid gefunctioneerd bij de uitvoering van regionale, meer uitvoerende projecten. Ook was een deel van de respondenten tevreden over de uitvoering van onderzoeksactiviteiten en buitenlandpromotie;  Over de uitvoering van meer majeure projecten waarbij meerdere RBT‟s betrokken waren en/ of specialistische ICT kennis nodig was bestaat veel onvrede. Niet alleen vanwege gebrek aan deskundigheid, maar vooral vanwege een gevoeld gebrek aan daadkracht bij het projectmanagement, onvoldoende geformaliseerde samenwerking en een te afwachtende houding van het GOBT apparaat;  Volgens diverse respondenten doet het GOBT goed haar best om complementair te zijn aan met name de activiteiten van de RBT‟s. Aan de andere kant worden ook nog overbodige dubbelingen geconstateerd. Verschillende RBT‟s geven aan het GOBT niet (meer) nodig te hebben;  De afbakening van taken is voor de meeste respondenten niet helder. Paraplubegrippen als „innovatie‟ en „bovenregionale producten‟ zorgden bij hen voor verwarring;  De (resultaten van) activiteiten van het GOBT zijn voor veel respondenten niet zichtbaar. Deels omdat men de inspanningen niet opmerkt, omdat successen uitblijven, omdat successen te weinig aandacht krijgen en/of omdat het resultaat niet op het conto van het GOBT, maar van een andere partij wordt geschreven. Mede hierdoor is het draagvlak voor het GOBT bij veel betrokken partijen afgenomen;  Verschillende belanghebbenden erkennen de noodzaak van een structureel regio overstijgend samenwerkingsverband inclusief neutraal projectmanagement bij bovenregionale projecten. Deel II: Analyse en conclusies De tevredenheid bij diverse stakeholders over het functioneren van het GOBT is over het algemeen redelijk laag. Eerder is al geconstateerd dat dit mede wordt veroorzaakt door onvoldoende draagvlak bij stakeholders om het GOBT succesvol te laten opereren en onduidelijkheid over de rollen van GOBT en de diverse stakeholders. Maar uit de evaluatie blijkt daarmee vooral dat verschillende partijen samen ervoor hebben gezorgd, dat het GOBT onvoldoende naar tevredenheid heeft gefunctioneerd. De strategische issues die hieraan ten grondslag lagen betreffen alle betrokken partijen. De belangrijkste verbeterpunten zijn: communicatie, duidelijkheid over taken en rollen van het GOBT in relatie tot de RBT‟s en het verhogen van de effectiviteit van de inzet van het GOBT. Deel III: Aanbevelingen en bouwstenen voor toekomstig beleid Voorafgaand aan de discussie over de gewenste organisatiestructuur en de relatie tussen de RBT‟s, GOBT en de provincies is een inhoudelijke discussie van belang. Het gaat hierbij om de vraag welke taken het beste door een centraal orgaan uitgevoerd kunnen worden en welke taken decentraal door de RBT‟s uitgevoerd moeten worden. Het resultaat van de discussie ten aanzien van deze taken is als volgt:  Kennis: bovenregionale rol bij het verzamelen, interpreteren en ontsluiten van informatie;  Verbinden tussen RBT‟s; 4

LEISURE RESULT

  

   

Innovatie/ productontwikkeling (regio overstijgend): regio-overstijgende innovatie en productontwikkeling kunnen door het GOBT worden uitgevoerd, maar het GOBT heeft hierin niet het alleenrecht; Projectleiders (capaciteit): het GOBT levert projectmanagers. Hieraan worden door de provincies strikte voorwaarden gesteld; Subsidiescouting: het GOBT verzamelt en ontsluit informatie over de voor de vrijetijdssector (en RBT‟s) belangrijkste subsidietrajecten en is daarnaast vraagbaak voor zowel het bedrijfsleven als de RBT‟s ten aanzien van het aanvragen en afhandelen van deze subsidies; Bemiddeling bij buitenlandpromotie: jaarlijks wordt door het GOBT geïnventariseerd welke plannen en wensen er liggen bij de RBT‟s ten aanzien van buitenlandpromotie voor de regionale merken; Beleidsondersteuning provincies: het GOBT ondersteunt ambtenaren en bestuurders (pro) actief met haar kennis minimaal door middel van een halfjaarlijks overleg, (on)gevraagd advies en kennis en informatie op maat. Kennisdeling van regionale innovatie/ productontwikkeling: het GOBT verzamelt kennis over regionale projecten en verspreidt deze onder de RBT‟s. Het GOBT voert zelf geen projecten uit op het gebied van regionale innovatie/ productontwikkeling; Facilitaire zaken: tegen kostprijs kunnen RBT‟s indien gewenst facilitaire diensten afnemen bij het GOBT.

Wij adviseren allereerst om bij de uitvoering van deze taken meer te sturen op concrete en SMART geformuleerde doelstellingen. Daarnaast is duidelijke communicatie over de taken en rollen van de drie belangrijkste spelers (provincies, GOBT, RBT‟s) een succesbepalende voorwaarde. De samenwerking tussen deze drie spelers dient geformaliseerd te worden. Ten aanzien van de organisatiestructuur is het aan te bevelen om te kiezen voor een structuur waarin de RBT‟s nauwer samenwerken en het GOBT een coördinerende rol in dit samenwerkingsverband heeft. Communicatie, respect voor de afzonderlijke organisaties en het behoud van de eigenheid van de regio‟s zijn hierbij belangrijke voorwaarden.

5

LEISURE RESULT

1.

INLEIDING

De toeristisch-recreatieve sector neemt snel in economisch en maatschappelijk belang toe. De provincies Gelderland en Overijssel onderkennen dit en zetten met hun beleid in op de benutting van de kansen die deze sector biedt. Om deze kansen optimaal te verzilveren, moet het toeristisch-recreatieve product goed aansluiten bij de relatief snel veranderende vraag vanuit de consument en vanuit de zakelijke markt. Het ontwikkelen van het product is een zaak van de markt én van de overheid: zowel non-profit als profit organisaties kunnen niet zonder de goede samenwerking met de overheid. De overheid heeft hierin een meervoudige rol: vaak als financier of als facilitator. Maar steeds vaker heeft de overheid ook een beslissende invloed in zaken die rechtstreeks effect hebben op het slagen of falen van de toeristische sector. Het werkveld bij uitstek waar deze rol tot uiting komt is de structuur voor toeristische marketing en promotie, informatievoorziening, kennisvergaring en –deling, productontwikkeling en het verkopen van toerisme- en recreatiegerelateerde producten. Omdat zowel Overijssel als Gelderland een jarenlange traditie hebben op het gebied van toerisme en recreatie, is ook de wijze waarop de uitvoering van de hiervoor geschetste taken georganiseerd reeds jarenlang onderwerp van ontwikkeling en discussie. Voortdurend wordt gezocht naar optimalisatie en het benutten van schaalvoordelen. Dat daarbij de lokale of regionale eigenheid behouden moet blijven, is vaak een randvoorwaarde. In zowel Gelderland als Overijssel is er nu een structuur met Regionale Bureau‟s voor Toerisme (RBT‟s) die zich inzetten voor specifieke regio‟s. Daarnaast is het GOBT actief voor regiooverstijgende werkzaamheden. Door de sterke ontwikkeling van de RBT‟s in de afgelopen jaren is de rol van het GOBT reeds enige tijd onderwerp van studie en discussie. Provinciale Staten van Gelderland en van Overijssel hebben behoefte aan een herijking van de uitgangspunten van het GOBT om daarmee in de komende subsidieperiode tot een optimale inzet van het beschikbare provinciale budget te kunnen komen. De basis voor deze herijking vormt de evaluatie van de uitvoering van de taken van het GOBT in de periode 2005 – 2008. Deze evaluatie staat in een bijzonder daglicht omdat in de afgelopen maanden door het GOBT een sterke koerswijziging ingezet is. Allereerst is de afgelopen maanden gewerkt met een interiminvulling op directieniveau. Daarnaast heeft het GOBT in 2008 zelf al gekozen voor een koerswijziging (gebaseerd op „De bakens verzet‟), hetgeen in de recente beleidsstukken is vastgelegd. Bij een ongewijzigde situatie kan de evaluatie van de uitvoering van de taken veel nut hebben bij het herformuleren ervan. Nu de situatie sterk gewijzigd is, krijgt deze evaluatie een ander karakter. Het is meer een „lessons learned‟-traject dat bouwstenen oplevert voor de nieuwe werkafspraken die gemaakt kunnen worden met het GOBT. Deze rapportage biedt daarvoor de benodigde handvatten.

6

LEISURE RESULT

1.1

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 staat beschreven hoe de evaluatie is opgezet en in de volgende hoofdstukken worden de resultaten hiervan gepresenteerd. De rapportage bestaat uit drie delen. Allereerst de resultaten van het onderzoek (desk research in hoofdstuk 3 en de resultaten van de interviews in hoofdstuk 4). In hoofdstuk 5 worden deze resultaten samengevat en vervolgens geanalyseerd. Hoofdstuk 6 bevat de bouwstenen voor de (nabije) toekomst. Daarbij wordt ingegaan op de uit te voeren taken en een aantal aanvullende randvoorwaarden. Bij deze rapportage is een separaat bijlagenboek beschikbaar voor een verdere verdieping van de geschetste informatie en analyses.

Gouda, september 2009 Mr. Roeland A. Tameling MC Janneke C.M.F. Kuysters MBA drs. Linda M. Koelemij drs. Jolijn Weisscher Marcel C.B. Schonenberg

7

LEISURE RESULT

2.

ACHTERGROND EN AANPAK

In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de doelstellingen van de evaluatie (paragraaf 2.1) en het gehanteerde plan van aanplan (paragraaf 2.2) beschreven. 2.1

Doelstellingen

De doelstellingen van de evaluatie zijn:  Verzamelen van gedetailleerde informatie bij een breed stakeholderveld over het functioneren van het GOBT, de geleerde lessen en de visie op het functioneren van het GOBT in de toekomst;  Aandragen van bouwstenen voor de nieuwe werkafspraken tussen de provincies Overijssel en Gelderland en het GOBT. 2.2.

Plan van aanpak

Desk research De eerste stap is het onderzoeken van de relevante beleidsstukken. Het betreft:         

Statenbesluit provincie Gelderland over de boekjaar subsidie 2006 – 2009; Besluit subsidie Overijssel; Beleidsplan Overijssel; Uitvoeringsprogramma vrijetijdseconomie provincie Gelderland; Koersnotitie GOBT; Werkplan GOBT 2008 en 2009; Uittreksel Kamer van Koophandel van het GOBT; Uitvoeringsplannen van het GOBT van 2006 en 2007; Jaarverslag van het GOBT over het boekjaar 2008.

Interviews In het kader van de evaluatie zijn 24 gesprekken gevoerd (en is één enquête via e-mail afgenomen), verdeeld over de volgende stakeholders:  RBT‟s: per RBT de directeur en waar mogelijk een lid van de Raad van Toezicht (8 gesprekken);  GOBT: de interim-directeur, een vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht en de medewerkers (2 gesprekken);  Provincie Gelderland: interview met de Gedeputeerde, interview met de betrokken beleidsmedewerkers, interviews met leden van Provinciale Staten zoals woordvoerders Recreatie en Toerisme (5 gesprekken);  Provincie Overijssel: interview met de Gedeputeerde, interview met de betrokken beleidsmedewerkers, interviews met leden van Provinciale Staten zoals woordvoerders Recreatie en Toerisme (5 gesprekken);  Gesprekken met (een vertegenwoordiging van) het Toeristisch Platform Gelderland;  Gesprekken met (een vertegenwoordiging van) het Platform Toerisme Overijssel;  Groepsgesprek met vier toonaangevende (profit en non-profit) ondernemers uit Gelderland en Overijssel;  Gesprekken met vertegenwoordigers van 2 Euregio organisaties. In het bijlagenboek is een overzicht van geïnterviewde stakeholders opgenomen en de gehanteerde vragenlijst. De resultaten van de gesprekken zijn verwerkt in de SWOTanalyse. 8

LEISURE RESULT

Voortgangsgesprekken Tijdens het evaluatieproces heeft Leisure Result enige malen de tussenresultaten met vertegenwoordigers van de provincies Overijssel en Gelderland teruggekoppeld. Werkatelier stakeholders Het evaluatiemoment biedt een uitgelezen kans voor de beide provincies om goed te verkennen welke toekomstmogelijkheden er zijn voor het GOBT en een solide basis voor de toekomstige samenwerking te leggen. Daarom is op 29 juni 2009 een werkatelier georganiseerd voor alle partijen die bij de evaluatie zijn betrokken. Deze tussenstap bood een verdere verdieping van de evaluatie en daarmee een platform (draagvlak) voor het toekomstige beleid. Rapportage De resultaten van de evaluatie is in de voorliggende rapportage vastgelegd.

9

LEISURE RESULT

3.

DEEL I : UITKOMSTEN DESK RESEARCH

De eerste stap in de evaluatie van het GOBT over de afgelopen drie jaar is het objectieve onderzoek naar de opdracht van de subsidieverstrekkers, de plannen van het GOBT zelf en de resultaten van de inspanningen in de vorm van jaarverslagen. Bij de interviews met belanghebbenden zijn de uitkomsten van deze desk research getoetst en is aanvullende informatie verkregen. Deze informatie komt in het volgende hoofdstuk aan bod. Kerndoelstellingen uit het individuele beleid van de provincies op het gebied van toerisme en recreatie zijn verwoord in de subsidiebesluiten ten behoeve van het GOBT. Hieronder wordt een analyse gegeven van deze doelstellingen (paragraaf 3.1). Daarna volgt een analyse van de plannen van het GOBT (paragraaf 3.2), met aansluitend in paragraaf 3.3 een analyse van de statuten van het GOBT. De resultaten volgens de diverse jaarverslagen en de andere bronnen worden in paragraaf 3.4. beschreven waarna de conclusies worden samengevat in paragraaf 3.5. Een overzicht van de gebruikte informatie en rapporten staat in de bronvermelding. 3.1

Analyse van de beleidsdoelstellingen van de subsidieverstrekkers

In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag „wat was de opdracht van de provincies aan het GOBT?‟. Formeel geeft een provincie natuurlijk geen opdracht aan het GOBT, maar verstrekt subsidie binnen het vigerende beleidskader. Daarom wordt eerst ingegaan op de ambities van beide provincies met betrekking tot hun vrijetijdsbeleid. Vervolgens wordt bekeken hoe de subsidieverlening aan het GOBT hierop aansluit. Te beginnen met Gelderland, paragraaf 3.1.2 gaat in op de situatie in Overijssel. 3.1.1 Gelderland De provincie Gelderland heeft de uitgangspunten van de verschillende Uitvoeringsprogramma‟s in de loop der jaren vertaald in haar subsidievoorwaarden richting GOBT. De evaluatie van het GOBT richt zich op de periode 2005-2008. In het deskresearch hebben we ons ook gericht op het actuele Uitvoeringsprogramma Vrijetijdseconomie 20092012. In deze subparagraaf wordt de periode 2005-2008 beschreven aan de hand van:  Provinciale beleidskaders en uitvoeringsprogramma‟s;  Tussentijdse evaluatie uitkomsten van KPMG;  Meerjarige en jaarlijkse boekjaar subsidiebeschikkingen van de Provincie. Voor zover mogelijk worden deze chronologisch behandeld, waarbij wel overlappingen bestaan tussen meerjarenbeleid, meerjarige subsidiebeschikkingen en boekjaarsubsidies. De analyse is verricht op basis van aangeleverde documenten met het accent op de periode 2005-2008. Voor de volledigheid starten we echter met de Uitvoeringsnota „Mooi dichtbij‟ uit 2003. Deze vormde namelijk destijds de basis voor de toekenning van subsidies in 2005 – 2008. 2003: ‘Mooi dichtbij’ (2003-2008) - gebiedsgericht In de Uitwerkingsnota „Mooi dichtbij‟ (2003-2008) lag het accent voor het GOBT op dienstverlening aan de RBT‟s. Dit beleid ging er voor het eerst van uit dat de consument Gelderland als geheel niet als toeristische bestemming herkent, maar als afzonderlijke regio‟s:  De Veluwe;  De Achterhoek;  De regio Arnhem- Nijmegen; 10

LEISURE RESULT



Het Rivierenland.

2005: Meerjarenbesluit toekenning subsidie aan GOBT (2006-2009) Het „Mooi dichtbij‟ beleid is vertaald naar condities bij de subsidie over de periode 2006 – 2009 zoals in november 2005 door Provinciale Staten van Gelderland zijn verwoord. Kerntaken voor GOBT betreffen:  Kennis en Advies;  Ontwikkeling en Innovatie;  Dienstverlening RBT’s. In concreto is besloten dat op basis van de jaarlijkse werkplannen van het GOBT een meerjarige boekjaarsubsidie voor de periode 2006 - 2009 werd toegekend. Het GOBT is steeds verplicht voor 1 november van ieder jaar een begroting en werkplan in te dienen bij de provincie en steeds 6 maanden na ieder jaar een financieel jaarverslag en een activiteitenverslag in te leveren. Zo werd door KPMG onder meer de suggestie gedaan om een federatie op te richten met de RBT‟s. In het statenvoorstel voor 2006-2009 zijn ook de adviezen die voortkwamen uit de tussentijdse evaluatie destijds door KPMG toegelicht. Het functioneren van het GOBT in relatie tot de provinciale beleidsdoelstellingen en haar kerntaken is in 2005 overwegend positief geëvalueerd door KPMG. Wel is een aantal aanbevelingen gedaan over de relatie van het GOBT met de RBT‟s, verzakelijking en vraaggestuurd werken. De provincie Gelderland (dit gold ook voor Overijssel) onderschreef blijkens een toelichting op de subsidievoorwaarden van 2007 onder meer de aanbeveling van KPMG dat samenwerking tussen de RBT‟s en het GOBT moest worden gezocht middels een federatie, waarbij zelfstandigheid van de deelnemers wordt behouden, maar door sterke formalisering van de onderlinge relaties efficiency en effectiviteit wordt gewaarborgd. De uitvoering van deze aanbeveling van KPMG is vervolgens door de provincie aan de sector overgelaten. De subsidie is per 2007 met € 275.000,- (34%) verlaagd vanwege de nieuwe kerntaken van het GOBT. In 2008 heeft de provincie besloten om een subsidie te verlenen voor een bedrag van maximaal € 576.882,- voor het boekjaar 2008 (incl.indexering). 2009: ‘Groeten uit Gelderland’ (2009-2012) – GOBT meer bovenregionale projecten Het Uitvoeringsprogramma „Groeten uit Gelderland‟ is recentelijk vastgesteld en relevant voor het toekomstperspectief van het GOBT. In het Uitvoeringsprogramma is het accent voor de GOBT activiteiten naar bovenregionale projecten verschoven. De doelstellingen binnen het beleid van de provincie zijn minstens behoud van het marktaandeel op de binnenlandse vakantiemarkt, dagrecreatieve markt en zakelijke markt, het vergroten van de bezoekersaantallen, bovengemiddelde groei van de bestedingen per bezoeker en van de werkgelegenheid. Zowel het GOBT als de RBT‟s worden hierbij aangewezen als belangrijkste marketingorganisaties van het totale toeristische aanbod. De provincie geeft echter aan dat de organisatiestructuur op toeristisch marketing gebied verbeterd dient te worden: “Onder de toeristische organisatiestructuur wordt de samenhang tussen het Gelders Overijssels Bureau voor Toerisme (GOBT), de Regionale Bureaus voor Toerisme (RBT‟s) en de (lokale) VVV‟s verstaan. Deze organisaties zorgen gezamenlijk voor de marketing, promotie, informatievoorziening en gastheerschap in Gelderland. Daarnaast heeft het GOBT ook taken op het gebied van productontwikkeling en innovatie, kennis en advies.” Onder de noemer „wat willen we bereiken en hoe?‟ stelt de provincie in de uitvoeringsprogramma „Groeten uit Gelderland‟ verder: “In Gelderland komt het nu vooral aan op kwaliteitsverbetering en marketing van het toeristisch-recreatieve aanbod in plaats van kwantitatieve groei. De toeristische organisatiestructuur en de samenwerking tussen Regionale bureaus voor Toerisme (RBT's) en het Gelders Overijssels Bureau voor Toerisme (GOBT) wordt daarom doorontwikkeld tot een complementaire organisatiestructuur.” Ten slotte wil de provincie de vier genoemde regio‟s in de communicatie centraal stellen en per regio een beeldverhaal ontwikkelen. 11

LEISURE RESULT

Deze hoofdtaken gaan uit van een structuur van zelfstandige RBT‟s die indien nodig voor ondersteuning bij innovatieve projecten een beroep doen op het GOBT (vraaggestuurd). Voor specifieke marketing en promotieactiviteiten kunnen zij de provincie om een projectmatige financiële bijdrage vragen. Tegelijkertijd stelt de provincie vast dat sterke concurrentie tussen regio‟s onderling niet mag doorslaan en dat bepaalde thema‟s efficiënter en effectiever bovenregionaal dienen te worden uitgevoerd. Hier speelt het GOBT een belangrijke rol en wordt van haar een proactieve initiërende houding verwacht. Voorbeelden van regio overstijgende projecten zijn ICT, buitenlandpromotie en kennisontwikkeling. 3.1.2 Overijssel In het Provinciaal economisch beleid van Overijssel over de periode 2008 - 2011 wordt aandacht besteed aan recreatie en toerisme. Berenschot stelt in dit beleid dat er voldoende aanleiding was om te veronderstellen dat met name de „merkgerichte‟ benadering (campagnes) zijn vruchten zou afwerpen en uiteindelijk zou leiden tot versterking van de positie van de Overijsselse regio's. Daarvoor was het wel nodig versterkt in te zetten op de vergroting van het innovatief vermogen van de ondernemers. In Overijssel Werkt! wordt nadrukkelijker ingezet op het stimuleren van innovatie door partijen onderling meer samen te laten werken en de kwaliteit van de individuele onderneming op een hoger plan brengen. Hierdoor worden producten sterker en beter herkenbaar en ontstaat er een sterke basis voor de ontwikkeling van nieuwe productmarktcombinaties. Daarnaast is er aandacht voor het waarborgen en waar nodig versterken van de Overijsselse basiskwaliteiten (onder andere rust, natuur en platteland, cultuur(historie), kwalitatief hoogwaardige accommodaties). Effectieve promotie en marketing van de vijf toeristische merken (Kop van Overijssel, Vechtdal Overijssel, Hanzesteden, Salland en Twente) moet ertoe leiden dat deze merken beter in de markt worden gezet. Er zijn drie Regionale Bureaus voor Toerisme actief in Overijssel, aangevuld met het Bureau Hanzesteden (dat ook in een deel van Gelderland actief is). Ook in Overijssel zijn de doelstellingen geformuleerd rond een sterke sector en bijbehorende sterke werkgelegenheid. Om dit te bereiken stelt de provincie innovatie en het verbeteren van het organiserend vermogen van de sector centraal. Binnen het meerjarenplan richt men zich op drie speerpunten:  Het waarborgen en waar nodig versterken van de Overijsselse basiskwaliteiten voor toerisme: rust, natuur en platteland, cultuur(historie), ruimte, kwalitatief hoogwaardige accommodaties en route-infrastructuur. Deze omgeving leidt tot unieke en onderscheidenlijke mogelijkheden op het vlak van wellness, natuur- en plattelandsbeleving, cultuurbeleving en proeven en ruiken;  Het stimuleren van innovatie door gebieds- en ondernemerskwaliteiten aan elkaar te verbinden, partijen onderling meer samen te laten werken en ook de kwaliteit van de individuele onderneming op een hoger plan brengen. Daarmee worden producten sterker en beter herkenbaar en ontstaat er een sterke basis voor de ontwikkeling van nieuwe product-marktcombinaties. Concreet wordt hier een toeristisch inspiratieterras genoemd, dat twee keer per jaar gehouden zou worden en waar ondernemers op strategisch niveau ideeën uitwisselen;  In de vijf toeristische merken (Kop van Overijssel, Vechtdal Overijssel, Hanzesteden, Salland en Twente) komen de eerste twee speerpunten samen. Deze vijf “beeldverhalen‟‟ zijn de basis van ons toerisme en recreatiebeleid en moeten nog beter in de markt gezet worden. Dat betekent dat promotie en marketing voor deze vijf merken op provinciale steun kan rekenen.

12

LEISURE RESULT

Als randvoorwaarde wordt het sluiten van coalities genoemd, waarbij kennis een belangrijke rol speelt. Behalve GOBT en ondernemers wordt in dit kader expliciet hogeschool Saxion, met de Hospitality Business School genoemd. Voor het GOBT worden als concrete acties genoemd: het verbeteren van de digitale technologie, waarvoor in de periode 2008-2011 € 6,5 miljoen aan subsidie beschikbaar is en het ontwikkelen van promoties ten behoeve van het versterken van de toeristische merkenbekendheid. Hiervoor is € 2 miljoen subsidie beschikbaar. Het beleid van de provincie Overijssel is vertaald in haar beschikking tot het verlenen van budgetsubsidie over 2008. De subsidie over 2008 bedraagt € 650.000,-. De provincie heeft als opdracht gegeven zich op de kerntaak kennis en innovatie te concentreren en verder de in het jaarplan 2008 geformuleerde prestatie indicatoren te realiseren (gebaseerd op „De bakens verzet‟). Daarnaast dienen uitvoerende taken van het GOBT versneld te worden afgebouwd. De daadwerkelijke subsidie wordt vastgesteld na formele aanvraag voor 1 juli, vergezeld van een jaarverslag en activiteitenverslag.

13

LEISURE RESULT

3.1.3 Vergelijking beleidsdoelstellingen Gelderland en Overijssel Na vaststelling van de beleidsdoelstellingen en speerpunten van de provincies Gelderland en Overijssel gaat deze paragraaf in op de belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen deze vertalingen van beleidsuitgangspunten naar subsidievoorwaarden. Voor wat betreft de taken van het GOBT zijn beleid en doelstellingen van de beide provincies vergelijkbaar en is er geen sprake van conflicterende subsidievoorwaarden van de provincies aan het GOBT. Beide provincies erkennen de prioriteiten kennis en advies, innovatie en ontwikkeling en samenwerking met en dienstverlening aan de RBT‟s. Essentieel is dat beide provincies de markt willen benaderen via door de markt herkende regio‟s en dus niet de provincie als geheel (dit is immers niet meer dan een bestuurlijke eenheid). Beiden zien het verder ontwikkelen van beeldverhalen rond die regio‟s waarin identiteit en uniciteit voor het voetlicht worden gebracht als belangrijke strategie. In de aanloop naar vaststelling van het GOBT jaarplan is met beide provincies regelmatig ambtelijk vooroverleg, waarbij het concept GOBTjaarplan op onderdelen wordt bijgestuurd. Daarnaast hebben de provincies elk een Statenbesluit genomen voor meerjarensubsidie. Jaarlijks wordt een of twee maal dubbel bestuurlijk overleg georganiseerd tussen de Raad van Toezicht en het GOBT en de provincies. Buiten dit formele moment dient vier keer per jaar (ieder kwartaal) een voortgangsgesprek te worden gehouden. Inhoudelijk zijn er in de vertalingen van beleidsuitgangspunten naar subsidievoorwaarden nuanceverschillen te zien: waar Overijssel benadrukt dat het GOBT zich op de kerntaak kennis en innovatie moet focussen en moet samenwerken met partijen als Saxion legt Gelderland de nadruk op de samenwerking met de RBT‟s. Daarnaast blijkt uit de beschikkingen, dat de toegekende bedragen verschillen: Overijssel betaalt meer aan het GOBT dan Gelderland. Tot slot lopen de tijdlijnen van de provinciale meerjaren uitvoeringsprogramma‟s niet geheel synchroon. Zo heeft Overijssel het Uitvoeringsprogramma Toerisme 2008-2011 en Gelderland het Uitvoeringsprogramma Vrijetijdseconomie 2009-2012. 3.2

Plannen van het GOBT

Een voor de hand liggende, maar belangrijke vraag is vervolgens: „hoe heeft het GOBT de opdrachten van beide provincies vertaald naar haar werkplannen?‟. Voor de analyse van de plannen van het GOBT is gebruik gemaakt van de jaarplannen voor 2006, 2007, 2008 en 2009. Over 2006 en 2007 waren ook jaarverslagen beschikbaar. Ook is gekeken naar het businessplan van het GOBT over 2008 – 2011, “De bakens verzet”. Er is bezien in hoeverre de plannen overeenkwamen met de opdrachten zoals die door de subsidieverstrekkers zijn verwoord. Daarnaast is gekeken naar de veranderingen die hierin te zien zijn in de loop van de evaluatieperiode. Het GOBT heeft conform de subsidiebeschikkingen van Gelderland en Overijssel de kerntaken verwoord. In de subsidiebeschikkingen stonden als taken geformuleerd:  Kennis en Advies;  Ontwikkeling en Innovatie;  Dienstverlening RBT‟s. Het GOBT heeft deze vervolgens voor zichzelf in haar werkplan voor 2006 als volgt vertaald: 1. Kennis en Advies Het kenniscentrum GOBT werkt de komende periode, in samenwerking met de RBT‟s, aan een multimediaal kennisloket, waarmee ook regionale data en trends opgevraagd kunnen 14

LEISURE RESULT

worden. GOBT gaat daarbij haar trendwatcher-rol verbreden door de inrichting van een „denktank‟ met creatieve personen uit het bedrijfsleven en aanpalende sectoren. 2. Ontwikkeling en Innovatie Het belangrijkste innovatieve project voor 2006 (en daarna) was het Masterplan ICT dat door het GOBT in samenwerking met de RBT‟s (in opdracht van de provincies) is uitgevoerd. Dit plan was cruciaal voor de concurrentiepositie van het toeristisch-recreatieve aanbod. Haar rol als makelaar en schakelaar tussen VVV‟s, bedrijfsleven en andere vrijetijdsorganisaties, maakt het GOBT de enige partij die geschikt is om dit project te trekken. In samenwerking met de RBT‟s oriënteert het GOBT zich daarnaast op nieuwe kansrijke thema‟s voor de productvernieuwing (onder andere wellness, ICT en buitenlandpromotie). 3. Dienstverlening RBT’s Op verzoek van de RBT‟s levert het GOBT specialistische, toeristische medewerkers op het gebied van regionale marketing, productontwikkeling en eventueel informatiemanagement. Het gaat hier veelal om gesubsidieerde projecten zoals de Toeristische Overstap Punten (TOP's) in de Achterhoek en in Rivierenland. Thema‟s die in meerdere regio‟s spelen worden door het GOBT gebundeld in regio-overstijgende producten. Een voorbeeld hiervan is de promotie op de buitenlandse markt in Duitsland. Op verzoek van de RBT‟s leverde het GOBT vanaf 2006 ook facilitaire of backoffice-diensten tegen kostprijs. In het werkplan 2006 is daarnaast rekening gehouden met een viertal doelstellingen:  Concurrerende positionering van de toeristische regio‟s als A-merken op de binnenlandse markt die o.a. een basis vormt voor het aantrekken van buitenlandse gasten;  Optimale inzet van ICT om maximaal in te spelen op de dynamische marktvraag naar informatie en producten;  Door continue investering in kennis en vraaggestuurde inspirerende innovatie de concurrentiepositie maximaliseren;  Ontwikkeling van een stappenplan voor een verdere intensivering van de samenwerking tussen GOBT en RBT‟s en start van de implementatie van dit proces. Vanaf 2007 ziet het werkplan van het GOBT er veel gestructureerder uit en is de relatie van alle afzonderlijk uitgewerkte projecten met de drie kerntaken erg duidelijk. Ook de begroting is geheel opgebouwd volgens deze activiteiten, waarin zowel de relatie met de drie kerntaken als met de twee subsidieverstrekkers afzonderlijk (de provincies) is te herkennen. Daarnaast is ook precies te zien voor welk deel van de kosten men (nog) afhankelijk is van bijdragen van derden. Ook voor 2007 zijn doelstellingen geformuleerd:  Concurrerende positionering van de toeristische regio‟s als A-merken op de binnenlandse markt;  Verdere ontwikkeling van de A-merken door continue investering in kennis en vraaggestuurde, inspirerende innovatie;  Structurele verhoging van aantallen gasten uit buitenlandse herkomstgebieden; (Nieuw)  Benutting van kansen in de verbinding met andere maatschappelijke sectoren; (Nieuw)  Optimale inzet van ICT om maximaal in te spelen op de dynamische marktvraag naar informatie en producten;  Meer aandacht voor dag- en stedelijk toerisme als segmenten met hoge bestedingseffecten. (Nieuw) De samenwerking met de RBT‟s wordt in het werkplan 2007 apart besproken. Hier worden concrete stappen genoemd om met zakelijke projectdocumenten en overeenkomsten, tot draagvlak en commitment van alle betrokkenen te komen. 15

LEISURE RESULT

In het jaarplan 2008 van het GOBT wordt gesproken over 2008 als laatste veranderingsjaar. Vanaf 2009 is de nieuwe koers volgens de plannen geheel geïmplementeerd. Opvallend is dat in dit plan voor het eerst een duidelijk overzicht wordt gegeven van aard en frequentie van de communicatie met de stakeholders. De drie kerntaken zijn weer leidend voor de planvorming. Doelstellingen zijn deze keer geformuleerd rond de interessevelden van de consument (conform een van de opdrachten om meer vraaggericht te werken). In het businessplan van het GOBT 2008-2011 „De bakens verzet‟ is ook een financiële meerjarenraming opgenomen. De begroting voor 2008 (€ 3.174.000,-) kent een zelfde structuur als die van 2007 (€ 2.269.000,-). Het budget gaat weer terug in de richting van de werkelijke cijfers over 2006 (€ 3.221.143,-). Er wordt hierbij uitgegaan van een uitbreiding van projecten en derhalve een groei in bijdragen van derden. Het werkplan van 2009 is een voortzetting van dat van 2008. 3.3

Veranderingen in de plannen van het GOBT

Op basis van de jaarplannen voor 2006 tot en met 2009 en het businessplan “De bakens verzet” kan ook antwoord worden gegeven op de vraag „welke veranderingen zijn in de loop van de evaluatieperiode te zien in de jaarplannen van het GOBT?‟. Het GOBT heeft immers in de loop der jaren door veranderende omstandigheden zelf ook koerswijzigingen door moeten voeren. In het businessplan “De bakens verzet” wordt vooral ingegaan op het veranderingsproces dat nodig is/ was na de strategische keuze de taken van het GOBT meer complementair te laten zijn ten opzichte van de activiteiten van de RBT‟s. Niet alleen veranderden taken en doelstellingen, de organisatie diende te volgen met aanpassing (lees reductie) van de personele bezetting en reductie van de kosten door minder subsidies en omzet genererende activiteiten. De essentie van het document is, dat het GOBT meer vanuit een eigen profiel de samenwerking met ketenpartners moest gaan zoeken. De behoefte aan operationele ondersteuning van de RBT‟s op het terrein van regiomarketing –hoe belangrijk dat ook was geweest- paste niet meer in dat profiel. Kern van de nieuwe koers werd daarmee het inzetten op kennis en innovatie: “Het GOBT kiest voor duidelijke specialisatie in het proces van uitvoering van het toeristisch beleid. Die specialisatie geeft het GOBT een duidelijk eigen onderscheidend profiel. Inhoudelijk betekent dit positionering van het GOBT als dé organisatie voor Gelderland en Overijssel op het gebied van ontwikkeling van toeristische kennis en innovatie. Het GOBT neemt afscheid van de veelsoortige rollen en taken en beëindigt de uitvoerende taken op gebied van regiomarketing.” Op basis van de jaarplannen en het businessplan “De bakens verzet” kunnen we vaststellen dat het GOBT een ontwikkeling heeft doorgemaakt na de keuze voor een nieuwe strategische richting. Er zijn daarin fases doorlopen die ook bij andere organisaties gepaard gaan met strategiewijzigingen, inclusief de bijbehorende fases van introversie, gericht op eigen (organisatorische) problemen en het vinden van een positie binnen het werkveld ten opzichte van andere stakeholders. 3.4

Jaarverslagen GOBT

Opdrachten aannemen en deze vertalen naar werkplannen is de basis voor de activiteiten, maar heeft het GOBT volgens haar jaarverslagen ook voldaan aan de gestelde opdrachten? De jaarverslagen van het GOBT van 2006, 2007 en 2008 geven hiervan een beeld. Daaruit kan het volgende worden opgemaakt:

16

LEISURE RESULT

 



In de loop der jaren zijn de jaarplannen van het GOBT meer SMART geformuleerd. Zo zijn er prestatie-indicatoren op kerntaakniveau geformuleerd en is de beoogde prestatie per project geformuleerd, maar (nog) niet het beoogde gewenste resultaat; In de jaarverslagen wordt daarnaast vrijwel nergens een terugkoppeling naar de oorspronkelijke resultaatscriteria gemaakt. Op enkele plekken (zoals het verslag van 2006 waarin staat vermeld hoeveel mensen de site www.niederlande.de/grenzregion hebben bezocht) wordt hiertoe wel een aanzet gegeven, maar er wordt niet aangegeven of de geleverde prestatie boven of onder vooraf gestelde resultaatscriteria ligt; Wel staan de jaarverslagen ieder jaar boordevol presentaties van uitgevoerde projecten en (doorlopende) activiteiten.

Er is een verschil te onderkennen tussen prestatie-indicatoren en resultaatsindicatoren. Prestatie-indicatoren zijn bijvoorbeeld het uitvoeren van een campagne of het verzenden van een x-aantal mailings. Deze indicatoren geven echter geen uitsluitsel over het resultaat dat met deze activiteiten bereikt is: het aantal boekingen, gegenereerde leads of hits op websites. Opvallend is dat het GOBT voornamelijk werkt met prestatie-indicatoren. Het effect van de uitgevoerde projecten wordt niet gemeten. Bij sommige projecten en activiteiten zijn in de werkplannen wél meetbare indicatoren opgenomen, maar de metingen hiervan ontbreken vervolgens in de daaropvolgende jaarverslagen. Zo werd al in het werkplan 2007 gesproken over een te behalen klanttevredenheid bij de RBT‟s van gemiddeld ruim voldoende en van een te behalen toename van 20% bezoeken aan de GOBT website, maar in het jaarverslag 2007 is de terugkoppeling naar deze indicatoren niet meer te vinden. Tot slot blijkt ook uit de jaarverslagen dat de veranderende omgeving haar weerslag heeft gehad op de organisatie van het GOBT. Niet voor niets staat in het jaarverslag van 2008 te lezen: “Transitie. Dat is het woord dat de situatie waarin het GOBT zich bevindt goed weergeeft. (…)”. 3.5

Analyse Statuten GOBT

Voor de volledigheid is in dit kader ook de vraag statuten gehouden?‟ beantwoord. Op 9 november gewijzigd. Deze statuten zijn geanalyseerd en er werkelijke activiteiten van het GOBT. Daarnaast voortvloeiende verplichtingen wordt voldaan.

„heeft het 2005 zijn is bezien is bezien

GOBT zich aan haar eigen de statuten van het GOBT of deze passen binnen de of aan de uit de statuten

Volgens de statuten heeft de stichting tot doel:  Het in de meest ruime zin bevorderen van toerisme en recreatie in en naar de provincies Gelderland en Overijssel;  Het coördineren en faciliteren van de werkzaamheden en het bevorderen van de samenwerking met en van de plaatselijke Bureaus voor toerisme in Gelderland en Overijssel. Deze doelstellingen zijn ruim omschreven en passen goed bij de huidige activiteiten en doelstellingen. In lid 2 van het artikel worden concretere acties genoemd op welke manier de stichting haar doelen bereikt. Deze acties zijn passend, maar niet één op één gelijk aan doelstellingen en prioriteiten zoals deze in beleidsnotities en jaarplannen zijn vastgelegd. Aangezien als laatste actie “alle andere wettige middelen die het doel der stichting kunnen dienen” wordt genoemd is er geen reden om de statuten qua doelstellingen aan te passen. Het bestuur van de stichting wordt gevormd door één directeur-bestuurder. Deze wordt benoemd door de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht bestaat uit 5 tot 9 leden. De 17

LEISURE RESULT

leden zijn onafhankelijk en dienen relevante deskundigheid op het gebied van onder meer marketing, public relations, communicatie, toerisme, recreatie, cultuur, financiën, management, organisatieontwikkeling, juridische zaken of openbaar bestuur mee te brengen. Bij vacatures binnen de Raad van Toezicht, benoemt de Raad zelf een nieuw lid. De Raad van Toezicht dient minstens een keer per kwartaal te vergaderen. In het jaarbericht 2007 van het GOBT is de samenstelling van de Raad van Toezicht terug te vinden. Er waren destijds 7 leden (nu 5). Naast de voorzitter werd één zetel bezet vanuit de RBT‟s Gelderland, één vanuit de RBT‟s Overijssel, twee vanuit de RECRON en twee vanuit Koninklijk Horeca Nederland. Momenteel zijn de RBT‟s niet meer vertegenwoordigd in de Raad van Toezicht. De Raad bestaat nu uit drie leden die op persoonlijke titel deelnemen, één lid namens de RECRON en één lid namens Koninklijk Horeca Nederland. Onduidelijk is in hoeverre er bij de leden van de Raad van Toezicht sprake is van onafhankelijkheid en deskundigheid/ specialisaties. Volgens de statuten geeft de Raad van Toezicht de directeur-bestuurder mandaat bij het uitvoeren van zijn taken. Er wordt concreet aangegeven waarbij de goedkeuring van de Raad van Toezicht nodig is. Voorbeelden hiervan zijn:  Duurzame samenwerking met andere rechtspersonen;  Vaststelling beleidsplan;  Vaststelling begroting, jaarverslag et cetera;  Wijzigingen organisatiestructuur. De directeur-bestuurder is verder verplicht begroting en meerjarenraming aan de Raad van Toezicht voor te leggen alsmede wijzigingen op de begroting. Het jaarverslag dient binnen vijf maanden na het eind van het jaar ter goedkeuring te worden aangeboden aan de Raad van Toezicht. Eenmaal per kwartaal dient de directeur-bestuurder financieel verslag uit te brengen. 3.6

Financiële situatie van het GOBT

Financieel lijkt het GOBT sterk te staan. Ondanks een verlies in 2007 en in 2008 is de vermogenspositie sterk. De verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen is in orde, met daarbij alleen kortlopende schulden (crediteuren en dergelijke). De financiële buffer is (binnen de regels van de provinciale subsidiesystematiek) groot. Verder vallen de financiële consequenties van de nieuw ingezette strategie uit „Bakens verzet‟ op. Bij afname van (vaste) subsidies of andere inkomstenbronnen zijn vaste kosten slechts beperkt op korte termijn te reduceren. Zeker indien de exploitatie vrijwel geheel bestaat uit vaste kosten. Inherent nemen bij afname van inkomsten ook de omzet genererende activiteiten af. Commerciële activiteiten als VVV Vakanties en de Veluwe Vakantiekrant zijn in het verleden stopgezet. Op korte termijn levert dit geen gevaar op bij het GOBT, maar waar vroeger omzet werd gegenereerd via andere partijen dan de Provincies (denk aan het bedrijfsleven en inhuur door RBT‟s) is inkomstenbasis versmalt. Kosten van nieuwe activiteiten binnen de drie kerntaken zijn daarmee misschien niet onmiddellijk gedekt met de bestaande inkomsten en vergen dan ook naar verwachting extra financiële analyse. 3.7

Samenvatting en conclusies

Op basis van de resultaten van de desk research kunnen de volgende deelconclusies worden getrokken:

18

LEISURE RESULT

  

  





 

Het takenpakket van het GOBT is in de afgelopen jaren veranderd en versmald: er zijn meer uitvoerende en regionale taken overgeheveld naar RBT‟s en het GOBT zet in op kennis, innovatie en bovenregionale productontwikkeling; De provincies hebben in hun subsidietoekenningen alleen voorwaarden opgenomen over de toekenning van financiële bijdragen; De provincies hebben in hun subsidietoekenningen geen „wederkerige afspraken‟ met het GOBT vastgelegd. Voorbeelden van wederkerige afspraken die het GOBT had kunnen vragen zijn een „preferred supplier‟ rol voor het GOBT als er opdrachten worden uitgezet die de kerntaken van het GOBT raken en afspraken over externe communicatie van de provincies en het GOBT; Het GOBT heeft voor zover is na te gaan formeel ook niet verzocht om een wederkerige overeenkomst, zodat volstaan is met de subsidiebesluiten van de Provinciale Staten; Het GOBT heeft formeel voldaan aan de voorwaarden, zoals opgenomen in de Gelderse en Overijsselse Statenbesluiten; De provincies hebben enerzijds voldoende mogelijkheden om invloed om te zorgen dat het GOBT aan de voorwaarden uit de Statenbesluiten voldoet. Omdat er weinig tot geen prestatie- en resultaatscriteria zijn afgebakend door het GOBT en er beperkte terugkoppeling is in de jaarverslagen is het anderzijds lastiger voor de provincies (en andere stakeholders) om hierop te beoordelen en te sturen; De provincies zijn niet vertegenwoordigd in bestuurlijke gremia van het GOBT. De Raad van Toezicht opereert formeel zonder last of ruggespraak, maar uit de laatst bekende samenstelling kan worden opgemaakt dat verschillende leden opereren als vertegenwoordiger van een specifieke, georganiseerde achterban (zoals Recron en Koninklijk Horeca Nederland; De afgelopen jaren heeft het GOBT te maken gehad met directiewisselingen: de afgelopen maanden van de evaluatieperiode heeft een interim directeur de organisatie geleid en in de laatste weken van de evaluatie is de interim directeur opgevolgd door een nieuwe directeur-bestuurder; De jaarplannen van het GOBT worden nu SMARTer geformuleerd. Er wordt nog geen helder onderscheid gemaakt naar prestatie- en resultaatsindicatoren. De terugkoppeling per indicator is in het jaarverslag ook niet altijd consistent; Het GOBT bevindt zich financieel ondanks meerdere verliesgevende jaren in een sterke, stabiele positie.

Kortom: uit de desk research blijkt dat technisch aan alle gestelde voorwaarden is voldaan. Niet alleen aan de subsidiebepalingen van de provincies, maar ook aan de statuten van het GOBT. De provincies en het GOBT hebben echter nagelaten om formele afspraken vast te leggen over wederkerigheid naast financiële ondersteuning. Zo had het GOBT kunnen vragen om een rol als „preferred supplier‟. Daarnaast heeft het GOBT nagelaten om resultaatscriteria vooraf scherp te benoemen en achteraf verslag te doen van de mate waarin aan deze criteria is voldaan.

19

LEISURE RESULT

4.

DEEL I: UITKOMSTEN INTERVIEWS

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste uitkomsten gepresenteerd van de interviews die zijn afgenomen bij de verschillende belanghebbenden. 24 belanghebbenden zijn persoonlijk geïnterviewd aan de hand van een gestructureerde vragenlijst met overwegend open vragen. Uiteraard zijn de resultaten van interviews minder eenduidig dan de in het voorgaande hoofdstuk opgenomen resultaten van de desk research. Daarom is in paragraaf 4.1. samengevat waarover de meeste respondenten het met elkaar eens waren. In paragraaf 4.2 worden de onderlinge verschillen van inzicht beschreven. Paragraaf 4.3 gaat in op de geconstateerde verschillen met de uitkomsten van de desk research. De uitkomsten van de interviews zijn samengevat van paragraaf 4.4. 4.1

Waarover zijn de meeste respondenten het met elkaar eens?

De grote groep personen die voor deze evaluatie is geïnterviewd, geeft op sommige onderdelen een zeer consistent beeld. Op andere onderdelen is dit minder het geval. In deze paragraaf worden de overeenkomsten besproken; in de volgende paragraaf de verschillen in de reacties van de geïnterviewden. Krachten en kansen GOBT  De meerderheid van de ondervraagde belanghebbenden onderschrijft de stelling dat het GOBT een aantal activiteiten succesvol heeft uitgevoerd. Hierbij werd met name gedoeld op projecten ter ondersteuning van individuele RBT‟s, fysieke projecten en het uitvoeren van enkele onderzoeksverkenningen, nadere analyse van bestaand onderzoeksmateriaal en de uitgave van regionale trendrapporten;  Belangrijke genoemde succesfactor bij de verschillende projecten is de kwaliteit van de desbetreffende GOBT medewerkers;  Daarnaast is door de geïnterviewden regelmatig opgemerkt dat dankzij de steun van de provincies het GOBT een relatief grote, financieel stabiele organisatie is geworden die de capaciteit heeft om activiteiten op te pakken, waar RBT‟s over het algemeen kampen met een veel krappere bezetting. Risico’s en bedreigingen GOBT  Veel respondenten (met uitzondering van de RBT‟s) hebben moeite met het noemen van GOBT activiteiten, laat staan het beoordelen hiervan;  Ook zijn ze over het algemeen beperkt bekend met de kennisproducten van het GOBT. Het bedrijfsleven is het minst bekend hiermee, beleidsmakers verwachten een meer proactieve houding bij de verspreiding van relevante kennis (op het juiste moment, op de juiste plaats). Als bijvoorbeeld een beleidsdossier in ontwikkeling is of geevalueerd is vinden de respondenten het handig als het GOBT actief voeding geeft aan de discussie door tijdig relevante informatie te verspreiden;  Waar de inzet van GOBT projectmanagers aan de positieve kant een belangrijke succesfactor vormt, is het gebrek aan initiatief, aan relevante marketing- en ICT kennis en ondernemerschap bij een ander deel van het personeelsbestand volgens veel respondenten een belangrijk knelpunt;  Daar heeft het functioneren van de (toenmalige) directie ook veel aan bijgedragen. Het GOBT heeft mede hierdoor bij de respondenten een vrij slecht, ambtelijk imago;  Vooral het debâcle rond het toeristische database project leidde tot een kritische reactie bij veel geïnterviewden.

20

LEISURE RESULT

4.2 Welke verschillen van inzicht tussen de respondenten blijken er uit de interviews?  







Bij veel geïnterviewden is er onduidelijkheid geweest over de rollen, taken en functie van het GOBT. Anderen, zoals de provincies, vinden dat de taken en rollen van het GOBT veel duidelijker zijn geworden dan vroeger; Verschillende respondenten begrijpen niet waarom voor bepaalde taken of activiteiten andere partijen dan het GOBT worden ingeschakeld, soms ook zonder daarbij een link te leggen met het GOBT. Zo wekt de rol van Saxion Hogeschool bij diverse belanghebbenden bevreemding en viel op, dat bij de ontwikkeling van het vrijetijdsbeleid voor de provincie Gelderland slechts marginaal van de kennis van het GOBT gebruik is gemaakt; Aan de andere kant wordt door de respondenten bij andere taken juist aangegeven dat het GOBT een overbodige schakel zou zijn, zoals bij de buitenlandpromotie. Verschillende RBT‟s zijn inmiddels met andere partijen aan de slag gegaan om alsnog een toeristische database op te zetten buiten het samenwerkingsverband met het GOBT. Andere partijen (ook RBT‟s) zien nog wel een (beperkte) meerwaarde in het GOBT bij deze dossiers; De kenniscentrumfunctie wordt vooral door instituten als de Kamers van Koophandel en enkele RBT‟s gewaardeerd, vooral de monitoring, analyses en regionale vertaling van bestaand onderzoek. Anderen vinden juist dat het GOBT op dit punt onvoldoende voeling heeft met het bedrijfsleven en vermoeden dat commerciële bureaus deze taak goedkoper, efficiënter en beter kunnen uitvoeren; Verschillende respondenten in Overijssel klagen over de relatief grote financiële bijdrage die de provincie Overijssel aan het GOBT doet, terwijl in hun ogen de provincie Gelderland meer profiteert van het GOBT. Andere respondenten herkennen zich niet in dat beeld.

4.3 Zijn er aanvullingen, verschillen en overeenkomsten met de conclusies uit de desk research? 







Uit de desk research komt een (genuanceerd) positief beeld over het functioneren van het GOBT. Formeel is voldaan aan subsidievoorwaarden, de financiële situatie is stabiel en in goed overleg is het takenpakket van het GOBT in de loop der jaren binnen de afspraken aangepast aan de veranderde omstandigheden; De interviews leverden echter veel meer kritische geluiden op, waarbij zelfs de wenselijkheid van het voortbestaan van het GOBT als zelfstandige organisatie door diverse respondenten werd betwijfeld. Hieruit kwam eerder een (door andere respondenten genuanceerd) beeld van een zwak geleide organisatie die niet bedrijfsmatig opereert, onvoldoende aansprekende resultaten boekt en een (te) beperkt draagvlak heeft bij het bedrijfsleven en andere stakeholders; Daarnaast bestaat bij veel geïnterviewden de indruk dat het GOBT van oudsher hét uitvoeringsorgaan is van de provincies terwijl anderzijds ook andere partijen worden ingeschakeld. Voor sommige projecten wordt het GOBT ingeschakeld, voor andere onderwijsinstellingen en voor weer andere projecten adviesbureaus of combinaties van opdrachtnemers. Deze voor hen onduidelijke afbakening zorgt bij deze geïnterviewden voor onbegrip; Bij geïnterviewden bestaat de indruk dat de huidige samenstelling van de Raad van Toezicht hinkt op twee gedachten: enerzijds inhoudelijke expertise, anderzijds belangenvertegenwoordiging, terwijl in de statuten alleen wordt gesproken over de gewenste beschikbare expertise in de Raad van Toezicht. 21

LEISURE RESULT

4.4

Samenvatting interviews

In de voorgaande paragrafen is een aantal opvallende uitkomsten van de interviews beschreven. Een uitgebreide beschrijving is opgenomen in het bijlagenboek. De belangrijkste vaststellingen uit de interviews zijn:  De diverse interviews leveren geen eensluidend beeld op over GOBT. De verschillende reacties zijn voor een deel ook niet altijd herkenbaar of terug te leiden tot het GOBT;  Op de taken kennis en advies is er merendeels behoefte aan de inzet van GOBT en tevredenheid hierover;  Het GOBT heeft over het algemeen naar tevredenheid gefunctioneerd bij de uitvoering van regionale, meer uitvoerende projecten. Ook was een deel van de respondenten tevreden over de uitvoering van onderzoeksactiviteiten en buitenlandpromotie;  Over de uitvoering van meer majeure (bovenregionale) projecten waarbij meerdere RBT‟s betrokken waren en/ of specialistische ICT kennis nodig was bestaat veel onvrede. Niet alleen vanwege gebrek aan deskundigheid (met name ICT), maar vooral vanwege een gevoeld gebrek aan daadkracht en regie bij het projectmanagement, onvoldoende geformaliseerde samenwerking en een te afwachtende houding van het GOBT apparaat. Over het algemeen is er wel behoefte aan ondersteuning bij bovenregionale samenwerking, ook al beconcurreren regio‟s elkaar;  Volgens diverse respondenten doet het GOBT goed haar best om complementair te zijn aan met name de activiteiten van de RBT‟s. Aan de andere kant worden ook nog overbodige dubbelingen geconstateerd. Verschillende RBT‟s geven aan het GOBT niet (meer) nodig te hebben voor buitenlandpromotie, het verkennen van vernieuwingsmogelijkheden en innovatie en voor het opzetten van een toeristische database;  Verschillende respondenten vinden ook de afbakening van opdrachten die de provincies verlenen aan het GOBT en andere (kennis)instellingen onoverzichtelijk;  De (resultaten van) activiteiten van het GOBT zijn voor veel respondenten niet zichtbaar. Deels omdat men de inspanningen niet opmerkt, omdat successen uitblijven, omdat successen te weinig aandacht krijgen en/of omdat het resultaat niet op het conto van het GOBT, maar van een andere partij wordt geschreven. Mede hierdoor is het draagvlak voor het GOBT bij veel betrokken partijen afgenomen;  Verschillende belanghebbenden erkennen de noodzaak van een structureel regio overstijgend samenwerkingsverband inclusief neutraal projectmanagement bij bovenregionale projecten. Daarnaast heeft de dit jaar ingezette interim directeur veel „goodwill‟ herwonnen door het GOBT meer bedrijfsmatig aan te sturen, daadkracht te tonen en open te communiceren.

22

LEISURE RESULT

5.

DEEL II: ANALYSE EN CONCLUSIES

In de vorige hoofdstukken is vastgesteld, dat er verschillen zijn tussen het beeld uit de desk research en uit het merendeel van de interviews, maar ook tussen de geïnterviewden onderling. Daarnaast zijn er ook duidelijke overeenkomsten tussen de uitkomsten van de deskresearch en die van de interviews en over een aantal zaken was de meerderheid van de respondenten het nadrukkelijk wel met elkaar eens. In dit hoofdstuk worden deze verschillen en overeenkomsten nader geanalyseerd en worden conclusies getrokken over mogelijke oorzaken op basis van de SWOT-analyse. 5.1

Oorzaken voor verschillen van mening interviews

Niet voor niets luidt het gezegde „zoveel mensen, zoveel meningen‟. Hoe meer mensen worden geïnterviewd, hoe meer (op onderdelen) afwijkende meningen kunnen worden geventileerd. Daarom is het belangrijk oog te hebben voor de redenen waarom deze meningen verschillen. Voor de GOBT evaluatie kan wat dat betreft de volgende analyse worden gemaakt.  Mate van contact. De ene respondent heeft intensiever contact met het GOBT dan de andere. Hieruit kan verklaard worden dat bijvoorbeeld de provincies een duidelijk beeld hebben van de taken van het GOBT en van afbakeningsdefinities van termen als „innovatie‟ en „vraaggestuurd‟. Andere belanghebbenden hebben deze afbakeningen minder scherp op het netvlies en vinden de huidige taakverdeling niet helder;  Verschillende verwachtingen. De provincies rekenen het GOBT formeel af op de door hen gestelde subsidievoorwaarden en daaraan is merendeels voldaan. De provincies zijn desondanks niet over de gehele linie tevreden over het functioneren van het GOBT. Andere belanghebbenden hebben meer rechtstreekse contacten en verwachtten in de uitvoering meer van het GOBT dan ze hebben gekregen. Zo rekenden de RBT‟s op resultaten bij ICT projecten die niet (op tijd) zijn gerealiseerd. Dat raakt hun „core business‟ en daarom zijn ze (op onderdelen) behoorlijk kritisch over het functioneren van het GOBT. En er zijn belanghebbenden die meer op afstand staan van het GOBT, waardoor hun verwachtingspatroon ook anders is. Zij verwachten meer actief benaderd te worden door het GOBT en leggen de verantwoordelijkheid van de (door hen geconstateerde) grote afstand tussen hen en het GOBT bij het in hun ogen te afwachtende GOBT;  Verschillende belangen. Iedere respondent vertegenwoordigt een eigen belang of achterban en beoordeelt het GOBT ook vanuit die rol. Zo is een RBT directeur enerzijds erg tevreden over GOBT diensten die specifiek voor zijn regio zijn geleverd onder zijn directe opdrachtgeverschap. Waar het GOBT activiteiten uitvoert die hij zelf ook wel zou willen uitvoeren zal deze gevoelde „concurrentie‟ bij het verwerven van de benodigde middelen een meer negatieve beoordeling opleveren door diezelfde RBT directeur;  Regionale verschillen. Oost-Nederland is geen éénvormig gebied met volkomen gelijkwaardige regionale spelers. Een sterk, zelfstandig RBT ziet veel minder meerwaarde in de activiteiten van het GOBT dan een klein RBT met beperkte middelen;  Verschillen in visie. De brancheorganisaties hebben een sterke mening over de passende organisatiestructuur bij het toeristisch-recreatieve werkveld en ventileren deze ook nationaal. De provincies hechten aan de huidige taakverdeling tussen RBT‟s en GOBT;  Tot slot gebrek aan communicatie. Bij de geïnterviewden is er het gevoelde gebrek aan heldere communicatie vanuit GOBT en de provincies. Er wordt zowel door provincies als GOBT (de „zenders‟) met betrekking tot dit dossier onvoldoende effectief gecommuniceerd naar het toeristisch-recreatief veld (de „ontvangers‟), waardoor taken en rollen onduidelijk blijven. 23

LEISURE RESULT

5.2

Lessons learned

Naast verschillen zijn er ook voldoende onderwerpen waarover de meningen breed gedeeld worden. Op basis van een nadere analyse van de gesprekken ontstaan belangrijke leerervaringen/ conclusies voor de (nabije) toekomst. Deze conclusies per partij worden in deze paragraaf samengevat. GOBT  Het GOBT heeft zelf kansen laten liggen en onder de maat gepresteerd. Er is geen sluitende kwaliteitsborging (bijvoorbeeld via een „Plan-Do-Check-Act-cyclus) waardoor te weinig structurele, effectieve verbeteracties worden ondernomen;  De kwaliteiten van een deel van de medewerkers sluit niet (meer) aan bij de vraag waaraan de organisatie moet voldoen. Hierdoor kunnen niet de prestaties worden geleverd die door de afnemers worden gevraagd. Een bijzondere rol is hierbij weggelegd voor de directie. De afgelopen jaren presteerde de toenmalige directeur-bestuurder onder de maat;  Het GOBT was onvoldoende assertief naar de partijen waarmee zaken werden gedaan. „Vraaggestuurd‟ werd zo „afwachtend‟, terwijl te weinig zakelijke wederkerige afspraken zijn vastgelegd met provincies, RBT‟s en andere sleutelpartijen;  Door zelf onvoldoende initiatief te tonen heeft het GOBT over zich heen laten regeren. Het GOBT heeft niet snel genoeg gereageerd op haar veranderende omgeving en had meer haar eigen lot in handen kunnen nemen. Dat is niet alleen een kwestie van onvoldoende zelfbewustzijn, maar ook een zaak van (gebrek aan) ondernemerschap en visie;  Het GOBT heeft in het verleden niet altijd diplomatiek geopereerd in haar communicatie met stakeholders. Zo is zonder overleg met de provincies tijdens het evaluatieproces van het GOBT een nieuwe directeur-bestuurder aangesteld; er is volstaan met het informeren van de provincies. Veel communicatie vindt daarnaast eerder aanbodgericht (jaarlijkse publicatie van jaarverslagen en werkplannen) dan vraaggericht (maatwerk leveren tijdens actuele politieke besluitvorming met factsheets en persoonlijke contacten) plaats. RBT’s  (Enkele) RBT‟s hebben op verschillende momenten teveel oog gehad voor hun eigen korte termijn belang ten opzichte van het gezamenlijke langere termijn belang. Hierdoor zijn projecten getraineerd, is geïnvesteerd in activiteiten die niet het gewenste rendement opleverden en is het onderlinge vertrouwen binnen de driehoek RBT‟s – provincies – GOBT geschaad;  De slechte zichtbaarheid van het GOBT is voor een deel te wijten aan de profilering van de RBT‟s. GOBT-medewerkers lijken soms eerder medewerker van een RBT dan GOBT vertegenwoordigers. Het GOBT mag in een aantal regio‟s niet zelf rechtstreeks communiceren met het bedrijfsleven en bij gezamenlijke projecten is de profilering van het GOBT vaak nogal beperkt;  Het GOBT wordt structureel gefinancierd door de provincies, waardoor andere partijen het gevoel krijgen te maken te hebben met „gedwongen winkelnering‟. Dit is ook wel eens het „KvK-syndroom genoemd‟: bij verplichte afname of verplichte afdracht is de afnemer per definitie nooit tevreden. Provincies  De provincies hebben subsidiebesluiten genomen waarbij twee dingen ontbraken. Allereerst waren de resultaats- en prestatiecriteria onvoldoende uitgewerkt en/of te algemeen. Hierdoor kon de situatie ontstaan dat het GOBT formeel aan alle voorwaarden heeft voldaan, maar dat er op onderdelen toch ontevredenheid is. Ten tweede waren in de besluiten richting GOBT geen voorwaarden opgenomen over ondersteuning in de randvoorwaardelijke sfeer. Dit komt terug bij de aanbevelingen; 24

LEISURE RESULT



De provincies hebben met betrekking tot het (dis)functioneren van het GOBT op de rem getrapt bij het GOBT: zowel formeel als informeel is de zorg en (op onderdelen) ontevredenheid over het functioneren ter sprake gebracht... Dit heeft niet tot het gewenste resultaat geleid. Formeel ligt het toezicht op de kwaliteit van de organisatie bij de Raad van Toezicht van het GOBT. Aan de Raad van Toezicht en de directie is meerdere malen in bestuurlijk overleg aangegeven dat er zorg en ontevredenheid was over het GOBT. Daarnaast hebben de provincies hun koers ook gedeeltelijk verlegd door andere partijen in te schakelen voor activiteiten die het GOBT ook had kunnen doen. Ook hiermee is een signaal afgegeven. Gelet op de rol die de provincies spelen als grootste financier van het GOBT had wellicht eerder en harder ingegrepen moeten worden toen de gewenste verbetering uitbleef.

Andere stakeholders: (vertegenwoordigers van) het bedrijfsleven  Waar stakeholders klagen over gebrek aan communicatie vanuit het GOBT, kan deels ook de hand in eigen boezem worden gestoken. Het GOBT publiceert werkplannen, jaarverslagen, e-mail nieuwsbrieven, persberichten enzovoorts. De vraag is dan ook niet zozeer of het GOBT wel communiceert, maar eerder of dat voldoende aansluit bij de wensen van de verschillende stakeholders;  In de loop der jaren is de positie van het GOBT veranderd. Met betrekking tot andere stakeholders dan de direct betrokkenen (RBT‟s en provincies) kan de vraag worden gesteld in hoeverre het van belang is dat het GOBT zich bij al deze stakeholders profileert. De (vertegenwoordigers van) het bedrijfsleven hebben wellicht ook (nog) te hoge verwachtingen van het GOBT op dit vlak en staren zich iets te veel blind op het door hen waargenomen succes van de RBT‟s (waarbij de rol van GOBT als bepalende succesfactor onderbelicht blijft);  Vertegenwoordigers van het bedrijfsleven hebben –in ieder geval formeel- allerlei mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het functioneren van het GOBT. Dat kan via de besturen van de RBT‟s, via de Raad van Toezicht van het GOBT zelf en door de contacten met de provincies, al dan niet via de provinciale Platforms Recreatie en Toerisme. Van deze mogelijkheden is onvoldoende gebruik gemaakt. 5.3

SWOT analyse

Op basis van de voorgaande hoofdstukken en de bovenstaande analyse kan een samenvatting van sterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen voor het GOBT worden gegeven. De uitgebreide SWOT-analyse is opgenomen in het bijlagenboek, de samenvatting staat in deze paragraaf.

25

LEISURE RESULT

Sterktes  Kennis van en (beperkt) netwerk in de sector;  Enkele goede projectmanagers, GOBT is goed in projectondersteuning voor de RBT‟s;  Recente positievere sfeer rond de organisatie;  Steun door provincies;  Neutrale partij;  Veel beschikbare capaciteit (FTE);  Sterke onderzoeksuitvoering;  Redelijke tevredenheid van stakeholders over fysieke projecten en TOP‟s;  GOBT werkt redelijk vraaggestuurd. Kansen  Capaciteitsprobleem bij RBT‟s;  RBT‟s hebben behoefte aan neutrale projectmanager bij bovenregionale projecten;  Sterke groeiambities bij provincies;  Provincies behoefte aan uitvoeringsorgaan;  Behoefte aan relevante kennis door partijen in Oost-Nederland;  Toenemende concurrentie tussen provincies, landsdelen.

5.4

Zwaktes  Wisselende kwaliteit van medewerkers, ICT deskundigheid onvoldoende;  Slecht imago, slechte zichtbaarheid;  Toezicht functioneert onvoldoende;  Geen duidelijke communicatie over doelen en rollen;  Weinig dynamisch, onvoldoende initiatiefrijk;  Slecht management, onvoldoende bedrijfsmatig en ondernemend;  Afspraken worden uitgevoerd voor ze geformaliseerd zijn;  Relatie met RBT‟s: sterk wisselend beeld;  Bedreigingen  Concurrentie van andere partijen;  RBT‟s beschouwen GOBT op onderdelen als concurrent en worden zelf steeds sterker;  Onvoldoende draagvlak bij bedrijfsleven;  Versnippering toeristische organisaties in regio‟s.  Provincies zetten andere partijen in voor provinciale taken;  Onduidelijkheden bij projectsubsidies van provincies;  Onduidelijkheid bij RBT‟s en ondernemers over taken GOBT;  Sterk wisselende tevredenheid over kennisfunctie;  Meerderheid ontevreden over regierol;  Ontevredenheid over innovatie, vraag of dit taak van GOBT moet zijn;  Ontevredenheid over uitgevoerde ICT projecten;  Resultaten productontwikkeling weinig zichtbaar, weinig tevredenheid (maar sommige RBT‟s erg tevreden!);  Sterk wisselende tevredenheid over buitenlandpromotie.

Samenvatting

De tevredenheid bij diverse stakeholders over het functioneren van het GOBT is wisselend en over het algemeen redelijk laag. Eerder is al geconstateerd dat dit mede wordt veroorzaakt door onvoldoende draagvlak bij stakeholders om het GOBT succesvol te laten opereren; onduidelijkheid in de praktijk over de rollen van GOBT en de diverse stakeholders; en wat wel het „KvK syndroom‟ wordt genoemd: bij verplichte afname is de afnemer per definitie nooit tevreden. De verschillende waarderingen van GOBT is te verklaren vanwege de verschillende belangen en verwachtingen van de diverse stakeholders. Alle partijen hebben een rol en verantwoordelijkheid, vooral RBT‟s, provincie en GOBT, wil men het GOBT voor de toekomst duidelijk positioneren.

26

LEISURE RESULT

Maar uit de evaluatie blijkt daarmee vooral dat verschillende partijen samen ervoor hebben gezorgd, dat het GOBT onvoldoende naar tevredenheid heeft gefunctioneerd. De strategische issues die hieraan ten grondslag lagen betreffen alle betrokken partijen. De provincies hebben in hun aansturing van het GOBT gemengde signalen afgegeven naar GOBT en „de buitenwacht‟ en hebben niet stevig ingegrepen toen afspraken (op onderdelen) niet werden nagekomen. De RBT‟s hebben te vaak hun eigen korte-termijn belang laten prevaleren boven het gemeenschappelijke regio overstijgende belang. En het GOBT opereerde zelf onvoldoende professioneel en daadkrachtig om aansprekende resultaten te kunnen leveren. De belangrijkste verbeterpunten zijn dus: communicatie, duidelijkheid over taken en rollen van het GOBT in relatie tot de RBT‟s en het verhogen van de effectiviteit van de inzet van het GOBT. Indien deze verbeterpunten niet worden aangepakt, kan dat nadelige consequenties hebben voor de positie van het GOBT. Het GOBT wordt minder serieus genomen en de andere partijen gaan zelf alternatieven ontwikkelen waarmee het functioneren van het GOBT verder wordt ondermijnd. Gelet op de ambitieuze groeidoelstellingen van beide provincies en het bedrijfsleven is een goed functionerende toeristische promotie –en informatiestructuur van groot belang. Voortzetting van het huidige beleid zal de rol van het GOBT in deze structuur niet versterken. Daarmee wordt de effectiviteit van de inzet van de provinciale middelen bedreigd: hoe sterker de structuur, hoe effectiever deze middelen immers ingezet kunnen worden.

27

LEISURE RESULT

6. DEEL III: AANBEVELINGEN EN BOUWSTENEN VOOR TOEKOMSTIG BELEID Zoals uit de evaluatie blijkt, is voortzetting van de huidige situatie niet gewenst. Alle betrokkenen hebben behoefte aan een verbetering van deze situatie. De belangrijkste verbeterpunten zijn: communicatie, duidelijkheid over taken en rollen van het GOBT in relatie tot de RBT‟s en het verhogen van de effectiviteit van de inzet van het GOBT. De provincies hebben bij de opdrachtverlening voor deze evaluatie verzocht om bouwstenen aan te leveren voor het toekomstige beleid. In dit hoofdstuk worden daarom aanbevelingen gedaan met betrekking tot: provinciale taken en positie GOBT (paragraaf 6.1). benodigde randvoorwaarden (paragraaf 6.2) en mogelijke structuuroplossingen (paragraaf 6.3). 6.1

Uitvoering provinciale taken vrijetijdseconomie en positie GOBT

Op basis van de interviews, het provinciale beleid en de resultaten uit het werkatelier is een lijst van taken opgesteld die mogelijk bovenregionaal uitgevoerd kunnen worden. Deze lijst zal in deze paragraaf besproken worden. Per taak wordt ingeschat in hoeverre het wenselijk en haalbaar is dat het GOBT deze uitvoert. Daarnaast worden in dit hoofdstuk per taak voorzetten gedaan voor concrete invulling hiervan.  Kennis Er is veel aanbod aan kennis: zowel scholingsinstituten, brancheorganisaties, kennisinstellingen en adviesbureaus hebben kennis beschikbaar voor de vrijetijdssector. Er wordt jaarlijks kwalitatief hoogwaardig onderzoek gedaan dat de basis vormt voor veel beleids(-uitvoerings)plannen. Het verzamelen en interpreteren van het beschikbare materiaal is één deel van de door de sector benodigde kennis. Daarnaast is er behoefte aan het uitvoeren van maatwerkonderzoek in specifieke deelgebieden. Het GOBT kan in het verzamelen, interpreteren en ontsluiten van informatie een bovenregionale rol spelen. Hierbij moet vraaggestuurd gewerkt worden: de behoeften van RBT‟s, bedrijven en provincies moeten in kaart gebracht worden. Op basis hiervan kunnen jaarlijkse „monitors‟ opgesteld worden. Waar gewenst en mogelijk kunnen deze regionaal verfijnd worden. Het GOBT zal hier niet het alleenrecht op hebben; ook andere kennisinstellingen kunnen informatie beschikbaar stellen op specifieke onderzoeks/ kennisvragen. Goede afstemming tussen de opdrachtgevers (provincies, gemeenten en RBT‟s) is hierbij van belang om inefficiency te voorkomen. In concreto:  Uitvoeren van verkenningen en monitoring op basis van analyses van bestaand onderzoeksmateriaal, uitgave van regionale trendrapporten handhaven;  Kennisoverdracht meer via intermediairs zoals de RBT‟s uit laten voeren („powered by GOBT‟);  Deelname aan kennisnetwerken continueren;  Het GOBT kan systematisch en in afstemming met de provincies de benodigde data inkopen. Een voorbeeld hier van is het CVTO-onderzoek dat nu door de provincies ingekocht wordt. Op basis van een goede analyse van de benodigde data kan het GOBT als gedelegeerd opdrachtgever namens de provincies (en eventueel de RBT‟s) data inkopen. Hiermee worden schaalvoordelen behaald en kan kennis snel gedeeld worden;  Afstemming en/ of een alliantie met andere kennispartners zoals Saxion of Hogeschool Arnhem/Nijmegen: zowel inhoudelijk als procesmatig. Deze kennisinstituten kunnen (door de aard van het instituut en haar studenten) niet het hele gewenste kennisspectrum bedienen. Door een goede afstemming (en bijbehorende communicatie naar de sector) 28

LEISURE RESULT

kunnen zowel het GOBT als de kennisinstituten profiteren. De onderzoeks- of kennisvraag kan dan sneller en beter beantwoord worden.  Bovenregionale samenwerking De RBT‟s stáán voor het regionale belang en voor dat van hun belangrijkste financiers: de gemeenten. Daardoor is onderlinge competitie een gegeven. Dit schept ruimte voor een organisatie die onafhankelijk is en kan verbinden tussen de RBT‟s. Het GOBT (in wat voor vorm dan ook) kan haar neutrale positie boven de regio‟s, de kennis/ervaring van de vrijetijdssector in Oost-Nederland en de bijbehorende efficiencyvoordelen hiervoor benutten. Enerzijds door op een objectieve manier kennis te delen, maar anderzijds ook door mogelijke (belangen-)conflicten tijdig te identificeren en hiervoor naar oplossingen te zoeken. In paragraaf 6.3.1 worden enkele structuurvarianten voor deze samenwerkingsvorm uitgewerkt. Ongeacht de keuze voor een specifieke samenwerkingsvorm is het van belang dat er voor alle betrokkenen volstrekte duidelijkheid is over rollen en taken van het GOBT en de RBT‟s. Daarmee is immers de rol van het GOBT als verbindende organisatie „gelegitimeerd‟. Bij het bereiken van deze duidelijkheid spelen zowel GOBT als de provincies een belangrijke rol.  Innovatie/ productontwikkeling (regio overstijgend) Innovatie en regio-overstijgende productontwikkeling kunnen door het GOBT worden uitgevoerd, maar het GOBT heeft hierin niet het alleenrecht. Het bedrijfsleven, de RBT‟s maar ook kennisinstituten hebben hierin ook een krachtige rol. Het is belangrijk dat de productontwikkeling die door het GOBT aangepakt wordt allereerst aansluit bij een breed gesignaleerde trend of marktontwikkeling. Vanuit dit draagvlak kan een project ontwikkeld worden. De provincies spelen hier op in met ondersteuning (kennis, financiering: een faciliterende rol). Het is niet wenselijk dat er projecten gestart worden „omdat er subsidie is‟: het marktgedreven karakter van het project moet voor alle betrokkenen helder zijn. Concreet betekent dit dat:  Bij alle nieuwe projecten door de provincie om een markttoets of marktbehoefte gevraagd kan worden. Hiermee kan beoordeeld worden of het project aansluit bij de gesignaleerde marktvraag én of het bedrijfsleven meerwaarde ziet in het project;  Bij alle projecten wordt de rol van het GOBT scherp gedefinieerd. Het GOBT kan bijvoorbeeld innovatie stimuleren door ondernemers bijeen te brengen en ze te inspireren. Dan heeft het GOBT een netwerkfunctie. Maar het GOBT kan ook concrete projecten zelf aanpakken en de rol van projectleider op zich nemen. Hierover moet duidelijkheid zijn bij het GOBT zelf en bij de stakeholders;  Het jaarlijkse Werkplan biedt houvast voor de provincies en voor het GOBT. Het GOBT moet altijd de mogelijkheid houden én gebruiken om, gebaseerd op de marktontwikkelingen, gedurende de looptijd ervan met aanpassingsvoorstellen te komen naar de provincies. Dit verhoogt de dynamiek en actualiteit van het werkplan.  Innovatie/ productontwikkeling (regionaal) Regionale innovatie en productontwikkeling is het werkgebied van het bedrijfsleven en van de RBT‟s. Er is hooguit een rol voor het GOBT weggelegd als „kennismakelaar‟ tussen projecten die elders aangepakt zijn. In concreto: innovatieve regiomarketing en „pilotprojecten‟ in één regio vallen buiten het takenpakket van het GOBT. Het GOBT verzamelt wel kennis over deze regionale projecten, zodat de RBT‟s gebruik kunnen maken van de ervaringen die elders opgedaan zijn. Hier speelt de eerder genoemde concurrentie tussen de RBT‟s wel een rol. Door middel van duidelijke procesafspraken tussen de directies van de RBT‟s en het GOBT zal een standaardmethode worden ontwikkeld voor het verzamelen en delen van deze informatie. Alle RBT‟s dienen mee te werken. 29

LEISURE RESULT

 Facilitaire zaken Onder facilitaire zaken worden werkzaamheden verstaan die alle RBT‟s uit moeten voeren en die, mits gezamenlijk uitgevoerd, schaalvoordelen op kunnen leveren. Voorbeelden hiervan zijn: gezamenlijke inkoop van drukwerk, advertentieruimte of vormgevingswerkzaamheden. Andere voorbeelden zijn: administratie en loonadministratie of personeelsmanagement. De RBT‟s hebben hier momenteel elk een, bij de omvang van de eigen organisatie passende, oplossing voor gevonden. Het kan zijn dat er in de toekomst wel behoefte ontstaat aan deze ondersteuning: momenteel wordt de noodzaak hiervoor echter (nog) niet gevoeld. In concreto: het GOBT levert geen facilitaire ondersteuning meer (conform subsidievoorwaarden). Als de RBT‟s in een nieuwe structuur alsnog gezamenlijk een vraag hiernaar ontwikkelen kan hieraan door het GOBT worden voldaan tegen kostprijs. Dit valt dan buiten de subsidieregeling van de provincie. De RBT‟s die de wens hebben om van deze schaalvoordelen gebruik te maken dienen bij het GOBT een offerteverzoek in, zodat de kosten (en schaalvoordelen) van uitbesteden bij het GOBT afgewogen worden tegen uitbesteding bij andere organisaties.  Inzet capaciteit projectleiders De RBT‟s zijn over het algemeen kleine organisaties: er is daarom niet altijd voldoende capaciteit beschikbaar voor het aanpakken van grote projecten. Het GOBT kan hiervoor op detacheringbasis projectleiders flexibel inzetten om de RBT‟s te ondersteunen. In het verleden is dit veelvuldig gebeurd. De RBT‟s hebben behoefte aan deze flexibele inzet. Door een team van zware projectleiders op deze wijze in te zetten kan het GOBT op een natuurlijke wijze kennis verspreiden en projecten aan elkaar verbinden. De provincies moeten hier echter wel voorwaarden aan verbinden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: de projectleiders mogen niet te lang bij één RBT ingezet worden en meerdere projecten tegelijk kunnen uitvoeren voor verschillende RBT‟s. Verder moet voorkomen worden, dat projectleiders enkel vanwege de lage kosten (door subsidie van de provincies) wordt ingehuurd. Een derde mogelijke voorwaarde die de provincies kunnen stellen is dat de capaciteit van de projectleiders alleen ingezet kan worden bij projecten die meerdere RBT‟s betreffen. En uiteraard moet de inzet van de projectleiders passen binnen de wettelijke en overige provinciale kaders (staatssteun en beleidskeuzes). In concreto: een RBT (of een samenwerkingsverband van RBT‟s) dat tijdelijke ondersteuning nodig heeft van een projectleider formuleert een projectverzoek en legt dit voor aan het GOBT. Het GOBT toetst of dit voldoet aan de provinciale subsidiekaders. Het GOBT geeft vervolgens aan of er een voor dit project geschikte projectleider beschikbaar is. Indien dit zo is, zal er een overeenkomst opgesteld worden tussen het GOBT en het RBT voor de looptijd van het project. Het GOBT levert deze projectmanagers tegen kostprijs of beperkt gesubsidieerd door de provincies. Zij mogen niet voor meer dan 25% van hun werkzaamheden bij één RBT worden gedetacheerd. De fysieke werkplek van deze medewerkers is dan ook in Deventer; alleen voor de projectwerkzaamheden kan flexibel van kantoorruimte bij de RBT‟s gebruik worden gemaakt.  Subsidiescouting Het aanvragen en afhandelen van subsidies is een lastig en tijdrovend werk waarvoor veel organisaties de benodigde kennis ontberen. Het GOBT kan deze rol invullen. Dat kan tweezijdig. Allereerst kan een organisatie met een projectplan het GOBT benaderen en vragen om ondersteuning bij het zoeken naar subsidiemogelijkheden. Daarnaast kan het GOBT bij specifieke subsidietrajecten ook een verbindende rol hebben tussen stakeholders. Door ze bij elkaar te brengen en hen te helpen om (bij de marktontwikkelingen passende) projecten te formuleren kan van deze mogelijkheden gebruik gemaakt worden. Een voorbeeld hiervan zijn de euregionale subsidiemogelijkheden. Een voorwaarde voor het 30

LEISURE RESULT

succesvol invullen van deze rol is de in de GOBT-organisatie aanwezige kennis en ervaring: deze moet compleet en up-to-date zijn. In concreto: het GOBT verzamelt en ontsluit informatie over de voor de vrijetijdssector belangrijkste subsidietrajecten. Voorbeelden hiervan zijn innovatiesubsidies, internationale subsidies en subsidies voor ontwikkelingen in het buitengebied. Daarnaast is het GOBT vraagbaak voor zowel het bedrijfsleven als de RBT‟s ten aanzien van het aanvragen van deze subsidies. Verder kan het GOBT deze aanvragen verzorgen en ondersteunen bij de afhandeling van allerlei administratieve procedures in de loop van het gesubsidieerde project. Hiervoor maakt het GOBT werkafspraken met de aanvrager. De vraagbaak-functie valt binnen de reguliere activiteiten van het GOBT; zodra het GOBT concrete werkzaamheden voor één aanvrager uitvoert zal hiervoor de kostprijs (uurtarief) in rekening worden gebracht. Als het GOBT een subsidieregeling aantreft die interessant is en voor meerdere RBT‟s voordelen kan bieden, zal het GOBT hierover met deze RBT‟s communiceren. Gezamenlijk wordt besloten of er een aanvraag gedaan zal worden en wie de trekker hiervan is.  Buitenlandpromotie Enkele RBT‟s voeren zelf promotie-activiteiten in het buitenland uit, anderen doen dit niet of via het GOBT. Gelet op de ambities die er vanuit vrijwel alle stakeholders liggen om de merken van de regio‟s centraal te stellen, ligt provincie-brede buitenlandpromotie door het GOBT niet voor de hand. Wat wél mogelijk is en waarmee efficiency-voordelen behaald kunnen worden, is het gezamenlijk opstellen van een buitenland-promotiebeleid met de RBT‟s. Dit wordt uitgevoerd door het GOBT onder de merknamen van de regio‟s. Een voorbeeld hiervan is beursdeelname. Voor buitenlandse beurzen kan het GOBT een verbindende rol spelen tussen de RBT‟s en daarmee schaalvoordelen bereiken. Met name in relatie tot Euregionale projecten kan deze bundeling veel voordelen bieden. In concreto: jaarlijks wordt door het GOBT geïnventariseerd welke plannen en wensen er liggen bij de RBT‟s ten aanzien van buitenlandpromotie voor de regionale merken. Op basis hiervan doet het GOBT een bundelingsvoorstel en onderzoekt de inkoopvoordelen die behaald kunnen worden. De provincies kunnen op basis van de inventarisatie aangeven welke gezamenlijke promotietrajecten extra ondersteund kunnen worden. De uitvoering van deze trajecten ligt deels bij het GOBT en deels bij de RBT‟s. Dit is afhankelijk van de beschikbare menskracht bij de RBT‟s. Het is overigens aan te bevelen om een discussie te voeren over de omvang van de gebieden en de bijbehorende merken) waarop de buitenlandpromotie gebaseerd is. Het is daarbij van belang om rekening te houden met de herkenbaarheid van de merken voor de buitenlandse markten. Het GOBT zou hiervoor een merkstrategie kunnen ontwikkelen; over de uitvoering van deze strategie kunnen dan in een later stadium afspraken worden gemaakt. In concreto: het GOBT draagt suggesties aan over de wijze waarop doelgroepgerichte buitenlandpromotie rond herkenbare merken gerealiseerd kan worden.  Beleidsondersteuning provincies In beide provincies zijn de ambities, doelstellingen en uitvoeringsprogramma‟s helder. De weg naar realisatie van de doelen wordt ingezet. Het GOBT kan hierbij een rol spelen: enerzijds als uitvoeringsorganisatie, anderzijds als „ogen en oren in de markt‟. Door deze laatste rol kan het GOBT tijdig signalen geven aan de provincie, waardoor mogelijk bijstelling van beleid of actieplannen ingezet kan worden. Ook bij de formulering van beleid op deelgebieden kan het GOBT een actieve rol spelen. In concreto: het GOBT ondersteunt ambtenaren en bestuurders (pro) actief met haar kennis door middel van minimaal een halfjaarlijks overleg. Daarnaast wordt (on)gevraagd advies, 31

LEISURE RESULT

kennis en informatie op maat geleverd wanneer dit opportuun is. Dit stelt eisen aan het GOBT en aan de provinciemedewerkers: beiden zullen elkaar actief op moeten zoeken om deze kennisuitwisseling optimaal te laten verlopen.

32

LEISURE RESULT

6.2

Aanbevelingen per stakeholder

In de vorige paragraaf zijn de aanbevelingen ten aanzien van de taken van het GOBT aan bod gekomen. In deze paragraaf zijn aanbevelingen opgenomen ten aanzien van werkprocessen en kwaliteitsverbetering. Dit betreft de eigen organisaties, maar ook de wijze van samenwerking. Aanbevelingen voor het GOBT  De kwaliteit van de GOBT-organisatie is maatgevend voor het succes dat deze organisatie kan behalen. Het is daarom aan te bevelen om periodiek te toetsen of de organisatiestructuur en de daarin aanwezige competenties, kennis en ervaring nog steeds voldoende aansluiten bij de rollen en taken die het GOBT vervult. De directie en de Raad van Toezicht zullen deze periodieke toets moeten initiëren, zie ook aansluitende aanbeveling;  De kwaliteit van het werk van het GOBT moet beter geborgd worden, ook om discussies hierover in de toekomst te voorkomen. Het opzetten en onderhouden van een kwaliteitsborgingsysteem volgens het INK model of tenminste de „PDCA cyclus‟ ligt dan ook voor de hand. Een voorbeeld van de PDCA-cyclus is opgenomen in het bijlagenboek;  Kostprijsanalyse en –beheersing: Op basis van de desk research lijkt het vooral van belang dat de focus blijft liggen op het zichtbaar realiseren van concrete resultaten waarvan de effecten naar doelstellingen meetbaar zijn. Een deel van de taken is niet projectmatig te sturen op een wijze waarbij kosten en baten steeds in balans zijn en per project gemakkelijk gecontroleerd kunnen worden. Verschillende kerntaken vergen continue capaciteit en fondsen. Hierin schuilt een gevaar dat de relatie tussen kosten en baten diffuus wordt of zelfs verdwijnt. Goede kostprijsanalyse en beheersing is daarom van belang;  Flexibele exploitatie: In de exploitatie (de verlies- en winstrekening) is het zaak voor een meer flexibele organisatie te kiezen. In de huidige situatie is het overgrote deel van de exploitatie gekoppeld aan vaste loonkosten. Enerzijds is er de zekerheid van de provinciale meerjarensubsidies, anderzijds is een groot deel van de inkomsten –in ieder geval formeel- afhankelijk van projectbijdragen, terwijl de kosten gebaseerd zijn op een min of meer vaste organisatie. Met een beperkte jaarlijkse afschrijvingslast gaan exploitatieverliezen al snel ten koste van de liquiditeitspositie. Het doel is een kostendekkende exploitatie. Het is daarom aan te bevelen om een deel van de personele bezetting te flexibiliseren, bijvoorbeeld door het inzetten van freelance medewerkers;  Het GOBT zal in de (nabije) toekomst ook in de breedte meer bedrijfsmatig moeten gaan opereren. Niet alleen door haar financieringsconstructies helder te houden (heldere begroting per project of activiteit met afgebakende financiering), maar vooral door zich meer als een middelgrote onderneming te gedragen in haar bedrijfsvoering. Onderdelen hiervan zijn naast een goed kwaliteitsborgingsysteem onder meer:  Structurele klanttevredenheidmeting;  Afspraken uitvoeren op basis van geformaliseerde, wederzijdse overeenkomsten;  Passend personeelsbeleid inclusief competentiemanagement.  Verbreding van het directieteam met een adjunct-directeur/ controller. Hiermee kan, bij eventueel disfunctioneren van de directeur-bestuurder de afhankelijkheid van deze ene persoon beperkt worden;  De taken en bevoegdheden van de directeur-bestuurder zijn op hoofdlijnen omschreven in de statuten. Een directiestatuut dient deze verder te concretiseren.1 Hierin komen ook 1

Een goed directiestatuut kan zorgen voor een duidelijker taakverdeling: een heldere structuur en een ondubbelzinnige toewijzing van bevoegdheden draagt bij aan een duidelijke besluitvorming. De opdracht van de directie, de functieomschrijving van de individuele directieleden dienen zo goed mogelijk op elkaar afgesteld te zijn. Daarnaast geeft het evenwicht tussen de verantwoordelijkheid en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en de directieleden. En het vergroot de duidelijkheid van organisatorische processen. Onderdelen die in een dergelijk directiestatuut kunnen worden opgenomen zijn onder meer

33

LEISURE RESULT



 



het concrete mandaat voor wat betreft financiële verplichtingen aan de orde (tot welk bedrag zelfstandig bevoegd?). Het opstellen en valideren van een directiestatuut is een taak voor de Raad van Toezicht van het GOBT; Het GOBT kan zich niet meer afwachtend opstellen in de mate zoals voorheen het geval was. Ook niet met betrekking tot haar eigen functioneren en toekomst. Dit betekent dat het GOBT meer dan voorheen zal moeten investeren in het verzamelen van (management-) informatie over het eigen functioneren, mede op basis hiervan zelf het initiatief moet nemen om een toekomstvisie over de eigen organisatie vast te leggen en deze uit te dragen naar haar stakeholders; De samenstelling van de Raad van Toezicht dient afgestemd te worden op de nieuwe taakverdeling en de rol van de RBT‟s hierin (zie paragraaf 6.3); Het verdient aanbeveling om periodiek aan de twee belangrijkste financiers (provincies) verslag uit te brengen over de organisatieontwikkeling van het GOBT. Onderwerpen voor dit overleg zijn onder andere: de samenstelling van de Raad van Toezicht en de conclusies uit de kwaliteitsborging van het GOBT (waaronder de relatie Raad van Toezicht en directeur-bestuurder). Dit zou een agendapunt kunnen zijn bij periodieke voortgangsgesprekken of meegenomen kunnen worden in het jaarverslag; De communicatiestromen richting stakeholders (en vice versa) verdienen verbetering. Niet alleen jaarplannen en –verslagen rondsturen, maar persoonlijk contact houden met belangrijke besluitvormers én beïnvloeders. Het betreft daarbij bijvoorbeeld het communiceren van personeels- en organisatiewijzigingen (de communicatie rond het aanstellen van de nieuwe directeur-bestuurder is daar een voorbeeld van), maar ook het pro-actief inspelen op de vragen die leven bij de RBT‟s en de provincies.

Aanbevelingen voor de RBT’s  De RBT‟s zullen een volgende stap moeten maken in hun groeiproces: van startende organisaties zijn de meeste RBT‟s nu gegroeid tot volwassen organisaties. Het verdient aanbeveling om vanuit een stuk zelfreflectie dit groeiproces te evalueren. Hieruit volgt een keuze voor de rol die men in de verschillende (bestuurlijke) gremia wil spelen;  Vanuit de nu volwassen organisaties is de volgende stap een onderbouwde keuze voor samenwerking op bovenregionaal niveau om de krachten te bundelen en (schaal-) voordelen te verzilveren;  Daarna kan ingezet worden op duurzame samenwerking tussen de RBT‟s. Zij zullen dus gezamenlijk hun verantwoordelijkheid moeten nemen om synergievoordelen te behalen en deze belangen laten prevaleren boven „korte termijn scoren‟ ten opzichte van de concullega‟s: de andere RBT‟s in Gelderland en Overijssel;  De RBT‟s hebben een belangrijke medeverantwoordelijkheid voor de optimale uitvoering van de beschreven bovenregionale taken. Daarover moeten goede afspraken worden gemaakt –per project- en die moeten worden nagekomen. Niet alleen naar de letter, maar ook naar de geest van die afspraken;  De rol en de positie van het GOBT zal mogelijk in de toekomst veranderen. Gelet op de snelle ontwikkeling van de RBT‟s (en het tempoverschil tussen de zeven organisaties) kan het GOBT een goede verbindende rol hebben. De basis voor het optimaal uit kunnen voeren van deze rol is wederzijds respect voor elkaars rollen: zowel van de zijde van de RBT‟s als van de zijde van het GOBT. Aanbevelingen voor de provincies  De relatie tussen RBT‟s en GOBT met betrekking tussen de vorming van het werkplan moet versterkt worden. Nu kunnen RBT‟s al wel commentaar geven op en suggesties doen voor het jaarlijkse GOBT werkplan, maar dat is niet voldoende geformaliseerd;  De uitvoeringsplannen van de provincies zijn door middel van een Statenbesluit vastgesteld. Deze liggen dan voor enkele jaren vast. Het toeristisch-recreatieve werkveld Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Raad van Toezicht; Samenstelling, taken en bevoegdheden directie; Vervanging; De beleidscyclus; (Intern) overleg; Informatievoorziening; Looptijd, enzovoorts.

34

LEISURE RESULT





is echter zeer dynamisch. Het kan zijn dat projecten die geformuleerd zijn in de uitvoeringsplannen niet meer aansluiten bij de ontwikkelingen in de markt. Indien de uitvoering van deze projecten aangepakt wordt door ofwel het GOBT, de RBT‟s of andere uitvoeringsorganisaties is een markttoets of tenminste een quickscan daarom over het algemeen aan te bevelen, overigens ook vanwege het benodigde draagvlak bij het bedrijfsleven. Het gaat hierbij om het toetsen van de markt aan de vraagzijde (consument en zakelijke markt) en aan de aanbodzijde (bedrijfsleven) of het project in de voorgenomen vorm haalbaar en wenselijk is. Hiermee wordt de efficiency en effectiviteit verhoogd. De provincies kunnen in het traject van subsidieverlening verankeren dat deze markttoets een vast onderdeel van het projectplan kan zijn. Hiermee wordt de verantwoordelijkheid voor deze aansluiting bij de projectpartners gelegd en heeft de provincie een controlerende rol; In de subsidietoekenning zijn voorwaarden opgenomen waaraan voldaan moet worden. Daarnaast moet er echter meer aandacht gegeven worden aan de randvoorwaarden om het doel waarvoor deze subsidie toegekend wordt succesvol te laten zijn. Het is daarom aan te bevelen om door de aanvragers in de subsidieaanvraag en/of bijbehorend projectplan een paragraaf op te laten nemen waarin de verschillende rollen van de ketenpartners opgenomen zijn. Dit geldt voor alle subsidieaanvragen (project- en boekjaarsubsidies), dus ook bij projectsubsidies van RBT‟s. Bij de subsidietoekenningen kan worden verwezen naar het provinciaal beleid en de desbetreffende aanvraag; In verband met efficiency en duidelijkheid in het functioneren van het GOBT is een continuering van de afstemming aan te bevelen tussen de beide provincies in het beleid en de doelstellingen voor het GOBT. Dit kan door onderling -nog beter- af te stemmen en gezamenlijk een opdracht naar het GOBT te formuleren, die ook gelijkvormig in beleidsplannen en subsidiebeschikkingen van beiden kan worden overgenomen. Ook is het mogelijk het GOBT deze doelstellingen aan te laten leveren en deze integraal over te nemen in provinciale stukken.

Aanbevelingen voor de partijen gezamenlijk  De „ruis‟ die ontstaan is door onvolledige communicatie naar alle stakeholders kan in de toekomst voorkomen worden door het huidige overleg dat op structurele basis wordt gevoerd in de verschillende gremia verder aan te scherpen. Deze overlegstructuren hebben elk een vaste agenda, waarin de voortgang van projecten, de voortgang van het werkplan van het GOBT en de beleidsontwikkeling van de provincies aan bod komen. De verslagen van de bijeenkomsten zijn voor alle betrokkenen inzichtelijk, evenals de besluiten die genomen zijn en de werkafspraken die zijn gemaakt. De verslagen kunnen bijvoorbeeld op een afgeschermd deel van de GOBT website gepubliceerd worden;  De samenwerking tussen de organisaties, taken, rollen en verantwoordelijkheden worden in een samenwerkingsconvenant vastgelegd. Dit convenant wordt jaarlijks getoetst;  Eén van de belangrijkste oorzaken van de huidige gevoelde ontevredenheid over het functioneren van het GOBT ligt in het feit dat de rollen en taken niet helder zijn. Het ontbreekt niet aan communicatie hierover; deze communicatie wordt echter niet altijd eenduidig geïnterpreteerd. In de beschikbare overlegstructuren moet dit daarom een vast onderdeel van de agenda zijn. Dat is tevens een ijkmoment om te controleren of de rollen en taken goed ingevuld worden en of deze invulling nog aansluit bij de ontwikkelingen in het werkveld. Hierdoor kan tijdig bijgestuurd worden. Mocht één van de partijen (GOBT, provincies of RBT‟s) kiezen voor een koers die kan leiden tot interpretatieverschillen, dan moet dit in deze overleggremia besproken worden. Veel „ruis‟ kan hiermee voorkomen worden. Een voorbeeld ter verduidelijking: de keuze van de provincie Overijssel voor Saxion als kennispartner is vanuit de provincie logisch. De markt interpreteert dit echter als een ondermijning van de kennisrol die juist aan het GOBT toebedeeld is. Door in de genoemde gremia uit te leggen welke overwegingen aan het besluit van de provincie Overijssel ten grondslag liggen en welke rolverdeling er gekozen is tussen het GOBT en Saxion als kennispartners, kunnen veel van dergelijke interpretatieverschillen voorkomen worden. 35

LEISURE RESULT

6.3

Organisatiestructuur

Door de huidige structuur van RBT‟s is er ruimte voor een verbindende organisatie die enerzijds schaalvoordelen kan realiseren en die anderzijds een dempend effect kan hebben op de concurrentie tussen de regio‟s. De invulling van taken en rollen van deze verbindende organisatie volgt uit de gewenste en gekozen koers. Kwaliteit van de organisatie is daarbij wel een voorwaarde. De gewenste toekomstige structuur van het GOBT wordt bepaald door de drie hoofdrolspelers samen: het GOBT en de RBT‟s met de beide provincies voorop. 6.3.1 Drie denkrichtingen Er zijn drie manieren waarop de organisatie in de toekomst ingericht kan worden. Het uitgangspunt hierbij is het beleid van de provincies (groeiambities en inzetten op regionale versterking door RBT‟s, ondersteunen bovenregionale samenwerking en beeldverhalen). Op basis van deze provinciale strategieën spelen de RBT‟s in de toekomst een belangrijke rol. De rol van het GOBT volgt daar uit. Bij elke toekomstige structuur is het daarom van belang om de wenselijkheid van een (inter-) provinciale aanpak af te wegen tegen het belang van de versterking van de regio‟s. De discussie over het GOBT die door de evaluatie weer opgelaaid is, heeft waarschijnlijk een bewustwordingsproces bij de RBT‟s op gang gebracht. De noodzaak voor samenwerking wordt sterker gevoeld. Hiermee staat de deur open voor het voeren van een structuurdiscussie. De onderstaande denkrichtingen zijn ontwikkeld op basis van de resultaten van de evaluatie en dienen uitsluitend als leidraad voor verder gedachtevorming en discussie. Denkrichting 1: GOBT opheffen, taken verdelen over RBT’s De RBT‟s richten een samenwerkingsverband op. Dit samenwerkingsverband ontvangt opdrachten van de provincies en voert deze uit. Onderling worden de uitvoeringstaken verdeeld. Dit is het model zoals dat in Zeeland gehanteerd wordt en waarmee goede resultaten geboekt worden in het licht van de Zeeuwse (provinciale) doelstellingen. Denkrichting 2: RBT’s vormen samen een vereniging, GOBT is secretaris Deze tweede denkrichting is een variant op de eerste. Het verschil is dat de vereniging een coördinerend secretariaat heeft dat werkzaamheden uitvoert voor het samenwerkingsverband. De provincies verstrekken opdrachten aan het samenwerkingsverband, het GOBT coördineert de uitvoering ervan. Daarnaast is het GOBT verantwoordelijk voor de overlegstructuren die er zijn. Daarmee heeft het GOBT sterk sturende methoden in handen om de samenwerking tussen de RBT‟s te bevorderen. Denkrichting 3: GOBT als zelfstandige organisatie met verbreed takenpakket De derde denkrichting gaat uit van het versterken van het GOBT. Na een grondige kwaliteitsslag binnen de organisatie (inclusief Raad van Toezicht) kan de organisatie veel meer taken aan en kan een duidelijkere rol spelen voor de provincies. Gelet op het feit dat er omvangrijke actieprogramma‟s liggen bij de provincies en dat de ambtelijke capaciteit beperkt is, kan het GOBT hierin een sterke rol vervullen. Duidelijke communicatie over taken en rollen is daarbij een voorwaarde.

36

LEISURE RESULT

6.3.2 Samenwerken of niet? De vraag die veelvuldig gesteld is door de respondenten “waarom wordt er tussen beide provincies samengewerkt?” komt in de rapportage niet verder aan bod. Dit lag buiten het bereik van de evaluatieopdracht. Toch zouden wij willen aanbevelen om hierover nader van gedachten te wisselen. Daarbij gaat het niet alleen over de vraag of er samengewerkt moet worden, maar ook met wie en ten aanzien van welke onderwerpen. Het antwoord op deze vraag ligt in de mogelijkheden die de provincies zien om synergievoordelen te behalen. De samenwerking tussen de provincies is op zich aantrekkelijk: er kunnen immers schaalvoordelen behaald worden. Deze samenwerking kan echter ook nadelen hebben: de „eigenheid‟ van de provincies speelt immers ook een belangrijke rol. Hoe groter het werkgebied, hoe groter de kans dat er teveel afstand tot de stakeholders ontstaat. Het is daarom aan te bevelen om in een discussiebijeenkomst tussen de beide provincies te onderzoeken op welke niveaus de samenwerking het meest effectief is. Hierbij zijn drie niveaus te onderscheiden: provinciaal, interprovinciaal (Overijssel – Gelderland) en bovenprovinciaal (Overijssel, Gelderland en andere relevante provincies of zelfs IPOverband). Deze discussie zou als resultaat kunnen hebben dat er duidelijke deelgebieden zijn waarop samenwerking zin heeft, maar dat er ook gebieden zijn die zich niet lenen voor (inter)provinciale samenwerking. Als daarover duidelijkheid is, kan ook in de opdrachtformulering naar het GOBT een grotere mate van efficiency bereikt worden. 6.3.3 Aanbeveling organisatiestructuur Op basis van de huidige kennis over belangen, behoeften en beperkingen ligt denkrichting 2 voorlopig het meest voor de hand: de RBT‟s van beide provincies vormen samen een vereniging, GOBT is secretaris. Op onderdelen worden taken per provincie uitgedeeld en uitgevoerd, op onderdelen wordt aangesloten bij andere provincies of nationale initiatieven. Samengevat krijgt de vereniging in dit model de volgende taken toebedeeld, met de eerder gemaakte nuanceringen:  Kennis: bovenregionale rol bij het verzamelen, interpreteren en ontsluiten van informatie;  Verbinden tussen RBT‟s;  Innovatie/ productontwikkeling (regio overstijgend): regio-overstijgende innovatie en productontwikkeling kunnen door het GOBT worden uitgevoerd, maar het GOBT heeft hierin niet het alleenrecht;  Projectleiders (capaciteit): het GOBT levert projectmanagers tegen kostprijs of beperkt gesubsidieerd door de provincies. Deze projectleiders mogen niet voor meer dan 25% van hun werkzaamheden bij één RBT worden gedetacheerd;  Subsidiescouting: het GOBT verzamelt en ontsluit informatie over de voor de vrijetijdssector (en RBT‟s) belangrijkste subsidietrajecten en is daarnaast vraagbaak voor zowel het bedrijfsleven als de RBT‟s ten aanzien van het aanvragen en afhandelen van deze subsidies;  Bemiddeling bij buitenlandpromotie: jaarlijks wordt door het GOBT geïnventariseerd welke plannen en wensen er liggen bij de RBT‟s ten aanzien van buitenlandpromotie voor de regionale merken;  Beleidsondersteuning provincies: het GOBT ondersteunt ambtenaren en bestuurders (pro) actief met haar kennis door middel van een halfjaarlijks overleg. Daarnaast houdt het GOBT zich ook met de volgende neventaken bezig:  Regionale innovatie/ productontwikkeling waarbij het GOBT kennis verzamelt over regionale projecten en deze verspreidt onder de RBT‟s. Het GOBT voert zelf geen projecten uit op het gebied van regionale innovatie/ productontwikkeling;  Facilitaire zaken: tegen kostprijs kunnen RBT‟s indien gewenst facilitaire diensten afnemen bij het GOBT. 37

LEISURE RESULT

Daarnaast is in de vorige paragraaf een aantal aanbevelingen gedaan in de randvoorwaardelijke sfeer om gezamenlijk ervoor te zorgen dat de verschillende bovenregionale taken in de komende jaren naar behoren kunnen worden uitgevoerd. In de huidige opzet, in een verenigingsstructuur of anders. In deze nieuwe situatie zal de vereniging een nieuwe rechtspersoon vormen. De wijze waarop subsidieverlening (zowel boekjaarsubsidies als projectsubsidies) vanuit de provincies plaats zal vinden aan deze nieuwe rechtspersoon moet nader bestudeerd worden. Dit valt echter buiten het bestek van deze opdracht.

38

LEISURE RESULT

BRONNEN 

Groeten uit Gelderland”, Uitvoeringsprogramma Vrijetijdseconomie 2009 – 2012, september 2008.



Gelders Overijssels Bureau voor Toerisme, boekjaarsubsidie 2006-2009, Statenbesluit, Provinciale Staten Gelderland, november 2005.



Overijssel Werkt!, Provinciaal economisch beleid voor de periode 2008 – 2011, april 2008.



Beschikking tot het verlenen van de budgetsubsidie voor het jaar 2008 aan het GOBT, Gedeputeerde Staten van Overijssel, februari 2008.



GOBT, Werkplan 2006, Gelderland en Overijssel, januari 2005.



GOBT, Jaarbericht 2006, april 2007.



GOBT, Jaarverslag 2006.



GOBT, Werkplan en begroting 2007, december 2006.



GOBT, Jaarbericht 2007; juni 2008.



GOBT, Jaarverslag 2007.



GOBT, Jaarplan 2008, januari 2008.



GOBT, De bakens verzet, Businessplan van het GOBT 2008 – 2011, december 2007.



GOBT, Werkplan 2009.



Gewijzigde statuten GOBT d.d. November 2005, Kamer van Koophandel;



Nederlands Bureau voor Toerisme & Congressen, website (www.holland.com).

39