Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií. Katedra Sociální politiky a sociální práce. (magisterská diplomová práce)

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Katedra Sociální politiky a sociální práce

Účinnost komunikace z hlediska posilování oddanosti pracovníků cílům (magisterská diplomová práce)

Zpracovala: Bc. Kateřina Bártová Vedoucí práce: PhDr. Imrich Vašečka, Ph.D.

Brno 2010

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci s názvem „Účinnost komunikace z hlediska posilování oddanosti pracovníků cílům“ vypracovala samostatně a že jsem všechny použité informační zdroje uvedla v seznamu literatury.

................................ Leden 2010, Brno

Bc. Kateřina Bártová

2

Poděkování

Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce PhDr. Imrichu Vašečkovi, Ph.D. za cenné rady a podněty, svému příteli a rodině za nezbytnou podporu, kterou mi poskytovali během celého studia, a organizaci, ve které mi bylo umožněno provést dotazníkové šetření.

3

Obsah 1

Úvod ........................................................................................................................ 6

2

Oddanost ................................................................................................................ 8

2.1 Definice oddanosti...............................................................................................................8 2.2 Pozitiva oddanosti ...............................................................................................................8 2.3 Negativa oddanosti ..............................................................................................................9 2.4 Tři složky oddanosti ..........................................................................................................11 2.5 Pojmy související s oddaností ...........................................................................................13 2.5.1

3

Formy zapojování a participace............................................................................................. 14

Oddanost cílům.................................................................................................... 15

3.1 Cíle ....................................................................................................................................15 3.2 Metody řízení pracující s cíli.............................................................................................16 3.2.1 3.2.2

Přednosti a nedostatky metod řízení pracující s cíli............................................................... 19 Pracovní hodnocení ............................................................................................................... 20

3.3 Jak budovat oddanost cílům – strategie vzájemné oddanosti ............................................23 3.3.1

Součásti strategie oddanosti................................................................................................... 24

3.4 Měření oddanosti cílům.....................................................................................................25 3.4.1 3.4.2

4

Organizačním cílům............................................................................................................... 25 Individuálním cílům............................................................................................................... 26

Komunikace ......................................................................................................... 28

4.1 Definice .............................................................................................................................28 4.2 Formy, typy .......................................................................................................................29 4.3 Komunikační model ..........................................................................................................31 4.4 Bariéry v komunikačním procesu......................................................................................33 4.5 Firemní komunikace..........................................................................................................34 4.5.1 4.5.2 4.5.3

Oblasti a cíle vnitřní komunikace .......................................................................................... 36 Komunikační tok v organizaci ............................................................................................... 36 Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace ................................................. 37

4.6 Účinnost komunikace ........................................................................................................39

5

Popis organizace .................................................................................................. 41

6

Metodologická část .............................................................................................. 42

6.1 Vymezení cíle a předmětu výzkumu .................................................................................42 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4

Symbolický cíl ....................................................................................................................... 42 Aplikační cíl .......................................................................................................................... 42 Poznávací cíl.......................................................................................................................... 43 Hranice řešené problematiky ................................................................................................. 43

4

6.1.5

Cíl a hlavní a vedlejší výzkumné otázky ............................................................................... 43

6.2 Hypotézy a jejich operacionalizace ...................................................................................44 6.3 Užité metody .....................................................................................................................48 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

7

Metoda zkoumání a metoda vysvětlení.................................................................................. 48 Technika sběru dat................................................................................................................. 48 Metoda výběru ....................................................................................................................... 49 Charakteristika zkoumaného vzorku...................................................................................... 49

Výsledky analýzy ................................................................................................. 51

7.1 Oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli .....................................51 7.2 Zpětná vazba......................................................................................................................54 7.2.1 7.2.2

Příležitost kriticky se vyjadřovat ........................................................................................... 54 Odpovědi vedoucích pracovníků ........................................................................................... 56

7.3 Otevřená komunikace........................................................................................................59 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4

Řešení problému .................................................................................................................... 60 Otevřené sdělování názoru..................................................................................................... 62 Povzbuzení ke sdělování připomínek .................................................................................... 64 Množství informací, které nejsou bezprostředně nutné ......................................................... 66

7.4 Formální komunikace........................................................................................................68 7.4.1 7.4.2

Informace o cílech organizace ............................................................................................... 68 Pravidelnost sdělování informací nutných k práci................................................................. 70

7.5 Bariéry na straně organizace .............................................................................................72 7.5.1 7.5.2

Možnost „přeskočit“ nadřízeného.......................................................................................... 72 Množství informací nutných k práci ...................................................................................... 74

7.6 Znalost strategie organizace a organizačních cílů, formulace individuálních cílů............76 7.6.1 7.6.2 7.6.3

8

Znalost strategie organizace................................................................................................... 76 Znalost cílů organizace .......................................................................................................... 77 Formulace individuálních cílů ............................................................................................... 78

Závěr ..................................................................................................................... 80 Literatura ............................................................................................................. 83 Anotace ................................................................................................................. 86 Abstract ................................................................................................................ 86 Jmenný rejstřík.................................................................................................... 87 Věcný rejstřík....................................................................................................... 88 Seznam obrázků................................................................................................... 89 Seznam tabulek.................................................................................................... 89 Seznam grafů ....................................................................................................... 91 Přílohy .................................................................................................................. 92 Stať ....................................................................................................................... 97

5

1

Úvod

Zejména v poslední době se pozornost v organizacích obrací směrem k neustálému zlepšování výkonu organizace. K tomu je nutné, aby organizace byla schopná dosahovat svých stanovených cílů. To zajišťují pracovníci organizace. Jak však dosáhnout toho, aby pracovníci byli nejen ochotní cílů dosahovat, ale zejména aby cílů dosahovat chtěli? V takovém případě je důležité věnovat pozornost tomu, aby se u pracovníků organizace budovala oddanost cílům, které mají naplňovat. Jednou z cest, jak je možné oddanost posilovat, je komunikace. Jejím prostřednictvím se cíle nejen sdělují, ale zejména slaďují a právě pomocí komunikace o cílech je možné dosáhnout toho, že pracovníci cíle plní, protože sami chtějí. Z těchto důvodů jsem se rozhodla věnovat svou diplomovou práci tématu posilování oddanosti pracovníků cílům pomocí komunikace. Vzhledem k omezenému rozsahu práce jsem téma ještě zúžila na posilování oddanosti cílům. Hlavním cílem mé práce je zjistit, zda v konkrétní organizaci komunikace probíhá takovým způsobem, že u pracovníků organizace posiluje oddanost cílům, a to jak organizačním, tak individuálním, kterými přispívají k naplnění cílů organizace. V teoretické části nejprve na základě rešerše literatury vyjasním základní pojmy, které jsou nutné k tomu, aby bylo možné vypracovat výzkumné otázky. S pomocí výzkumných otázek budu schopna odpovědět na hlavní výzkumnou otázku a naplnit tak cíl výzkumu. Nejdříve se budu zabývat oddaností organizaci z celkového pohledu, jejími přínosy a možnými negativy pro organizaci a zdůvodním, proč je pro organizaci tak důležitá oddanost cílům. V další kapitole pojem oddanosti zúžím a zaměřím se na oddanost cílům. Vysvětlím, co jsou cíle a k čemu slouží. Protože cíle jsou pro organizaci nesmírně důležité, je také podstatný styl řízení, který je v organizaci uplatňován. Další část proto popisuje řízení, které je vědomě zaměřeno na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i organizace a na vzájemnou dohodu o společných cílech mezi pracovníky a vedením organizace. Jeho součástí je také pracovní hodnocení jako nástroj, který slouží

6

k vzájemnému slaďování cílů. V poslední části kapitoly uvedu, jakými způsoby je možné oddanost cílům budovat a měřit. Jedním ze způsobů, jak oddanosti cílům dosáhnout, je zaměřit se na komunikaci. Čtvrtá kapitola se proto zabývá komunikací. Vymezím základní typy a formy komunikace, možné komunikační bariéry, objasním komunikaci v organizaci a její důležitost. Definuji také, jak budu chápat účinnost komunikace. Součástí práce bude také stručný popis organizace. V další části se budu věnovat metodologii. Vymezím cíle a předmětu výzkumu, hlavní a vedlejší výzkumné otázky, z nichž odvodím hypotézy a provedu jejich operacionalizaci. Nakonec popíšu a zdůvodním použité metody – metodu zkoumaní a metodu vysvětlení, techniku sběru dat a způsob výběru výzkumného vzorku. Kapitola 7 se již věnuje výsledkům analýzy dat. Nejprve objasním, jak jsem vytvořila proměnnou oddanost organizačním cílům a proměnnou ztotožnění s individuálními cíli. Poté následuje ověřování hypotéz, přičemž každé hypotéze se věnuje jedna podkapitola. V závěru práce je celkové zhodnocení a shrnutí poznatků získaných analýzou dat. Součástí práce je také jmenný a věcný rejstřík, seznam tabulek a grafů, příloha a stať.

7

2

Oddanost

2.1 Definice oddanosti Přestože koncept oddanosti má v literatuře zabývající se problematikou organizace dlouhou historii, její definice se různí. Tato nesourodost vedla k rozdílným perspektivám, na základě kterých byla oddanost zkoumána a definována (například oddanost ekonomická, behaviorální či psychologická). V literatuře lze nalézt mnoho různých definic oddanosti organizaci. Například Ritz charakterizuje oddanost organizaci jako míru připoutání jednice k organizaci, jeho identifikaci s organizací a míru obětavosti jedince organizaci (Ritz 2009). Klein, Morrow and Brinsfield (2008, in Wright, Kehoe 2008) definovali oddanost jako jedincovo vnímání toho, že je připoután ke splnění uloženého cíle. Salancik uvádí, že: „Oddanost je stav bytí, v němž se pro jedincovy činy stává závazným přesvědčení, které udržuje a podporuje jeho aktivity a jeho vlastní angažovanost.“ (Salancik 1997, cit dle Armstrong 2002, str. 173).

2.2 Pozitiva oddanosti Oddanost organizaci nabývá v dnešní době stále většího významu, zejména v souvislosti s tím, jak se rozvíjí poznatky v oblasti rozvoje organizace, řízení lidských zdrojů a leadershipu. Pracovníci organizace jako jedna z nejdůležitějších forem kapitálu1 představují konkurenční výhodu organizace (jsou to ti, co vytváří hodnotu a i zisk). Dle shrnutí studie, kterou provedl Romzek vyplývá, že pracovníci se silnou mírou oddanosti organizaci jsou více oddání organizačním cílům a vyjadřují větší touhu tvrdě pracovat (Romzek 1990 in Ritz 2009). Proto také jedna z cest, jak lze zvyšovat výkon organizace a co nejlépe plnit organizační cíle, je získat oddanost všech pracovníků organizaci, protože „znalost a podpora při vytváření oddanosti organizaci je nezbytná pro účinnost a efektivnost organizace.“ [vlastní překlad] (Griffin a Hepburn 2005, citováno dle Lambert, Hogan a Jiang 2008, str. 467). 1

Tedy lidský kapitál.

8

Vysoká míra oddanosti se odrazí ve zvýšené produktivitě, menší pracovní fluktuaci a ve snížené absenci (Armstrong 2002; Drucker 2002; Foot a Hook 2005). Ritz uvádí několik autorů, podle kterých oddanost organizaci vykazuje pozitivní korelaci s pracovní spokojeností, motivací a docházkou a negativní korelaci vůči fluktuaci, tendencím k fluktuaci a častým chyběním v práci (Ritz 2009). Podobný názor vyslovuje také Mitchell, podle nějž zaměstnanci s vyšší mírou oddanosti organizaci mají větší touhu v ní také zůstat, mají lepší docházku a také větší touhu dosáhnout cílů organizace (Mitchell 1987). Oddanost ovlivňuje také motivaci pracovníků a jejich touhu setrvat v organizaci (Wright, Kehoe 2008). Současně může zlepšovat finanční výsledky organizace. Goudge uvádí výsledky studie WorkUSA2, která ukázala, že finanční výsledky organizací, ve kterých zaměstnanci vykazují vysokou míru oddanosti, jsou obvykle čtyřikrát lepší než u organizací s nízkou mírou oddanosti. Navíc takové organizace lépe odolávají ekonomickým a jiným krizím (Goude 2006).

2.3 Negativa oddanosti V literatuře se názory na efekty a pozitivní přínosy oddanost organizaci různí. Přestože většina autorů se shoduje na tom, že oddanost organizaci přináší organizaci pozitivní efekty v podobě například vyššího výkonu organizace, někteří autoři vyjadřují minimálně rozporuplné názory. Například jak uvádí Ritz, podle výsledků výzkumů je míra souvislosti mezi oddaností organizaci a pozitivními efekty na výkon organizace pouze slabá (Mowday et al. 1982; Mathieu and Zajac 1990 in Ritz 2009). Armstrong (2002, str. 174–176) v této souvislosti uvádí tři hlavní problémové oblasti: problém jednotnosti hledisek či stanovisek, oddanost jako faktor tlumící flexibilitu a problém toho, zda vysoká míra oddanosti v praxi skutečně přináší zlepšení výkonu organizace. 1. Jednotnost hledisek Kritikové pojetí oddanosti konstatují, že je příliš zjednodušené v tom, že zavádí jednotnost hledisek. Znamená to, že předpokládá, že organizace je tvořena lidmi,

2

Driving Business Results Through Continuous Engagement 2008/2009, WorkUSA Survey Report

9

kteří mají stejné zájmy. Avšak organizace je souhrn koalic zájmových skupin, které mají různé zájmy a hodnoty, jež mohou být často vzájemně v rozporu. Coopey a Hartley (1991) podotkli, že „oddanost není záležitostí typu všechno nebo nic (ačkoliv možná mnozí manažeři by to tak rádi viděli), ale je to otázka mnohonásobných a vzájemně si konkurujících oddaností jedince.“ (cit dle Armstrong 2002, str. 175). Lze říci, že vnucování hodnot managementu pracovníkům, aniž by měli příležitost se k nim vyjádřit, diskutovat a odsouhlasit je, je vlastně forma násilí. 2. Oddanost a flexibilita Někteří autoři se domnívají, například Coopey a Hartley (1991), že pokud se od pracovníků očekává a jsou vedeni k tomu, aby byli přísně oddání jednotné řadě hodnot a cílů, nejsou pak schopni vyrovnat se s neurčitostí a nejistotami, jež jsou přirozenou součástí života organizace, zejména pak v období změny. Jednota oddanosti tak vychovává ke konformismu, který může pro organizaci znamenat omezení. Vysoká míra oddanosti současným postupům bude bránit změnám a také k nim zvyšovat odpor. Tomu se lze vyhnout tak, že důraz bude kladen na obecné strategické směry, jež mohou být v případě potřeby přizpůsobeny měnícím se okolnostem, a takto budou sděleny také pracovníkům. Pracovníci by také měli být zapojeni do rozhodování o záležitostech, které se jich dotýkají. 3. Oddanost a výkon organizace Oddanost není totéž co motivace a není proto možné očekávat, že bude mít přímý dopad na pracovní výkon. Guest (1991) provedl výzkum, jež ho dovedl k závěru, že: „vysoká míra oddanosti v organizaci je spojena s nízkou mírou fluktuace a absence, ale neexistuje žádná zřetelná vazba mezi oddaností a výkonem.“ (cit dle Armstrong 2002, str. 176). Podle Armstronga (2002) se lze však přesto domnívat, že značná oddanost práci bude souviset se svědomitým přístupem k práci, pravidelnou docházkou, vysokou mírou pracovního úsilí a také bude souviset s loajalitou k podniku. V literatuře ovšem byly diskutovány také možné negativní aspekty oddanosti, které jsou vztaženy směrem k pracovníkovi. Například stres a napětí jak pro jedince, tak i jeho rodinu (Mathieu and Zajac 1990; Mardsen et al. 1993 in Hult 2004). Vysoká míra odda-

10

nosti organizaci může mít neblahé následky, pokud člověk ztratí práci. Také otázka, zda je oddanost organizaci dobrá pro širokou společnost, závisí na jednotlivé organizaci. Na jedné straně jsou organizace prospěšné veřejnosti jako například Červený kříž, na druhé straně teroristické organizace. Přínosy organizace závisí také na tom, zda ji posuzujeme z krátkodobého či dlouhodobého hlediska. Z dlouhodobého pohledu některé organizace devastují životní prostředí, přestože krátkodobě přináší užitek (Hult 2004).

2.4 Tři složky oddanosti Přestože se definice oddanosti různí a různí se také v tom, co všechno je v oddanosti zahrnuto, panuje vzácná shoda, že se oddanost skládá ze tří faktorů (Wright, Kehoe 2008). Například podle Meyera and Allena (1997, str. 73–77) lze pracovníkovu oddanost organizaci charakterizovat třemi způsoby, kterými může být jedinec připoután k organizaci: 1. Emocí (emocionální oddanost) Pracovník, který je emočně připoután k organizaci se do velké míry ztotožňuje s jejími cíli a touží zůstat její součástí. V tomto případě je pracovník oddán organizaci, protože chce. Cohen poukazuje na to, že tento typ oddanosti je spojen s touhou pracovníka vidět organizaci uspět při dosahování cílů a s pocitem hrdosti, že je pracovník součástí takové organizace (Cohen 2003 in Wright, Kehoe 2008). 2. Případnými ztrátami (oddanost setrvání) Pracovník je organizaci oddán, protože musí. Uvědomuje si, že pokud by z organizace odešel, způsobil by si tím vysoké ztráty. Jak z hlediska ekonomického (ztráta příjmu, zápočet let pro důchody), tak sociálního (přátelství mezi spolupracovníky). 3. Povinností (oddanost závazku) Pracovník cítí závazek. Takový pocit může vyplývat z mnoha zdrojů. Například organizace investovala mnoho zdrojů do pracovníkova výcviku (morální závazek je splatit) nebo tato forma oddanosti může vyplývat z rodiny či jiných socializačních procesů, kdy jedinec internalizoval normu, podle níž by měl být loajální k jedné organizaci. Pracovník tak zůstává v organizaci, protože by měl.

11

Velmi podobně jako Allen a Meyer definovali tři složky oddanosti Mowday a kol. (in Armstrong 2002, str. 173): 1. Identifikace s cíli a hodnotami organizace. 2. Touha náležet k organizaci. 3. Ochota vyvíjet úsilí v zájmu organizace. Jako další příklad je možné uvést Kleina, Morrowa a Brinsfielda (in Wright, Kehoe 2008, str. 10 až 12), kteří na základě svých výzkumů stanovili tři elementy oddanosti, které je dle jejich názoru nutno rozlišit: 1. Objekt oddanosti Jedinec může být oddán mnoha různým objektům (cílům). To znamená, že v rámci pracovního prostředí může být oddán více objektům, které spolu nemusí vzájemně souviset (například může být oddán pracovní pozici, ale už ne organizaci), přestože jejich vzájemné pronikání je možné (oddanost nadřízenému může ovlivnit oddanost organizaci). K různým objektům může jedinec pociťovat různou intenzitu oddanosti a přidělovat různé zdůvodnění čí ospravedlnění oddanosti, které se mohou měnit v čase a mohou být vědomé či nevědomé. To znamená, že oddanost je dynamická, přesto ale poměrně stálá. 2. Výsledky oddanosti Výsledkem oddanosti může být například emoce, ať už pozitivní nebo negativní, ochota setrvání nebo neochota ustoupit od objektu oddanosti a dále také motivace, která je charakterizována jako ochota vyvinout úsilí na podporu cíle a vytrvalost v zachování tohoto úsilí v čase. 3. Soupeřící oddanost Pracovníci pociťují jak v rámci pracoviště, tak i mimo svět práce více druhů oddanosti (například rodině, politické či náboženské organizaci), které nemusí být vzájemně v rozporu, ale které mohou utlumovat sílu oddanosti organizaci nebo zabraňovat očekávaným výsledkům.

12

2.5 Pojmy související s oddaností Foot a Hook (2005) konstatují, že s oddaností jsou spojeny pojmy jako participace pracovníků, angažovanost a partnerství. Občas se tyto pojmy používají jako synonyma. Participace se snaží o zvýšení účasti zaměstnanců na rozhodovacích procesech. Vliv zaměstnance může být uplatňován v širokém okruhu záležitostí týkajících se organizace, prováděné práce a pracovních podmínek, což se ale týká spíše kolektivních postupů, kdy zaměstnanci prostřednictvím svých zástupců ovlivňují rozhodovací procesy3 (Armstrong 2009). Zaměstnanecká angažovanost směřuje k „získání podpory a oddanosti všech zaměstnanců v organizaci k manažerským úkolům a cílům, a tím posiluje smysl společného účelu mezi managementem a zaměstnanci.“ (Farnham a Pimlott 1995, str. 83, cit dle Foot a Hook 2005, str. 362). Jsou to takové procesy, jež mají za cíl získání pochopení a podpory a optimálního přispění všech zaměstnanců v organizaci a k získání oddanosi těmto cílům. Rozhodnutí o zvýšení angažovanosti je především v rukou manažerů, kteří od zvýšení angažovanosti očekávají zaměstnaneckou oddanost svému pracovišti nebo práci, což se odrazí ve zvýšené produktivitě, menší pracovní fluktuaci a ve snížené absenci (Foot a Hook 2005). Partnerství je jedna z metod, jak získávat úplnou oddanost zaměstnanců. Při jeho dosahování je rozhodující spojení participace a angažovanosti pracovníků. Kodex pro zapojování a participaci pracovníků ve Velké Británii shrnuje, co by mělo partnerství poskytovat (dle Armstrong 2002, str. 705):


vést k vytvoření oddanosti všech zaměstnanců k podniku a jejich zájmu na jeho úspěšnosti,




umožnit organizaci lépe uspokojovat potřeby svých zákazníků a lépe se přizpůsobovat měnícím se požadavkům trhu a tím pro sebe i své zaměstnance maximalizovat vyhlídky do budoucnosti,

3




pomoci organizaci zlepšit výkonnost a produktivitu a zavést nové metody práce,




zvýšit uspokojení zaměstnanců plynoucí z jejich práce,

V ČR upravuje participaci pracovní právo. Jednotlivé oblasti participace se dělí na právo na informace a projednání, právo na kolektivní vyjednávání, právo spolurozhodování a právo kontroly.

13




poskytnout všem zaměstnancům příležitost ovlivňovat a zapojit se do těch rozhodovacích procesů, které by se mohly dotýkat jejich zájmů.

2.5.1 Formy zapojování a participace4 Armstrong (2002, str. 706) shrnuje možné formy zapojování a participace:


komunikace shora dolů – probíhá od managementu směrem k zaměstnancům s cílem informovat a „vychovat“ je, aby přijali záměry vedení,




řešení problému zdola nahoru – záměrem je proniknout do znalostí a názoru zaměstnanců, jehož cílem je zvýšit množství nápadů, podnítit spolupráci a zlegalizovat změny,




participace na úkolech – zaměstnancům se rozšíří okruh úkolů, kterými se budou zabývat, například formou rozšiřování práce, obohacování práce, týmové práce a podobně,




konzultace a participace představitelů zaměstnanců – prostřednictvím svých představitelů se zaměstnanci účastní na rozhodování managementu,




finanční participace – odměňování například zaměstnaneckými akciemi nebo podílem na zisku.

4

Cílem těchto postupů je vychovávat zaměstnance a vzbuzovat jejich zájem na podnikovém dění a jejich oddanost.

14

3

Oddanost cílům

Oddanost cílům je definována jako: „odhodlání jedince dosáhnout cíle“ [vlastní překlad] (Klein 2001, str. 35). Proč jsou však pro organizaci tak důležité cíle a jejich naplňování? Protože jsou jimi určovány a koordinovány všechny její aktivity. Podle Keřkovského a Vykypěla (2003) lze stupeň dosažení podnikových cílů označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti organizace. Proto, aby organizace byla úspěšná, je důležité, aby oddanost každého pracovníka byla směřována především (ale nejen) na cíle organizace. Cíle v současnosti hrají klíčovou roli v souvislosti s motivací. Například Klein (2001) identifikoval oddanost cílům jako nezbytnou podmínku k tomu, aby cíle měly motivující účinek. Současně oddanost cílům představuje velmi důležitý konstrukt při porozumění vztahu mezi cíli a výkonem. To potvrzuje Wright a Kehoe, podle nichž: „Oddanost cílům může hrát [ve vztahu k výkonu organizace] stejně významnou roli jako sama oddanost organizaci“. [vlastní překlad] (Wright, Kehoe 2008, str. 12). Podobně podle Meyera mají emocionální oddanost (při které dochází ke ztotožnění se s cíli organizace) a oddanost závazku pozitivní vliv na výkon organizace (Meyer et al. 1989 in Ritz 2009).

3.1 Cíle Organizační cíle jsou definice výsledků, kterých se snaží organizace dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností5. Specifikují očekávané výsledky a označují koncový bod, jak jich má být dosaženo, na co má být kladen důraz a čeho má být dosaženo. Cíle organizace vyplývají z celkové vize a strategie organizace6 (Keřkovský, Vykypěl 2003). Mohou být jak dlouhodobé (strategické), tak krátkodobé (operativní). Pro-

5

Organizace mohou sledovat i více cílů. Například stálý zisk, růst, efektivitu, spokojenost a rozvoj pracovníků, jakost výrobků, spokojenost zákazníků a mnoho dalších, přičemž různé organizace sledují různé cíle (Keřkovský, Vykypěl 2003).

6

Strategie organizace vyjadřuje základní představu o tom, jakou cestou bude firemních cílů dosaženo.

15

tože cíle nižších úrovní řízení vychází z cílů organizace a celkoví cíle vyžadují podporu dílčích cílů, mají cíle hierarchickou strukturu v podobě spojité sítě (Koontz, Weihrich 1998). Cíle jsou pro organizaci důležité z několika důvodů. Šuleř (1995, str. 79) uvádí základní čtyři důvody:


Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí.




Pomáhají koordinovat úsilí. Cíle mohou obrátit pozornost zaměstnanců k žádoucímu chování a jednání a redukovat konflikty při rozhodování. Pokud všichni znají cíle, lépe chápou i dílčí rozhodnutí.




Cíle stanovují kritéria pro hodnocení výkonu organizace.




Cíle jsou konkrétnější než vize, proto je snadnější sledovat cíle než obecnou vizi.

Vzhledem k tomu, že cíle jednotlivých oddělení organizace a jejich pracovníků vyplývají z cílů organizace, měly by specifikovat, čím by člověk sám a jeho oddělení mělo přispět k tomu, aby bylo organizačních cílů dosaženo. Tyto specifické cíle by měly být vždy odvozeny od záměrů organizace a být s nimi v souladu. Keřkovský a Vykypěl (2003, str. 11) upozorňují, že by měly být také jasně formulované a měřitelné, tzv. SMART cíle7 :


Stimulating – stimulující k dosažení co nejlepších výsledků,




Measurable – měřitelné,




Acceptable – akceptovatelné i ze strany těch, kteří je budou naplňovat,




Realistic – dosažitelné,




Timed – určené v čase.

3.2 Metody řízení pracující s cíli Jednou z metod řízení, která pracuje s cíli organizace, je management podle cílů. Management podle cílů8 (Management by objectives – MBO) se využívá k usnadnění for-

7

Toto označení vychází z angličtiny. Jednotlivá písmena akronymu označují požadované vlastnosti cílů.

8

Nebo také Řízení podle cílů. Objevují se další modifikace jako Řízení podle výsledků, Cílové řízení nebo Řízení a kontrola podle cílů.

16

mulace, sladění, harmonickému plnění a kontrole podnikových cílů. Využívá výhody toho, že pracovníci mají zájem na jejich včasném a kvalitním plnění. MBO vychází zejména z teorie stanovení cílů od autorů Locke a Latham a popularitu získal v 50. letech na základě děl Petera Druckera a Douglase McGregora (Šuleř 1995), ačkoli v literatuře pojednávající o klasickém a vědeckém managementu můžeme jeho předchůdce vysledovat zpět až k počátkům let 1900, zejména ve vztahu k plánování (Miner 2006). Metoda je použitelná prakticky ve všech oblastech řízení (řízení znalostí, procesů, lidských zdrojů atd.). Dnes na MBO navazuje například Balanced scorecard. Následující část práce se věnuje obecnému popisu způsobů řízení, které pracují s cíli. Koontz a Weihrich definují řízení pracující s cíli jako komplexní manažerský systém, který integruje mnoho manažerských aktivit do systematického působení a který je vědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců9 i cílů organizace (Koontz, Weihrich 1998). Zahrnuje dohodu o společných cílech mezi pracovníkem a manažerem, o hlavních oblastech odpovědnosti a očekávaných výsledcích. Obsahuje mnoho kroků, které musí být provedeny a které se v jednotlivých organizacích různí. Jako hlavní kroky, které jsou společné všem organizacím, označil Miner: stanovení cílů, činnost směřující k dosažení cíle a hodnocení výkonu (Miner 2006, str. 170). Podle Bacala takovéto způsoby řízení zahrnují pracovní hodnocení, které se zaměřuje na to, zda pracovník plní stanovené cíle, které jsou vyjádřeny jako měřitelné a objektivní popisy toho, čeho a jakým způsobem má pracovník dosáhnout10. Pracovní hodnocení je zejména dohodou mezi manažerem a pracovníkem o těchto cílech. Je velmi důležité, aby cíle vycházely ze vzájemné spolupráce mezi manažerem a pracovníkem a aby jim také obě strany stejně rozuměly. Efektivita tohoto přístupu tedy z nemalé části závisí na komunikaci, určení a řešení problému, které probíhají neustále, nejen v průběhu pracovního hodnocení (Bacal 2003).

9

Důležitost cílů pracovníků podtrhuje také Jensen. Uvádí, že až 80% vysoce úspěšných organizací zpracovává tyto cíle (Jensen 2006).

10

Bacal uvádí název cíl nebo standard.

17

Vodáček a Vodáčková (1994, str. 73–74) uvádějí jako obvyklé kroky prováděné při formulaci cílů tyto: 1. Nejprve se na úrovni vrcholového vedení formulují strategické cíle, které odpovídají poslání organizace. Při procesu tvorby těchto cílů se účastní také vedoucí pracovníci nižší úrovně řízení (linioví i funkční). Tvorba cílů je záležitost dialogu vedoucích pracovníků obou úrovní řízení. Díky tomu by mělo dojít k včasné identifikaci a řešení možných sporů zájmů, nekonzistence a neúplnosti cílů, či reálných podmínek jejich dosažení. 2. Vedoucí pracovníci, kteří se zúčastňují stanovení strategických cílů, stejným způsobem zajišťují tvorbu cílů jimi vedených oddělení. Může jít jak o rozpracování cílů, tak o stanovení nových cílů. Dobrým předpokladem pro sladění a zdokonalení hierarchie cílů je účast nižších vedoucích při jejich rozpracování. Vedoucí se dotazuje podřízených na to, o kterých cílech si myslí, že jsou dosažitelné, za jakou dobu a s jakými zdroji. 3. Analogicky se postupuje pro následné nižší úrovně řízení. Nejenže je tvorba cílů sladěna s vyššími úrovněmi soustavy cílů, ale nabývá na konkrétnosti, dochází ke stanovení odpovědnosti za plnění dílčích úkolů, způsobů vyhodnocení a informování o plnění. Zvyšuje se také motivace k plnění soustavy cílů. 4. Jsou stanovena pravidla pro kontrolu plnění cílů jednotlivých úrovní a pravidla pro zpětnovazebné informování (například o odchylkách od stanovených cílů, korekci a změny postupů k dosažení cílů). Opatření, která jsou nově přijata, se realizují podobně jako stanovování cílů. 5. Z úrovně plnění či neplnění stanovených cílů se vyvozují závěry, například návaznost na roční vyhodnocování a odměňování podle dosahovaných výsledků. Cíle se tedy pracovníkům neukládají, ale je jim dána možnost, aby je sami formulovali, neboť lidé jsou zpravidla ochotni podporovat takové činnosti, na jejichž přípravě se sami podíleli. Díky tomu, že podřízení mají hlavní podíl na stanovení svých cílů, je dosaženo skutečného ztotožnění se s nimi. Akceptuje-li pracovník cíle organizace, vnímá je také jako osobní závazek, kterého se snaží dosáhnout. V takovém případě se zvyšuje

18

také pravděpodobnost, že bude dosaženo mnohem náročnějších cílů (Mitchell, 1987). „Cíle se tak stávají pro pracovníky jejich vlastním závazkem.“ (Šuleř 1995, str. 82). Slaďování cílů jednotlivých částí organizace s cíli celé organizace vidí jako nezbytné také Drucker. Podle něj jsou cíle každého manažera definovány tím, jak musí přispívat k cílům vyššího útvaru, jehož je součástí. Manažer je pak odpovědný za přínos, jakým jím řízená složka přispívá k cílům vyššího útvaru a tím i celého podniku. Proto by si každý manažer měl cíle svého oddělení rozpracovávat sám, přestože vyšší vedení má právo tyto cíle schválit či neschválit. Díky jeho participaci na cílech je možné dosáhnout souznění myslí, k vytvoření jednoho celku, kdy všichni směřují jedním směrem (Drucker 2002). Jestliže pracovníci přesně vědí, čím mohou přispět ke splnění organizačních cílů, jsou schopni jich snadněji dosáhnout a zvyšuje se také jejich oddanosti cílům a tím i organizaci. Protože: „porozumění jejich [pracovníků] přispění k organizačním cílům může vytvořit pocit, že jsou součástí [pracovníci] něčeho většího než oni sami.“ (Jensen 2006, str. 162 –163) [vlastní překlad]. Je otázka, zda při formulaci cílů použít přístup shora-dolů nebo přístup zdolanahoru. Při použití prvního přístupu manažeři určují cíle pro své podřízené, zatímco v druhém případě podřízení navrhují cíle pro své postavění a předkládají je svým nadřízeným. Koontz a Weihrich shrnují, že používání pouze jednoho přístupu je nedostatečné. Například vrcholoví manažeři mohou mít určité představy o cílech svých podřízených. Je však téměř jisté, že tyto předběžné cíle změní, jakmile zjistí, co zamýšlí jeho podřízení. Vytváření cílů tedy není jenom proces společný, ale také interaktivní. Proto jsou nezbytné oba přístupy, přestože důraz na některý z nich by měl vycházet z dané situace organizace, jako je velikost organizace, její kultura, preference stylu vedení a naléhavost plánu (Koontz, Weihrich 1998).

3.2.1 Přednosti a nedostatky metod řízení pracující s cíli Kromě motivačního účinku mají tyto metody řízení další výhody. Podle Šuleře je vedle zdokonalení řízení, vyjasnění organizační úlohy a struktury a vývoje účinné kontroly jejich nespornou výhodou ztotožnění se s cíli. Pokud jsou cíle jasně definovány, nejsou zapotřebí další instrukce a rozhodnutí (Šuleř 1995).

19

Další výhodu zmiňuje Bacal. Podle něj tyto přístupy pravděpodobně poskytují pracovníkovi dostatečně detailní informace, jak zlepšit svůj výkon a také podněcují mezi manažerem a pracovníkem komunikaci tváří v tvář, která je nezbytná nejen při vyjasňování cílů (Bacal 2003). Satyashankar, Rinkoo a Somu (2007) uvádí, že tyto metody povzbuzují pracovníky k přemýšlení, plánování a dosahování cílů, podněcují týmovou práci a zlepšují komunikaci. Také podle Druckera je základním předpokladem při uplatnění těchto metod fungující komunikace. Metody pracující s cíli totiž vyžadují vyjasnění toho, jak rozdílně vnímá realitu nadřízený a podřízený. Umožňují přístup ke zkušenosti, která umožňuje pochopení. Podřízenému je poskytnut přístup k realitě rozhodování, k problémům priorit, k volbě mezi tím, co nadřízený dělá rád a nerad a co vyžaduje situace a k odpovědnosti za přijaté rozhodnutí. Je mu umožněno pochopit složitost situace nadřízeného. Naopak nadřízenému tyto metody pomáhají pochopit, jak vidí a vnímá realitu podřízený (Drucker 2002). Podle Šuleře (1995) je většina nedostatků metod využívající cíle spojena s chybnou implementací. Další problémy jsou spojeny s časovou náročností, přílišnou administrativou, nebezpečím nepružnosti (pracovníci mohou pokračovat ve sledování cílů, i když se díky změně podmínek již cíle staly zastaralými – to může přinášet rigiditu), důrazem na krátkodobé cíle (dlouhodobé cíle jsou méně motivující, krátkodobé ale nemusí být v souladu s dlouhodobými záměry) a obtížností při určování cílů (přílišné zaměření na konkrétní kvantifikované cíle může přinášet nebezpečí, že důležitým cílům nebude věnována pozornost, protože je obtížné je kvantifikovat a určit termín jejich dosažení). Bacal ještě dodává, že je mnohdy obtížné stanovit cíle tak, aby byly účelné a přitom objektivně měřitelné (Bacal 2003).

3.2.2 Pracovní hodnocení Pracovní hodnocení je nedílnou součástí metod řízení pracujících s cíli, neboť v jeho průběhu dochází ke zpřesnění cílů, jejich korekci a přijetí pracovníkem. „Skutečná hodnota pracovního hodnocení spočívá v jeho funkci jako komunikačního nástroje mezi manažerem a pracovníkem, jež slouží k identifikování bariér výkonu a vytvoření plánu k jejich eliminaci nebo překonání.“ (Bacal 2003, str. 38) [vlastní překlad].

20

Pracovní hodnocení se zdá být velmi choulostivá záležitost. Ve spoustě organizací je obtížné najít lidi, kteří jsou spokojeni s pracovním hodnocením, ať už na straně pracovníků, tak i na straně manažerů, kteří je poskytují. Často dochází k tomu, že se vytratí jeho pravý smysl, případně i když lidé vědí, k čemu slouží, špatný způsob realizace nepřináší velký přínos pro nikoho. A co více, nedostatečné provedení pracovního hodnocení spíše více problémů vytváří, než řeší, a vede k plýtvání času a penězi, které by mohly být použity více efektivně. V důsledku toho lidé dochází k závěru (to platí jak pro manažery, tak pro pracovníky), že pracovní hodnocení je pouze nutné zlo (Bacal 2003). Přesto existuje mnoho organizací, které pracovní hodnocení využívají jako účinný nástroj ke zlepšení individuálního a organizačního výkonu a vytváření dalších přínosů pro organizaci. Například, jak zmiňuje Bacal (2003), pracovníci takových organizací se mnohem rychleji zdokonalují, více přispívají ke splnění organizačních cílů a mají sklon zůstávat v organizaci déle. Protože pokud je pracovní hodnocení prováděno vhodně, spousta stresu a nepříjemných pocitů s ním spojených vymizí. Definice pracovního hodnocení Jednu z definic uvádí Bacal: „Pracovní hodnocení je obvykle přímé setkání mezi pracovníkem a manažerem, které slouží k diskusi o pracovníkově výkonu. Má za cíl pomoci odstranit bariéry výkonu pracovníka.“ [vlastní překlad] (Bacal 2003, str. 10). Podobně jej definuje také Bogardus. „Pracovní hodnocení je pravidelná událost, většinou jednou za rok, kdy pracovník spolu se svým nadřízeným hodnotí výkon během předchozího hodnotícího období.“ [vlastní překlad] (Bogardus 2004, str. 205). Nepostradatelnou součástí pracovního hodnocení, která mu současně předchází, je neustálá oboustranná komunikace mezi pracovníkem a manažerem v průběhu celého roku (v případě, že se pracovní hodnocení provádí jednou za rok). Slouží k ujištění, že dohodnuté cíle je možné plnit podle plánu. V případě problémů také umožňuje na ně pružně a zejména včas reagovat (Bacal 2003). Při vhodné implementaci přináší pracovní hodnocení řadu pozitiv, které mají vliv na zvýšení efektivnosti celé organizace: pomáhá pracovníkům v porozumění jejich přínosu organizaci; napomáhá rozpoznat problémy ve výkonu pracovníka dříve, než narostou do velkých rozměrů a také problémy, které pracovník nemůže sám ovlivnit;

21

odhaluje příležitosti rozvoje pro pracovníky (vzdělání, větší zodpovědnost, povýšení) a v případě potřeby poskytuje dokumenty pro řešení sporů a obvinění jak ze strany organizace, tak ze strany pracovníků a manažerů. Důležitým efektem je také skutečnost, že pracovníci cítí, že mohou věci ovlivnit, něčeho dosáhnout a tím se mezi pracovníkem a manažerem vytváří vztah vzájemné důvěry. Sdílení pocitu, že jsou na stejné straně (Bacal 2003). Miller (2006) zmiňuje hlavní způsoby, jak může manažer nejen v průběhu pracovního hodnocení u pracovníků budovat oddanost jejich individuálním cílům a tak současně i cílům organizace: 1. Manažer musí být schopen vysvětlit pracovníkovi, proč jsou cíle důležité. a. Ujistit, že každý cíl se vztahuje k cíli organizace. b. Být schopen pracovníkovi vysvětlit, jak může podpořit organizační cíle. Pracovník musí jasně chápat souvislost mezi jeho přispěním a splněním cíle organizace. c. Ukázat, jak cíle pracovníka zapadají do celkového rámce organizace. 2. Vysvětlit, co pro pracovníka znamená, pokud úspěšně splní cíle. Jejich plnění je v osobním zájmu pracovníků. a. Objasnit přirozené důsledky, které z toho plynou a které nemá manažer příliš možnost ovlivnit. Například, že pracovník musí spolupracovat s ostatními, kteří tolik neplní termíny a podobně. b. Zdůraznit odměny, které plynou z dosažení cíle. c. Vytvořit osobní pobídky, pokud je to vhodné. Pobídky mohou být i nehmotné (pochvala, oběd s vedením, článek ve firemních novinách apod.). d. V případě nutnosti použít negativní hrozby (při nesplnění cíle). 3. Diskutovat o cílech spolu s pracovníkem. 4. Prezentovat a diskutovat o cílech s pracovníky. 5. Usilovat o přijetí cílů. 6. Sepsat dohodu o cílech.

22

Kromě výše uvedeného Bacal také zdůrazňuje, že na efektivitě pracovního hodnocení se podílí také způsob jeho vnímání manažery i pracovníky, který je obvykle velmi dobrý indikátor toho, do jaké míry je pro ně pracovní hodnocení užitečné. „Silné pocity nelibosti mají vliv na jeho provádění a vedou k jeho menší efektivnosti.“ [vlastní překlad] (Bacal 2003, str. 2).

3.3 Jak budovat oddanost cílům – strategie vzájemné oddanosti Strategie vzájemné oddanosti je cesta, jak dosáhnout vzájemné oddanosti. Jejím základem je uznání pracovníka jako významnou stranu, která je zainteresována na organizaci. Je založena na zásadách řízení vysoké míry oddanosti, které definoval Wood (1996). Podle něj je tato strategie „formou řízení, které má za cíl vyvolání oddanosti tak, že chování je v první řadě spíše otázkou samoregulace než řízení pomocí sankcí a vnějších tlaků na jedince a vztahy v organizaci jsou založeny na vysoké míře důvěry.“ (cit dle Armstrong 2002, str. 177). Při jejím vytváření je podle Armstronga důležité zvažovat zejména tři hlavní oblasti. Za prvé akceptovat, že zájmy organizace a jejích členů nejsou vždy v souladu11. Proto je důležité při vytváření hodnot tyto hodnoty pracovníkům nevnucovat, ale zapojit pracovníky do jejich vytváření a diskutovat s nimi o jejich podpoře a prosazování. Pracovníci pak budou hodnoty s větší pravděpodobností sami mít a uplatňovat. Neméně podstatný je také způsob definice a sdělování hodnot. Hodnoty by neměly být stanoveny tak, aby omezovaly flexibilitu a schopnost adaptovat se na změny. Z toho důvodu je nutné strategii oddanosti definovat obecněji s tím, že bude v případě změn upravena.

11

Přestože management může tvrdit, že z připravovaných změn budou mít prospěch také zaměstnanci, např. v jistotě zaměstnání, příležitostí k postupu a podobně, ti tomu nemusí vždy věřit. Zejména pokud úspěchu firmy bude dosaženo takovými kroky, jako omezování výroby, snižování nákladů nebo tvrdší pracovní normy.

23

Za třetí se vyhnout přílišnému očekávání od kampaní, které jsou zaměřené na oddanost. Tyto kampaně mohou snížit fluktuaci, zvýšit míru ztotožnění s organizací a vytvořit pocit loajality. Mohou zvýšit spokojenost s prací, nicméně spokojený pracovník není totéž co motivovaný pracovník. Proto není žádná záruka, že dojde také k zvýšení výkonu pracovníků a tím i organizace. Přesto se zvýší možnost zlepšení za předpokladu, jestliže je kampaň zaměřena na určitou konkrétní hodnotu (Armstrong 2002).

3.3.1 Součásti strategie oddanosti Armstrong (2002, str. 179–180) uvádí, co vše přispívá k oddanosti:


Programy komunikace – oddanost lidí lze získat jedině tehdy, budou-li pracovníci chápat jaká oddanost a čemu se od nich očekává. Proto je důležité věnovat pozornost způsobu sdělování poselství od manažerů. Zaměřit se na to, zda pracovníci toto poselství chápou, rozumí mu stejně jako manažeři a přijali ho za své.




Vzdělávání – může být postaveno tak, aby se jeho pomocí zvýšily jak znalosti, tak docházelo k ovlivňování chování lidí a tím postupně i jejich postojů.




Výcvik – jeho úkolem je rozvíjet specifické schopnosti. Jestliže tedy jedna z hodnot je flexibilita, okruh dovedností pracovníků je třeba rozšířit prostřednictvím programů rozšiřování kvalifikace a zvyšování odbornosti.




Vytváření pocitu vlastnictví – jestliže existuje mezi pracovníky pocit vlastnictví, zvýší se vědomí sounáležitosti. Vlastnictví znamená, že pracovníci věří, že jsou managementem bráni vážně jako klíčová součást organizace. Rozšiřuje se účast pracovníků při rozhodování o rozvojových plánech a změnách, které se mohou týkat pracovníků. Pak je také pravděpodobnější, že pracovníci snáze přijímají změnu nebo rozhodnutí, než když je jim vnucena managementem.




Vytváření pocitu zasnoubení se s prací – vytvořit pocit zasnoubení se s prací lze tak, že při vytváření pracovních úkolů a míst se soustředíme na vnitřní motivační faktory (úspěch, uznání, odpovědnost). Poskytuje-li management a vedoucí pracovníci podřízeným pracovníkům příležitosti pro plné využití jejich schopností a dovedností, dochází u pracovníků ke zvýšení motivace a oddanosti.




Řízení pracovního výkonu – řízení pracovního výkonu může napomoci rozšíření podnikových cílů a hodnot do celé organizace tak, aby bylo dosaženo shody. To,

24

co se od jedinců očekává, je definováno z hlediska jejich vlastní práce, takže to pochopí snadněji, než kdyby se od nich očekávala podpora nějakých vzdálených a pro ně nezávažných obecných cílů.


Řízení odměňování – proces řízení odměňování může dát na vědomí, že jedinci jsou odměňování na základě toho, do jaké míry dosahují cílů a zastávají podnikové hodnoty. Přispívá to k posílení poselství managementu.

Oddanost organizaci je tak třeba pomáhat vytvářet na všech úrovních organizace. Na úrovni strategické (podporující podnikové strategie, oddanost vrcholového managementu hodnotám, efektivní slovo personalistů při vytváření a řízení strategie), na úrovni funkcionální (formování pracovní síly založené na stabilizaci pracovníků, investice do vzdělávání a rozvoje, zásluhové odměňování posilující kooperaci a participaci) a na úrovni pracoviště (výběr založený na vysokých standardech, široká podoba pracovních úkolů a týmová práce, zapojení pracovníků do řešení problémů) (Kochan a Dyer 1995 in Foot a Hook 2005).

3.4 Měření oddanosti cílům 3.4.1 Organizačním cílům Při výzkumech oddanosti jsou k jejímu měření dnes nejvíce používány škály od autorů Allena a Meyera, přičemž značná pozornost výzkumníků byla věnována škále měřící emocionální oddanost. Ta se také jako jediná ze tří12 dlouhodobě ukazuje jako validní. Navíc mnoho autorů svými výsledky potvrdilo mezikulturní zobecnitelnost této škály (Bergman 2006) Původní škála měřící emocionální oddanost obsahovala 8 otázek. Ve světle výzkumů dalších autorů, kteří volali po její revizi, byla později revidována na 6 otázek se sedmi bodovou škálou možných odpovědí (Meyer et al, 1993 in Meyer & Allen 1997). Mým cílem je však zkoumat oddanost cílům. Musím tedy použít takový nástroj měření, který měří právě tuto oddanost. Takovým měřicím nástrojem je tzv. HWK šká-

12

Viz kapitola 2.4 Tři složky oddanosti na str. 11.: emocionální oddanost, oddanost setrvání a oddanost závazku.

25

la. Jedná se o měřící škálu, kterou vytvořili autoři Hollenbeck, Williams, a Klein v 90. letech a která vychází z teorie stanovování cílů (goal – setting theory) Lockeho a Lathama, na kterou později navazovaly všechny teorie pracující s cíli. V souvislosti s měřením oddanosti cílům je hojně používána. Původně se skládala z 9 položek. V souvislosti s pozdějšími výzkumy byla zrevidována na 5 položek, aby bylo dosaženo její jednodimenzionality. Výzkum Kleina a jeho týmu ukázal, že použití upravené 5 položkové HWK škály nejlépe reprezentuje jednodimenzionalitu měření a poskytuje nejvyšší hladinu významnosti. Současně se ukázalo, že upravená škála je vysoce stabilní a robustní i v různorodém prostředí a kontextech. Poskytuje tedy psychometricky platné, pojmově relevantní a široce zobecnitelné měření jedincova odhodlání dosáhnout cíle. Upravená HWK škála obsahuje tyto položky13 měřené na 5 stupňové Lickertově škále (KLEIN, H., J. et al. 2001): 1. Je těžké brát tyto cíle vážně. 2. Upřímně řečeno mě nezajímá, jestli tyto cíle splním nebo ne. 3. Chci těchto cílů dosáhnout.14 4. Nebylo by třeba příliš mnoho, abych se těchto cílů vzdala. 5. Myslím, že tyto cíle stojí za námahu.

3.4.2 Individuálním cílům Protože v literatuře jsem nenalezla žádný vhodný nástroj, který by se dal využít k měření oddanosti individuálním cílům, pokusila jsem se vytvořit vlastní nástroj. Při jeho tvorbě jsem vycházela z literatury v teoretické části. Podle Millera lze oddanost individuálním cílům posilovat tím, že se pracovníků vysvětlí, proč jsou cíle důležité, že jejich naplnění je v osobním zájmu pracovníka, vedoucí o cílech s pracovníkem diskutuje a usiluje o přijetí těchto cílů (Miller 2006). Sou-

13

1. It’s hard to take these goals seriously. 2. Quite frankly, I don’t care if I achieve these goals or not. 3. I am strongly committed to pursuing these goals. 4. It wouldn’t take much to make me abandon these goals. 5. I think these are good goals to shoot for.

14

Překlad této otázky byl upraven v souvislosti s Allen a Meyerovým rozdělením oddanosti, kdy emocionální oddanost je spojena s dosahováním cílů, protože jedinec chce.

26

časně by cíle měly být jasně formulované a měřitelné, tzv. SMART cíle: stimulující, měřitelné, akceptovatelné, dosažitelné a určené v čase (Keřkovský a Vykypěl 2003). Předpokládám tedy, že čím více budou individuální cíle pracovníků, kterými přispívají k naplnění cílů organizace, naplňovat požadavky stanovené podle Millera (viz kapitola 3.2.2 na straně 20) a požadavky na SMART cíle, tím více s nimi budou ztotožněni15. Individuální cíle budou respondenti hodnotit pomocí sémantického diferenciálu. Sémantický diferenciál je sociálně psychologická a sociologická metoda měření intenzity postojů podle amerického psychologa Charlese Egertona Osgooda (1916-1991). Zkoumaný objekt hodnotí pomocí různých položek, přičemž využívá bipolární rating stupnici (v českých podmínkách se doporučuje stupnice 1 až 5), přičemž 1 znamená pozitivní vnímání a 5 naopak negativní. Na protilehlých pólech stupnice se nacházejí evaluační položky. Tyto položky tvoří antonyma adjektiv, které vytváří základní dichotomický sémantický diferenciál, např. čistý-špinavý, starý-nový, solidní-nesolidní (Slovník…2009). Antonyma byla vybrána v souvislosti s požadavkem na SMART cíle (Keřkovský a Vykypěl 2003) a doporučením Millera při posilování oddanosti cílům (Miller 2006):

15




důležité × nedůležité,




splnitelné × nesplnitelné,




jasně měřitelné × obtížně měřitelné,




časově určené × časově neurčené,




motivují × nemotivující,




v mém osobním zájmu × mimo můj osobní zájem,




stanované po vzájemné dohodě × stanovené příkazem,




pro mě přijatelné × pro mě nepřijatelné,




v souladu s cíli organizace × v rozporu s cíli organizace.

Z důvodu lepšího odlišení budu oddanost individuálním cílům nazývat jako ztotožnění s individuálními cíli.

27

4

Komunikace

„Komunikace je zdroj životní síly organizace.“ (Mitchell 1987, str. 295)16 V současné době můžeme pozorovat nebývalý nárůst významu komunikace ve všech oblastech života. Stále více se po zaměstnancích, odborných pracovnících a manažerech požaduje komunikační gramotnost, komunikační kompetence, komunikační dovednosti atd. Na její důležitosti se shoduje většina autorů (např. Holá 2006; Goude 2006; Armstrong 1999; Ulrich 1997). Komunikace je nezbytná nejen pro vzájemné porozumění mezi lidmi, ale především pro správné fungování organizace. Je nezbytná pro správné pochopení a přijetí cílů. Nejdříve tedy uvedu základní charakteristiky komunikace a poté se zaměřím na komunikaci uvnitř organizace.

4.1 Definice Slovo komunikace pochází z latinského communicare – radit se s někým, dorozumívat se. Termín označuje spojení, styk, souvislost (Vymětal 2008). Nicméně autoři zabývající komunikací se shodují v názoru, že jedna jediná, všeobecně akceptovaná a vše podstatné obsahující definice komunikace, stejně tak jedno všeobecně akceptované pojetí mezilidské komunikace neexistuje a zřejmě ani není možné (Holá 2006; Plaňava 2005; Vymětal 2008 a další). Už proto, že existuje nepřeberně vědeckých disciplín, které se komunikací, ať už jako svůj hlavní obor či okrajově, zabývají (například psychologie, psychiatrie, kybernetika, architektura, právo, sémantika, sociologie atd.) a každý obor nabízí jiný úhel pohledu na komplexní, dynamický a vícevrstevný fenomén lidské komunikace. Přesto se autoři ve svých knihách většinou snaží uvádět několik nejčastějších definicí nebo se pokouší nalézt společné či podobné znaky (Plaňava 2005).

16

Vlastní překlad.

28

Jako příklad můžeme uvézt Vymětala (2008, str. 22 a 23), který uvádí definice komunikace jako:


proces přenosu a výměny informací v jakékoliv formě, realizovaný mezi lidmi a projevující se nějakým účinkem,




proces přenosu a příjmu sdělení od jednotlivé osoby na druhou, jako oboustranný proces,




opatření, která směřují k dosažení určitého výsledku,




proces tvorby společného chápání a interpretování myšlenek, názorů a pocitů mezi dvěma a více jedinci.

Podobně charakterizuje komunikaci Holá. Komunikace je: „proces sdílení určitých informací s cílem odstranit či snížit nejistotu na obou komunikujících stranách“. (Holá 2006, str. 3). Komunikace zahrnuje nejen slovní a mimoslovní projevy, ale její součástí je také vnímání účastníků – zapojení jejich smyslů, citů, intuice, rozumu, zkušeností. Do komunikace tedy patří vše to, co děláme i neděláme. Z toho vyplývá, že předpokladem porozumění je soulad mezi našimi činy, chováním a tím, co říkáme (Holá 2006). Ze všech těchto definic lze shrnout, že komunikace je oboustranný proces, jehož předmětem je předávání dat, informací a znalostí a nejdůležitějším cílem komunikace je dorozumět se, dosáhnout porozumění. Já budu ve své práci pracovat s definicí komunikace od Vymětala, kdy komunikace je proces přenosu a výměny informací v jakékoliv formě, realizovaný mezi lidmi a projevující se nějakým účinkem (Vymětal 2008).

4.2 Formy, typy Komunikaci můžeme rozlišovat podle různých kritérií (Vymětal 2008). Z hlediska použití komunikačních prostředků dělí Vymětal komunikaci na:


Verbální – komunikace slovem a písmem. Jedná se o rozhovor, poradu, diskusi, vysvětlování, dopis, e-mail, zpráva, manuál, zápis a podobně. Zahrnuje také komunikaci vizuální – diagram, tabulka, fotografie, slide, film, prezentace.

29




Neverbální – komunikace mimoslovní, tělem a pomocí smyslů, často tvoří doplněk ke komunikaci verbální, ale může existovat i samostatně. Většinou nepředává informace, ale dodává význam verbálnímu projevu.




Realizovaná činy a skutky.

Podle míry formálnosti se komunikace dělí na:


Formální – jako formální se označuje komunikace tehdy, jestliže sdělení plyne přes oficiálně stanovené komunikační kanály dle struktury organizace. Dalším znakem je její pravidelnost a časový plán sdělení. Může využívat jak písemnou, tak ústní formu.




Neformální – je spontánnější, nebere ohled na formálně stanovené kanály komunikace v organizaci. Příkladem může být šeptanda v podniku.

Podle směru:


Vertikální – komunikace nahoru nebo dolů v organizační hierarchii, zahrnuje jak obdržení informací o strategii organizace, tak také zpětnou vazbu a rady směrem od pracovníků k managementu.




Horizontální – neformální a interpersonální komunikační vztahy s blízkými kolegy a dalšími lidmi v organizaci, kteří jsou na stejné hierarchické úrovni.

Komunikace je vždy zaměřena k dosažení předpokládaného cíle, jež může být (Holá 2006, str. 78):


Výměna informací – změna vlastní nebo partnerovi informovanosti, uspokojení individuálních potřeb znalostí, projev seberealizace, uznání, úcty, sounáležitosti.




Ovlivňování chování lidí – změna nebo utváření pocitů a psychického stavu skupiny lidí, řízení skupiny, udržování a rozvoj sociálních vztahů i soudržnosti skupiny, zlepšování sociálního klimatu skupiny.




Ovlivňování mezilidských vztahů mezi jedinci a k vlastní osobě – vyjadřování sympatie nebo antipatie, ovlivňování skutečnosti, o níž se komunikuje, zajištění fungování společnosti, komunikace mezi různými institucemi, udržování kulturní integrity zajišťováním životnosti jazyka.

30

4.3 Komunikační model Komunikační model představuje základ popisu komunikačního procesu. V komunikačním procesu vyjadřuje každý určitým způsobem své myšlenky. Základní schéma zobrazuje model přenosu sdělení ve formě signálu od sdělovatele k příjemci (viz obrázek 1). Odvysílaný signál od sdělovatele prochází po zakódování komunikačním médiem, jež je zatíženo určitým šumem, k příjemci, který jej dekóduje a reaguje na sdělení ve formě zpětné vazby. Pro úspěšnou komunikaci je důležité, aby příjemce po dekódování získal totéž sdělení, ze kterého vycházel sdělovatel. Obrázek 1: Schéma komunikačního modelu

Zdroj: Vymětal 2008, str. 30 (upraveno)

1. Vznik sdělení: Při sdělení musí sdělovatel zvážit, co příjemce musí vědět, co by vědět měl a případně vědět mohl, aby měl dostatek informací a zároveň aby měl minimum informací, které jsou nadbytečné. 2. Zakódování sdělení: Aby bylo možné sdělení odeslat, je nutné jej převést do smysluplné formy (zakódovat) a poslat pomocí komunikačního média. Je třeba brát v úvahu, komu je sdělení určeno, a skutečnost, že komunikační proces probíhá za určité situace, v určité době a na určitém místě. Aby mohla bát komunikace efektivní, je proto potřeba se zaměřit především na příjemce sdělení. Neboť podle toho, jak příjemce dekóduje sdělení, určuje následující akci komunikace. 3. Volba komunikačního média: Vzhledem k tomu, že existuje velké množství komunikačních médií, je jejich volba z hlediska efektivnosti komunikace důležitá a zvolený způsob přenosu závisí na potřebách a cílech, kterých chce sdělovatel dosáhnout. Při jeho volbě musíme zohlednit řadu faktorů, například náklady, rychlost, přesnost, charakter sdělení, charakter příjemce, význam zpětné vazby a podobně. Komunikačním médiem může být například rozhovor, sdělení na poradách, využití

31

média (video, e-mail, chat, rozhlas), ale i například schéma výrobního postupu nebo také neverbální komunikační prvky. 4. Komunikační šum: Je za něj považováno vše, co doprovází, narušuje a zkresluje komunikační proces. Můžou to být vlivy fyzické (hluk, osvětlení), fyziologické (vada zraku, sluchu, pocit chladu), psychologické (předpojatost, extrémní emoce, strach z neúspěchu) a sémantické (rozdílně chápané významy – slang, termíny). 5. Dekódování sdělení: Dekódováním se myslí způsob interpretace sdělení příjemcem. Základním požadavkem je, aby příjemce pochopil význam sdělení tak, jak jej sdělovatel zamýšlel. Při dekódování je každý jedinec limitován svými znalostmi, schopnostmi vyjadřování, schopnostmi přijímání zpráv a schopnostmi vnímat správně realitu. Tyto schopnosti označuje Dědina jako filtry vnímání (Dědina, Odcházel 2007). Pokud jsou tyto schopnosti u obou stran podobné, zvyšuje se pravděpodobnost správného pochopení zprávy. 6. Zpětná vazba: Jelikož je proces komunikace oboustranný, existuje mezi sdělovatelem a příjemcem zpětná vazba, jejíž charakter závisí na druhu sdělení. Může informovat sdělovatele o tom, že příjemce sdělení rozuměl, že bude reagovat požadovaným způsobem, zda souhlasí či nesouhlasí, zda potřebuje další informace a podobně. Zpětná vazba může mít efektivní i neefektivní účinky. Efektivní zpětná vazba se vyznačuje tím, že pomáhá sdělovateli i příjemci, je určitá a přesná, popisná, užitečná, aktuální a včasná, s radostí slyšená, jasná, podložená a relevantní. Naproti tomu neefektivní zpětná vazba pokořuje sdělovatele i příjemce, je všeobecná, soudící, nevhodná a nepřiměřená, neaktuální, vyvolává obranné postoje, je nesrozumitelná a nepřesná. Zpětná vazba je reakce nebo odpověď na to, co druhý říká. Je nezbytná proto, abychom se dozvěděli, zda naše informace byla příjemcem správně pochopena a interpretována (Hurst 1994). Zpětná vazba může být neverbální (přikývnutí, mračení, krčení rameny) anebo verbální, kdy komunikační partner poskytuje slovní informaci (Plaňava 2005).

32

4.4 Bariéry v komunikačním procesu Bariérou v komunikaci rozumíme cokoliv, co brání správnému průběhu komunikace, přičemž mohou být přítomny ve všech fázích komunikačního procesu – v odesílání, přenosu, příjmu i zpětné vazbě. Tyto bariéry brání vzájemné komunikaci a vyvolávají nedorozumění, které ztěžují vzájemnou dohodu o cílech (Knootz, Weihrich 1998). Při komunikaci je důležitá příprava a naplánování komunikace. Proto je nutné předem promyslet správné načasování komunikace, stanovení cíle sdělení, volbu komunikačního média a podobně. Jestliže některá složka není správně nastavena, může to představovat bariéru v komunikaci. Další překážku v komunikaci mohou způsobit nejasné předpoklady ze strany sdělovatele i příjemce sdělení, které mohou mít za následek zmatky a nedorozumění. Velkým zdrojem nedorozumění je také sémantická nejasnost – například různé vnímání významu slov. Jako bariéra úspěšné komunikace se může ukázat také špatně vyjádřené sdělení – například nevhodně zvolená slova, žargon, špatně strukturovaný text a podobně. Další problémy způsobuje špatné naslouchání a unáhlené hodnocení, neosobní komunikace či prostředí nedůvěry (Vymětal 2008). Jiné komunikační překážky může způsobovat například různé postavení nebo moc sdělovatele a příjemce, sklon k výběrovému vnímání lidí (sklon slyšet pouze to, co chtějí) a různé postoje lidí, na jejichž základě mají lidé sklon k určitému způsobu jednání. V mezinárodním prostředí jsou pak problémy v komunikaci způsobeny kulturními, etickými a jazykovými odlišnostmi (Koontz, Weihrich 1998). Dědina přidává ještě bariéry, které způsobuje odlišnost pohlaví, vzdálenost mezi komunikujícími (s růstem vzdálenosti roste i šum a narůstá počet zkreslení) a mezilidské vztahy, například nedostatek důvěry (Dědina, Odcházel 2007). Na straně organizace jsou komunikační bariéry vytvářeny zejména nevhodnou organizační strukturou. Přísná hierarchická struktura a přílišný počet pravidel můžou omezovat komunikaci, zaměstnanci mají pocit, že nemohou porušit stanovenou hierarchii. Jestliže sdělení prochází přes více osob, jeho přesnost postupně klesá a může docházet i k zadržování sdělení. Často je v takovém případě nutné sdělení opakovat nebo použít více komunikačních kanálů. Velký problém může představovat přemíra informací. Jako důsledek může docházet k filtrování informací, lidé mohou některé informace přehlížet, dopouštět se chyb při jejich zpracování nebo jejich zpracování odkládat. Ne-

33

dostatek informací může na druhé straně vést u zaměstnanců k apatii, nedostatečné motivaci a celkovému odcizení firmy (Vymětal 2008). Současně je důležitá úloha vedení organizace – sami vedoucí pracovníci musí zdůrazňovat potřebu komunikace a komunikovat dříve, než je situace špatná a není čas na nápravu (Dědina, Odcházel 2007).

4.5 Firemní komunikace Komunikace ve firmě je velmi důležitý proces, bez něhož si nelze fungování firmy přestavit. Tureckiová definuje firemní komunikaci jako „specifický druh sociální komunikace realizovaný uvnitř firmy a ovlivňující vztahy mezi lidmi v organizaci i vztahy mezi firmou a jejím okolím nebo jako systém propojující organizaci (její zaměstnance) na všech úrovních organizační struktury.“ (Tureckiová 2004, str. 111). Komunikace v organizaci se používá pro sdělování informací s cílem podpory rozhodovacího procesu, motivaci spolupracovníků, k vysvětlování úkolů, řešení problému, určování cílů, poskytování zpětné vazby, hodnocení pracovníků, k manažerskému řízení atd. Umožňuje vzájemné porozumění a skutečnou spolupráci. Hlavním cílem firemní komunikace je informační a vztahové propojení organizace, a to jak směrem dovnitř, tak směrem ven. Komunikační procesy na jednu stranu mohou podporovat, ale i brzdit či znemožňovat efektivitu organizačních procesů (Tureckiová 2004). Podle Lindeborga je dobře fungující komunikace je potřeba k dosažení koordinovaných výsledků organizace. Tím, že pomáhá sladit cíle organizace s očekáváními stakeholderů17 (tedy i pracovníků), přispívá komunikace ke zvýšení výkonu organizace (Lindeborg 1994). S tím souhlasí i Jersáková, podle které správná komunikace jednoznačně napomáhá dosahování organizačních výsledků (Jersáková, 2009) a Holá ještě dodává, že komunikace uvnitř organizace umožňuje spolupráci a koordinaci procesů, které jsou nezbytné pro dosahování firemních cílů (Holá 2006). Proto podcenění tvorby a řízení komunikačního systému firmy může mít pro ni neblahé následky.

17

Stakeholder je termín, který označuje činitele, majícího něco společného s organizací. Například vlastníci, pracovníci, odbory, zákazníci, dodavatelé, konkurenti a podobně. Znalost jejich cílů a očekávání je důležitá při formulaci strategie a cílů organizace, protože oni s konečnou platností rozhodnou, zda se přijatou strategii podaří zrealizovat (Keřkovský, Vykypěl 2003).

34

Komunikace zasahuje celé fungování firmy, stává se základem celého řízení a vztahuje se také k loajalitě pracovníků. Vnitřní prostředí firmy a její komunikace je tvořeno zejména vlastníky a zaměstnanci. Komunikace probíhá ve všech směrech: mezi vlastníky a managementem, mezi managementem a pracovníky, mezi manažery navzájem, mezi pracovníky a pracovními týmy ve formálních i neformálních vztazích. Součástí komunikace je také pověst firmy, činy členů firmy, firemní vize, cíle, strategie, rituály, pravidla, kultura, úroveň jednání se zákazníky a zaměstnanci a mnoho dalšího. Tedy vše, co se ve firmě i mimo ni děje a nějak s ní souvisí18 (Hloušková 1998). Efektivní a účinná komunikace je nezbytná v souvislosti s posilováním oddanosti pracovníků cílům organizace. Postmes, Tanis a Boudewijn (2001) tvrdí, že komunikace je důležitý predikátor oddanosti. Na základě výsledků vzájemného srovnání 30 studií zabývajících se vztahem mezi komunikací a oddaností organizaci dospěli k tvrzení, že komunikace v organizaci a oddanost organizaci spolu vzájemně pozitivně souvisí (zejména ve velkých organizacích) a tento efekt je středně silný, avšak ne pro všechny typy komunikace. Pracovníci vykazovali větší míru oddanosti, pokud obdrželi adekvátní informace, které souvisely s jejich úkoly a pokud tyto informace byly předány skrze formální byrokratické kanály spíše než neformální. Tyto výsledky byly potvrzeny také jejich vlastním výzkumem (Postmes, Tanis a Boudewijn 2001). Rovněž podle studie WorkUSA® 2006/2007: Debunking the Myths of Employee Engagement má komunikace pozitivní efekt na oddanost zaměstnanců (Goudge 2006). Efektivní systém komunikace je důležitý také proto, že bez něj je velmi obtížné provést jakoukoliv změnu. Změna totiž nemůže být náležitě řízena bez pochopení pocitů těch, na které dopadly její důsledky. Abychom mohli jejich pocity pochopit a ovlivnit, je třeba komunikovat. Bogardus upozorňuje, že jestliže vedení vypracuje operační plány (cíle) bez toho, aby se do jejich příprav vložili také zaměstnanci, kteří jsou bezprostředně odpovědní za jejich naplňování, může to znamenat rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem těchto plánů (Bogardus 2004).

18

Hloušková uvádí, že velkým problémem je to, že si vedoucí pracovníci většinou neuvědomují, že činy mluví více než slova. Konstatuje, že slovní a písemná komunikace přenáší pouze 10% motivačních a informačních prvků. Větší část komunikace je realizována mimoslovně (Hloušková 1998, str. 9).

35

4.5.1 Oblasti a cíle vnitřní komunikace Hloušková (1998, str. 44) identifikovala čtyři hlavní cíle vnitrofiremní komunikace:


utváření a změna postojů, a tím i změna pracovního chování zaměstnanců,




vzájemné pochopení (mezi spolupracujícími útvary; vedením a pracovníky),




informační a motivační propojenost firmy,




fungování zpětnovazebního informačního systému.

Aby bylo možné těchto cílů dosáhnout, je zapotřebí vytvořit k tomu příznivé podmínky. A to takové, že: všichni pracovníci firmy znají cíle firmy (přijmou je za své a jsou ochotni je realizovat), pracovníci týmů znají poslání a cíle týmu a roli týmu v dosahování firemních cílů, všichni vědí, co se od nich očekává, všichni znají, co se smí, nesmí, co se trestá, všichni mají dostatek informací potřebných pro svou práci, pracovníci jsou seznamováni s postoji vedení firmy k různým aktuálním otázkám, které se týkají firmy, vedoucí pracovníci mají představy o tom, jaké změny je třeba podniknout a také znají předpoklady podřízených, za kterých dokážou plnit úkoly, jsou podporovány formální i neformální vztahy, je snaha o dobrou koordinaci a organizaci aktivit, jsou vytvářeny pozitivní postoje zaměstnanců k firmě a pravidelně je poskytována zpětná vazba (Hloušková 1998).

4.5.2 Komunikační tok v organizaci V každé organizaci probíhá komunikace mnoha směry. Koontz a Weihrich popisují tyto směry jako komunikaci shora-dolů, zdola-nahoru, diagonálně a horizontálně (Koontz, Weihrich 1998, str. 513).


Shora-dolů: tato komunikace probíhá od lidí ve vyšší organizační úrovni směrem k lidem na nižším stupni organizačního řízení. Často však dochází ke ztrátě nebo deformování informací. Proto je nutné použít zpětnou vazbu. Příklady komunikace: instrukce, rozhovory, schůzky, memoranda, dopisy, popisy postupů apod.




Zdola-nahoru: komunikace směrem od podřízených k nadřízeným, až na vrchol organizace. Někdy je tento informační tok poškozován manažery, kteří filtrují informace a nepřipouštějí, aby se všechny informace (zejména nepříznivé) dostaly k jejich nadřízeným. Komunikace zdola-nahoru zahrnuje například rozho-

36

vory, dotazníkové akce, hlášení a reporty, podávání návrhů, stížností a reklamací, praktiky otevřených dveří a podobně.


Diagonálně: tok informací mezi pracovníky na různých organizačních úrovních, mezi nimiž není přímý organizační vztah.




Horizontálně: komunikace mezi pracovníky na stejné organizační úrovni. Tato komunikace je většinou neformální, protože zde neexistují vztahy podřízenosti a nadřízenosti.

4.5.3 Předpoklady fungování systému vnitrofiremní komunikace Hloušková (1998, str. 13) uvedla podmínky, které by měly být splněny, aby mohla komunikace uvnitř firmy správně fungovat. Jsou to:


odpovídající organizace práce – je třeba vytvářet jednoduché struktury organizace, protože obecně platí, že čím je hierarchie firmy složitější, tím je složitější také komunikace,




jednotný tým managementu, který chápe hodnoty a cíle firmy jednotně a jednotně je prosazuje – management vnímá komunikaci jako systém práce s lidmi nutný pro dosahování firemních cílů,




personální strategie, která je součástí celkové firemní strategie a realizována všemi vedoucími pracovníky – personální práce organizace se odráží také v tom, jak firma komunikuje se svými zaměstnanci: jaké informace jim sděluje, jak se k nim chová, jak s nimi jedná prostřednictvím firemního managementu,




pravidelně fungující zpětná vazba v obou směrech – na úrovni pracovního místa (v rámci hodnocení pracovníků a nadřízených manažerů), na úrovni týmu (manažer je hodnocen týmem a naopak) a na úrovni celé organizace (hodnocení organizace jako celku), přičemž všechny informace získané na všech třech úrovních se vzájemně prolínají,




výcvik vedení firmy i ostatních manažerů v efektivní komunikaci – organizace by měla dbát na vzdělávání v oblasti interní komunikace, měla by vést a napomáhat k rozvoji manažerských komunikačních kvalit,




dodržování komunikačních zásad a komunikační etikety,




spolupráce vrcholového vedení s ostatními skupinami vedoucích pracovníků,




osobní příklady manažerů pravdivé a otevřené komunikace.

37

Otevřenou komunikaci charakterizovala Jersáková jako takovou, při které dochází ke sdělování i nepříjemných zpráv a na otázky je odpovídáno bez kliček a výmluv. Jako její hlavní znaky uvedla: komunikace je konkrétní, určitá a pomáhá problémy řešit; k předávání důležitých informací dochází oficiální cestou, přičemž tyto informace nejsou filtrované a selektované a zaměstnanci se nebojí vedení čí vedoucím pracovníkům klást otázky (Jersáková 2009). Koubek ještě připojuje, že při otevřené komunikace nedochází k zatajování informací, všichni mají možnost sdělovat své názory a tyto názory jsou také vítány (Koubek 2004). Protože systém práce s lidmi hraje velkou roli při dosahování cílů organizace, ovlivňuje celou firemní kulturu a tím i komunikaci, identifikovala Hloušková neodbornou a nesystémovou personální práci vedoucích pracovníků jako největší překážku v rozvoji firemní komunikace (Hloušková 1998). Hlavní odpovědnost manažerů za aktivity při dosahování oddanosti zaměstnanců vidí i Ulrich. Podle něj oddanost pracovníků často pochází od vedoucích pracovníků, kteří sdílí jasné vizi, které komunikují svým podřízeným (Ulrich 1997). Postmes, Tanis a Boudewijn ve své studii tvrdí, že s mírou oddanosti organizaci mnohem více souvisí komunikace vertikální, než komunikace horizontální, navíc vertikální komunikace senior managementu předpovídá oddanost organizaci více, než vertikální komunikace s přímými nadřízenými; ta podle nich více přispívá k oddanosti organizační jednotce, oddělení (Postmes, Tanis a Boudewijn 2001). Podobně jedním z výsledků studie WorkUSA® 2006/2007: Debunking the Myths of Employee Engagement je, že pracovníkům s vyšší mírou oddanosti se dostává více komunikace od jejich nadřízených a senior managementu než pracovníkům, kteří vykazují nižší míru oddanosti (Goudge 2006). Z toho vyplývá nezbytnost participace vrcholového vedení při sdělování cílů organizace pracovníkům. Výzkumy ukázaly, že na oddanost cílům organizace má mnohem větší vliv komunikace vertikální, než komunikace horizontální. Z toho důvodu se budu věnovat komunikaci vertikální. Komunikaci budu zkoumat ze dvou pohledů:


Komunikace shora-dolů, při které dochází ke sdělování cílů organizace od manažerů směrem k pracovníkům.

38




Komunikace zdola-nahoru, kdy dochází ke korekci a zpřesňování cílů směrem od pracovníků k manažerům. Její důležitou součástí je komunikace v rámci pracovního hodnocení, kdy je možné cíle dále slaďovat a ověřit, zda pracovníci cíle chápou a rozumí jim. V průběhu pracovního hodnocení také dochází k podpisu dohody o cílech.

Součástí obou pohledů na komunikaci v organizaci je zpětná vazba, která může proběhnout vícekrát – dvojitá zpětná vazba. Nejenže umožňuje pracovníkům cíle ovlivňovat a podílet se na jejich vypracování (Holá 2006), ale ovlivňuje také dosahování cílů. „Cíle kombinované se zpětnou vazbou jsou obecně více efektivní než cíle bez ní.“ [vlastní překlad] (Mitchell 1987, str. 165).

4.6 Účinnost komunikace Účinnost budu chápat jako vlastnost řízené a cílevědomě regulované komunikační činnosti. Je to stupeň, v jakém bylo komunikací dosaženo předem naplánovaného cíle. Účinnost se tedy vztahuje k záměrům a důsledkům (efektům) komunikace. Čím více se efekty komunikačního působení blíží předem zamýšleným záměrům, tím vyšší je účinnost (Winkler 1998). Aby mohla být komunikace účinná, musí pro organizaci vytvářet také jistou hodnotu. Podle Lidnberga je hodnota komunikace odvozena od toho, do jaké míry pomáhá organizaci dosáhnout svých cílů (Lindeborg 1994). Pro mě bude komunikace o cílech organizace účinná tehdy, pokud se budou shodovat záměry a důsledky komunikace mezi vedením organizace a jejími pracovníky. Záměr a důsledek komunikace o cílech organizace je v tomto případě stejný – oddanost cílům. Jestliže se prokáže, že komunikace o cílech v organizaci posiluje oddanost cílům, potom bude účinná. Jak již bylo řečeno dříve, budu se zabývat pouze komunikací vertikální, která probíhá dvěma směry. Při komunikaci shora – dolů dochází k informování zaměstnanců o cílech organizace. Ti při komunikaci zdola – nahoru tyto cíle vyjasňují a zpřesňují. Tato komunikace může proběhnout vícekrát – dvojitá zpětná vazba. K úplnému doladění cílů a objasnění toho, jak konkrétní pracovník přispěje ke splnění organizačních cílů, dochází v průběhu komunikace při pracovního hodnocení.

39

K vyšší oddanosti pracovníků cílům organizace vede pouze taková komunikace, která je účinná. Aby mohla být komunikace o cílech účinná, je nutné dodržet několik podmínek: musí být přítomna obousměrná zpětná vazba, komunikace musí probíhat formálně, musí být otevřená a mělo by při ní být přítomno co nejméně bariér ze strany organizace. Tyto ukazatele byly vybrány na základě teoretické části. Jestliže budou splněny tyto požadavky na komunikaci, pak by komunikace měla posilovat oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli. Obrázek 2: Vliv účinné vertikální komunikace na oddanost cílům

Ztotožnění s individuálními cíli19

Oddanost cílům organizace

Účinná vertikální komunikace o cílech

zpětná vazba

19

formální

otevřená

bez bariér

Pro lepší odlišení označuji oddanost individuálním cílům jako „ztotožnění s individuálními cíli“.

40

5

Popis organizace

Organizace, pro kterou je diplomová práce zpracována, si nepřála zveřejnit informace, které by mohly vést k její identifikaci. Proto je popis organizace velmi stručný. Organizace je ve svém oboru výroby elektronických součástek významným hráčem na světovém trhu. Založena byla již v roce 1971, její pobočka v Brně vznikla v roce 1992. Celosvětově má přibližně 1 600 zaměstnanců, v Brně téměř 300. Hlavními odběrateli jsou proslulé univerzity, velké farmaceutické společnosti nebo vývojová centra kosmického, polovodičového, těžebního, automobilového či leteckého průmyslu. Organizace má stanovenou vizi, misi i hodnoty. Každá světová pobočka si pak stanovuje své vlastní cíle. Jednou ze stanovených hodnot je týmová práce, která zahrnuje interní otevřenou komunikaci, vzájemný respekt a stanovení společných cílů.

41

6

Metodologická část

6.1 Vymezení cíle a předmětu výzkumu 6.1.1 Symbolický cíl Symbolickým cílem mé práce, který bych ráda naplnila, je upozornit vedoucí pracovníky a management dané organizace na to, že oddanost pracovníků cílům je pro naplnění těchto cílů nezbytná. Jestliže se totiž pracovníci s cíli ztotožňují a jsou jim oddáni, více přispívají k jejich naplnění, což je naprosto nezbytné pro výkon organizace. Oddaní pracovníci mají větší zájem na tom, aby organizace, jíž jsou součástí, byla úspěšná a její úspěch považují zároveň i za svůj. Jednou z cest, jak oddanost cílům u pracovníků posilovat, je komunikace. Efektivní a účinná komunikace o cílech je pro jejich naplňování naprosto nezbytná. Proto je třeba komunikaci v organizaci nepodceňovat a věnovat jí dostatečnou pozornost. Přesto všechno je i v dnešní době komunikace neustále podceňována. Velkým problémem je rozdílné chápání obsahu interní komunikace zejména v oboustranné komunikaci mezi vedením organizace a zaměstnanci. Vedení si mnohdy neuvědomuje a ani se nezajímá o to, co chtějí a potřebují zaměstnanci vědět a svou komunikační politiku firma zaměřuje na pouhé sdělování těch informací, které považují manažeři sami za důležité a dostatečné.

6.1.2 Aplikační cíl Předpokladem práce je zjistit, zda komunikace uvnitř firmy účinně napomáhá posilování oddanosti cílům. Není mým cílem navrhovat nějaké konkrétní nápravné opatření, pokud budou zjištěny nedostatky v komunikaci o cílech. Jedná se spíše o jakýsi základní přehled, na jehož základě by se měly odvíjet další kroky vedení organizace K tomu, abych mohla tento cíl naplnit, je nutné zjistit, zda komunikace o cílech v organizaci probíhá účinně, tedy zda komunikace přímo souvisí s oddaností pracovníků cílům. Proto je třeba zjistit, do jaké míry jsou pracovníci oddáni cílům. Účinnost komunikace a oddanost cílům budu zjišťovat pomocí dotazníků, které budou distribuovány

42

vybraným pracovníkům organizace. Práce by měla být praktická. Její závěry proto předám managementu organizace a předpokládám, že je management prodiskutuje a využije pro případné zlepšení komunikace v organizaci.

6.1.3 Poznávací cíl Cílem mé diplomové práce je zjistit, zda v konkrétní organizaci komunikace o cílech skutečně (tedy účinně) napomáhá posilovat oddanost pracovníků těmto cílům.

6.1.4 Hranice řešené problematiky Vzhledem k tématu práce se budu zabývat pouze jednou z forem posilování oddanosti – komunikací. Podle výzkumů je vertikální komunikace v tomto případě účinnější než komunikace horizontální. Proto se zaměřím na komunikaci vertikální; obousměrnou komunikaci, která probíhá shora – dolů a zdola – nahoru mezi manažery a pracovníky. Nebude mě však zajímat komunikace z celkového pohledu, ale pouze taková, která se vztahuje k cílům organizace.

6.1.5 Cíl a hlavní a vedlejší výzkumné otázky Jak již bylo uvedeno výše, cílem této diplomové práce je zjistit, zda v konkrétní organizaci vertikální komunikace o cílech posiluje oddanost pracovníků těmto cílům, a to jak cílům organizace, tak i svým individuálním pracovním cílům, kterými přispívají k naplnění cílů organizace. Hlavní výzkumná otázka proto zní: Je vertikální komunikace o cílech účinná z hlediska posilování oddanosti pracovníků těmto cílům? Snaha nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku ovlivnila koncepci teoretické části práce, na jejímž základě jsem vymezila vertikální komunikace o cílech, která by měla u pracovníků účinně posilovat oddanost cílům organizace i individuálním cílům (viz obrázek 2 na straně 40). Pomocí takto definované komunikace jsme vymezila dílčí výzkumné otázky, které mi pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku.

Dílčí výzkumné otázky jsou tyto: 1. Je v organizaci přítomna zpětná vazba? 2. Je komunikace v organizaci otevřená?

43

3. Probíhá komunikace v organizaci přes formální kanály? 4. Jsou v komunikaci přítomny bariéry na straně organizace? 5. Ovlivňuje znalost strategie a organizačních cílů a způsob formulace individuálních cílů míru ztotožnění s individuálními cíli? Na základě hlavní a vedlejších výzkumných otázek jsem zformulovala hypotézy, jejichž pravdivost jsem ověřovala.

6.2 Hypotézy a jejich operacionalizace Komunikace je velmi důležitá pro správné pochopení a přijetí cílů, a proto ovlivňuje oddanost cílům (Goude 2006; Holá 2006; Armstrong 1999; Ulrich 1997), která je jednou ze součástí oddanosti samotné organizaci. Jak tvrdí Postmes, Tanis a Boudewijn (2001) ve své studii, s mírou oddanosti organizaci mnohem více souvisí komunikace vertikální. To, jak pracovníci vnímali komunikaci s managementem a jak byli spokojeni s aspekty komunikace s managementem, bylo silně spojeno s mírou oddanosti organizaci. To potvrzuje i Goude: pracovníkům s vyšší mírou oddanosti se dostává více komunikace od jejich nadřízených a senior managementu než pracovníkům, kteří vykazují nižší míru oddanosti (Goudge 2006). Předpokládám, že jestliže vertikální komunikace o cílech organizace naplňuje znaky účinné komunikace, potom posiluje oddanost pracovníků cílům; organizace i individuálním. Účinná vertikální komunikace je operacionalizována jako přenos vertikálních informací uvnitř organizace, který naplňuje mnou definované znaky (viz obrázek 2 na straně 40) zpětnou vazbu, formálnost komunikace, otevřenost a nepřítomnost komunikačních bariér na straně organizace. Hypotéza 1: Zpětná vazba Pracovníci by měli mít možnost podílet se nejen na vypracování cílů, ale i na jejich zpřesnění. To je umožněno zpětnou vazbou, díky které je možné cíle ovlivňovat a informovat vedení o možnostech jejich realizace. Vedoucí pracovníci tak mají představy o tom, jaké změny je třeba podniknout, a také znají předpoklady podřízených, za nichž dokáží plnit úkoly (Hloušková 1998; Holá 2006). Zpětná vazba neboli odpověď hraje

44

významnou roli; je to prostředek, který používáme, abychom si vyměnili názory a vzájemně komunikovali. Je důležitá především proto, že nám pomáhá dozvědět se, zda a jak je naše informace přijata (Hurst 1994). Zpětná vazba znamená, že pracovník reaguje na sdělení od manažerů a současně také manažeři reagují na sdělení od podřízených pracovníků. Aby byla zpětná vazba užitečná, současně by měla naplňovat znaky efektivní zpětné vazby. Znaky efektivní zpětné vazby20 uvádí Vymětal (2008)21. Předpokládám tedy, že čím více budou pracovníci hodnotit komunikaci v organizaci jako umožňující zpětnou vazbu, tím budou více oddáni cílům. Zpětná vazba byla operacionalizována jako verbální odpověď na podněty – jak ústní, tak písemná. Přítomnost efektivní verbální odpovědi na podněty indikuje: možnost kriticky se vyjadřovat a podávat připomínky na straně pracovníků organizace a charakteristiky efektivní zpětné vazby (srozumitelnost, podloženost argumenty, konkrétnost, objektivnost a aktuálnost). Otázky v dotazníku:


Máte v rámci organizace dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat k novým návrhům, podávat připomínky a návrhy na zlepšení fungování organizace nebo pociťujete nedostatek těchto příležitostí?




Odpovědi vedoucích pracovníků organizace na náměty, návrhy, připomínky, žádosti, stížnosti apod. ze strany pracovníků považujete za: srozumitelné x nesrozumitelné, podložené argumenty x nepodložené argumenty, konkrétní x nekonkrétní, objektivní x neobjektivní a aktuální x neaktuální.

Hypotéza 2: Otevřená komunikace Podle Hlouškové je ke správnému fungování vnitrofiremní komunikace mimo jiné potřeba, aby komunikace vykazovala charakteristiky otevřené komunikace (Hloušková 2008). Otevřená komunikace je také důležitá při společném vytváření cílů mezi managementem a pracovníky organizace.

20

Abych respondenty nezahlcovala přemírou otázek v dotazníku, vybrala jsem z charakteristik, které uvádí, jen některé, dle mého názoru nejdůležitější.

21

Viz strana 32.

45

Předpokládám tedy, že čím více budou pracovníci hodnotit komunikaci v organizaci jako otevřenou, tím budou více oddáni cílům. Otevřenou komunikaci jsem operacionalizovala jako sdělování informací, které splňuje následující rysy: pomáhá problémy řešit, pracovníci se nebojí vedení čí vedoucím pracovníkům sdělovat své názory a tyto názory jsou také vítány, nedochází k zatajování informací (Jersáková 2009; Koubek 2004). Tyto rysy budu současně považovat za indikátory, kterými se otevřená komunikace projevuje. Otázky v dotazníku:


Problém se vedoucí pracovníci snaží řešit hned nebo jeho řešení oddalují?




Pokud byste chtěl/a otevřeně vyjádřit svůj názor na fungování organizace, tak byste to učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor nebo byste se obával/a možných negativních důsledků?




Povzbuzují Vás vedoucí pracovníci ve sdělování Vašeho názoru či připomínek na fungování organizace nebo Vás nepovzbuzují?




Jak byste vyjádřil/a množství informací, které dostáváte a které nejsou bezprostředně nutné pro Vaši práci, ale pomáhají Vám se zorientovat v širším kontextu organizace?

Hypotéza 3: Formální komunikace Pracovníci vykazují větší míru oddanosti, pokud obdrží adekvátní informace, které souvisí s jejich úkoly a pokud jsou tyto informace předávány skrze formální byrokratické kanály spíše než neformální (Postmes, Tanis a Boudewijn 2001). Protože otázku zkoumající adekvátnost informací jsem položila v souvislosti s jiným indikátorem účinnosti komunikace (bariéra na straně organizace), bude mě zajímat pouze otázka formálnosti komunikace. Předpokládám tedy, že čím více bude komunikace probíhat přes formální kanály, tím budou více oddáni cílům. Při operacionalizaci formální komunikace jsem vycházela z definice podle Vymětala. Formální komunikace je přenos informací, který plyne přes oficiálně stanovené komunikační kanály, sdělení je pravidelné a je stanoven časový plán sdělení (Vymětal 2008).

46

Otázky v dotazníku:


Jakým hlavním způsobem jste informován/a o cílech organizace?




Jak často jsou Vám sdělovány informace nutné pro vaši práci?22

Hypotéza 4: Bariéry na straně organizace Bariérou v komunikaci je cokoliv, co brání správnému průběhu komunikace. Tyto bariéry brání vzájemné komunikaci a vyvolávají nedorozumění, jež ztěžují vzájemnou dohodu o cílech (Knootz, Weihrich 1998). Předpokládám tedy, že čím méně jsou v organizaci přítomny komunikační bariéry na straně organizace, tím více budou pracovníci oddáni cílům. Komunikační bariéra na straně organizace byly operacionalizována jako překážka, která brání účinné komunikaci o cílech. Přítomnost bariéry na straně organizace podle Vymětala indikuje: přísná organizační struktura, přemíra informací či naopak jejich nedostatek (Vymětal 2008). Otázky v dotazníku:


Jestliže chcete podat návrh, připomínku, stížnost apod. nebo se chcete dozvědět nějaké informace, musíte se vždy obrátit nejprve na svého přímého nadřízeného nebo máte možnost ho „přeskočit“?




Jak byste vyjádřil/a množství informací bezprostředně nutných pro Vaši práci, které dostáváte?

Hypotéza 5: Znalost strategie organizace, organizačních cílů a způsob formulace individuálních cílů ovlivňuje míru ztotožnění s individuálními cíli. Aby se mohli pracovníci s individuálními cíli ztotožnit, je třeba, aby vedení pracovníkům sdělilo, jaké jsou cíle organizace. Současně musí být obeznámeni i s celkovou strategií organizace, neboť jednotlivé cíle organizace z ní nutně vyplývají (Keřkovský, Vykypěl 2003). Na základě organizačních cílů si totiž pracovník stanovuje cíle individuální, s jejichž dosažením by měl dosáhnout i cílů organizace. Tyto cíle by měly být formulovány písemně. Díky tomu je dosaženo skutečného ztotožnění se s nimi a pracovník

22

Jestliže jsou informace sdělovány pravidelně, znamená to současně, že je ustaven časový plán sdělování informací.

47

je vnímá jako osobní závazek, který se snaží naplnit (Mitchell 1987; Šuleř 1995; Drucker 2002). Předpokládám, že jestliže pracovníci budou znát celkovou strategii organizace a organizační cíle, a mít je písemně formulované, potom budou více pociťovat ztotožnění s individuálními cíli, než ti pracovníci, kteří je neznají a kteří mají cíle formulovány jinak než písemně. Znalost strategie a organizačních cílů indikuje kladná odpověď na uvedené otázky: Znáte celkovou strategii organizace? Víte, jaké jsou cíle organizace? Indikátorem písemně stanovených cílů je odpověď: „písemně“ na otázku: Jakým způsobem jsou Vaše individuální cíle formulovány?

6.3 Užité metody 6.3.1 Metoda zkoumání a metoda vysvětlení Na základě rešerše literatury jsem zformulovala kauzální model, podle něhož účinná vertikální komunikace o organizačních cílech posiluje u pracovníků organizace oddanost cílům – organizace i individuálním. Z uvedeného plyne, že mě zajímá vztah mezi jevy, neboli vysvětluji existenci jednoho jevu druhým. Jako metodu zkoumání jsem proto použila metodu kvantitativní, která pracuje s deduktivním přístupem. Jednotkou zkoumání je v tomto případě vztah mezi vertikální komunikací a oddaností cílům. Jednotkou zjišťování jsou vybraní pracovníci organizace. Data byla interpretována pomocí metody vysvětlení, která ověřuje vzájemný vztah mezi jevy (Disman 2008). K analýze datového souboru byl použit statistický program SPSS 17.

6.3.2 Technika sběru dat Protože jsem uplatnila kvantitativní metodou, musela jsem také použít vhodný sběr dat. Při kvantitativní metodě se nejčastěji používá dotazník – je to vlastně strukturovaný rozhovor v písemné formě. Tazatel určuje respondentovi nejen téma, pořadí a znění otázek, ale i způsob odpovědi (Žižlavský 2003). Dotazník byl distribuován elektronickou formou (e-mailem s uvedením odkazu na místo, kde lze dotazník vyplnit) mezi vybrané pracovníky organizace. Byl vytvořen pomocí nástroje docs.google, který je volně

48

přístupný na internetu. Umožňuje velmi rychle vytvořit elektronický dotazník, jehož odpovědi se automaticky ukládají do excelového souboru. Usnadňuje tak práci při přepisování dat do matice a jejich následnou analýzu. Získaná data byla tedy předem strukturovaná a selektovaná. Dotazníkovou formu jsem zvolila s ohledem na časovou náročnost výzkumu a také proto, že strukturovaná data umožňují snadné kódování odpovědí do kvantitativní podoby a zaručují anonymitu výzkumu. V dotazníku nebyla uvedena otázka, která se ptala na věk respondenta a no to, v kterém oddělení organizace pracuje. Tyto otázky byly vypuštěny z důvodu obavy respondentů, aby jejich odpovědi nemohly vést k dohledání konkrétního respondenta23. Součástí dotazníku byly pouze uzavřené otázky. Některé proměnné byly pouze dichotomické (např. věk), jindy měli respondenti možnost vybrat jednu z více možných odpovědí. Často byla použita škála v rozmezí pěti bodů. U jedné proměnné zkoumající oddanost individuálním cílům byl použit sémantický diferenciál.

6.3.3 Metoda výběru Celkový počet pracovníku organizace je 283. Je jasné, že při tak velké organizaci, navíc v předvánočním čase, nepřichází v úvahu dotazování všech pracovníků. Byl proto vytvořen vzorek respondentů uvedené organizace, jimž byl rozeslán dotazník. Výběr byl proveden tak, že z každého oddělení organizace se dle abecedního seznamu vybrala polovina pracovníků (vždy každý sudý), celkem tedy bylo osloveno 141 pracovníků organizace. Z osloveného počtu respondentů jich odpovědělo 110, návratnost dotazníků činila 78%.

6.3.4 Charakteristika zkoumaného vzorku Výzkumný soubor tvořilo celkem 110 respondentů, což představuje více jak polovinu všech pracovníků v organizaci. Sedmdesát devět procent tvořili muži, zbývajících 21% byly ženy. Výrazný nepoměr podle pohlaví není překvapivý, odpovídá zaměření organizace na hi-tech technologie, ve kterém se uplatňují především muži. Ženy se nachází spíše na administrativních pozicích, kterých je v organizaci menší počet. Výrazně se 23

V organizaci probíhá každý rok velký výzkum, jehož součástí jsou všechny pobočky organizace ve světě. Ukazuje se, že někteří pracovníci jsou velmi citliví na údaje o své osobě a mají obavy odpovídat na některé citlivé otázky, které by mohly vést k jejich identifikaci.

49

také ukázalo, že respondenti jsou v organizaci zaměstnáni poměrně dlouho, více než 80% jich v organizaci pracuje déle než rok. Nejčastěji respondenti sice uvedli, že jsou v organizaci zaměstnáni mezi 1 až 3 roky (38%), ale ne o mnoho méně respondentů je v organizaci již více než 5 let (35%). Nejméně respondentů uvedlo, že v organizaci působí méně než 3 a více než 5 let (8%). Převážnou část respondentů tvořili řadoví pracovníci (82%), vedoucích pracovníků bylo 20, což tvoří 18 % respondentů.

50

7

Výsledky analýzy

7.1 Oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli Než uvedu jakoukoliv interpretaci výsledků, nejprve se podívejme, jak byly rozloženy odpovědi na jednotlivá tvrzení týkající se oddanosti cílům organizace. Průměr odpovědí respondentů u jednotlivých položek se pohyboval v rozmezí 1,73-2,22. Hodnoty průměru, mediánu a modu nejsou velmi podobné – odpovědi respondentů tedy nebyly příliš homogenní. Největší rozdíly se vyskytly v odpovědi na tvrzení „Upřímně řečeno mě nezajímá, jestli tyto cíle splním nebo ne“ (rek) – odchylka větší než 1. Nejčastější odpovědi na tato tvrzení měly hodnotu čísla 1 – „rozhodně souhlasím“, nebo číslo 2 – „spíše souhlasím“ a hodnoty mediánu se také pohybovaly v rozmezí 1 až 2 (tabulka 1). To znamená, že respondenti většinou vyjadřovali s uvedenými tvrzeními souhlas (čím nižší hodnota, tím více s uvedeným tvrzením souhlasí). Tabulka 1: Střední hodnoty tvrzení vztahujících se k organizačním cílům Průměr

Medián

Modus

Std. odchylka

Je těžké brát tyto cíle vážně (rek).

2,20

2

2

0,82

Upřímně řečeno mě nezajímá, jestli tyto cíle splním nebo ne (rek).

1,76

1

1

1,01

Chci těchto cílů dosáhnout.

1,73

2

1

0,93

Nebylo by třeba příliš mnoho, abych se těchto cílů vzdala (rek).

2,20

2

2

0,82

Myslím, že tyto cíle stojí za námahu.

1,96

2

2

0,96

Poznámka: rek – rekódovaná proměnná (přetočená stupnice).

Ke stejnému výsledku dospějeme, podíváme-li se na % souhlasných odpovědí. U všech tvrzení vidíme podíl odpovědí „rozhodně souhlasím“ a „spíše souhlasím“ (sečteny dohromady) větší než 67%, u některých dokonce přes 80% (graf 1).

51

Graf 1:

Podíl souhlasných odpovědí s tvrzeními vztahující se k organizačním cílům

Myslím, že tyto cíle stojí za námahu.

81,8%

Nebylo by třeba příliš mnoho, abych se těchto cílů vzdala (rek).

67,3%

Chci těchto cílů dosáhnout.

87,3%

Upřímně řečeno mě nezajímá, jestli tyto cíle splním nebo ne (rek).

81,8%

67,3%

Je těžké brát tyto cíle vážně (rek). 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Protože mě zajímala souvislost mezi komunikací a oddaností organizačním cílům, bylo nutné z uvedených tvrzení vytvořit novou proměnnou, která indikuje míru oddanosti organizačním cílům. Proměnná s názvem „oddanost organizačním cílům“ byla vytvořena jako průměr z odpovědí respondentů na jednotlivá tvrzení o cílech organizace. V tomto případě byla hodnota průměru 1,97, odchylka od průměru 0,78, medián 1,8 a modus měl hodnotu 1. Respondenti tedy se všemi tvrzeními týkající se oddanosti organizačním cílům spíše souhlasili. Dále jsem pracovala s proměnnou „ztotožnění s individuálními cíli“, kterou bylo třeba také nejdříve vytvořit. Nejprve mě zajímala hodnocení jednotlivých položek, z kterých byla proměnná ztotožnění s individuálními cíli vytvořena. Rozložení středních hodnot je zobrazeno v následující tabulce. Průměr odpovědí respondentů u jednotlivých položek se pohyboval v rozmezí 1,6 – 2,55. Hodnoty průměru, mediánu a modu nejsou velmi podobné – odpovědi respondentů tedy nebyly příliš homogenní. Nejvíce se naměřené hodnoty lišily u otázky, zda jsou individuální cíle jasně měřitelní a časově určené (odchylka od průměru 1,15 a 1,19).

52

Tabulka 2: Střední hodnoty tvrzení hodnotících individuální cíle Průměr

Medián

Modus

Std. odchylka

Důležité pro úspěch organizace

1,96

2

1

0,98

Splnitelné

1,89

2

2

0,76

Jasně měřitelné

2,51

2

2

1,15

Časově určené

2,29

2

2

1,19

Motivující

2,55

2

2

1,03

V mém osobním zájmu

1,95

2

2

0,91

Pro mě přijatelné

1,78

2

2

0,71

Stanovené po vzájemné dohodě

2,25

2

2

0,90

V souladu s cíli organizace

1,60

1

1

0,76

V grafu zobrazujícím podíl souhlasných odpovědí24 s tvrzeními hodnotící individuální cíle je ve všech případech podíl větší než 53%, přestože rozdíly byly mnohem větší než u tvrzení týkající se cílů organizace. V případě individuálních cílů se podíly pohybovaly v rozmezí 53-93%. Respondenti tedy se všemi tvrzeními týkající se hodnocení individuálních cílů převážně souhlasili. Graf 2:

Podíl souhlasných odpovědí s tvrzeními hodnotící individuální cíle 92,7%

V souladu s cíli organizace Stanovené po vzájemné dohodě

60,0% 83,6%

Pro mě přijatelné V mém osobním zájmu

80,0%

Motivující

52,7%

Časově určené

65,5%

Jasně měřitelné

54,5%

Splnitelné

87,3%

Důležité pro úspěch organizace

74,5% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nová proměnná s názvem „ztotožnění s individuálními cíli“ byla vytvořena naprosto stejně jako „oddanost organizačním cílům“, tedy jako průměr z odpovědí respondenta na jednotlivá tvrzení o individuálních cílech. Průměrná odpověď měla hodnotu 1,9 (odchylka 0,49), medián 1,89 a modus 1,44. Dle srovnání středních hodnot respondenti opět s uvedenými tvrzeními spíše souhlasili.

24

Sloučeny odpovědi „rozhodně ano“ a „spíše ano“.

53

7.2 Zpětná vazba Zpětná vazba byla v rámci mé práce operacionalizována 2 otázkami, na které respondenti odpovídali v dotazníku:


Máte v rámci organizace dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat k novým návrhům, podávat připomínky a návrhy na zlepšení fungování organizace nebo pociťujete nedostatek těchto příležitostí?




Odpovědi vedoucích pracovníků organizace na náměty, návrhy, připomínky, žádosti, stížnosti apod. ze strany pracovníků považujete za: srozumitelné × nesrozumitelné, podložené argumenty × nepodložené argumenty, konkrétní × nekonkrétní, objektivní × neobjektivní a aktuální × neaktuální.

7.2.1 Příležitost kriticky se vyjadřovat Téměř 82% respondentů si myslí, že má v rámci organizace dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat (kategorie „rozhodně mám dostatek příležitostí“ a „spíše mám dostatek příležitostí“). Nedostatek příležitostí pociťovalo necelých 17% respondentů (opět sloučeny dvě kategorie – „rozhodně nemám dostatek příležitostí“ a „spíše nemám dostatek příležitostí“). Graf 3:

Podíl souhlasných odpovědí proměnné „příležitost kriticky se vyjadřovat“

Nerozhodný/á; 1,8%

Nedostatek příležitostí; 16,4%

Dostatek příležitostí; 81,8%

Nyní se podívejme, zda lze nalézt souvislost mezi tím, zda mají respondenti příležitost kriticky se vyjadřovat a mezi jejich oddaností organizačním cílům. Při vzájemném

54

srovnání průměrů těchto položek25 vidíme, že rozdíl je patrný (viz tabulka 3). Průměr oddanosti organizačním cílům u respondentů, kteří mají dostatek příležitostí ke kritice, je 1,83, zatímco u těch s nedostatkem příležitostí je 2,64 (čím nižší průměr, tím vyšší oddanost). Ještě je ovšem nutné zjistit, zda je rozdíl statisticky významný a nevznikl pouze výběrovou chybou. Protože není proměnná oddanost organizačním cílům rozložena normálně, je nutné použít neparametrický test. Ke srovnání byl použit Kruskal-Wallisův test, který nesrovnává průměry, ale vzájemné pořadí. Rozdíl mezi kategoriemi vychází statisticky významný. Průměr pořadí respondentů s dostatkem příležitostí se kriticky vyjadřovat byl 50,39 naproti pořadí 79,28 u respondentů s nedostatkem příležitostí. Čím nižší je pořadí, tím nižší byl také průměr odpovědí. Signifikace K-W testu byla 0,002, nalezené rozdíly tedy můžeme očekávat i v populaci. Je možné předpokládat, že dostatek příležitostí kriticky se vyhadřovat pozitivně ovlivňuje oddanost organizačním cílům. Čím více mají pracovníci organizace příležitostí ke kritice, tím více jsou oddáni organizačním cílům. Tabulka 3: Srovnání průměru a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „příležitost kriticky se vyjadřovat“ Příležitost kriticky se vyjadřovat

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Dostatek příležitostí

1,83

90

0,69

50,39

Nedostatek příležitostí

2,64

18

0,96

79,28

Nerozhodný/á

2,20

2

0,00

72,50

Celkem

1,97

110

0,79

Jako další jsem chtěla zjistit, jestli příležitost kriticky se vyjadřovat ovlivňuje ztotožnění s individuálními cíli. Srovnáme-li průměrné odpovědi proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ s proměnou „příležitost kriticky se vyjadřovat“, dostaneme následující výsledky (tabulka 4). Opět je mezi kategorií „dostatek příležitostí“ a „nedostatek příležitostí“ patrný velký rozdíl (průměr 1,8 ku 2,37). Nejnižšího průměru dosáhli respondenti z kategorie „nerozhodný/á“.

25

Proměnná „příležitost ke kritice“ byla rekódována do 3 kategorií: 1 – „rozhodě mám dostatek příležitostí“ a „spíše mám dostatek příležitostí“, 2 – „spíše nemám dostatek příležitostí“ a „rozhodně nemám dostatek příležitostí“ a 3 – „nevím“.

55

Ke zjištění, zda jsou rozdíly statisticky významné, byl opět použit K-W test. Rozdíly v pořadí mezi jednotlivými kategoriemi nejsou příliš velké. Také signifikance testu je 0,46. Je větší než 0,05 a proto potvrzuje nulovou hypotézu o neexistenci rozdílů. Nalezené rozdíly nejsou přítomny v populaci a pravděpodobně byly způsobeny výběrovou chybou. Z výsledků plyne, že příležitost kriticky se vyjadřovat nijak neovlivňuje ztotožnění s individuálními cíli. Tabulka 4: Srovnání průměru a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „příležitostí kriticky se vyjadřovat“ Příležitosti ke kritice

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Dostatek příležitostí

1,80

90

0,40

56,27

Nedostatek příležitostí

2,37

18

0,57

54,28

Nerozhodný/á

2,78

2

0,00

32,00

Celkem

1,91

110

0,49

7.2.2 Odpovědi vedoucích pracovníků Hodnoty průměru u jednotlivých odpovědí hodnotící odpovědi vedoucích pracovníků se pohybovaly v rozmezí 1,85 – 2,18. Všechny střední hodnoty se velmi podobaly. To znamená, že respondenti byli ve svých odpovědích vzácně zajedno. Tabulka 5: Střední hodnoty otázek hodnotící „odpovědi vedoucích pracovníků“ Průměr

Medián

Modus

Std. odchylka

Srozumitelné

2,04

2

2

0,79

Podložené argumenty

2,09

2

2

0,92

Konkrétní

2,18

2

2

0,94

Objektivní

2,15

2

2

0,78

Aktuální

1,85

2

2

0,82

V grafu 4 je uveden podíl pozitivních hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků na náměty, návrhy atd. ze strany pracovníků organizace. Ve všech případech byl podíl nejméně 67% (kategorie „rozhodně souhlasím“ a „spíše souhlasím“). Nejpozitivněji hodnotili respondenti aktuálnost a srozumitelnost odpovědí vedoucích pracovníků (téměř 80%).

56

Graf 4:

Podíl pozitivních hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků Aktuální

80,0%

69,1%

Objektivní

Konkrétní

67,3%

Podložené argumenty

67,3%

74,5%

Srozumitelné 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pro další analýzu jsem opět vytvořila proměnnou s názvem „odpovědi vedoucích pracovníků“, která byla vytvořena jako průměr ze všech odpovědí respondenta na otázky hodnotící odpovědi vedoucích pracovníků a rekódována do tří kategorií. Do první kategorie s názvem „pozitivně“ byli zahrnuti respondenti, u kterých se průměr pohyboval v rozmezí 1 až 2,4. Ve druhé kategorii „negativně“ se ocitli respondenti s průměrem 3,6 až 5. Do třetí kategorie názvem „mix“ byli zahrnuti všichni ostatní respondenti. Graf 5 zobrazuje strukturu odpovědí. Převážná většina respondentů je hodnotila pozitivně, přibližně 73%. Graf 5:

Proměnná „odpovědí vedoucích pracovníků“

Mix; 23,6%

Negativně; 3,6%

Pozitivně; 72,7%

57

Na otázku, zda je nějaká souvislost mezi tím, jak respondenti hodnotní odpovědi vedoucích pracovníků a oddaností organizačním cílům poskytuje odpověď následující tabulka (tabulka 6). Vidíme, že ano. Jestliže respondenti hodnotili odpovědi vedoucích pracovníků pozitivně, potom dosahovali nižšího průměru u oddanosti organizačním cílům, tedy vyšší oddanost těmto cílům. Nalezené rozdíly v průměrech můžeme očekávat i v populaci. O tom nás přesvědčil K-W test srovnávající pořadí, který byl signifikantní na úrovni 0,000. Proto je možné tvrdit, že to, jestli jsou odpovědí vedoucích pracovníků srozumitelné, podložené argumenty, konkrétní, objektivní a aktuální, ovlivňuje oddanost organizačním cílům. Čím kladněji respondenti odpovědi vedoucích pracovníků hodnotí, tím více jsou ztotožněni s individuálními cíli. Tabulka 6: Srovnání průměru a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „odpovědi vedoucích pracovníků“ Odpovědi vedoucích pracovníků

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Pozitivně

1,81

80

0,74

47,98

Mix

2,32

26

0,75

71,27

Negativně

3,10

4

0,12

103,50

Celkem

1,97

110

0,79

Při hledání odpovědi na otázku, zda hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků na náměty pracovníků souvisí se ztotožněním s individuálními cíli, jsem postupovala naprosto stejně. Zobrazila jsem si srovnání průměrů (tabulka 7). Rozdíly v průměrech nejsou nijak dramatické. Mezi respondenty hodnotícími odpovědi vedoucích pracovníků „negativně“ a v kategorii „mix“ jsou rozdíly téměř neznatelné. Větší odlišnost je mezi kategorií „pozitivně“ a „negativně“ – rozdíl činí 0,6. Což není nic závratného, přesto je zde vidět jistá tendence, kdy respondenti hodnotící odpovědi vedoucích pracovníků kladně vykazovali nižší průměr také u proměnné ztotožnění s individuálními cíli. Výsledné hodnoty můžeme považovat za rozdíly, které se budou nacházet i v populaci. K-W test vyšel statisticky signifikantní na úrovni signifikance 0,00. Největší rozdíly se vyskytly mezi kategoriemi „pozitivně“ a „negativně“ hodnotící odpovědi vedoucích pracovníků.

58

Tabulka 7: Srovnání průměru a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „odpovědí vedoucích pracovníků“ Odpovědi vedoucích pracovníků

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Pozitivně

1,79

80

0,46

47,18

Mix

2,19

26

0,38

76,96

Negativně

2,39

4

0,57

82,50

Celkem

1,91

110

0,49

Nalezené rozdíly v průměrech se potvrdily ve všech případech kromě průměrů proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle proměnné „příležitostí ke kritice“. Dle výsledků příležitost kriticky se vyjadřovat nesouvisí s tím, zda budou pracovníci organizace ztotožněni s individuálními cíli. Jinak lze říci, že zpětná vazba se ukázala jako důležitý faktor, který souvisí s oddaností cílům, především těm organizačním. Přes 80% respondentů uvedlo, že mají dostatek příležitostí ke kritice a téměř 73% hodnotí odpovědi vedoucích pracovníků pozitivně. Hypotézu 1 tedy můžeme částečně potvrdit a říci, že zpětná vazba v organizaci účinně posiluje oddanost cílům. Čím více respondenti vertikální komunikaci hodnotili jako umožňující zpětnou vazbu, tím více současně pociťovali oddanost organizačním cílům.

7.3 Otevřená komunikace Otevřená komunikace byla operacionalizována 4 otázkami:


Problém se vedoucí pracovníci snaží řešit hned nebo jeho řešení oddalují?




Pokud byste chtěl/a otevřeně vyjádřit svůj názor na fungování organizace, tak byste to učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor nebo byste se obával/a možných negativních důsledků?




Povzbuzují Vás vedoucí pracovníci ve sdělování Vašeho názoru či připomínek na fungování organizace nebo Vás nepovzbuzují?




Jak byste vyjádřil/a množství informací, které dostáváte a které nejsou bezprostředně nutné pro Vaši práci, ale pomáhají Vám se zorientovat v širším kontextu organizace?

59

7.3.1 Řešení problému Ve svých odpovědích na otázku, zda vedoucí pracovníci problém řeší hned, nebo jeho řešení spíše oddalují, se respondenti většinou shodovali. Nejprve byla proměnná „řešení problému“ rekódována do 3 kategorií. Do kategorie „řešit hned“ byli zařazeni ti, kteří odpověděli, že se vedoucí pracovníci snaží problém „vždy řešit hned“ a „většinou řešit hned“, v kategorii „neřeší“ ti, kteří si myslí, že „řešení spíše oddalují“ a „řešení vždy oddalují“. A poslední kategorii s názvem „ani neřeší hned, ani neoddalují“, tvoří všichni ostatní respondenti. Celých 78% odpovědělo, že se vedoucí pracovníci problémy snaží řešit hned. Podle jedné šestiny respondentů vedoucí pracovníci řešení spíše oddalují a zbylých 15% je nerozhodných. Graf 6:

Proměnná „řešení problému“ Řešení oddalují; 14,5%

Ani neřeší hned, ani neoddalují; 7,3%

Řešit hned; 78,2%

V případě, že vzájemně porovnáme průměry oddanosti organizačním cílům podle názoru respondentů, zda vedoucí pracovníci problémy řeší hned nebo je spíše oddalují, dojdeme k poněkud překvapivému výsledku. Nejvyššího průměru totiž nedosáhli ti, kteří si myslí, že vedoucí řešení problémů oddalují (2,58), ale ti, podle nichž vedoucí pracovníci problémy ani neřeší hned ani je neoddalují (3,05). Nejnižší průměr však mají stále ti, kteří si myslí, že problémy se vedoucí pracovníci většinou snaží řešit hned. Pro zjištění, zda se rozdíly budou nacházet i v populaci, jsem použila metodu srovnávající pořadí (jednalo se o porovnání ordinální proměnné s kardinální). Výsledky jsou zobrazeny v následující tabulce (tabulka 8) a potvrzují rozdíly mezi průměry. Nej-

60

nižší pořadí mají respondenti, podle kterých se vedoucí snaží problémy řešit hned, nejvyšší naopak ti, podle kterých problémy ani neřeší hned, ani neoddalují. Výsledky K-W testu vyšli signifikantní (sig. 0,000), rozdíly se tak budou nacházet také mezi všemi pracovníky organizace. Tabulka 8: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „řešení problému“ Řešení problému

Průměr

Počet

Std. odchylka

Průměr pořadí

Řešit hned

1,76

86

0,65

47,13

Řešení oddalují

2,58

16

0,56

83,88

Ani neřeší hned, ani neoddalují

3,05

8

1,10

88,75

Celkem

1,97

110

0,79

Pro porovnání proměnné ztotožnění s individuálními cíli byl použit naprosto stejný postup. Nejprve jsem porovnala průměry ztotožnění s individuálními cíli mezi jednotlivými kategoriemi respondentů podle proměnné řešení problému. Opět jsem dospěle k podobnému výsledku jako v případě porovnání oddanosti s organizačními cíli. Jediná odlišnost byla v tom, že vzájemný rozdíl mezi kategoriemi „řešení oddalují“ a „ani neřeší hned, ani neoddalují“ již nebyl nijak výrazný. Činil pouze 0,06, což je věcně naprosto zanedbatelné (tabulka 9). Stejně jako v předchozím případě jsem srovnávala pořadí a pro zjištění, zda rozdíly budou i v populaci jsem použila K-W test. Ten potvrdil, že nejnižšího pořadí a tedy nevyššího ztotožnění s individuálními cíli dosahují respondenti, kteří si myslí, že vedoucí pracovníci se „problém snaží řešit hned“. Poněkud se změnilo pořadí u dvou zbylých kategorií. Druhého nejnižšího pořadí dosáhli respondenti v kategorii „ani neřeší hned, ani neoddalují“ a jako třetí v kategorii „řešení oddalují“. Vzhledem k tomu, že KW test vyšel statisticky signifikantní, zjištěné rozdíly v průměrech se objeví i v populaci. Nicméně rozdíl v průměru 0,06 mezi druhou a třetí kategorií proměnné řešení problémů je věcně naprosto nevýznamný a dá se tedy říci, že rozdíl se mezi těmito kategoriemi v podstatě nevyskytl. Podstatný je pouze rozdíl v kategorii „řešit hned“ a těmito dvěma. Říká, že čím více si pracovníci organizace myslí, že vedoucí se snaží problémy řešit hned, tím více jsou ztotožněni s organizačními cíli.

61

Tabulka 9: Srovnání průměrů a pořadí „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „řešení problému“ Řešení problému

Průměr

Počet

Std. odchylka

Průměr pořadí

Řešit hned

1,79

86

0,41

48,15

Ani neřeší hned, ani neoddalují

2,39

8

0,66

79,50

Řešení oddalují

2,33

16

0,43

83,00

Celkem

1,91

110

0,49

7.3.2 Otevřené sdělování názoru Většinou by respondenti svůj názor projevili bez obav (necelých 70%). Možných negativních důsledků by se obávalo 24% respondentů. Zajímavé je také zjištění, že 9% respondentů na tuto otázku nechtělo odpovědět. Kategorie „nechci odpovědět“ byla z dalších analýz vynechána. Graf 7:

Proměnná „otevřené sdělování názoru“ Nechci odpovědět; 9,1%

Se obával/a možných negativních důsledků; 23,6%

To učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor; 67,3%

Při srovnání průměrů oddanosti organizačním cílům vidíme, že respondenti, kteří by svůj názor projevili s důvěrou, také dosahovali nižšího průměru v oddanosti organizačním cílům – byli jim tedy více oddáni. Rozdíl mezi kategoriemi proměnné otevřené sdělování názoru činí 0,92.

62

Tabulka 10: Srovnání průměrů proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „otevřeného sdělování názoru“ Otevřené sdělování názoru

Průměr

Počet

Std. odchylka

To učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor

1,75

74

0,59

Se obával/a možných negativních důsledků

2,67

26

0,94

Celkem

1,97

100

0,78

K potvrzení souvislosti mezi těmito dvěma proměnnými musíme použit metodu, která je vhodná při měření souvislosti mezi nominálními a kardinálními znaky. K tomu slouží porovnání průměrů, které je zobrazeno v předchozí tabulce. Jako korelační koeficient jsem použila Cramerovo V, které představuje v tomto případě vhodný koeficient. Jeho hodnota značí silnou souvislost (0,65) a je přitom signifikantní (0,000). Nalezené rozdíly v průměrech proto budou vyskytovat i v populaci (všichni pracovníci organizace). Je možné předpokládat, že pokud mají pracovníci organizace možnost otevřeně a bez obav sdělovat svůj názor, pak jsou také více oddáni organizačním cílům. Je tomu jinak v případě ztotožnění s individuálními cíli? Podle následující tabulky jsou výsledky obdobné. Hodnoty průměrů jsou téměř totožné jako u oddanosti organizačním cílům. Zejména respondenti, kteří by se obávali negativních důsledků, pokud by chtěli otevřeně sdělovat svůj názor, jsou méně ztotožněni s individuálními cíli. Hodnota korelačního koeficientu Cramerova V byla 0,65 (sig. 001). Rozdíly ve ztotožnění s individuálními cíli se budou vyskytovat mezi všemi pracovníky organizace, přičemž to, zda mohou pracovníci bez obav vyjádřit svůj názor, pozitivně ovlivňuje míru jejich ztotožnění s individuálními cíli. Tabulka 11: Srovnání průměrů proměnných „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „otevřeného sdělování názoru“ Otevřené sdělování názoru

Průměr

Počet

Std. odchylka

To učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor

1,72

74

0,36

Se obával/a možných negativních důsledků

2,37

26

0,50

Celkem

2,04

100

0,48

63

7.3.3 Povzbuzení ke sdělování připomínek Podíváme-li se do následujícího grafu, vidíme, že dle respondentů vedoucí pracovníci většinou své podřízené povzbuzují ke sdělování připomínek, návrhů a stížností. Proměnná byla rekódována do 3 kategorií. Kategorie „povzbuzují“ obsahuje ty respondenty, kteří odpověděli „rozhodně ano“ a „spíše ano“, v kategorii „nerozhodní“ jsou zařazení respondenti, kteří odpověděli „ani povzbuzují, ani nepovzbuzují“ a v poslední kategorii s názvem „nepovzbuzují“ ti respondenti, kteří na otázku odpověděli „spíše ne“ a „rozhodně ne“. Většina respondentů sdílí názor, že je vedoucí pracovníci povzbuzují. Rozdíl mezi kategoriemi „povzbuzují“ a „nepovzbuzují“ činí 33% (62% mínus 29%). Graf 8:

Proměnná „povzbuzení ke sdělování připomínek“ Nerozhodní; 9,1%

Nepovzbuzují; 29,1% Povzbuzují; 61,8%

Při srovnání průměrných odpovědí oddanosti organizačním cílům podle povzbuzení ke sdělování připomínek poskytl SPSS následující výstup (tabulka 11). Nejnižší průměr měli respondenti, které vedoucí pracovníci „povzbuzují“ (1,81). Nejvyšší překvapivě ti, kteří byli zahrnuti do kategorie „nerozhodní“ (2,40). Protože se jedná o srovnání ordinální a kardinální proměnné, které navíc nejsou normálně rozloženy, ke zjištění statistické souvislosti jsem použila K-W test srovnávající vzájemně pořadí. Nejnižšího pořadí dosáhli respondenti, kteří jsou vedoucími pracovníky povzbuzováni, nejvyššího respondenti z kategorie „nepovzbuzují“. Při srovnání průměrů byl ovšem nejhorší výsledek v kategorii „nerozhodní“. Výsledný průměr pravděpodobně ovlivnil fakt, že v kategorii „nerozhodní“ bylo pouze 10 případů a odchylka od průměru byla vcelku velká (1,34). K-W test vyšel signifikantní na úrovni signifikan-

64

ce 0,000 a proto se stejné rozdíly budou nacházet i v populaci. Jestliže jsou pracovníci povzbuzováni ke sdělování připomínek od vedoucích pracovníků, pak jsou více oddáni organizačním cílům, naopak jestliže si nejsou jisti nebo nejsou povzbuzování vůbec, jejich oddanost organizačním cílům je nižší. Tabulka 12: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle „povzbuzení od vedoucích pracovníků“ Povzbuzení ke sdělování připomínek

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Povzbuzují

1,81

68

0,71

48,68

Nerozhodní

2,40

10

1,34

62,70

Nepovzbuzují

2,18

32

0,61

67,75

Celkem

1,97

110

0,78

Pokud jde o souvislost se ztotožněním s cíli individuálními, nejprve jsem se podívala, zda se nějak liší ti, kteří jsou od vedoucích pracovníků povzbuzováni od ostatních respondentů. Nejnižšího průměru dosáhli respondenti, které vedoucí pracovníci povzbuzují (1,73). Nejvyšší stejně jako v případě oddanosti organizačním cílům ti, kteří byli zahrnuti do kategorie „nerozhodní“ (2,35). Nalezené rozdíly potvrzuje i srovnání průměrné pořadí. Nejnižšího dosáhli respondenti v kategorii „povzbuzují“, následovali respondenti v kategorii „nepovzbuzují“ a nejvyššího pořadí dosáhli respondenti v kategorii „nerozhodní“. K-W test vyšel vysoce signifikantní (0,000), rozdíly tedy nebyly způsobeny výběrovou chybou, ale budou se nacházet i v populaci. Nejvyšší míra ztotožnění s individuálními cíli byla nalezena u těch respondentů, kteří se od vedoucích pracovníků cítí povzbuzováni ke sdělování připomínek. Tabulka 13: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „povzbuzení ke sdělování připomínek“ Povzbuzení od vedoucích pracovníků

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Povzbuzují

1,73

68

0,38

44,62

Nepovzbuzují

2,13

32

0,43

72,25

Nerozhodní

2,35

10

0,70

75,90

Celkem

1,90

110

0,48

65

7.3.4 Množství informací, které nejsou bezprostředně nutné Jak respondenti hodnotili množství informací, které nejsou bezprostředně nutné pro jejich práci? Téměř 51% respondentů odpovědělo, že mají dostatek informací. Jejich nedostatek pociťovalo 26%. Jako „zbytečně vysoké“ je uvedlo 9%. Téměř 15% odpovědělo, že toto neumí posoudit (kategorie byla z dalších analýz vypuštěna). Graf 9:

Proměnná „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“ Nevím, neumím posoudit; 14,5%

Mám dostatek informací; 50,9%

Množství informací je zbytečně vysoké; 9,1%

Pociťuji nedostatek informací; 25,5%

Srovnáme-li tuto proměnou s oddaností organizačním cílům, vidíme, že průměry se liší. Respondenti, kteří odpověděli, že mají dostatek informací, byli více oddaní organizačním cílům (průměr 1,73 oproti 3,04 u kategorie „množství informací je zbytečně vysoké“). Hodnota korelačního koeficientu Cramerova V 0,6 vyšla signifikantní (sig. 0,000). Rozdíly můžeme očekávat i v populaci. Míra oddanosti cílům organizace souvisí s tím, jak pracovníci organizace hodnotí množství informací, které nejsou bezprostředně nutné pro jejich práci. Míra souvislosti je středně silná. Jestliže mají všechny potřebné informace, jsou také více oddáni cílům organizace. Nejméně oddáni jsou v případě, pokud je podle množství informací zbytečně vysoké. Tabulka 14: Srovnání průměrů proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“ Množství informací, které není bezprostředně nutné

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Mám dostatek informací

1,73

56

0,56

Pociťuji nedostatek informací

2,22

28

0,94

Množství informací je zbytečně vysoké

3,04

10

0,48

Celkem

2,33

94

0,78

66

Porovnáme-li průměry pro ztotožnění s individuálními cíli, výsledky jsou obdobné. Jen rozdíl mezi kategorií „pociťuji nedostatek informací“ a „množství informací je neúměrně vysoké“ již není takový rozdíl jako v případě oddanosti organizačním cílům. Nicméně tendence je stále stejná. Nejnižší průměr mají respondenti, kteří pociťují dostatek informací (1,78). Hodnota korelačního koeficientu Cramerova V 0,62 vyšla signifikantní (sig. 0,000). Rozdíly můžeme očekávat i v populaci. Míra ztotožnění s individuálními cíli souvisí s tím, jak pracovníci organizace hodnotí množství informací, které nejsou bezprostředně nutné pro jejich práci. Míra souvislosti je středně silná. Jestliže mají všechny potřebné informace, jsou také více ztotožněni. Nejnižšího ztotožnění dosáhli ti, kteří množství informací, které nejsou bezprostředně nutné k výkonu práce, hodnotili jako zbytečně vysoké. Tabulka 15: Srovnání průměrů proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“ Množství informací, které není bezprostředně nutné

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Mám dostatek informací

1,78

56

0,45

Pociťuji nedostatek informací

2,06

28

0,53

Množství informací je zbytečně vysoké

2,15

10

0,58

Celkem

1,99

94

0,48

Při zhodnocení, jaký vliv má na oddanost a ztotožnění s cíli otevřená komunikace je jasné, že vliv byl prokázán, hypotéza byla potvrzena. Ve většině případů byla vzájemná souvislost středně silná. Jestliže respondenti hodnotili jednotlivé otázky, které otevřenou komunikaci ověřovali kladně (tedy že vedoucí pracovníci problémy řeší hned, že je povzbuzují ke sdělování kritických připomínek, že pracovníci mohou bez obav sdělovat své názory na fungování organizace a že mají dostatek informací, které sice nejsou pro jejich výkon práce bezprostředně nutné, ale pomáhají jim se zorientovat v širším kontextu organizace), potom se u nich také projevila vyšší oddanost organizačním cílům a vyšší ztotožnění s individuálními cíli, než u jiných pracovníků. U proměnné řešení problému se nejmenší oddanost organizačním cílům projevila v kategorii „ani neřeší hned, ani neoddalují“. Naopak ztotožnění s individuálními cíli byli nejméně pracovníci, podle kterých vedoucí řešení problému většinou oddalují. V otázce, zda vedoucí pracovníci organizace povzbuzují pracovníky ke sdělování připomínek, nebyl rozdíl mezi kategori-

67

emi „nepovzbuzují“ a „nerozhodní“ tak jasný. V případě oddanosti organizačním cílům se jako nejméně oddaní ukázali ti, podle nichž je vedoucí pracovníci nepovzbuzují (jejich průměr nebyl sice nejvyšší, ale srovnání průměrného pořadí ano – rozdíl byl způsobem tím, že průměr měl velkou odchylku, a proto nebyl příliš přesný). Naopak ztotožnění s individuálními cíli byli nejméně pracovníci, jež se nacházeli v kategorii „nerozhodní“. V poslední otázce se jako nejméně oddaní i ztotožnění ukázali pracovníci, kteří množství informací, které nejsou bezprostředně nutné, hodnotili jako zbytečně vysoké. Je možné konstatovat, že otevřená komunikace v organizaci napomáhá posilovat oddanost cílům. Většinou pracovníci organizace komunikaci hodnotí jako otevřenou. Vedoucí pracovníci se snaží problém řešit hned (souhlasilo 78% respondentů), pracovníci mohou bez obav sdělovat svůj názor na fungování organizace (souhlasilo téměř 70% respondentů), cítí se od svých vedoucích pracovníků povzbuzování ke sdělování připomínek (souhlasilo 68% respondentů) a také pociťují dostatek informací, které jim pomáhají se zorientovat v širším kontextu organizace (51% respondentů pociťuje dostatek informací).

7.4 Formální komunikace To, zda komunikace v organizaci probíhá formálně, tedy skrze oficiálně stanovené kanály, ověřovaly 2 otázky:


Jakým hlavním způsobem jste informován/a o cílech organizace?




Jak často jsou Vám sdělovány informace nutné pro vaši práci?

7.4.1 Informace o cílech organizace Necháme-li si zobrazit procentuální rozložení odpovědí na tuto otázku, je vidět, že většina respondentů dostává informace o cílech organizace přes formální kanály. Přímo od svého nadřízeného 53%, z informačních zdrojů organizace 40%; celkem tedy 93%. Jinak nebo od svých kolegů je získává pouhých 7%.

68

Graf 10:

Proměnná „informace o cílech organizace“ Jinak; 5,5%

Přímo od svého nadřízeného; 52,7% Z informačních zdrojů organizace (například intranet, časopis, nástěnky, informační tabule a podobně); 40,0%

Od svých kolegů; 1,8%

Jestliže srovnáme vzájemně průměr odpovědí u proměnné oddanost organizačním cílům a informace o cílech organizace, je vidět, že nejvíce oddaní se cítí ti respondenti, kteří informace o cílech dostávají přímo od svého nadřízeného (průměr 1,65) a dále ti, kteří se je dozvědí z informačních zdrojů organizace (průměr 2,24). Nejméně oddaní se pak cítí ti, kteří se informace o cílech dozvídají jiným způsobem. Hodnota korelačního koeficientu pro nominální a kardinální proměnnou Cramerovo V měla hodnotu 0,65, což značí střední souvislost. Rozdíly v průměrech se nachází i v populaci, neboť Cramerovo V vyšlo statisticky významné (signifikance 0,000). Jestliže pracovníci dostávají informace o cílech organizace přes formální kanály, potom jsou také více oddáni organizačním cílům. Tabulka 16: Srovnání průměrů proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle “informací o cílech organizace“ Informace o cílech organizace

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Přímo od svého nadřízeného

1,65

58

0,61

Od svých kolegů

2,80

2

0,00

Z informačních zdrojů organizace (například intranet, časopis, nástěnky, informační tabule a podobně)

2,24

44

0,60

Jinak

2,93

6

1,70

Celkem

1,97

110

0,79

69

Je tomu jinak, jestliže s touto proměnnou srovnáme proměnnou ztotožnění s individuálními cíli? Z následující tabulky je vidět, že hodnoty jsou víceméně podobné jako při srovnání s oddaností organizačním cílům. Také nejnižšího průměru dosáhli ti, kterým jsou informace sdělovány přímo od nadřízeného (1,8), nejvyššího ti, kteří se je dozvídají od svých kolegů (2,44). Uvedené rozdíly se budou nacházet mezi všemi pracovníky organizace, neboť Cramerovo V vyšlo vysoce signifikantní (signifikance 0,000) s hodnotou 0,58, což značí silnou vzájemnou souvislost. Proto je možné říci, že způsob, jakým jsou pracovníci informováni o cílech organizace, ovlivňuje jejich ztotožnění s individuálními cíli. Jestliže se je dozvídají z formálních kanálů, pak jsou více ztotožněni. Nejvíce v případě, že jim informace sdělují přímo jejich nadřízení. Tabulka 17: Srovnání průměrů proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „informací o cílech organizace“ Informace o cílech organizace

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Přímo od svého nadřízeného

1,80

58

0,45

Od svých kolegů

2,44

2

0,00

Z informačních zdrojů organizace (například intranet, časopis, nástěnky, informační tabule a podobně)

1,98

44

0,42

Jinak

2,26

6

0,96

Celkem

1,91

110

0,49

7.4.2 Pravidelnost sdělování informací nutných k práci Pravidelnost sdělování informací nutných k práci hodnotí respondenti převážně kladně. Téměř 80% odpovědělo, že jsou jim informace poskytovány pravidelně26. Zbývající části respondentů jsou informace sdělovány nepravidelně.

26

Proměnná byla rekódována do 3 kategorií. Do kategorie pravidelně byli zařazeni respondenti, kteří odpověděli, že jsou jim informace sdělovány vždy a spíše pravidelně, do třetí kategorie ti, jimž jsou informace sdělovány spíše a vždy nepravidelně. Do druhé kategorie respondenti, kteří odpověděli ani pravidelně, ani nepravidelně. Tuto kategorii nezvolil ani jeden respondent.

70

Graf 11:

Proměnná „pravidelnost sdělování informací „

Nepravidelně; 21,8%

Pravidelně; 78,2%

Při porovnání průměrů oddanosti organizačním cílům zjistíme, že nejnižšího průměru dosáhli respondenti, kterým jsou informace nutné k práci sdělovány pravidelně (průměr oddanosti organizačním cílům 1,88 oproti 2,3 v kategorii nepravidelně). Stejně jsou na tom hodnoty srovnávající průměrné pořadí. Více oddaní organizačním cílům jsou respondenti s pravidelnou formou sdělování informací (nižší průměrné pořadí) než ti s nepravidelnou. Signifikance K-W testu měla hodnotu 0,024, což ještě stále znamená, že je nutné zamítnout nulovou hypotézu o neexistenci rozdílů. Odlišnosti v oddanosti organizačním cílům podle pravidelnosti sdělování informací proto najdeme i v populaci. Tabulka 18: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „pravidelnosti sdělování informací“ Pravidelnost sdělování informací

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Pravidelně

1,88

86

0,74

51,90

Nepravidelně

2,30

24

0,87

68,42

Celkem

1,97

110

0,79

Jak je tomu u ztotožnění s individuálními cíli? Nejnižšího průměru opět dosáhli ti respondenti, kteří sdělování informací nutných k práci hodnotí jako pravidelné (průměr 1,84). Respondenti hodnotící sdělování informací jako nepravidelné dosáhli průměru 2,14. Tento zjištěný rozdíl potvrzuje i srovnání pořadí, jakož i signifikance K-W testu (0,005). Rozdíly ve ztotožnění s individuálními cíli je možné najít i u všech pracovníků organizace, přičemž ti, jimž jsou informace nutné k práci sdělovány pravidelně, dosahují většího ztotožnění.

71

Tabulka 19: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „pravidelnosti sdělování informací“ Pravidelnost sdělování informací

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Pravidelně

1,84

86

0,48

50,97

Nepravidelně

2,14

24

0,44

71,75

Celkem

1,91

110

0,49

Hypotéza 3 byla potvrzena. Formální komunikace pozitivně ovlivňuje oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli. Míra souvislosti se způsobem poskytování informací o cílech se ukázala jako střední. Pracovníci, kterým jsou informace o cílech sdělovány přes formální kanály, jsou více oddáni organizačním cílům a ztotožněni s individuálními cíli než ti, kterým jsou informace sdělovány jinak. Stejně je to u těch pracovníků, kterým jsou informace o cílech sdělovány pravidelně. Komunikace o cílech tedy v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost. Přes formální kanály dostává informace o cílech celých 93 % pracovníků a téměř 80% dostává informace pravidelně.

7.5 Bariéry na straně organizace Zda vertikální komunikaci o cílech brání bariéry na straně organizace, ověřovaly tyto otázky:


Jestliže chcete podat návrh, připomínku, stížnost apod. nebo se chcete dozvědět nějaké informace, musíte se vždy obrátit nejprve na svého přímého nadřízeného nebo máte možnost ho „přeskočit“?




Jak byste vyjádřil/a množství informací bezprostředně nutných pro Vaši práci, které dostáváte?

7.5.1 Možnost „přeskočit“ nadřízeného V další grafu je zobrazeno rozložení odpovědí na otázku, zda mohou pracovníci organizace při podání návrhu či dotazu „přeskočit“ svého nadřízeného nebo se musí vždy obrátit nejdříve na něj. Vždy nejdříve na svého nadřízeného se musí obrátit 27% respondentů, v odůvodněných případech ho může „přeskočit“ 57% a kdykoliv svého nadřízeného může „přeskočit“ 16% respondentů.

72

Graf 12:

Proměnná „možnost ´přeskočit´ nadřízeného“ Kdykoliv mohu přímého nadřízeného přeskočit; 16,4%

Vždy se musím obrátit nejpdříve na svého nadřzeného; 27,3%

V odůvodněných případech ho mohu "přeskočit"; 56,4%

Opět se jedná o hledání asociace mezi proměnou nominální a kardinální, proto bylo použito srovnání průměrů a pořadí. Nejnižší průměr oddanosti organizačním cílům mají ti, kteří mohou v odůvodněných případech svého nadřízeného přeskočit (1,93), nejvyšší ti, kteří ho mohou kdykoli „přeskočit“ (2,18). To by naznačovalo, že nejvíce oddaní organizačním cílům jsou respondenti, kteří se musí vždy nejprve obrátit na svého nadřízeného. Tomu odpovídalo i srovnání průměrného pořadí. Nicméně K-W test (signifikance 0,80, tedy větší než 0,05) vyloučil vzájemnou souvislost toho, zda respondenti mají možnost „přeskočit“ svého nadřízeného a oddanosti organizačním cílům. Rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi vznikly náhodou a v populaci se nevyskytují. Tabulka 20: Srovnání průměrů a pořadí oddanosti organizačním cílům podle možnosti „přeskočit“ nadřízeného Možnost „přeskočit“ nadřízeného

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

V odůvodněných případech mohu nadřízeného „přeskočit“

1,93

62

0,74

53,98

Vždy se musím obrátit nejdříve na svého nadřízeného

1,95

30

0,69

56,23

Kdykoliv mohu přímého nadřízeného „přeskočit“

2,18

18

1,07

59,50

Celkem

1,97

110

0,79

Porovnáme-li proměnnou ztotožnění s individuálními cíli, podle průměrů jsou výsledky stejné jako v předchozím případě. Nejnižší průměr mají ti, kteří v odůvodněných případech mohou svého nadřízeného „přeskočit“ (1,86) a nejvyšší ti, kteří mohou nadřízeného kdykoliv přeskočit. Ve sloupci srovnávající průměrné pořadí se ovšem kategorie

73

„vždy se musím nejprve obrátit na svého nadřízeného“ (nejvyšší průměrné pořadí 60,83) a kategorii „kdykoliv mohu svého přímého nadřízeného „přeskočit“ (58,72) pořadí obrátilo. Přesto však rozdíly vznikly náhodou a v populaci se vyskytovat nebudou, protože signifikance K-W testu byla velmi nízká (0,41) a proto potvrzuje nulovou hypotézu o neexistenci rozdílů v populaci. Tabulka 21: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „možnosti ´přeskočit´ nadřízeného“ Možnost „přeskočit“ nadřízeného

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

V odůvodněných případech mohu nadřízeného „přeskočit“

1,86

62

0,44

51,98

Vždy se musím obrátit nejdříve na svého nadřízeného

1,94

30

0,49

60,83

Kdykoliv mohu nadřízeného „přeskočit“

2,02

18

0,63

58,72

Celkem

1,91

110

0,49

7.5.2 Množství informací nutných k práci Podle odpovědí respondentů má většina všechny potřebné informace, které potřebuje k práci (78 %). Zbylých 22% jich má nedostatek. Nikdo z respondentů neodpověděl, že množství informací je zbytečně vysoké. Graf 13:

Proměnná „množství informací nutných k práci“ Pociťuji nedostatek informací; 21,8%

Mám všechny potřebné informace; 78,2%

74

Nejnižšího průměru oddanosti organizačním cílům dosáhli respondenti, kteří mají všechny potřebné informace (1,92). Ti, kterým informace chybí, dosáhly průměru 2,18. Tomu odpovídá i srovnání průměrného pořadí. Avšak K-W test se ukázal jako nesignifikantní (signifikance 0,079) a proto rozdíly v oddanosti organizačním cílům podle množství informací nutných k práci vznikly náhodou a nelze je najít v populaci. Tabulka 22: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „množství informací nutných k práci“ Množství informací nutných k práci

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Mám všechny potřebné informace

1,92

86

0,79

52,69

Pociťuji nedostatek informací

2,18

24

0,77

65,58

Celkem

1,97

110

0,79

Nižšího průměru ztotožnění s individuálními cíli i v tomto případě dosáhli respondenti, kteří mají všechny potřebné informace, které jsou nutné k jejich práci (1,89 oproti 1,98). Nicméně rozdíl není nijak výrazný, což potvrzuje i srovnání průměrného pořadí. Protože K-W test nevyšel signifikantní (signifikance 0,52), nelze nalezené rozdíly v průměrech očekávat v populaci. Množství informací nutných k práci tedy neovlivňuje míru ztotožnění s individuálními cíli. Tabulka 23: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „množství informací nutných k práci“ Množství informací nutných k práci

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Mám všechny potřebné informace

1,89

86

0,47

54,48

Pociťuji nedostatek informací

1,98

24

0,54

59,17

Celkem

1,91

110

0,49

Hypotéza 4 se překvapivě nepotvrdila ani v jednom případě. Míra oddanosti organizačním cílům ani ztotožnění s individuálními cíli nejsou nijak ovlivněny tím, zda se v komunikaci vyskytují bariéry na straně organizace tak, jak jsem je já definovala: ve formě možnosti „přeskočit“ svého nadřízeného a nedostatku či přemíry informací bezprostředně nutných k práci.

75

7.6 Znalost strategie organizace a organizačních cílů, formulace individuálních cílů 7.6.1 Znalost strategie organizace Na otázku, zda znají celkovou strategii organizace, odpovědělo 87% respondentů kladně27. Zbylých 13% odpovědělo záporně (graf 14). Převážná většina tedy strategii organizace zná. Je-li zde souvislost mezi tím, zda respondenti znají celkovou strategii organizace a jejich ztotožněním s individuálními cíli, pak se také bude lišit průměr a pořadí ztotožnění s individuálními cíli (viz tabulka 24 straně 77). V jednotlivých kategoriích můžeme nalézt odlišnosti. Nižší průměr i celkové pořadí mají ti, kteří znají celkovou strategii organizace než ti, jež uvedli, že ji neznají. Protože K-W test vyšel statisticky významný (signifikance 0,014), je možné tyto rozdíly najít i v populaci. Ti pracovníci, kteří znají celkovou strategii organizace, pociťují vyšší míru ztotožnění s individuálními cíli než ti, kteří strategii neznají. Graf 14:

Proměnná „znalost strategie organizace“ Ne; 12,7%

Ano; 87,3%

27

Sloučeny odpovědi „rozhodně ano“ a „spíše ano“ do kategorie „ano“, odpovědi „ne“ a „spíše ne“ byly zahrnuty do kategorie „ne“.

76

Tabulka 24: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „znalosti strategie organizace“ Znalost strategie organizace

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Ano

1,87

96

0,48

52,65

Ne

2,19

14

0,43

75,07

Celkem

1,91

110

0,49

7.6.2 Znalost cílů organizace Oproti strategii organizace zná cíle organizace o něco více respondentů, téměř 95% (sloučeny odpovědi „rozhodně ano“ a „spíše ano“ do kategorie „ano“, odpovědi „ne“ a „spíše ne“ byly zahrnuty do kategorie „ne“). Pouze zlomek cíle organizace nezná (necelých 6 %). Sdělování cílů organizace probíhá mezi respondenty úspěšně. Je možné očekávat souvislost s tím, zda pracovníci pociťují ztotožnění s individuálními cíli a tím, zda znají cíle organizace? Následující tabulka tento předpoklad potvrzuje. Respondenti, kteří znají cíle organizace, jsou také více ztotožněni s individuálními cíli než ti, kteří je neznají (průměr 1,85 oproti 2,85). Vzájemnou souvislost potvrdil K-W test, který vyšel vysoce signifikantní (signifikance 0,000). Vzájemné diference nezpůsobila výběrová chyba, ale budou se nacházet i v populaci. Z výše uvedeného můžeme říci, že znalost cílů organizace pozitivně ovlivňuje u pracovníků organizace míru jejich ztotožnění s cíli individuálními. Graf 15:

Proměnná „znalost cíle organizace“ Ne; 5,5%

Ano; 94,5%

77

Tabulka 25: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „znalosti cílů organizace“ Znalost strategie organizace

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Ano

1,85

104

0,43

52,94

Ne

2,85

6

0,55

99,83

Celkem

1,91

110

0,49

7.6.3 Formulace individuálních cílů V následujícím grafu je zobrazen podíl odpovědí na otázku, jakým způsobem mají respondenti formulovány individuální cíle. Převážná většina odpověděla, že písemně (60%), téměř jedna třetina je má formulovány ústně a zbytek odpověděl, že neví. Tito byli z dalšího srovnávání vyloučeni. Při srovnání průměrů a pořadí nejsou rozdíly nijak ohromující (tabulka 22). Spíše se dá říci, že se ti, kteří mají cíle formulovány ústně, nijak neliší od těch, kteří je mají formulováni písemně. Rozdíl v průměru 0,05 je nevýznamný a ani pořadí se příliš nelišilo. Tomu odpovídá i K-W test, jehož signifikance 0,563 potvrzuje nulovou hypotézu o neexistenci rozdílů. Způsob formulace individuálních cílů proto nemá vliv na to, jak jsou pracovníci s individuálními cíli ztotožněni. Graf 16:

Proměnná „formulace individuálních cílů“ Nevím; 10,9%

Ústně; 29,1%

Písemně; 60,0%

78

Tabulka 26: Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „formulace individuálních cílů“ Formulace individuálních cílů

Průměr

Počet případů

Std. odchylka

Průměr pořadí

Ústně

1,87

32

0,47

51,88

Písemně

1,83

66

0,41

48,35

Celkem

1,85

98

0,49

Poslední hypotéza se tedy víceméně potvrdila. Jestliže pracovníci organizace znají cíle a celkovou strategii organizace, potom jsou také více ztotožnění s individuálními cíli (převážná většina respondentů uvedla, že znají cíle i strategii organizace). Způsob formulace individuálních cílů ztotožnění neovlivňuje. Vzájemná souvislost se neprokázala a nezáleží, zda mají pracovníci cíle formulovány ústně nebo písemně. Je možné, že hlavní roli hraje spíše to, zda své individuální cíle vůbec znají a mají je formulovány, než to, jakým způsobem. Bohužel tato otázka nebyla součástí dotazníku a nebylo proto možné vzájemnou souvislost ověřit.

79

8

Závěr

Cílem mé diplomové práce bylo odpovědět na otázku, zda komunikace v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost cílům organizace a současně také ztotožnění s individuálními cíli28. Odpověď na tuto otázku jsem hledala pomocí dotazníkového šetření v konkrétní organizaci, které se uskutečnilo v první polovině prosince 2009 a kterého se zúčastnilo celkem 110 pracovníků organizace. Z teoretické části vyplynulo, že oddanost více posiluje komunikace vertikální, proto jsem se ve své práci zaměřila pouze na ni. Pomocí literatury jsem určila znaky, které by měla účinná komunikace posilující oddanost splňovat, a jejich přítomnost jsem ověřovala v organizaci. Ve své práci jsem ověřovala platnost celkem 5 hypotéz. Čtyři se týkaly vertikální komunikace o cílech (zda komunikace umožňuje zpětnou vazbu, je otevřená, probíhá formálně a zda se nevyskytují bariéry na straně organizaci, které by komunikaci o cílech bránily) a poslední toho, zda znalost organizačních cílů, strategie organizace a způsob formulace individuálních cílů ovlivňují míru ztotožnění s individuálními cíli. Souvislost oddanosti organizačním cílům se zpětnou vazbou byla potvrzena. U obou otázek, které přítomnost zpětné vazby ověřovaly, byla potvrzena souvislost (otázka, zda mají pracovníci dostatek příležitostí ke kriticky se vyjadřovat a hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků). Pracovníci, kteří hodnotí komunikaci jako umožňující zpětnou vazbu, byli více oddáni organizačním cílům. V případě ztotožnění s individuálními cíli byla souvislost se zpětnou vazbou potvrzena pouze v případě, že pracovníci kladně hodnotí odpovědi vedoucích pracovníků. Avšak dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat podle výsledků analýzy nijak míru ztotožnění s individuálními cíli nepotvrzuje. Při zhodnocení, jaký vliv má na oddanost a ztotožnění s cíli otevřená komunikace, byl vliv prokázán. Ve většině případů byla vzájemná souvislost středně silná. Jestli-

28

Aby se v práci lépe orientovalo, oddanost individuálním cílům jsem nazvala jako ztotožnění s individuálními cíli.

80

že respondenti hodnotili jednotlivé otázky, které otevřenou komunikaci ověřovali, kladně (vedoucí pracovníci problémy řeší hned, povzbuzují ke sdělování kritických připomínek, pracovníci mohou bez obav sdělovat své názory na fungování organizace a mají dostatek informací, které sice nejsou pro jejich výkon práce bezprostředně nutné, ale pomáhají jim se zorientovat v širším kontextu organizace), potom se u nich také projevila vyšší oddanost organizačním cílům a vyšší ztotožnění s individuálními cíli než u jiných pracovníků. Stejně tak formální komunikace pozitivně ovlivňuje oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli. Ti pracovníci organizace, kterým jsou informace o cílech sdělovány přes formální kanály, jsou více oddáni organizačním cílům a ztotožněni s individuálními cíli než ti, kterým jsou informace sdělovány jinak. Nejvyšší oddanosti a ztotožnění dosahovali ti pracovníci, kterým informace sdělují zejména jejich přímí nadřízení. Potvrdilo se tím tvrzení Ulricha, který říká, že oddanost často pochází od vedoucích pracovníků (Ulrich 1997). Vyšší míra oddanosti a ztotožnění byla nalezena i u těch pracovníků, kterým jsou informace o cílech sdělovány pravidelně. Jediná hypotéza, která nebyla potvrzena, byla souvislost s bariérami na straně komunikace. Ani v případě oddanosti organizačním cílům ani v případě ztotožnění s individuálními cíli nebyl vzájemný vztah potvrzen. Možnost „přeskočit“ svého nadřízeného a množství informací nutných k práci se neukázaly jako faktory, které by míru oddanosti a ztotožnění ovlivňovaly. Poslední hypotéza byla potvrzena z části. Jestliže pracovníci organizace znají cíle a celkovou strategii organizace, potom jsou také více ztotožnění s individuálními cíli. Avšak způsob formulace individuálních cílů míru ztotožnění neovlivňuje. Nezáleží tedy, zda mají pracovníci cíle formulovány ústně nebo písemně. Souvislost mezi vertikální komunikací o cílech a mírou oddanosti s organizačními cíli a ztotožnění s individuálními cíli byla ve většině případů prokázána. Výjimku tvořila pouze souvislost s bariérami na straně organizace, která se neprokázala. Protože hlavní výzkumná otázka zněla, zda komunikace pomáhá účinně posilovat oddanost, je nutné ještě shrnout, jak komunikaci hodnotili pracovníci organizace. Ve všech případech, kdy byla prokázána souvislost, ji hodnotili jako účinnou. Podíl odpovědí, které byly v souladu s definicí účinnosti komunikace o cílech, u žádné otázky neklesl pod

81

50%. Nejvíce jich souhlasilo s tím, že mají dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat (82%), nejméně pracovníků uvedlo, že pociťují dostatek informací, které nejsou bezprostředně nutné k výkonu jejich práce, ale pomáhají pracovníkům se zorientovat v širším kontextu organizace (51%). Většina souhlasných odpovědí se pohybovala kolem 70%. Je tedy možné říci, že komunikace v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost cílům. Nicméně pro vedení organizace by bylo jistě prospěšné zamyslet se nad tím, jak by bylo možné ještě účinněji komunikovat. Zejména co se týká sdělování informací, které pomáhají pracovníkům zorientovat se v širším kontextu organizace.

82

Literatura 1. ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. Praha, Grada Publishing 2. ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 3. BACAL, R. 2003. Managers guide to performance reviews. New York, McGrawHill Trade 4. BERGMAN, M. E. 2006. The relationship between affective and normative commitment: review and research agenda. Journal of Organizational Behavior. Vol. 27, 2006, issue 5, pp 645-663 5. BOGARDUS, A. 2004. Human Resources JumpStart. Sybex, Incorporated 6. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha, Grada Publishing 7. DISMAN, M. 2008. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha, Karolinum 8. DRUCKER, P. F. 2002. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha, Management Press 9. FOOT, M., HOOK, C. 2005. Personalistika. Brno, CP Books 10. GOUDGE, P. 2006. Employee Research: How to Increase Employee Involvement Through Consultation. London, Kogan Page 11. HLOUŠKOVÁ, I. 1998. Vnitrofiremní komunikace. Praha, Grada Publishing 12. HOLÁ, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Brno, Computer Press 13. HULT, C. 2004. The way we conform to paid labor : commitment to employment and organization from a comparative perspective. Umeå Universitetbibliotek 14. HURST, B. 1994. Encyklopedie komunikačních technik. Praha, Grada 15. JENSEN, D., MCMULLEN, T., STARK, M. 2006. The manager's guide to rewards: what you need to know to get the best for and from your employees. New York, AMACOM

83

16. JERSÁKOVÁ, V. 2009. Interní komunikace v těžkých časech. Moderní řízení. 9/2009, str. 40–41 17. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. 2003. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha, C. H. Beck 18. KLEIN, H., J. et al. 2001. The Assessment of goal commitment: A measurement model meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol. 85, No. 1, May 2001, pp. 32–55, 19. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 1998. Management. Praha, East Publishing 20. KOUBEK, J. 2004. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 21. LAMBERT, E. G., HOGAN, N. L., JIANG, S. 2008.Exploring Antecedents of Five Types of Organizational Commitment Among Correctional Staff: It Matters What You Measure, Criminal Justice Policy Review, Dec 2008, vol. 19, pp. 466 – 490. 22. LINDEBORG, R. A. 1994. Excellent communication. Public Relations Quarterly Year: 1994, Volume 39, Issue 1, Pages 5–12 23. MILLER, B. C. 2006. Keeping employees accountable for results: quick tips for busy managers. New York, AMACOM 24. MINER, J., B. 2006. Organizational Behavior 1 : Essential Theories of Motivation and Leadership. New York, M. E. Sharpe, Inc 25. MITCHELL, T. R. 1987. People in organizations. An introduction to organizational behavior. Singapore, McGraw-Hill 26. MEYER, J., ALLEN, N. 1997. Commitment in the workplace: Theory, research, & application. Thousand Oaks, CA, Sage Publications 27. PLAŇAVA, I. 2005. Průvodce mezilidskou komunikací: přístupy – dovednosti – poruchy. Praha, Grada Publishing 28. POSTMES, T., TANIS, M., BOUDEVIJN DE WIT. 2001.Communication and Commitment in Organizations: A Social Identity Approach. Group Processes & Intergroup Relations, Jul 2001, vol. 4, pp. 227 – 246.

84

29. RITZ, A. 2009. Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government, International Review of Administrative Sciences, Mar 2009, vol. 75, pp. 53 – 78 30. SATYASHANKAR P., RINKOO, A. V., SOMU, G. 2007. Management by Objectives as a Motivational, Appraisal and Effective Management Tool: Experience of a Tertiary Care Teaching Hospital, Journal of Health Management, Dec 2007, vol. 9, pp. 459 – 465 31. SLOVNÍK CIZÍCH SLOV [online], [citováno dne 15. 9. 2009]. Dostupné na adrese: 32. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha, Grada Publishing 33. ŠULEŘ, O. 1995. Manažerské techniky. Olomouc, Rubico 34. ULRICH, D. 1997. Human resource champions. The next agenda for adding value and delivering results. Boston, Harvard Bussines School Press 35. VODÁČEK, L., VODÁČKOVA, O. 1994. Management. Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha, Management Press 36. VYMĚTAL, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. Praha, Grada 37. WINKLER, J. 1998. Úvod do komunikace a interakce v organizační praxi. Brno, MU 38. WRIGHT, P., M., KEHOE, R., R. 2008. Human resource practices and organizational commitment: A deeper examination, Asia Pacific Journal of Human Resources, Apr 2008, vol. 46, pp. 6 – 20 39. ŽIŽLAVSKÝ, M. 2003. Metodologie pro sociální politiku a sociální práci. Brn, MU

85

Anotace Diplomová práce se věnuje tématu souvislosti vertikální komunikace v organizaci a oddanosti pracovníků cílům. Jejím cílem bylo ověřit, zda komunikace v organizaci účinně posiluje oddanost cílům – organizačním i individuálním. Na základě studia literatury byly stanoveny faktory účinné komunikace. Jejich přítomnost pak byla ověřována v konkrétní organizaci. Na základě dat získaných z dotazníkového šetření bylo pomocí statistické analýzy zjištěno, že vertikální komunikace v organizaci s výjimkou jednoho faktoru, kde nebyla vzájemná souvislost prokázána, oddanost cílům účinně posiluje.

Celkový počet slov: 18 529

Klíčová slova: komunikace, organizace, cíle, oddanost, oddanost cílům, měření oddanosti, statistická analýza

Abstract Diploma thesis topic deals with the context of vertical communication in the organization and employee commitment goals. Its aim was to determine whether the communication in the organization effectively strengthens commitment to the goals – organization and individual. Based on the literature were established factors of effective communication. Their presence was then verified in a specific organization. Based on data obtained from the questionnaire survey was a statistical analysis found that vertical communication in the organization with the exception of one factor effectively strengthens commitment to the goals.

Number of words: 18 529

Key words: communication, organization, goals, commitment, commitment to the goals, measuring commitment, statistical analysis, organization goals.

86

Jmenný rejstřík Armstrong...........................8-14, 23, 24, 28, 44

Koubek.................................................... 38, 46

Bacal.................................................. 17, 20-23

Lambert, Hogan a Jiang .................................. 8

Bergman ........................................................25

Lindeborg................................................ 34, 39

Bogardus..................................................21, 35

Meyer & Allen .............................................. 25

Dědina ..................................................... 32-34

Miller ................................................ 22, 26, 27

Dědina, Odcházel ....................................32, 33

Miner............................................................. 17

Disman ..........................................................48

Mitchell ................................... 9, 19, 28, 39, 48

Drucker..........................................9, 19, 20, 48

Plaňava.................................................... 28, 32

Foot a Hook.........................................9, 13, 25

Postmes, Tanis a Boudewijn ....... 35, 38, 44, 46

Goude ..................................................9, 28, 44

Ritz........................................................ 8, 9, 15

Hloušková.....................................35-38, 44, 45

Šuleř ............................................ 16, 17, 19, 48

Holá ........................................28-30, 34, 39, 44

Tureckiová .................................................... 34

Hult................................................................10

Ulrich .......................................... 28, 38, 44, 81

Hurst ........................................................32, 45

Vodáček , Vodáčková ................................... 18

Jensen ......................................................17, 19

Vymětal..................... 28, 29, 31, 33, 34, 46, 47

Jersáková ...........................................34, 38, 46

Winkler ......................................................... 39

Keřkovský, Vykypěl..........................15, 34, 47

Wright, Kehoe......................................8-12, 15

Klein ....................................................8, 15, 26

Žižlavský....................................................... 48

Koontz, Weihrich ..................16, 17, 19, 33, 36

87

Věcný rejstřík Angažovanost ................................................13

MBO ........................................................16-17

Cíl ...................................................... 15-16, 18

Metody .....................................................48-49

aplikační ...................................................42 individuální ......................................... 26-27 organizační ......................................... 25-26 poznávací ..................................................43 SMART......................................................16 symbolický.................................................42

Oddanost ................................................... 8, 25

Komunikace ............................................ 38-29

Participace..................................................... 13

typy...................................................... 29-30 formy ................................................... 29-30 vertikální ..............................................30,38 oblasti .......................................................36 otevřená ....................................................38 bariéry.......................................................33 firemní................................................. 34-36 Komunikační proces................................ 31-32

Partnerství ................................................13-14

cílům ....................................................11-12 měření .................................................25-26 pozitiva ....................................................8-9 negativa .................................................9-11 tři složky ..............................................11-12

Pracovní hodnocení..................................20-23 Řízení .......................................................16-20 Sémantický diferenciál.................................. 26 Účinnost ...................................................39-40 Zpětná vazba ................................................. 32

88

Seznam obrázků Obrázek 1:

Schéma komunikačního modelu ............................................................. 31

Obrázek 2:

Vliv účinné vertikální komunikace na oddanost cílům........................... 40

Seznam tabulek Tabulka 1:

Střední hodnoty tvrzení vztahujících se k organizačním cílům .............. 51

Tabulka 2:

Střední hodnoty tvrzení hodnotících individuální cíle............................ 53

Tabulka 3:

Srovnání průměru a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „příležitost kriticky se vyjadřovat“ ............................................... 55

Tabulka 4:

Srovnání průměru a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „příležitostí kriticky se vyjadřovat“ .............................................. 56

Tabulka 5:

Střední hodnoty otázek hodnotící „odpovědi vedoucích pracovníků“ ... 56

Tabulka 6:

Srovnání průměru a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „odpovědi vedoucích pracovníků“................................................ 58

Tabulka 7:

Srovnání průměru a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „odpovědí vedoucích pracovníků“................................................ 59

Tabulka 8:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „řešení problému“ ......................................................................... 61

Tabulka 9:

Srovnání průměrů a pořadí „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „řešení problému“ ................................................................................... 62

Tabulka 10:

Srovnání průměrů proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „otevřeného sdělování názoru“ ............................................................... 63

Tabulka 11:

Srovnání průměrů proměnných „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „otevřeného sdělování názoru“ ............................................................... 63

Tabulka 12:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle „povzbuzení od vedoucích pracovníků“ ....................................... 65

Tabulka 13:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „povzbuzení ke sdělování připomínek“ ........................................ 65

89

Tabulka 14:

Srovnání průměrů proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“ ....................... 66

Tabulka 15:

Srovnání průměrů proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“ ....................... 67

Tabulka 16:

Srovnání průměrů proměnné „oddanosti organizačním cílům“ podle “informací o cílech organizace“.............................................................. 69

Tabulka 17:

Srovnání průměrů proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „informací o cílech organizace“.............................................................. 70

Tabulka 18:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „pravidelnosti sdělování informací“ ............................................. 71

Tabulka 19:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „pravidelnosti sdělování informací“ ............................................. 72

Tabulka 20:

Srovnání průměrů a pořadí oddanosti organizačním cílům podle možnosti „přeskočit“ nadřízeného.......................................................................... 73

Tabulka 21:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „možnosti ´přeskočit´ nadřízeného“.............................................. 74

Tabulka 22:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „oddanost organizačním cílům“ podle „množství informací nutných k práci“ .......................................... 75

Tabulka 23:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „množství informací nutných k práci“ .......................................... 75

Tabulka 24:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „znalosti strategie organizace“...................................................... 77

Tabulka 25:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „znalosti cílů organizace“ ............................................................. 78

Tabulka 26:

Srovnání průměrů a pořadí proměnné „ztotožnění s individuálními cíli“ podle „formulace individuálních cílů“.................................................... 79

90

Seznam grafů Graf 1:

Podíl souhlasných odpovědí s tvrzeními vztahující se k organizačním cílům ....................................................................................................... 52

Graf 2:

Podíl souhlasných odpovědí s tvrzeními hodnotící individuální cíle ..... 53

Graf 3:

Podíl souhlasných odpovědí proměnné „příležitost kriticky se vyjadřovat“.............................................................................................. 54

Graf 4:

Podíl pozitivních hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků ............... 57

Graf 5:

Proměnná „odpovědí vedoucích pracovníků“ ........................................ 57

Graf 6:

Proměnná „řešení problému“.................................................................. 60

Graf 7:

Proměnná „otevřené sdělování názoru“.................................................. 62

Graf 8:

Proměnná „povzbuzení ke sdělování připomínek“................................. 64

Graf 9:

Proměnná „množství informací, které nejsou bezprostředně nutné“...... 66

Graf 10:

Proměnná „informace o cílech organizace“............................................ 69

Graf 11:

Proměnná „pravidelnost sdělování informací „ ...................................... 71

Graf 12:

Proměnná „možnost ´přeskočit´ nadřízeného“ ....................................... 73

Graf 13:

Proměnná „množství informací nutných k práci“................................... 74

Graf 14:

Proměnná „znalost strategie organizace“................................................ 76

Graf 15:

Proměnná „znalost cíle organizace“ ....................................................... 77

Graf 16:

Proměnná „formulace individuálních cílů“ ............................................ 78

91

Přílohy

92

93

94

95

96

Stať

Účinnost komunikace z hlediska posilování oddanosti pracovníků cílům

Efficiency of communication inside organisation with respect to strengthen devotion of employees to goals

Zpracovala: Bc. Kateřina Bártová Fakulta sociálních studií MU Katedra socialní politiky a práce

97

Abstrakt Tato práce se věnuje tématu souvislosti vertikální komunikace v organizaci a oddaností pracovníků cílům. Jejím cílem bylo ověřit, zda komunikace v organizaci účinně posiluje oddanost cílům – organizačním i individuálním. Na základě studia literatury byly stanoveny faktory účinné komunikace. Jejich přítomnost pak byla ověřována v konkrétní organizaci. Na základě dat získaných z dotazníkového šetření bylo pomocí statistické analýzy zjištěno, že vertikální komunikace v organizaci s výjimkou jednoho faktoru, kde nebyla vzájemná souvislost prokázána, oddanost cílům účinně posiluje.

Klíčová slova: komunikace, organizace, cíle, oddanost, oddanost cílům, měření oddanosti, statistická analýza

Abstract This paper deals with the context of vertical communication in the organization and employee commitment goals. Its aim was to determine whether the communication in the organization effectively strengthens commitment to the goals – organization and individual. Based on the literature were established factors of effective communication. Their presence was then verified in a specific organization. Based on data obtained from the questionnaire survey was a statistical analysis found that vertical communication in the organization with the exception of one factor effectively strengthens commitment to the goals.

Key words: communication, organization, goals, commitment, commitment to the goals, measuring commitment, statistical analysis, organization goals.

98

1.

Úvod

V poslední době se pozornost v organizacích obrací směrem k neustálému zlepšování výkonu organizace. K tomu je nutné, aby organizace byla schopná dosahovat svých stanovených cílů, což zajišťují pracovníci organizace. Jak však dosáhnout toho, aby pracovníci byli nejen ochotní cílů dosahovat, ale zejména aby cílů dosahovat chtěli? Důležité je věnovat pozornost tomu, aby se u pracovníků organizace budovala oddanost cílům, které mají naplňovat. Jednou z cest, jak je možné oddanost posilovat, je komunikace. Jejím prostřednictvím se cíle nejen sdělují, ale zejména slaďují a právě pomocí komunikace o cílech je možné dosáhnout toho, že pracovníci cíle plní, protože sami chtějí. Proto je hlavním cílem mé práce zjistit, zda v konkrétní organizaci komunikace probíhá takovým způsobem, že u pracovníků organizace posiluje oddanost cílům, a to jak organizačním, tak individuálním, kterými přispívají k naplnění cílů organizace. Výsledky práce by měly posloužit vedení této organizace k případnému zlepšení komunikace o cílech. V první části práce nejprve vyjasním základní pojmy, z kterých jsem vycházela pří formulaci výzkumných otázek a z nich vytvořených hypotéz. Dále osvětlím metodiku, tedy jak jsem postupovala při zjišťování dat a jejich interpretací. Následovat bude empirická část, která je členěná dle jednotlivých výzkumných otázek. U každé dílčí otázky je uvedena její operacionalizace, převedení do hypotézy a odpověď na otázku. V závěru shrnu nejdůležitější poznatky a odpovím na hlavní výzkumnou otázku. Součástí práce je také seznam použitých zdrojů.

2.

Základní pojmy

2.1.

Oddanost cílům

Oddanost je pro organizaci velmi důležitá. Oddanost organizaci vykazuje pozitivní korelaci s pracovní spokojeností, motivací a docházkou a negativní korelaci vůči fluktuaci, tendencím k fluktuaci a častým chyběním v práci (Ritz 2009). Dle shrnutí studie, kterou

99

provedl Romzek vyplývá, že pracovníci se silnou mírou oddanosti organizaci jsou více oddání organizačním cílům a vyjadřují větší touhu tvrdě pracovat (Romzek 1990 in Ritz 2009). Protože cíli jsou určovány a koordinovány veškeré aktivity organizace, lze podle Keřkovského a Vykypěla (2003) stupeň dosažení podnikových cílů označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti organizace. Z těchto důvodů je velmi důležité dosáhnout u pracovníků organizace oddanosti cílům. Oddanost cílům je definována jako: „odhodlání jedince dosáhnout cíle“ [vlastní překlad] (Klein 2001, str. 35). Organizační cíle jsou definice výsledků, kterých se snaží organizace dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Specifikují očekávané výsledky a označují koncový bod, jak jich má být dosaženo, na co má být kladen důraz a čeho má být dosaženo. Cíle vyplývají z celkové vize a strategie organizace29. Měly by být jasně formulované a měřitelné, tzv. SMART cíle30 (Keřkovský, Vykypěl 2003): Stimulating – stimulující k dosažení co nejlepších výsledků; Measurable – měřitelné; Acceptable – akceptovatelné i ze strany těch, kteří je budou naplňovat; Realistic – dosažitelné a Timed – určené v čase. Cíle by se neměly pracovníkům ukládat, ale měly by být stanoveny po vzájemné dohodě. Díky tomu, že se podřízení podílí na stanovení svých cílů, je dosaženo skutečného ztotožnění se s nimi (Mitchell, 1987). S cíli pracují různé metody řízení organizace. Jejich součástí je pracovní hodnocení, v jehož průběhu dochází ke zpřesnění cílů, jejich korekci a přijetí pracovníkem. Miller (2006) zmiňuje hlavní způsoby, jak může manažer nejen v průběhu pracovního hodnocení u pracovníků budovat oddanost jejich individuálním cílům a tak současně i cílům organizace: manažer musí být schopen vysvětlit pracovníkovi, proč jsou cíle důležité; vysvětlit, co pro pracovníka znamená, pokud úspěšně splní cíle. Jejich plnění je v osobním zájmu pracovníků; diskutovat o cílech spolu s pracovníkem; prezentovat a diskutovat o cílech s pracovníky; usilovat o přijetí cílů a sepsat dohodu o cílech.

29

Strategie organizace vyjadřuje základní představu o tom, jakou cestou bude firemních cílů dosaženo.

30

Toto označení vychází z angličtiny. Jednotlivá písmena akronymu označují požadované vlastnosti cílů.

100

2.2.

Měření oddanosti cílům

Organizačním cílům Mým cílem je zkoumat vztah mezi oddaností cílům a komunikací. Takovým měřicím nástrojem je tzv. HWK škála31. Upravená HWK škála obsahuje tyto položky měřené na 5 stupňové Lickertově škále (KLEIN, H., J. et al. 2001): Je těžké brát tyto cíle vážně. Upřímně řečeno mě nezajímá, jestli tyto cíle splním nebo ne. Chci těchto cílů dosáhnout. Nebylo by třeba příliš mnoho, abych se těchto cílů vzdala. Myslím, že tyto cíle stojí za námahu. Individuálním cílům Protože v literatuře jsem nenalezla žádný vhodný nástroj, který by se dal využít k měření oddanosti individuálním cílům, pokusila jsem se vytvořit vlastní nástroj. Při jeho tvorbě jsem vycházela z literatury v teoretické části. Předpokládám, že čím více budou individuální cíle pracovníků, kterými přispívají k naplnění cílů organizace, naplňovat požadavky stanovené podle Millera a požadavky na SMART cíle, tím více s nimi budou pracovníci ztotožněni32. Individuální cíle budou respondenti hodnotit pomocí sémantického diferenciálu33.

31

Jedná se o měřící škálu, kterou vytvořili autoři Hollenbeck, Williams, a Klein v 90. letech a která vychází z teorie stanovování cílů (goal – setting theory) Lockeho a Lathama, na kterou později navazovaly všechny teorie pracující s cíli. V souvislosti s pozdějšími výzkumy byla zrevidována na 5 položek, aby bylo dosaženo její jednodimenzionality.

32

Z důvodu lepšího odlišení budu oddanost individuálním cílům nazývat jako ztotožnění s individuálními cíli.

33

Sémantický diferenciál je sociálně psychologická a sociologická metoda měření intenzity postojů podle amerického psychologa Charlese Egertona Osgooda (1916-1991). Zkoumaný objekt hodnotí pomocí různých položek, přičemž využívá bipolární rating stupnici (v českých podmínkách se doporučuje stupnice 1 až 5), přičemž 1 znamená pozitivní vnímání a 5 naopak negativní. Na protilehlých pólech stupnice se nacházejí evaluační položky. Tyto položky tvoří antonyma adjektiv, které vytváří základní dichotomický sémantický diferenciál, např. čistý-špinavý, starý-nový, solidní-nesolidní (Slovník…2009).

101

2.3.

Komunikace

Protože oddanost lidí lze získat jedině tehdy, budou-li pracovníci chápat jaká oddanost a čemu se od nich očekává, je důležité věnovat pozornost způsobu sdělování poselství od manažerů. Zaměřit se na to, zda pracovníci toto poselství chápou, rozumí mu stejně jako manažeři a přijali ho za své – tedy zaměřit se na komunikaci, protože komunikace je velmi důležitá pro správné pochopení a přijetí cílů a je třeba k dosažení koordinovaných výsledků organizace. Ve své práci budu pracovat s definicí komunikace od Vymětala, kdy komunikace je proces přenosu a výměny informací v jakékoliv formě, realizovaný mezi lidmi a projevující se nějakým účinkem (Vymětal 2008). Komunikace má nejrůznější formy a podoby. Například podle formálnosti se komunikace dělí na:


Formální – jako formální se označuje komunikace tehdy, jestliže sdělení plyne přes oficiálně stanovené komunikační kanály dle struktury organizace. Dalším znakem je její pravidelnost a časový plán sdělení. Může využívat jak písemnou, tak ústní formu.




Neformální – je spontánnější, nebere ohled na formálně stanovené kanály komunikace v organizaci. Příkladem může být šeptanda v podniku.

Podle směru:


Vertikální – komunikace nahoru nebo dolů v organizační hierarchii, zahrnuje jak obdržení informací o strategii organizace, tak také zpětnou vazbu a rady směrem od pracovníků k managementu.




Horizontální – neformální a interpersonální komunikační vztahy s blízkými kolegy a dalšími lidmi v organizaci, kteří jsou na stejné hierarchické úrovni.

Při jakékoliv komunikaci je velmi důležitá zpětná vazba. Je to reakce nebo odpověď na to, co druhý říká. Efektivní zpětná vazba se vyznačuje tím, že pomáhá sdělovateli i příjemci, je určitá a přesná, popisná, užitečná, aktuální a včasná, s radostí slyšená, jasná, podložená a relevantní (Vymětal 2008). Během procesu komunikace se mohou vyskytnout tzv. bariéry. Bariérou v komunikaci rozumíme cokoliv, co brání správnému průběhu komunikace, přičemž

102

mohou být přítomny ve všech fázích komunikačního procesu – v odesílání, přenosu, příjmu i zpětné vazbě.

Na straně organizace jsou komunikační bariéry vytvářeny

zejména nevhodnou organizační strukturou. Přísná hierarchická struktura a přílišný počet pravidel můžou omezovat komunikaci, zaměstnanci mají pocit, že nemohou porušit stanovenou hierarchii. Velký problém může představovat přemíra informací (Vymětal 2008). Hloušková (1998) uvedla další podmínky, které by měly být splněny, aby mohla komunikace uvnitř organizace správně fungovat: odpovídající organizace práce (jednoduché struktury organizace); pravidelně fungující zpětná vazba v obou směrech; osobní příklady manažerů otevřené komunikace (pravdivá a otevřená komunikace). Otevřenou komunikaci charakterizovala Jersáková jako takovou, při které dochází ke sdělování i nepříjemných zpráv a na otázky je odpovídáno bez kliček a výmluv. Jako její hlavní znaky uvedla: komunikace je konkrétní, určitá a pomáhá problémy řešit; k předávání důležitých informací dochází oficiální cestou, přičemž tyto informace nejsou filtrované a selektované a zaměstnanci se nebojí vedení čí vedoucím pracovníkům klást otázky (Jersáková 2009). Koubek ještě připojuje, že při otevřené komunikace nedochází k zatajování informací, všichni mají možnost sdělovat své názory a tyto názory jsou také vítány (Koubek 2004).

2.4.

Účinnost komunikace

Pro mě bude komunikace o cílech organizace účinná tehdy, pokud se budou shodovat záměry a důsledky komunikace mezi vedením organizace a jejími pracovníky. Záměr a důsledek komunikace o cílech organizace je v tomto případě stejný – oddanost cílům organizace a ztotožnění s individuálními cíli. Jestliže se prokáže, že komunikace o cílech v organizaci posiluje oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálnímii cíli, potom bude účinná. Aby mohla být komunikace o cílech účinná, je nutné dodržet několik podmínek: musí být přítomna obousměrná zpětná vazba, komunikace musí probíhat formálně, musí být otevřená a mělo by při ní být přítomno co nejméně bariér ze strany organizace. Tyto ukazatele byly vybrány na základě teoretické části.

103

3.

Metodika

Na základě rešerše literatury jsem zformulovala faktory, podle nichž účinná vertikální komunikace o organizačních cílech posiluje u pracovníků organizace oddanost cílům – organizace i individuálním. Z uvedeného plyne, že mě zajímá vztah mezi jevy, neboli vysvětluji existenci jednoho jevu druhým. Sledovala jsem tedy změnu stavu závisle proměnné (oddanost cílům) v souvislosti s působením nezávisle proměnných (zpětná vazba, formálnost komunikace, otevřenost komunikace, bariéry na straně organizace, znalost cílů a strategie organizace a způsob formulace cílů). Jako metodu zkoumání jsem proto použila metodu kvantitativní, která pracuje s deduktivním přístupem. Jednotkou zkoumání je v tomto případě vztah mezi vertikální komunikací a oddaností cílům. Jednotkou zjišťování jsou vybraní pracovníci organizace34. Data byla interpretována pomocí metody vysvětlení, která ověřuje vzájemný vztah mezi jevy. K analýze datového souboru byl použit statistický program SPSS 17. Protože mě zajímala souvislost mezi komunikací a oddaností organizačním cílům, bylo nutné z uvedených tvrzení vytvořit novou proměnnou, která indikuje míru oddanosti organizačním cílům s názvem „oddanost organizačním cílům“. Byla vytvořena jako průměr z odpovědí respondentů na jednotlivá tvrzení o cílech organizace. V tomto případě byla hodnota průměrné odpovědi 1,97 a odchylka od průměru 0,78. Respondenti tedy se všemi tvrzeními týkající se oddanosti organizačním cílům spíše souhlasili. Dále jsem pracovala s proměnnou „ztotožnění s individuálními cíli“, kterou bylo třeba také nejdříve vytvořit. Postup byl naprosto stejný jako u „oddanosti organizačním cílům.“ Respondenti opět s uvedenými tvrzeními spíše souhlasili (průměr 1,97 a odchylka 0,78).

34

Výběr byl proveden tak, že z každého oddělení organizace se dle abecedního seznamu vybrala polovina pracovníků (vždy každý sudý), celkem tedy bylo osloveno 141 pracovníků organizace. Z osloveného počtu respondentů jich odpovědělo 110, návratnost dotazníků činila 78%.

104

4.

Empirická část

1. Je v organizaci přítomna zpětná vazba? Zpětná vazba znamená, že pracovník reaguje na sdělení od manažerů a současně také manažeři reagují na sdělení od podřízených pracovníků. Aby byla zpětná vazba užitečná, současně by měla naplňovat znaky efektivní zpětné vazby. Znaky efektivní zpětné vazby35 uvádí Vymětal. Předpokládám, že čím více budou pracovníci hodnotit komunikaci v organizaci jako umožňující zpětnou vazbu, tím budou více oddáni cílům. Zpětná vazba byla operacionalizována jako verbální odpověď na podněty – jak ústní, tak písemná. Přítomnost efektivní verbální odpovědi na podněty indikuje: možnost kriticky se vyjadřovat a podávat připomínky na straně pracovníků organizace a charakteristiky efektivní zpětné vazby (srozumitelnost, podloženost argumenty, konkrétnost, objektivnost a aktuálnost). Otázky v dotazníku:


Máte v rámci organizace dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat k novým návrhům, podávat připomínky a návrhy na zlepšení fungování organizace nebo pociťujete nedostatek těchto příležitostí?




Odpovědi vedoucích pracovníků organizace na náměty, návrhy, připomínky, žádosti, stížnosti apod. ze strany pracovníků považujete za: srozumitelné x nesrozumitelné, podložené argumenty x nepodložené argumenty, konkrétní x nekonkrétní, objektivní x neobjektivní a aktuální x neaktuální.

Souvislosti mezi zpětnou vazbou a oddaností cílům byla ověřována na základě srovnání průměrů. K ověření zjištěných rozdílů bylo použito srovnání na základě pořadí a Kruskal – Wallisův test. Lze říci, že zpětná vazba se ukázala jako důležitý faktor, který souvisí s oddaností cílům, především těm organizačním. Téměř 82% respondentů si myslí, že má v rámci organizace dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat. Podíl pozitivních hodnocení odpovědí vedoucích pracovníků na náměty, návrhy atd. ze strany pracovníků

35

Abych respondenty nezahlcovala přemírou otázek v dotazníku, vybrala jsem z charakteristik, které uvádí, jen některé, dle mého názoru nejdůležitější.

105

organizace byl ve všech případech podíl nejméně 67 %

36

. Nejpozitivněji hodnotili re-

spondenti aktuálnost a srozumitelnost odpovědí vedoucích pracovníků (téměř 80%). Čím více respondenti vertikální komunikaci hodnotili jako umožňující zpětnou vazbu, tím více současně pociťovali oddanost organizačním cílům (signifikantní K-W test). Pro ztotožnění s individuálními cíli byly rozdíly nalezeny pouze v souvislosti s tím, jak respondenti hodnotí odpovědí vedoucích pracovníků. Hypotézu 1 můžeme částečně potvrdit a říci, že zpětná vazba v organizaci účinně posiluje oddanost cílům. 2. Je komunikace v organizaci otevřená? Podle Hlouškové je ke správnému fungování vnitrofiremní komunikace mimo jiné potřeba, aby komunikace vykazovala charakteristiky otevřené komunikace (Hloušková 2008). Předpokládám tedy, že čím více budou pracovníci hodnotit komunikaci v organizaci jako otevřenou, tím budou více oddáni cílům. Otevřenou komunikaci jsem operacionalizovala jako sdělování informací, které splňuje následující rysy: pomáhá problémy řešit, pracovníci se nebojí vedení čí vedoucím pracovníkům sdělovat své názory a tyto názory jsou také vítány, nedochází k zatajování informací (Jersáková 2009; Koubek 2004). Tyto rysy budu současně považovat za indikátory, kterými se otevřená komunikace projevuje. Otázky v dotazníku:


Problém se vedoucí pracovníci snaží řešit hned nebo jeho řešení oddalují?




Pokud byste chtěl/a otevřeně vyjádřit svůj názor na fungování organizace, tak byste to učinil/a s důvěrou, že každý může bez obav projevit svůj názor nebo byste se obával/a možných negativních důsledků?




Povzbuzují Vás vedoucí pracovníci ve sdělování Vašeho názoru či připomínek na fungování organizace nebo Vás nepovzbuzují?




Jak byste vyjádřil/a množství informací, které dostáváte a které nejsou bezprostředně nutné pro Vaši práci, ale pomáhají Vám se zorientovat v širším kontextu organizace?

36

Sloučeny kategorie „rozhodně souhlasím“ a „spíše souhlasím“.

106

Jestliže respondenti hodnotili jednotlivé otázky, které otevřenou komunikaci ověřovali, kladně, potom se u nich také projevila vyšší oddanost organizačním cílům a vyšší ztotožnění s individuálními cíli, než u jiných pracovníků (ověřeno na základě srovnání pořadí nebo crosstabs v závislosti na povaze proměnných). Je možné konstatovat, že otevřená komunikace v organizaci napomáhá posilovat oddanost cílům. Většinou pracovníci organizace komunikaci hodnotí jako otevřenou. Vedoucí pracovníci se snaží problém řešit hned (souhlasilo 78% respondentů), pracovníci mohou bez obav sdělovat svůj názor na fungování organizace (souhlasilo téměř 70% respondentů), cítí se od svých vedoucích pracovníků povzbuzování ke sdělování připomínek (souhlasilo 68% respondentů)37 a také pociťují dostatek informací, které jim pomáhají se zorientovat v širším kontextu organizace (51% respondentů pociťuje dostatek informací). 3. Probíhá komunikace v organizaci přes formální kanály? Pracovníci vykazují větší míru oddanosti, pokud obdrží adekvátní informace, které souvisí s jejich úkoly a pokud jsou tyto informace předávány skrze formální byrokratické kanály spíše než neformální (Postmes, Tanis a Boudewijn 2001). Předpokládám, že čím více bude komunikace probíhat přes formální kanály, tím budou více oddáni cílům. Při operacionalizaci formální komunikace jsem vycházela z definice podle Vymětala. Formální komunikace je přenos informací, který plyne přes oficiálně stanovené komunikační kanály, sdělení je pravidelné a je stanoven časový plán sdělení (Vymětal 2008). Otázky v dotazníku:


Jakým hlavním způsobem jste informován/a o cílech organizace?




Jak často jsou Vám sdělovány informace nutné pro vaši práci?38

Hypotéza 3 byla potvrzena. Formální komunikace pozitivně ovlivňuje oddanost organizačním cílům a ztotožnění s individuálními cíli. Míra souvislosti se způsobem poskyto-

37

38

Vždy sloučeny kategorie „rozhodně souhlasím“ a „spíše souhlasím“. Jestliže jsou informace sdělovány pravidelně, znamená to současně, že je ustaven časový plán sdělování informací.

107

vání informací o cílech se ukázala jako střední (ověřeno na základě srovnání pořadí nebo crosstabs v závislosti na povaze proměnných). Pracovníci, kterým jsou informace o cílech sdělovány přes formální kanály, jsou více oddáni organizačním cílům a ztotožněni s individuálními cíli než ti, kterým jsou informace sdělovány jinak. Stejně je to u těch pracovníků, kterým jsou informace o cílech sdělovány pravidelně. Komunikace o cílech tedy v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost. Přes formální kanály dostává informace o cílech celých 93 % pracovníků (kategorie „přímo od svého nadřízeného“ a „z informačních zdrojů organizace“ a téměř 80% dostává informace pravidelně39. 4. Jsou v komunikaci přítomny bariéry na straně organizace? Bariérou v komunikaci je cokoliv, co brání správnému průběhu komunikace. Tyto bariéry brání vzájemné komunikaci a vyvolávají nedorozumění, jež ztěžují vzájemnou dohodu o cílech (Knootz, Weihrich 1998). Předpokládám tedy, že čím méně jsou v organizaci přítomny komunikační bariéry na straně organizace, tím více budou pracovníci oddáni cílům. Komunikační bariéra na straně organizace byla operacionalizována jako překážka, která brání účinné komunikaci o cílech. Přítomnost bariéry na straně organizace podle Vymětala indikuje: přísná organizační struktura, přemíra informací či naopak jejich nedostatek (Vymětal 2008). Otázky v dotazníku:


Jestliže chcete podat návrh, připomínku, stížnost apod. nebo se chcete dozvědět nějaké informace, musíte se vždy obrátit nejprve na svého přímého nadřízeného nebo máte možnost ho „přeskočit“?




Jak byste vyjádřil/a množství informací bezprostředně nutných pro Vaši práci, které dostáváte?

39

Proměnná byla rekódována do 3 kategorií. Do kategorie pravidelně byli zařazeni respondenti, kteří odpověděli, že jsou jim informace sdělovány vždy a spíše pravidelně, do třetí kategorie ti, jimž jsou informace sdělovány spíše a vždy nepravidelně. Do druhé kategorie respondenti, kteří odpověděli ani pravidelně, ani nepravidelně. Tuto kategorii nezvolil ani jeden respondent.

108

Hypotéza 4 se nepotvrdila ani v jednom případě. Míra oddanosti organizačním cílům ani ztotožnění s individuálními cíli nejsou nijak ovlivněny tím, zda se v komunikaci vyskytují bariéry na straně organizace ve formě možnosti „přeskočit“ svého nadřízeného nebo nedostatku či přemíry informací bezprostředně nutných k práci 5. Ovlivňuje znalost strategie a organizačních cílů a způsob formulace individuálních cílů míru ztotožnění s individuálními cíli? Aby se mohli pracovníci s cíli ztotožnit, je třeba, aby vedení pracovníkům sdělilo, jaké jsou cíle organizace. Současně musí být obeznámeni i s celkovou strategií organizace, neboť jednotlivé cíle organizace z ní nutně vyplývají (Keřkovský, Vykypěl 2003). Tyto cíle by měly být formulovány písemně. Díky tomu je dosaženo skutečného ztotožnění se s nimi a pracovník je vnímá jako osobní závazek, který se snaží naplnit (Mitchell 1987). Předpokládám, že jestliže pracovníci budou znát celkovou strategii organizace a organizační cíle, a mít písemně formulované individuální cíle, potom budou více pociťovat ztotožnění s individuálními cíli, než ti pracovníci, kteří je neznají a kteří mají cíle formulovány jinak než písemně. Znalost strategie a organizačních cílů indikuje kladná odpověď na uvedené otázky: Znáte celkovou strategii organizace? Víte, jaké jsou cíle organizace? Indikátorem písemně stanovených cílů je odpověď: „písemně“ na otázku: Jakým způsobem jsou Vaše individuální cíle formulovány? Poslední hypotéza se víceméně potvrdila. Jestliže pracovníci organizace znají cíle a celkovou strategii organizace, potom jsou také více ztotožnění s individuálními cíli (signifikantní K-W test). Převážná většina respondentů uvedla, že znají cíle organizace (87%) i strategii organizace (95%)40. Způsob formulace individuálních cílů ztotožnění neovlivňuje (K-W test nesignifikantní). Vzájemná souvislost se neprokázala a nezáleží, zda mají pracovníci cíle formulovány ústně nebo písemně.

40

V obou případech sloučeny odpovědi „rozhodně ano“ a „spíše ano“ do kategorie „ano“, odpovědi „ne“ a „spíše ne“ byly zahrnuty do kategorie „ne“.

109

5.

Závěr

Cílem mé diplomové práce bylo odpovědět na otázku, zda komunikace v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost cílům organizace a současně také ztotožnění s individuálními cíli. Souvislosti mezi vertikální komunikací o cílech a mírou oddanosti s organizačními cíli a ztotožnění s individuálními cíli byla ve většině případů prokázána. Výjimku tvořila pouze souvislost s bariérami na straně organizace, která se nepotvrdila. Ve všech případech, kdy byla prokázána souvislost, respondenti komunikaci hodnotili jako účinnou. Podíl takových odpovědí, které byly v souladu s definicí účinnosti komunikace o cílech, u žádné otázky neklesl pod 50%. Nejvíce jich souhlasilo s tím, že mají dostatek příležitostí kriticky se vyjadřovat (82%), nejméně pracovníků uvedlo, že pociťují dostatek informací, které nejsou bezprostředně nutné k výkonu jejich práce, ale pomáhají pracovníkům se zorientovat v širším kontextu organizace (51%). Je tedy možné říci, že komunikace v organizaci účinně napomáhá posilovat oddanost cílům. Nicméně pro vedení organizace by bylo jistě prospěšné zamyslet se nad tím, jak by bylo možné ještě účinněji komunikovat. Zejména co se týká sdělování informací, které pomáhají pracovníkům zorientovat se v širším kontextu organizace.

110

Literatura 1. ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing 2. HLOUŠKOVÁ, I. 1998. Vnitrofiremní komunikace. Praha, Grada Publishing 3. JERSÁKOVÁ, V. 2009. Interní komunikace v těžkých časech. Moderní řízení. 9/2009, str. 40-41 4. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. 2003. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha, C. H. Beck 5. KLEIN, H., J. et al. 2001. The Assessment of goal commitment: A measurement model meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol. 85, No. 1, May 2001, pp. 32–55, 6. KOUBEK, J. 2004. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha, Management Press 7. MILLER, B. C. 2006. Keeping employees accountable for results: quick tips for busy managers. New York, AMACOM 8. MITCHELL, T. R. 1987. People in organizations. An introduction to organizational behavior. Singapore, McGraw-Hill 9. POSTMES, T., TANIS, M., BOUDEVIJN DE WIT. 2001.Communication and Commitment in Organizations: A Social Identity Approach. Group Processes & Intergroup Relations, Jul 2001, vol. 4, pp. 227 - 246. 10. RITZ, A. 2009. Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government, International Review of Administrative Sciences, Mar 2009, vol. 75, pp. 53 – 78 11. SLOVNÍK CIZÍCH SLOV [online], [citováno dne 15. 9. 2009]. Dostupné na adrese: 12. VYMĚTAL, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. Praha, Grada

111