MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM
GITP OrganisatieAdvies
-2-
INHOUD
1.
Inleiding .................................................................................................................3
2.
Totaalbeeld omgeving............................................................................................4
3.
Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen ......................................................................7
3.
Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen ......................................................................7
4.
Matrix: Balanceren tussen ‘wat moet’ en ‘wat is’ ....................................................9
5.
Richting van de ontwikkelingen bij BAM...............................................................13
6.
Primaire proces....................................................................................................15
8.
Totaalbeeld cultuur ..............................................................................................20
9.
Aanbevelingen ....................................................................................................22
Bijlage 1: overzicht respondenten en vragenlijsten ........Error! Bookmark not defined.
-3-
MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM
1.
INLEIDING
Bij BAM heeft in juni 2003 een onderzoek plaatsgevonden met behulp van de audit Flexibiliteit uitgevoerd. Deze audit - Flexibility Audit & Redesigning System (FARSYS) is ontwikkeld door Erasmus Universiteit Rotterdam en GITP. De audit, bestaande uit vijf vragenlijsten, is afgenomen bij vijfenveertig personen. FARSYS geeft kwalitatieve informatie; verwacht werd dat deze personen het beste zicht hebben op de diverse aspecten van de bedrijfsvoering van de onderneming. Iedere respondent heeft één of twee vragenlijsten van de audit ingevuld. In totaal zijn er éénentachtig vragenlijsten ingevuld. In Bijlage 1 treft u een overzicht van de respondenten en ingevulde vragenlijsten aan, uitgesplitst naar lokatie.
Bij het invullen van de vragenlijst hebben de respondenten een focus meegekregen. Respondenten uit Rotterdam en Eindhoven vulden de vragenlijst in met als focus de eigen lokatie. Respondenten uit Breda kregen als focus de gehele organisatie.
De eerste bevindingen van de audit zijn besproken met de Management Teams in Rotterdam en Eindhoven, de conclusies en aanbevelingen zijn reeds gepresenteerd in het MOS. In deze management letter worden de resultaten van de audit beschreven alsmede de aanbevelingen die daaruit voortvloeien.
-4-
2.
TOTAALBEELD OMGEVING
2.1
Omgeving vanuit perspectief Breda
Het schema is een weergave van alle aspecten uit de omgevingsvragenlijst in een totaaloverzicht. Het aspect ‘distributiekanalen’ is het enige onderdeel dat niet moet worden meegewogen vanwege het te geringe aantal antwoorden. Schema 1: Omgevingsturbulentie (vanuit perspectief Breda).
Allereerst een korte toelichting op de balken. Bijvoorbeeld het vijfde aspect: hier staat Kennis en Technologie, met daarachter vier verschillend gekleurde balken. De blauwe balk geeft de complexiteit aan. In de perceptie van Breda de organisatie als geheel geven de respondenten aan dat Kennis en Technologie complex van aard is. De gele balk geeft de dynamiek weer: hoe veranderlijk is de omgeving wat betreft Kennis en Technologie? Zijn er bijvoorbeeld vaststaande patronen te ontdekken, is er een logisch verband tussen de technologische ontwikkelingen? De onvoorspelbaarheid geeft aan of Services kan voorspellen of er een bepaald patroon is in de ontwikkeling van Kennis en Technologie en of men de informatie kan krijgen om hier grip op te krijgen.
Al deze aspecten worden opgeteld in een turbulentiemaat en weergegeven in de rode balk. De complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid worden ‘gewogen’ bij elkaar
-5-
opgeteld. Hoe verder de rode balk naar rechts uitslaat hoe turbulenter de omgeving en hoe meer maatregelen de organisatie in huis moet hebben en gebruiken om in te spelen op deze turbulentie.
De omgeving van de organisatie kan worden gekenschetst als stabiel. Toch zijn er in Schema 1 aspecten af te lezen die volgens Breda een hoge turbulentie hebben: − −
Opdrachten en werkorders Leveranciers van diensten
De turbulentie wordt vooral veroorzaakt door een hoge mate van onvoorspelbaarheid en complexiteit van de veranderingen. De informatie wat betreft verandering rondom deze aspecten schiet nogal eens tekort. (qua tijdstip, en de inschatting van de mate waarin de verandering optreedt).
Verder valt in Schema 1 op dat de complexiteit hoog ervaren wordt van: − − −
Geleverde diensten (groot aantal en meestal aanvullende diensten) Arbeidsmarkt (organisatie heeft moeite (gehad) met de werving van mensen Kennis en Technologie (redelijk veel expertisegebieden die aan elkaar gerelateerd zijn)
2.2
Verschillen tussen Breda en de rest van de organisatie
Schema 2 geeft de verschillen aan tussen enerzijds Breda en anderzijds Rotterdam en Eindhoven wat betreft de turbulentie in de omgeving. Opmerkelijk zijn het aantal en de grootte van de verschillen.
Breda ervaart met name turbulentie rondom Opdrachten en werkorders en Leveranciers van diensten. Het verschil met de rest van de organisatie wordt vooral veroorzaakt doordat in Rotterdam hier een lage turbulentie wordt ervaren. (Eindhoven zit rond het niveau van Breda). Rotterdam meent dat deze aspecten veel beter te voorspellen zijn.
Rotterdam en Eindhoven ervaren juist meer turbulentie in zaken als Kennis en technologie, Financiële middelen, Klanten en afnemers en Randvoorwaarden.
-6-
Schema 2: Omgevingsturbulentie: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds
Nadere analyse van de verschillen tussen Rotterdam en Eindhoven laat zien dat: − Rotterdam veel meer turbulentie ervaart in de Arbeidsmarkt; met name de werving van personeel is niet makkelijk (complex en onvoorspelbaar) − Eindhoven ervaart meer turbulentie rondom in Markten en concurrenten. De onvoorspelbaarheid van nieuwe product-markt combinaties wordt hoger ervaren.
2.3
Conclusies ten aanzien van de eisen uit de omgeving
A.
De eisen die de omgeving stelt aan BAM zijn niet hoog.
B. Er zijn grote verschillen in de ervaren turbulentie tussen Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds. C. De (on)voorspelbaarheid van de veranderingen in de omgeving is de belangrijkste factor die de turbulentie verklaart.
-7-
3.
TOTAALBEELD FLEXIBILITEITSMAATREGELEN
3.1
Flexibiliteitsmaatregelen
Schema 3 laat zien dat binnen de organisatie redelijke unanimiteit bestaat over het ontbreken van maatregelen omtrent: − −
Leveranciers Arbeidsmarkt
Schema 3: Flexibiliteitsmaatregelen: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds
N.B. Voorraden is niet van toepassing. Aan dit aspect wordt verder geen aandacht meer besteed.
Opvallend is dat Breda over vrijwel alle aspecten meer maatregelen ziet dan de rest van de organisatie. Met name is dit het geval rondom: − − − −
Informatiesystemen Diensten/Services (in bewerking) Externe klanten Product-markt combinaties
-8-
−
Informatie activiteiten
Ten opzichte van Rotterdam maakt Eindhoven meer afspraken met Externe klanten over levering, kwaliteit en spreiding van het werkaanbod. (beide doen dit minder dan wordt ingeschat door Breda)
Rondom Kennis en Technologie maakt Rotterdam minder dan Eindhoven gebruik van flexibiliseringsmaatregelen als bijvoorbeeld het verlagen van de afhankelijkheid van één technologie en het kopiëren van vernieuwingen in plaats van het zelf ontwikkelen.
3.2
Conclusies ten aanzien van de flexibiliteitsmaatregelen
A.
De organisatie heeft een zeer laag aantal maatregelen tot haar beschikking.
B.
Er zijn zeer weinig maatregelen rondom Leveranciers en Arbeidsmarkt.
C. Rotterdam en Eindhoven ervaren duidelijk minder mogelijkheden (flexibiliteitsmaatregelen) om in te spelen op de omgeving dan Breda.
De vraag is vooral of er voldoende maatregelen worden genomen die in overeenstemming zijn met de omgevingsturbulentie. Om hierachter te komen is een analyse gemaakt van de ‘matrix’ waarin de turbulentie van omgeving wordt uitgezet tegen de maatregelen.
-9-
4.
MATRIX: BALANCEREN TUSSEN ‘WAT MOET’ EN ‘WAT IS’
4.1
Flexibiliteitstekort nader bekeken
Schema 4: Flexibiliteitstekort (gegevens Breda over de gehele organisatie)
Toelichting op het schema: de matrix laat alle omgevingsaspecten op de verticale as zien. Deze zijn uitgezet tegen de flexibiliteitaspecten horizontaal. Als een vakje wit is, dan is er een goede balans tussen omgeving en flexibiliteitsaspecten. Bij licht en midden grijs is er flinke aandacht nodig, bij zwarte vakjes is er iets aan de hand. Ter illustratie: de maatregelen rondom de arbeidsmarkt zijn qua aard en intensiteit niet conform de turbulentie in de omgeving voor een aantal aspecten.
Het is overigens zo dat niet alle vakjes in de matrix even zo belangwekkend zijn: de arbeidsmarkt en externe klanten hebben niet zoveel met elkaar te maken, dus dat valt ook uit deze analyse.
In de analyse is terug te vinden dat er volgens Breda op de volgende aspecten te weinig maatregelen zijn: − −
Leveranciers Arbeidsmarkt
- 10 -
De aspecten uit de omgeving die volgens Breda de aandacht vragen zijn: − −
Opdrachten/werkorders Leveranciers
Naast Breda is voor verschillende (en soms voor een deel overlappende) groepen een matrix berekend. De groepen zijn MT/Staf, Hoger Management, Rotterdam, Eindhoven en de organisatie overall. Opgemerkt dient te worden dat de gegevens van MT/Staf, Hoger management en de organisatie overall gepoolde gegevens zijn. Dat wil zeggen dat sommige respondenten die in deze groep zitten de vragenlijst hebben beantwoord met de focus op Eindhoven, Rotterdam, óf de organisatie als geheel.
Schema 5 geeft de aspecten uit de omgeving aan die volgens de verschillende groepen aandacht behoeven. In Schema 6 worden de flexibiliteitsmaatregelen aangegeven waaraan gewerkt dient te worden volgens de verschillende groepen. Voor beide schema’s geldt dat hoe zwarter het hokje hoe meer aandacht er aan dient te worden besteed.
Services overall
Eindhoven
Rotterdam
Hoger ment
MT/Staf
Breda
manage-
Schema 5: Omgevingsturbulentie waar te weinig maatregelen voor in huis zijn (zoals gepercipieerd door verschillende groepen in de organisatie)
Opdrachten/Werkorders Geleverde diensten Leveranciers van diensten Arbeidsmarkt Kennis en Technologie Financiële middelen Klanten en afnemers Markten en concurrenten Randvoorwaarden
Schema 5 laat zien dat er hoge overeenstemming is binnen de organisatie over de aspecten die een hoge turbulentie kennen: −
Opdrachten/werkorders. De organisatie wordt geconfronteerd met nieuwe contractvormen. De eisen van de klanten aan de contracten alsmede de duur van de
- 11 -
− −
contracten veranderen. Er is een toename van concurrentie en er wordt (daarom) door de opdrachtgever steviger gestuurd op prijs en marge. Geleverde diensten. De klanten stellen steeds hogere eisen aan de dienstverlening: o.a. rapportages en beheersing van de kwaliteit (ook gedurende het proces). Dit vereist dat BAM een visie op onderhoud nodig heeft. Leveranciers. Het aantal neemt toe. De wijze van samenwerking met leveranciers verandert.
Daarnaast is het opvallend dat Rotterdam en Eindhoven (ten opzichte van de rest van de organisatie) op veel meer aspecten turbulentie ervaren.
Services overall
Eindhoven
Rotterdam
Hoger ment
MT/Staf
Breda
manage-
Schema 6: Maatregelen die onvoldoende zijn om aan te sluiten bij de turbulentie in de omgeving zijn (zoals gepercipieerd door verschillende groepen in de organisatie)
Opdrachten/werkorders Leveranciers Werkaanbod Arbeidsmarkt Kennis en Technologie Dienstverleningsproces Informatiesystemen Diensten/Services in bewerking Personeel Financiële middelen Interne klanten Externe klanten Product-Markt combinaties Informatieactiviteiten
Schema 6 laat zien dat er binnen de organisatie een grote overeenstemming is waar de hoeveelheid maatregelen om in te spelen op de omgeving te laag is: − − −
Leveranciers Arbeidsmarkt Product-Markt combinaties
Eindhoven en Rotterdam ervaren op alle terreinen binnen de organisatie een tekort aan maatregelen. Opmerkelijk hierbij is dat op het gebied van Financiële middelen en
- 12 -
Randvoorwaarden de rest van de organisatie zelfs meent dat er een licht overschot is aan maatregelen. (niet gepreciseerd in Schema 6).
4.2 Conclusies ten aanzien van de balans tussen omgeving en flexibiliteitsmaatregelen
A. Er wordt binnen de organisatie verschillend gekeken naar de balans tussen eisen uit de omgeving en maatregelen die daartegenover worden gesteld. B. Er zullen binnen de organisatie waarschijnlijk grote verschillen bestaan in de aanpak die moet worden gevolgd om deze discrepantie op te lossen, c.q. hoe hier op moet worden ingegrepen. C. Binnen de organisatie heerst overeenstemming over de hoge turbulentie van opdrachten/werkorders, geleverde diensten en leveranciers van diensten, c.q. het lage aantal maatregelen om met deze turbulentie om te gaan. D. Binnen de organisatie heerst overeenstemming dat er een tekort is aan maatregelen omtrent leveranciers, arbeidsmarkt en product-markt combinaties. E.
Er is vrijwel geen flexibiliteitsoverschot binnen de organisatie.
- 13 -
5.
RICHTING VAN DE ONTWIKKELINGEN BIJ BAM
De resultaten uit de vorige hoofdstukken laten zien dat BAM een stabiele omgeving kent. Om optimaal op de omgeving in te spelen zou de divisie een stabiele en beheerste organisatie moeten zijn.
Vooralsnog is het niet gelukt om de operationele besturing op orde te krijgen. Rotterdam en Eindhoven ervaren dat de maatregelen hen niet in staat stellen om op zeer veel aspecten van de organisatie aansluiting te vinden op de omgeving.
Dat betekent dat we de operationele beheersing in Rotterdam en Eindhoven moeten vergroten. Strategie en structurering dienen daarbij verankerd te worden in Breda. Dit betekent dat de maatregelen ter flexibilisering van de operationele uitvoering (personeel, materialen, middelen) uitgebreid dienen te worden. Een eis aan de wijze waarop de operationele flexibiliteitsmaatregelen worden uitgewerkt, is dat deze de beheersbaarheid van de organisatie ten goede komen.
Gegeven de mogelijkheden die de operationele flexibiliteit biedt, dienen de operationele en tactisch leidinggevenden de aansturing zo planmatig mogelijk (helder, voorspelbaar, omlijnd repertoire) vorm te geven.
Tenslotte dient het strategisch management er voor zorg te dragen dat de voorwaarden aanwezig zijn (middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, informatievoorziening, stijl van leidinggeven, identiteit, etc.), en het planmatig handelen zo strikt mogelijk wordt toegepast.
De ontwikkeling van de organisatie is weergegeven in Schema 7.
- 14 -
Schema 7: Ontwikkelingsrichting van de bestuurbaarheid en flexibiliteit voor de divisie van BAM
BESTUURBAARHEID EN FLEXIBILITEIT Start-up/pionier
hoog
Kwaliteitsorganisatie Uitvoeringsorganisatie Flexibele organisatie
flexibel bestuurbaarheid planmatig rigide
chaotisch
laag klein BAM Rail Services
flexibiliteitmix
groot OrganisatieAdvies
Juni - Juli 2003
11.
- 15 -
6.
PRIMAIRE PROCES
6.1
Beschrijving Primair proces
Ten aanzien van het primair proces zijn vragenlijsten door respondenten uit Eindhoven en Rotterdam ingevuld met een focus op gepland of ongepland werk. Het totaal aantal ingevulde vragenlijsten bleek over het algemeen onvoldoende om het primair proces op dit moment ook langs deze twee paden te analyseren. De komende periode zullen er nog enkele aanvullende vragenlijsten worden ingevuld. De specifieke analyses zullen als addendum aan deze managementletter worden toegevoegd.
De gegevens in Schema 8 hebben derhalve betrekking op zowel gepland als ongepland werk. Het primaire proces is in het schema weergegeven als een dichotomie tussen routine en non-routine.
Schema 8: Beeldvorming over het primair proces: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds
Schema 8 laat zien dat het primair proces enigszins aan de routinekant ligt. De beelden over het primair proces vanuit Breda komen sterk overeen, c.q. houden het midden tussen Rotterdam en Eindhoven. Hieronder gaan we in op de antwoorden van de respondenten.
- 16 -
Wijze van produceren
Het dienstverleningsproces kan gekenschetst worden als procesproduktie. Er is een redelijke variatie in werkaanbod. Diensten die worden geproduceerd zijn gevarieerd en kennen specifieke bewerkingen. De dienstverleningscapaciteit kan in redelijke mate worden aangepast.
Inrichting van het dienstverleningsproces
Het ontwerp en de configuratie van het dienstverleningsproces kunnen redelijk tot goed worden aangepast. Met name is dit het geval voor ongepland werk in Eindhoven. De graad van differentiatie van de werkzaamheden is redelijk hoog. Bewerkingen in het dienstverleningsproces zijn zeer afhankelijk van elkaar. Het is niet gemakkelijk om over te stappen op andere uitvoerders; in Rotterdam ligt dit moeilijker dan in Eindhoven. De doorlooptijd is in sterke mate afhankelijk van het aantal bewerkingsfasen. Er wordt naar gestreefd om het aantal bewerkingsfasen terug te dringen. Ook hebben prioriteitstelling en urgentieregels een grote invloed op de doorlooptijd. De doorlooptijd (en de levertijd) kan echter uiteindelijk maar moeilijk worden gevarieerd.
De bottlenecks in het proces zijn onderzocht met de vraag: “Waar bevinden zich de ophopingen in het dienstverleningsproces?” De ophopingen komen op vele plekken voor. Alle zijn eenmalig genoemd: − − − − − − − − − − −
−
Leverproblematiek bij de leverancier Prioriteitstelling door de opdrachtgever Achterstallig onderhoud Door slecht of geen communicatie loopt er veel fout en is er veelal paniek om alles op het laatste moment te regelen Gebrek aan informatie Overdrachtsmomenten, met name bij de uitvoerders Verstoringen i.v.m. de storingen Personele bezetting Planning en capaciteit Samenwerking met de opdrachtgever Specificaties Werkvoorbereiding
Aanwendbaarheid middelen en inzetbaarheid mensen
Zowel de mensen, de systemen als de materialen zijn redelijk gemakkelijk in te zetten en te variëren. Meerdere toepassingsgebieden van methoden en systemen zijn mogelijk en de mensen kunnen op meerdere taken worden ingezet. Er is hiervoor een rede-
- 17 -
lijke mate van regelgeving. In beperkte mate kan het aanbod gewijzigd worden. Kosten die verband houden met veranderingen zijn over het algemeen hoog.
Kennisrepertoire en kennisabsorptie
Men vindt dat er sprake is van redelijke maatwerkdiensten die over het algemeen volgens vaststaande procedures worden vorm gegeven. Aan kwaliteitscontrole wordt divers vormgegeven in de organisatie. In belangrijke mate wordt het aan de medewerkers overgelaten hoe hiermee om te gaan en/of het is niet goed vastgelegd. Daarnaast wordt het door respondenten ook aangegeven dat het een intrinsiek onderdeel van het werk is. In Rotterdam heeft men de indruk dat men qua niveau van vaardigheden enigszins achterloopt terwijl in Eindhoven de indruk bestaat dat dit voldoende actueel is.
6.2
Conclusies ten aanzien van het Primair proces
A.
Het primair proces kan gekenschetst worden als voornamelijk routinematig
B. De beelden over het primair proces komen overeen tussen Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds. C. Overall is het primair proces in Rotterdam iets meer routinematiger ingericht dan in Eindhoven. D. Ten opzichte van Rotterdam kan in Eindhoven het ontwerp en de configuratie van het dienstverleningsproces gemakkelijker worden aangepast, de graad van differentiatie van de medewerkers is lager en de vaardigheden worden hoger ingeschat (op basis van zelfoordelen).
- 18 -
7.
TOTAALBEELD STRUCTUUR
7.1
Beschrijving van de structuur
De structuur wordt binnen de gehele organisatie meer aan de mechanische dan aan de organische kant gezien. Schema 9 geeft een overzicht van scores op aspecten die te maken hebben met de organisatiestructuur. Aan de linkerzijde staan de aspecten die te maken hebben met een mechanische structuur en aan de rechterkant met een organische structuur. Meerdere vragen uit de vragenlijst laden op ieder aspect in dit schema. Er is hier sprake van een dichotomie. Dat betekent dat er sprake is van polariteit en dat iedere positie op die as uniek is.
Schema 9: Beeldvorming over de structuur: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds
Uit Schema 9 blijkt dat er binnen de organisatie eenduidigheid bestaat ten aanzien van een groot aantal structuurkenmerken: − − −
Veel beheerssystemen Hoge complexiteit van de taakinhoud Redelijke mate van standaardisatie
- 19 -
− −
Redelijke mate van formalisatie Redelijke mate van participatie in de besluitvorming
Anderzijds bestaan er ook veel verschillende beelden over de structuur: − − − −
−
Structuurtype: Rotterdam (in sterkere mate) en Eindhoven ziet in de structuur een functioneel model terwijl vanuit Breda meer een sectormodel wordt gezien. Uitwisselbaarheid: Breda meent dat de uitwisselbaarheid van werkzaamheden tussen medewerkers een stuk hoger is dan dat de rest van de organisatie dit ervaart. Opleiding: Rotterdam en Eindhoven zijn van mening dat het (benodigde) opleidingsniveau van de medewerkers hoger is dan dat dat door Breda wordt ingeschat. Laterale relaties: In Rotterdam en Eindhoven vinden zeer veel overlegvormen plaats; waarvan men ook van mening is dat deze nodig zijn. Deze overlegmomenten kunnen wijzen op de relatieve afhankelijkheden van de afzonderlijke onderdelen binnen de organisatie. Het lijkt er eveneens op dat men zeer afhankelijk blijft van de beslissingen van de leidinggevende. Veel overleg zonder zelf beslissingen te nemen kan duiden op een teveel aan overleg en een tekort aan zelfstandige beslissingsruimte (en misschien ook de besluitvaardigheid). Opvallend is dat door Breda de hoeveelheid overleg dat nodig is veel lager wordt ingeschat. Horizontale decentralisatie: Naar de mening van Breda vindt er veel coördinatie plaats op de overlegvormen (via leidinggevenden of voorschriften). Rotterdam en Eindhoven zijn van mening dat de coördinatie juist gering is.
7.2
Conclusies ten aanzien van de structuur
A.
De structuur ligt meer aan de mechanische dan aan de organische kant.
B. Belangrijke verschillen in de ervaring van de structuur tussen centraal (Breda) en de vestigingen: Breda meent dat de uitwisselbaarheid hoger en het opleidingsniveau lager is. De vestigingen zien dat er veel meer onderleg overleg en coördinatie hiervan noodzakelijk, dit in vergelijking tot Breda.
- 20 -
8.
TOTAALBEELD CULTUUR
8.1
Beschrijving van de cultuur
De cultuur binnen de organisatie houdt het midden tussen een innoverende en een conserverende cultuur. Binnen Rotterdam neigt de cultuur wat meer richting innoverend en in Eindhoven richting conserverend.
Schema 10: Analyse van de cultuur: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds
In grote mate wordt binnen de organisatie hetzelfde gedacht over de cultuur. Karakteristiek daarbij is dat de feitelijke organisatie in hoge mate afwijkt van de formele organisatie. Oftewel, we zeggen het een en doen wat anders! Een logische consequentie van een lage eenduidigheid is dat medewerkers zelf duidelijkheid gaan zoeken. Dit zou
- 21 -
een verklaring kunnen zijn waarom er zoveel overlegvormen binnen de organisatie zijn. (zie onderdeel Totaalbeeld Structuur). Een tweede karakteristiek is dat de planningsfocus sterker op de korte termijn dan op de lange termijn ligt.
Verschillen tussen centraal (Breda) en decentraal (Eindhoven en Rotterdam) komen met name naar voren rondom identiteitsvorming en leiderschap. De omvang van de identiteit wordt door decentraal als smaller en heterogener gezien. Ook ziet men zichzelf enigszins verschillend ten opzichte van het algemene beeld van de organisatie.
De stijl van leidinggeven wordt vanuit Breda gezien als meer consulterend (‘we vragen medewerkers om hun mening en besluiten vervolgens zelf’) en in de decentrale vestigingen als participatief (‘we vragen medewerkers om hun mening en besluiten vervolgens gezamenlijk’). Er is binnen de organisatie geen visie op leiderschap. De management-attitude is over het algemeen gericht op improvisatie. Alleen binnen Eindhoven is de focus meer op routine en beweegt zich naar nog meer routinisering (hier is ook bereidheid voor in de organisatie).
8.2
Conclusies ten aanzien van de cultuur
A.
De cultuur houdt het midden tussen innoverend en conserverend.
B.
De feitelijke organisatie wijkt sterk af van de formele organisatie.
C. In de organisatie bestaan sterk verschillende beelden omtrent het imago van de organisatie en de wijze waarop leiding wordt gegeven.
- 22 -
9.
AANBEVELINGEN
De omgevingseisen geven aan dat BAM een stabiele en beheerste organisatie moet zijn. Vanuit BAM zelf zijn hiertoe twee motieven: -
Bestuursmotief: de organisatie moet worden beheerst Kostenmotief: het moet efficiënt en effectief
De structuur en het primair proces dienen zodanig ingericht te zijn dat deze de beheersbaarheid ondersteunen. Voor de structuur betekent dit een focus op mechanisering en voor het primair proces op routinisering. De cultuur die het best de stabiele en beheerste organisatie ondersteunt is een behoudende, conserverende cultuur. Voor een optimaal functioneren van BAM dienen zaken als duidelijkheid, eenduidigheid en weten wat je aan elkaar hebt, kernwaarden te zijn van de cultuur.
Gebaseerd op het onderzoek zien we op hoofdlijnen de volgende nadrukken in de optimaal functionerende organisatie. Allereerst dienen de maatregelen ter flexibilisering van de operationele uitvoering (personeel, materialen, middelen) uitgebreid te worden. Een eis aan de wijze waarop de operationele flexibiliteitsmaatregelen worden uitgewerkt, is dat deze de beheersbaarheid van de organisatie ten goede komen. Gegeven de mogelijkheden die de operationele flexibiliteit biedt, dienen de operationele- en tactisch leidinggevenden de aansturing zo planmatig mogelijk (helder, voorspelbaar, omlijnd repertoire) vorm te geven. Tenslotte dient het strategisch management er voor zorg te dragen dat de voorwaarden aanwezig zijn (middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, informatievoorziening, stijl van leidinggeven, identiteit, etc.), en het planmatig handelen zo strikt mogelijk wordt toegepast.
Om dit te realiseren doen wij vijf aanbevelingen: 1. Versterk de focus op de klant 2. Scherp structuur aan op klant, dienst en beheersing van de organisatie 3. Stuur op de stijl van leidinggeven 4. Beheers de verandering en rond deze af 5. Creëer verlichting waar nodig
Aanbeveling 1: Versterk de focus op de klant Intern klantenmanagement op orde maken: o Centraal: regie over contractmanagement, bijbehorende randvoorwaarden en aanpak (Lange termijn werkplan) o Centraal: beheer van de klantcontacten. Regie op management naa ‘klanten’. o Decentraal: pro-actieve benadering gericht op management van rendabel contract o Decentraal: Dagelijkse management van klanten.
- 23 -
-
Spiegelen met de klant o Op alle niveaus: commercieel, technisch, planmatig, etc..
-
Informatiesystemen dienen meer geënt te worden ter ondersteuning van de interne klantmanagement en de informatievoorziening naar de klant.
Aanbeveling 2: Scherp structuur aan op klant, dienst en beheersing van de organisatie Indelen van werkzaamheden; arbeidsverdeling en verbijzondering (in activiteiten uitgedrukt: de indeling van werkzaamheden in functies van de organisatie, de afdelingen, de teams en de functionarissen) Aandachtspunten hierbij zijn o Strategisch, tactisch en operationele besturing scherper uit elkaar halen o Sterke strategische top, heldere tactische besturing en sterke operationele uitvoering in leidinggeven o Eenduidigheid over functionaliteiten (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) o Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen o Rotterdam en Eindhoven dienen te opereren en aangestuurd te worden als resultaatverantwoordelijke eenheden. o Kostenbewuste inrichting van Eindhoven en Rotterdam met een beheersvorm op strategisch niveau in Breda. -
Relaties en bevoegdheden preciseren (in activiteiten uitgedrukt de bevoegdheden en het aangeven van de onderlinge relaties) Aandachtspunten hierbij zijn: o Verschil tussen formeel en feitelijk handelen moet worden verkleind o Meer stuur- en regelcapaciteit bij Rotterdam en Eindhoven leggen, mits efficiënt en effectief. o Operationele besturing vergroten in Rotterdam en Eindhoven o Operationele verantwoordelijkheden benoemen en uitbreiden o.a.: § Uitvoering naar de klant § Beheersing van de te leveren diensten § Operationele staf o Kennisintensieve en specialistische werkzaamheden zoveel mogelijk centraal, mits efficiënt en effectief: § Strategisch klantmanagement § Controle op geleverde diensten § Beheersing controlecyclus op uitvoering en staf § Specialistische kennis o Expliciteren van de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van/naar leveranciers
-
Verduidelijk de coördinatie en overdracht (het ontwerpen van de communicatie en de overlegstructuren om de onderlinge betrekkingen op orde te krijgen en onderlinge verbanden te reguleren/coördineren Aandachtspunten hierbij zijn: o Verlagen van de hoeveelheid overleg, door focus op doel, output, aanwezigheid, etc.
- 24 -
o
Verbeteren van kennismanagement
Aanbeveling 3: Stuur op de stijl van leidinggeven Leidinggevenden bewaken de functionaliteiten op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. -
Meer aandacht voor heldere stijl van leidinggeven met vergroten van de eenduidigheid en vasthouden aan resultaatoriëntatie.
-
Versterken van de identiteit van de organisatie door sterke gemeenschappelijkheid en vergroten van de homogeniteit (zelfde beelden over de doelen).
-
De sturing van de cultuur dient via de leidinggevenden te verlopen.
Aanbeveling 4: Beheers de verandering en rond deze af Transparantie en eenduidigheid over wat er gaat gebeuren. -
Na definitief vaststellen van de plannen moet de ingezette koers ook echt worden afgemaakt.
-
Combineer hoge snelheid met zorgvuldigheid.
Aanbeveling 5: Creëer verlichting waar nodig Directe operationele (hands-on) verlichting Rotterdam -
Licht overlegstructuur door op functionaliteit, doelstellingen, functioneren en aanwezigen.
GITP International BV
