FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit

Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

Audit

Omgeving & Management

Evaluatie

1

4

AGENDA

2

5

3

6

Barrieres

Verandertrajecten

Conclusies

FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Strategische dag


23 Mei 2002

Audit Flexibiliteit (Volberda)

de mate waarin en snelheid waarmee een organisatie in staat is om adequaat in te spelen op de omgevingseisen

Audit Model (Volberda)

Omgeving

Flexibiliteitsmix

Wat moet

Wat gebeurt

Flexibiliteitspotentieel Wat kan

Primaire proces

Structuur

Cultuur

Audit Flexibiliteitsparameters (Volberda) Omgeving

Organisatie

Benodigd

Type flexibiliteit

Bepaald door

Potentieel potentieel

Primaire

Benodigde

Actueel

Structuur

Cultuur

Turbulentie in de omgeving turbulentie = complexiteit + dynamiek + onvoorspelbaarheid

Actuele

Flexibiliteitsrepertoire van het Management operationeel, structureel en strategisch niveau

Potentiële

Primaire proces, de structuur en de cultuur

Audit Flexibiliteitsonderzoek

Doel Integrale Management Audit

Hoofdvraag Zijn we een entrepreneurial faculteit en kunnen we inspelen op veranderingen in de omgeving?

Onderzoekseenheid Faculteit Bedrijfskunde Iedere respondent vanuit eigen perspectief Consolidatie van perspectieven geeft beeld FBK

Audit Datacollectie

In totaal 80 respondenten van: Bestuursteam Ondersteunende Diensten Faculteit Communicatie, Financieel, BIT, Personeel, Examencommissie en Studie-advisering

Alle Vakgroepen Programma Onderwijs (Drs, IMScBA, PTO, CEMS) Programma Onderzoek (ERIM, ERBS)

Gescheiden respondentgroepen voor ieder van de 5 vragenlijsten

AGENDA Omgeving & Management

2



23 Mei 2002

Omgeving & Management Omgevingsprofiel FKB totaal

Omgeving & Management Omgevingsprofiel FKB totaal Redelijk turbulente omgeving, hoge voorspelbaarheid, weinig ‘uitschieters’

Complexiteit en dynamiek gaan samen

Dynamiek is opvallend hoog, Kennis/technologie, Studenten, Beroepenveld

Complexiteit is hoog Kennis/technologie, Studenten en Randvoorwaarden

Randvoorwaarden universiteit veroorzaken Turbulentie

Omgeving & Management Omgevingsprofiel FKB totaal

Vakgroepen ervaren hun omgeving meer complex dan Programma’s m.n. Studenten, Beroepenveld en Randvoorwaarden

Meer turbulentie in de omgeving van Programma Onderzoek veel meer dynamiek en meer onvoorspelbaar veel meer turbulentie op Randvoorwaarden Universiteit

Er zijn verschillen tussen omgevingen van Vakgroepen op alle aspecten van turbulentie

Omgeving & Management Flexibiliteitsprofiel FKB totaal

Omgeving & Management Flexibiliteitsprofiel FKB totaal

Weinig maatregelen genomen Weinig maatregelen op gebied van Arbeidsmarkt personeel Programma’s nemen minder maatregelen dan Vakgroepen Minder interne aanpassing minder maatregelen voor arbeidsmarkt personeel

Vakgroepen verschillen van elkaar op alle aspecten: van veel maatregelen tot zeer weinig

AGENDA

Evaluatie

3



23 Mei 2002

Evaluatie Flexibiliteits Matrix

Maatregelen ten behoeve van flexibiliteit afgezet tegen de gevraagde flexibiliteit door de omgeving Overschot aan flexibiliteit Tekort aan flexibiliteit

Overschotten of tekorten worden zichtbaar in hele kolommen of rijen die donker worden

De kolommen geven de aspecten voor verbetering aan

Evaluatie Tekort

Evaluatie Overschot

Evaluatie Flexibiliteitsmatrix

Tekort in maatregelen op gebied van: Arbeidsmarkt Personeel, Personeel, Vooropleidingsinstellingen en CoCo-producenten

Resultaten “FBK geheel” geen overschotten

Overeenkomst tussen alle FBK-onderdelen is het tekort op Arbeidsmarkt personeel

Verschillen tussen Vakgroepen Twee vakgroepen hebben ernstige tekorten Eén vakgroep heeft meer overschot dan tekort

Evaluatie Flexibiliteitsmatrix Overige verschillen Programma Onderzoek heeft meer tekorten dan de overige FBKFBK-onderdelen Tekort zit meer dan bij de Vakgroepen en Programma Onderwijs in de interne aanpassing (Dienstverleningsproces, IT, diensten)

Overeenkomsten Overal tekorten in ‘inputmaatregelen’ (instroom, vooropleidingsinstellingen, vooropleidingsinstellingen, te leveren activiteiten, arbeidsmarkt personeel)

Overal tekorten in ‘outputmaatregelen’ (co(co-producenten, externe klanten en productproduct-marktmarkt-combinaties)

Overal tekorten op Financiële middelen

AGENDA

4

Barrieres



23 Mei 2002

Barrieres

Stimulerend of beperkend voor de flexibiliteit van de organisatie op het gebied van: Primaire proces

Structuur

Cultuur

Barrières Primair process

W

Primair Proces FBK totaal


Veel meer routinematig dan non-routinematig Tendens van routinematig naar meer nonnon-routinematig, routinematig, meest nonnon-routine aspect is Niveau van kennis en vaardigheden

Qua inzet van mensen en middelen is er bij alle FBK-onderdelen sprake van een redelijke inzetbaarheid

Verschillende scores vakgroepen onderling Inrichting proces is voor ene vakgroep meer vast en voor de andere duidelijk meer veranderbaar Kennisrepertoire: van beperkt tot breed


Verschillen in inrichting dienstverleningsproces Meer vast dan veranderbare inrichting Meest vast voor Ondersteunende Diensten en Programma Onderwijs

Verschillen in wijze van dienstverlening Veel meer grootschalig dan kleinschalig Meest grootschalig voor Programma Onderwijs, minst voor Ondersteunende Diensten

Barrières Structuur

Structuur FBK totaal


De structuur is over hele linie meer organisch dan mechanisch

Structuur wordt zeer verschillend ervaren per onderdeel van FBK

Opvallend is dat het structuurtype door alle FBK-onderdelen als functioneel of sectorisch wordt getypeerd (geen matrix)


Verbijzondering wordt zeer divers ervaren Ingericht naar functie of ingericht naar doelgroep Bij vakgroepen loopt dit zeer uiteen

Verschillen in perceptie Taakinhoud WP:

meer complex, voor OBP meer simpel

Vakgroepen: Vakgroepen:

zowel complex als simpel

Programma’s: Programma’s:

simpel

Managers:

simpel, simpel, voor medewerkers complex


Overleg en communicatie Meningen hierover zijn verdeeld: verdeeld: grote spreidingen Vakgroepen hoeven minder overleg te plegen Laterale relaties, horizontale decentralisatie, delegatie

Programma Onderwijs en Ondersteunde Diensten moeten veel afstemmen Wringt hier de matrix?

Participatie Vakgroepen verschillen: verschillen: ofwel hoog ofwel laag Participatie Programma’s redelijk hoog Managers en medewerkers ervaren participatie gelijk, gelijk, evenals WP en OBP

Barrières Cultuur

Cultuur FBK totaal

Barrières Cultuur

De cultuur wordt door alle FBK-onderdelen en ook binnen deze onderdelen verschillend ervaren In het algemeen past de cultuur wel bij een professionele werkomgeving Identiteitsvorming is relatief beperkt (meer beperkt onder managers in vergelijking met medewerkers)

Sturende leiderschapsstijl Invloed van ongeschreven regels (sterke disciplinedominantie)

Redelijke externe oriëntatie

Barrières Cultuur Identiteitsvorming is verschillend (spreiding) Ondersteunende Diensten en Programma Onderzoek laten meest gelijkmatig beeld zien Bestuursteam kent verdeeldheid over het imago De identiteit van vakgroepen is beperkt van omvang

Leiderschap wordt divers gepercipieerd Het bestuursteam neigt veel meer naar delegeren dan de rest van de FBK die de stijl typeert als consulteren of participeren WP ervaart meer improvisatie, improvisatie, OBP meer blauwdruk In het algemeen is de planningsbenadering te adhoc in vergelijking met de leiderschapsstijl en de managementattitude (m.n. voor Vakgroepen en Programma Onderzoek)

Barrières Cultuur

Ongeschreven regels Sterke disciplinediscipline-dominantie Zwakke socialisatie Tolerantie voor vernieuwing passend bij de professionele organisatie

Externe oriëntatie Bestuursteam en Ondersteunende Diensten zijn meer extern gericht dan de Vakgroepen en Programma’s Planningsbenadering is over algemeen propro-actief, actief, enkele vakgroepen wijken hiervan af en zijn meer inactief (grote spreiding vakgroepen)

AGENDA

5

Verandertrajecten



23 Mei 2002

Bestuurbaarheid organisatie

Hoog

Verandertrajecten

standaardisatie strategische drift Planmatige Organisatie

Flexibele Organisatie

ondernemersgerichte revitalisering

strategische focus

stagnatie professionele revitalisering

Chaotische Organisatie

Laag

Rigide Organisatie

strategische verwaarlozing

Beperkt

Breed

Uitgebreidheid Managementrepertoire = natuurlijk routiniseringstraject = tegenovergestelde revitaliseringstraject

bron: Volberda (1998)

Verandertrajecten

Bestuurbaarheid organisatie

Hoog

Positionering FBK totaal

standaardisatie strategische drift

stagnatie

ondernemersgerichte revitalisering strategische Planmatige Onderfocus Organisatie Vak- wijs groepen strategische FBK verwaarlozing Onderzoek professionele Chaotische revitalisering Organisatie

Laag

Rigide Organisatie

Flexibele Organisatie

Beperkt

Breed

Uitgebreidheid Managementrepertoire = natuurlijk routiniseringstraject = tegenovergestelde revitaliseringstraject

bron: Volberda (1998)

AGENDA

6

Conclusies



23 Mei 2002

Conclusies

Vanuit de omgeving wordt er veel gevraagd op de gebieden Kennis/Technologie Studenten Randvoorwaarden (m.n. van universiteit)

Om hierop in te spelen, zouden volgende flexibiliteitsaspecten verbeterd moeten worden Arbeidsmarkt voor personeel, Vooropleidingsinstellingen, Vooropleidingsinstellingen, Financiële middelen, CoCo-producenten, Externe klanten en PMC’s (in algemeen output-maatregelen)

Conclusies In het algemeen vraagt dit om meer activiteiten opzetten rondom financiële middelen meer samenwerkingsverbanden opzetten (co(co-producenten) wat ook gebruikt kan worden en effect kan hebben op arbeidsmarkt voor personeel

Onderzoek: sterker professionaliseren Professionele revitalisering

Onderwijs: meer ondernemende initiatieven Ondernemende revitalisering

Fricties van de matrix: vakgroepen in spagaat Duale revitalisering -> Duale managementstijl

Conclusies Het volgende potentieel is hiervoor aanwezig in de organisatie Brede inzetbaarheid van mensen en middelen Redelijk breed kennisrepertoire Redelijk hoge participatie Grote externe oriëntatie

De volgende belemmeringen zijn aanwezig Routinematig proces en vaste inrichting Onnodig veel communicatie en overleg nodig Zwakke identiteit, leiderschapsstijl niet toereikend, te sterke disciplinedominantie

Conclusies

Welke route voor de FBK? de Vakgroepen? de Programma’s (afzonderlijk)

Route hangt af van hoe wordt potentieel verder benut hoe worden barrières opgelost Met welke omgevingseisen willen we rekening houden?

Audit

Omgeving & Management

Evaluatie

1

Bedankt voor uw aandacht

2

4

5

3

6

Barrieres

Verandertrajecten

Conclusies


23 Mei 2002

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

Recommend Documents