ISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en ga zo maar door. Wat al die frameworks doen, is de buitenkant beschrijven: ‘dit zou je moeten kunnen’. Wat ze niet vertellen, is hoe de binnenkant eruit ziet: hoe kom je nu precies tot dat resultaat? En dat is wat Integrated Service Management (ISM) wél doet. Welke medewerkers moeten welke activiteiten doen met welke middelen om de klantbehoefte te vertalen naar een aantoonbare prestatie. ISM – ofwel BPM voor IT Service Management - in een notendop.
D
e ISM-methode, wat staat voor Integrated Service Management, is ontwikkeld omdat de bestaande frameworks zoals ITIL, ASL, BiSL en COBIT wel aangeven wat relevante activiteiten zijn, maar deze niet in een toepasbare vorm presenteren en bovendien geen structurele oplossing leveren voor een goede inrichting van IT Service Management. De reden: die frameworks beschrijven allemaal helder het resultaat, maar ze gaan onvoldoende in op de onderliggende processen die nodig zijn om tot dat resultaat te komen. Ze vertellen niet hoe je het aan de binnenkant precies moet organiseren om tot die fraaie buitenkant te komen.
Proces Het woord proces is gevallen, en dat is een gevaarlijke term die te pas en te onpas wordt gebruikt. Slechts heel weinig mensen realiseren zich terdege wat een proces is. De omschrijving van ISM voor een organisatie is: mensen doen dingen met spullen. Processen zijn daarin de dingen die ze doen. Om het werk van de organisatie uit te voeren zijn dus mensen nodig en spullen (resources zoals instrumenten en materialen), alsmede de werkwijzen die daarvoor kunnen worden afgesproken (processen, procedures en werkinstructies). Het doel van processen in dienstverlenende organisaties is altijd de klantbehoefte te vertalen naar een prestatie waar de klant blij van wordt, en dat tegen een positief financieel resultaat. Die twee doelen – een tevreden klant en een positief financieel resultaat – kunnen het best worden verenigd als de mensen, de dingen die ze doen en de spullen die ze gebruiken op een voorspelbare manier samenwerken. Immers, als het proces iedere keer op een andere manier wordt uitgevoerd, is het maar de vraag of het resultaat wat de klant verwacht wordt behaald, om over de kosten maar te zwijgen. Een kenmerk van een proces is dat de strekking altijd uitgaat van een werkwoord en dat het werkwoord vervolgens het resultaat aangeeft wat de klant van het proces kan verwachten. Een voorbeeld van zo’n werkwoord is herstellen. Om een dienst te herstellen zullen mensen dingen moeten doen met spullen (dus een proces uitvoeren). En als dat is voltooid, kun je dat werkwoord in de voltooid verleden tijd zetten: ik heb hersteld.
2
ISM: BPM voor IT Service Management
Wie, wat, wanneer, hoe? We hebben al gezegd dat het doel van processen in dienstverlenende organisaties moet zijn om een aantoonbaar resultaat te behalen voor de klant tegen de laagst mogelijke kosten. ISM geeft aan welke mensen en spullen nodig zijn, en welke dingen je moet doen, voor de inrichting en besturing van een IT-beheerorganisatie. Met ISM leg je vast wat er moet gebeuren, wanneer en door wie, met gebruik van welke middelen. Dit vastleggen gebeurt in een ISM-publicatietool, zoals Mavim Rules. In deze BPM-software kan een organisatie aangeven wie verantwoordelijk is voor welke taken en welke middelen hij daarbij gebruikt. Moderne BPM-tools zoals Mavim Rules zijn uitstekend te integreren met tools waarin de werkzaamheden worden gemanaged. Op die manier wordt de relatie tussen de mensen, de dingen die ze doen en de spullen (people, processes en products) duidelijk en is ook meteen inzichtelijk welke processen op welke plek stokken als bijvoorbeeld iemand ziek wordt of als een bepaalde resource – bijvoorbeeld een server – niet op tijd wordt geleverd. Daarmee krijg je als IT-beheerorganisatie grip op je processen.
Werkwijze ISM Maar grip alleen is niet voldoende. Het gaat er met name om het proces zo in te richten dat het resultaat voorspelbaar wordt en de kosten worden geminimaliseerd door het proces zo lean mogelijk te maken, ofwel non-redundant. De ISM-methode trekt er 13 weken voor uit om de processen, de mensen en de afgesproken werkwijzen vast te leggen en de zaken op de juiste manier in te richten. De eerste stap is het vastleggen van de ‘as is’-situatie: wie is in de huidige werkwijze waarvoor verantwoordelijk? Wie neemt welke beslissingen? Waar zitten de overdrachtsmomenten? Op die manier wordt in kaart gebracht wat de organisatie al voor elkaar heeft, hoe klantvragen door de IT-organisatie heen lopen en hoe efficiënt deze klantvragen worden afgehandeld. De volgende stap is het maken van een plan om de complexiteit te reduceren en zowel de effectiviteit als de efficiency van de organisatie te verhogen. Voor dat doel heeft ISM zes processen benoemd die in iedere dienstverlenende (IT-)organisatie voorkomen en die alle dagelijkse klantbehoeften afdekken. ISM richt zich op de tactische en operationele werkzaamheden en gaat er van uit dat er beleid aanwezig is.
Vier klantgerichte processen Het eerste proces is afspreken. Iedere dienstverlening begint met afspraken tussen klant en leverancier over de verwachte prestaties. In de IT noemen we die afspraken een service level agreement, in de meeste andere sectoren heet het gewoon een contract. In de afspraken staat wat er precies wordt geleverd, op welk moment en tegen welke prijs. ISM heeft voor dit proces de gangbare naam service level management gekozen. De afspraken gaan over de te leveren IT-dienst. Leveren is dus het tweede proces dat we in een IT-beheer organisatie kunnen onderkennen. Leveren is het uitvoeren van de afgesproken dienst. Dit lijkt daarmee sterk op wat we in de IT ‘operations management’ noemen, en ISM heeft die term dan ook voor dit proces geadopteerd. Het derde proces dat ISM onderscheidt is wijzigen. Wanneer een dienst op structurele basis wordt geleverd – bijvoorbeeld beheer van desktops – dan doen zich voortdurend situaties voor die vereisen dat we iets aanpassen. Het managen van die aanpassingen noemen we wijzigen. In de bovengenoemde IT-frameworks komen we vaak de term change management tegen, en ISM heeft die naam eveneens geadopteerd. Maar pas op, er is een verschil tussen change management in ITIL en in ISM. Waar bijvoorbeeld ITIL onder change management ook het uitvoeren van de wijziging verstaat, is dat uitvoeren bij ISM gewoon een onderdeel van het al eerder benoemde proces leveren. ISM’s change management heeft dus alleen betrekking op het managen van de aanpas-
3
ISM: BPM voor IT Service Management
sing. Op die manier wordt voorkomen dat dezelfde activiteit in meerdere processen voorkomt, met alle complexiteit en conflicten van dien. Het kan gebeuren dat een dienst niet goed wordt geleverd. Er is dan een fout gemaakt of er treedt een storing op, wat ertoe leidt dat het resultaat niet in overeenstemming is met de afspraken. In dat geval moet de dienstverlener herstellen. In de IT komen we daarvoor vaak de term incident management tegen, en dat is dan ook de term die in ISM voor het vierde proces is gekozen.
Twee interne processen Deze vier processen vinden allemaal plaats in de interactie tussen de leverancier en de klant en hebben dus betrekking op de effectiviteit. Daarnaast zijn er interne processen nodig die ervoor zorgen dat de gevraagde dienst efficiënt wordt geleverd. Om efficiënt te kunnen leveren moet je alles weten van je resources: welke middelen hebben we, hoe zien ze er uit, waar bevinden ze zich, hoe hangen ze samen, enzovoort. Pas als je dat weet kun je die resources het meest efficiënt inzetten in de processen. Je moet dus op elk moment alle processen kunnen informeren over de resources, zodat die processen zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. Het laatste interne proces komt voort uit het gegeven dat we een afspraak hebben gemaakt over de continue levering van diensten, terwijl die levering op allerlei manieren wordt bedreigd. Dat leidt tot het proces voorkomen. Hierbij gaat het erom dat je voorkomt dat negatieve invloeden, zowel van binnen als van buiten, grip krijgen op jouw processen en op je afgesproken prestatie. Dit wordt in de meeste bedrijven risk management genoemd, maar ISM gebruikt liever de term quality management. Het voorkomen dat negatieve invloeden van buitenaf effect hebben op het resultaat betekent immers dat je bezig bent je kwaliteit op peil te houden of zelfs te verbeteren.
Templates Alle dagelijkse activiteiten die plaatsvinden in IT-beheer- en andere dienstverlenende organisaties kunnen onder een van deze zes noemers worden geplaatst. En aan iedere mogelijke klantvraag kan met een combinatie van deze zes processen worden voldaan. We hebben al gezegd dat de eerste stap in de ISM-methode het vastleggen is van de as is-situatie. Het laat zich raden dat de tweede stap is om alle mogelijke klantvragen te vertalen naar de juiste combinatie van de zes genoemde processen, om de juiste relaties te leggen tussen de zes processen. Daar kunnen de zes W’s bij helpen: > Waarom doen we deze activiteit/processtap? > Wie doet deze activiteit? > Wanneer wordt deze activiteit uitgevoerd en hoe vaak? > Waar wordt deze activiteit uitgevoerd? > Waarheen gaat de informatie? Dat wil zeggen: welke verwijzingen worden gemaakt? Wie zijn de volgende mensen die betrokken zijn bij de uitvoering van dit proces? > Waarmee wordt deze activiteit uitgevoerd? Dit kunnen applicaties of informatie zijn, maar ook formulieren of gereedschappen. Door alle klantvragen en achterliggende processen uit te kleden tot op het bot, is het mogelijk om volledig nonredundante processen te ontwerpen, die bovendien voor iedere medewerker eenvoudig te begrijpen zijn. Wanneer de antwoorden op deze zes W-vragen worden vastgelegd in een ISM-publicatietool, dan liggen meteen de werkstromen vast en is voor iedereen helder welke rol hij daarin vervult en hoe zijn activiteit zich verhoudt tot de stappen voor en na hem in de keten. Het is van daaruit nog maar een kleine stap om voorgedefinieerde templates te gebruiken voor het afhandelen van de meest voorkomende klantvragen, waarmee het nog eenvoudiger wordt om een voorspelbaar resultaat te behalen voor de klant tegen de laagst mogelijke kosten. En daar is het allemaal om begonnen: vanuit een integrale besturing een voorspelbaar resultaat bieden dat voldoet aan de klantvraag tegen de laagst mogelijke kosten. Met de ISM-methode wordt in 13 weken het instrumentarium voor het managen van de werkzaamheden ingericht, waarna organisaties zes tot negen maanden worden gecoacht bij het leren verbeteren van hun prestaties op basis van dat instrumentarium. Deze gestandaardiseerde aanpak, in combinatie met daarop afgestemde tools zoals Mavim Rules, maakt het mogelijk dat verbetertrajecten geheel voorspelbaar verlopen, en dat de kosten daarvoor in de hand worden gehouden.
4
Over de ISM-methode De ISM-methode is ontwikkeld door BHVB en wordt gebruikt door een groot netwerk van ISMpartners. Deze partners leveren hun eigen producten en diensten in een formaat dat is afgestemd op de ISM-methode, waardoor een hoge mate van flexibiliteit in de toepassing ontstaat. Tientallen organisaties gebruiken de ISM-methode om hun IT-beheerorganisatie in te richten en continu te verbeteren. Kijk voor meer informatie op www.ISMportal.nl.
Over Mavim Rules Mavim Rules is een ISM-publicatietool. Deze BPMsoftware stelt organisaties in staat om al hun bedrijfsen werkprocessen op eenvoudige en eenduidige wijze te beschrijven, te modelleren én te publiceren. Met Mavim Rules kunnen niet alleen de ISM-processen op een IT-beheerafdeling worden vastgelegd, maar alle processen in de organisatie. Deze processen worden bovendien in relatie gebracht met de gebruikte ‘spullen’, waartoe ook IT-applicaties behoren. Op die manier maakt Mavim Rules het niet alleen mogelijk om de processen op de IT-afdeling snel conform ISM in te richten, maar ook om alle gebruikte applicaties in de organisaties te relateren aan processen. Kijk voor meer informatie op www.mavim.nl.
