3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 157
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
3.2
Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
157
Een kleurrijke visie
Over verandermanagement – te onderscheiden van het ITIL change management – zijn vele boeken geschreven. Een van deze boeken is het boek ‘Leren Veranderen’ (De Caluwé en Vermaak, 1999). In dit boek wordt een vijftal veranderstrategieën beschreven die elk gesymboliseerd worden door een kleur. Naar aanleiding van dit boek worden in dit artikel een aantal ‘handvatten’ uitgewerkt voor de toepassing van veranderstrategieën in de IT Service Management (ITSM)-praktijk. Na een korte uitleg van de onderscheiden veranderstrategieën en de factoren die van invloed zijn op de keuze van een goede veranderstrategie, wordt aan de hand van een drietal cases geïllustreerd hoe een strategiekeuze in een verandertraject in ITSM-context gemaakt kan worden. Ten slotte worden voor een aantal van de veranderstrategieën veelvoorkomende ITSM-vraagstukken voorzien van tips en instrumenten om deze in de praktijk te ‘tackelen’.
Auteur: Herman de Smit, M&I/PARTNERS
OVER HET VERBETEREN VAN IT SERVICE MANAGEMENT… Wij gaan ITIL invoeren… Wij hebben een SLA nodig… We hebben behoefte aan een IT Service Management-tool… Onze mensen moeten ITIL-gecertificeerd worden… Zomaar enkele uitdrukkingen die uiting geven aan een verander- c.q. verbeterwens IT Beheer Jaarboek 2002
op het gebied van IT Service Management. Deze uitdrukkingen zijn vaak terug te voeren op veranderwensen op één of meer van de volgende gebieden: • de ICT-diensten en -processen; men wil verandering in de geboden ICT-diensten, dan wel het geboden dienstverleningsniveau, en de daarvoor benodigde procesuitvoering; • de mensen in de ITSM-organisatie(s); men wil verandering in het kennisniveau of
3
3.2 Smit_2002_08
158
13-02-2002
15:13
Pagina 158
de vaardigheden van mensen, of men wil een stimulans geven aan het ondernemerschap en de ambitie van mensen; • de inrichting en besturing van het IT Service Management; men wil verandering in de structuur, cultuur of managementstijl van een ITSM-organisatie(-onderdeel); • de interactie rondom de ICT-dienstverlening; men wil verandering in bijvoorbeeld het lerend vermogen van de leden van de ITSM-organisatie, de inspiratie waarmee zij hun werk doen, de openheid en het respect waarmee het werk gedaan wordt, of de mate van initiatief dat getoond wordt. De verandervraag heeft vaak een historie. Hij wordt veelal geuit binnen een bepaalde context en filosofie en vaak is er een directe aanleiding. Hij was het nu echt zat. Alweer stroomuitval gedurende het afgelopen weekend. Machines die daarna niet meer ‘up’ kwamen op maandag. Systeem-upgrades die uitliepen op ware tragedies. Gebruikersvragen die verdwenen in het ‘niets’. Het management had er nu echt zijn buik van vol. De afdeling moest nu maar eens professionaliseren. Ze moesten nu maar eens volgens ITIL gaan werken…
In dit artikel wordt stilgestaan bij een aantal strategieën om veranderingen binnen een ITSM-context door te voeren.
VIJF VERANDERSTRATEGIEËN De Caluwé en Vermaak onderscheiden 5 veranderstrategieën, elk weergegeven door een kleur. Aan elk van deze kleuren wordt de lettergreep ‘druk’ toegevoegd. Deze lettergreep verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te gaan. N.B.: Dit kan betekenen dat alles doelbewust op z’n beloop wordt gelaten! De vijf veranderstrategieën – geel-, blauw-, rood-, groen- en witdruk – worden in tabel 1 kort getypeerd. Elke strategie gaat uit van een bepaald ideaal. De keerzijde van een ideaal zijn de valkuilen. Voor elke strategie kan een uitspraak worden gedaan over het te behalen resultaat c.q. de uitkomst en kunnen instrumenten voor de aanpak en de verankering/borging in de organisatie worden gelijst. Deze vijf elementen zijn in tabel 2 kort beschreven. Voor een uitgebreide beschrijving van de veranderstrategieën wordt verwezen naar het genoemde boek.
Veranderen is…
Kernbegrippen
Geeldruk
…een machtsspel, gericht op haalbare oplossingen
Belangen, partijen, actoren, standpunten, win-win-situaties
Blauwdruk
…rationeel te ontwerpen en implementeren
Plan, organiseer, resultaatgericht, stappenplan, complexiteit beheersen
Rooddruk
…een ruilexercitie met mensen
Managementstijl, personeelssamenstelling, competenties, belonen, motiveren
Groendruk
…mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar
Bewust onbekwaam maken, leervermogen, leersituaties
Witdruk
…energie losmaken
‘Crisis’ als kans, blokkades wegnemen, dynamiseren
Tabel 1
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 159
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
Het ideaal…
De valkuil…
Geeldruk
Nastreven van overkoepelende belangen; de haalbare oplossing
Luchtfietserij; machtsstrijd (‘loose’ – ‘loose’)
Blauwdruk
Wereld is maakbaar en planbaar; de beste concrete oplossing
Over mensen heen walsen; irrationele aspecten negeren
Rooddruk
Juiste ‘fit’ tussen organisatiedoelen en individuele doelen; een motiverende oplossing
Zachte heelmeesters; negeren van machtsspel; verstikken van het individu
Groendruk
Lerende organisatie: met iedereen, over alles, altijd; een oplossing die mensen zichzelf eigen maken
Ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren; geen prioritering; gebrek aan acties
Witdruk
Spontane evolutie; de kunst van het niet-handelen
‘laissez faire’; de medewerkers opzadelen met zelfsturing
159
Tabel 2
Geeldruk
Het resultaat
Aanpak
Verankering
Onbekend en verschuivend
Alliantievorming; arbitrage/bemiddeling; topstructurering; onderhandelen; opvattingen afdwingen
Beleidsdocumenten; machtsbalans
3
Blauwdruk
Vooraf omschreven en gegarandeerd
Projectmatig werken; vergaderprocedures; voortgangsmeting
Beslisdocumenten; ISO-achtige systemen
Rooddruk
Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd
Beoordelen en belonen; sociale activiteiten; loopbaanplannen
HRM-systemen
Groendruk
Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd
Opleidingstrajecten; gaming; coaching/ intervisie; teambuilding
Permanent lerende organisatie
Witdruk
Onvoorspelbaar (‘de weg is de herberg’)
zelfsturende teams; persoonlijke groei
Zelforganisatie; zelfsturing
Tabel 3
STRATEGIEKEUZE: KIES UW KLEUR… Volgens De Caluwé en Vermaak zijn werkbare veranderstrategieën gebaseerd op de dominantie van één kleurdruk. Dit omdat de onderliggende uitgangspunten van de kleurdrukken zo uiteenliggen. De dominantie van één basiskleur kan tijdelijk zijn (een bepaalde fase), of zich tot bepaalde veranderingen beIT Beheer Jaarboek 2002
perken. De keuze van een veranderstrategie is volgens hen afhankelijk van een vijftal factoren: 1 De beoogde uitkomsten; 2 De stand van zaken nu; 3 Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie; 4 De weerstanden, blokkades en energie op
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 160
individueel, groeps- c.q. organisatieniveau; 5 De persoonlijke stijl van de ‘veranderaars’.
160
Elk van deze factoren levert argumenten op voor een bepaalde kleur. Als deze factoren zijn bepaald, dan dient er altijd nog één belangrijke vraag te worden beantwoord:
6 Is de verandering haalbaar? In tabel 4 worden de factoren die de keuze van een veranderstrategie beïnvloeden kort toegelicht (voor een uitgebreide beschrijving wordt verwezen naar het genoemde boek).
Factor
Invloed op strategiekeuze
Voorbeeld(en)
1 Beoogde uitkomsten
Sommige strategieën zijn minder geschikt voor een bepaalde uitkomst.
Het veranderen van het gedrag van de ITSM-medewerkers leent zich niet voor een blauwdrukstrategie.
2 Stand van zaken nu
Een in de huidige situatie gebruikte/herkenbare kleur kan herkenning oproepen, maar kan ook ‘knellen’.
In een blauwe ITSM-afdeling kan een blauwdrukstrategie herkenbaar zijn voor het doorvoeren van veranderingen. Is echter het leren c.q. de onderlinge communicatie binnen de afdeling het probleem, dan kan het ‘blauw’ juist ‘knellen’.
3 Verschil huidig versus gewenst
Een verandering kan verbeteren (stapsgewijs) of vernieuwen (sprong). In een verbetering kan de ‘eigen kleur’ goed passen. In een vernieuwing past vaak een andere kleur (dan de ‘eigen’ kleur) beter.
Om vernieuwing door te voeren in een weinig projectmatig werkende ITSM-afdeling, kan een blauwdrukstrategie bruikbaar zijn. Om in een persoonsgerichte afdeling verbetering door te voeren kan een nog betere rooddrukstrategie bruikbaar zijn.
4 Weerstanden/blokkades en energie
Het omgaan met weerstanden c.q. het ‘inpassen’ van energie vraagt een ‘passende’ veranderstrategie.
Indien er bij een verandering veel emoties loskomen, dan is een blauwdrukstrategie niet de meest effectieve. Op de aanwezigheid van veel energie (ondernemerschap) kan aangesloten worden met een groendrukstrategie.
5 Persoonlijke stijl ‘veranderaars’
Voor een goede toepassing van een veranderstrategie moeten de betrokken veranderaars deze willen en kunnen hanteren.
Een veranderstrategie is lastig uit te voeren als de hoofdrolspelers niet in één kleur (willen) denken. Elke veranderaar heeft één of twee voorkeurstijlen. Ze laten enerzijds zien waar in wordt gelooft en anderzijds waar men sterk in is.
Tabel 4
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 161
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
STRATEGIEKEUZE IN DE ITSM-PRAKTIJK Aan de hand van een drietal cases zal de keuze voor een veranderstrategie in een herkenbare ITSM-praktijksituatie worden geïllustreerd: • Case A: De inrichting van het IT-beheer (ITSM) bij de invoering van een ERP-pakket in een organisatie • Case B: Een verbeterde (procesmatige) afhandeling van calls door een (service-)helpdesk en de bijbehorende ICT-backoffice(s) • Case C: Het expliciteren en organiseren van het functioneel beheer in een organisatie Case A: Inrichting van het beheer bij de invoering van een ERP-pakket De casus van de invoering van een ERP-pakket wordt gekenmerkt door: een projectmatige aanpak, de introductie van nieuwe technologie en van een nieuwe manier van werken, woorden en begrippen. Deze kenmerken lijken de keuze voor een blauwdrukstrategie voor – in ieder geval – het ontwerpen/organiseren van het IT-beheer van de ERP-toepassing te rechtvaardigen. De beoogde uitkomsten (factor 1) zijn immers nieuw (er dient nieuwe kennis te worden ingebed in de – bestaande – beheerorganisatie) en de aanpak die bij de invoering van het pakket wordt gehanteerd is ook projectmatig (de al gehanteerde veranderstrategie is blauwdruk, factor 2). Case B: Verbetering (procesmatige) afhandeling van calls De casus van de ‘call-afhandeling’ door een aantal decentrale helpdesks en een aantal ondersteunende back-offices heeft de volgende kenmerken: • Er is een gebrekkige samenwerking tussen de verschillende groepen (‘gooi-maarover-de-muur’ en ‘…is niet mijn probleem’), uiteindelijk resulterend in een lange doorlooptijd van de calls. • Er is weinig transparantie in de werkprocessen bij de afhandeling van calls. Elke IT Beheer Jaarboek 2002
groep is een ‘black-box’. Dit resulteert in een verminderde onderlinge waardering en een slechte verdeling van de werkzaamheden (dingen dubbel of niet doen) tussen de groepen. Daarnaast zijn nieuwe medewerkers niet of nauwelijks opgeleid c.q. ingewerkt. Ieder doet het op zijn eigen wijze (wel met behulp van een ITSM-tool!). In deze casus is gekozen voor een ‘groene’ veranderstrategie. Door een team, dat was samengesteld uit vertegenwoordigers van de verschillende groepen, werd gewerkt aan de beschrijving en uitwerking (in een ITSM-tool) van een groepsoverschrijdende procesgang. Deze strategie werd met name ingegeven door het feit dat de beoogde uitkomst ook ‘samenwerking’ is (factor 1). De gehanteerde strategie versterkt op deze wijze de beoogde uitkomst (‘practice what you preach’). Een andere reden was dat er nogal wat weerstanden waren bij de mensen van de verschillende groepen (factor 4). Door met elkaar te werken aan een oplossing en gaandeweg te reflecteren c.q. ervaringen uit te wisselen, ontstond er begrip voor elkaar en werd er gezocht naar een oplossing die voor alle partijen werkbaar was (en dus voor de klant goed!). Case C: Expliciteren en organiseren van het functioneel beheer In deze casus was het functioneel beheer van de informatiesystemen ‘impliciet’ bij de centrale I&A-afdeling belegd. Nadat deze taken en verantwoordelijkheden waren geëxpliciteerd, moesten er beslissingen worden genomen over de belegging en – strategische – aansturing van deze functies. Voor de belegging van de functioneel-beheertaken waren er een aantal opties: binnen de I&A-afdeling, centraal maar buiten de I&A-afdeling, decentraal binnen de verschillende lijnonderdelen. Ook voor de aansturing van de functioneelbeheertaken waren er een aantal opties: aansturing door de I&A-manager, aansturing door een nieuwe functie, nl. een Informatiemanager (I&A-manager werd meer een automatiseringsmanager) en ten slotte de aansturing door de verschillende lijnmanagers.
161
3
3.2 Smit_2002_08
162
13-02-2002
15:13
Pagina 162
In deze casus is gekozen voor een ‘geeldruk’veranderstrategie. Eén reden hiervoor was dat de omgeving waarin een en ander plaatsvond (factor 2) met deze wijze van veranderen bekend was; het was de kleur die men toepaste in een groot aantal verandertrajecten. Daarnaast waren er conflicterende standpunten ingenomen (factor 4) over de belegging van de verschillende functioneelbeheerverantwoordelijkheden en met name de beleidsmatige aansturing van deze (de topstructuur). Dit uitte zich in een machtsstrijd met emoties. Er werd hier gekozen voor de inzet van een onafhankelijke derde partij. Deze heeft aan de hand van een model (het hierna beschreven ‘3-bollenmodel’) gewerkt aan een door alle partijen gedragen inrichtingsvorm, inclusief de bijbehorende topstructuur.
Een voorbeeld van een invulling van een geeldrukstrategie voor het ‘tackelen’ van een dergelijk vraagstuk betreft het inzetten van een onafhankelijke derde partij. Deze partij krijgt dan de opdracht om te bemiddelen en om te komen met een door alle partijen ‘gedragen’ ICT-besturingsvorm. Uitvoering en aansturing van de ICT-functies Een hulpmiddel om over de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en aansturing van de ICT-functies te ‘onderhandelen’ in een geeldrukstrategie wordt getoond in figuur 1: het zogenaamde ‘3-bollenmodel’ (een referentiemodel ontwikkeld en toegepast door M&I/ PARTNERS).
S-functie architectuur, infrastructuur, standaarden
DE VERANDERSTRATEGIEËN TOEGEPAST IN DE ITSM-PRAKTIJK Voor een aantal van de genoemde veranderstrategieën (de geel-, blauw-, rood- en groendruk) worden enkele relevante ITSM-vragen beschreven. Ze illustreren op deze wijze de toepassing van de ‘…drukstrategieën’ in het ITSM-werkveld. Daarnaast worden aan de hand van praktijkervaring ‘handvatten’ geboden voor de aanpak van de beschreven vraagstukken. Op deze wijze worden ingrediënten geboden voor het invullen van een veranderstrategie toegesneden op een specifieke situatie. Geel: alle neuzen dezelfde kant op In de geeldruk-veranderstrategie gaat het erom, om in het geval van conflicterende standpunten, alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Een situatie waarin conflicterende standpunten kunnen optreden is die waar er verschil van mening is over de belegging van de verantwoordelijkheid voor de informatiserings-, de automatiserings- en ICT-strategiefunctie en de daarbij behorende aansturing. In een dergelijk vraagstuk gaat het vaak om macht. Het leent zich daardoor goed voor een geeldruk-veranderstrategie.
I-functie processen en gegevens
Figuur 1
A-functie exploitatie, support en ontwikkeling
‘3-bollenmodel’: verantwoordelijkheden voor ICT-functies
In dit model is er één bol, de informatiseringsfunctie, die staat voor de procesverantwoordelijkheid in de lijn- (primaire processen) of staforganisatie (ondersteunende processen). De tweede bol, de strategiefunctie, staat voor architectuur en randvoorwaardenscheppende bestuurlijke verantwoordelijkheid, om de procesdomeinen af te bakenen, toe te wijzen aan managers en ‘control’ op het overeengekomen resultaat uit te oefenen. Architectuur is een krachtig managementinstrument: het geeft een integrale structuur aan tussen producten, diensten, processen, de organisatie-inrichting en de in-
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 163
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
formatievoorziening. Architectuur is daardoor ook de vormgeving van de afbakening van de verschillende procesdomeinen, concreet beschreven om de communicatie erover door relevante partners te bevorderen. Een opgestelde architectuur is geen statisch model, maar moet worden beheerd, geëvalueerd en zo nodig worden aangepast. Tot de randvoorwaarden worden de infrastructuur en standaarden gerekend. Een infrastructuur is een voorziening die om bepaalde redenen niet door de onderdelen van een organisatie zelf kan of mag worden ingericht. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een ICT-technische infrastructuur (netwerkvoorzieningen etcetera). Een voorbeeld van een standaard is bijvoorbeeld het gebruik van Microsoft-producten voor de kantoorautomatisering. De derde bol, de automatiseringsfunctie, is die van de ICT-services. ICT-services is enerzijds infrastructuurbeheerder en anderzijds dienstverlener aan de lijn. Voor wat betreft het beheer van de infrastructuur: het betreft hier tactisch (regie over ‘outsourcing’) of tactisch én operationeel beheer van de technische infrastructuur. Voor wat betreft de dienstverlening: dit kan zowel gebruikersondersteuning op het gebied van de infrastructurele ICT-voorzieningen betreffen (bijvoorbeeld support op het gebruik van e-mail), als het leveren van ‘software-ontwikkel’ capaciteit (vaardigheid en uren). De dienstverlening vindt idealiter plaats binnen de kaders van de gedefinieerde standaarden en architectuur. Deze drie ICT-functieverantwoordelijkheden kunnen op verschillende wijzen bij de Informatiemanager, Automatiseringsmanager c.q. I&A-manager worden belegd en strategisch ‘aangehaakt’. Figuur 2 schetst de verschillende mogelijkheden. Het voert te ver om in dit artikel alle varianten te behandelen. Wel kan hier worden gezegd dat er scenario’s zijn die het innoverend vermogen van de lijnorganisatie niet bevorderen. Dit zijn de scenario’s waarin de I- en A-verantwoordelijkheden binnen ‘één hand’ liggen (scenario I en II). Dit remt de onderhandelingskracht en IT Beheer Jaarboek 2002
-macht van de kant van de lijnorganisatie. De toepassing van een scenario is afhankelijk van een aantal factoren, waaronder de grootte van de organisatie en de huidige volwassenheid op informatiserings- c.q. automatiseringsgebied. I
S II
S I
I
A S I
A
III
A
IV
V
S I
Figuur 2
163
S A
I
A
Scenario’s voor de belegging en strategische ‘aanhaking’ van de ICT-functies
Blauw: eerst denken, dan doen Eerst een ontwerp (denken), dan (her-)inrichten (doen). Een blauwdrukaanpak wordt vaak gehanteerd bij de (her-)inrichting van een ITSM-organisatie(-onderdeel). Te denken valt hierbij aan het projectmatig willen invoeren van ‘ITIL’ – ‘whatever that may be’ –, dan wel de outsourcing van een deel van de beheertaken. De volgende vraagstukken zijn hierbij opportuun: • Met welk van de ICT-dienstverleningsprocessen dient men te beginnen bij een projectmatige invoering van ‘ITIL’? Eerst configuratiebeheer, incident management, service level management, of…? • Hoe dient de inrichting van het beheer rondom een informatiesysteem gesynchroniseerd te worden met de implementatie van dit informatiesysteem? Op deze vragen zal hier kort worden ingegaan.
3
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 164
Welk (ITIL-)proces eerst? Voor de beantwoording van deze vraag is gebruikgemaakt van het, in figuur 3 getoonde, ‘Lemniscaat-model’ (De SLA Specificatiemethode, 1997).
164 Incident & Configuratie Mngt.
IT Service levering
IT Service behoefte Service Level Mngt.
Figuur 3
Lemniscaat-model
Een mogelijke start met de invulling c.q. verbetering van de ITSM-processen kan het proces Service Level Management zijn. Binnen dit proces worden immers de klantgroepen bepaald en de producten c.q. diensten die aan deze klantgroepen gaan worden geleverd. Deze ‘opbrengst’ van het Service Level Management-proces is de basis voor de inrichting van bijvoorbeeld de incident- en configuratiemanagement-processen. Het levert de informatie benodigd voor het bepalen van de te onderscheiden calls, de vast te leggen configuratie-elementen en hun onderlinge relaties. De mate van diepgang waarmee het proces Service Level Management wordt ingericht, hangt sterk af van het volwassenheidsniveau van de ITSM-organisatie. Indien deze zich op niveau I bevindt (INK-terminologie: geïmproviseerd, CMM-terminologie: initial), heeft het weinig zin om over te gaan tot een ‘diepgaande’ invoering van Service Level Management. Wordt dat toch gedaan, dan onstaat een ‘gedegen’ SLA en bijbehorend Service Level Management-proces, waaraan niet kan worden voldaan door de ITSM-organisatie(onderdelen). Bevindt men zich op niveau I, dan kan beter volstaan worden met het opstellen van een compacte ‘ICT-dienstencatalogus’. Tot een meer uitvoerige invoering van Service Level Management kan worden overgegaan bij de transitie van de ITSM-organisatie naar
niveau II (INK: geformaliseerd, CMM: repeatable) of hoger. Een ander mogelijk antwoord op de vraag: ‘Met welk ITIL-proces te beginnen?’, zou het proces change management kunnen zijn. Het zou een mogelijk antwoord kunnen zijn in een omgeving waarin veel hinder wordt ondervonden van ‘slecht’ doorgevoerde wijzigingen in de informatieinfrastructuur. Er zijn echter argumenten te noemen die, ook in een dergelijke omgeving, pleiten voor een start met het proces Service Level Management (SLM): • De te ‘servicen’ ICT-omgeving moet eerst ‘in kaart zijn’, voordat er gesproken kan worden over changes op deze omgeving. Dit is een activiteit die plaatsvindt binnen het proces SLM. • De te bedienen klanten moeten benoemd zijn. Ook deze activiteit vindt plaats binnen SLM. • De reguliere operaties (exploitatie) en gebruikersondersteunende diensten met betrekking tot de ICT-omgeving moeten benoemd zijn voordat de impact van changes kan worden ingeschat. Ook dit vindt plaats binnen SLM.
Inrichting van het beheer versus de implementatie van een informatiesysteem Bij de implementatie van een informatiesysteem valt veelal een drietal fasen te onderscheiden: 1 De definitiefase. In deze fase wordt gedefinieerd (vaak middels een ‘blauwdruk’!) op welke wijze de bedrijfsprocessen en organisatie worden (her-)ingericht en op welke wijze deze ondersteund gaan worden met systeemfunctionaliteit. 2 In de bouwfase wordt de beschreven functionaliteit gerealiseerd. Dit kan door volledige nieuwbouw van een informatiesysteem, dan wel door het aanpassen van
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 165
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
bijvoorbeeld een standaard (ERP, CRM etcetera) pakket. 3 Ten slotte worden in de uitrolfase de gebruikers opgeleid, datamigraties uitgevoerd en de operationele systemen ingericht en in gebruik genomen. Een mogelijke manier om de inrichting van het beheer bij de implementatiefasering van het informatiesysteem te laten aansluiten, is door gedurende de definitie van het informatiesysteem het beheer de fasen definitie, bouw en uitrol te laten doorlopen: 1 Definitie van het beheer: gedurende deze fase wordt bepaald welke beheerdiensten er aan welke klanten moeten worden geleverd met betrekking tot het informatiesysteem. Op basis hiervan wordt beschreven hoe de procesinrichting hiervoor dient te worden ingericht en op welke wijze de procesuitvoering dient te worden bemenst en ‘ge-tooled’. 2 Bouw van het beheer: gedurende deze fase worden de beheerprocessen beschreven en worden eventuele beheertools ingericht (vullen van stamgegevens, parameterisering etcetera). 3 Uitrol van het beheer: in deze fase worden de ‘beheerders’ opgeleid, worden eventuele integraties met bestaande beheertools ‘ingeregeld’ en worden de nieuwe beheertools ‘geoperationaliseerd’. In de bouwfase van het informatiesysteem kan men vervolgens het nieuwe informatiesysteem ‘leren beheren’ aan de hand van het beheer van de ontwikkelomgeving. Het beheer van de nieuwe techniek kan worden ‘geoefend’ in een relatief veilige omgeving (het gaat immers nog niet om operationele gegevens en processen). Om ook daadwerkelijk ‘ruimte’ te hebben om te ‘leren beheren’ gedurende de bouwfase van het informatiesysteem, is het van belang dat dit met de projectleiding wordt afgestemd. Er kan hierbij gedacht worden aan werkafspraken met het ‘implementatieteam’ over de afhandeling van ‘incidenten’ en de gecontroleerde doorvoer van wijzigingen in de ‘ontwikkelomgeving’. IT Beheer Jaarboek 2002
In de praktijk blijkt nogal eens dat het beheer van de ‘ontwikkelomgeving’ impliciet dan wel provisorisch is geregeld. Het wordt vaak ingevuld met (tijdelijke, ingehuurde) projectgroepleden. In de regel hebben deze projectleden dan ook nog (infrastructurele) ontwikkeltaken, die veelal prioriteit krijgen boven de inrichting en uitvoering van het beheer. Expliciet ingericht beheer gedurende de bouwfase, waarin medewerkers van de (toekomstige) beheerorganisatie participeren, zal niet alleen het beheer van het informatiesysteem ten goede komen, maar ook bijdragen aan een beheerste invoering van het informatiesysteem.
165
In de uitrolfase van het informatiesysteem kunnen vervolgens de ‘lessen’ uit de bouwfase worden gebruikt om optimalisaties in de inrichting van het beheer door te voeren. In figuur 4 wordt de beschreven fasering geïllustreerd. Informatiesysteem Definitie
Bouw
Uitrol
“live” D
B
U
“Leren beheren” Optimalisatie
Beheer Informatiesysteem Figuur 4
Fasering ontwikkeling versus beheer van een informatiesysteem
Rood: de juiste man/vrouw op de juiste plaats In een rode ‘aanpak’ wordt gezocht naar de juiste man/vrouw voor de juiste plaats. Dat wil zeggen dat er een ‘match’ gezocht wordt tussen enerzijds de belangen van de ITSM-organisatie en anderzijds de belangen van de individuele medewerker. Ook hier geldt dat de geschetste uitdagingen niet uniek zijn voor het ITSM-werkveld. Wel is het zo dat de problematiek hier – mede door de gebrekkige standaardisatie in functiebenamingen en profielen en bijbehorende karakteristieken – sterk speelt.
3
3.2 Smit_2002_08
166
13-02-2002
15:13
Pagina 166
Een van de uitdagingen binnen het ITSMwerkveld is het ontwikkelen c.q. toepassen van een functiegerelateerd beloningssysteem. Voorbeelden van vragen die hierbij spelen zijn: waar beloon je – op een ‘faire’, maar duurzame wijze – een servicedeskmedewerker c.q. netwerkbeheerder op? Deze voorbeelden zullen hier van enkele praktische ‘handvatten’ worden voorzien. De beloning van een servicedeskmedewerker De eerste gedachte kan zijn om een servicedeskmedewerker te belonen op basis van het aantal afgesloten calls. De ‘prikkel’ die van deze beloning moet uitgaan is duidelijk: zoveel mogelijk calls dienen binnen de gegeven tijd te worden opgelost. Deze wijze van belonen kan echter ‘ongewenst gedrag’ van de servicedeskmedewerkers in de hand werken. Ze zullen geneigd zijn om zo snel mogelijk calls af te sluiten en in plaats van calls te heropenen zal men liever nieuwe calls aanmaken. Voorbeelden van parameters voor een beloningssysteem waarmee belangen van een ITSM-organisatie kunnen worden gediend, zijn: • Het belonen van servicedeskmedewerkers op basis van de kwaliteit van de gedocumenteerde oplossing. Het achterliggend belang van de ITSM-organisatie is de gewenste groei in probleemoplossend vermogen. De waarde van deze parameters zou bijvoorbeeld gemeten kunnen worden aan de hand van het gebruik van de oplossing in de afhandeling van calls c.q. het optreden van incidenten met een gelijke of gelijksoortige oorzaak. • Het belonen van servicedeskmedewerkers op basis van de kwaliteit van de call-omschrijving. Het achterliggend belang van de ITSM-organisatie is dat ‘goed’ omschreven calls een grotere kans op een correcte routering hebben (‘first-time-right-assignment’) en dat er door de juiste omschrijving minder interactie nodig is tussen de oplosser en de melder van de call. Uiteindelijk zullen deze zaken zich terugvertalen in de doorlooptijd van de call. Het bepalen van de kwaliteit van de call-omschrijving is
iets dat moeilijk (niet?) kwantitatief te vertalen is. Het zal hier meestal gaan om een kwalitatieve beoordeling. De beloning van een netwerkbeheerder Netwerkbeheerders worden veelal afgerekend op hun ‘netwerkbeheer-skills’. Dit past immers bij het primaire belang van de ITSMorganisatie. Andere belangen die een ITSMorganisatie heeft zijn: • Verminderde afhankelijkheid van individuen door kennisdeling en -spreiding. Dit kan bijvoorbeeld gestimuleerd worden door een parameter hiervoor in het beloningssysteem van netwerkbeheerders op te nemen. In de functioneringsgesprekken met een netwerkbeheerder kunnen over de invulling en beoordeling van deze parameter afspraken worden gemaakt. Mogelijke invullingen zijn: het ‘gepresteerde’ op het gebied van documentatie (hoeveelheid en kwaliteit), kennisoverdracht (groepsgewijs, één-op-één) en/of zichtbaarheid van de werkzaamheden (communicatie over de werkzaamheden). • Een planbare en controleerbare werklast is een ander belang van een ITSM-organisatie. Dit belang kan doorvertaald worden naar het beloningssysteem voor de individuele medewerkers door aandacht te schenken aan de bijdrage aan de inzetplanning c.q. projectplanningen. Voorbeelden van aspecten die hierbij aan de orde kunnen komen zijn: de vroegtijdige signalering van ‘overload’, het bespreekbaar maken van de invulling van ruimte in de planning, de bijdrage aan het actueel houden van de afdelingsplanning (vakantiedagen vroegtijdig melden), et cetera. De beschreven voorbeelden illustreren een ITSM-specifieke invulling van het beloningssysteem in een rode veranderstrategie. De beschreven voorbeelden maken duidelijk dat er geen (?) ‘one-size-fits-all’ HRM-oplossing voor het ITSM-werkveld is. Dit zal altijd maatwerk blijven.
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 167
Verandermanagement Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management-praktijk
Groen: al doende leert men Leren door te doen. Voorbeelden van de uitdagingen die we tegenkomen in het ITSMwerkveld zijn: • De verbetering van de samenwerking tussen verschillende afdelingen met betrekking tot de uitvoering van een specifiek ITSM-proces (bijvoorbeeld incident management). • De verbetering van de kennisdeling en communicatie binnen een afdeling tussen de verschillende ICT-medewerkers. Het verkrijgen van een cultuur waarin kennis wordt gedeeld in plaats van vastgehouden. Een van de redenen waarom deze problemen ook voorkomen binnen het ITSM-werkveld is dat er veelal gewerkt wordt met ‘professionals’ die vaak ‘expert’ zijn op hun vakgebied (Unix, Novell, Windows NT, etcetera) en zich eerder identificeren met hun beroep en vakbroeders dan met de organisatie waar ze voor werken. Veelal vinden ze een goede professionaliteit belangrijker dan wat dan ook, alleen worden ze het moeilijk eens over het huidige of gewenste kwaliteitsniveau. In veel gevallen wordt kennis als persoonlijk bezit gezien en wordt het oordeel van anderen (klanten, bazen, andere afdelingen) niet serieus genomen, want ‘die hebben niet in het vak doorgeleerd’. Vaak wordt er geleerd door zelf te doen en daar zelf richting aan te geven. Mogelijke gevolgen die dit heeft zijn: • Versnippering: ieder volgt zijn eigen richting; • Middelmatigheid: er wordt niet/onvoldoende van elkaar geleerd; geen synergie; • Vrijblijvend: er wordt onvoldoende resultaatgericht gewerkt. De volgende ‘instrumenten’ kunnen een bijdrage leveren aan een groendruk-veranderstrategie om de geschetste problemen ‘te lijf te gaan’: • ITIL-/ITSM-game; • Afdelingsoverstijgende projectgroep met ruimte voor reflectie.
IT Beheer Jaarboek 2002
ITIL/ITSM-game Een ‘ITIL-game’ is een van de middelen om het ICT-beheer op een ‘groene wijze’ te verbeteren. Het biedt de mogelijkheid om binnen een veilige omgeving de procesuitvoering met verschillende teams c.q. afdelingen te oefenen. Het kan inzicht geven in ‘contraproductief’ gedrag (‘bewust onbekwaam maken’) en biedt de mogelijkheid om te experimenteren met alternatieve oplossingen. ITIL-games c.q. simulaties kunnen op de markt worden ingekocht. Ze kunnen ook binnen een organisatie zelf worden ontwikkeld. Afdelingsoverstijgende projectgroep met ruimte voor reflectie Een ander ‘instrument’ dat gehanteerd kan worden in een groendrukstrategie is dat van de afdelingsoverstijgende projectgroep: een projectgroep waarin mensen veel met elkaar werken en waarin ruimte is om hierover te reflecteren. Een voorwaarde voor deze werkwijze is dat er voldoende onderling vertrouwen is. Iemand de ‘reflectierol’ geven binnen de projectgroep is een mogelijkheid om expliciet de ‘reflectie’ over de samenwerking tussen de verschillende afdelingen/mensen binnen het project vorm te geven. De ‘benoemde’ persoon krijgt dan mandaat om dingen te roepen over de samenwerking en kennisuitwisseling binnen de groep. Aan de hand van zijn observaties kan er vervolgens gezamenlijk geleerd en verbeterd worden.
TEN SLOTTE… Veranderen en veranderd worden. Het is niet uniek voor het ITSM-werkveld. In dit artikel is daarom gebruikgemaakt van een algemeen perspectief op veranderen, namelijk de kleurdrukken van De Caluwé en Vermaak. Dit hulpmiddel is gerelateerd aan ITSM-specifieke vraagstukken. Voor deze vraagstukken zijn oplossingsingrediënten aangereikt (o.a. het ‘3-bollenmodel’). Ze hebben hun nut in praktijksituaties bewezen. Het denken en doen in de beschreven kleurdrukken helpt om verandering van IT Service
167
3
3.2 Smit_2002_08
13-02-2002
15:13
Pagina 168
Management vorm te geven. Het is echter ook niet meer dan een hulpmiddel. Veranderen c.q. het doen veranderen is en blijft iets dat geleerd moet worden.
168
Literatuur • De Caluwé en Vermaak, ‘Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige’, Alphen aan den Rijn, 1999 • De SLA Specificatiemethode, Academic Services, Schoonhoven, 1997
Referenties Het ‘3-bollenmodel’ is een referentiemodel dat is ontwikkeld en wordt toegepast door M&I/PARTNERS.
