Hoe groot is het flexibiliteits-repertoire
van uw organisatie?
BASIS
VAN
EEN
Henk Volberda Prof. dr H.W. Volberda is hoogleraar strategisch management aan de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 verscheen van zijn hand Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford University Press.
Het ontwerpvan nieuweorganisatievormenis eenbelangrijkestrategische variabele.Plexibelzijn; zich kunnen aanpassenen veranderingencreeren; maximaalgebruik makenvan menselijke capaciteitenen technischemiddelen;en eenmondialeorientatie,zijn waarschijnlijkde belangrijksteeigenschappenvandezenieuwevormen. Dezenieuweorganisatievormen kunnenleiden tot nieuweconcurrentievoordelen.Er is behoefteaan een nieuw theoretischdenkraamvoor het managenenbegrijpenvandeze nieuweflexibelevormenvoor de toekomst.
Vertaling: fan Berkien
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
Veranderendeconcurrentie-omgevingendwingen ondernemingen in vrijwel aIle sectorenom hUll organisatievormkritisch onder de loep te houden.Er lijkt fen groeiendeconsensus te bestaantussenmanagers-dat de weg naar toekomstigeorganisatievormenafwijkt van traditionele voorschriftendie top-down controle)rationaliteit en hierarchieaanprijzenals de waarborgvoor excellentie.Bovendienwordt de management literatuur vandaagde dagoverspoelddoor instrumenteledirectievenmet betrekking tot het ontwerp en managementvan dezenieuwevormen: verplattingen inkrimping vande organisatie;fe-engineeringvan hetprimaire proces;uitbestedenvan niet-kern activiteiten;decentralebesluitvorming; het creerenvan multifunctionele teams; empowermentvan medewerkers;vergrotingvan de interne mobiliteit (employability); het vervangenvan gespecialiseerde machinesdoor tlexibelefabricagesystemen; en het ontwikkelenvan multi-purposeinformatie systemen. 1. EEN STRATEGISCH RAAMWERK VOOR HET BOUWEN VAN FLEXIBELE ORGANISATIES Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia, maar de mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere productlevenscycli en de toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de jaren negentig en daarna ingrijpend gewijzigd. In plaats van lange, stabiele perioden waarin bedrijyen duurzame concurrentievoordelen konden behalen, wordt de concurrentie nu meer en meer gekenmerkt door korte perioden van voordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichting CD'Aveni, 1994). Het gedragvan bedrijven in dergelijke hyperconcurrende omgevingen staatde laatste tijd sterk in de belangstelling, maar duidelijk is flOg niet welke organisatievormen tot succesleiden in zulke markten.
ORGANISATIEVORM:
EEN
SPEURTOCH,T
NAAR
NIEUWE
FlEXIBElE
7
Het bier voorgestelde I model suggereert twee belangrijke opgaven die nodig zijn om de paradox van tlexibiliteit op te lossen. Ten eerste stellen we dat tlexibiliteit een managementtaak is. Kunnen managers op het juiste moment op de juiste manier reageren?In dit verband gaat het om de
managementvaardigheden die het bedrijf zijn tlexibiliteit bezorgen 8
, --,., In dit artikel bieden we een meer strategisch, integraal raamwerk voor bet bouwen van tlexibele organisatievormen die effectief kunnen inspelen op deze toenemende concurrentie (Volberda, 1998). In dit model eist een veranderende concurrentieomgeving fundamenteel nieuwe management- en organisatieprincipes die leiden tot andere tlexibeie vormen (zie figuur 1). Concurrentieveranderingen dwingen bedrijven om sneller te handelen en om te experimenteren op manieren die niet overeenkomenmet de traditionele theorie. In bun strijd om controle moeten bedrijven voortdurend nieuwe voordelen opspofen en ontwikkelen. Dit dynamische proces vereist nieuwe organisatievormen om effectief nieuwe kansell te onderzoeken en die tevens efficient te benutten, om de strategischefocus snel te kunnen bijstellen en tevens een strategische richting te bepalen, en om bun heersendenormen en waarden aan te passeDen tevens afwijkingen van essentielenormen en waarden te corrigeren. Deze paradoxale eisen van tlexibiliteit betekenen dat er een goed evenwicht moet worden gevonden tussen de tegenstrijdige krachten van verandering en stabiliteit. Maar hoe kunnen bedrijven deze strijdende krachten verenigen?
NljENRODE
MANAGEMENT
-'.-
(bijvoorbeeld productietlexibiliteit om bet aantal producten uit te breiden dat het bedrijf rendabel op de markt
kan brengen, of innovatietlexibiliteit om de reactietijd te verlagen voor bet op de markt brengen van nieuwe producten). Ten tweede suggereertbet model dat tlexibiliteit een organisatieontwerp opgave is. Kan de organisatie op bet juiste moment in de aangegeven richting reageren?Hier gaat bet om de bestuurbaarheid of de veranderlijkheid van de organisatie, die athangt van bet scheppen van de juiste organisatorische condities voor tlexibiliteit. Zo vereist productietlexibiliteit een technologie met 'multi-purpose' machines, universele apparatuur en een uitgebreid functioneel productierepertoire. Op dezelfde manier vereist innovatietlexibiliteit een structuur van multifunctionele teams, weinig hierarchische niveaus en weinig procesregels(Quinn, 1985). Het combineren van management- ,en organisatieontwerptaken betekent bet vergelijken en oplossen van paradoxen. Het management moet dynamische vaardigheden ontwikkelen die de tlexibiliteit vergroten, maar bet bedrijf moet tevens een adequaatorganisatieontwerp hebben voor bet benutten van deze vaardigheden. De organisatie staat dus voor een constructieve spanning tussen bet ontwikkelen van tlexi-
REVIEW
SEPTEMBER
I
OKTOBER
1998
bele vaardigheden en bet in stand houden van organisationele condities, die beide kunnen worden beschouwd als de bouwstenen van tlexibiliteit. Verschillende bedrijven combineren deze bouwsteDen op heel verschillende manieren. Op basis van dit raamwerk kunnen we dus diverse tlexibele vormen verkrijgen, die elk eenbepaalde manier weerspiegelen om de paradox van verandering en vasthoudendheid op te lassen (zie figuur 1). Vier vormen zullen we bier kart de revue laten passeren.
organisatievormen. In zo'n omgeving zonder concurrentie hebben bedrijven vaak posities ingenomen waar zij absolute voordelen kunnen ontwikkelen en
DE RIGIDE ORGANISATIE
DE PLANMATIGE ORGANISATIE
In een rigide organisatie heeft het management een zeerbeperkt tlexibiliteitsrepertoire bestaandeuit een-
De planmatige organisatie heeft ook een beperkt tlexibiliteitsrepertoire,maardevariatie in routines~n de bestuurbaarheidis daarentegenveelgroterclanin de rigide organisatie.Management'stlexibiliteitsrepertoire bestaat hoofdzakelijk uit gedetailleerde regelsen procedures,die zeerverfijnd en complex zijn en eenuitgebreideinformatieverwerkingscapaciteit vereisen.Voor elke mogelijke veranderingheeft bet managementeen bepaalde routine opgesteld (operationeletlexibiliteit). Het starre zit niet zozeer in de productietechnologieof de organisatiestructuur, maarveelmeeTin de uitgebreideplannings-en controle systemenen de strakke processturingvia standaardisatie,formalisatie en specialisatie.Tevens gevende gemeenschappelijke waardenennormen weinig ruimte voor afwijkende interpretatiesvan de omgeving. Deze organisatievorm doet denken aan bet ideaaltypebureaucratie van Max Weber. Zolang er geenveranderingen ontstaanbui~ ten bet verwachte repertoire is de bestuurbaarheidvan de
grote winstmogelijkheden kunnen genereren. In dit type omgeving hoeven managers weinig energie te steken in bet ontwikkelen van een flexibiliteitsrepertoire. Eente grote tlexibiliteit is alleen maar hinderlijk vanuit efficiency-perspectief. Het verzamelen en verwerken van informatie blijft daarom beperkt tot bet primaire proces van de organisatie.
voudige procedures (steady-state tlexibiliteit). De keuzemogelijkheden en variatie zij~ zeer beperkt; improvisatie is een taboe in de rigide organisatie. De verouderde technologie (routine), de functionele en gecentraliseerde structuur met een groot aantal managementlagen (mechanistisch) en de monotone en behoudende cultuur (conservatief) beperken aIle mogelijkheden voor tlexibiliteit en resulteren in een uiterst fragiele en kwetsbare organisatie (zie figuur 2).
In een statische,eenvoudigeen voorspelbare(nietconcurrende)omgevingviIiden we vaak dergelijke
organisatie groot. Ontstaan er echterveranderingendie niet zijn ingecalculeerd in bet planningsrepertoire en niet overeenkomenmet
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FlEXIBElE
9
de gedeeldenormen en waarden, clan resulteert dit in 'strategic drift' (Johnson, 1988). Dit betekent dat geplande organisatieveranderingen niet in de pas lopen met de snelheid van omgevingsveranderingen. Dit soort veranderingen leiden tot een nog verdere perfectionering van bet planningssysteem en de gedeelde normen en waarden, hetgeen nu juist de oorzaak is van die inertie. Dezetraagheid van I;espons is kenmerkend voor de planmatige organisatie.
~ 10
ment heeftunieke vaardighedenom de organisatiestructuur en besluitvormings-en communicatieprocessenaante passen(structureletlexibiliteit). Tevens kanze plannenwijzigen,de actuelestrategieontmantelen,nieuwe technologieentoepassenof producten fundamenteelvernieuwen(strategischetlexibiliteit). Door deze meer extreme tlexibiliteitsvormenis de organisatiein staatom zichaante passenzanderhaar identiteit te verliezen.De innovatievecultuur bevordeft de initiatie van nieuwe ideeen. Deze kunnen oak binnende bestaande organisatie of met een soepele aanpassing daarvan worden gelmplementeerd. Anderzijds ontwikkelt de tlexibeleorganisatie oak enige dominantie over haar indirecte omgevingzodanig dat haar onderscheidend vermogen haafdblijft.
gehand-
Deze tlexibele organisatievormen zijn effectief in grotendeels De planmatige organisatie is zeer adequaat in situaties van matige concurrentie. Hoewel de concurrentieveranderingen zeerdynamisch en complex kunnen zijn, is de voorspelbaarheid groat en kunnen verscheideneroutines ontwikkeld worden (van eenvoudig tot verfijnd). Het management heeft daarom fen grate informatieverwerkingscapaciteit nodig om te anticiperen op complexe veranderingen en de ontwikkeling van kwalitatief hoogwaardige routines te bevorderen (zie ftguur 3). DE FLEXIBELEORGANISATIE
In tegenstelling tot de planmatige organisatie beschikt het management van de fl~xibele organisatie over een zeer gevarieerd repertoire bestaande uit structurele en strategische flexibiliteit. Het manage-
NljENRODE
MANAGEMENT
onvoorspelbare omgevingen, die ook dynamisch en complex kunnen zijn (zie figuur 4). De signalen en feedback zijn in zulke onvoorspelbare omgevingen zeer ambivalent. Vanwege de vele trendbreuken en discontinulteiten kan men niet volstaan met extrapolatietechnieken of andere conventionele managementmethoden. De problemen zijn per definitie zeerongestructureerd en non-routine en de schaarseinformatie is zeer zacht, onnauwkeurig en ambigu. Gehele andere waarden en normen zijn noodzakelijk en ervaring vormt eerder een belemmering clan een voordeel. De rol van de manager in zulke tlexibele organisaties is bet verzamelen en verwerken van informatie gericht op bet vergroten van de ontvankelijkheid voor nieuwe omgevingen en bet lerend vermogen van bet management.
REVIEW
NR
SEPTEMBER
I
OKTOBER
1998
~ ~
~-;"
perkt: Dietsligt vast.Er zijn leer veel innova1ie-initiatieven, maar dele kunnen Diet door de bestaandeorganisaE tie worden opgeno-
.structueleflexibiliteit 8strategische flexibiliteit
men. Organisatorische condities is iets wat juist ontbreektin zulke organisaties.Dit wordt door Burgelman (1983) 'strategic neglect' genoemd. Als gevolgvan bet ontbre-
Flexibele Vorm
J
ken
van
een
sche
visie
en
strategiduidelijke
hoofdstructuur neemt besluitvaardigheid van bet management at. Besluiten worden te lang uitgesteld, terwijl de omstandighedeneen directe beslissingvereisen.De organisatiewordt als bet ware bestuurd door haar omgeving en verliest uiteindelijk haar onderscheidendvermogen.
--de DE CHAOTISCHE ORGANISATIE
De chaotischeorganisatie beschikt over een zeer groot managementrepertoiremaaris slechtbestuurbaartot onbestuurbaar(ziefiguur 5). In dezeorgani-
Hoewel de chaotische vorm eennegatievebijklank heeft, is er wel degelijk een rol voor weggelegdin sterkgereguleerde ondernemingen die geconfronteerd worden met toenemende concurrentie. Om snel verouderde routines af te leren en afstandte doenvan cognitieve kadersdie effectier waren in monopolistische markten, kan eenchaotischevorm tijdelijk effectiefzijn.
11. DUALE MIGRATLEPADEN: SEQUENTIELE REVITALISATIE EN RADICALE TRANSFORMATIE
Het hiervoor uiteengezettestrategisch raamwerk reiktede bouwstenenaanvoor bet analyseren enontdekken van nieuwe tlexibele organisatievormen. Alternatieve vormen steIlenbedrijven in staat met succesop een bepaald niveau van concurrentie te reagerenof die te initieren. Geenellkelevorm biedt echter eenpermanenteoplossing.Wel kunnen verschillende flexibiliseringstrajectenuit de typologie wordenafgeleidom met concurrentieveranderingen om te gaan. Op basisvan de samensteIlingvan bet
~ 12
managementrepertoire(simpele routines versus dynamischevaardigheden)en de bestuurbaarheidof veranderlijkheidvan de organisatie(laagversushoog bestuurbaar)kunnen verschillendetrajectenonderscheidenworden(ziefiguur 6).
spectief, laat de toepassingvan aDze typologie in grate ondernemingen succesvolle trajecten zien waardoorrigide organisatieszich kunnen omturnen tot tlexibelevormen die discipline combinerenmet ondernemerschap. Elders zijn verschillende revitaliseringstrajecten besproken op basis van tlexibiliteitsmetingen in onderdelen van Philips Semi-conductors, de Postbanken de Gasunie(Volberda, 1996a,1996b). Toepassing in grate organisatiesbestaandeuit meerdere divisies en businessunits laat echter zien dat binneDeenzelfdeondernemingduale migratiepaden voor het beantwoordenvan hyperconcurrentiekunDenwordengevonden.We besprekendezedualetrajecten omdat zij illustreren hoe grote, gevestigde bedrijvenmet succeseenfellerwordendeconcurrentie het hoard kunnenbieden. DE DUALE TRAJECTENBINNENAMERIKAANSE REGIONALE TELEFOONMAATSCHAPPIJEN NA ONTMANTELING VAN AT&T Verder
bouwend
(Volberda
1996a)
Zeithaml
(1996)
Amerikaanse
regionale -Regional ook
Bells
Bells
hUll
1984 waren
NljENRODE
MANAGEMENT
men,
maar voor
wakker
bestaan Bells
planmatige
waren
zij voor
internationale
woorden,
de twee
de kern
vormden
onzekere
vormen.
afzonderlijke trajecten:
terreiprofessio-
van de vaste telefonie-activiteiten
internationalisering nieuwe
hUll
organisatievor-
Met
die
uit
AT&T.
hUll ongereguleerde
twee verschillende
de zeven
AT&T
zij meeT chaotische
Dele revitalisering
een
binneD uit
creeerden
andere
met
geschud
activiteiten
nen volgden
Baby
die deel uitmaak-
ontwikkelden
meeT
trajecten
In 1984 werden
echter
Bells
dele
organisaties
de Baby
losgemaakt kernactiviteiten
Operating
Baby
verschillende
ingedutte
Nadat
Bell wel
monopolie
en
dezelfde
telefoonmaat-
Voor
ten van AT&T. Baby
Smith
-twee
rigide
natuurlijk
typologie
binneD
schappijen
gevonden.
onze
hebben
Companies, genoemd
Voor veleorganisatieskan de transitie van chaotisch naarrigide beschouwdwordenals eennatuurlijk traject of levenscyclus.Mega-ondernemingenals GE, IBM en Philips realiseerden zich jaren geledendat ze te verwarendoorgeslagen met dit procesvanroutinisering.Ze wilden terug naar meer tlexibele of zelfs chaotischevormen. Volgens sceptici moeten grote, Dude ondernemingenafsterven, net zoals dinosaurussen,om te wordenopgevolddoor nieuwejonge bedrijven. In tegenstel1ing tot dit naleveselectieper-
op
van door
het
bedrijf
het
zich
groei-markten
en radicale begeven
op
(draadloze
telefo-
OKTOBER
1998
nie). REVIEW
NR
2
~
De kernactiviteiten (vaste telefonie) waren nag steeds
zich op te splitsen in twee (ruimtelijk gescheiden)
rigide georganiseerd, omdat de Baby Bells na hUll verzelfstandiging voor de locale gesprekken nag steeds een monopoliepositie hadden. In het begin van de jaren negentig resulteerden echter verschillende inspanningen van het management van beide RBOC's (minder binnenlandse regelgeving, tlexibele tarifering, meer open concurrentie) in een revitalisatie van buitengewone rigide naar een meer planma-
eenheden zodat beide een betere kans van overleven kregen. In de gelntegreerde Baby Bell was de kruisbestuiving nuttig om de vaste telefonie-activiteiten wakker te schudden en alert te maken voor de realiteit van de concurrentie die voor de deur stond. De CEO van dezeorganisatie probeerde de conservatieve cultuur waaronder het kembedrijf jarenlang had gewerkt te veranderen door de leerprocessen, ervaTingen en tlexibele vaardigheden van de managers van de ongereguieerde activiteiten naar de gereguleerde over te brengen. De CEO van de andere Baby Bell was ervan overtuigd dat zijn gereguleerdekembedrijf en ongereguleerde expansie-activiteiten betere kansen hadden om passendetypen tlexibiliteit te ontwikkelen als zij zich nauwkeuriger focusten op hUll activiteiten clan als ze met elkaar werden gelnte-
tige organisatievorm voor de gereguleerde activiteiten. Terwijl het management van deze bedrijven druk bezig was deze minder gereguleerdeomgeving te verkennell, hadden zij veelvan hull meer speculatieveen ongereglementeerde activiteiten verwaarloosd. Gebrek aan toezicht' maakte chaotische vormen mogelijk waarin 'afvallige' managers vaak onbeperkt konden experimenteren: snelle start-ups van nieuwe internationale ventures met veel ondernemingsrisico, tlexibiliteit in het uitbrengen van offertes en het selecteren van partners en het verkennen van nieuwe tech-
greerd.
Recentelijkzijn veelgrote ondernemingenin afzonderlijke delen opgesplitst (bijvoorbeeld AT&T, Nedlloyd,ITT, Unisys,Vendex)om zo goedontwikkelde planmatige kernactiviteiten te scheidenvan nieuwe flexibele groei-activiteiten. Andere grote gevestigdeconcernshebbenflexibele delenvan bun rigide of planmatigekern afgesplitst,zoalsEDSdat is losgemaaktvan GeneralMotors, EastmanChemical uit EastmanKodak en Sprint Cellular uit Sprint. Veel andere grote ondernemingen zullen vermoedelijk ook onderdelendesinvesteren omdataandeelhouders vanuit bun korte termijn winstperspectief meer waardehechtenaanextremeplanmatigeof flexibele vormen clan aan een meer evenwichtigeondernemmg.
nologieen zoals digitate zaktelefonie. Deze 'marketing mavericks' en 'intrapreneurs' brachte~oor hull internationalisatie-activiteiten nieuwe ieerprocessen tot stand en ontwikkelden nieuwe vaardigheden. Zij concludeerden dat zij niet meer konden managen vanuit het bestaande monopoliedenken waarbij men aIle aspectenvan het bedrijf denkt te kunnen beheersell, maar dat zij moesten leren om snel op internationale veranderingen en kansen in te spelen. Hoewel deze chaotische activiteiten vaak geldverslindend waren en slechts zelden succesvol, kon door het ingrijpen van het topmanagement een aantal succesvolle tlexibele onderdelen worden ontwikkeld met een hoog niveau van strategischetlexibiliteit. Dat deze twee succesvolleBaby Bells nu klagen over een 'split-brain personality' is geen wonder gezien de twee trajecten die ze hebben doorlopen; bet ene via chaos en bet andere via een meer planmatige organisatievorm. Binnen beide Baby Bells werd de flexibiliteit van de internationale activiteiten gecontrasteerd met de meeTplanmatige aard van hull kernactiviteiten. De ene Baby Bellioste deze paradox op door d~
DUALE TRA]ECTEN 8IJ TOENEMENDE CONCURRENTIE:
PTT POSTENKLM
Twee-sporenmodelleDvan organisatorischetransformatie zijn wellicht waardevolvoor anderegereguleerdebedrijvenzoalsnutsbedrijven,spoorwegenen postbedrijvendie eenantwoord moetenzien te vinden op dramatischgewijzigdeconcurrentiekrachten. In omgevingenmet toenemendeconcurrentie (bijvoorbeelddoor de invoeringvan concurrentiein een zeer monopolistischebedrijfstak) kan het topmanagementwellicht gebiedenvan chaos creeren of
gereguleerdeen ongereguleerde kanten tot een geintegreerd geheel samen te verbinden (synthese). Het andere bedrijf legde zich bij de paradox neer door
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
13
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FLEXIBEL~
~
tolereren, terwijl de kernactiviteiten via bet pad van revitalisering worden versterkt en uitgebouwd. Dergelijke trajecten zijn aangetroffen bij PTT Post en de KLM (zie figuur 7).
14
De NederlandsePTT-Post,inmidd~ls de TNT Post groep,was een van de grootstedivisies.van KPN en bestond lit .verschillendebusinessunits (briefpost, pakjesdienst, mediaservice, internationaal, EMS, logistiek, filatelie) en joint ventures(Postkantoren, GD ExpressWorldwide,InterpostGroup).De onderneming maakte zich op voor de overschakeling van een zeel gereguleerdeomgevingnaar een met meer concurrentie.Om haar kernactiviteitente revitalisefen ennieuwegroeimogelijkheden uit te buiten heeft de ondernemingverschillendeveranderingsprojecten in ganggezet,waaronderBriefpost2000,Telecadeau enNieuweFormulesvoor bet Postkantorennetwerk. Binnen het Briefpost 2000 project werkte het concern samen met A. T. Kearney aan het verbeteren van zijn competenties op het gebied van fysiek transport en de distributie van de post, hetgeenDOgsteedsde kernactiviteiten yan TNT Post zijn. Door het sorteerproces te automatiseren en het aantal sorteercentra te verminderen heeft het de 'steady-state' en operationele tlexibiliteit van zijn primaire procesverbeterd. In het Postkantorenproject heeft het een McDonald's formule overgenomen om zich meeTklantgericht te profileren.
~ Ij E~ ROD E
MAN
AGE
Ondanks deze professionele revitalisering van kernactiviteiten heeft bet concern ingezien dat de hoeveelheid post die bet te bezorgen heeft verder zal afnemen als gevolg van een intensivering van nieuwe communicatiemiddelen, terwijl de marges zullen verminderen en laDen en prijzen zullen stijgen. Om de teruglopende ontvangsten en de stijgende kosten in de traditionele, planmatige postorganisatie te compenseren heeft bet nieuwe groeigebiedennodig. Voor de ontwikkeling van die gebieden heeft bet verschillende chaotische projecteD gestart wals bet Telecadeau project met externe partners, VNU (een uitgeversconcern) en RTL (een Europees media dienstverleningsbedrijf). In bet kader van dit project werd een nieuwe dienst ontwikkeld waardoor clienten cadeauskunnen versturen, een soort teleshopping. Voor deze dienst die is ondergebracht in een nieuwe businessunit'mediaservice', moesten eencallcentre, een telecadeauinformatiesysteem, een opslagfaciliteit (PTT Logistics) en een distributiesysteem (Pakket Service) worden ontwikkeld. Dit betekende voor PTT Post de toetreding tot een nieuw werkterrein op bet gebied van de elektronische supersnelweg en de ontwikkeling van vaardigheden voor data-distributie. Bovendien was deze venture een voorloper van een 'multi-mall' project waarbij clienten in een virtuele winkel producten konden bestellen. Maar bij de consolidatie van dit project besloot bet concernmanagement van KPN niettemin om Telecadeauin de KPN Multimedia Divisie onder te brengen, een fifty-fifty joint venture van PTT Post en PTT Telecom. Voor de ontwikkeling van vaardigheden voor gegevensopslagen -distributie kon PTT Post veelleren van de PTT TelecomDivisie die al een paar jaar met intense concurrentie was geconfronteerd.
Dit dualetra;ect van strategischevernieuwingwordt ook aangetroffenin minder gereguleerdebedri;ven zoals KLM die met extreme concurrentie wordt geconfronteerd.(zie kader).Onze gegevensuit een tlexibiliteitsaudithi; KLM Cargo wi;zen erop dat er naasthet volgti;deli;kepad van revitaliseringnog een
MEN T
REV IE W
NR
2
SEPTEMBER
pKTOBER
998
~
meeTradicale manier bestaat om het bedrijf te transformeren. Deze kortere weg van extreme rigiditeit naar een uiterst chaotische toestand is uitermate
Het risico bestaatnamelijk dat de organisatie in chaos uiteenvalt. Sequentiele revitalisering is daarom het meest effectief als het bedrijf zich niet bezorgd hoeft te maken over de snelheid van reactie. Radicale transformatie daarentegen is effectiever al~ er voor de organisatie een dringende noodzaak bestaat om snel te veranderen.
geschikt gebleken voor bedrijven die onder aanzienlijke tijdsdruk staan. Terwijl de Passagiersdivisievan KLM werkt aan een ontwikkelingspad van professionele revitalisering (door het continu verbeteren van serviceniveaus,het verminderen van de totale kosten en het opvoeren van de operationele tlexibiliteit in termen van vliegcapaciteit en personeel), heeft de Cargo Divisie tegelijkertijd eenradicale transformatie ondergaan van een rigide naar een extreem chaotische organisatievorm (voor het aanbieden van meeT diensten met toegevoegdewaarde voor klanten, het aantrekken van nieuwe klanten en het verschaffen van niet transport-gerelateerde logistieke diensten). De divisie is zich op dit moment langzaam aan het omvormen naar een meeTtlexibele vorm (door het standaardiserenvan de dienstenportefeuille, het creeTenvan een meeTtransparante structuur, het preciseTenvan de strategischevisie en het ontwikkelen van
III. PERMANENT FLEXIBELE MULl1IUNIT ONDERNEMINGEN In dit artikel hebben we aan de hand van een strategisch raamwerk verschillende organisatievormen en flexibiliseringstrajecten onderscheiden. Op grand van resultaten verkregen uit talloze flexibiliteitsaudits kunnen we concluderen dat in omgevingen met
gemeenschappelijkewaarden en een g~9;r-agscode voor de Cargo Divisie).
Om dezedualebenaderingeensucceste makenmoeten topmanagersin bet begin de aanwezigheidvan 'chaotischeenclaveskunnentolereren,zodatleerprocessenkunnen plaatsvinden.Anderzijds moeten zij eenzekerezakelijkeintultie of meta-flexibiliteithebbell om te wetenwanneerin te grijpen,bepaaldeactiviteiten centraalte stellen, meeTresourcesbeschikbaarte stellenof activiteitente beeindigen. Tevens kan men zich afvragen wanneer het management er verstandig aan doet te kiezen voor een stapsgewijze revitalisering van een rigide via een planmatige naar eentlexibele vorm en wanneer het beter kan beslissen om de organisatie radicaal van een rigide via een chaotische tot een tlexibele vorm te transformeren. Onze gegevens geven aan dat een radicale transformatie minder tijdrovend is, maar wet riskanter omdat de omvang van de verandering groter en de inhoud moeilijker is. (Baden-Fuller en Volberda, 1997). In dit geval is het noodzakelijk dat de organisatie zich snel en op een holistische manier transformeert en daaraan zijn ernstige gevaren verbonden.
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
EEN
gematigde concurrentie, waarbij de bedrijven zich concentreren op bet verminderen van de turbulentie in de omgeving, een natuurlijk traject van routinisering bet meest waarschijnlijk is. In tegenstel1ingtot dezeevolutionaire benadering is bet pad van revitalisering (sequentieel clan wel radicaal) eerder succesvol in extreem (hyper..)concurrerende omgevingen waarin bedrijven met onvoorspelbare veranderingen worden geconfronteerd. Vanzelfsprekend moeten we er op bedacht zijn dat in beide trajecten oak valkuileD schuilen. Het gevaar van bet pad vande routinisering is dat bet de onderneming transformeert in een rigide vorm als gevolgvan strategische'drift'. Het surplus aan operationele flexibiliteit bestaande uit geavanceerderoutines, creeert inertie in de vorm een zeer mechanistische structuur en een zeer conservatieve cultuur. Een groeiende weerstand in eenorganisatie tegen 'afwijkende' interpretaties van de omgeving weerspiegelt een tendens dat de schaal naar de rigide vorm is doorgeslagen.Daar staat tegenover dat een traject van revitalisering met zich mee brengt dat bet bedrijf als gevolg van 'strategische verwaarlozing' verzandt in een chaotische vorm. Het surplus aan structurele en strategische flexibiliteit in deze situatie kan tot ongeconcentreerde acties met disfunctionele gevolgen leiden. Het ontbreken van bestuurlijke structureD, een gevoel van richting,gemeenschappelijke opvattingen en institutioneelleiderschap in de chaotisch vorm is kenmerkend voor de neiging dat de chaotische vorm 'doorslaat'.
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FlEXIBElE
15
~
c
v(!;rderd~eenheden Het&~dtijfWi.1
totdedrfe
beste dobrde
klantgedreven
Mail, IT..Logistics (!;n
gen alsbederlelijkewaar;waardegoederen
c
",'/
"'/'"
'"
C"""'"
c
","
c
'"
enlevendedie-
...
'"
c
'"
c
'"
ren)..De.vootdehandli,ggende
c
redenyoor
dezestrue.:
Cargo zlchmetal.leen ..
!n. de
",om
snelen.rnnovatlef '" '" c "'",
tebandel~n... "'?"""
rea)lserery.. InminderdaneenjaarSla:ggde",!;JeKLM c "'c """ "'?",/ "'?C/ ,:fisch~hierarehisch~~truGtQur,:c ,:"""'/ "'"
c c '"
"'c
~r",ln?:z;jJng~9gr!\:,c c/"""",":",c .ci9,:e~n':pl!\tl:e,,:,: ,,:?c/ ":"":""':',,",,,,:,:,:,
16
De hierboven geschetstedynarniek in organisatievormen en veranderingstrajecten illustreert dat geen enkele organisatievorm een permanente oplossing
NljENRODE
MANAGEMEN
biedt. Maar hoe verzoenen grote bedrijven met verschillende eenheden de tegengestelde krachten van verandering en stabiliteit? Hoe bevorderen zij orde en
w
PTEMBER
beheersingterwijl zij zich aanpassen,zich vernieuwen en leren? Deze organisaties moeten gelijktijdig of in verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappenvan de tlexibele, de planmatige en zelfs de chaotischevormen. Zij moeten permanent
worden opgelost. Daarom besteedt de netwerkorganisatie een van beide vormen uit (Baden-Fuller en Volberda, 1997). Zij fungeert in wezen als een makelaar van planmatige, tlexibele of zelfs chaotische organisatiesdie op verschillende manieren met elkaar verbonden zijn (Miles en Snow, 1986). De paradox van verandering en stabiliteit kan binnen het netwerk worden opgelost omdat er geen duidelijk onderscheid meeTis tussenconcurrentie buiten de organisatie en cooperatie binnen de onderneming. In plaats daarvan merken de partners binnen het. netwerk dat ze zowel moeten samenwerken als concurreren.
vaardigheden aanleren en atleren en wet op verschillende plaatsen in de organisatie. We zullen daarom de contouren schetsen van permanent tlexibele ondernemingen waarin de elementen van veranderen en conserverenop eenof andere manier met elkaarworden verenigd (zie figuur 8): de netwerk onderneming waarin sprake is van oppositie tussen planmatige en tlexibele eenheden.de duale onderneming gebaseerd
Concurrentie is de stuwende kracht van verandering,
op ruimtelijke scheiding van tlexibele en planmatige onderdelen, de oscillerende onderneming die continu beweegtvan planmatig naar tlexibel en omgekeerd en tenslotte de gebalanceerde onderneming waarin
terwijl samenwerking stabiliteit en middelen garandeert. Ook Ouchi huldigde deze mening in zijn bespreking van clans van organisaties (1981). De combinatie van sociale controle en prestatiedruk enerzijds en de gemeenschappelijkehulpbronnen van het netwerk anderzijds, leveren krachtige mechanismen op waarmee industriele clans de tlexibili-
getracht wordt eensynthesete maken van planmatige en tlexibele organisaties.
17
teitsparadox van verandering en vasthoudend~ heid kunnen oplossen. Maar dezelfde kenmerken waaraan het netwerk zijn kracht ontleent, met name de sterke socialebindingen, kunnen radicale 1Ralwte;lq/!;~/Sche;(dlng //;;//'//'/////'//~
verandering ook vertragen. Met andere woorden, ondernemingsnetwerken lopen het risico dat ze een strak keurslijf worden zodat er geen echte oppositie of creatievespanning meeTis tussenverandering en stabiliteit.
~
Velen zien in deze netwerkvorm van de onderneming een benadering die van toepassing is voor een klein maar groeiend aantal bedrijven dat de
~
afgelopen tieD jaar buitengewoon succesvol is geweest.Een voorbeeld daarvan is bet in GrootBrittannie gevestigdeAmstrad dat op bet gebied van consumentenelektronica en computers met successlag heeft geleverd met veel grotere bedrijven.
-~
OPPOSITIE: DE NETWERKONDERNEMING~ Veelondernemingenvinden bet moeilijk om de d~ cipline van de planmatigevorm te combinerenmet de openheidvan de tlexibelevorm. De netwerkondernemingaccepteertde fricties tussenverandering en vasthoudendheid,maar gelooft dat de tegenstelling tussenbet benutten van routines (planmatige vorm) en bet verkennenvan nieuwetlexibelevaardigheden(tlexibelevorm) niet binnen bet bedrijfkan
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
~ 1e!~nm~~
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
Het heeft fen marktaandeel opgebouwd voor fen~eeds
groterereeksduurzamehightechgebruiksgoederen die zijn ontwikkeld en geproduceerdmet fen zeergroot aandeelvan externingekochtecomponenten, sub-assemblages en andere inputs (Bartlett, 1993).Ren andervoorbeeldis Nike die strategische tlexibiliteit heeft ontwikkeld gericht op snelle pro-
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FLEXIBELE
+
ductontwerpen marketingvan sportschoenenendie bijna alle planmatigeproductie- en distributiefuncties buiten bet bedrijf heeft gebracht.Om zander hoge kosten en verlies aan efficientie tlexibiliteit te creeren,ontwikkeldendezecentralebedrijvenallianties tussenkleinerebedrijvendie van nature tlexibel zijn (LorenzonienBaden-Fuller,1995). RUIMTELI]KESCHEIDING:DE DUALEONDERNEMING
18
Binnen bet netwerklossenparticiperendebedrijven de verandering/vasthoudendheidparadox niet op maar concentrerenzich op een van beide componenten.Eenanderemanier om de tlexibiliteitsparadox op te lossenis door binneDde ondernemingin verschillende delen van de organisatie gelijktijdig tlexibele en planmatige vormen te ontwikkelen. In dezedualeondernemingenwordt de paradoxopgelost door Tuimtelijke scheidingwaardoorin eendeel van de onderneming aandachtwordt besteedaan bet in gang zetten van strategischeveranderingen bet creeren van nieuwe competenties en in een anderdeelop bet uitvoerenvan str~tegischebeslissingen en bet optimaal benutten van goed ontwikkelde routines en competenties.Deze ruimtelijke scheidingkan betrekkinghebbenop niveau,functie of plaats (zie figuur 8). Niveauverschillenverwijzen naarde hierarchie(bijvoorbeeldtop versusmiddenkader versus operationele managers),functionele verschillennaar uitgevoerdefuncties, processeDen kennisgebieden(bijvoorbeeldmarketing,productie, procestechnologie)en plaatsverschillennaar geografie. Een voorbeeld van een onderscheid naar niveau is te vinden in de traditionele M-vorm (multi-divisie) waarin het topmanagement in de flexibele modus werkt, een groot opnamevermogen heeft en talrijke nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf verkent. Om deze zakelijke kansen te exploiteren werken de divi-
(Miles e.a., 1995). Toch kunnen we ons ook ondernemingen voorstellen waarin de strategische verkenning van nieuwe mogelijkheden op bet laagste niveau plaats vindt; zo zullen interacties met de markt en veeleisende klanten operationele lijnmanagers ertoe aanzetten vraagtekens te plaatsen achter bun normen, doelstellingen en fundamentele beleid. Het concernmanagement werkt clan in de planmatige modus die bet mogelijk maakt dat bet vasthoudt aan de vastgestelde beleidslijnen en zo de geformuleerde doelstellingen realiseert. Verandering in zo'n onderneming is bet gevolg van bet autonome gedrag van frontlijn managers. Deze omgekeerde hierarchie bestaat in 3M.
Scheidingnaarfunctieis in bijna elkeondernemingte vinden. Meestalopererenproductieafdelingenin een rigide of planmatigemodus om redenenvan efficiencyen schaal,werkenmarketingafdelingenin een meertlexibelemodus omdat zij worden geconfronteerdmetuiteenlopendeklanteneisenenvoerenR&D afdelingen bun taken uit binnen een chaotische modus omdat zij bezig zijn met uiterst onvoorspelbare onderzoeksprojecten. Meer extreme voorbeelden van functionelescheidingvoor bet oplossenvan de tlexibiliteitsparadoxzijn te vinden bij Honda en KLM Cargo.Om functionelespanningenzichtbaarte maken heeft Honda zich in bedrijfsonderdelen gesplitstop eenmanierdie veel radicaleris clan enig ander bedrijf in de blanche ooit heeft aangedurfd (Pascale, 1990).R&D en Engineeringwerdengescheiden en in twee aparte bedrijven ondergebracht. Terwijl Honda Motor Company {met verkoop en productie)bet moederbedrijfis en tegelijkbun voornaamsteklant, hebbende drie bedrijven nu elk een
sies in deze opzet het beste in de planmatige modus; zij veranderen alleen als gevolg van de 'strategische intentie' van het topmanagement. De nieuwe ondernemingsvorm van General Electric dietevoorschijn is gekomen uit de herontwerpinspanningen'van Jack Welch is een meeTgeavanceerdeversie van een dergelijke hierarchisch gedivisionaliseerde structuur
NljENRODE
MANAGEMENT
eigenidentiteit en een specifiekeorganisatiemodus. De spanningentussendezebedrijven, die in hoge mate zelfstandigen toch interdependentzijn, worden niet onderdrukt, maar dienenals motor voor verandering env~rnieuwing. Op soortgelijke wijze besloot KLM Cargo zijn Cargo Factory (handling, warehouse management en flight network control) waar volume en efficiency het belangrijkst zijn, af te splitsen van de business units waarin service, marktpenetratie en het ontwikkelen
REVIEW
N R
12
SEPTEMBER'
;
OKTOBER
998
~
van nieuwe logistieke diensten de hoofdrol spelen.De functionele scheiding stelt elke business unit in staat in te spelen op uiteenlopende, goed gedefinieerde markten, maar zij behouden gemeenschappelijke processen en technologieen. Toch kan het opdelen van een onderneming in zijn functionele elementen tot disfunctionele spanningen leiden en uiteindelijk tot een gefragmenteerde organisatie die haar synergieen heeft verloren. Om de opgedeelde onderneming bijeen te houden moet het management krachtige cross-functionele en cross-culturele vaardigheden hebben. In Honda waren deze vaardigheden sterk genoeg om de fricties op te vangen zonder dat het verband verloren ging. In KLM Cargo maakte het ontbreken van deze vaardigheden het vaststellenvan regels en richtlijnen voor het gebruik van gemeenschappelijke activa nog dringender. Het management besloot daarom om een nieuwe eenheid te formeren, Cargo Business Systems, die verantwoordelijk was voor de coordinatie, systematisering en organisatie van de kernprocessen.
strategie erg veel succes.Later merkte bet dat bet overdragenvan dezenieuwevaardighedenvanuit de tlexibele modus naar de grote rigide operationele kern heel moeilijk was. IBM was niet in staatdeze vaardighedenin zijn operationelekern te benutten omdat bet daarvoorde communicatiekanalen en een gezamenlijkemanier van denkenmiste. Op overeenkomstigewijze hebbenook EastmanKodak, Philips en Xerox slechtsbescheidensuccessen behaald met interne 'venturing' programma'svoor de ontwikkeling van nieuwebedrijfsactiviteiten. Een meer gecompliceerde vorm van scheiding is bet voortdurend afsplitsen van groepen in afzonderlijke organisaties.Hewlett-Packard, Johnson & Johnson en Origin zijn voorbeelden van ondernemingen die een stelsel van kleine, semi-autonome eenheden hebben ontwikkeld waarin entrepreneurs hunideeen kunnen vervullen naast oudere, gevestigde divisies die your continwteit en stabiliteit zorgen (Mintzberg en Westley, 1992). Over bet geheel genomen, lijken de organisaties zich in een eeuwige staat van aanpassing te bevinden en nooit echt de rigide of planmatige vorm te bereiken zo lang regelmatig nieuwe eenheden worden losgemaakt van de oudere. Dit proces kan worden vergeleken met een regelmatige celdeling en wordt gekenmerkt door een doorlopende revitalisering van activiteiten. Maar de keerzijde van deze celstructuur is dat dergelijke ondernemingen te sterk worden gedivisionaliseerd en problemen krijgen met bet benutten van synergieentussenbepaaldebedrijfsactiviteiten. Als gevolg van de continue deling verliezen dezeorganisaties bun identiteit en worden onbeheersbaar.
Een derde methode van ruimtelijke scheiding is die van plaats. In vrijwel elk gediversifieerd bedrijf zien we asymmetrie tussen snel groeiende activiteiten en oudere, routinematige operaties. Dat houdt in dat divisies die gematigde concurrentie ondervinden, in een planmatige modus werken en dat sommige nieuwe divisies die om hyperconcurrentiele ontwrichting te creeren of te beantwoorden, in eentlexibele of zelfs chaotische modus opereren. Vele onderzoekers hebben geprobeerd bet probleem van bet creeren van nieuwe tlexibele eenheden binnen grote gevestigdeondernemingen aan te pakken. De vraag is clan hoe nieuwe tlexibele eenheden die innovatie bevorderen, moeten worden georganiseerd en wat bun relatie met de andere delen van de organisatie moet zijn.
Benaderingen voor ruimtelijke scheiding naar plaats lijken ervan nit te gaan dat de moederorganisatie in een planmatige opzet kan blijven opereren, terwijl eentlexibele sub-eenheid toestemming heeft om pionierswerk te doen (bijvoorbeeld R&D). Voor zover de relevante omgeving van de organisatie als geheelzich heeft getransformeerd van een gematigde concurrentie in een hyperconcurrentie, krijgt niettemin de gehele organisatie met de crisis te maken en is een veelomvattende respons noodzakelijk en Diet slechts eenpartiele. Het creeren van een aparte tlexibele een-
Op bet eenvoudigste niveau kunnen we denken aan bet isoleren van een tlexibele eenheid van een rigide operationele kern. Dit principe werd in IBM toegepast bij de ontwikkeling van de pc omdat de mainframe logica, die zo sterk in de cultuur van IBM was vastgeroest, bet bedrijf belette de nieuwe pc-markt toe te treden. In bet begin had IBM met dezeisolatie-
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FLEXIBELE
19
~ .II
heid versnelt weliswaar de vorderingen op de nieuwe kansgebieden, maar leidt vaak tot disruptie en problemen met betrekking tot moreel en re-assimilatie. Het benutten van de nieuwe mogelijkheden kan daarom traag en frustrerend zijn. Soms is eendramatische transformatie van de gehele onderneming noodzakelijk om nieuwe tlexibele vaardigheden te ontwikkelen. De beperkingen van ruimtelijke scheiding brengen ons tot volgtijdelijke scheiding als een manier om het hoofd te bieden aan de tlexibiliteitsparadox van verandering en vasthoudendheid. VOLGTIJDELIJKE SCHEIDING: DE OSCILLERENDEONDERNEMING Terwijl
oppositie
en ruimtelijke
ring envasthoudendheid leD beschouwen,
20
als gelijktijdige
lost volgtijdelijke
biliteitsparadox
op
vasthoudendheid
te
door
tlexibiliteit
satorische
condities
afgewisseld turele
(de tlexibele pendule
tot
voorstellen volgens vorm
(zie figuur
weer wordt
teruggebracht die bevorderlijk
ring van stapsgewijze vinden
vorm
innovaties.
er radicale
van
organiworden
deze zienswijze
innovatie
die
8). Perioden
onderneming
een tlexibele
en
uitersten
van strategische
Vanuit
your radicale
(stabiliteit)
andering
als
en losse organisatorische
vorm).
de tlexi-
verandering
(de planmatig~vorm)
of ostillerende
formeerd
verschijnse-
en strak aangehaalde
door perioden
tlexibiliteit
verande-
scheiding
behandelen
elkaar in de tijd opvolgen operationele
scheiding
en struccondities wordt
de
eerst getrans-
(verandering) stimuleert
die en ver-
tot de planmatige is voor In periode
transformaties
de invoevan ver-
aftakeling. Voor kleine, ondernemende bedrijven is dit continue afwisselentussentlexibele en planmatige organisatievormen onderdeel van bun bestaan en vormt bet de basis van bun concurrentievoordeel. Hun gebrek aan vaste commitments en betrekkelijk lage vaste kosten stellen hen in staat om gemakkelijk radicale veranderingen door te voeren. Voor grotere gediversifieerde ondernemingen zijn volledige transformaties veel ingewikkelder en bijna onmogelijk te realiseren. Niettemin toont Kanter (1994) aan op basis van historische case studies van Amerikaanse ondernemingen als Kodak en Apple Computers dat grate molochen kunnen dansen. Evenzo, illustreren BadenFuller en Stopford (1994) aan de hand van een drietal Engelseondernemingen (Richardson, Edwards en Hotpoint) dat grate bedrijven in verzadigde bedrijfstakken kunnen revitaliseren tot tlexibele organisaties. De bedrijfsgeschiedenis van grate kapitaalsintensieve ondernemingen die in cyclische bedrijfstakken opereren zoals Shell, DSM en Unilever laat zien dat zij succesvolzijn geweestin bet managen van afwisselende cycli van convergentie en divergentie. De perioden van radicale verandering zijn echter infrequent en relatief kart in vergelijking tot de perioden van stabiliteit. Unilever heeft bijvoorbeeld in de laatste twaalf jaar slechts drie perioden van sterke beroering gekend die werden gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit (Maljers e.a., 1996).
plaats in
de gehele organisatie.
Bij het onderscheid tussende twee verschillende fasen erkentbijna iedereen dat in perioden van stabiliteit een bedrijf enkele nieuwe operationele vaardigheden kan ontwikkelen en tegelijk bestaande routines kan exploiteren. Dit proces is een incrementele of stapsgewijze ontwikkeling. Maar er zijn momenten waarop verandering en vasthoudendheid niet kunnen s~engaan. Die doen zich voor in situaties van extreme concurrentie waarbij bestaande competenties vernietigd worden. Op die momenten kan de organisatie niet tegelijk het Dude benutten en het nieuwe ontwikkelen, maar moet zij kiezen (wellicht
NljENRODE
onbewust)tussenradicaleveranderingen langzame
MANAGEMENT
Daarentegen geldt voor ondernemingen in hypercompetitieve markten dat de exploitatie van vaardigheden extreem moeilijk wordt, terwijl de frequentie van verandering toeneemt. In plaats van lange, stabiele perioden van concurrentievoordeel hebben ze te maken met slechts tijdelijke concurrentievoordelen in een korte periode. Microsoft bijvoorbeeld initieert elke acht maanden een radicale bedrijfstransformatie omdat in de software-industrie geldt dat de tlexibele organisatie van vandaag de rigide organisatie van morgen is. Maar tijdens het proces van frequente verandering moeten oscillerende ondernemingen voorkomen dat ze 'doorschieten' en extreem rigide clan wel chaotisch worden.
REVIEW
SEPTEMBER
I
OKTOBER
SYNTHESE: DE GEBALANCEERDEONDERNEMING
Zijn er nu werkelijk ondernemingendie verandering en stabiliteit kunnen balanceren? De vormen die we tot nu toe hebben besprokendoen in wezengeen afbreuk aan de twee uitersten.We moeten daarom nagaanof er ondernemingsvormenbestaandie op hetzelfdeniveau en op hetzelfdemoment een synthesevan tlexibeleen planmatigeorganisatievormen mogelijkmaken. Als we de inzichten van bet strategisch raamwerk van tlexibiliteit toepassen, clan kan een gebalanceerde onderneming ervoor kiezen om ter compensatie van een mechanistische structuur culturele heterogeniteit te stimuleren en te bevorderen. Als gevolg daarvan zal de onderneming een constructieve spanning ervaren tussen een veelheid van strategische initiatieven maar een stabiele organisatiestructuur. Als aan de andere kant een organisatie compensatie wenst voor de bewezen structurele tlexibiliteit van haar platte en minimale structuur, kan bet de verschillende instrumenteD aangrijpen vo~!:hefbestendigen en verbreiden yan een meer homogeen cultuurpatroon. Enkele grate ondernemingen zoals 3M en Motorola hebben structureD en cultureD voor dit proces van uitbalanceren ontwikkeld. 3M bijvoorbeeld probeert continu de innovatiebarrieres te traceren die nu eenmaal ontstaan in grate ondernemingen. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt naar eenrigide vorm, heeft 3M als formele doel-
projecteD. Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om bun huidige technologieen te vervangen om zodoende bet innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in bet streven 70 procent van de verkoop te haleD uit substantieel nieuwe of gemodificeerdeproducten. Tegenoverdezeminimale structufen staat echter een sterke gemeenschappelijke
ONDERNEMINGEN
OP
BASIS
VAN
ORGANISATIEVORM:
Andere ondernemingsvormen die dicht in de buurt van de gebalanceerde ondernemingkomen zijn de recentgesuggereerde hybride vormenzoalsde hypertekst en platform organisatie.Gebaseerdop succesvolle Japanseondernemingenis de hypertextorganisatie een parallelle structuur die de efficientie en stabiliteitvan eenhierarchischebureaucratiecombineert met de dynamiekvan eenplatte cross-functioDeletaakgroep.Sharpheeftbijvoorbeeldeengewone functionelestructuur, maarde ondernemingexploiteert haar projectorganisatie,een geheelonafhankelijke parallellestructuur, wanneersnelleproductontwikkeling noodzakelijk is. De platformorganisatie van Olivetti is DOg complexer en diffuser; daarin 21 bestaat een veelheid van organisatievormennaast elkaar (Ciborra, 1996). Zulke organisatieskennen veelspeelruimtevoor veranderingmaar wordenuiteindelijk bij elkaar gehoudendoor gedeeldecognitievekaders. Tochis Weick (1982)zeersceptischoverzulke compromissenten aanzienvande totale tlexibiliteit van de onderneming.Meestalleidenzulke gebalanceerde vormen uiteindelijk toch tot de dominantie van verandering(tlexibelof zelfschaotisch)of vasthoudendheid (planmatig of zelfs rigide) en reducerenze de varieteit in de organisatie.Nader onderzoeknaar de superioriteit van gebalanceerde ondernemingenten aanzienvan de netwerk-,duale en oscillerendeorganisatieis noodzakelijk.Voorsuperieureondernemingengeldtin iedergevaldat zij continu moetenretlecteren op de dominante tlexibiliteitsvormen in hUll organisatie,zodanigdat zij Dietten ondergaanaande negatieveeffectenvan uiterst rigide of chaotische vormen. In dit artikel zijn verscheideneopties geschetstom dit te bereiken.
stelling dat 30 procent van de verkopen moet bestaan uit nieuwe producten of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd,terwijl15 procent van bet research budget vrij besteedbaaris. HP en Motorola hebben als grate ondernemingen oak structureD ontwikkeld die meer gericht zijn op bet succesvolontwikkelen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluitvorming naar bet team en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe
CONCURREREN
cultuur gedomineerd door een aantal ondernemingswaardenzoalsvertrouwen,respect,integriteit enteamwerk.
IV. HET FLEXIBELE ORGANISATIE SCHAP VAN DE 21sTE EEUW
LAND-
Dit artikel beschrijft manierenbeschrijft om superieuretlexibiliteit te realiseren.Maarzoalsuit de empirischestudiesduidelijk is geworden,is er nooit een
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FLEXIBELE
enkele manier de beste om tlexibiliteit in hyperconcurrentiele omgevingen te realiseren. De migratiepaden die we hebben besproken gevenaan dat ondernemingen de tlexibele vorm kunnen bereiken door middel van radicale transformatie van rigide vormen via chaotische enclavesof via stapsgewijzerevitalisatie van rigide naar planmatig naar tlexibel. Daarnaast kan de blijvend tlexibele onderneming op verschillende manieren worden vormgegeven hetgeen erop wijst dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leideni'equifinaliteit'). In dit artikel zijn daarom ver-
~ 22
schillende permanent tlexibele ondernemingsvormen behandelddie eengrate varieteit en snelheid van managementvaardigheden combineren met een passend organisatie-ontwerp. In plaats van bet idealisefen van een organisatievorm zijn juist verschillende vormende revue gepasseerddie een oplossing bieden voor de spanning tussen verandering en vasthoudendheid.
Tochis bet de bedoelingvan dit artikelom de theorie verderte ontwikkelenen eendiscussiete stimuleren die verdergaatclande theorie overtraditionelevormen binnen stabiele concurrentie. Omdat in de meeste bedrijfstakken een dramatische en verreikende verschuivingin de aard van de concurrentie heeft plaatsgevonden, is bureaucratieniet langerde meestgeschikteorganisatieen kan de opkomst van nieuwe organisatievormen wordenverwacht.We zullenmoeten onderzoekenwelke vormen kenmerkend zijn voor organisatiesin de eenentwintigsteeeuw. Hoe zien deze toekomstigetlexibeleorganisatieseruit waarin nog hogereniveausvan verandering en vasthoudendheidmet elkaar wordengecombineerd?
merkt door informele en gedecentraliseerdestructufen en open en tolerante cultureD. ODSdenkraam en typologie wijzen echter op een veel grotere verscheidenheid van effectieve tlexibele vormen. Bovendien lijken managers met betrekking tot die vormen een zekere keuzevrijheid te hebben. Planmatige en zetts rigide organisatievormen zullen blijven bestaan. Maar die zullen alleen levensvatbaar zijn zo tang zij deel uitmaken van een netwerk -of duale onderneming waarin de krachten van stabiliteit in evenwicht zijn met de krachten van verandering. Deze eenheden zijn het meest effectief als de organisatie het risico van verandering moet beperken en zich geeDzorgen hoeft te maken over de snelheid van respons. Niettemin lijkt onze typologie aan te geven dat in het algemeen succesvolle bedrijven zich zullen bewegen tangs een diagonaal van toenemende varieteit en snelheid van managementvaardigheden samen met hogere niveaus van organisatorische reactievermogen (ziefiguur 9). Zo gezien lijken de oscillerende en de gebalanceerdeondernemingen meer te bieden te hebbell omdat ze de gehele organisatie in staat stellen zich sneller en integraal aan veranderende concurrentieomstandigheden aan te passeD.Zonder voortdurende aanpassing echter wordt het volledig tlexibele bedrijf van nu het rigide bedrijf van morgen. Bedrijven moeten onafgebroken de varieteit en snel-
Velen (Clegg, 1990, Kanter e.a., 1992) hebbenvoorspeld dat de toekomstzal worden beheerstdoor kleine, tlexibele bedrijvendie hoofdzakelijkgericht zijn op serviceen informatie endie geautomatiseerde productie- en computertechnologie zullen toepassen. Deze bedrijven zullen verderworden gekenNljENRODE
MANAGEMENT
REVIEW
NR
SEPTEMBER
I
OKTOBER
1998
~
heid van bun managementvaardigheden verhogenen tegelijkertijd de bestuurbaarheidvan de organisatie verbeteren.Dat vereistinnovatie op bet gebiedvan bun managementvaardigheden (bijvoorbeeld flexibele productie, Just-in-Time, multi-sourcing, 'quick response',of productontwikkelingsvaardigheden) en innovaties in organisatie-ontwerp(bijvoorbeeld in technologiezoals CAD/CAM systemenen Flexible Manufacturing Systems,in structuur zoalsverplatting van structuur en empowerment,of in cultuur zoalsteambuildingen bet creerenvan een'corporate identity'). Maar hoe kunnen bedrijven zichzelf continu revitaliseren als ze bewegen langs dit tlexibiliteitstraject? Jammer genoegproberen de meestemanagers alleen bestaande succesvolle vormen te kopieren in plaats van nieuwetlexibele vormen te creeren. Het gevolg is dat die bedrijven hooguit even goed als bun concurrenteD kunnen worden, maar dienooit zullen overtreffen. De theoretische onderbouwing van de levensvatbaarheid van nieuwe tlexibele vo~nien voor hyperconcurrentie is in de managementliteratuur Diet behoorlijk aan bod gekomen. Het strategisch denkraam en de typologie van alternatieve tlexibele organisaties die in dit artikel zijn ontwikkeld kunnen een nuttige gids zijn voor bet ontdekken van effectieve organisatievormen in de nieuwe wereld van
Operating Companies', Organization Science,Vol. 7, nr 4, 1996, P 388-399. W. Volberda, 'Toward The Flexible Form: How.,'To Remain Vital in Hypercompetitive Environments', Organization Science, Vol. 7, nr 4, I 996a, p 359-374. -'Flexible Configuration Strategies within Philips Semiconductors: A Strategic Process of Entrepreneurial Revitalization', in R. Sanchez, A. Heene en H. Thomas (eds.), Dynamics of Competence-Based Competition, Elsevier Science, Oxford I 996b, p .229-278. -'Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets'; Long_Range Planning,Vol. 30, nr 2. april 1997, P 169-183. -Building The Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford University Press, Oxford 1998. -H.W. Volberda en C. Baden-Fuller; 'Strategische vernieuwing binnen grootschalige complexe ondernemingen:Vier mechanismen voor verandering', M&O, jaargang 50, nr 2. 1996. -K.E. Weick, 'Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements', in ~ S. Goodman and Associates (red.), Change in Organizations: New Perspectives in Theory, Research, and Practice, Jossey-Bass, San Francisco 1982. p 375408.
Baden-Fuller en j.M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business, Harvard Business School Press, Boston 1994. -C. Baden-Fuller en H.W. Volberda, 'Strategic Renewal in Large Complex Organizations: A Competence-based View', in A. Heene en R. Sanchez. (red.), Competence-Based Strategic Management, Wiley, Chichester 1997 p 89-1 10. -C.A. Bartlett, 'Strategic Flexibility, Firm Organization, and Managerial Work in Dynamic Markets', in Advances in Strategic
VAN
ORGANISATIEVORM:
Challenge of Strategy, Management and Careers ir the I 990s, Routledge, London 1994. (Herdruk). -RM. Kanter; B.A. Stein en 1:D. Jick, The Challenge! of Organizational Change: How companies experience it and leaders guide it, Free Press, New York 1992. -G. Lorenzoni en C. Baden-Fuller; 'Creating a Strategic Center to Manage a Web of Partners', California Management Review, Vol. 37, nr 3,1995, P 146-163. -F. Maljers, C. Baden-Fuller en F. van den Bosch, 'Maintaining Strategic Momentum: The CEO's Agenda', European Management journal. Vol. 14, nr 6, 1996, P 555-56. -RE. Miles en C.C. Snow, 'Organizations: New Concepts for New Forms', California Management Review,Vol. 28, hr 3, lerite 1986, p 62-73. -RE. Miles, H.J. Coleman Jr en W.E.D. Creed, 'Keys to Success in Corporate Redesign', California Management Review,Vol. 37, nr 3, 1995, P 128-145. -H. Mintzberg en F. Westley, 'Cycles of Organizational Change',
-H.
-C.
BASIS
Strategic Maneuvering, The Free Press, NewYo~ 1994. -G. Johnson, 'Rethinking Incrementalism', Strategi~ Management journal, Vol. 9, september 1988, p 75-91. ' -RM. Kanter; When Giants Learn to Dance: Masteting the
-J.B. Quinn, 'Managing innovation: controlled chaqs', Harvard Business Review,Vol. 63, nr 3, 1985, P 73-84. -A.D. Smith en C. Zeithaml, 'Garbage Cans and Advancing Hypercompetition: The Creation and Exploitation of New Capabilities and Strategic Flexibility in Two Regional Bell
Literatuur
OP
Strategies, Structures, and Surprises', Organizati
Strategic Management journal, Vol. 1.3, 1992.p 39-59. -W.G. Ouchi, Theory Z: How American Business can Meet the japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading, MA 1981. -R1: Pascale, Managing on the edge, Penguin Books, London 1990. -1:J. Peters en RH. Waterman Jr; In Search of Excellence..Wamer Books, New York 1982. '
hyperconcurrentie. Evenzo, kunnen managers en adviseurs bet raamwerk en de typologie pro-actief gebruiken om tlexibele organisatievormen van de toekomst te bouwen. Deze organisatievormen kunDen leiden tot nieuwe branDeD van concurrentievoordeel.
CONCURREREN ONDERNEMINGEN
Management, Vol. 9, JAI Press, Greenwich, CT I ~93, P 293-298. -R;A.. Burgelman, 'A Process Model of Internal c;:orporate Venturing in the Diversified Major Firm', Admirn'strative Science Quarterly, Vol. 28, juni 1983, p 223-244. -C.U. Ciborra, 'The Platform Organization: Recqmbining
EEN
SPEURTOCHT
NAAR
NIEUWE
FlEXIBElE
23
