Een organisatieveranderingsproject op basis van een waarderende benadering

&

Een organisatieveranderingsproject op basis van een waarderende benadering EEN LARGE GROUP INTERVENTION

IN EEN CHEMISCH BEDRIJF

L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

‘No problem can be solved from the same level of consciousness that created it. We must learn to see the world anew.’ – Albert Einstein

Enige tijd geleden had David Cooperrider een gesprek met Peter Drucker over zijn boek The Next Society. Hij stelde hem de vraag: ‘Peter, niemand heeft in de geschiedenis meer geschreven over het managementdenken dan jij. Kun jij in een notendop vertellen wat de rol is van leiders bij verandering?’ En zijn antwoord was: ‘David, in de kern is het tijdloos. Het is de taak van leiderschap om op zo’n manier een verbinding te maken tussen de sterktes van een systeem dat de zwaktes ervan irrelevant worden’ (Dewulf en Verheijen, 2004). Samen met Suresh Srivastva staat David Cooperrider aan de basis van Appreciative Inquiry. Tijdens twee studiebezoeken aan de Case Western Reserve University in Cleveland raakten wij gefascineerd door deze benadering. Niet in het minst door de gesprekken met onder andere David Cooperrider en Ronald Fry. Nu vormt de benadering een rode draad door ons werk. Getuige hiervan het in dit artikel beschreven project, een van de vele voorbeelden.

Drs. L. Dewulf en drs. L. Verheijen zijn beiden adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company

Inleiding Aanleiding voor deze bijdrage is een project dat plaatsvond bij een vestiging van een chemische groep in Antwerpen. Leidraad voor de inrichting van dit project waren de principes en de methodologie van Appreciative Inquiry (AI) of ‘waarderend onderzoeken’. Op deze manier wordt concreet gemaakt hoe deze benade-

142

&

NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2006

E E N O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G S P R O J E C T O P B A S I S VA N E E N WA A R D E R E N D E B E N A D E R I N G

ring toegepast kan worden in een organisatie. Eerst gaan we in op de achtergronden en uitgangspunten van de waarderende benadering. We lichten ook de methode van de Appreciative Inquiry Summit toe. Vervolgens beschrijven we de context en de doelstellingen van het project, staan we stil bij de principes achter de aanpak van het project en wordt de projectopbouw weergegeven. Dan beschrijven we de verschillende fasen van het project: het in kaart brengen van de belangrijkste thema’s samen met de stakeholders (fase 1), interviews met een groep medewerkers (fase 2) en workshops waarop alle medewerkers waren uitgenodigd (fase 3). Bij de beschrijving van de workshops koppelen we de onderdelen van die workshops expliciet met de vier fasen van de Appreciative-Inquirycyclus: discovery, dream, design en destiny. Aan het eind van het artikel laten we ten slotte de HRD-manager aan het woord over het project en formuleren we een aantal reflecties op het verloop en de uitkomsten van dit project.

n

r d

s

k-


1. Over de waarderende benadering: achtergronden en uitgangspunten Appreciative Inquiry of ‘waarderend onderzoeken’ is een benadering op het vlak van zowel organisatieanalyse als organisatieleren die erop gericht is om innovaties te ontdekken, te begrijpen en te bevorderen (zie ook Dewulf en Verheijen, 2004). De aanpak is gebaseerd op een op het eerste gezicht heel eenvoudig uitgangspunt: organisaties veranderen in de richting van datgene waar ze telkens vragen over stellen en hun aandacht op richten. Als een organisatie haar aandacht richt op het onderzoeken van problemen, dan zal ze nog meer problemen vinden. Als een organisatie haar aandacht richt op het beste in zichzelf, dan zal ze steeds meer van het goede ontdekken. Deze benadering werd vanaf halfweg de jaren tachtig ontwikkeld aan de Case Western Reserve University in Cleveland door David Cooperrider onder impuls van zijn toenmalige promotor Suresh Srivastva. Cooperrider deed in de Cleveland Clinic een organisatieonderzoek naar cultuur en strategie. Zijn aanpak waarbij stilgestaan werd bij de professionele kwaliteiten van medewerkers, het hoge niveau van dienstverlening en interdisciplinaire samenwerking, wekte belangstelling op. De manier waarop hij mensen uitnodigde hun werk appreciatief te onderzoeken, leidde tot een hoge respons en een grote betrokkenheid. Ook in andere organisatiecontexten bleek dezelfde appreciatieve werkwijze nieuwe energie te geven. Er ontstond een ontwikkelingspad waarbij de Appreciative Inquiry verder werd uitgewerkt, gedocumenteerd en toegepast op velerlei domeinen. Daarbij kwam de benadering niet langer volledig samen te hangen met de persoon van Cooperrider. Dat hij desondanks inspirator blijft, blijkt uit het initiatief Business as an Agent of World Benefit. De ambitie van dit project is een wereldwijd waarderend onderzoek op te zetten dat op zoek gaat naar voorbeelden van innovaties op het snijvlak tussen bedrijfsleven, ecosysteem en maatschappij (zie onder meer Dewulf, 2006). 143

&



DE UITGANGSPUNTEN

Fig H

In zijn meest praktische betekenis is Appreciative Inquiry een vorm van organisatiestudie die heel gericht tracht te lokaliseren wat de ‘levengevende krachten’ zijn die aan de basis liggen van het bestaan van een organisatie (Cooperrider en Whitney, 1999). De kunst van het waarderen (appreciate) is de kunst van het ontdekken (inquire) van die factoren die leven geven aan een groep of een organisatie. ‘Appreciative Inquiry is a strength-based, capacity building approach to transforming human systems toward a shared image of their most positive potential by first discovering the very best in their shared experience’ (Fry en Kaplan, 2006).


Als een vorm van onderzoek concentreert Appreciative Inquiry zich op twee vragen: • Wat is in deze concrete context al mogelijk geweest? • Welke mogelijkheden zijn er om het in de toekomst nog beter te doen? Daarmee wijkt Appreciative Inquiry heel erg af van meer conventionele aanpakken van organisatieverandering. De basisassumptie van conventionele aanpakken is dat organiseren bestaat uit het oplossen van een probleem. Een oplossing houdt dan in dat tekorten worden weggewerkt. Dat proces kent meestal de volgende fasen: 1. vaststellen van de belangrijkste problemen en/of tekorten; 2. analyseren van de oorzaken; 3. analyse van mogelijke oplossingen; en 4. ontwikkelen van een actieplan (Cooperrider en Whitney, 1999). Problematisch aan deze benadering is dat bij aanvang al wordt uitgegaan van het onvermogen van een organisatie. Verder baseert men zich op een norm (de situatie waarin alle problemen zijn weggewerkt) en wordt groei gezien als het invullen van de tekorten van de betrokkenen tussen de ist-situatie (= een onvermogende situatie) en de soll-situatie (= een in de toekomst gesitueerde vermogende situatie). Deze benadering, gecombineerd met een veelvoud van veranderingen in de afgelopen jaren, heeft in veel organisaties tot een soort collectieve vermoeidheid en moedeloosheid geleid. Mensen worden voortdurend met een veelheid aan problemen geconfronteerd én tegelijk met het onvermogen om in het hier en nu bekwaam te zijn. In contrast met deze aanpak is de onderliggende assumptie van Appreciative Inquiry niet dat er een probleem moet worden opgelost, maar dat er een oplossing is die in de armen kan worden gesloten. Het proces van Appreciative Inquiry wordt meestal gevisualiseerd als een cyclus die vier fases kent: Discovery, Dream, Design, en Destiny. We geven hieronder een korte omschrijving van de activiteiten bij elk van deze fases. Verderop in dit artikel worden de fases geïllustreerd aan de hand van de ingebrachte case van een verandertraject in een chemisch bedrijf. 144

pr

NG

&



Figuur 1. Het Appreciative-Inquiry-

Discovery 'What gives life?' (The best of what is) Appreciating

proces

Dream 'What might be?' (What is the world calling for?) Envisioning Results

Destiny 'How to empower, learn, and adjust/improvise?' Sustaining Design 'What should be--the ideal?' Co-constructing


De eerste stap bij Appreciative Inquiry is het tegelijk ontdekken en waarderen (discover). Als het bijvoorbeeld gaat om het verhogen van de slagkracht van een organisatie, dan wordt via waarderende interviews bij elke deelnemer gezocht naar momenten waarop de slagkracht het hoogst was. Hoe weinig momenten er ook zijn geweest, het draait erom om op die momenten te focussen en te onderzoeken welke de factoren waren die deze successen mogelijk hebben gemaakt. In de tweede fase stellen mensen zich een gewenste toekomst voor (dream) waarin alle elementen die in het heden of het verleden onderliggend waren aan successen, centraal staan. In deze fase wordt gebruikgemaakt van het verbeeldend en visualiserend vermogen van mensen. In de derde fase vindt een dialoog plaats (design) waarin op een open manier de ontdekkingen en mogelijkheden worden gedeeld. Op basis van die dialoog wordt een gezamenlijk ontwerp gemaakt van de organisatie in de toekomst. In de vierde stap wordt de toekomst geconstrueerd (destiny) door het concreet maken van de innovaties en het formuleren van acties. Wat Appreciative Inquiry bijzonder krachtig maakt is dat ‘analyseren’ en ‘veranderen’ samenvallen. Het feit dat mensen op een waarderende manier worden bevraagd over succeservaringen, maakt dat ze tijdens het bevragen leren om op een andere manier te kijken naar de werkelijkheid. In het ‘zien’ van wat er al is, wordt het begin van de verandering gerealiseerd: ‘Inquiry is intervention’ (Cooperrider). Een ander kenmerk van Appreciative Inquiry is dat het collectieve vermogen van een organisatie wordt gemobiliseerd. Dit vindt meestal plaats onder de vorm van Large Group Interventions waarin vanuit een dialoog met zoveel mogelijk betrokkenen een gezamenlijk ontwerp wordt gemaakt van de organisatie van de toekomst. David Cooperrider zelf formuleert het als volgt (Dewulf en Verheijen, 2003): ‘In die dialoog wordt individuele waardering collectieve waardering, wordt de wil van individuen de wil van een groep en wordt individuele visie een gedeelde visie voor de organisatie.’ 145

&




Het bovenstaande mag duidelijk maken dat de Appreciative-Inquirybenadering gebaseerd is op een aantal sterk waardegedreven handelingsprincipes. We zetten deze principes nog even op een rij (zie Cooperrider, Whitney en Stavros, 2003): • het constructionistisch principe: de manier waarop we naar de werkelijkheid kijken en daarover kennis opbouwen, bepaalt de toekomst van de organisatie. Datgene waarover we vragen stellen, is het materiaal waarop we de toekomst bouwen; • het principe van gelijktijdigheid: onderzoek en verandering zijn geen te scheiden momenten. Door vragen te stellen en mensen erover met elkaar in gesprek te brengen, zet je de verandering al in gang; • het poëtisch principe: organisaties zijn een open boek met eindeloze mogelijkheden om in te verdiepen, inspiratie te halen, te leren; • het anticiperend principe: we groeien naar datgene wat we ons voorhouden. De meest belangrijke bron voor verandering of verbetering van een organisatie is de collectieve verbeelding en dialoog over de toekomst; • het principe van positiviteit gaat over de vraag of het glas half vol of half leeg is. Vermits alles wat je aandacht geeft, groeit, richten we best onze aandacht op het positieve, op wat er al is. Dit creëert positieve emoties bij de betrokkenen en een gevoel van ‘samen sterk’, ingrediënten voor succesvolle verandering.

2. De methode van de Appreciative Inquiry Summit De Appreciative Inquiry Summit is een methode die het werken volgens de bovenstaande principes concreet maakt. Doel van deze methode is verandering te versnellen: ‘Door iedereen die betrokken is in een veranderproces gedurende enkele dagen bij elkaar te brengen en samen te werken, geef je door één impuls echt vaart aan het proces’ (Verheijen en Keunen, 2006). Summits kunnen een tot vier dagen duren en worden ontworpen aan de hand van de vier fasen uit de Appreciative-Inquirycyclus. Omdat getracht wordt een zo groot mogelijk aantal interne en externe betrokkenen bij elkaar te brengen, nemen van vijftig tot soms vijfduizend of meer mensen deel aan dergelijke bijeenkomsten. Naast de principes kent een Summit de volgende eigenschappen (zie Fry en Kaplan, 2006): • het beeld van het hele systeem in één kamer: alle betrokkenen, op zijn minst in een vertegenwoordiging, zijn aanwezig; • werken rond een duidelijke strategische opdracht; • focus op positieve beelden van de toekomst in relatie tot sterktes uit het heden en verleden; • nadruk op individuele verhalen van successen en dialoog hierover in gemengde groepen over functies, rangen en generaties heen; 146

NG

&



• hoge mate van zelfsturing in het met elkaar in gesprek gaan, geholpen door oefeningen of stappenplannen; • vanuit het verschil voortdurend zoeken naar een gemeenschappelijke basis voor verdere actie. In wat volgt beschrijven we aan de hand van een reële case hoe een organisatieverandering ingericht werd op basis van een waarderende benadering. Deze werd daarbij ondersteund door een grotegroepinterventie. In een eerste deel beschrijven we de context en de principes achter de aanpak. Vervolgens gaan we in op de verschillende fases van het project. Daarbij verwijzen we terug naar de vier stappen uit de Appreciative-Inquiryaanpak. Tot slot geven we onze reflecties bij de gevolgde aanpak en de resultaten van het project.

3. Context en doelstellingen van het project L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

In het najaar van 2004 werden wij gecontacteerd door een chemische groep die vestigingen heeft over de gehele wereld. Onze opdrachtgever is verantwoordelijk voor een afdeling gevestigd bij de haven van Antwerpen. In die afdeling wordt een basisgrondstof gemaakt die toegeleverd wordt voor verdere verwerking aan diverse sectoren. Het gaat hier om een commoditymarkt. Dat basisproduct wordt verhandeld via de beurs en is heel erg gevoelig voor conjunctuurschommelingen in de wereldeconomie. De concurrentiedruk is heel erg hoog. Dit maakt dat de bedrijfsactiviteit voortdurend onder druk staat. Het bedrijf heeft de voorbije jaren heel wat herstructureringen achter de rug. De organisatie wordt geleid door een directeur, twee ingenieurs en zo’n tien industrieel ingenieurs. Daarnaast zijn er vijf ploegen van vooral arbeiders die volcontinu werken in een vijfploegensysteem. Totaal zijn er zo’n 240 medewerkers aan de slag in de organisatie. In een eerste gesprek met de opdrachtgever wordt de vraag verkend. Daaruit blijkt dat de opdrachtgever ongerust is over het werkklimaat in de organisatie. Hij illustreert zijn ongerustheid met gegevens uit een stressenquête, recente ongevallencijfers, enkele gesprekken met medewerkers en een aantal bedrijfsexterne feedbacks. Wanneer we hem vragen waar hij ’s nachts wakker van ligt, blijkt hij die vraag niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk te nemen: ‘Soms word ik ’s nachts wakker en heb ik echt angst dat er wel eens een ernstig ongeval zou kunnen gebeuren met grote gevolgen.’ Zijn zorg gaat vooral uit naar het feit dat er nogal wat gelatenheid en ontevredenheid leeft in de organisatie. Dit uit zich in een gebrekkige communicatie, zowel horizontaal als verticaal. Dit maakt dat heel wat problemen onvoldoende worden doorgesproken. Een verbeterde communicatie dient ervoor te zorgen dat hardnekkige problemen en vraagstukken worden doorgesproken. Dat moet leiden tot een hogere veiligheid, netheid van de werkvloer en concrete verbeteringen in de organisatie. Die moeten op hun beurt weer leiden tot een betere sfeer en een verhoogde motivatie op alle niveaus.

147

&




Samen met de opdrachtgever worden de volgende doelstellingen vastgelegd: • er is een duidelijk inzicht in die elementen en factoren die maken dat medewerkers met plezier en enthousiasme komen werken. Er zijn initiatieven genomen waarin het duidelijk is wie welke rol hierin opneemt; • samen met het management is onderzocht op welke manier de toekomst van de onderneming veilig kan worden gesteld en wat een mogelijke aanpak is voor vragen en problemen waarvoor nu ‘meer van hetzelfde niet meer werkt’; • terugkijkend binnen een jaar stellen we volgende doelstellingen voorop, ervan uitgaand dat alle betrokkenen hun rol hebben gespeeld in de afgesproken initiatieven: – medewerkers op alle niveaus komen met meer plezier en enthousiasme werken. Dit wordt opgevolgd door de regelmatige stressenquête die het bedrijf via een bevraging van zijn medewerkers houdt; – er zijn op alle niveaus concrete initiatieven waarin medewerkers en leidinggevenden een actieve bijdrage leveren; – medewerkers op alle niveaus vinden dat er meer en beter wordt gecommuniceerd tussen en binnen de verschillende lagen van de organisatie; – de organisatie is veiliger geworden (minder arbeidsongevallen); – uit werkplekobservaties blijkt dat de organisatie netter is geworden.

V

H

4. Principes achter de aanpak van het project Bij het vormgeven aan en begeleiden van het project werd een aantal principes vooropgesteld. Uiteraard bestond het belangrijkste principe uit het werken vanuit een waarderende benadering (zie hierboven). Drie andere principes lichten we hieronder verder toe: GRAS GROEIT NIET DOOR ERAAN TE TREKKEN

Mensen veranderen en leren niet tegen hun goesting (zie ook Dewulf, 2003). De mate waarin er bij mensen energie voorhanden is, is afhankelijk van de mate waarin ze in een situatie uitdaging zien en van de mate waarin ze zich competent voelen om met die situatie om te gaan (vgl. het begrip flow, Csikszentmihalyi, 1999) Het verandertraject heeft alleen maar kans van slagen als een grote groep medewerkers en leidinggevenden echt ook mee wil. Vertrekkend vanuit dit principes werd in het project aan volgende elementen aandacht besteed: • betrekken van alle medewerkers en leidinggevenden; • ontwikkelen van een visie over de organisatie met zoveel mogelijk medewerkers en leidinggevenden, zodat iedereen zich eigenaar voelt van het eindresultaat; • bevragen van alle betrokken partijen naar wat ze goed vinden (en willen behouden of zien groeien); • bevragen van alle betrokken partijen naar wat ze belangrijk vinden, zowel met betrekking tot de inhoud van het werk, de aanpak en manier van werken, als de sfeer, verstandhouding, principes, normen en waarden; 148

NG

&



• mensen uitnodigen om voorstellen te formuleren en initiatieven te nemen die aansluiten op onderwerpen die ze belangrijk vinden, of waaromheen ze veel energie hebben; • zoeken naar opleidingsnoden bij mensen door te vertrekken vanuit hun kwaliteiten en sterktes en te kijken naar die vaardigheden en/of competenties die als hefboom kunnen werken om nog meer uit die sterktes en/of kwaliteiten te halen. V I S I E E N S T R AT E G I E H E B B E N PA S Z I N A L S Z E G E K O P P E L D Z I J N A A N H E T C O N C R E T E W E R K


Het ontwikkelen van visie en strategie kan niet losgekoppeld worden van het concrete werk. In vele organisaties merkt men dat het heel erg moeilijk is om visie en strategie zo concreet te maken dat medewerkers op alle niveaus dit kunnen vertalen naar hun concrete werk. In dit verandertraject hebben we voortdurend de verbinding gelegd tussen visie over een gewenste organisatie en hoe dit zichtbaar kan worden in het concrete werk van alle dag. Dit laat toe om in een project tegelijk aan cultuurverandering én aan zichtbare verbeteringen in de werkomgeving te werken. We verbinden dit door zeer concrete succeservaringen op alle plaatsen in de organisatie als uitgangspunt te nemen. H E T PA D O N T S TA AT D O O R H E T T E B E WA N D E L E N

Zowel in interviews als tijdens workshops (zie verder) werden deelnemers uitgenodigd om op een constructieve en positieve manier mee te denken over de toekomst. Enerzijds door hen te bevragen op succesverhalen en datgene wat ze in de toekomst meer willen zien. Anderzijds ook door klachten en problemen systematisch te vertalen naar wat in de toekomst nodig is: elke klacht over het heden is in andere woorden een wens voor de toekomst. Door zoveel aandacht te geven aan deze manier van bevragen wordt het veranderproces ingezet vanaf het bevragingsproces. Het leert mensen om op een positieve manier naar de realiteit te kijken en om constructief mee te denken over gewenste veranderingen. Op die manier staan we als interviewers/begeleiders van de workshop ook model voor een mogelijke manier waarop mensen het met elkaar over het werk kunnen hebben.

5. Beschrijving van de projectopbouw In de rest van deze bijdrage willen we beschrijven hoe het project concreet is verlopen. We nemen daarbij het projectverloop als basis en illustreren het geheel met concrete ervaringen en uitspraken van deelnemers.

149

&



Figuur 2.

Vormen van een stakeholdergroep In kaart brengen & aflijnen van alle betrokken partijen & belangrijke thema's Meer gedetailleerd ontwerp van het verandertraject Communicatie over het project Appreciative interviews met medewerkers en leidinggevenden op alle niveaus Workshop 1: Dialoog met alle stakeholders Creëren van een beeld van een gewenste organisatie Inventariseren van actie & initatieven

Workshop 2: Dialoog met alle stakeholders Creëren van een beeld van een gewenste organisatie Inventariseren van actie & initatieven

Workshop 3: Dialoog met alle stakeholders Creëren van een beeld van een gewenste organisatie Inventariseren van actie & initatieven


Samenbrengen resultaten en voorstellen uit workshops Besluitvorming over krachtigste visie-elementen Besluitvorming over acties & initiatieven Opzetten van een opvolgings& communicatieplan

Concrete initiatieven voor het met meer plezier en enthousiasme werken Actieve bijdrage van medewerkers & leidinggevenden Verbetering van de communicatie in de organisatie Meer veiligheid & netheid FA

FA S E 1 – I N K A A R T B R E N G E N VA N D E B E L A N G R I J K S T E T H E M A’ S E N B E T R E K K E N VA N D E S TA K E H O L D E R S

In de eerste fase van het project werden de belangrijkste thema’s verder verkend en werd ook contact opgenomen met de diverse stakeholders. Een stakeholdergroep werd gevormd: een representatieve groep waarin de diverse invalshoeken, geledingen en onderdelen van de organisatie een plaats hebben. De groep vormde als het ware een doorsnede van de organisatie.

150

NG

&



De ‘waarderende benadering’ is bij uitstek een benadering die zich laat ervaren. Draagvlak creëren rond deze benadering vraagt eerder naar het ‘ervaren’ van wat deze benadering doet, dan naar een ‘inzicht’ op basis van een presentatie van de aanpak. Net daarom richten we eerste bijeenkomsten met stakeholders zo in dat ze een aantal fasen van Appreciative Inquiry aan den lijve hebben ervaren. Het gaat daarbij om vragen als: • wat zijn momenten van de afgelopen weken, dagen en/of maanden waarbij je echt plezier hebt beleefd aan het werk, waarbij je trots was over wat je had gerealiseerd en/of waarbij je complimenten kreeg (fase 1: discover); • beeld je in dat je binnen een jaar iedere dag met plezier zou komen werken en voortdurend dit soort successen zou kunnen beleven, wat zie je dan allemaal in de organisatie (fase 2: dream); • wat zijn lastige vraagstukken en/of dilemma’s waarmee je aan de slag zou willen om die toekomst mogelijk te maken (fase 3: design).


Deze aanpak levert meerwaarde op verschillende terreinen. In de eerste plaats geeft ze zicht op de thema’s die in het project zeker aan bod moeten komen. Ten tweede worden de stakeholders een stuk mede-eigenaar van de aanpak. Dat eigenaarschap speelt niet alleen een belangrijke rol in het communiceren naar alle andere medewerkers over de inhoud en de aanpak van het project. Het maakt ook dat ze in volgende fasen van het project vanuit een eerdere ervaring kunnen instappen en dus een zeker vertrouwen hebben in het proces. Ten derde leidt elke volgende fase tot een validering van de inhoudelijke opbrengst van de vorige: zowel herkenning van de thema’s die reeds werden ingebracht, als verwondering rond nieuwe thema’s die in een volgende fase opduiken. De eerste bijeenkomsten met stakeholders leverden eensgezindheid op rond de aanpak van het project. Op basis daarvan werd een brief geschreven door de directeur aan alle medewerkers om hen op de hoogte te brengen en uit te nodigen voor het initiatief. FA S E 2 – I N T E R V I E W S M E T B E T R O K K E N M E D E W E R K E R S

In een tweede fase van het project werden zo’n veertig medewerkers uit alle geledingen van de organisatie door ons geïnterviewd. Het doel van die interviews was dubbel: draagvlak creëren bij een aanzienlijke groep medewerkers (circa 20 procent van de medewerkers) en het in kaart brengen van de belangrijkste thema’s ter voorbereiding van de workshops met alle medewerkers. In elk interview werden de vier fasen van Appreciative Inquiry vertaald in de interviewleidraad die werd opgebouwd rondom vragen zoals die zijn verwoord in kader 1.

151

&



Kader 1.

Kijk terug op een moment uit de afgelopen periode (voorbije dagen, weken, maanden) waarop je heel erg trots was om voor dit bedrijf te kunnen werken. Een moment waarop je met plezier en enthousiasme aan iets hebt gewerkt dat echt iets heeft opgeleverd in het werk. Dit moet daarvoor niet groot zijn: wel iets wat je het gevoel gaf een bijdrage geleverd te hebben in je werk, het gevoel iets, iemand of het bedrijf vooruitgeholpen te hebben. • Wat was deze ervaring: vertel concreet iets over de situatie (wanneer, waar, wat deed je, met wie, wat deden anderen, wat was het effect, wat is er zo speciaal aan deze ervaring)? • Wat heeft het dan concreet opgeleverd waar je trots op bent: voor jezelf, voor je collega’s en/of voor het bedrijf? • Wat vond je goed aan de manier waarop jij hieraan alleen of samen met anderen hebt gewerkt? En wat maakt dat dit kon? • Stel je een werkomgeving voor waarin jij dagelijks dergelijke succeservaringen kan hebben: wat zijn de belangrijkste zaken die je zou willen veranderen? • Beeld je in dat je hier iedere dag met plezier en voldoening komt werken. Wat zie je dan heel concreet veranderen, zodat je met meer plezier en voldoening komt werken (samenwerking met collega’s, manier van leidinggeven, de manier van problemen oplossen, informatiedoorstroming, fysieke werkomgeving)? • Wat zeggen deze situaties over wie je bent en wat je drijft? Waar ligt je passie? In welk soort situaties voel je je als een vis in het water? Hoe ben je daar mee bezig in het werk? Hoe ben je daar mee bezig buiten het werk? • Als je kijkt naar die passie en wat je drijft: wat zijn dan vraagstukken, thema’s, onderwerpen waarvan je zegt: als het bedrijf daaraan wil werken, wil ik daar gerust aan meewerken?


De interviews leverden massa’s informatie op. Deze informatie werd door ons verwerkt. Daarbij hebben we er wel zorg voor gedragen om als adviseur niet de expertrol te nemen. In dat geval zouden we de resultaten hebben verwerkt, geïnterpreteerd en vertaald in een advies naar de organisatie toe. In tegenstelling daarmee hebben we opnieuw de uitgangspunten toegepast die we al beschreven in fase 1. Dat betekent dat we de organisatie eigenaar hebben gemaakt van de interpretatie en verwerking van de opbrengsten van de interviews. In eerste instantie door de stakeholdersgroep het materiaal te laten verwerken. In tweede instantie door alle medewerkers van het bedrijf tijdens de workshops het materiaal voor te leggen. De bijeenkomst met de stakeholders werd bovendien zo ontworpen dat het ontwerp van de workshops door hen reeds aan den lijve werd ervaren en dat het ontwerp van die workshops door ons op basis daarvan kon worden bijgesteld. FA S E 3 – W O R K S H O P S M E T A L L E M E D E W E R K E R S

Aansluitend op de interviews en de bijeenkomst met de stakeholders werden alle medewerkers uitgenodigd voor drie workshops. Kader 2.

Fragment uit de uitnodigingsbrief van de directeur De interviews welke in het kader van het ‘Veranderproject’ door dhrn. Dewulf en Verheijen werden afgenomen, zijn ondertussen afgesloten. Het resultaat zal zo mogelijk aan alle medewerkers voorgesteld. Gezamenlijk zullen mogelijke actiepunten dan worden uitgewerkt en bediscuteerd. Dit zal zoals in mijn schrijven van 18 februari vermeld, gebeuren tijdens 3 workshops waarvoor u zich vrijblijvend kan engageren. Ik hoop hierbij op een ruime aanwezigheid, want mede door uw persoonlijke inbreng kunnen wij er in slagen een positieve kentering te brengen in het bedrijfsklimaat. Uzelf vertegenwoordigt de ‘Key to success’! 152

Ka

Fo D

NG

&



Omwille van het ploegensysteem en de noodzaak om het bedrijf draaiende te houden, konden medewerkers vrijwillig intekenen voor drie verschillende, maar identiek opgebouwde workshops. Zo’n 140 medewerkers (circa 60 procent van de organisatie) hebben effectief aan een workshop deelgenomen. We wisten vooraf dat één dag een beperking is op de tijd die nodig is als je in de diepte wil werken via de vierfasenopbouw van een AI Summit. De bedrijfsrealiteit maakte het evenmin mogelijk om gedurende één dag met alle medewerkers tegelijk te werken. Door ervoor te zorgen dat er op elk van de drie workshopdagen een goede mix was van deelnemers over de afdelingen en lagen van het bedrijf heen, creëerden we toch de ervaring van ‘het hele systeem in één kamer’. We illustreren nu de opbouw van die workshops aan de hand van concreet materiaal. Voor de opbouw verwijzen we weer naar de fasen van Appreciative Inquiry: discover, dream, design en destiny. In een tekstvak situeren we telkens de kernopdracht uit elk van de fasen. Deel 1: ontdekken waar de krachten zitten Kader 3. L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

In discovery delen en analyseren deelnemers verhalen van bestpractice-ervaringen uit het verleden. Ze focussen op piekmomenten waarbij ze de organisatie als meest energiek en effectief ervoeren. Daardoor kunnen deelnemers wat nu reeds succesvol is ontdekken, beter begrijpen en waarderen. Ze onderzoeken welke krachten deze successen mogelijk maakten: ze ontdekken wat leven geeft.

De opbrengst uit de interviews op de vraag naar successen en momenten waar op mensen met plezier komen werken, werd verspreid over de zaal aan de muur opgehangen. We hadden die opbrengst samen met de stakeholdergroep geclusterd in negen thema’s: negen elementen die kracht geven. Om de thema’s zo rijk mogelijk aan te bieden aan de deelnemers, werden ze geïllustreerd met concrete uitspraken van collega’s die we geïnterviewd hadden. Als voorbeeld geven we in kader 4 de negen thema’s aan, telkens met één uitspraak. Foto 1. Discover

153

&




Kader 4.

Mensen betrekken in het oplossen van concrete problemen in het werk: ‘De bijdrage van heel wat mensen zorgt ervoor dat wij hier resultaten boeken. Eigen inbreng en creativiteit zijn daarbij belangrijk, bijvoorbeeld ideeën die uit groepsoverleg komen als je met mensen praat over problemen die ze hebben. Dat zouden we meer moeten doen: mensen samenroepen om hun ideeën te vragen.’

Geapprecieerd worden door anderen: ‘Het feit dat ze me gevraagd hebben om over te schakelen op een andere rol: als ze u dat zelf vragen, dan voelt ge dat ze u appreciëren en dat ze denken dat ge bekwaam genoeg zijt. Dat geeft voldoening.’

Een goede afwisseling in het werk hebben: ‘Het is een heel variabele job: langs de ene kant productie en langs de andere kant papierwerk. Het brengt veel werk met zich mee, maar ik moet bezig kunnen zijn. De dagen gaan dan vooruit en dat vind ik plezant.’

Uitdagingen in het werk hebben: ‘We hebben net een storing gehad. De manier waarop dat wordt opgelost, in teamverband, en voelen dat je grip krijgt, dan zie je ook dat mensen bereid zijn om een tandje meer te steken.’

Een goede sfeer en werkrelatie met de collega’s: ‘Als er iets gebeurt, zullen we elkaar altijd helpen als dat nodig is. Je bent zelf ook altijd blij als je geholpen wordt als het lastig is.’

Als het werk vlot en rustig kan verlopen zonder storingen: ‘Voor mij, de beste periodes zijn die dat alles loopt, als het gesmeerd loopt. Ik denk dat het voor de baas ook de periodes zijn die het beste zijn.’

Autonomie in het werk; ruimte om zelf te beslissen: ‘Het initiatief ligt dan bij mij en of ik me daar veel van aantrek of niet, daar verdien ik evenveel mee, maar dat ik dat kan doen, is voor mij belangrijk.’

Mogelijkheden hebben om te leren van en in het werk: ‘Het mechaniekerswerk bij stilstand, dat bevalt me wel. Het is iets anders dan het gewone routinewerk. Je kunt kijken hoe mensen iets maken en ik leer dan graag bij: je ziet dan: die doet dat zus en die doet dat zo.’

Goede arbeidsvoorwaarden: ‘Alles wat ik thuis heb, komt door het werk hier en wat ik van hier krijg. Ik kan dingen heel flexibel regelen zoals het voor thuis nodig is.’

Alle deelnemers van de workshop werd gevraagd om na te denken over momenten waarop ze zelf plezier en successen ervaren in het werk en om bij die posters te gaan staan die het meest aangeven wat dan in die situaties speelt. Deze groepsopstelling leverde een validering op van de elementen uit de interviews. Groepsdynamisch had deze opstart een groot effect. Het creëerde niet alleen waardering voor wat er al was. Het feit dat grote groepen arbeiders bij een eerste opstelling telkens kozen voor ‘een goede sfeer en werkrelatie met de collega’s’, leidde tot een indrukwekkend statement. Vervolgens gingen deelnemers met elkaar in gesprek om ervaringen uit te wisselen en te onderzoeken wat een goede sfeer en werkrelatie met de collega’s mogelijk maakt.

154

Ka

Fo D

NG

&



Deel 2: verbeelden van een gewenste toekomst Kader 5.

De droomfase vraagt dan ‘wat het zou kunnen zijn’. Deelnemers stellen zich een gewenste toekomst voor, expliciteren en delen hun hoogste ambities en beelden over hoe het zou kunnen zijn. Deze fase is zowel praktisch, omdat het gebaseerd is op de feitelijke geschiedenis van de organisatie: beelden van de toekomst komen voort uit positieve voorbeelden uit het verleden. Tegelijk is het generatief, omdat deelnemers gevraagd wordt verstrekkend het potentieel van de organisatie te verbeelden. Voor veel deelnemers is dit de eerste keer dat ze ‘grote’ gedachtes hebben en ‘grote’ mogelijkheden creëren voor hun organisatie.

Tijdens een tweede deel werd mensen gevraagd om in stilte na te denken over de volgende vraag: ‘Stel, het is eind 2006 en in deze organisatie kan je iedere dag de elementen ervaren die hier nu aan de muur hangen. Wat zie je dan allemaal in de organisatie?’. Vervolgens werd hen gevraagd om elkaar te interviewen in tweetallen over de beelden die bij hen opkwamen. Daarna werden in groepen van acht ideeën uitgewisseld en ten slotte werd alle input door middel van post-its geclusterd. Foto 2. L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

Dream

Dit opschakelen van tweetallen naar de grote groep is een zeer typische werk wijze in het werken met Appreciative Inquiry. Door te vertrekken van individuele input wordt de drempel verlaagd en wordt gegarandeerd dat elke individuele stem meeklinkt in het grote geheel. Deze bevraging leidde tot een veelheid van elementen en groepen. Voorbeelden zijn: beter omgaan met regels, een verhoogde veiligheid, garanties voor het langetermijnvoortbestaan van het bedrijf, prioriteiten in de behandelde bedrijfspannes, resultaten zien van suggesties voor oplossing van problemen, waardering, motiveren, opleiding. 155

&



Tijdens dit tweede deel van de workshop werd een beeld gecreëerd van een toekomst waarin medewerkers en leidinggevenden zich een stuk beter zouden voelen. Uiteraard leverde dit de bedenking op dat die toekomst nog veraf was. Dit vormde de perfecte overgang naar het derde deel van de workshop waarin werd ingezoomd op datgene wat vandaag, hier en nu, kon worden aangepakt om stappen te zetten naar die gewenste toekomst. Deel 3: ontwerpen hoe het zal zijn Kader 6.

De derde fase, design, is een ontwerpfase. Hierin wordt de droom vertaald naar de werkelijkheid. Op basis van een dialoog wordt een gezamenlijk ontwerp gemaakt van de organisatie in de toekomst: haar sociale architectuur krijgt vorm. Er worden provocatieve statements en uitdagende voorstellen geformuleerd die richtinggevend kunnen zijn voor de inspanningen om de gewenste toekomst te implementeren. Deze fase vereist grondige gesprekken over de beste structuren en processen om die nieuwe richting te ondersteunen.


Tijdens het derde deel van de workshop lag de focus op de dialoog, terug in het hier-en-nu, om voorstellen te maken die ontwikkeling in de richting van de geformuleerde droom mogelijk moeten maken. Dit deel omvatte drie afzonderlijke onderdelen: 1. identificeren van concrete actieterreinen en acties om samen stappen te zetten in de richting van de gewenste toekomst; 2. een dialoog rond een aantal kenmerkende vraagstukken voor de organisatie; en 3. reflectie op een aantal vraagstukken waarbij meer van hetzelfde niet meer helpt. Ad 1. Identificeren van concrete actieterreinen en het ontwerpen van acties Aan elke deelnemer is de vraag gesteld: ‘Stel dat jij directeur zou zijn van de onderneming. Wat zou dan het eerste zijn waar jij aan zou werken om concrete stappen te zetten in de richting van de toekomst die we met z’n allen willen.’ Dit werd eerst door elke deelnemer in de grote groep gedeeld. Foto 3. Design

156

Fo D

NG

&



Vervolgens werden enkele honderden uitspraken uit de interviews thematisch geordend aan de deelnemers ter beschikking gesteld. Deelnemers kregen de opdracht om er uitspraken uit te halen die het eigen thema illustreerden of onderbouwden. Op basis daarvan werden werkgroepen samengesteld die met die thema’s én uitspraken aan het werk gingen. In die werkgroepen werden principes en uitgangspunten geformuleerd die richting geven aan verdere actie. Maar ook heel concrete aanpakken, acties en oplossingen waarmee de organisatie aan de slag kan, werden ontworpen. Voorbeelden van thema’s waarmee die werkgroepen bezig gingen, waren: samenwerking tussen techniek en productie, waardering geven aan mensen, introductie van nieuwe installaties en technieken, personeelswerking. Ad 2. Dialoog rond belangrijke dilemma’s Om de dialoog tijdens deze fase verder te ontwikkelen, werd na het ontwerpen van concrete acties en voorstellen aan alle deelnemers nog gevraagd om zich ruimtelijk te positioneren op een aantal voor de organisatie kenmerkende dilemma’s. Foto 4. Design L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

157

&




Elk van die dilemma’s was voortgekomen uit de interviews en de eerste gesprekken met de stakeholders. In de grote ruimte werd op de grond een lijn getrokken van zo’n twintig meter. Elk dilemma werd gepresenteerd aan de hand van twee stellingen die aan de twee uitersten van de lijn werden bevestigd. Deelnemers werd gevraagd zich ten aanzien van het dilemma op de lijn te positioneren. Vervolgens ontstond telkens een heel dynamische dialoog. Doel hiervan was om de deelnemers inzicht geven in de dynamiek van die dilemma’s en om inzichtelijk te maken dat beide kanten van het dilemma wezenlijk deel uitmaken van de bedrijfsrealiteit. Ad 3. Dialoog rond vraagstukken waarbij meer van hetzelfde niet meer helpt Om het gesprek rond hangende vraagstukken nog meer te verdiepen, werd aan de deelnemers gevraagd om in kleine groepen te werken rond een ‘vraagstuk waarbij meer van hetzelfde niet meer helpt’. Elke groep ging op zoek naar de spanningsvelden die maken dat dergelijke vraagstukken blijven bestaan. Voorbeelden van die vraagstukken zijn de manier waarop wordt omgegaan met fouten, problemen en pannes, de manier waarop veiligheidsregels en procedures worden toegepast, en een structureel probleem in het productieproces. Deel 4: wat nemen we mee naar morgen? Kader 7.

Destiny verwijst naar de leer- en ondersteuningsprocessen die nodig zullen zijn om de verandering mogelijk te maken. In deze laatste fase wordt de toekomst geconstrueerd door de innovaties concreet te maken en acties te formuleren. Deelnemers bespreken wat ze kunnen en zullen doen om bij te dragen aan het realiseren van de ambities die ze in de voorgaande fases gearticuleerd hebben.

Aan het eind van de workshop werd de opbrengst gedocumenteerd en verzameld. In een afsluitende reflectie werd aan elke deelnemer de vraag gesteld: ‘Wat neem ik mee uit deze workshop dat ik vanaf morgen kan toepassen in mijn werk?’ De baan wordt vrijgemaakt voor nieuw gedrag. Alle deelnemers worden daarbij aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid. Het gaat niet over wat anderen zouden moeten doen, maar wel over waar ik me verantwoordelijk voor voel en hoe ik anders ga handelen. De resultaten hiervan werden op een informele én Vlaamse manier (tussen pot en pint) met elkaar gedeeld. Opmerkelijk was dat de directeur, die aanvankelijk aangaf er wellicht niet alle workshops bij te zijn, telkens vanaf het begin tot het eind heel actief participeerde in de drie workshops. Hij sloot ook telkens af door aan te geven hoe trots hij was om directeur te kunnen zijn van zo’n krachtige groep mensen. Dit was telkens doorleefd en een authentieke emotie als resultaat van de intensiteit van de dag. Fase 4 – Samenbrengen voorstellen en resultaten van de workshops Korte tijd na de workshops werden de resultaten en voorstellen uit de workshops besproken met de stakeholdersgroep. Prioriteiten werden aangebracht in termen van investeringen en opbrengsten. Daarbij werd bewust gekeken naar quick wins: 158

D

NG

&



welke acties kunnen snel succes boeken en impact hebben? Dit leidde tot de oprichting van een aantal werkgroepen, die telkens werden getrokken door een of twee stakeholders. Het belangrijkste criterium om een rol te spelen was: meewerken vanuit persoonlijke verbinding en energie voor een onderwerp. Vervolgens werden deelnemers uit de workshops die hadden aangegeven een rol te willen spelen in zo’n werkgroep, uitgenodigd om aan de werkgroepen deel te nemen. Samen met de stakeholders werd gecontracteerd rond de concrete doelstellingen en eindproducten van elke werkgroep en werden afspraken gemaakt rond de verdere opvolging van het project.

6. Reflecties op het projectverloop en effectiviteit van de benadering L u k D e w u l f e n L u c Ve r h e i j e n

In het voorliggende artikel hebben we een beschrijving van de achtergronden en principes van Appreciative Inquiry uitgebreid geïllustreerd aan de hand van een concrete verandercase in een chemisch bedrijf. In dit laatste deel willen we een aantal reflecties geven bij de aanpak van dit project. Hiervoor laten we eerst een HRD-manager van het bedrijf aan het woord. Daarna formuleren we een aantal eigen conclusies. DE HRD-MANAGER

Naar aanleiding van een themanummer over Large Group Interventions werd de HRD-manager in het tijdschrift Develop geïnterviewd over zijn ervaringen in dit project, en meer specifiek over de Large Group Intervention (LGI) in de vorm van de drie workshops. Eerst wordt hem gevraagd wat hij aantrekkelijk vond aan de LGI: ‘Wat ik heel verrassend vond, is dat er tijdens zo’n LGI een eigen taal ontwikkeld wordt. De medewerkers van de organisatie vertalen de ideeën van het managementteam tot een eenvoudige, concreet werkbare visie. Het is net de geboorte van een kind: er ontstaat iets nieuws, terwijl dat er eigenlijk al was. Verder vond ik de manier waarop tijdens zo’n LGI gecommuniceerd wordt, heel erg prettig. De structuur van de dag zorgt ervoor dat je al doende leert. Ook in de voorbereiding merkten we dat al trouwens: door met het project bezig te zijn, waren we als kerngroep eigenlijk al aan het veranderen. Je zoekt van in het begin naar manieren die iets hebben van: “walk your talk’’. Ten slotte was het prachtig om te zien hoeveel positieve energie vooral de waarderende insteek veroorzaakt: door op een positieve manier over de organisatie te praten, veranderen de patronen in de groepen, de neuzen gaan dezelfde richting op. Natuurlijk blijven er verschillen bestaan, maar doordat dezelfde grondhouding wordt bevorderd, wordt samenwerken makkelijker. En die 159

&



verandering in mentaliteit blijft doorwerken, heb ik gemerkt, later op de werkvloer gaan medewerkers meer oplossingsgericht te werk en dat is een grote verbetering ten opzichte van het denken vanuit problemen dat vroeger gemeengoed was.’ Daarna wordt de HRD-manager ook gevraagd wat hij lastig vond bij deze aanpak:


‘Ten eerste moest ik wennen aan de omvang van het project. Als HRD’er ben je toch gewend met kleinere groepen te werken, dat is veiliger; je hebt meer controle. Om deze LGI te doen slagen, was een strakke structuur en planning essentieel om vertrouwen te hebben in het goede verloop en de afloop van de LGI. Het leek, toen we eraan begonnen, een hoge berg; maar toen we eenmaal begonnen het pad naar de top vrij te maken, werd het steeds meer behapbaar. Belangrijk daarbij was zeker het vertrouwen dat het externe bureau uitstraalde in de goede afloop van het proces. Ten tweede was ik wel bezorgd of het ons zou lukken om oude denkpatronen te doorbreken. Die vaak negatieve patronen zitten soms heel diep: het territoriumdenken, tegenstellingen tussen afdelingen, oud zeer. Dat vereiste een zeer professionele begeleiding; in de subgroepen legden de facilitators sterk de nadruk op de positieve oplossingsgerichte insteek, niet wegzakken in oude ruzies, maar vooruitkijken naar wat er beter kan. Achteraf is dit heel erg meegevallen; ik heb ervaren dat het hebben van een eigen positieve “mindset’’ werkt: dan kom je veel sneller tot goede resultaten met een groep.’ EIGEN REFLECTIE

Bij het terugkijken op het projectverloop en de manier waarop nu met de resultaten ervan wordt omgegaan in de organisatie, hebben we zelf nog een reflectie. Het belangrijkste zorgpunt is de manier waarop het implementeren van de resultaten van de workshops door de organisatie zelf wordt opgepakt. Daarbij maken we een onderscheid tussen de invoering van acties zoals die werden vastgelegd, en anderzijds het leren en veranderen op basis van de principes die tijdens het project naar boven zijn gekomen. Dat het project heel wat op gang heeft gebracht, staat buiten twijfel. De dynamiek van de workshops en het proces dat daar plaatsvond, zijn een belangrijk onderdeel van het veranderproces. De acties hebben tot op heden ook tot een aantal concrete verbeteringen geleid in de organisatie. De beleving van die verbeteringen varieert, afhankelijk van met wie je daarover praat. Op basis van gesprekken die we achteraf in het bedrijf gehad hebben, lijkt het erop dat mensen die zelf geen initiatief genomen hebben of die niet direct bij een verbeteractie betrokken zijn, ook minder succes zien. Van anderen krijgen we dan weer verslag van concrete opbrengsten, bijvoorbeeld op het gebied van interne communicatie, werking van verbeterteams, samenwerking tussen afdelingen.

160

NG

&




Dat is op zich goed, maar voor een effectief duurzame verandering nog onvoldoende. Belangrijker nog is dat medewerkers en management op momenten die ertoe doen, op een nieuwe manier, met nieuwe uitgangspunten gaan kijken naar dezelfde realiteit. Het gaat hier bijvoorbeeld over het omgaan met regels en procedures, het aanspreken van medewerkers bij fouten of problemen en de manier waarop het management het vermogen van medewerkers in de organisatie aanspreekt. Op dit niveau heeft de organisatie het nog moeilijk om successen te boeken. Nieuwe en grote thema’s zoals een economisch minder gunstige situatie, een reorganisatie en implementatie van nieuwe systemen en technologieën, lopen de verdere implementatie voor de voet. Bij dergelijke complexe situaties bestaat het risico dat de organisatie terug overgaat naar de orde van de dag en dat het veranderproject even moet wachten. Tegelijk zijn het net nieuwe ontwikkelingen en vraagstukken die de kansen bieden om de in het project geformuleerde principes en uitgangspunten toe te passen. Ze geven de urgentie om te onderzoeken hoe je cruciale kwesties op een andere manier kan aanpakken. Op dit ogenblik is het heel erg lastig om juist op die terreinen als extern adviseur invloed te blijven uitoefenen. Wat we hieruit hebben geleerd is dat het beter was geweest om deze fase meer expliciet in het projectverloop te plannen. Dit zou ertoe kunnen bijdragen dat de opdrachtgever het project nog steeds ziet als een lopend proces en dat de neiging om de aandacht te verschuiven naar nieuwe projecten en interventies minder sterk wordt. We zien ernaar uit om naar aanleiding van de effectmeting van dit project een gesprek te voeren met de directeur en de stakeholdergroep. Vanuit waardering. Want nu blijkt al dat het gedrag van sommige stakeholders door deze interventie is gewijzigd. Het mooiste voorbeeld hiervan is dat de directeur sinds de interventies bijna dagelijks de werkvloer opzoekt om in gesprek te gaan met medewerkers over wat er leeft, gekoppeld aan de activiteiten die hoog op de agenda staan. De geboekte successen zijn uitnodigend om waarderend te onderzoeken wat ze mogelijk gemaakt heeft. Dat brengt de organisatie terug tot de Discoveryfase en daarmee staat een nieuwe Appreciative-Inquirycyclus in de steigers. ‘In a systemic fashion, continued appreciative inquiry may result in new affirmative topic choices, continuous dialogues and continued learning’ (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2003, p. 41).

161

&



Literatuur


Bouwen, R. – Epiloog : Cleveland ‘Organizational Behavior’-groep blijft pionieren: van groepsleren tot ‘world benefit’ – Wat is zo bijzonder aan de inzichten en de werkwijzen van het OB-departement in Cieveland? Een toelichting vanuit een jarenlange intensieve samenwerking. – In: Opleiding & Ontwikkeling 17 (2004) 11, p. 31-35 Cooperrider, D.L. en D. Whitney – Appreciative Inquiry : Collaborating for Change. – San Francisco : Berrett-Koehler Communications Inc., 1999 Cooperrider, D.L., D. Whitney, en J.M. Stavros – Appreciative Inquiry Handbook. The first in a series of AI Workbooks for leaders of change. – Bedford Heights : Lakeshore Publishers, 2003 Csikszentmihalyi, M. – De weg naar flow. – Amsterdam: Uitgeverij Boom, 1999 Dewulf, L. – The sky is the limit. Interview met David Cooperrider. – In: Develop 2 (2006) 1, p. 64-67 Dewulf, L. – Gras groeit niet door er aan te trekken. – In: Opleiding en ontwikkeling 16 (2003) 5, p. 4-8 Dewulf, L., en L. Verheijen – Appreciative Inquiry: hoe onderzoeken en veranderen samen kunnen vallen. – In: Opleiding en ontwikkeling 17 (2004) 11, p. 2326 Fry, R.E., en S. Kaplan – Bringing the whole system into the center of strategy. – In: Develop 2 (2006) 1, p. 24-35 Verheijen, L., en L. Keunen – Proloog – Verandering ondersteunen met large group interventions. – In: Develop 2 (2006) 1, p. 5-8

162

Een organisatieveranderingsproject op basis van een waarderende benadering

Recommend Documents