Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Deel 10

Naar flexibele ondernemingsvormen Henk Volberda

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Flexibele ondernemingen 3. Raamwerk voor flexibiliteit 4. Enkelvoudige trajecten van flexibilisering 5. Duale trajecten van flexibilisering 6. Permanente flexibiliteit 7. Flexibele organisaties van de 21e eeuw

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN

SAMENSTELLING

Prof. Dr. Henk Volberda

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590091

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar De Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. De tekst van deze tiende aflevering is verzorgd door Henk Volberda. Henk Volberda is Hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de RSM Erasmus University. Hij schreef ondermeer het internationaal veelgeprezen boek Building the Flexible Firm dat in het Nederlands verscheen onder de titel De flexibele onderneming. In deze aflevering gaan we in op de vraag hoe ondernemingen inspelen op veranderingen in de omgeving Hoe kunnen organisaties succesvol concurreren in een dynamische kenniseconomie? Is flexibiliteit werkelijk de oplossing? En hoe kunnen flexibeler organisaties worden ontwikkeld? Dat zijn belangrijke vragen waar u in deze aflevering antwoord op krijgt. Daarnaast gaan we in op de tegenstrijdige krachten van verandering en vasthoudendheid. Hoe behouden ondernemingen orde en beheersing terwijl ze moeten reageren op veranderende marktomstandigheden en er een beroep gedaan wordt op hun innovatiekracht? Veel bedrijven kennen uiterst verfijnde structuren, uitvoerig uitgewerkte planningen beheerssystemen, formele functiebeschrijvingen en stevige corporate values. Dergelijke organisaties, met een focus op stabiliteit en behoud, waren de succesvolle ondernemingen van de jaren zeventig en beginjaren tachtig. Later kregen deze stabiele ondernemingen grote problemen met de toenemende concurrentie en de daarmee gepaard gaande veranderingen. Maar in de jaren tachtig waren er ook organisaties met losse structuren, spontane strategieën en zwakke corporate values. Voorbeelden daarvan zijn dienstverlenende organisaties, ICT bedrijven, universiteiten, Research & Development instellingen en consultancy firma’s. Veel van deze op verandering gerichte bedrijven vertoonden een opmerkelijke capaciteit voor

© 2008 MainPress BV

NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

innovatie en creativiteit. Daarentegen beschikten veel van die ondernemingen niet over een heldere strategische visie of een samenhangende cultuur om veranderingen efficiënt te implementeren. Ondanks de voordelen van deze twee extreme vormen van organiseren zijn wij ervan overtuigd dat er in onze kenniseconomie betere organisatievormen mogelijk zijn die het beste van deze twee werelden combineert: de flexibele onderneming. De flexibele onderneming ondersteunt creativiteit, innovatie en snelheid en behoudt daarbij coördinatie, focus en beheersing.

4




2.

FLEXIBELE ONDERNEMINGEN

Veranderende concurrentieverhoudingen dwingen ondernemingen vandaag de dag in vrijwel alle sectoren om hun organisatievorm kritisch onder de loep te nemen. Vele gewezen marktleiders die het snelle tempo van veranderingen niet konden bijhouden, werden gedwongen te herstructureren. Daarbij elimineerden ze het middenkader, sneden in de staforganen en rationaliseerden de portfolio van bedrijfsactiviteiten. Toch lijkt dit maar in weinig gevallen concurrentievoordeel op te leveren. Het lijkt wel of bedrijven gevangen zijn in een concurrentiewedloop van meer van hetzelfde, waarin uiteindelijk alleen maar verliezers overblijven. Met andere woorden, bedrijven passen zich steeds sneller aan, maar door een steeds verder toenemende concurrentie blijven ze relatief gezien stil staan. De Rode Koningin geeft dit in het boek Alice in Wonderland heel treffend weer met de zin ‘It takes all the running you can do to keep in the same place’. Ofwel hardlopen en toch niet vooruitkomen. We noemen dit effect ook wel het ‘Rode Koningin effect’. Veel managers en veranderaars lijden aan het Rode Koningin effect. Het lijkt wel of ondernemingen vandaag de dag in een soort duizelingwekkende spiegelwereld leven. In plaats van nog meer van hetzelfde, zullen bedrijven hun bestaande activiteiten juist fundamenteel moeten herzien. Of om in de terminologie van de spiegelwereld van Alice te blijven: Bedrijven moeten niet simpelweg sneller voortbewegen, maar juist de andere kant uit om vooruit te komen. Gelukkig is er onder managers een groeiende overeenstemming dat de weg naar toekomstige organisatievormen afwijkt van traditionele recepten als top-down beheersing, rationalisering en hiërarchische sturing. Ook organisatieadviseurs kondigen flexibiliteit aan als de nieuwe norm van organisatorische excellentie. Bovendien is de managementliteratuur over organisatieverandering verzadigd met recepten voor het ontwerpen van nieuwe organisatievormen. Het lijkt erop dat zulke nieuwe vormen worden gekenmerkt door platte hiërarchieën, decentrale besluitvorming, meer tolerantie voor vernieuwing, empowerment van medewerkers, vermogen tot vernieuwing en zelforganiserende units.




5

In de turbulente concurrentieomgeving van vandaag is een aantal vooruitstrevende managers betrokken bij organisatorische experimenten om flexibiliteit en innovatie te versterken. Veel Nederlandse managers echter, opereren nog steeds met traditionele organisatievormen en verkiezen stabiliteit, efficiency en beheersing boven verandering en innovatie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Nederland is gedegradeerd uit de top-10 van de mondiale concurrentieindex en achterblijft in de ontwikkeling van een concurrerende kenniseconomie. Juist investeringen in flexibele managementvaardigheden en organisatievormen zouden kunnen leiden tot een fundamenteel herstel van het concurrentievermogen. Opmerkelijk genoeg bestaat er weinig theorie over flexibiliteit van ondernemingen. Er is behoefte aan een raamwerk om te begrijpen wat de tegenstrijdige krachten van verandering en vasthoudendheid zijn die steeds meer de flexibele onderneming van de toekomst kenmerken. In dit verhaal verkennen we de paradoxale aard van flexibiliteit. We bespreken een raamwerk voor flexibele ondernemingen, waarmee een verscheidenheid aan flexibele vormen kan worden geanalyseerd. Daarbij onderscheiden we de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatievorm. Elk van deze vormen stelt bedrijven in staat om met succes op een bepaald niveau van concurrentie in te spelen. Geen enkele van deze vormen biedt echter een permanente oplossing voor de flexibiliteitsparadox van verandering en vasthoudendheid. Het gaat erom organisaties te creëren waarin verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappen van planmatige, flexibele en zelfs de chaotische vormen. In permanent flexibele ondernemingen worden elementen van verandering en vasthoudendheid op de een of andere manier met elkaar verenigd. We zullen straks uitgebreid stilstaan bij de vier genoemde vormen van permanent flexibele ondernemingen. Daarbij zal duidelijk gemaakt worden dat managers een zekere keuzevrijheid hebben bij het bouwen van flexibele ondernemingen. Maar voordat we de flexibele organisatievormen nader uitwerken, bespreken we nu eerst een raamwerk voor het bouwen van flexibele ondernemingen.

6




3.

RAAMWERK VOOR FLEXIBILITEIT

Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. Maar de basisregels van de concurrentiestrijd zijn ingrijpend gewijzigd door de mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere levenscycli van producten en de toenemende agressiviteit van concurrenten. In plaats van lange, stabiele periodes waarin bedrijven duurzame concurrentievoordelen konden behalen, wordt de concurrentie nu meer en meer gekenmerkt door korte periodes van voordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichting. Het gedrag van bedrijven in dergelijke hyperconcurrerende omgevingen staat de laatste tijd sterk in de belangstelling, maar het is nog niet duidelijk welke organisatievormen tot succes leiden in zulke omgevingen of markten. In dit verhaal bieden we een raamwerk voor het bouwen van flexibele organisatievormen die effectief kunnen inspelen op deze toenemende concurrentie. In dit raamwerk eist een veranderende concurrentieomgeving nieuwe management- en organisatieprincipes die op hun beurt weer leiden tot wezenlijk andere organisatievormen. Concurrentieveranderingen dwingen bedrijven om sneller te handelen en te experimenteren op manieren die niet overeenkomen met de traditionele managementtheorieën. In de strijd om hun voortbestaan moeten bedrijven voortdurend nieuwe voordelen opsporen en ontwikkelen. We onderscheiden in ons raamwerk twee belangrijke opgaven die nodig zijn om de paradox van flexibiliteit op te lossen, namelijk een managementopgave en een ontwerpopgave. Als managementopgave gaat het om het opvoeren van de variatie en snelheid van managementvaardigheden, zoals het vergroten van de flexibiliteit in de productie om het aantal producten uit te breiden of het versterken van het innovatievermogen om sneller nieuwe producten op de markt te brengen. Als ontwerpopgave gaat het om de bestuurbaarheid en de veranderlijkheid van de organisatie. Het gaat daarbij primair om het scheppen van organisatorische condities voor flexibiliteit. Ofwel, kan de organisatie op het juiste moment in de aangegeven richting reageren? Zo vereist productieflexibiliteit een technologie met ‘multi-purpose’ machines, universele apparatuur en een uitgebreid functioneel productierepertoire. Op dezelfde manier




7

vereist innovatievermogen een structuur van multifunctionele teams, weinig hiërarchische niveaus en weinig procesregels. Het combineren van management- en organisatie-ontwerptaken betekent het vergelijken en oplossen van paradoxen. Het management moet continu nieuwe vaardigheden ontwikkelen, maar het bedrijf moet tevens een adequaat organisatieontwerp hebben voor het benutten van deze vaardigheden. De organisatie staat dus voor een constructieve spanning tussen het ontwikkelen van dynamische vaardigheden en het in stand houden van organisatorische condities. Beide kunnen worden beschouwd als bouwstenen van flexibiliteit. Verschillende bedrijven combineren deze bouwstenen op heel verschillende manieren. Op basis van dit raamwerk kunnen we diverse flexibele vormen verkrijgen, die elk een bepaalde manier weerspiegelen om de paradox van verandering en vasthoudendheid op te lossen. We zullen hier vier vormen de revue laten passeren. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat deze vier vormen ideaaltypen zijn. U zult ze dan ook zelden in hun zuivere vorm in de praktijk aantreffen. Vaak zullen bij verschillende bedrijfsonderdelen elementen van verschillende ideaaltypen worden aangetroffen.

O De rigide organisatie De eerste vorm die we onderscheiden is de rigide organisatie. In een rigide organisatie heeft het management een beperkt repertoire bestaande uit eenvoudige procedures. De keuzemogelijkheden en variatie zijn beperkt. Improvisatie is een taboe in rigide organisaties. De verouderde technologie, de functionele en gecentraliseerde structuur met een groot aantal managementlagen en de monotone en behoudende cultuur beperken de rigide organisatie in haar mogelijkheden voor flexibiliteit. Dit resulteert in een uiterst fragiele en kwetsbare organisatie, zeker als de omgeving flexibiliteit verlangt. In een statische, eenvoudige en voorspelbare omgeving vinden we vaak dergelijke organisatievormen. In zo’n omgeving zonder concurrentie hebben bedrijven vaak posities ingenomen waar zij absolute voordelen kunnen ontwikkelen en grote winstmogelijkheden kunnen

8




genereren. In dit type omgeving hoeven managers weinig energie te steken in het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Een te grote flexibiliteit is alleen maar hinderlijk vanuit een efficiëntieperspectief. Strategie blijft in de rigide organisatie beperkt tot de ontwikkeling van strategische programma’s die vooral gebaseerd zijn op extrapolatie van bestaande ontwikkelingen.

O De planmatige organisatie De tweede vorm die we onderscheiden is de planmatige organisatie. De planmatige organisatie heeft ook een beperkt flexibiliteitrepertoire, maar de variatie in routines en de bestuurbaarheid is veel groter dan in de rigide organisatie. Het managementrepertoire bestaat hoofdzakelijk uit gedetailleerde regels en procedures, die zeer verfijnd en complex zijn. Voor elke mogelijke verandering heeft het management een bepaalde routine opgesteld. Dit noemen we operationele flexibiliteit. Het starre karakter van de planmatige organisatie zit niet zozeer in de productietechnologie of de organisatiestructuur, maar veel meer in de uitgebreide planningen controle systemen en de strakke processturing via standaardisatie, formalisatie en specialisatie. Daarnaast geven de gemeenschappelijke waarden en normen weinig ruimte voor afwijkende interpretaties van de omgeving. De planmatige organisatie organisatievorm doet denken aan de ideaaltypische bureaucratie van Max Weber. Zolang er geen veranderingen ontstaan buiten het verwachte repertoire is de bestuurbaarheid van de organisatie groot. Ontstaan er echter veranderingen die niet zijn ingecalculeerd in het planningsrepertoire of niet overeenkomen met de gedeelde normen en waarden, dan resulteert dit in ‘strategische drift’. Dit betekent dat geplande organisatieveranderingen niet in de pas lopen met de snelheid van veranderingen in de omgeving. Geplande veranderingen leiden tot een nog verdere perfectionering van de gedeelde normen en waarden en van het planningssysteem. Terwijl die normen en waarden en het planningssysteem nu juist de oorzaak van inertie zijn. Traagheid van respons is daarom kenmerkend voor de planmatige organisatie. De planmatige organisatie is adequaat in situaties van matige concurrentie. In matig concurrerende omgevingen streven bedrijven naar stabiele machtsposities door het aangaan van




9

impliciete samenwerking of door het behalen van duurzame concurrentievoordelen. Dit resulteert vaak in sterke toetredings- en mobiliteitsbarrières die de rivaliteit binnen de bedrijfstak beperken. De concurrentie wordt gekenmerkt door relatief lange periodes van incrementele veranderingen die de competenties van de al gevestigde bedrijven verbeteren. Hoewel de concurrentieveranderingen zeer dynamisch en complex kunnen zijn, is de voorspelbaarheid redelijk groot en kunnen verscheidene vaste routines ontwikkeld worden. Strategisch management betekent daarom in de planmatige organisatie het nauwgezet volgen van de omgeving, het reduceren van rivaliteit en het systematisch ontwikkelen van strategische plannen.

O De flexibele organisatie De derde organisatievorm die we onderscheiden is de flexibele organisatie. In tegenstelling tot de planmatige organisatie beschikt het management van de flexibele organisatie over een gevarieerd repertoire van dynamische vaardigheden. Het management heeft structurele flexibiliteit doordat ze de organisatiestructuur en besluitvormings- en communicatieprocessen eenvoudig kan aanpassen. Tevens beschikt het management over strategische flexibiliteit om plannen te wijzigen, de actuele strategie te ontmantelen, nieuwe technologieën toe te passen of producten fundamenteel te vernieuwen. Door deze dynamische vaardigheden is de organisatie in staat om zich aan te passen zonder haar identiteit te verliezen. De innovatieve cultuur bevordert het initiëren van nieuwe ideeën. Deze kunnen ook binnen de bestaande organisatie of met een soepele aanpassing daarvan worden geïmplementeerd. De flexibele organisatie ontwikkelt ook enige dominantie over haar indirecte omgeving waarbij haar onderscheidend vermogen gehandhaafd blijft. Het evenwicht tussen verandering en vasthoudendheid blijft goed bewaard. Flexibele organisatievormen zijn effectief in grotendeels onvoorspelbare omgevingen, die ook dynamisch en complex kunnen zijn. De escalerende concurrentie leidt tot korte periodes van tijdelijke voordelen, afgewisseld door frequente verstoringen. Hoewel nieuwe toetreders een nadeel hebben bij het betreden van reeds gevestigde markten, ondervinden juist gevestigde bedrijven in deze hyperconcurrentie nadeel van hun leeftijd en tradities. Hyperconcurrentie ontstaat door de ontwrichtende activiteiten van bedrijven die als pioniers baanbrekend werk

10




verrichten, nieuwe terreinen aanboren, radicale innovaties brengen en zo de organisatie geheel of gedeeltelijk transformeren. In plaats van te bouwen op bestaande routines, ontwikkelen flexibele organisaties een hoge mate van structurele en strategische flexibiliteit. Strategisch management vergt in flexibele organisaties het verzamelen en verwerken van informatie, gericht op het vergroten van de ontvankelijkheid voor nieuwe omgevingen. De signalen en feedback zijn in zulke onvoorspelbare omgevingen zeer ambivalent. Vanwege de vele trendbreuken en discontinuïteiten kan men niet volstaan met extrapolatietechnieken of andere conventionele managementmethoden. Daarom is het van belang het lerend vermogen van het management te versterken. De problemen zijn per definitie zeer ongestructureerd en niet routinematig en de schaarse informatie is zeer zacht, onnauwkeurig en ambigu. Geheel andere waarden en normen zijn noodzakelijk en ervaring vormt eerder een belemmering dan een voordeel. Het vereist ook een verandering van evaluatiemethoden. Dit houdt in het in twijfel trekken van bestaande praktijken, legitimatie van nieuwe assumpties, loslaten van bestaande ‘commitments’ en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

O De chaotische organisatie Tot slot onderscheiden we de vierde vorm, de chaotische organisatie. De chaotische organisatie beschikt over een groot managementrepertoire maar is lastig bestuurbaar. In deze organisatie ligt niets vast. Er zijn zeer veel spontane innovatie-initiatieven, maar deze kunnen niet door de bestaande organisatie worden opgenomen. Organisatorische condities zijn juist iets wat ontbreekt in zulke organisaties. Er is geen kenmerkende technologie, geen duidelijke bestuursstructuur en er zijn nauwelijks gedeelde waarden of een samenhangende organisatiecultuur. De organisatie wordt als het ware bestuurd door haar omgeving en verliest uiteindelijk haar onderscheidend vermogen. Dit gebrek aan stabiliteit wordt veroorzaakt door strategische verwaarlozing en de min of meer bewuste neiging geen aandacht te schenken aan de bestuurlijke structuur van de organisatie. Triviale kwesties kunnen uitgroeien tot ontwrichtende problemen. Als gevolg van het ontbreken van een strategische visie en een duidelijke hoofdstructuur, neemt in de chaotische organisatie de besluitvaardigheid van het management af. Besluiten worden te lang uitgesteld, terwijl de omstandigheden nu juist doortastendheid vereisen.




11

We hebben een raamwerk gepresenteerd met vier organisatievormen: de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatie. Op grond dit raamwerk kunnen we stellen dat de flexibele vorm het meest adequaat is om te excelleren in het dynamische berglandschap met heftige concurrentie. De planmatige vorm past beter in een glooiend heuvellandschap met matige concurrentie, terwijl de rigide vorm wellicht meer geschikt is voor de wat meer rustige valleien met stabiele concurrentie. De chaotische vorm lijkt ten onder te gaan aan het ‘Rode Koningin’ effect: ‘bewegen en toch stilstaan’. Zij loopt zichzelf als het ware voorbij. Toch is er wel degelijk een rol weggelegd voor de chaotische vorm, namelijk voor sterk gereguleerde ondernemingen die geconfronteerd worden met toenemende concurrentie. Om snel verouderde routines af te leren en afstand te doen van cognitieve kaders die effectief waren in monopolistische markten, kan een chaotische vorm tijdelijk effectief zijn.

12




4.

ENKELVOUDIGE TRAJECTEN VAN FLEXIBILISERING

Het hiervoor uiteengezette strategisch raamwerk reikt bouwstenen aan voor het analyseren en ontdekken van nieuwe flexibele organisatievormen. Alternatieve vormen stellen bedrijven in staat met succes op concurrentieverhoudingen te reageren of concurrentievoordeel te behalen. Geen enkele vorm biedt echter een permanente oplossing. Wel kunnen verschillende flexibiliseringtrajecten uit de typologie worden afgeleid om met concurrentieveranderingen om te gaan. Verschillende trajecten kunnen worden onderscheiden op basis van de samenstelling van het managementrepertoire – simpele routines versus dynamische vaardigheden – en de bestuurbaarheid van de organisatie – laag versus hoog bestuurbaar. We bespreken nu eerst enkelvoudige trajecten van flexibilisering en maken daarbij een onderscheid tussen routinisering en revitalisering. Daarna gaan we in op duale trajecten van flexibilisering.

O Routinisering Routinisering van bedrijfsprocessen is vaak verbonden met de groei van een onderneming. Voor vele organisaties kan de transitie van chaotisch naar rigide beschouwd worden als een natuurlijk traject of fase in de levenscyclus van de onderneming. De startende onderneming begint vaak vanuit een chaotische organisatievorm. Er is nog geen duidelijke strategische visie, de doelgroep is nog onbekend en er zijn nog geen vaste organisatiepatronen. Wanneer de doelgroep duidelijk wordt, de visie van de ondernemer vaste vormen gaat aannemen en structurering van activiteiten plaatsvindt, ontstaat een meer flexibele organisatievorm. Als de markt minder hard groeit, wordt efficiency steeds belangrijker en zal de flexibele organisatie steeds meer moeten standaardiseren en plannen. De strategische en structurele flexibiliteit nemen af en de organisatie verschuift naar een planmatige vorm. Als ten slotte de markt verzadigd is, eindigt de organisatie in de rigide vorm. De organisatie heeft zich door middel van vaste routines aangepast aan haar omgeving en er is geen speelruimte meer voor vernieuwing. Als de markt stagneert, is de rigide vorm ten dode opgeschreven. Mega-ondernemingen als General Electric, IBM en Philips realiseerden zich jaren geleden al dat ze te ver waren doorgeslagen met dit proces van routinisering. Kunnen deze onder-




13

nemingen terug naar meer flexibele of zelfs chaotische vormen? Volgens sceptici moeten grote, oude ondernemingen afsterven, net zoals dinosaurussen, om te worden opgevolgd door nieuwe jonge bedrijven. De toepassing van onze typologie laat echter zien dat rigide organisaties zich kunnen transformeren tot flexibele organisaties die discipline combineren met ondernemerschap. General Electrics succesvolle transformatie in de jaren tachtig geeft aan dat grote ondernemingen kunnen bewegen wanneer ze worden geconfronteerd met toenemende concurrentie.

O Revitalisering Het tegenovergestelde traject van routinisering is revitalisering. Revitalisering is een minder natuurlijke weg dan routinisering en wordt alleen ondernomen om tijdelijke ontwrichting te bewerkstelligen. Revitalisering is het meest effectief in situaties van toenemende concurrentie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een revitaliseringtraject bij ING Postbank. De afdeling Zakelijke Rekeninghouders van ING Postbank verlangde vlak na de privatisering een fundamentele wijzing. Voorheen hield de bank zich voornamelijk bezig met retail activiteiten als gevolg van beperkingen die waren opgelegd door de Nederlandse regering. De Postbank leverde gestandaardiseerde diensten aan ruim zes miljoen rekeninghouders. Na de deregulering was het de bedoeling de dienstverlening meer af te stemmen op klantwensen. De bank werd geconfronteerd met een toenemende nationale en internationale concurrentie, nieuwe informatietechnologieën in de branche, sterke druk op de rentemarges en de introductie van nieuwe financiële diensten. De afdeling Zakelijke rekeninghouders was uiterst rigide georganiseerd voor een omgeving zonder concurrentie. Ze werd nu echter geconfronteerd met een dynamische en complexe, doch grotendeels voorspelbare omgeving. Om in te spelen op de toenemende concurrentie moest het management meer operationele flexibiliteit ontwikkelen voor het opvangen van frequente fluctuaties in het werkaanbod, het initiëren van speciale werkzaamheden voor zakelijke rekeninghouders en het doen van maatwerkacties voor grote accounts. Dit vereiste een meer adaptieve technologie, een breder handelingsrepertoire van medewerkers en betere plannings- en controlesystemen. Wanneer operationele revitalisatie ontoereikend blijkt, moet de planmatige organisatie zich

14




transformeren tot een meer flexibele vorm. Hoewel de planmatige organisatie een groot aantal complexe routines heeft ontwikkeld, is ze toch zeer gehandicapt wanneer ze wordt geconfronteerd met hyperconcurrentie. Meer routines leiden er alleen maar toe dat de organisatie nog moeilijker nieuwe kansen ziet. De ontwikkeling van nieuwe dynamische vaardigheden kan alleen bereikt worden als de organisatie een nog meer adaptieve en multi-aanwendbare technologie invoert, een organische structuur ontwikkelt, én een heterogene, meer open en extern gerichte cultuur creëert. Deze organisatieveranderingen maken het mogelijk nieuwe kansen te exploreren in hyperconcurrerende omgevingen. Dit proces van ondernemersgerichte revitalisatie wordt gestimuleerd door veranderingen zoals nieuw leiderschap door visionaire ondernemers, minder standaardisatie en formalisatie, verplatting van de structuur – met bredere managementtaken – én een opener externe oriëntatie met een hoge tolerantie voor vernieuwing. Bij ondernemingsgerichte revitalisatie worden de strategie, structuur en cultuur van de organisatie gewijzigd. Ondernemersgerichte revitalisatie deed zich voor in de Japanse bierindustrie. Lange tijd was de bierindustrie in Japan een stabiel oligopolie waar alleen op andere aspecten dan prijs geconcurreerd werd. Er was dus sprake van matige concurrentie. Maar op een gegeven moment was het hyperconcurrerend gedrag van een bedrijf met een dalend marktaandeel aanleiding tot een escalerende concurrentie op bedrijfstakniveau. De enige bedrijven die konden reageren, waren diegenen die hun structuur en cultuur nieuw leven wisten in te blazen. Ze veranderden de structuur van een functionele structuur naar een structuur met productdivisies en introduceerden daarnaast nieuwe beoordelingssystemen. Ook creëerden ze een betere interface tussen marketing en productie. Hun cultuur werd nieuw leven ingeblazen door het veranderen van de bedrijfsidentiteit en door empowerment campagnes te organiseren. Een soortgelijke overgang deed zich voor bij Philips semi-conductors. Er was sprake van een snel escalerende concurrentie op kosten en kwaliteit in de vorm van prijserosie en onvoorziene volume ontwikkelingen. Ook de concurrentie op timing en know-how kwam tot een hoogtepunt door de introductie van plastic dioden, nieuwe kristaltypen met een hoger voltage en de opmars van geïntegreerde schakelingen in de markt. Dit alles dwong Philip semi-conductors




15

zijn structurele en strategische flexibiliteit te verbeteren om onbekende kansen op die hyperconcurrerende gebieden te benutten. De overgang van ondernemersgerichte revitalisatie werd bereikt door het bedrijf radicaal te transformeren van een bureaucratisch bedrijf tot een innoverend en alert reagerend bedrijfsonderdeel. Managers stelden autonome taakgroepen samen, creëerden interdisciplinaire marketing-productie-ontwikkelingsteams en gebruikten minder formele planning en controle. Ook ontwikkelden ze een uniek bedrijfslogo en organiseerden sociale evenementen, speciale trainingen en een nieuwsbrief voor personeelsleden. De combinatie van deze structuur en cultuurveranderingen maakte deze transformatie mogelijk. Als een organisatie met succes een ingrijpende transformatie bewerkstelligt, bestaat het gevaar dat ze haar doel voorbij schiet en chaotisch wordt. Zo had bijvoorbeeld de Research & Development divisie van de Gasunie een onbeperkt potentieel voor flexibiliteit. Deze kon echter niet worden geactiveerd door de managers. Er werden veel initiatieven voor nieuw onderzoek geopperd, maar ze konden niet worden geïmplementeerd omdat de divisie geen duidelijke structuur had en geen gedeelde waarden kende als onderdeel van een organisatiecultuur. Ook beschikte de divisie niet over de juiste informatie over manuren, kosten en technische vorderingen per project. Deze schizofrene situatie resulteerde in vertekende informatie waardoor managers geen goede strategische beslissingen konden nemen. De divisie werd als het ware alle kanten opgeduwd door interne en externe klanten. Deze strategische verwaarlozing resulteerde in een gebrekkige besluitvaardigheid over onderzoeksprioriteiten, een gefragmenteerde structuur en het ontstaan van allerlei losse subculturen. Ironisch genoeg blijkt stabiliteit een vereiste om flexibiliteit daadwerkelijk mogelijk te maken. Omdat dit van groot belang is herhalen we dit nog een keer: Stabiliteit blijkt een vereiste om flexibiliteit daadwerkelijk mogelijk te maken. De structuur en cultuur moeten continuïteit mogelijk maken en de organisatie overeind houden te midden van veranderingen.

16




5.

DUALE TRAJECTEN VAN FLEXIBILISERING

De zojuist genoemde voorbeelden tonen enkelvoudige trajecten van flexibilisering binnen één bedrijfsonderdeel, zoals een divisie, business unit of functionele afdeling. In grote organisaties, die bestaan uit meerdere divisies en business units, kunnen duale migratiepaden worden gevolgd voor het beantwoorden van hyperconcurrentie. We bespreken nu deze duale trajecten omdat zij illustreren hoe grote, gevestigde bedrijven met succes de feller wordende concurrentie het hoofd kunnen bieden. We onderscheiden twee duale trajecten; een duaal traject voor ingrijpende marktveranderingen en een duaal traject bij toenemende concurrentie.

O Duaal traject bij marktveranderingen Laten we beginnen met een voorbeeld van een duaal traject bij marktveranderingen. Binnen dezelfde Amerikaanse regionale telefoonmaatschappijen, ook wel Baby Bells genoemd, zijn twee verschillende trajecten gevonden om tot meer flexibiliteit te komen. Voor 1984 maakten deze regionale telefoonmaatschappijen deel uit van AT&T. Het waren rigide organisaties met een natuurlijk monopolie. In 1984 werden de zeven Baby Bells wakker geschud uit hun rigide winterslaap binnen AT&T. Nadat de Baby Bells van AT&T waren losgemaakt ontwikkelden zij voor hun kernactiviteiten meer planmatige organisatievormen. Voor hun ongereguleerde internationale activiteiten creëerden zij meer chaotische vormen. Met andere woorden, de twee afzonderlijke terreinen volgden twee vernieuwingstrajecten: operationele revitalisering van de vaste telefonieactiviteiten die de kern vormden van het bedrijf en radicale internationalisering door het zich begeven op nieuwe onzekere groeimarkten met draadloze telefonie. De vaste telefonie bleef rigide georganiseerd omdat de Baby Bells voor de locale gesprekken nog steeds een monopoliepositie hadden. In het begin van de jaren negentig veranderde deze stabiele situatie dramatisch door minder binnenlandse regelgeving, flexibele tarifering en meer open concurrentie. Het management startte daarom voor de vaste telefonie een revitalisatietraject van een rigide naar een meer planmatige organisatievorm. Doordat het management van deze bedrijven druk bezig was deze minder gereguleerde omgeving te verkennen, had het minder aandacht voor de speculatieve en ongereglementeerde buitenlandse




17

activiteiten. Gebrek aan toezicht maakte chaotische vormen mogelijk waarin ondernemende managers onbeperkt konden experimenteren. Dit leidde tot snelle start-ups van nieuwe internationale ventures met veel ondernemingsrisico; flexibiliteit in het uitbrengen van offertes, het onzorgvuldig selecteren van partners en het verkennen van nieuwe technologieën zoals digitale zaktelefonie. Deze ondernemende managers brachten hierdoor nieuwe leerprocessen tot stand en ontwikkelden nieuwe vaardigheden. Zij concludeerden dat zij de organisatie niet meer konden besturen vanuit het bestaande monopoliedenken waarbij alle aspecten van het bedrijf worden beheerst, maar dat zij moesten leren om snel op internationale veranderingen en kansen in te spelen. Hoewel deze chaotische activiteiten vaak geldverslindend waren en slechts zelden succesvol waren, kon door het ingrijpen van het topmanagement een aantal succesvolle flexibele onderdelen worden ontwikkeld met een hoog niveau van strategische flexibiliteit. Dat de succesvolle Baby Bells nu klagen over schizofrenie is geen wonder gezien de twee trajecten die ze hebben doorlopen; het ene via chaos en het andere via een meer planmatige organisatievorm. Binnen de Baby Bells stond de flexibiliteit van de internationale activiteiten in scherp contrast met de meer planmatige aard van hun kernactiviteiten. De ene Baby Bell loste deze paradox op door de gereguleerde en ongereguleerde kanten tot een geïntegreerd geheel samen te smeden. Het andere bedrijf legde zich bij de paradox neer door zich op te splitsen in twee eenheden zodat beide een betere kans van overleven kregen. In de geïntegreerde Baby Bell was de kruisbestuiving nuttig om de vaste telefonie-activiteiten wakker te schudden en alert te maken voor de realiteit van de concurrentie die voor de deur stond. De CEO van deze organisatie probeerde de conservatieve cultuur van het kernbedrijf te veranderen door de leerprocessen en flexibele vaardigheden van de managers van de ongereguleerde activiteiten naar de gereguleerde over te brengen. De CEO van de andere Baby Bell was ervan overtuigd dat zijn gereguleerde kernbedrijf en ongereguleerde expansie-activiteiten betere kansen hadden om zich afzonderlijk te ontwikkelen. De reden was dat zij zich dan nauwkeuriger zouden focussen op hun activiteiten en daardoor superieure vaardigheden zouden ontwikkelen waarmee de concurrentie te lijf kon worden gegaan.

18




O Duale trajecten bij toenemende concurrentie Tot zover het voorbeeld van duale trajecten bij ingrijpende marktveranderingen. De laatste jaren zijn veel grote ondernemingen in afzonderlijke delen opgesplitst, om planmatige kernactiviteiten te scheiden van nieuwe flexibele groei-activiteiten. Andere grote gevestigde concerns hebben flexibele delen van hun rigide of planmatige kern afgesplitst, zoals EDS dat is losgemaakt van General Motors, Eastman Chemical uit Eastman Kodak en Sprint Cellular uit Sprint. De kans is groot dat ook veel andere grote ondernemingen onderdelen zullen gaan desinvesteren, omdat aandeelhouders vanuit hun korte termijn winstperspectief meer waarde hechten aan extreme planmatige of flexibele vormen dan aan een meer evenwichtige onderneming. Duale trajecten bij toenemende concurrentie zijn waardevol voor meer gereguleerde bedrijven zoals nutsbedrijven, spoorwegen en postbedrijven die een antwoord moeten vinden op dramatisch gewijzigde concurrentiekrachten. In omgevingen met toenemende concurrentie, bijvoorbeeld als gevolg van de invoering van concurrentie in een zeer monopolistische bedrijfstak, kan het topmanagement wellicht gebieden van chaos creëren of tolereren, terwijl de kernactiviteiten via het pad van revitalisering worden versterkt en verbreed. Dergelijke trajecten voor flexibilisering zijn uitgevoerd bij TNT Post en KLM. TNT Post groep was één van de grootste divisies van KPN en bestond uit verschillende business units: briefpost, pakjesdienst, mediaservice, internationaal, EMS, logistiek en filatelie. Daarnaast kende het bedrijf ook joint ventures zoals de Postkantoren, Express Worldwide en de Interpost Group. De onderneming maakte zich op voor de overschakeling van een zeer gereguleerde omgeving naar één met meer concurrentie. Om haar kernactiviteiten te revitaliseren en nieuwe groeimogelijkheden uit te buiten, heeft de onderneming verschillende veranderingsprojecten in gang gezet, waaronder Briefpost 2000, Telecadeau en Nieuwe Formules voor het Postkantorennetwerk. Binnen het Briefpost 2000 project werkte het concern aan het verbeteren van zijn competenties op het gebied van fysiek transport en de distributie van de post. Door het sorteerproces te automatiseren en het aantal sorteercentra te verminderen heeft het bedrijf de operationele flexibiliteit van zijn primaire proces verbeterd.




19

Ondanks de revitalisering van kernactiviteiten, heeft het concern ingezien dat de hoeveelheid post die het te bezorgen heeft, verder zal afnemen als gevolg van een intensivering van nieuwe communicatiemiddelen. Daarnaast zullen haar marges verminderen en lonen en prijzen zullen stijgen. Om de teruglopende opbrengsten en de stijgende kosten in de traditionele en planmatige postorganisatie te compenseren, heeft het nieuwe bedrijf groeigebieden nodig. Voor de ontwikkeling van die gebieden heeft TNT verschillende chaotische projecten gestart zoals het Telecadeau project dat is opgestart met externe partners. In het kader van dit project werd een nieuwe dienst ontwikkeld waarmee cliënten cadeaus kunnen versturen, een soort teleshopping. Voor deze nieuwe dienst moesten een call-center, een telecadeau informatiesysteem, een opslagfaciliteit en een distributiesysteem worden ontwikkeld. Dit betekende voor TNT de toetreding tot de elektronische snelweg en de ontwikkeling van vaardigheden voor data-distributie. Bij de consolidatie van dit project besloot het concernmanagement van TNT niettemin om Telecadeau in de KPN Multimedia Divisie onder te brengen, een fifty-fifty joint venture van TNT en KPN. Voor de ontwikkeling van vaardigheden voor gegevensopslag kon TNT veel leren van KPN dat al een paar jaar met intense concurrentie was geconfronteerd. Dit duale traject van flexibilisering treffen we ook aan in bedrijven die met extreme concurrentie wordt geconfronteerd. Zo is bij KLM Cargo een volgtijdelijk pad van revitalisering gecombineerd met een meer radicale manier om het bedrijf te transformeren. Deze korte weg van rigiditeit naar een chaotische toestand is zeer geschikt voor bedrijven die onder aanzienlijke tijdsdruk staan. De Passagiersdivisie van KLM werkte aan een ontwikkelingspad van revitalisering door het continu verbeteren van serviceniveaus, het verminderen van de totale kosten en het opvoeren van de operationele flexibiliteit in termen van vliegcapaciteit en personeel. Tegelijkertijd onderging de Cargo Divisie een radicale transformatie. Deze transformatie van een rigide naar een extreem chaotische organisatievorm richtte zich op het aanbieden van nieuwe diensten met een hogere toegevoegde waarde voor klanten, het aantrekken van nieuwe klanten en het verschaffen van niet transport-gerelateerde logistieke diensten. Maar daarnaast was KLM Cargo zich langzaam aan het omvormen naar een meer flexibele vorm door het standaardiseren van de dienstenportefeuille, het creëren van een meer

20




transparante structuur, het preciseren van de strategische visie en het ontwikkelen van gemeenschappelijke waarden. Om deze duale benadering tot een succes te maken moesten topmanagers in het begin de aanwezigheid van chaotische enclaves kunnen tolereren, zodat leerprocessen konden plaatsvinden. Anderzijds moesten zij een strategische intuïtie hebben om te weten wanneer zij moesten ingrijpen, meer resources beschikbaar moesten stellen of activiteiten juist beter konden beëindigen. Men kan zich afvragen wanneer het management er verstandig aan doet te kiezen voor een stapsgewijze revitalisering van een rigide, via een planmatige, naar een flexibele vorm of wanneer het beter kan beslissen om de organisatie radicaal te transformeren van een rigide via een chaotische tot een flexibele vorm. Een radicale transformatie is minder tijdrovend, maar riskanter omdat de omvang van de verandering groter en de inhoud moeilijker is. Het risico bestaat namelijk dat de organisatie in chaos uiteenvalt. Stapsgewijze revitalisering is daarom het meest effectief als het bedrijf zich geen zorgen hoeft te maken over de snelheid van reactie. Radicale transformatie is effectiever als er voor de organisatie een dringende noodzaak bestaat om snel te veranderen.




21

6. PERMANENTE FLEXIBILITEIT De zojuist geschetste dynamiek in organisatievormen en verandertrajecten illustreert dat geen enkele organisatievorm een permanente oplossing biedt. Maar hoe verzoenen bedrijven de tegengestelde krachten van verandering en stabiliteit met elkaar? Hoe bevorderen zij orde en beheersing terwijl zij zich aanpassen en ook vernieuwen en leren? Deze organisaties moeten gelijktijdig of in verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappen van de flexibele, de planmatige en zelfs de chaotische vormen. Voor grote bedrijven met meerdere eenheden geldt dat zij te maken hebben met verschillende vormen van concurrentie en behoefte hebben aan zowel de efficiëntie van rigide of planmatige organisaties en het veranderingsvermogen van flexibele en zelfs chaotische organisaties. Zij moeten permanent vaardigheden aanleren en afleren op verschillende plaatsen in de organisatie. We zullen daarom vier vormen bespreken van permanent flexibele ondernemingen waarin de elementen van veranderen en stabiliseren worden verenigd. We bespreken eerst de netwerkonderneming. In de netwerkonderneming is sprake van een gecreëerde spanning tussen planmatige en flexibele eenheden. Daarna gaan we in op de duale onderneming. De duale onderneming is gebaseerd op ruimtelijke scheiding van flexibele en planmatige onderdelen. Als derde behandelen we de oscillerende onderneming die continu beweegt van planmatig naar flexibel en omgekeerd. Ten slotte bespreken we de gebalanceerde onderneming waarin getracht wordt een synthese te maken van planmatige en flexibele organisaties.

O De netwerkonderneming Allereerst dus de netwerkonderneming. Veel ondernemingen vinden het moeilijk om de discipline van de planmatige vorm te combineren met de openheid van de flexibele vorm. De netwerkonderneming accepteert de fricties tussen verandering en vasthoudendheid. De tegenstelling tussen het benutten van routines en het verkennen van nieuwe dynamische vaardigheden kunnen niet binnen het bedrijf worden opgelost. Daarom besteedt de netwerkorganisatie één van beide vormen uit, dus of het planmatige wordt uitbesteed of het flexibele

22




wordt uitbesteed. De netwerkonderneming fungeert in wezen als een verbinding tussen planmatige, flexibele of zelfs chaotische organisaties. De paradox van verandering en stabiliteit kan binnen het netwerk worden opgelost omdat er geen duidelijk onderscheid meer is tussen concurrentie buiten de organisatie en coöperatie binnen de onderneming. De partners in het netwerk moeten zowel samenwerken als concurreren. Concurrentie is de stuwende kracht van verandering, terwijl samenwerking stabiliteit en middelen garandeert. De sterke sociale bindingen zijn de kracht van het netwerk, maar kunnen radicale verandering ook vertragen. Met andere woorden, ondernemingsnetwerken lopen het risico dat ze een strak keurslijf worden waardoor er geen echte oppositie of creatieve spanning meer is tussen verandering en stabiliteit. Velen zien in de netwerkonderneming een benadering die gekozen is door een groeiend aantal bedrijven dat de afgelopen tien jaar buitengewoon succesvol is geweest, zoals Nike en ASML. Nike heeft dynamische vaardigheden ontwikkeld voor snel productontwerp en marketing van sportschoenen en heeft bijna alle planmatige productie- en distributiefuncties buiten het bedrijf gebracht. Ook het netwerk van chipmachine fabrikant ASML bestaat uit flexibele, planmatige en zelfs rigide organisatiedelen. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen en de korte levenscyclus van chipmachines moeten partners in het netwerk voortdurend innoveren. ASML is in dit netwerk de centrale regisseur van het productienetwerk, het assemblage proces en van een consortium voor Research & Development. Er bestaan langdurige en intensieve samenwerkingsverbanden met partners die strategische competenties inbrengen. ASML is in hoge mate afhankelijk van deze bedrijven, maar de interne flexibiliteit van haar belangrijkste toeleveranciers waarborgt de flexibiliteit van het netwerk als geheel. De afhankelijkheid van partners die niet voldoende flexibel zijn om het hoge innovatietempo bij te houden wordt zoveel mogelijk beperkt. Die afhankelijkheid heeft de netwerkregisseur ASML zelf in de hand, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een tweede leverancier voor bepaalde componenten. Op deze wijze kan ASML zonder hoge kosten en verlies aan




23

efficiency, toch flexibiliteit creëren. Alle succesvolle netwerkbedrijven creëren als centrale regiebedrijven vernieuwende allianties tussen kleinere bedrijven die al van nature flexibel zijn.

O De duale onderneming De tweede vorm van permanent flexibele ondernemingen is de duale onderneming. In de duale onderneming wordt de paradox tussen vernieuwing en stabiliteit opgelost door in verschillende delen van de organisatie gelijktijdig flexibele en planmatige vormen te ontwikkelen. Vaak wordt een ruimtelijke scheiding aangebracht waarbij in een deel van de onderneming aandacht is voor strategische verandering en het creëren van nieuwe competenties en een ander deel zich richt op het uitvoeren van strategische beslissingen en het optimaal benutten van goed ontwikkelde routines en competenties. Deze ruimtelijke scheiding kan betrekking hebben op niveau, functie en plaats. Een voorbeeld van een onderscheid naar niveau is te vinden in de organisatie waarin het topmanagement in de flexibele modus werkt, een groot opnamevermogen heeft en talrijke nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf verkent. Om deze zakelijke kansen te exploiteren werken de divisies in deze opzet het beste in de planmatige modus. Zij veranderen alleen als gevolg van de strategische intentie van het topmanagement. De nieuwe ondernemingsvorm van bijvoorbeeld General Electric is een meer geavanceerde versie van een dergelijke hiërarchische structuur, die is opgebouwd uit divisies. We kunnen ons ook ondernemingen voorstellen waarin de strategische verkenning van nieuwe mogelijkheden op het laagste niveau plaatsvindt. Zo zullen interacties met de markt en veeleisende klanten operationele lijnmanagers ertoe aanzetten vraagtekens te plaatsen achter hun normen, doelstellingen en strategisch beleid. Het concernmanagement werkt dan meer in de planmatige modus. Ze houden vast aan de vastgestelde beleidslijnen en zorgen er zo voor dat de geformuleerde doelstellingen worden gerealiseerd. Verandering in een dergelijke onderneming is het gevolg van het autonome gedrag van frontlijn managers. Deze omgekeerde hiërarchie bestaat bijvoorbeeld bij 3M. Scheiding naar functie is in bijna elke onderneming te vinden. Meestal opereren productie-

24




afdelingen in een rigide of planmatige modus om redenen van efficiency en schaal. Daarentegen werken marketingafdelingen in een meer flexibele modus omdat zij worden geconfronteerd met uiteenlopende klanteneisen. En Research & Development afdelingen voeren hun taken doorgaans uit binnen een chaotische modus omdat zij bezig zijn met uiterst onvoorspelbare onderzoeksprojecten. Een extreem voorbeeld van functionele scheiding voor het oplossen van de flexibiliteitsparadox is te vinden bij Honda. Om functionele spanningen zichtbaar te maken heeft Honda zich in bedrijfsonderdelen gesplitst op een manier die veel radicaler is dan enig ander bedrijf in de branche ooit heeft aangedurfd. Research & Development en Engineering werden gescheiden en in twee aparte bedrijven ondergebracht. Terwijl Honda Motor Company – met verkoop en productie – het moederbedrijf is en tegelijk hun voornaamste klant, hebben de drie bedrijven nu elk een eigen identiteit en een specifieke organisatiemodus. De spanningen tussen deze bedrijven, die in hoge mate zelfstandig en toch interdependent zijn, worden niet onderdrukt, maar dienen als motor voor verandering en vernieuwing. Naast ruimtelijke scheiding op niveau en functie, is er nog een derde methode van ruimtelijke scheiding: die van plaats. In vrijwel elk gediversifieerd bedrijf zien we een asymmetrie tussen snel groeiende activiteiten en oudere, routinematige operaties. Divisies die gematigde concurrentie ondervinden werken dan in een planmatige modus. En sommige nieuwe divisies, die hyperconcurrentiële ontwrichting willen creëren of beantwoorden, opereren dan in een flexibele of zelfs chaotische modus. Bij scheiding naar plaats kunnen verschillende gradaties worden onderscheiden. Op het eenvoudigste niveau kunnen we denken aan het isoleren van een flexibele eenheid van een rigide operationele kern. Dit principe werd in IBM toegepast bij de ontwikkeling van de PC omdat de dominante mainframe logica het bedrijf belette toe te treden tot de nieuwe PC-markt. In het begin had IBM met deze isolatiestrategie veel succes. Later merkte IBM dat het overdragen van deze nieuwe vaardigheden vanuit de flexibele modus naar de grote rigide operationele kern moeilijk was. IBM was niet in staat deze vaardigheden in zijn operationele kern te benutten omdat het daarvoor niet de communicatiekanalen en een gezamenlijke manier van denken had. Op




25

overeenkomstige wijze hebben ook Eastman Kodak, Philips en Xerox slechts bescheiden successen behaald met afgescheiden vernieuwingsprogramma’s voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsactiviteiten. Een meer gecompliceerde vorm van scheiding is het voortdurend afsplitsen van groepen in afzonderlijke organisaties. Hewlett-Packard, Johnson & Johnson en Origin zijn voorbeelden van ondernemingen die een stelsel van kleine, semi-autonome eenheden hebben ontwikkeld, waarin entrepreneurs hun ideeën kunnen vervullen naast oudere, gevestigde divisies die voor continuïteit en stabiliteit zorgen. Over het geheel genomen, lijken deze organisaties zich in een eeuwige staat van aanpassing te bevinden en nooit echt de rigide of planmatige vorm te bereiken zo lang regelmatig nieuwe eenheden worden losgemaakt van de oudere. Dit proces kan worden vergeleken met een regelmatige celdeling en wordt gekenmerkt door een doorlopende revitalisering van activiteiten. Maar de keerzijde van deze celstructuur is dat dergelijke ondernemingen te sterk worden gedivisionaliseerd en problemen krijgen met het benutten van synergieën tussen bepaalde bedrijfsactiviteiten. Als gevolg van de continue deling dreigen deze organisaties hun identiteit te verliezen en worden ze onbeheersbaar. Benaderingen voor scheiding naar plaats lijken ervan uit te gaan dat de moederorganisatie in een planmatige opzet kan blijven opereren, terwijl flexibele subeenheden pionierswerk doen. Als de relevante omgeving van de organisatie als geheel zich transformeert van gematigde concurrentie in hyperconcurrentie, krijgt de hele organisatie met een crisis te maken. Dan is een veelomvattende respons noodzakelijk en niet slechts een partiële. Soms is daarom een dramatische transformatie van de gehele onderneming noodzakelijk om nieuwe flexibele vaardigheden te ontwikkelen. De beperkingen van de duale onderneming brengen ons tot derde vorm van permanente flexibiliteit: de oscillerende onderneming.

O De oscillerende onderneming De oscillerende onderneming kiest voor een volgtijdelijke scheiding als een manier om het hoofd te bieden aan de flexibiliteitsparadox van verandering en stabiliteit. De netwerkonderneming en de duale onderneming beschouwen verandering en stabiliteit als gelijktijdige

26




verschijnselen die moeten worden afgescheiden. De oscillerende onderneming lost de flexibiliteitsparadox op door verandering en stabiliteit te behandelen als uitersten die elkaar in de tijd opvolgen. Perioden van operationele flexibiliteit in een planmatige vorm worden afgewisseld door perioden van strategische en structurele flexibiliteit in een flexibele vorm. Vanuit deze zienswijze wordt de oscillerende onderneming eerst getransformeerd tot een flexibele op verandering gerichte vorm, die voorstellen voor radicale innovatie stimuleert. Vervolgens wordt de organisatie weer teruggebracht tot een planmatige vorm die bevorderlijk is voor stabiliteit en de invoering van stapsgewijze innovaties. In perioden van stabiliteit kan een bedrijf nieuwe operationele vaardigheden ontwikkelen en tegelijk bestaande routines exploiteren. Dit is een proces van incrementele ofwel stapsgewijze ontwikkeling. Er zijn momenten waarop verandering en vasthoudendheid niet kunnen samengaan. Die doen zich voor in situaties van extreme concurrentie waarbij bestaande competenties vernietigd worden. Op die momenten kan de organisatie niet tegelijk het oude benutten en het nieuwe ontwikkelen, maar moet zij – wellicht onbewust - ‘kiezen’. Die keuze gaat tussen radicale verandering en langzame aftakeling. In periode van verandering vinden er radicale transformaties plaats in de gehele organisatie. Voor kleine, ondernemende bedrijven is dit continu afwisselen tussen flexibele en planmatige organisatievormen onderdeel van hun bestaan en vormt het de basis van hun concurrentievoordeel. Hun gebrek aan vaste contractrelaties en betrekkelijk lage vaste kosten stellen hen in staat om gemakkelijk radicale veranderingen door te voeren. Voor grote ondernemingen zijn volledige transformaties ingewikkelder en lastig te realiseren. Niettemin toont de Finse mobiele telefoonproducent Nokia aan dat een grote onderneming zich opnieuw kan herontdekken; van papier, rubber, kabels en elektronica naar mobiele telefonie. Ook de bedrijfsgeschiedenis van grote kapitaalsintensieve ondernemingen die in cyclische bedrijfstakken opereren, zoals Shell, DSM en Unilever, laat zien dat zij succesvol zijn geweest in het managen van afwisselende cycli van stabiliteit en vernieuwing. De perioden van radicale verandering zijn echter infrequent en relatief kort in vergelijking met de perioden van stabiliteit. Unilever heeft bijvoorbeeld in de laatste twaalf jaar slechts drie perioden van sterke beroering gekend die werden gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit.




27

Voor ondernemingen in hyperconcurrerende markten geldt dat de exploitatie van vaardigheden zeer lastig is, terwijl de frequentie van verandering toeneemt. In plaats van lange, stabiele perioden waarin ondernemingen een houdbaar concurrentievoordeel kunnen bereiken, is er bij hyperconcurrentie steeds vaker sprake van korte perioden van voordeel, onderbroken door frequente verstoringen. Microsoft bijvoorbeeld initieert elke acht maanden een radicale bedrijfstransformatie, omdat in de software industrie geldt dat de flexibele organisatie van vandaag de rigide organisatie van morgen is. Tijdens dit proces van frequente verandering moeten oscillerende ondernemingen voorkomen dat ze doorschieten en extreem rigide dan wel chaotisch worden. Zijn er nu werkelijk ondernemingen die bekwaam kunnen balanceren tussen verandering en stabiliteit? We bespraken zojuist de netwerkonderneming, de duale onderneming en de oscillerende onderneming. Deze ondernemingsvormen doen in wezen geen afbreuk aan de twee uitersten. We gaan daarom na of er ondernemingsvormen bestaan die een synthese van flexibele en planmatige organisatievormen mogelijk maken.

O De gebalanceerde onderneming En we komen dan uit bij de gebalanceerde onderneming. De gebalanceerde onderneming kan ervoor kiezen om ter compensatie van een stabiele structuur culturele heterogeniteit te stimuleren en te bevorderen. Als gevolg daarvan kan een constructieve spanning ontstaan tussen een veelheid van strategische initiatieven in een stabiele structuur. Als aan de andere kant een organisatie compensatie wenst voor structurele flexibiliteit, kan het de verschillende instrumenten aangrijpen voor het bestendigen en verbreiden van een homogene cultuur. Enkele grote ondernemingen zoals 3M en Motorola hebben structuren en culturen voor dit proces van uitbalanceren ontwikkeld. 3M bijvoorbeeld probeert continu de vernieuwingsbarrières te traceren die nu eenmaal ontstaan in grote ondernemingen. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt naar een rigide vorm, heeft 3M als formele doelstelling dat 30% van de verkopen moet bestaan uit nieuwe producten of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl 15 % van het research budget vrij besteedbaar is. Motorola heeft als

28




grote onderneming ook structuren ontwikkeld die meer gericht zijn op het succesvol ontwikkelen van nieuwe competenties. Net zoals 3M, decentraliseert Motorola de besluitvorming naar het team en divisieniveau en stimuleert Motorola nieuwe projecten. Daarnaast zoekt deze onderneming steeds naar nieuwe wegen om haar huidige technologieën te vervangen om zodoende het innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in het streven 70% van de verkoop te halen uit substantieel nieuwe of gemodificeerde producten. Maar tegenover deze minimale structuren staat een sterke gemeenschappelijke cultuur gedomineerd door een aantal ondernemingswaarden zoals vertrouwen, respect, integriteit en teamwerk. Andere ondernemingsvormen die dicht in de buurt van de gebalanceerde onderneming komen zijn de recent gesuggereerde hybride vormen zoals de hypertekst organisatie. Gebaseerd op succesvolle Japanse ondernemingen is de hypertext organisatie een parallelle structuur die de efficiency en stabiliteit van een hiërarchische bureaucratie combineert met de dynamiek van een platte cross-functionele taakgroep. Zo heeft bijvoorbeeld Sharp een gewone functionele structuur, maar de onderneming gebruikt haar projectorganisatie als een geheel onafhankelijke parallelle structuur wanneer snelle productontwikkeling noodzakelijk is. Het topmanagement van Sharp kan besluiten om een manager een gouden badge te geven waardoor deze voor een bepaalde periode is vrijgesteld van lijn- en functionele verantwoordelijkheden en zich volledig kan richten op een specifieke opdracht. Deze ‘gouden’ manager is tijdelijk eigen baas en kan mensen uit diverse functionele divisies in een eigen projectorganisatie plaatsen. Het verschil met de matrix-organisatie is dat de projectorganisatie hier volledig autonoom is en de betreffende manager met de gouden badge geen verantwoording hoeft af te leggen aan functionele lijnmanagers. Philips heeft een soortgelijke simultane vorm geïntroduceerd in de vorm van Tiger Teams die dwars over de divisies heen opereren. Het was een zeer succesvolle organisatievorm voor de introductie van de DVD. Sommige onderzoekers zijn sceptisch over zulke compromissen ten aanzien van de totale flexibiliteit van de onderneming. Meestal leiden gebalanceerde vormen uiteindelijk toch tot




29

de dominantie van verandering of vasthoudendheid. Daarmee reduceren ze flexibele vaardigheden in de organisatie. Voor gebalanceerde ondernemingen geldt in ieder geval dat zij continu moeten reflecteren op de dominante flexibiliteitsvormen in hun organisatie, zodat zij niet ten ondergaan aan de negatieve effecten van uiterst rigide of chaotische vormen.

30




7.

FLEXIBELE ORGANISATIES VAN DE 21 E EEUW

We hebben in deze aflevering succesvolle manieren beschreven om flexibiliteit te realiseren. Daartoe hebben we allereerst onderscheid gemaakt tussen vier organisatievormen, namelijk de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatievorm. Er is nooit één beste manier om flexibiliteit in hyperconcurrerende omgevingen te realiseren. De migratiepaden die we hebben besproken geven aan dat ondernemingen de flexibele vorm kunnen bereiken door middel van radicale transformatie van rigide vormen via chaotische enclaves of via stapsgewijze revitalisatie van rigide naar planmatig naar flexibel. Daarnaast kan de blijvend flexibele onderneming op verschillende manieren worden vormgegeven. Er zijn dus meerdere wegen die naar Rome leiden. We hebben vier verschillende permanent flexibele ondernemingsvormen besproken, namelijk de netwerkonderneming, de duale onderneming, de oscillerende onderneming en de gebalanceerde onderneming. Ze combineren alle vier een grote variëteit in managementvaardigheden met een passend organisatieontwerp. In plaats van het idealiseren van één organisatievorm zijn juist verschillende vormen de revue gepasseerd die een oplossing kunnen bieden voor de spanning tussen verandering en stabiliteit. Het de bedoeling van deze aflevering geweest om u uit te dagen en verder te gaan dan traditionele organisatievormen binnen stabiele concurrentie. Omdat in de meeste bedrijfstakken een dramatische verschuiving plaatsvindt in de aard van de concurrentie, is de stabiele en planmatige organisatie niet langer de meest geschikte organisatievorm. Er zijn alternatieven die de benodigde flexibiliteit en innovatiekracht kunnen bevorderen zonder volledig chaotisch of instabiel te worden. Een vraag is hoe deze toekomstige flexibele organisaties eruit zien waarin nog hogere niveaus van verandering en vasthoudendheid met elkaar worden gecombineerd. Dit is het laatste onderwerp van deze aflevering. Velen hebben voorspeld dat de toekomst zal worden beheerst door kleine, flexibele bedrijven die hoofdzakelijk gericht zijn op service en informatie en die geautomatiseerde productie- en computertechnologie zullen toepassen. Deze bedrijven worden gekenmerkt door informele en




31

gedecentraliseerde structuren en open en tolerante culturen. Het raamwerk en de typologie op deze CD wijst echter op een veel grotere verscheidenheid van effectieve flexibele vormen. Managers hebben een zekere keuzevrijheid in het kiezen van flexibele organisatievormen. Planmatige en rigide organisatievormen zullen blijven bestaan, maar die zijn alleen levensvatbaar als zij deel uitmaken van een netwerkonderneming of duale onderneming waarin stabiliteit in evenwicht is met verandering. Deze organisaties zijn het meest effectief als managers het risico van verandering willen beperken en zich geen zorgen hoeven te maken over de snelheid van de marktrespons. Succesvolle bedrijven in de toekomst zullen zich meer bewegen langs een lijn van toenemende variëteit en snelheid van managementvaardigheden samen met een hoger reactievermogen van de organisatie op de omgeving. Zo bezien, hebben de oscillerende en de gebalanceerde ondernemingen veel te bieden omdat ze de gehele organisatie in staat stellen zich sneller en integraal aan veranderende concurrentieomstandigheden aan te passen. Zonder voortdurende aanpassing wordt het volledig flexibele bedrijf van vandaag het rigide bedrijf van morgen. Daarom is het nodig dat bedrijven onafgebroken de variëteit en snelheid van hun managementvaardigheden verhogen en tegelijkertijd de bestuurbaarheid van de organisatie verbeteren. Dat vereist innovatie op het gebied van managementvaardigheden, zoals flexibele productie, Just-in-Time Management en productontwikkelingsvaardigheden. Het vereist ook innovaties in de technologie, de structuur en de cultuur van de organisatie. Denk bij technologie aan CAD/CAM systemen en Flexible Manufacturing Systems, bij structuur aan empowerment en verplatting van de organisatie en bij cultuur aan teambuilding en het creëren van gedeelde waarden. Helaas blijkt uit de mondiale concurrentie-index dat Nederlandse bedrijven nog te veel vasthouden aan rigide organisatievormen. En dat managers stabiliteit en efficiëntie prefereren boven verandering en vernieuwing. De huidige eenzijdige focus van het Nederlandse bedrijfsleven op kostenverlagingen zal niet bijdragen aan een fundamenteel herstel van dat concurrentievermogen. Goedkoop produceren is vooral een concurrentievoordeel van lage lonenlanden. Daar ligt de nadruk op efficiëntie in de productie van massagoederen en –diensten

32




op basis van geïmporteerde technologie en goedkope arbeidskrachten. Dit vormt geen wenkend perspectief voor Nederland, waar het accent zou moeten liggen op de creatie van kennis en innovatieve producten en diensten die op wereldniveau concurrerend zijn. Nederland moet daarom juist investeren in een sterkere kenniseconomie met hoog opgeleide kenniswerkers die opereren in flexibele postmoderne organisatievormen. Verbetering van ons concurrentievermogen vereist investeringen in slimme flexibele organisatievormen die zijn gebaseerd op innovatieve managementvaardigheden en flexibele organisatieontwerpen. Jammer genoeg proberen de meeste managers alleen bestaande succesvolle vormen te kopiëren in plaats van nieuwe flexibele vormen te creëren. Het gevolg is dat die bedrijven hooguit even goed als hun concurrenten kunnen worden, maar dat ze die nooit zullen overtreffen. Het raamwerk en de typologie van flexibele organisaties die in deze bijdrage zijn bespoken, kunnen een nuttige gids zijn voor het ontdekken van effectieve organisatievormen in een wereld van hyperconcurrentie. Managers en adviseurs kunnen het raamwerk en de typologie actief gebruiken om flexibele organisatievormen van de toekomst te bouwen.




33

OVER DE AUTEUR Henk Volberda is Hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de RSM Erasmus University. Hij schreef ondermeer het internationaal veelgeprezen boek Building the Flexible Firm, dat in het Nederlands verscheen onder de titel De flexibele onderneming.

34




Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Recommend Documents