PROJECT- COMMUNICATIE ALS VERANDER- INSTRUMENT

Trefwoorden Communicatie Verandermanagement Projectmanagement

MANU BUSSCHOTS EN MARK ELSTGEEST

PROJECTCOMMUNICATIE ALS VERANDERINSTRUMENT Van weerstand naar medewerking door ‘pull’-communicatie Goede communicatie maakt het verschil tussen het slagen en mislukken van een project. Dat je goed moet communiceren is een veelgehoord cliché, maar toch is een klacht in projectevaluaties vaak dat de communicatie beter kon. Hoe zorg je er als manager

Manu Busschots is consultant bij DOC Advies, Drivers of Change en freelance presentatietrainer voor Dale Carnegie.

voor dat projectleiders een effectieve communicatieaanpak hebben? Dat de boodschap niet alleen overkomt, maar dat mensen er ook in geloven en erdoor in

E-MAIL : [email protected]

Mark Elstgeest is partner bij DOC Advies, Drivers of Change.

E-MAIL : [email protected]

16

actie komen? In dit artikel beschrijven we het geheim van communicatie als veranderinstrument: ‘pull’-communicatie. Wij richten ons hier op de communicatie vanuit een project met groepen buiten het project die inbreng leveren aan het project of de gevolgen ervan ondervinden. Het doel van deze communicatie is de scheiding tussen de projectgroep en de rest van de organisatie te overbruggen. Het verschil tussen ‘push’ en ‘pull’ De communicatieaanpak die nu vaak in projecten wordt gehanteerd, noemen we ‘push’-communicatie. Hierbij verzendt de projectgroep een boodschap aan

een doelgroep die geïnformeerd of overtuigd moet worden. Met de juiste aanpak komt deze boodschap goed over. In het eerste deel van dit artikel beschrijven we dit proces in een model met faalfactoren en vier maatregelen om deze te bestrijden. ‘Pull’-communicatie zorgt ervoor dat de doelgroep zélf de boodschap vaststelt. Het project prikkelt, organiseert en faciliteert zodat mensen gaan denken en beleven. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt in het tweede deel duidelijk. Goede projectcommunicatie is

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Figuur 1. Het ‘push’-communicatieproces met faalfactoren

belangrijk, omdat het de basis legt voor een succesvolle aanpak van het project. Door te communiceren draag je bij aan het beeld dat anderen van de werkelijkheid hebben door ergens de aandacht op te richten en er betekenis aan te geven. Goede projectcommunicatie levert het volgende op: ■ Het project heeft voldoende invloed op zijn omgeving. Hierdoor kan het project vaart maken, middle-managementsteun verkrijgen en ambitieuze resultaten neerzetten. ■ De omgeving heeft voldoende invloed op het project. Transparante communicatie behoedt het project voor blinde vlekken, verkeerde aannames en het negeren van belangrijke onrust. ■ De veranderingen die door het project zijn ingezet, worden begrepen en gesteund buiten het project. Daardoor zijn de resultaten duurzaam en worden nieuwe mogelijkheden ten volle benut, ook na het project. Faalfactoren bij projectcommunicatie Figuur 1 geeft het ‘push’-communicatieproces weer. In de ideale situatie betekent communiceren dat de projectgroep een boodschap verzendt die de doelgroep vervolgens ontvangt en begrijpt. De faalfactoren in het model geven echter aan dat succesvolle communicatie in werkelijkheid meer vereist dan het versturen van een boodschap. Ook ruis, interpretatie en informele communicatie dienen de aandacht van de projectgroep te krijgen.

Informele communicatie overvleugelt de communicatie Communicatie door de projectgroep kan haar doel missen doordat deze het niet wint van de informele communicatie en beeldvorming die dagelijks plaatsvindt. Informele communicatie is alle communicatie die niet bewust is opgestart vanuit het project. Soms is dit communicatie door het lijnmanagement, maar nog veel vaker zullen dit de gesprekken in de wandelgangen zijn. Als de formele communicatie niet voldoende is of niet wordt begrepen, dan wordt de informatiebehoefte informeel ingevuld. De wandelgangeninformatie krijgt dan de overhand op de officiële lezing. Je kunt niet ‘niet’ communiceren. Alles wat je doet of niet doet, communiceert een boodschap. Soms kan een gebrek aan communicatie opgevat worden als een teken dat er iets ergs op handen is. Mensen gaan op zoek naar signalen: wie er geïnterviewd worden, de gezichtsuitdrukking van de OR-voorzitter, de roddels bij het koffiezetapparaat enzovoort. En zo wordt er – ook als je als project niet bewust communiceert – altijd wel onbewust en informeel gecommuniceerd. Ruis en interpretatie vervormen de communicatie Ruis en interpretatie hebben een grote invloed op wat de doelgroep uiteindelijk als boodschap begrijpt.

Niet de boodschap zelf, maar de interpretatie van de boodschap leidt tot gedrag en gedachten bij mensen.

Ruis is alles wat afleidt van de bedoelde boodschap. Dit kan allerlei vormen aannemen: ■ Verschillende managers vertellen een net iets andere boodschap. ■ De boodschap is te complex of bevat irrelevante informatie. ■ Bij een presentatie kijkt de presentator angstig, terwijl hij praat over een ‘positieve verandering’. Niet de boodschap zelf, maar de interpretatie van de boodschap leidt tot gedrag en gedachten bij mensen. De socioloog Thomas zei: ‘If people define situations as real, they are real in their consequences.’ Interpreteren is menseigen. Wij nemen selectief waar, generaliseren en geven een ‘bedoeling’ ergens aan, waardoor informatie gekleurd wordt. In de psychologie is het ‘halo-effect’ een bekend voorbeeld van interpretatie: zodra we iemand aardig vinden, schatten we ook andere positieve eigenschappen zoals intelligentie, hoger in dan ze werkelijk zijn (Guchelaar, 2005). Vier maatregelen om communicatie een succes te maken De vier maatregelen voor succesvolle projectcommunicatie zijn (zie figuur 2): 1. Stuur informele communicatie bij. 2. Reduceer ruis. 3. Bevorder de juiste interpretatie. 4. Zorg voor tweerichtingsverkeer. 1. Stuur informele communicatie bij De projectgroep kan de informele communicatie op de volgende manieren bijsturen: ■ Zorg ervoor dat je weet wat er speelt. Als het project te veel op

17

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2006

Figuur 2. Maatregelen voor succesvolle ‘push’-communicatie door projecten

afstand staat, trekken medewerkers hun eigen conclusies. Houd aansluiting bij het lijnmanagement door proactief na te gaan welke signalen zij ontvangen. ■ Reageer alert op alle informele communicatie. Mailtjes die worden rondgestuurd en gesprekken bij de koffieautomaat vormen directe aanleiding voor het project voor het aangaan van gesprekken, inplannen van presentaties enzovoort. ■ Maak algemene afspraken over de communicatie. Bespreek bijvoorbeeld vooraf met lijnmanagers en anderen wat en hoe er wordt gecommuniceerd over het project. 2. Reduceer ruis Door ruis te reduceren krijgen medewerkers zo veel mogelijk de juiste en volledige boodschap. Dit kan op de volgende manieren: ■ Wees bondig. ‘Less is more’ is hier het adagium. ■ Communiceer eenduidig en concreet. Gebruik concrete termen die maar op één manier zijn uit te leggen. Een zin als ‘het bereiken van meer efficiëntie’ zorgt voor meer ruis, dan een zin als ‘meer dossiers verwerken met dezelfde mensen’. ■ Stem de communicatie af op de dagelijkse praktijk van de doelgroep. Vermijd eigen jargon en bedenk bij alle communicatie wat het voor de doelgroep betekent. De ontvanger wil weten: ‘What’s in it for me?’ 18

3. Bevorder de juiste interpretatie Projecten kunnen gebruikmaken

van de kracht van interpretatie. Bewust een optimistische, krachtige uitstraling neerzetten helpt om details in de uitvoering geen struikelblok te laten worden. Hieronder staan aanbevelingen voor het bevorderen van de juiste interpretatie. ■ Gebruik de verschillende aspecten van een boodschap. De meeste boodschappen bevatten namelijk verschillende aspecten. Van den Berg (2000) onderscheidt vier aspecten: zakelijk (inhoud), expressief (wat je zegt ben je zelf), relationeel (wij hebben iets samen) en appellerend (doe iets!). Als in een presentatie bijvoorbeeld wordt gezegd ‘dit project gaat jullie weinig tijd kosten’ (zakelijk), dan wordt hiermee ook het volgende overgebracht: ‘Wij vinden het belangrijk dat jullie hierdoor niet in de knel komen met jullie dagelijkse werk’ (relationeel) en ‘Wij verwachten wel wát inzet van jullie’ (appellerend). E-mail is wat dat betreft een zeer magere drager van de verschillende aspecten. De tekst van de e-mail communiceert ‘zakelijk’ wel correct, maar het is lastig voor de lezer te beoordelen wat nu precies de ‘expressieve’ of ‘relationele’ lading is. ■ Houd rekening met de basishouding van de doelgroep. De basishouding van mensen kleurt de

Mensen gaan doorgaans pas anders denken of voelen door een ervaring en zelden door een theorie.

verzonden informatie. Als je bijvoorbeeld een project doet bij een afdeling waar in de afgelopen zeven jaar drie keer ontslagrondes zijn geweest, dan dient veel van de communicatie te gaan over de gevolgen van dit project voor het wel of niet verdwijnen van functies. ■ Test je communicatie. ‘The proof of the pudding is in the eating.’ Laat iemand uit de doelgroep een nieuwsbrief proeflezen. Voor grotere projecten is het aan te bevelen om dit structureel te organiseren via een klankbordgroep. 4. Zorg voor tweerichtingsverkeer Communiceren via tweerichtingsverkeer is de beste manier om te controleren hoe de boodschap is overgekomen. Een open, transparante aanpak van een project betekent niet dat iedereen het ook vanzelf eens is met elkaar. Het kan wel degelijk tot felle discussies leiden. Maar die zijn dan eerder een teken van de betrokkenheid om er energie in te stoppen, dan een teken van weerstand of onwil. Enkele manieren om het tweerichtingsverkeer te bevorderen, zijn de volgende. ■ Een persoonlijk gesprek is de krachtigste manier voor het bevorderen van de juiste interpretatie. Stel open vragen, stuur bij als iets niet voldoende overkomt, laat gevoelsmatige en rationele aspecten van de boodschap aan bod komen, let op non-verbale feedback. ■ Presentaties. Betrek mensen bij de inhoud door bijvoorbeeld met een flip-over te werken. Bouw

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Figuur 3. ‘Push’- en ‘pull’-communicatie

een ‘vragen en opmerkingen’-sessie in, eventueel door stellingen te gebruiken en door zelf kritische vragen voor te bereiden. Zorg dat je de basishouding van je publiek kent, of vraag hiernaar. ■ Workshops. Wees flexibel in je programma. Versterk de inbreng van deelnemers door te faciliteren in plaats van te sturen. Laat mensen ook schriftelijk dingen inbrengen, zodat iedereen zeker aan bod komt. ■ Intranet en digitale nieuwsbrieven. Maak gebruik van de snelheid, flexibiliteit en participatiemogelijkheden van dit medium. Een voorbeeld. In een project waarbij medewerkers van een organisatie op vier locaties in Nederland met een nieuwe applicatie zijn gaan werken, is gebruikgemaakt van een intranetsite waar elke dag alle vragen werden gepubliceerd én beantwoord. Dit heeft gezorgd voor afstemming tussen de locaties en voor het wegnemen van zorgen voordat onrust kon ontstaan. ‘Pull’-communicatie heeft de grootste impact Effectieve push-communicatie in combinatie met pull-communicatie maakt van projectcommunicatie een krachtig veranderinstrument. De communicatie die hiervoor is besproken, is communicatie in de klassieke zin: push-communicatie. Wie ervoor wil zorgen dat de boodschap overkomt én mensen overtuigt en in beweging zet, gebruikt ook pull-communicatie. Figuur 3 brengt de verschillen tussen die twee vormen van communicatie schematisch in beeld.

Pull-communicatie is communicatie waardoor mensen zelf tot nieuwe inzichten of een nieuwe houding komen. De boodschap wordt niet verteld aan de doelgroep (push), maar de doelgroep haalt zelf de boodschap uit de communicatie (pull). De boodschap wordt vastgesteld door een ervaring die de projectgroep organiseert of door sterk aansprekende communicatie die de bedoelde inzichten of houding oproept. Pull-communicatie is geloofwaardiger en sterker dan push-communicatie en roept minder weerstand op. Een voorbeeld van push-communicatie is een memo waarin de directeur aangeeft dat we ‘allemaal de buikriem moeten aanhalen’. Pull-communicatie is dat de directeur zijn auto inlevert voor een veel kleiner model, waardoor medewerkers zelf de conclusie trekken dat er kritisch gekeken moet worden naar uitgaven. Onderzoek van Mehrabian toont aan dat, als we tegenstrijdige signalen uitzenden, onze non-verbale communicatie in 93 procent van de gevallen vertrouwd wordt (en onze woorden dus slechts in 7 procent). Met andere woorden: mensen zijn veel eerder geneigd om de boodschap te vertrouwen die ze zelf vaststellen op basis van uitstraling (pull) dan de boodschap die wordt verwoord (push). Een effectieve vorm van pull-communicatie is om mensen een ervaring mee te geven. In de meest letterlijke zin kun je dit doen door mensen te laten deelnemen aan een simulatie, bijvoorbeeld van een nieuwe werkwijze. Andere voorbeelden zijn het bouwen van een demoversie en het samen uitwerken van een ideaalsituatie in een workshop.

Vijf praktijkvoorbeelden van ‘pull’-communicatie 1. Anders werken: gewoon meteen doen! Het doel: alle medewerkers gaan volledig papierloos werken, kennen bovendien de mogelijkheden van het nieuwe systeem en benutten deze volledig, anders zou de investering nooit de beoogde efficiencywinst opleveren. In een nieuw opgerichte, centrale afdeling van een grote overheidsorganisatie waren de processen dan ook volledig digitaal ingericht. Nieuwe medewerkers – vaak afkomstig uit de bestaande organisatie – maakten via een simulatiespel kennis met de werkwijze. De voordelen van digitaal werken werden hierdoor zonder toelichting of werkinstructies van derden, direct zichtbaar. Dit gold zeker ook voor medewerkers die 20 jaar lang niet anders gewend waren dan het werken met papieren dossiers, dossierkasten, enzovoort. Deze aanpak had meer impact dan een standaard welkomstwoord en uitleg door management of projectleider. 2. ‘Stepping into the clients shoes’ De doelstelling van het project was het vergroten van de klantgerichtheid van het callcenter. Het project zorgde voor een betere organisatie en uitrusting van het callcenter, maar ook voor een cultuuromslag. De medewerkers kun je vertellen over ‘de benchmark van telefoonbeantwoordingsnelheid’ of over ‘een rekensom van de kosten van afgehaakte klanten’, maar het ging anders. Alle callcentermedewerkers

19

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2006

werd verzocht hun horloge in te leveren en naast hun bureau rechtop te gaan staan. Ze mochten gaan zitten als ze dachten dat er 30 seconden voorbij waren. De manager hield de tijd bij. Zoals verwacht was iedereen verrast hoelang 30 seconden eigenlijk duurt, want men ging te vroeg zitten. Vanaf dat moment was het niet moeilijk om de bereikbaarheidsdoelstelling ‘binnen 30 seconden opnemen’ te handhaven. 3. Zien is geloven De medewerkers moesten de vrijheid opgeven om klantenbrieven zelf te schrijven en te printen. Maar waarom zouden ze? Het management wist dat deze vrijheid opgeven voor meer efficiëntie en een betere klantgerichtheid zorgde. Bij een grote verzekeraar ontstond er namelijk door lokaal printen een diversiteit aan brieven die elke dag door verschillende vrachtwagens tussen locaties en postkamers werden vervoerd. Het project zorgde voor de implementatie van een centraal ‘outputmanagementsysteem’. Het draagvlak voor de implementatie werd versterkt doordat in een video letterlijk in beeld te zien was wat de bestaande werkwijze elke dag veroorzaakte. Door het zien van de vrachtwagens, postmedewerkers en brievenchaos voor de klant drong de noodzaak tot verandering door. Medewerkers werkten mee aan het nieuwe systeem en hielden zich er ook aan na het project.

20

4. Marketing en klantcontact dichter bij elkaar Een energiebedrijf wilde de marketeers dichter bij de klant brengen. Om dit te bereiken werd het klantcontactcenter ‘ge-insourced’. Echter, het simpelweg dichterbij brengen leidt niet automatisch tot meer uitwisseling en onderling contact tussen de verschillende afdelingen. Om daarvoor een sterke start te maken is besloten om de fysieke verhui-

zing zelf uit te voeren. Dit hield in dat marketeers en consultants in spijkerbroek en busjes de verhuizing voor hun rekening namen. Een ludieke én succesvolle manier om letterlijk betrokken te zijn bij de integratie van de afdelingen! 5. Van weerstand naar plezier De verhuizing van tweehonderd medewerkers naar een nieuw pand in een nieuwe stad mocht er niet toe leiden dat de beste mensen een nieuwe baan zouden zoeken. Aanvankelijk was er veel onbegrip voor het directiebesluit, maar een speciale communicatiewerkgroep wist deze uiteindelijk om te buigen naar plezier in de nieuwe werkplek. Bij de ingang van de kantine – de ontmoetingsplek – kwam een ‘moodbord’ met steeds nieuwe zaken over de verhuizing: foto’s van de bouw, een interview met de architect, vijf attracties in de nieuwe stad enzovoort. Daarnaast waren er afdelingsuitjes naar de nieuwe locatie en het pand in aanbouw en werden vergaderzalen vernoemd naar medewerkersideeën. De familiedag met clowns, ijsjes en een groot familiediner in het pand kort na de verhuizing maakte duidelijk dat de kinderen dol waren op papa’s of mama’s nieuwe werkplek. Directie en projectmanagers konden hier niets meer aan toevoegen! Visualiseren Je kunt ook indirect een ervaring of gevoel oproepen door sterk visueel of via andere zintuigen te communiceren. Door visueel te maken wat je bedoelt, worden mensen direct aangesproken en krijgen ze er een gevoel bij. Marketeers kennen dit principe maar al te goed en reclames bestaan daarom voor een veel groter deel uit beeld en geluid, dan uit tekst. Onderzoek van het Dale Carnegie Institute toont ook het belang van visuele communicatie aan. Het blijkt dat we maar ongeveer 10 procent onthouden van wat we lezen, 30 procent als we het ook horen, maar wel 53 procent als we

‘Pull’-communicatie zorgt ervoor dat de doelgroep zélf de boodschap vaststelt.

het horen én zien. Het visualiseren voegt impact toe, waardoor de kans groter is dat het nieuwe inzichten of gevoelens oproept. Ook Kotter geeft visualiseren een centrale plaats in zijn boek Het hart van de verandering (2002). Zijn stelling is dat mensen doorgaans pas anders gaan denken of voelen door een ervaring en zelden door een theorie. Verandering verloopt volgens Kotter steeds volgens de volgende drie cruciale fasen: zien-voelen-veranderen. Hij geeft het volgende voorbeeld. Eén van de geïnterviewde managers vertelde hoe een stagiaire 235 paren handschoenen – die gebruikt werden in de verschillende vestigingen van het bedrijf – verzamelde en de prijskaartjes eraan bevestigde. Al deze handschoenen legde ze op de directietafel en ze nodigde de vestigingsmanagers uit om langs te komen. Het inzicht kwam er onmiddellijk. Deze manier van inkopen was inefficiënt en bovendien was er nog veel winst te halen. Handschoenen die er bijna hetzelfde uitzagen kosten soms $ 5 en soms $ 21 per stuk! Doordat vestigingsmanagers zelf de conclusies trokken kwam er snel een einde aan een jarenlange discussie over de autonomie op het gebied van inkoop. Randvoorwaarden De communicatie die in dit artikel wordt voorgesteld is creatief, krachtig, transparant, steeds alert en altijd voldoende. Zonder invulling van de organisatorische randvoorwaarden komt dit niet van de grond. Zo moeten er mensen specifiek verantwoordelijk zijn voor communicatie en er moet tijd en geld gereserveerd zijn. Zorg er ook voor dat je snel genoeg kunt inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Communicatie dient een volwaardig onderdeel van het project te zijn door bijvoorbeeld een apart communicatieplan op te stellen, waarin zaken als doelgroepen,

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

middelen en de communicatiedoelen en -mijlpalen systematisch aan bod komen. Zorg er daarnaast voor dat het project voldoende mandaat heeft om belangrijke communicatiekanalen te gebruiken of te beïnvloeden. De boodschap die mensen ontvangen is tenslotte een optelsom van álle communicatie. Verkrijg ook commitment bij de opdrachtgever en het management voor de beoogde communicatie.

Samenvatting

Conclusie Communicatie kent vele valkuilen. Door ruis te reduceren, interpretatie te bevorderen, tweerichtingsverkeer te stimuleren en rekening te houden met de kracht van informele communicatie krijg je meer grip op wat alle betrokkenen vinden en voelen. De boodschap komt dan effectief over. Als je wilt dat de boodschap ook doorleefd wordt en ander gedrag teweegbrengt, dan helpt het om push-communicatie aan te vullen met pull-communicatie. Door mensen zelf aan het denken te zetten verandert communicatie van een veelgehoord cliché in een krachtig veranderinstrument. Communicatie met impact doe je er niet ‘even bij’, maar vereist een duidelijke borging in de projectorganisatie. Het project kan daardoor managementsteun verkrijgen en behouden, ambitieuze resultaten neerzetten, wordt behoed voor blinde vlekken en heeft ook langdurige voordelen.

kend? In hoeverre zijn de vier maat-

Standaard projectcommunicatie, zoals nieuwsbrieven sturen, bereikt zelden dat medewerkers actief aan de projectdoelen gaan bijdragen. Maar wat dan wel? Dit artikel geeft handvatten voor het beoordelen van de communicatie-aanpak in projecten. Zijn de faalfactoren voldoende onderregelen die leiden tot succesvolle communicatie ingezet? Hoe kunt u medewerkers zo prikkelen dat ze zélf aan de slag willen met de verandering? En ten slotte: zijn alle randvoorwaarden goed ingevuld?

LITERATUUR ■ Berg, Marike van den, Effectieve tweegesprekken, Academic Service, 2000.

■ Carnegie, Dale, How to win friends and influence people, (1e editie 1936), Simon and Schuster, 1998. ■ Guchelaar, Henk-Jan, Zuiver oordelen: beeldvorming en beoordeling van mensen, Uitgeverij H. Nelissen, 2005. ■ Kotter, John P. en Dan S. Cohen, Het hart van de verandering, Academic Service, 2002.

21