Communicatie als succesfactor

Communicatie als succesfactor

Eindrapport onderzoek kwaliteitsimpuls Communicatie gemeente Midden-Delfland

Bestuur & Management Consultants april 2007 drs. L.M.A. van Tol

COMMUNICATIE, VAN KNELPUNT TOT SUCCESFACTOR

INHOUD HOOFDSTUK 1

HOOFDSTUK 2

HOOFDSTUK 3

HOOFDSTUK 4

HOOFDSTUK 5

VERANTWOORDING

3

1.1

Aanleiding en achtergrond

3

1.2

Opdracht

3

1.3

Onderzoeksmethodiek

3

1.4

Aanpak

4

1.5

Onze inzet

6

1.6

Leeswijzer

6

HET VERTREKPUNT: EEN TEAM VOORLICHTING

7

2.1

Ambitieniveau: de verwachtingen

7

2.2

De situatie van het huidige team Voorlichting

8

2.3

Analyse

8

VERNIEUWING: EEN TEAM COMMUNICATIE EN EXTERNE BETREKKINGEN 10 3.1

Opgave: integratie en verankering

10

3.2

Kerntaken

10

3.3

Werkprocessen

13

3.4

Hulpmiddelen

13

FORMATIEADVIES

15

4.1

De Benchmark

15

4.2

Het formatieadvies voor de gemeente Midden-Delfland

16

4.3

Kosten (op jaarbasis)

TOT SLOT

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 19

5.1

Kritische succesfactoren

19

5.2

Samenvatting van de aanbevelingen

22

2/23


Hoofdstuk 1 Verantwoording 1.1

Aanleiding en achtergrond

Na de gemeentelijke herindeling in het Westland op 1 januari 2004 ontstond de gemeente Midden-Delfland. Als relatief kleine groene gemeente tussen grote spelers als Rotterdam en Den Haag moet de gemeente Midden-Delfland zich actief profileren en haar meerwaarde bewijzen. Bij deze ‘kernopgave’ hoort een hoog ambitieniveau ten aanzien van het functioneren van de gemeentelijke organisatie. Ook maakt de kernopgave het noodzakelijk dat de gemeente relevante zaken en ontwikkelingen goed voor het voetlicht weet te brengen. Voor deze doelstelling bestaat er binnen de ambtelijke organisatie een team Voorlichting. Sinds de fusie in 2004 is bij de gemeente meer en meer het gevoel ontstaan dat het team Voorlichting niet de kwaliteit en het formaat heeft om de ambities, passend bij de kernopgave, waar te kunnen maken. Zo is in de samenwerkingsovereenkomst van het CDA en de OGP de noodzaak van een heroriëntatie van Voorlichting als concreet actiepunt voor het collegeprogramma opgenomen. Daarmee ontstond de behoefte een kwaliteitsimpuls te geven aan de communicatieve functie en het team. In dit licht heeft de gemeente besloten het team Voorlichting te transformeren van uitvoerend en interngericht naar externgericht en proactief adviserend. De gemeente vraagt zich nu af wat een kwalitatief, maar ook kwantitatief passende formatie voor het team is om alle taken goed en professioneel te kunnen vervullen. 1.2

Opdracht

In december 2006 is BMC benaderd om een onderzoek naar de communicatieve functie van de gemeente te starten. De inzet van BMC moet leiden tot de organisatorische vorming van een team dat de communicatieve functie van de gemeente Midden-Delfland kan vervullen, op het niveau dat de kernopgave van de gemeente vereist. Daarom is ons de opdracht gegeven om: 1. Het ambitieniveau passend bij de kernopgave van de gemeente ten aanzien van communicatie in kaart te brengen. 2. De benodigde formatie en de kwaliteit van de formatie te bepalen. 3. De werkprocessen te beschrijven en uit te werken tot standaardproducten. 1.3

Onderzoeksmethodiek

De resultaten uit ons onderzoek zijn veelal door een gecombineerde inzet van instrumenten vastgesteld. De navolgende onderzoeksinstrumenten zijn ingezet om antwoord te vinden op de vraagstelling: 1. Analyse relevante documentatie. 2. Interviews. 3. Analyse van de ‘couleur locale’ en de kwalitatieve aspecten uit de interviews. 4. Vergelijking formatiecijfers met benchmarkdata bij BMC.

3/23


1.4

Aanpak Vertel het mij en ik zal het vergeten, laat het mij zien en ik zal het mij herinneren, betrek mij erin en ik zal het begrijpen. Chinees gezegde over communicatie

Wij hebben de opdracht in twee fases uitgevoerd. Gestart is met het uitwerken van de ambities naar werkprocessen en standaardproducten en daarna is ingegaan op de benodigde formatie en de kwaliteit van de formatie. Fase 1 De ambities van de gemeente Midden-Delfland staan al deels omschreven in het Beleidskader Communicatie van de gemeenteraad. Om deze ambities te verdiepen, zijn in de eerste fase interviews gehouden. In de interviews kwamen de volgende onderwerpen aan de orde: • De verwachtingen ten aanzien van de taken en producten van het team Voorlichting. • De eisen die aan producten en aan medewerkers worden gesteld. • Het gewenste professionele niveau van het team. Geïnterviewd zijn: • De heer A. Rodenburg (Burgemeester en portefeuillehouder). • De heer Ch. van der Kamp (Wethouder). • De heer P. Veenman (gemeentesecretaris). • De heer H. Verlinde (Directeur). • De heer W. van Dalen (Hoofd afdeling Inwonerszaken (inclusief team Voorlichting)). • De heer P. van den Heuvel (Afdelingshoofd Openbare werken). • De heer A. Hoeksema (Afdelingshoofd Bouwen, milieu en handhaving). • Mevrouw A. Stickel en dhr. J. van Ruyven (Medewerkers Voorlichting). • Fractievoorzitters. • OR. Voor de werkzaamheden van het nieuw te vormen team zijn vervolgens werkprocessen beschreven. In eerste instantie werden de medewerkers die het proces uitvoeren en eventueel belanghebbende personen uit de gemeentelijke organisatie gezamenlijk in een workshopsetting geraadpleegd. Het voordeel van de workshopvorm is dat bij alle deelnemers het besef ontstaat van het belang van het product en de rol van communicatie daarin. Helaas kwam er tijdens de workshops zoveel discussie over het verleden en thans niet goed lopende processen op gang dat in overleg met de opdrachtgever is besloten over te gaan op een op een gesprekken met de medewerkers en andere belanghebbenden. Op deze wijze zijn de uiteindelijke werkprocessen beschreven, waarbij de verbetermogelijkheden om de procesgang te optimaliseren direct zijn verwerkt. Per werkproces is een globaal processchema opgesteld. In de procesbeschrijvingen worden de stappen op activiteitenniveau beschreven. Deze zijn vooralsnog niet uitgewerkt in gedetailleerde werkinstructies, behalve waar mogelijk in checklists, draaiboeken of standaardformulieren. Deze zijn samengebracht in een Communicatie-Toolkit, die de samenwerking met het team eenvoudiger en efficiënter maken.

4/23


Om alsnog enthousiasme en energie los te krijgen om verbeteringen door te voeren (draagvlak), hetgeen noodzakelijk is om de werkprocessen ook daadwerkelijk te kunnen implementeren in de dagelijkse uitvoering, wordt een communicatiedag georganiseerd. Deze dag wordt georganiseerd voor de medewerkers, hoofden en bestuur. Fase 2 Voor de vaststelling van de benodigde formatie is gebruik gemaakt van de Formatiescan van BMC. De methodiek berust op het achterhalen van kwantitatieve én kwalitatieve informatie uit uw organisatie ten aanzien van een nieuw te vormen team door het interviewen van de leidinggevende en deze informatie te combineren met de formatiegegevens van andere vergelijkbare gemeenten uit onze database. De kwantitatieve formatiescan is gebaseerd op vergelijking van de formatie tussen vergelijkbare gemeenten, ook wel referentiegemeenten genoemd. In onze database zijn de formatiegegevens van inmiddels ruim een kwart van alle Nederlandse gemeenten opgenomen. Deze actuele database vormt een ijkpunt voor de formatie en is de basis voor de kwantitatieve analyse van de formatie. In deze database wordt tevens de benchmarkformatie berekend. De referentiegemeenten hebben dezelfde kenmerken als de gemeente voor wat betreft de sociale structuur, de centrumfunctie en het inwonersaantal. De sociale structuur en de centrumfunctie worden ontleend aan de jaarlijkse rapportage van de inspectie Financiën Lokale en Provinciale Overheden, onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De referentiegemeenten voldoen aan de volgende criteria: • Aantal inwoners: 17.539 (12.000 - 19.000) • Centrumfunctie: Zonder1 • Sociale structuur: Goed2 De kwantitatieve ‘opbrengst’ geeft een gemiddelde score met een boven- en een ondergrens. Daarnaast is ingegaan op de kwalitatieve aspecten. De leidinggevende is bevraagd op een verklaring van de hoeveelheid formatie en eventueel aanwezige gemeentespecifieke kenmerken. Deze kenmerken worden door ons de ‘Couleur Locale’ genoemd. Nadrukkelijk zijn - meer specifiek - bij de bepaling van de formatie de ambitie, de doelen en de werkwijze van de gemeente Midden-Delfland betrokken.

1

De gemeenten worden in vier klassen ingedeeld op basis van de maatstaven ‘lokaal klantenpotentieel’ en

‘regionaal klantenpotentieel’: met een sterke centrumfunctie, met een redelijke centrumfunctie, met weinig centrumfunctie, zonder centrumfunctie. 2

Op basis van de waarde van de maatstaven ‘uitkeringsontvangers’, ‘huishoudens met een laag inkomen’,

‘minderheden’ en ‘bijstandsontvangers’ worden de gemeenten in vier klassen ingedeeld: met een zwakke sociale structuur, met een matige sociale structuur, met een redelijke sociale structuur en met een goede sociale structuur.

5/23


1.5

Onze inzet

Het onderzoek is uitgevoerd door mevrouw L.M.A. (Leonique) van Tol, adviseur bij ons bureau. Mevrouw drs. J.M.J. (Jacqueline) Schoone heeft brede ervaring op het HRM-terrein en bedrijfsvoeringvraagstukken en heeft ter borging van de kwaliteit als schaduwadviseur gefungeerd. De schaduwadviseur was de kritische collega en coach van de adviseur bij de voorbereiding en evaluatie van activiteiten en de totstandkoming van het eindrapport. 1.6

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 treft u de beschrijving aan van het vertrekpunt: een team Voorlichting. Ingegaan wordt op wat er van de communicatieve functie en dus het team verwacht wordt in het licht van de kernopgave van de gemeente Midden-Delfland. Daarnaast wordt een situatieanalyse gepresenteerd van het huidige team. Hoofdstuk 3 bevat een uitwerking van de gewenste nieuwe situatie. In hoofdstuk 4 presenteren wij ons formatieadvies passend bij de in hoofdstuk 3 beschreven gewenste nieuwe situatie. Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 ingegaan op de kritische succesfactoren en worden de aanbevelingen samengevat.

6/23


Hoofdstuk 2 Het vertrekpunt: een team Voorlichting Om een gedegen formatieadvies te kunnen geven verdiepen wij ons eerst in de ‘Couleur Locale’. Dat hebben wij gedaan door de volgende vragen beantwoord te krijgen: ‘Wat wordt er van de communicatieve functie verwacht?’ (het ambitieniveau), ‘Waar komen wij vandaan?’ (situatieanalyse) en ‘Waar willen wij naartoe?’ (gewenste nieuwe situatie). Deze vragen zijn beantwoord door middel van interviews en een grondige situatieanalyse die intern is besproken. De belangrijkste uitkomsten van de eerste twee vragen worden in dit hoofdstuk beschreven. De gewenste nieuwe situatie is het onderwerp van het volgende hoofdstuk. 2.1

Ambitieniveau: de verwachtingen

Het ambitieniveau van de gemeente Midden-Delfland ten aanzien van de communicatieve functie hangt samen met de algemene missie van de gemeente, ook wel de ‘kernopgave’ genoemd. De kernopgave van de gemeente MiddenDelfland betreft kort gezegd de profilering van de relatief kleine en groene gemeente tussen de grote spelers als Rotterdam en Den Haag. Deze kernopgave maakt het noodzakelijk dat de gemeente relevante zaken en ontwikkelingen goed voor het voetlicht weet te brengen. Immers, hoe sterker de communicatie, hoe sterker de gemeente. Ten tijde van de fusie was de nieuwe gemeente Midden-Delfland zich direct bewust van haar kernopgave. In die tijd is er echter niet concreet in kaart gebracht wat het ambitieniveau zou betekenen voor de communicatie. Uitgangspunten voor deze functie werden later in een beleidskader ‘Communicatie’ door de gemeenteraad vastgesteld. In dat beleidskader is nader uitgewerkt wat het gemeentebestuur op het gebied van communicatie wil bereiken en welke middelen zij daarvoor wil inzetten. Deze uitgangspunten worden anno 2007 nog steeds onderschreven. Bovendien worden daar nog punten aan toegevoegd, onder andere een sterke strategisch adviserende functie, coördinatie op alle communicatie-aangelegenheden en effectieve samenwerking met andere vakdisciplines. Op basis van de oude en nieuwe uitgangspunten wordt de ambitie van de gemeente Midden-Delfland ten aanzien van haar communicatieve functie als volgt gedefinieerd: Communicatie maakt stelselmatig deel uit van beleid en organisatie en is structureel ingebed in processen die leiden tot besluitvorming en productontwikkeling en projecten. Met name de strategische inzet van communicatie krijgt de aandacht, hiertoe adviseren de medewerkers van het team Communicatie. Bij alle gemeentelijke activiteiten wordt bekeken of en hoe het instrument communicatie moet worden ingezet om het beoogde effect te bereiken. Daarbij worden twee doelstellingen in acht genomen. Enerzijds het tijdig, actief en vraaggericht informeren van de inwoners. Anderzijds het inspelen op ontwikkelingen binnen de bestuurlijke omgeving en het positioneren van de gemeente daarin. De inzet van communicatiemiddelen en/of PR en marketingactiviteiten wordt daarop afgestemd.

7/23


De uitvoering van de communicatie is uitnodigend, overtuigend, eenduidig en doelgroepgericht. De medewerkers zijn pro-actief en enthousiasmeren de andere medewerkers van de organisatie en het bestuur. Gezien de belangrijke en ambitieuze kernopgave van de gemeente Midden-Delfland kan het niet anders dat de gemeente ‘de overheidsvoorlichting van toen’ plaats laat maken voor ‘de overheidscommunicatie van vandaag’. Met de definitie van haar ambitieniveau ten aanzien van de communicatieve functie laat zij zien deze ontwikkeling in te willen zetten. Om te bepalen wat het vertrekpunt is voor deze ontwikkeling wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de huidige situatie van het team Voorlichting. 2.2

De situatie van het huidige team Voorlichting

Het huidige team Voorlichting maakt deel uit van de afdeling Inwonerszaken. Volgens het functiehuis dat is opgesteld tijdens de fusie bestaat het team Voorlichting uit 2,4 Fte exclusief het afdelingshoofd. Deze 2,4 Fte is als volgt opgebouwd: 1 Fte Medewerker Communicatie A SK 8 0,9 Fte Medewerker Communicatie B SK 7 0,5 Fte Beleidsmedewerker Communicatie SK 9 De fusie van de twee gemeenten heeft plaatsgevonden onder begeleiding van Cap Gemini Ernst en Young. Zo gezegd was het ambitieniveau van de gemeente, in het licht van haar kernopgave, destijds nog onvoldoende doorvertaald naar de instrumenten die dat ambitieniveau moesten waarmaken. Dat heeft ertoe geleid dat Cap Gemini Ernst en Young de formatie van het team Voorlichting gebaseerd heeft op het gegeven dat er een minimaal takenpakket van Voorlichting moest worden uitgevoerd. De teams Voorlichting van de toenmalige gemeenten Maasland en Schipluiden zijn bij de fusie samengevoegd. De invulling van functies is destijds onder invloed van een sociaal statuut bepaald. De beleidsfunctie is na de fusie niet ingevuld. Wel is een tweede medewerker geplaatst op de functie Medewerker A. De medewerker B heeft de organisatie per 1 maart 2006 verlaten. Feitelijke invulling van het team is dan ook: 2 Fte Medewerker Communicatie A 0 Fte Medewerker Communicatie B (vacature) 0 Fte Beleidsmedewerker Communicatie (vacature) Binnen de organisatie zijn nog twee medewerkers (2 Fte) die zich gedeeltelijk bezighouden met PR, marketing en lobbyactiviteiten. Deze medewerkers vallen niet binnen het team Voorlichting, maar staan gezien de definitie van de ambitie wel in relatie tot de communicatieve functie van de gemeente. 2.3

Analyse

Bij de fusie in 2004 is het ambitieniveau van de gemeente Midden-Delfland als gevolg van haar kernopgave onvoldoende vertaald naar de instrumenten die zij nodig heeft om dat ambitieniveau waar te maken.

8/23


Dit uitte zich in het feit dat Cap Gemini Ernst en Young destijds een team Voorlichting heeft gevormd dat enkel was toegerust op de minimale uitvoering van Voorlichtingstaken. De formatie van het huidige team wordt daarom gedomineerd door uitvoerende functies, terwijl men in het licht van het inmiddels geformuleerde ambitieniveau kan concluderen dat de nadruk meer zou moeten liggen op beleidsstrategisch niveau. Bovendien zijn in de praktijk twee functies op uitvoerend niveau ingevuld en is de beleidsfunctie niet ingevuld. Als gevolg van de invloed van een sociaal statuut bij de fusie zijn er functies binnen de ambtelijke organisatie (in het algemeen) ingevuld met medewerkers die wellicht niet de interesses of de competenties hebben die functie te vervullen. De nieuwe grotere organisatie vereist ook een andere werkwijze dan in de oude organisaties gebruikelijk was. Tot slot hebben de medewerkers van het team vanwege tijd- en kwaliteitgebrek taken niet op kunnen pakken. Dat heeft geleid tot versnippering van de uitvoering van communicatie- en voorlichtingstaken binnen de ambtelijke organisatie en de inschakeling van externe bureaus. Deze analyse van de geschiedenis van het team Voorlichting verklaart de gevoelens van onvrede over het functioneren van het team zoals deze tijdens de interviews naar voren kwamen. Nu de vragen ‘Wat wordt er van de communicatieve functie verwacht?’ (het ambitieniveau) en ‘Waar komen wij vandaan?’ (situatieanalyse) beantwoord zijn, wordt in het volgende hoofdstuk ingegaan op de vraag ‘Waar willen wij naartoe?’ (gewenste nieuwe situatie).

9/23


Hoofdstuk 3 Vernieuwing: een team Communicatie en Externe Betrekkingen Nadat het ambitieniveau ten aanzien van de communicatieve functie van de gemeente bepaald is, is gesproken over de gewenste nieuwe situatie van het team Voorlichting. Het bestuur kiest ervoor het team Voorlichting om te vormen tot een team Communicatie en Externe Betrekkingen. De gemeente wil hiermee de externe belangen in lijn te brengen met de manier waarop de gemeente naar buiten treedt. In samenspraak met de bestuurlijke en ambtelijke leiding, de medewerkers en de adviseur van BMC is gekomen tot een beschrijving van hoe het nieuwe team er uit moet gaan zien. Dat wordt in dit hoofdstuk beschreven. 3.1

Opgave: integratie en verankering

Het is de ambitie van het bestuur van Midden-Delfland dat Communicatie stelselmatig deel uitmaakt van beleid en organisatie en structureel is ingebed in processen die leiden tot besluitvorming, productontwikkeling en projecten. Geïntegreerde communicatie betekent dat alle communicatieactiviteiten op elkaar zijn afgestemd om een consistent beeld van de gemeente uit te dragen. Communicatie en de beeldvorming naar buiten toe zijn geen zaak van het team Communicatie en Externe Betrekkingen of het ambtelijk management alleen. Álle medewerkers en bestuurders (college én gemeenteraad) communiceren en dragen bij aan het gezicht van de gemeente voor de buitenwereld. In het verlengde van het principe van geïntegreerde communicatie is gemeentelijke communicatie in Midden-Delfland een centrale functie. De ambtelijke leiding van de gemeente heeft echter aangegeven het team Communicatie en Externe Betrekkingen onder hiërarchische verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd Inwonerszaken in de organisatie plaatsen, conform de huidige situatie. De burgemeester blijft als portefeuillehouder Communicatie eindverantwoordelijk voor zowel interne, als externe communicatie. De decentrale plaats van het team in de organisatie wil niet zeggen dat bepaalde communicatieactiviteiten niet ook door beleidsambtenaren en uitvoerende ambtenaren op de verschillende afdelingen worden verricht. Bij projecten maakt de communicatieadviseur vast onderdeel uit van het projectteam. BMC is van mening dat de gemeente toch moet overwegen het team in een stafpositie onder de directie te plaatsen. Dit gezien de proactieve en strategisch adviserende rol van het team. Hier komen wij in hoofdstuk 6 op terug. 3.2

Kerntaken

De taken van de nieuw te vormen team Communicatie en Externe Betrekkingen zijn op te delen in een tweetal taakvelden. Waar deze taken uit bestaan, wordt onderstaand nader beschreven.

10/23


Communicatie - Strategische advisering in Cyclisch werk. - Strategische advisering bij Projecten. - Uitvoering. - Overige taken.

Externe Betrekkingen - Beleidsplan imago gemeente. - Strategie en visie op Communicatie. - Promotie gemeente (PR en Marketing). - Representatie gemeente. - Bestuursadvisering ten aanzien van mediacontacten. - Tactische relatiebetrekkingen onderhouden. - Woordvoering organiseren. - Regievoering deelname externe overleggen en terugkoppelen informatie binnen gemeentelijke organisatie.

Communicatie

De Communicatietaken zijn opgedeeld in Strategische Advisering in Cyclisch Werk, Strategische Advisering bij Projecten, Uitvoering van Communicatie-instrumenten en Overige taken. De taakvelden bevatten de volgende werkzaamheden: 1. Advisering in Cyclisch Werk Binnen de gemeente Midden-Delfland wordt gewerkt aan een meer integrale manier van beleidsadvisering. Daarbij hebben beleidsvoorbereiders de integrale verantwoordelijkheid om in eerste instantie zelf na te denken over de factor communicatie bij het beleidsonderwerp. De communicatieadviseur kan vervolgens benaderd worden om een beleidsadvies te voorzien van een passende communicatiestrategie. Doel van een communicatiestrategie is de keuze van de strategische onderwerpen en daaromheen de communicatie-instrumenten zo in te zetten dat zij optimaal kunnen bijdragen aan de beleidsdoelstellingen. Bekeken moet worden in welke fase op welke wijze met welke doelgroep gecommuniceerd moet worden om het gewenste (beleids-)effect te kunnen bereiken. Daarnaast zal de communicatieadviseur zorgdragen voor (ondersteuning bij) de uitvoering. 2. Strategische Advisering bij Projecten Bij aanvang van een project wordt ernaar gestreefd het tijdsbestek, de planning en de in te zetten middelen vast te leggen, dan wel in te schatten in een projectplan. De projectleider nodigt daarvoor ook de communicatieadviseur van het team Communicatie en Externe Betrekkingen uit. De projectleider reserveert binnen projecten wel zelf het uitvoeringsbudget voor de communicatie. Vóóraf wordt daartoe met de communicatieadviseur overleg gevoerd over het communicatieplan en de bijbehorende kostenraming. Vragen als: ‘Welke communicatiestrategie is op zijn plaats?’ en ‘Met welke communicatie-instrumenten kunnen wij onze doelstellingen bereiken?’ worden dan aan de start van een project beantwoord. Daarnaast zal een communicatieadviseur zorgdragen voor (ondersteuning bij) de uitvoering.

11/23


Voorbeelden van projecten (bijna allemaal afdelingsoverschrijdend) zijn: • Nieuwbouw gemeentehuis. • WMO. • Harnaschknoop. • IODS. • Zwethzone. • Samenwerken in Groot Haaglanden (SWINGH). • Waterplan. • Zorgeloos en Onbelemmerd Eenvoudigweg Fietsen tussen Pijnacker-DelftDe Lier (ZOEF). • Individuele Behandeling Afvalwater (IBA). • Sluipverkeer. Ook zijn er langlopende projecten die de bestaansvoorwaarden van de gemeenten waarborgen. Daarvoor wordt structurele inzet van communicatieadviseurs gevraagd. Bovendien zijn zij bestuurlijk of politiek complex en raken aan pijlers van alle beleidsvelden. • Gebiedsvisie 2025. • Toekomstvisie Vitale Dorpen. 3. Uitvoering Uit advisering bij Cyclisch werk of Projecten kan de inzet van Communicatieinstrumenten voortvloeien. De volgende instrumenten worden door Communicatie ingezet: • Bestuurs- en persberichten. • Wekelijkse advertentie. • Perscontacten. • Burgerjaarverslag. • Wijkgesprekken. • Bewonersbrief. • Informatieve productfolders en -brochures. • Themamagazines en promotioneel magazine (zoals Inzicht). • Inloopavonden. • gemeentegids. • Website. • Intranet. • Knipselkrant. 4. • • • • • • •

Overige taken Bewaken Huisstijl. Crisiscommunicatie. Interne communicatie. Communicatiekalender bijhouden. Communicatie namens de raad (in opdracht van de griffier). Opzetten en bewaken beleid voorlichtingsmateriaal. Aanvullend redactioneel werk.

12/23


Externe Taken

Externe Betrekkingen is de functie binnen de gemeente waar de relaties met diensten, bedrijven, de burgers, buurgemeenten, hoogheemraadschap, provincies, rijk en maatschappelijke organisaties worden geïnitieerd en worden verstevigd om het collegeprogramma en belangrijke projecten uit te dragen en kracht bij te zetten. Zij participeert in externe overleggen en komt daar op voor de belangen van de gemeente Midden-Delfland. Externe Betrekkingen stimuleert de participatie van burgers en maatschappelijke organisaties bij de voorbereiding, vaststelling en uitvoering van gemeentelijk beleid. Verder verzorgt en coördineert zij de afvaardiging van het gemeentebestuur bij bijeenkomsten en verplichtingen. • Beleidsplan imago gemeente. • Strategie en visie op Communicatie. • Promotie gemeente (PR en Marketing). • Representatie gemeente. • Bestuursadvisering ten aanzien van mediacontacten. • Tactische relatiebetrekkingen onderhouden. • Woordvoering organiseren. • Regievoering deelname externe overleggen en terugkoppelen informatie binnen gemeentelijke organisatie. 3.3

Werkprocessen

Voor zover de taken zich in processen laten vatten, heeft de gemeente Midden-Delfland BMC de opdracht gegeven deze te omschrijven in werkprocesbeschrijvingen (zie bijlage 1). Per werkproces is een globaal processchema opgesteld. In de procesbeschrijvingen worden de stappen op activiteitenniveau beschreven. Deze zijn waar mogelijk in checklists, draaiboeken of standaardformulieren uitgewerkt (zie 4.4). 3.4

Hulpmiddelen

Het team Communicatie en Externe Betrekkingen gaat werken met een Communicatiekalender. Hierin worden verschillende activiteiten samengebracht (openbare optredens collegeleden, communicatieactiviteiten afdelingen, belangrijke gebeurtenissen in de dorpen en regio et cetera). Doel is om communicatie af te stemmen, beter te doseren, maar ook beter te sturen op waar en wanneer welke boodschap naar buiten gaat. Daarnaast kan aan de hand van de kalender worden bijgehouden of het team ook daadwerkelijk betrokken wordt bij projectenplannen, in het kader van het integraal werken. • Planning advisering: De vakdisciplines worden gemotiveerd hun jaarplannen bekend te maken bij het team Communicatie en Externe Betrekkingen. Alle activiteiten worden dan inclusief adviesmomenten ingepland in de Communicatiekalender. • Planning uitvoering: Na strategische advisering wordt duidelijk welke uitvoerende taken verwacht worden van de medewerkers van het team Communicatie en Externe Betrekkingen. De communicatiemomenten kunnen dan worden ingepland in Outlook of de Communicatiekalender. • Signaleringsfunctie: Weten wat er in de omgeving speelt en hoe de omgeving over bestuur en organisatie denkt. Daarnaast alert zijn op gebeurtenissen en activiteiten binnen de gemeentelijke organisatie opdat de Communicatiekalender actueel blijft.

13/23


Bij de uitvoering van communicatie kan een beroep worden gedaan op de operationele ondersteuning of de strategische advisering door een communicatieadviseur, zoals bij de werkprocessen is omschreven. Een concreet handvat dat door het team Communicatie en Externe Betrekkingen aan de organisatie kan worden aangeboden is een Communicatie-Toolkit. Dit is een soort handboek waarin de belangrijkste communicatie- en voorlichtingsmiddelen staat beschreven in de vorm van een checklist, draaiboek of standaardformulier. De inzet en met name het gebruik van dit middel maakt het mogelijk om intern de inzet van communicatie-instrumenten beter te stroomlijnen, afspraken en richtlijnen vast te leggen en daarmee het communiceren door bestuur en organisatie te verbeteren. Tijdens het onderzoek is de basis voor een Communicatie-Toolkit gelegd (zie bijlage 2). Deze zal later door het team Communicatie en Externe Betrekkingen verder moeten worden ontwikkeld en geactualiseerd.

14/23


Hoofdstuk 4 Formatieadvies BMC is gevraagd een formatieadvies te geven voor een team dat de communicatieve functie van de gemeente Midden-Delfland op dat niveau kan uitvoeren dat de kernopgave van haar vereist. Eerder is in dit rapport ingegaan op het ambitieniveau ten aanzien van de communicatieve functie en is op basis van een beschrijving van de huidige en wenselijke situatie een kader geschept voor het bepalen van de formatie. In dit hoofdstuk wordt door middel van een benchmark eerst de kwantitatieve formatie bepaald. Daarna wordt ingegaan op de manier waarop de gemeente Midden-Delfland deze formatie kwalitatief in kan vullen om het gewenste niveau te bereiken. 4.1

De Benchmark

Benchmarking is een methode om organisaties die feitelijk soortgelijk werk verrichten, onderling te vergelijken. BMC heeft een benchmarkdatabase opgebouwd, waarin gegevens zijn opgenomen van alle gemeenten waar BMC opdrachten heeft uitgevoerd. Dit betreft het overgrote deel van alle gemeenten in Nederland. De gegevens die hieruit voorkomen, zijn dynamisch. Dat wil zeggen dat afhankelijk van de ambities van de gemeente de formatie kan verschillen. Dit heeft direct invloed op de benchmarkformatie. Om het nadeel van benchmarking op te heffen, zijn de gegevens gecorrigeerd met diverse voorhanden zijnde ken- en stuurgetallen teneinde de situatie van de gemeente Midden-Delfland zo goed als mogelijk neer te zetten. Bovendien wordt er een boven- en ondergrens aangegeven, afhankelijk van het ambitieniveau of de investeringsbehoefte van de gemeente. De gemeenten die als referentie hebben gediend voor de benchmark - deze worden verder niet bij naam genoemd - zijn geselecteerd op basis van de volgende indicatoren: • Aantal inwoners: 12.000 - 19.000 • Centrumfunctie: Zonder3 • Sociale structuur: Goed4 De sociale structuur en de centrumfunctie worden ontleend aan de jaarlijkse rapportage van de inspectie Financiën Lokale en Provinciale Overheden, onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

3

De gemeenten worden in vier klassen ingedeeld op basis van de maatstaven ‘lokaal klantenpotentieel’ en

‘regionaal klantenpotentieel’: met een sterke centrumfunctie, met een redelijke centrumfunctie, met weinig centrumfunctie, zonder centrumfunctie. 4

Op basis van de waarde van de maatstaven ‘uitkeringsontvangers’,

‘huishoudens met een laag inkomen’, ‘minderheden’ en ‘bijstandsontvangers’ worden de gemeenten in vier klassen ingedeeld: met een zwakke sociale structuur, met een matige sociale structuur, met een redelijke sociale structuur en met een goede sociale structuur.

15/23


De resultaten zijn als volgt: Productgroep Strategische advisering in cyclisch werk en kleinere projecten + uitvoering Externe Betrekkingen en Strategische advisering bij grote projecten + uitvoering Webbeheer Burgerparticipatie

4.2

Investeringsbehoefte Groot 1 fte

Investeringsbehoefte Gemiddeld 0,7 fte

Investeringsbehoefte Klein 0,4 fte

1,9 fte

1,1 fte

0,3 fte

0,7 fte 0,7 fte

0,4 fte 0,4 fte

0,1 fte 0,1 fte

Het formatieadvies voor de gemeente Midden-Delfland

Kwantitatief De kernopgave van de gemeente Midden-Delfland vereist een ambitieuze instelling ten aanzien van de communicatieve functie. Daarnaast is de investeringsbehoefte erg hoog, omdat er gezien het verschil tussen de gewenste en huidige situatie nog veel ontwikkeld moet worden. Bovendien vergt de complexe omgeving veel van het team. Daarom wordt voor alle productgroepen de formatie geadviseerd bij een hoog ambitieniveau, ofwel investeringsbehoefte. Voor de productgroep ‘Burgerparticipatie’ is dit ambitieniveau meegenomen in het advies, omdat de Raad nadrukkelijk heeft gevraagd om investering op dit gebied. Wanneer uitgegaan wordt van dit ambitieniveau betekent dat voor de formatie in normale omstandigheden het volgende: Productgroep Strategische advisering in cyclisch werk en kleinere projecten + uitvoering Externe Betrekkingen en Strategische advisering bij grote projecten + uitvoering Webbeheer Burgerparticipatie Totaal:

Formatie 1 fte 1,9 fte 0,7 fte 0,7 fte 4,3 fte5

Vergeleken met de oude formatie betekent dat een groei van 1,9 fte. 2,4 fte

4,3 fte + 1,9

5

Exclusief afdelingshoofd.

16/23


In de projectplannen van de Gebiedsvisie en de Toekomstvisie Vitale Kernen wordt tijdelijk extra versterking gevraagd op communicatiegebied. Wij adviseren daarvoor uitvoerende werkzaamheden uit te besteden en elementen als visieontwikkeling en/of beleidsontwikkeling in eigen huis te houden in verband met het lerend vermogen van de projecten voor de organisatie en het in eigen huis houden van kwaliteit en kennis nadat het project is afgerond. Kwalitatief Het toevoegen van formatie alleen lost de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie niet op. Belangrijk is een adequate, op het takenpakket toegeruste bezetting. Behalve een investering in de kwantiteit van de formatie, adviseren wij dan ook een kwaliteitsimpuls. Belangrijk organisatiegebied bij de bepaling van de kwaliteit van het eindproduct is namelijk het ‘personeel’. Het team Communicatie en Externe Betrekkingen vormt de spil binnen de gemeentelijke architectuur bij het ‘gezicht geven’ aan de organisatie. Om deze toekomstdoelstellingen te bewerkstelligen, is het noodzakelijk dat de medewerkers beschikken over inzicht en een brede expertise. Wij adviseren de gemeente Midden-Delfland ten eerste om het team te versterken met een medewerker, die het team kan voorzien van een heldere visie en strategie en de dagelijkse uitvoering op de rails kan zetten en houden. Deze medewerker draagt idealiter ook de verantwoordelijkheid voor het relatiebeheer en vertegenwoordiging van de gemeente in regionale overleggen. Deze combinatie zorgt voor eenduidige beeldvorming en krachtige (re)presentatie. Ten tweede adviseren wij voor het team medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de advisering en inzet van de communicatie-instrumenten en een uitvoerend medewerker aan te trekken. Deze medewerkers voeren het grootste deel van het takenpakket uit op het gebied van communicatie en kunnen deels ondersteuning bieden bij de taken van de eerstgenoemde medewerker. Dit brengt ons tot de volgende functies, taakverdeling en kwalitatieve eisen:

Functie

Aantal Fte Schaal Kerntaken

Opleidingsniveau

Senior Communicatie en Externe Betrekkingen 1 11 Strategische advisering grote projecten, externe betrekkingen en visieontwikkeling en coördinatie team HBO+

Communicatieadviseur A

Communicatieadviseur B

Medewerker Communicatie

1 9 Uitvoering grote projecten, advisering kleinere projecten en beleidsontwikkeling

1 9 Advisering cyclisch werk, advisering en uitvoering kleinere projecten (incl. redactie blad Inzicht)

1,3 7 Webbeheer, burgerparticipatie en overige taken

HBO en vakgerichte opleidingen

HBO en vakgerichte opleidingen

MBO en vakgerichte opleidingen

17/23


Aantoonbare werkervaring

Persoonlijke kenmerken

Op het gebied Op het gebied van Op het gebied van Op het gebied van van politiekinterne en externe interne en externe webbeheer en bestuurlijke communicatie bij communicatie bij burgerparticipatie verhoudingen op een gemeente een gemeente gemeenteniveau en een coördinerende functie Open en pro-actieve houding, breed en generalistisch, allround inzetbaar, bestuurlijkeen organisatiesensitiviteit, goed ontwikkelde adviesvaardigheden en overtuigingskracht

18/23


Hoofdstuk 5 Tot slot De uitkomst van het onderzoek luidt dus dat er een forse investering nodig is in zowel de kwaliteit, als de kwantiteit van de formatie om een nieuw team Communicatie en Externe Betrekkingen te vormen dat de ambities en verwachtingen van de gemeente, in het licht van haar kernopgave, waar kan maken. Wij realiseren ons dat ons advies op financieel gebied de nodige impact heeft voor de organisatie. Echter, het verschil tussen de wenselijke en huidige situatie is dermate groot dat een investering van dit formaat noodzakelijk is. Graag besluiten wij dit onderzoeksrapport met wat wij zien als de kritische succesfactoren van deze investering. Ook vatten wij onze aanbevelingen kort samen. 5.1

Kritische succesfactoren

1. Implementatieplan Voor zowel de implementatie van de beschreven werkprocessen, alsmede het formatieadvies is een helder implementatieplan nodig. Dit zal door bestuur, management en medewerkers gedragen moeten worden. 2. Kwaliteit van de formatie Voor het nieuwe team achten wij het van belang om spoedig de bezetting op sterkte te brengen op basis van de formatieberekening. Door het aantrekken van nieuwe medewerk(st)ers zal ruimte worden gecreëerd en zal de werkdruk verminderen. De Senior Communicatie en Externe Betrekkingen moet een balans zien te vinden tussen ontwikkeling en het op de rails zetten en houden van het dagelijks werk. Om het huidige team Voorlichting snel om te vormen tot een team Communicatie en Externe Betrekkingen dat aan de eisen en ambities kan voldoen, zullen het leerproces en ontwikkeling in een sneltreinvaart moeten verlopen. Om in korte tijd veel te bereiken heeft de Senior een surplus aan kennis en ervaring nodig. Overwogen moet worden een tijdelijke verzwaring (een jaar) van het niveau van de Senior aan te brengen door het op tijdelijke basis aantrekken van een functionaris met een surplus aan ervaring (een ‘zware’ man of vrouw). Hiermee wordt het risico op een traag proces of mislukking geminimaliseerd. Bovendien kan de gemeente het zich in onze ogen niet permitteren om medewerkers zonder ervaring aan te nemen of mensen die nog training en opleiding behoeven. Dit geldt voor alle medewerkers. Ook mogen er geen concessies gedaan worden aan de eisen die aan de (nieuwe) medewerkers gesteld worden. Dit betekent dus een strak wervingsproces. 3. Positie van het team in de organisatie Vanwege de verwachte proactieve en strategisch adviserende rol zou de logische plaats van het team in een stafpositie zijn, direct onder de directie. De directie stuurt alle klantgerichte afdelingen (Inwonerszaken, Openbare Werken en BMH) aan. Het team zal hoofdzakelijk met deze afdelingen samenwerken.

19/23


De schaal 11-functie van de Senior rechtvaardigt een leidinggevende die onder aansturing door de directie dichter op het college opereert, bijvoorbeeld ook door delen van de collegevergaderingen bij te wonen of aan het eind van de vergadering door het college of door de secretaris te worden gebrieft. Een ander argument voor deze positie in de organisatie is de constatering dat het huidige afdelingshoofd een groot takenpakket heeft waarin heel veel ontwikkelingen plaatsvinden (Dienstverlening/Sociale Zaken). Een team Communicatie en Externe Betrekkingen met een grote investeringsbehoefte vereist de komende periode de nodige aandacht en coaching. 4. De rol van het management Omdat het team Voorlichting nu al enige tijd onvoldoende kwaliteit heeft om haar functies goed uit te voeren, heeft zij een slecht imago gekregen binnen de organisatie. De kans bestaat dat afspraken slecht nagekomen worden en men snel een afwachtende houding aanneemt. Hier ligt een belangrijke taak voor het management. Vanuit hun positie kunnen dwarsverbanden gelegd worden en daarmee samenwerking tot stand komen. Verbindend leiderschap staat dan centraal. Verbindend leiderschap betekent dat de manager situationeel leiding geeft, coacht, prioriteit geeft aan organisatiedoelen, kaders schept, verwachtingen duidelijk maakt, zelf afspraken naleeft en ook zorg draagt voor naleving door anderen en interactief het proces organiseert. Strakker sturen op resultaat en gedrag is hiervan een afgeleide. Tijdens het onderzoek is het ons opgevallen dat er nog veel (verschillende) oude normen en waarden in de organisatie leven. Ondanks alle moeite en inzet steekt in de weerbarstige praktijk vaak ‘de dynamiek van niet veranderen’ de kop op. De negatieve beelden van het team Voorlichting kan hier een belangrijke oorzaak van zijn. Want naast de officiële normen is er een soort ‘onderstroom’ van stille waarden, waardoor het gaat zoals het gaat. Door het betreden van de wereld van de onderliggende waarden en ‘onbespreekbaarheden’ kan deze dynamiek doorbroken worden. Het management kan dat doen door intensief met medewerkers te reflecteren op bestaande collectieve waarden (waarom denken wij zo over het team Voorlichting?) en gezamenlijk te leren en te veranderen op basis van nieuwe collectieve waarden (Hoe leveren wij een bijdrage aan het succes van het nieuwe team Communicatie en Externe Betrekkingen?). Hiermee stuurt het management op de onderliggende drijfveren van mensen en groepen. Daarbij is het belangrijk ruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven, gekoppeld aan duidelijke richting en grenzen en aan individuele planning & control. Managers mogen en moeten namelijk tot op zekere hoogte ook best normerend zijn: mensen hebben in onze complexe systemen met al die veranderingen juist behoefte aan richting en houvast, aan duidelijkheid. Deze normering kan bijvoorbeeld plaatsvinden door het zorg dragen voor de naleving van de afspraken die voortvloeien uit de werkprocesbeschrijvingen. Daar waar afdelingen iets van elkaar nodig hebben, kan het management hen aanspreken op hun ‘interne dienstverlening’.

20/23


Door BMC zijn daartoe alvast twee plan-do-check-act cycli ontwikkeld voor de strategische advisering in cyclisch werk en bij projecten. Plan-do-check-act bij strategische advisering in cyclisch werk DO Communicatieadviseur brengt advies uit en zorgt voor de uitvoering

CHECK De afdeling

PLAN

Communicatie en

Vakambtenaar

Externe Betrekkingen

betrekt

controleert

communicatieadviseur vroegtijdig in beleidsproces

steekproefsgewijs of de

ACT Het afdelingshoofd van de afdeling

integrale verantwoordelijkheid wordt nagekomen en

Communicatie en Externe Betrekkingen spreekt collega’s aan op

bespreekt dit in de werkoverleggen

de integrale verantwoordelijkheid

Plan-do-check-act bij strategische advisering bij projecten DO Communicatieadviseur zorgt communicatieplan en de uitvoering CHECK De afdeling Communicatie en Externe PLAN

Betrekkingen

Vakambtenaar

controleert

betrekt

steekproefsgewijs of

communicatie-

ACT

adviseur vroegtijdig

Het afdelingshoofd

in projectgroep

van de afdeling

zij betrokken

Communicatie en Externe

worden bij alle projecten en bespreekt dit in de werkoverleggen

Betrekkingen spreekt collega’s aan op de afspraak de communicatieadviseur te betrekken bij de projectgroep

21/23


5. Actueel houden van de werkprocesbeschrijvingen Kenmerkend voor werkprocessen is dat zij een dynamisch karakter hebben. Veranderingen in wet- of regelgeving, interne reorganisaties, externe prikkels of de waan van de dag zijn allemaal van invloed op de werkwijzen in de organisatie. De praktijk leert dat de grootste voordelen voor de organisatie pas behaald kunnen worden als werkprocessen continue beheerd en bijgehouden worden. 6. Werkoverleggen Om het nieuwe team succesvol te gaan laten functioneren, achten wij het van belang om een structuur van weekgesprekken (met alle medewerkers onder leiding van de senior) en een tweewekelijks Management Teamoverleg Publieke Dienstverlening (onder leiding van de directie en samen met de afdelingen Inwonerszaken, Openbare Werken en BMH en het team Communicatie en Externe Betrekkingen)6 een hoge prioriteit te geven. In de gesprekken komen behalve voortgang en afstemming ook zaken aan de orde als efficiencymogelijkheden en prioriteitstellingen. 7. Effecten op de rest van de organisatie Het communicatiebewustzijn van de organisatie moet nog groeien. Daarnaast kan het integraal werken nog verder worden ingebed. De uitwisseling van ervaringen en informatie tussen afdelingen/teams onderling is namelijk nog niet optimaal en zij zien de organisatie nog te weinig als een geheel. Bovendien kampen juist die afdelingen, die veel in contact zijn met inwoners en dus met communicatie, ook met hoge werkdruk. Wanneer het team Communicatie en Externe Betrekkingen op volle toeren gaat draaien, vraagt dat in het begin ook meer tijd en inzet van de vakafdelingen. Deze tijdelijke investering levert later weer tijdswinst op. Tevens hebben de medewerkers van deze afdelingen vooral een technische achtergrond, hetgeen kan betekenen dat communicatie niet hun sterkste punt is. Extra aandacht van het management in de vorm van verbindend leiderschap, coaching en daarnaast een communicatietraining voor medewerkers van vakafdelingen wordt dan ook van belang geacht. De te ontwikkelen visie op communicatie zou voor de hele organisatie een bindend element kunnen zijn. 5.2

Samenvatting van de aanbevelingen

1) Wij adviseren voor de vormgeving van een nieuw team Communicatie en Externe Betrekkingen en de ingebruikname van de werkprocesbeschrijvingen een gedegen implementatieplan te ontwikkelen, dit sterk te verankeren in de organisatie en toe te zien op de naleving van de afspraken. 2) Wij adviseren, op basis van het uitgevoerde formatieonderzoek, om de structurele formatie van het team Communicatie en Externe Betrekkingen te verhogen tot minimaal 4,3 fte, hetgeen een vermeerdering is van 1,9 fte ten opzichte van de huidige formele bezetting.

6

Afhankelijk van de positionering

22/23


3) Voor de invulling van de bezetting adviseren wij een Senior Communicatie en Externe Betrekkingen (1,0 fte), twee communicatieadviseurs (2 x 1,0 fte) en (een) medewerker(s) Communicatie (1,3 fte7). Aan deze medewerkers worden hoge eisen gesteld om aan het gewenste ambitieniveau van de gemeente te voldoen. 4) Wij adviseren, op basis van het uitgevoerde onderzoek en de daarin geconstateerde discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie, om een tijdelijke verzwaring van het niveau van de Senior aan te brengen door voor een jaar extra te investeren in een functionaris met zeer veel ervaring en kennis. Om in korte tijd veel te bereiken, heeft de organisatie een surplus aan kennis en ervaring nodig. 5) Wij adviseren de gemeente Midden-Delfland hun besluit ten aanzien van de positie van het team Communicatie en Externe Betrekkingen in de hiërarchische lijn te heroverwegen. Een positie in de staf, onder de directie zou een logische plaats zijn voor een team met een hoog ambitieniveau, grote investeringsbehoefte en de verwachte proactieve en strategisch adviserende rol. 6) Wij adviseren het management van de gemeente Midden-Delfland rekening te houden met de mogelijk negatieve effecten van onderliggende waarden op de investering in het team Communicatie en Externe Betrekkingen, door middel van Verbindend Leiderschap. Dit betekent enerzijds sturen op de onderliggende waarden en anderzijds normerend zijn om ‘de dynamiek van niet veranderen’ het hoofd te bieden. Bovendien dient rekening gehouden te worden met de effecten van de investering in het team Communicatie en Externe Betrekkingen op de rest van de organisatie.

7 Indien gekozen wordt 1 Fte in te vullen ambitieniveau ten aanzien van burgerparticipatie bijstellen naar gemiddeld (zie tabel hoofdstuk 4).

23/23

Communicatie als succesfactor

Recommend Documents