Strategieontwikkeling als succesfactor

Strategieontwikkeling als succesfactor

De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend. Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets verandert?

Anne Dekker, adviseur Johanneke Schilthuis, adviseur Huub Raemakers, partner

Strategieontwikkeling als succesfactor Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende

Leeswijzer

langdurige zorg; de onzekerheden en risico’s nemen toe

In het document beschrijven wij verschillende onderdelen

waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer van-

van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van

zelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om

de thema’s die volgens de geïnterviewden de komende jaren

scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze

de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereen-

succesvol te implementeren.

volgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving,

Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name

het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan

gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder

de orde.

aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie. Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces

Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten ge-

van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een

voegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten

werkende strategie ontstaat.

en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie.

Ons onderzoek

De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde

Over het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 ge-

van dit document staat een overzicht van alle instrumenten

sprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorg-

met een korte toelichting.

aanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het ministerie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke

Toelichting bij de afbeelding op de omslag

afsluitende bijeenkomst georganiseerd.

In de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling.

In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuur-

Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek.

ders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikkeling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema’s die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische thema’s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de focus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling. Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreksronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders.

2 | Strategieontwikkeling als succesfactor

Bron afbeelding: Yvan Zedda, www.zedda.com

De strategische agenda Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen el-

Andere thema’s die zijn genoemd door de bestuurders zijn:

kaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink

- Maatschappelijke rol

op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze ge-

De maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds

sprekronde hebben wij gevraagd welke thema’s de komende

meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de

vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in

omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfra-

de langdurige zorg bepalen.

structuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorganisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het

Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de be-

realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het

stuurders de onderstaande strategische thema’s gedeeld.

grotere doel ‘goede zorg in de regio’. Dit is belangrijker of in

De vier thema’s die het meest naar voren kwamen zijn:

ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en ontwikkeling van de eigen organisatie.

- Wet- en regelgeving Onder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de ver-

- Positionering en profilering

schuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet.

Ontwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk

Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen.

op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een

- Arbeidsmarkt en zorgprofessional

duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie.

Op dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake

Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer onderne-

van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal

merschap.

in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook

- Samenwerken

een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere

Naast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken

gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling

steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de

van medewerkers.

maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoorden. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ont-

- Cliënt

wikkeling komen.

De cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keuzevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren

- Technologische ontwikkelingen

op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De

De rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal

cliënt verandert mede door een verandering van generaties

onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand.

en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag. Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weerbaarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere zorgvraag ontstaan.

- Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds bewuster van de investeringen, mede door een veranderde houding van financiers. De businesscase en het ondernemingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek. Strategieontwikkeling als succesfactor | 3

Kiezen voor een stip op de horizon Waarom is een stip op de horizon nodig?

Hoe kom je tot een stip op de horizon?

Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je

In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele

met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit

(inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van

de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om

de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen

daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel

moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij

van een meerjarenbeleidsplan.

aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frederickson, en vele anderen.

Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de menin-

In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe

gen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is

organisaties de strategie invullen; met welke instrumen-

mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal

ten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprek-

een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het be-

ken soms lastig om de focus te houden op dit proces van

leid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclu-

strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud

sief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële posi-

en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het

tie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen

proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een

helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten

goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door

waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil

een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en

een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzeke-

passend proces.

raar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het

Terugkijken en vooruitblikken

geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd?

Het is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen

“Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van Bestuur.” Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn organisaties op dit moment zoekende naar een passende ma-

proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waardevolle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het behalen van de strategische doelstellingen, het verloop van het proces en verbeterpunten.

“Eerst evalueren voordat nieuwe strategie ontwikkeld wordt.”

nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende

Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te

sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig

maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toe-

te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou

komstscenario’s te ontwikkelen als basis voor strategische

dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd

keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed

beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kun-

kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische

nen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen

opties. Overigens lopen termen als scenario’s (ontwikkelin-

hebben.

gen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie daar binnen maakt) nogal eens door elkaar.


Het strategiewiel Gebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het

Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt

gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fred-

het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden

rickson is door Twynstra Gudde een model voor strategie-

van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste

ontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel

cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onder-

beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieont-

werpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel

wikkeltraject gesteld dienen te worden:

en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strate-

1

2

gie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de - Waar staan we nu?

implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door

- Wie willen we zijn?

de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties,

- Waar willen we heen?

groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor

- Hoe komen we daar?

de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer alleen tot de verbeelding.

r staan we nu ? Waa Evaluatie

Analyse Product Markt Combinaties

Hoe

Timing en Fasering

Onderscheidend vermogen

Groeimodel

Verdienmodel

Missie

willen we zijn?

Opties

Wie

komen we daar ?

Doelen

Passie

Scenario’s Visie

ar Wa

willen we heen

?

1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4 2. H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker

Strategieontwikkeling als succesfactor | 5

Strategie van korte duur Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument

Een andere vorm van strategie in een steeds veranderen-

op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren

de omgeving is een combinatie van planned en emergent

werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie

strategies4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande

daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze

strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen

gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uit-

en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende stra-

gaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar.

tegieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven

De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare

alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede

opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hier-

samen met de opvattingen van de bestuurders hierover.

door is de zorgomgeving constant in beweging.

Instrumenten

“Strategie moet geen blauwdruk zijn.”

- Scenarioplanning - Effectuation workshop - Spelsimulatie - Bladerboek - Hoofd, hart, handen

Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een manier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrekpunt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend) en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De organisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode, waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuïteit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf blijft en een duidelijke missie heeft.3

Planned

Deliberate

Realized

Strategy

Strategy

Strategy

Unrealized

Emergent

Strategy

Strategy

3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, 2011 4. Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, 1985


De voorkeur van de bestuurder De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikke-

- Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden

ling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat be-

- Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces)

stuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwon-

- Planningschool (formeel proces)

derlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet

- Positioneringschool (analytisch proces)

ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht.

- Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces

“Je moet zelf aan het roer zitten en de keuzes maken.”

en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen - Ondernemerschool (visionair proces) - Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces) - Leerschool (ontwikkelingsproces) - Politieke school (onderhandelingsproces) - Culturele school (sociaal proces) - Omgevingsschool (reactief proces)

Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari hierbij aan. Mintz5

berg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwikkeling.

- Combinatie: alle elementen van de andere scholen, afhankelijk van de situatie - Configuratieschool ( transformatieproces)

The Configuration School “To everything there is a season...”

The Cultural School “To everything there is a season...”

The Environemental School “An apple never falls far from the tree.”

The Entrepreneurial School “Take us to your leader.”

The Cognitive School “I’ll see it when I believe it.”

Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management

The Power School “Look out for number one.”

The Learning School “If at first you don’t succeed, try, try again.”

The Design School “Look before you leap.”

The Planning School “A stitch in time saves nine.”

The Positioning School “Nothin’ but the facts, ma’am.”

5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 2005


“De bestuurder als gids: ik verdwaal nooit.” In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het inrichten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuurder ook een ander proces in te richten, dat niet direct de voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie?

“Het liefst bepaal ik de strategie zelf, maar dat kan helaas niet meer.” Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kiezen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de strategie of jezelf.


Een breder perspectief door de omgeving In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaarten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties

Instrumenten

regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling

- Klantenpanels

van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats

- Spiegelgesprekken

nadat de strategie al is ontwikkeld.

- Video’s, fotocollages en moodboards - Versnellingskamer - Interviews

“De omgeving betrekken blijkt lastig.”

- Digitale enquêtes - Co-creatie - Innovatiereis - Rolvoorbeelden

Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de organisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrokkenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voorwaarde zijn.

Het tijdsaspect Een andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietraject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt dan als een extra (tijdrovende) investering gezien. Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de omgeving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het mogelijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen. Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferentie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat ‘first time right’ veel sneller gaat dan achteraf de schade naar andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen, verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven zouden zijn gekomen.


Het betrekken van de organisatie vraagt een doel Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat

Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden

deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisa-

ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op

tie. In onze gespreksronde richtten de dilemma’s in strategie-

welk moment in het proces betrokken wordt.

ontwikkeling zich veelal op dit terrein: - Hoe verkrijg ik draagvlak? - Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie? - Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de organisatie? - Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen? - Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oeverloos proces?

“Je moet de organisatie zelf aan de slag laten gaan.”

- Hoe geef ik mijn organisatie houvast? - Met wie maak ik de keuzes?

“Richt je energie mét de juiste mensen óp de juiste mensen, alleen dan kan je je ambities realiseren.”

Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisatie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé en Vermaak6 hebben deze benaderingen geordend in vijf verschillende ‘scholen’ of ‘kleuren’. De kleuren geven inzicht om een proces/verandering in te zetten die passend is bij het type organisatie.

Een vorm van democratie in het strategisch proces is van belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar dienen een ander doel: - Draagvlak creëren voor veranderingen - Toegang tot een bron van informatie en inspiratie - Betrekken bij de besluitvorming Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ontwerp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e) doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de organisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of 2 van deze doelen in te zetten.

6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de Caluwé en Hans Vermaak, 2006


Dingen/mensen zullen veranderen als je... - belangen bij elkaar kunt brengen Geeldruk

- ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen - win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen - de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) - de neuzen kunt richten - van tevoren een duidelijk doel formuleert

Blauwdruk

- een goed stappenplan maakt van A naar B - de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt - alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst - de complexiteit zoveel mogelijk reduceert - mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen

Rooddruk

- het voor mensen aangenaam maakt - geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status - mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven

- ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen Groendruk

(bewust onbekwaam) - ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen - geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

- uitgaan van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf Witdruk

- betekenis toevoegt - de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen - eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert - symbolen en rituelen gebruikt

Instrumenten - Studiereis - Werkconferentie - Storytelling - Strategische dialoog - Debating - Versnellingskamer - Kleurentest - Guiding Coalition


Ontwikkeling is uitvoering Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd.

Rationeel, veranderkundig en creatief

Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei “Visie

De kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de

zonder actie is hallucinatie”.

kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan

Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strate-

ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tus-

gie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan

sen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strate-

pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt

gieontwikkeling biedt in het proces.

een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en verankering. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren, hoe beter het is.

“Strategievorming zelf is al een interventie.”

“Creatieve organisatie is nodig voor een goede strategie.” Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en oplei-

Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invul-

dingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strate-

ling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belang-

gieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces

rijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt

zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde

over het proces worden signalen afgegeven aan de organi-

waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio

satie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf

en creativiteit.

het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling ervan.

“Je hebt ook wel eens geen proces nodig.”

Sturen op effecten Bij de inrichting van het proces is het ook goed om na te

Instrumenten

denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd

- Spelsimulatie

worden bij de inrichting van het proces.

- Coaching - Training

Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde

- Personal branding

gekomen:

- Experimenten

- Meer externe gerichtheid organisatie

- Studiereis

- Middenmanagement in goede stand krijgen

- Project- en programmamanagement

- Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers

- Devil’s Advocat Workshop

- Urgentie vergroten in de organisatie

- Nachtmerrie werksessie

- Samen er voor gaan staan: bestuur, management, professionals - Verkrijgen van draagvlak en commitment - Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden - Uitvoering van de strategie vergemakkelijken 12 | Strategieontwikkeling als succesfactor

Tot slot Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen zijn essentieel: “Wat is een goede strategie voor onze organisatie?” en “Op welke manier willen we deze strategie tot stand laten komen?”. Om deze vragen te kunnen beantwoorden en het proces goed in te richten moet onder andere rekening worden gehouden met de volgende elementen: de context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en de uitvoering. Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte middelen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uiteindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de langdurige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te benoemen.


Instrumenten Bladerboek

Interviews

Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt

Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt

gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee

ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerela-

wordt gestopt.

teerd aan een bepaald onderwerp.

Coaching

Klantenpanels

Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding.

Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te praten over de organisatie.

Co-creatie Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe

Kleurentest

ideeën bedacht en ontwikkeld.

De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere

Debating

organisatie.

Door middel van een debat de strategie scherper maken. Marketingplan in a day Devil’s Advocat Workshop

In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan

De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los

maken.

te gaan. Mysteryshopping Digitale enquête

Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van

Het verkrijgen van informatie middels een online enquête.

medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden.

Effectuation workshop

Nachtmerrie werksessie

Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden

Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit

nieuwe ideeën ontdekt.

te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit te halen.

Experimenten Een proef om uit te vinden hoe iets werkt.

Omkering Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelma-

Guiding Coalition

tig tot verontrustend goede inzichten.

Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen

Personal branding

en de verandering kan doorzetten.

Het ontwikkelen van een eigen merk.

Hoofd, Hart, Handen

Project- en programmamanagement

Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte

Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het

keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van

op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omge-

vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven

ving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden

aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie

voor de juiste aanpak.

en praktische uitvoering bij elkaar komen. Rolvoorbeelden Innovatiereis

Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of

Gestructureerd programma van werksessies waarmee in-

ter inspiratie.

novatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met mini business cases. 14 | Strategieontwikkeling als succesfactor

Scenarioplanning Methode om flexibele strategische plannen op te stellen voor de langere termijn, in complexe, veranderende en onzekere omgevingen. Spelsimulatie Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende maar samenhangende rollen een proces naspelen. Spiegelgesprekken Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onafhankelijk voorzitter. Storytelling Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de doelgroep. Strategische dialoog Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rondom de strategische thema’s. Studiereis Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste inhoud en inspiratie van buiten. Training Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden en kennis. Versnellingskamer De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en besluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met uiteenlopende meningen. Video’s, fotocollages en moodboards Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de ogen van de cliënt. Werkconferentie Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewerkers over een bepaald onderwerp.


Aantekeningen





Meer weten? Twynstra Gudde Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort Postbus 907 3800 AX Amersfoort Adviesgroep Zorg Marijke Bloemendal (secretariaat) Tel. 033 4677792 [email protected] www.twynstragudde.nl

2892

Strategieontwikkeling als succesfactor

Recommend Documents