vast tijdelijk
Alle medewerkers tellen mee Betrokkenheid als succesfactor
Een Manpower Witboek
Voorwoord
Flexibiliteit en betrokkenheid bijten elkaar niet Niet alleen het uitzendbureau, ook de inlener is er verantwoordelijk voor dat tijdelijke werknemers zich betrokken voelen bij hun werk. Inleners die respect tonen en helder zijn in hun verwachtingen, hebben wat dat betreft al een wereld gewonnen. Dat blijkt uit dit onderzoek van Manpower naar de betrokkenheid van flexmedewerkers. Inleners die voor betrokkenheid van tijdelijke werknemers moeten zorgen: is dat wel logisch? Flexmedewerkers hebben immers geen contract met de inlener en vaak is hun aanwezigheid van korte duur. Hoe zorg je dan voor binding? En welk belang heb je daar eigenlijk bij? Wie zo denkt, ontneemt zichzelf een belangrijke kans om de organisatie effectiever te laten functioneren. Immers, onderzoek wijst uit dat betrokken medewerkers beter functioneren: ze werken beter en sneller dan medewerkers die zich minder betrokken voelen bij hun werk. Bovendien is de korte contractduur geen goede reden om weinig aandacht te besteden aan de betrokkenheid. Andere aspecten zijn namelijk minstens zo belangrijk voor de binding van werknemers. Denk aan de arbeidsinhoud en de arbeidsomstandigheden.
Dé uitzendkracht bestaat niet Er is nog een reden om die korte contractduur niet als een obstakel te zien bij het vergroten van de betrokkenheid van flexmedewerkers. Die korte contractduur wordt in veel situaties namelijk niet als negatief ervaren. Dé uitzendkracht bestaat immers niet. Iedere uitzendkracht heeft z’n eigen beweegreden om op flexibele basis te willen werken. Lang niet allemaal zijn ze overgeleverd aan de lean and mean-gedachte van bedrijven en dus veroordeeld tot flexarbeid. Er zijn er velen die graag op wisselende tijden werken en op wisselende plaatsen. Die ervaring willen opdoen in een andere omgeving, in een andere functie. Of een tijdelijk gat willen vullen dat is ontstaan tussen de ene baan en de andere. Voor flexmedewerkers met dit soort motieven is de korte contractduur absoluut geen belemmering om zich verbonden te voelen met hun werkomgeving. Integendeel: ze willen eruit halen wat erin zit. En zijn op hun beurt dus ook bereid om alles te geven.
Flexmedewerkers zijn geen ‘tweederangs burgers’ Het onderzoek van Manpower toont aan dat flexmedewerkers zich na verloop van tijd meer verbonden voelen met de inlenende organisatie dan met het uitzendbureau. Dat ligt voor de hand: je bindt je aan je fysieke omgeving, aan je collega’s, aan je werkplek en aan je leidinggevende. En niet per se aan degene die een arbeidsrechtelijke lat-relatie met je onderhoudt. Veel managers echter redeneren precies omgekeerd: ze blijven flexkrachten zien als werknemers van het uitzendbureau. Formeel gezien hebben ze natuurlijk gelijk. Maar wie zo denkt, stapt gemakkelijk in de valkuil die ik wil omschrijven als: personeelsbeleid is alleen voor eigen volk. Ingeleende krachten moet je niet sec zien als tijdelijke menselijke reserves waar je op elk moment afscheid van kunt nemen. Maar als medewerkers die kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie, die door hun frisse blik vaak oog hebben voor innovatie en veel kennis en ervaring kunnen inbrengen. De kans dat ze dat doen is echter niet zo groot als de inlener hen beschouwt als ‘tweederangs burgers’.
Alles draait om rechtvaardigheid En zo komen we vanzelf bij de kernvraag: wat kan de inlener allemaal doen om de betrokkenheid (en daarmee de prestaties) van flexmedewerkers te verhogen? Het Manpower-onderzoek noemt twaalf factoren die de betrokkenheid bepalen. Opvallend: ‘het bieden van een vast contract’ staat op de laatste plaats. Alle andere factoren hebben zonder uitzondering te maken met rechtvaardigheid. Flexkrachten willen dezelfde materiële en immateriële beloning als vaste medewerkers. Zeker zo belangrijk is de ‘interpersoonlijke rechtvaardigheid’: niet de abstracte plannenmakerij telt, maar de rechtvaardigheid op de werkvloer. Een gewetensvraag: behandelen uw managers flexkrachten in de praktijk inderdaad op dezelfde manier als hun ‘eigen’ mensen? Want de manier waarop flexmedewerkers hun behandeling ervaren bepaalt uiteindelijk hun betrokkenheid. En dus ook de mate waarin zij in uw organisatie willen investeren. Zo bezien gaat dit onderzoek niet alleen om de betrokkenheid van werknemers bij de inlenende organisatie, maar ook over het omgekeerde: de betrokkenheid van de inlener bij zijn flexmedewerkers. dr. Nicole Torka Oktober 2006 Dr. Nicole Torka (Ludwigsburg, 1971) studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Open Universiteit. Zij is sinds 1998 werkzaam bij de vakgroep Human Resource Management, faculteit Bedrijf, Bestuur en Technologie van de Universiteit Twente. In 2003 promoveerde zij op het proefschrift ‘Flexibel maar toch betrokken’. Haar promotieonderzoek wijst uit dat niet zozeer het contract de betrokkenheid van flexmedewerkers bepaalt, maar de manier waarop er met hen wordt omgegaan. Voor haar onderzoek kreeg ze de onderscheiding ‘beste proefschrift van 2003’, van de Netherlands Organisation for Research in Business Economics and Management (NOBEM).
2
Inhoud Samenvatting
4
Samenstelling van het totale personeelsbestand
5
Invloed van de inlener op de productiviteit van tijdelijke werknemers
8
Drijfveren voor prestaties van het totale personeelsbestand
11
Advies voor personeelsmanagers
16
Conclusie
19
3
Samenvatting De afgelopen jaren heeft de arbeidsmarkt een rappe ontwikkeling doorgemaakt. Werkgevers hebben hun strategieën voor talentbeheer aangepast om in te spelen op de veranderende behoeften binnen hun branche. In het laatste decennium is de trend om functies uit te besteden aan gespecialiseerde bedrijven steeds sterker geworden. Tegenwoordig is dit een gebruikelijke afweging wanneer bedrijven op zoek zijn naar meer efficiency in hun organisaties. Daarnaast is de inzet van medewerkers op contractbasis op het terrein van IT en techniek een gebruikelijke manier geworden om pieken in het werkaanbod op te vangen. De inzet van lageropgeleide flexmedewerkers voor administratieve en industriële functies blijft een betrouwbare oplossing voor het vinden van hoogwaardig extra personeel, hetzij op korte termijn ter vervanging van afwezige vaste werknemers of om periodieke pieken in het werkaanbod op te vangen. Ook het inzetten van adviseurs blijft een populaire manier om specifieke expertise te verkrijgen voor uitdagende projecten die niet door interne afdelingen kunnen worden afgehandeld. Al deze groepen – flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis, uitbestede werknemers en adviseurs – vertegenwoordigen het externe personeelsbestand dat werkgevers inhuren ter aanvulling van hun personeel in vaste dienst. Manpower gebruikt de term ‘totale personeelsbestand’ voor de combinatie van medewerkers in vaste dienst en medewerkers op projectbasis die werkgevers tegenwoordig op verschillende wijze inzetten om hun zakelijke activiteiten te verrichten. Momenteel maken tijdelijke medewerkers bij de meeste organisaties al circa 20% van het totale personeelsbestand uit en naar verwachting zal dit percentage de komende jaren verder stijgen. Volgens Manpower zit de uitdaging in het feit dat de meeste bedrijven tijdelijk personeel niet beschouwen als een uitbreiding van hun eigen personeelsbestand maar voornamelijk als werknemers van uitzendorganisaties. Dit Witboek trekt deze opvatting in twijfel en toont aan dat zowel werkgevers van tijdelijke medewerkers als hun klanten – de inlenende bedrijven waar de tijdelijke medewerkers hun werk doen – een belangrijke rol spelen bij de betrokkenheid en productiviteit van deze medewerkers. 4
In sommige landen, zoals de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, bestaat er volgens het arbeidsrecht een bepaalde afstand bestaan tussen de inlener en de tijdelijke medewerkers. Maar er zijn voldoende redenen te bedenken om deze afstand te verkleinen. Waarom is dit van belang? Gezien de trend in het bedrijfsleven naar steeds meer efficiency en steeds betere prestaties is mogelijke verbetering daarvan bij 20% van het totale personeelsbestand niet te verwaarlozen. Ten tweede blijft het bestand van talentvolle werknemers slinken als gevolg van demografische veranderingen en globalisering. Met als gevolg dat werkgevers niet alleen strijd zullen moeten leveren om medewerkers in vaste dienst te werven maar in toenemende mate ook moeite zullen moeten doen voor het vinden van tijdelijk personeel. Adviseurs en contractmedewerkers in veeleisende functies hebben het gevoel dat ze het heft in handen hebben bij de keus voor welke klant ze willen werken. Daarbij mijden ze werkgevers die onvoldoende mogelijkheden bieden om hoogwaardige ervaring op te doen. In plaats daarvan kiezen ze voor bedrijven met uitdagende opdrachten, waarbij ze zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, zelfs wanneer dit betekent dat ze minder gaan verdienen. Het tekort aan talent wordt nijpender en treedt in steeds meer segmenten op de arbeidsmarkt op. Werkgevers die voorbijgaan aan de noodzaak om te zorgen voor betrokkenheid van tijdelijk personeel zullen steeds meer moeite hebben om deze medewerkers te werven. En dat zal direct effect hebben op hun vermogen om de talentvolle werknemers te koesteren die ze nodig hebben voor een effectieve bedrijfsvoering. Zowel werkgevers van tijdelijk personeel als inleners moeten aandacht besteden aan de noodzaak om het totale personeelsbestand te optimaliseren en betrokken te houden. Een eerste vereiste daarvoor is dat alle personeelsleden in vaste en tijdelijke dienst worden beschouwd als een en hetzelfde team, dat werkt aan dezelfde gemeenschappelijke doelen. Alle leden van het personeelsbestand respecteren en ondersteunen elkaar. Bovendien kunnen wijzigingen in bedrijfsstrategie en arbeidsrecht noodzakelijk zijn om een aantal bestaande hindernissen met betrekking tot de productiviteit en de betrokkenheid op te heffen.
Samenstelling van het totale personeelsbestand De wereld van werk heeft de laatste tien jaar een ongekende ontwikkeling doorgemaakt, vooral als gevolg van de snelle technologische vooruitgang en de globalisering. Werkgevers over de hele wereld ondervinden de sterkere concurrentie aan den lijve en zien de noodzaak in om alerter en flexibeler te worden om zich aan deze snelle ontwikkelingen te kunnen aanpassen. Vandaar dat ze in hun strategieën meer het accent zijn gaan leggen op het beheer van talent. Dit heeft geleid tot een sterke groei in het aantal tijdelijke werknemers over de hele wereld en deze groei blijft versnellen. Er bestaat geen gemeenschappelijke definitie van tijdelijk personeel. Dit komt onder andere door de snelheid waarmee veranderingen in dit segment van de arbeidsmarkt optreden. In het kader van dit Witboek hanteert Manpower als definitie voor tijdelijk personeel: alle medewerkers die hun vaardigheden in dienst stellen van klanten of inleners maar niet tot het vaste personeel van deze organisaties behoren. Dit tijdelijke personeel bestaat uit de categorieën flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis, uitbestede medewerkers en adviseurs. Al deze categorieën gaan op synergetische wijze te werk en zorgen zo voor de ‘people power’ die aan de basis ligt van het succes van de branche.
Hoewel er geen officiële gegevens zijn over de totale omvang van het aantal tijdelijke medewerkers, gaat het volgens schattingen van Manpower om circa 20% van het gemiddelde totale personeelsbestand van een bedrijf. Al sinds de jaren ’40 van de vorige eeuw maken bedrijven gebruik van tijdelijk personeel voor administratieve en technische functies als vervanging van afwezige medewerkers in vaste dienst. Maar de afgelopen decennia is de inzet van tijdelijke krachten op grote schaal enorm gegroeid. Tegenwoordig vinden we productielijnen of servicecentra
die volledig worden bemand en geleid door tijdelijk personeel. Zo beschikt de inlener over een betrouwbare arbeidsreserve, die flexibel genoeg is om de pieken en dalen in het werk op een effectievere wijze op te vangen dan wanneer daarvoor vast personeel zou worden ingezet. De inzet van professionele medewerkers op contractbasis ter aanvulling van het team van vaste specialisten nam in de jaren ’90 een hoge vlucht. De piek werd bereikt aan het eind van de eeuw, in verband met de millenniumwisseling en de snelle groei van internetbedrijven. Dat zorgde op de arbeidsmarkt voor een run op IT-specialisten. Sindsdien is de inzet van specialisten op contractbasis steeds verder ontwikkeld en uitgebreid. Tegenwoordig wordt er een beroep gedaan op specialisten uit alle beroepsgroepen; van ingenieurs tot laboranten en marktonderzoekers. De adviesbranche doet al decennialang van zich spreken, maar is de laatste tien jaar exponentieel gegroeid. Inleners huren steeds vaker expertise in voor grote projecten en initiatieven die het vaste personeel niet kan uitvoeren. Het gaat dan niet alleen om organisatieadviseurs, maar ook om adviseurs op het gebied van IT, HR, strategie, logistiek en vele andere terreinen. De meest recente ontwikkeling op het gebied van tijdelijk personeel is uitbesteding. Om nog alerter en efficiënter te worden kiezen bedrijven er vaak voor om de functies die niet tot de kernactiviteiten behoren uit te besteden aan andere bedrijven, die dit soort werkzaamheden effectiever kunnen uitvoeren. Uitbesteed werk kan binnen het inlenende bedrijf worden verricht door een team van het bedrijf waaraan het werk is gegund (bijv. taken op het gebied van postkamer, onderhoud, schoonmaak, reparatie kopieerapparatuur of catering) of vanuit de eigen vestiging van dat bedrijf, zoals bij veel IT-bedrijven gebeurt. Een nieuwe vorm van uitbesteding is Recruitment Process Outsourcing, waarbij de inlener een uitzendbureau inzet om personeel te werven. Het kan daarbij gaan om personeel in vaste dienst, in tijdelijke dienst of personeel op contractbasis.
5
Hoewel er geen officiële gegevens zijn over de totale omvang van het aantal tijdelijke medewerkers gaat het volgens schattingen van Manpower om circa 20% van het gemiddelde totale personeelsbestand van een bedrijf. Deze schatting is gebaseerd op kennis die Manpower heeft vergaard door het werken met 400.000 klanten per jaar, maar ook op een uitgebreide evaluatie van gegevens. Die gegevens zijn beschikbaar gesteld door ministeries van werkgelegenheid, brancheverenigingen en verschillende internationale onderzoeken van internationale adviesbureaus. We verwachten dat dit segment van het personeelsbestand de komende jaren zal blijven groeien, onder andere vanwege de toenemende krapte aan talentvolle werknemers. Dat maakt het voor inleners immers steeds moeilijker om het talent te vinden dat ze nodig hebben.
In de VS is bij 93% van de bedrijven tijdelijk personeel werkzaam. Bij deze bedrijven is de voornaamste reden om tijdelijk personeel in te zetten de behoefte aan talent en aan een flexibele personeelsbezetting. Van deze bedrijven noemde 73% de behoefte aan ‘gespecialiseerde talenten’ als ‘tamelijk’ of ‘zeer’ belangrijke reden om tijdelijk personeel in te zetten. Bron: American Management Association, 2000.
Profielen van categorieën bij tijdelijk personeel Er zijn verschillende redenen waarom mensen in tijdelijke dienst werken. Er zijn ook veel verschillen te vinden in de relatie tijdelijk medewerker-werkgever en tijdelijk mede-
werker-inlener. Deze verschillen tonen aan hoe complex het is om de vier categorieën van tijdelijk personeel betrokken te houden.
Tijdelijk personeel Flexmedewerkers
Medewerkers op contractbasis*
Uitbestede medewerkers
Adviseurs
Meestal laagopgeleid
Meestal hogeropgeleide (academisch), professionele krachten
Zowel academisch als nietacademisch opgeleide personen
Hoogopgeleide (academische), professionele krachten
Werken op locatie bij de klant
Werken op locatie bij de klant
Werken intern bij de klant of op hun eigen arbeidslocatie
Werken intern bij de klant of op hun eigen arbeidslocatie
Worden door de klant beschouwd als tijdelijk personeel
Worden door de klant beschouwd als tijdelijk personeel
Worden door de klant beschouwd als leverancier
Worden door de klant beschouwd als leverancier
Zowel voor opdrachten van korte als van lange duur
Voor opdrachten of projecten op korte en lange termijn
Meestal voor langdurige opdrachten die deel uitmaken van een contract met de klant voor het uitbesteden van diensten
Werk is meestal tijdens een vooraf bepaalde periode of voor een afgebakend project
Bijv. administratie, productie, callcenter, enz.
Bijv. techniek, IT, marketing/ verkoop, wetenschap, management, enz.
Bijv. onderhoud, catering, reparatie kopieerapparatuur, bedrijfsreizen, personeelszaken
Bijv. organisatieadviseurs, accountants, professionals van Jefferson Wells, enz.
* NB: de betekenis van de term ‘op contractbasis’ varieert per land en is gebaseerd op lokaal arbeidsrecht. Zo is in Frankrijk voor het inhuren van een tijdelijke kracht op elk niveau en voor elke termijn een contract vereist. Daar zijn alle flexmedewerkers in feite dus medewerkers op contractbasis. In de meeste landen wordt ‘medewerkers op contractbasis’ echter alleen gebezigd om de eenvoudige reden dat die aanduiding respectabeler klinkt.
6
Flexmedewerkers
Uitbestede medewerkers
Flexmedewerkers worden voornamelijk ingezet op administratieve afdelingen, productieafdelingen en andere ondersteunende afdelingen. Zij worden aangenomen om bij te springen tijdens pieken in het werkaanbod óf ter vervanging van afwezige vaste medewerkers. Veel flexmedewerkers kiezen voor deze manier van werken, omdat ze meer flexibiliteit wensen in hun werk dan ze zouden hebben in een vaste baan. In deze categorie gaat het meestal om werkende moeders, gepensioneerden of mensen met een andere bron van inkomsten uit kleine werkzaamheden. Anderen werken als flexmedewerker in de hoop dat de inlener ze in vaste dienst wil nemen nadat ze hebben laten zien wat ze kunnen. Hierbij gaat het om herintreders die werkloos zijn geraakt en/of wegbezuinigd zijn en om mensen die op zoek zijn naar een andere loopbaan of betere kansen. Circa 70% van de flexmedewerkers vindt op deze manier een vaste baan. De duur van de opdrachten voor flexmedewerkers varieert van een dag tot een jaar of langer. Dit hangt af van de behoefte van de inlener.
Uitbestede medewerkers worden meestal ingezet bij een bedrijf waaraan de inlener werk heeft uitbesteed voor bepaalde functies die niet beschouwd worden als kernactiviteit van het bedrijf. Deze medewerkers worden of direct aangenomen door het bedrijf waaraan het werk is uitbesteed óf op basis van een overgangsregeling door de inlener uitbesteed. Uitbestede medewerkers worden beschouwd als werknemers in vaste dienst van het bedrijf waaraan het werk is uitbesteed. Toch dient het uitbestedingscontract met de inlener regelmatig, meestal jaarlijks, te worden vernieuwd. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om lageropgeleide personen die zorgen voor reparatie en onderhoud van kantoorapparatuur, of in de postkamer of de catering werken, maar ook om academisch opgeleide IT-specialisten. Ze kunnen op de locatie van de inlener werken of op hun eigen arbeidslocatie. Dit hangt af van de uitbestedingsovereenkomst en van het soort dienstverlening.
Medewerkers op contractbasis
Adviseurs zijn hoogopgeleide, academisch gevormde personen die meestal worden ingezet op projectbasis om de inlener te ondersteunen bij het oplossen van een uitdagend zakelijk probleem of om nieuwe strategische initiatieven te ontplooien en/of te implementeren. De opdracht duurt een paar weken tot een jaar of langer. Adviseurs worden over het algemeen beschouwd als vaste medewerkers van het adviesbureau, hoewel sommige adviseurs op freelancebasis werken als ‘toegevoegd’ adviseur van het adviesbureau. Ze kunnen op locatie bij de inlener werken, in hun eigen kantoor of afwisselend op beide locaties.
Medewerkers op contractbasis zijn meestal academisch opgeleid en hebben binnen het inlenende bedrijf een hogere functie. Ze worden ingezet bij pieken in het werkaanbod of om te assisteren bij specifieke, grote projecten. Medewerkers op contractbasis kiezen voor deze manier van werken omdat ze meer flexibiliteit en uitdagende opdrachten willen dan ze zouden krijgen als ze in vaste dienst waren van een bedrijf. Sommige kleine zelfstandigen werken incidenteel op contractbasis om hun inkomen aan te vullen als hun eigen bedrijf niet zo goed loopt. Anderen werken op contractbasis omdat ze zijn wegbezuinigd bij hun werkgever. Zij hopen doorgaans op een vaste baan bij de inlener. Ongeveer 70% van de medewerkers op contractbasis vindt op deze manier een vaste baan. De duur van de opdrachten voor medewerkers op contractbasis varieert van een paar weken tot een jaar of langer. Dit is afhankelijk van de behoefte van de inlener.
Adviseurs
7
Invloed van de inlener op de productiviteit van tijdelijke werknemers Onlangs heeft Manpower 25 referentiegroepen in de VS, het Verenigd Koninkrijk, India, Singapore en Australië opgezet om zo meer inzicht te krijgen in de kwalitatieve factoren die van invloed zijn op de betrokkenheid van adviseurs, uitbestede werknemers, flexmedewerkers en vaste krachten. Uit onze bevindingen blijkt dat de inleners waar het tijdelijk personeel werkt een veel grotere rol spelen bij de motivatie en productiviteit van deze medewerkers dan ze lijken te beseffen. De meeste personeelsmanagers geven aan dat zij de betrokkenheid van tijdelijk personeel uitsluitend als verantwoordelijkheid van hun leveranciers beschouwen, de directe werkgevers dus van hun tijdelijk personeel. Dit gezichtspunt staat in schril contrast met de manier waarop tijdelijke medewerkers hun relatie met de inlener beschouwen. Toen we de mensen van elke referentiegroep vroegen naar hun gevoel van verbondenheid met hun werkgever en inlener, ontdekten we dat verschillende groepen zich voornamelijk emotioneel verbonden voelen met de inlener, ondanks het feit dat hun salaris wordt betaald door hun feitelijke werkgever.
Het is niet verbazingwekkend dat de groep die de sterkste band voelde met de inlener de werknemers zijn die vanuit de inlener overgegaan zijn naar een bedrijf waaraan het werk is uitbesteed. Ze werken weliswaar in dezelfde baan en dezelfde omgeving, maar zijn in dienst van een ander bedrijf. Het is duidelijk dat deze groep alle reden heeft tot gemengde gevoelens over hun betrokkenheid en dat zowel de werkgever als de inlener hier correct mee moet omgaan. Zodat het bedrijf waaraan het werk is uitbesteed de werknemers werkelijk betrokken kan maken. Daarbij dient ook aandacht te worden besteed aan de emotionele aspecten van het overgangsproces, bijvoorbeeld het gevoel erbij te horen, zich gerespecteerd en gewaardeerd te voelen.
Relatief gevoel van betrokkenheid bij inlener en werkgever Uitbestede medewerkers (op basis van een overgangsregeling) Toegevoegde adviseurs Hogeropgeleide, veel gevraagde medewerkers op contractbasis
Medewerkers op contractbasis bij langdurige opdrachten
Adviseurs
Vast personeel Medewerkers op contractbasis bij kortlopende opdrachten Uitbestede medewerkers (direct aangenomen)
Flexmedewerkers bij langdurige opdrachten Flexmedewerkers bij kortlopende opdrachten
Inlener
8
Gevoel van betrokkenheid
Werkgever
Een andere groep medewerkers die een sterke verbondenheid voelt met de inlener vormen de flexmedewerkers en medewerkers op contractbasis die bij langdurige opdrachten voor de inlener werken. Deze personen hebben tijdens de opdracht bij de inlener sterke relaties en een gevoel van ‘erbij te horen’ ontwikkeld. Hun gevoel van betrokkenheid is verschoven van de werkgever naar de inlener. Hogeropgeleide medewerkers op contractbasis die weten dat ze gemakkelijk een andere baan kunnen vinden, hebben eveneens een sterk gevoel van verbondenheid met de inlener. Deze groep is wel een beetje anders en heeft een meer ‘ingehuurd’ karakter. De werknemers uit deze groep voelen namelijk geen sterke loyaliteit met de inlener, noch met hun werkgever. Ze kiezen er immers voor om te werken aan opdrachten die ze uitdagend vinden, waarbij ze een sterk gevoel hebben te worden gewaardeerd om hun kennis en ervaring en om het werk dat ze leveren. Als de inlener die omstandigheden niet biedt, zullen ze snel overstappen naar de volgende opdracht.
Naast het gevoel van verbondenheid met de inlener bevestigden bijna alle tijdelijke medewerkers in het onderzoek van Manpower dat de inlener ten minste de helft van de factoren beheerst die van invloed zijn op hun motivatie en prestatieniveau. Zoals uit het vorige overzicht al blijkt, gaven meerdere groepen aan dat de inlener bijna alle factoren die van invloed zijn op hun prestaties beheerst. Dit staat in direct contrast met de mate waarin de meeste leidinggevenden van P&O-afdelingen binnen de inleners zich verantwoordelijk voelen voor het beïnvloeden van de productiviteit van tijdelijk personeel.
Anderzijds hebben adviseurs en uitbestede medewerkers die direct door het bedrijf worden ingehuurd waaraan het werk is uitbesteed (in plaats van te worden overgeplaatst vanuit de inlener) het sterkste gevoel van verbondenheid met hun feitelijke werkgever.
Invloed van inlener en werkgevers op prestaties Flexmedewerkers bij kortlopende opdrachten Hogeropgeleide, veel gevraagde medewerkers op contractbasis
Medewerkers op contractbasis bij langdurige opdrachten
Medewerkers op contractbasis bij kortlopende opdrachten
Uitbestede medewerkers (direct aangenomen)
Uitbestede medewerkers (op basis van een overgangsregeling) Toegevoegde adviseurs
Vast personeel Flexmedewerkers bij langdurige opdrachten
Inlener
Adviseurs
Invloed op drijfveren voor prestaties
Werkgever
9
Het onderzoek van Manpower toonde verder aan dat de mate waarin tijdelijke krachten een sterkere band met de inlener wensen, direct gerelateerd is aan hun voorkeur voor zekerheid van baan versus hun voorkeur voor een flexibele werkindeling. Deze relatie wordt belangrijker wanneer we de factoren die van invloed zijn op de prestaties in de verschillende segmenten van tijdelijk personeel nader bekijken. De mate waarin een hoog interventieniveau van de inlener wenselijk is als zij tijdelijke krachten voor langdurige opdrachten in dienst heeft, is met name van belang omdat het huidige tekort aan geschikte kandidaten leidt tot een trendmatige, aanzienlijke stijging van de duur van de opdrachten voor tijdelijk personeel. Naarmate de krapte aan talent toeneemt, stijgt ook de wens van inleners om hun tijdelijke personeel effectiever aan zich te binden, omdat ze dit talent niet willen kwijtraken aan andere bedrijven.
Tweederde van de medewerkers die zich volledig betrokken voelen, zal zeer waarschijnlijk hard blijven werken én de komende twee jaar blijven. Eenderde van de medewerkers zal waarschijnlijk meer zijn best doen en 93% zou ook voor minder geld willen werken. Van de werknemers die zich niet betrokken voelen is slechts 10% hiertoe bereid. Bron: Society for Human Resource Management, 2005.
Relatie zekerheid versus flexibiliteit Voorkeur voor vast dienstverband (zekerheid)
Graag hoog interventieniveau van de inlener
Langdurige opdracht
Kortlopende opdracht
Lager interventieniveau van de inlener
Voorkeur voor tijdelijk dienstverband (flexibiliteit)
10
Drijfveren voor prestaties van het totale personeelsbestand In het onderzoek werden 12 factoren voor betrokkenheid genoemd die van invloed zijn op de motivatie en de prestaties van zowel werknemers met een vast dienstverband als werknemers met een tijdelijk dienstverband. Het onderzoek van Manpower toont aan dat ‘helderheid over wat er wordt verwacht’ en ‘met respect worden behandeld’ de twee belangrijkste factoren zijn voor alle categorieën van tijdelijk personeel. De algemene indruk bestaat dat inleners niet erg hun best doen om in deze behoeften te voorzien, hetgeen de motivatie en de prestaties van tijdelijke krachten afremt.
Drijfveren voor betrokkenheid 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Met respect worden behandeld Helderheid over wat er wordt verwacht Het gevoel erbij te horen Gelijke behandeling Toegang tot instrumenten, bronnen en informatie om te kunnen presteren Training krijgen die noodzakelijk is om de functie te kunnen uitoefenen Open en eerlijke feedback naar twee kanten Krachtig teamwork Erkenning krijgen Mogelijkheden om te leren, te ontwikkelen en vooruitgang te boeken Weten welke bijdrage jouw werk levert aan het succes van het bedrijf Zekerheid
Een kwestie van respect xxxxxxxxx Met respect worden behandeld is voor tijdelijke werknemers in alle categorieën verreweg de belangrijkste drijfveer om prestaties te leveren. Daarvan is bij inleners niet altijd even doeltreffend sprake. Tijdelijke krachten toonden een behoorlijke portie frustratie ten opzichte van de inlener, omdat vaste medewerkers hen niet groeten en zelfs niet de moeite nemen om hun naam te onthouden. Anderzijds werd een glanzend beeld geschetst van bedrijven waar
tijdelijke krachten zich vanaf de eerste tot en met de laatste dag van hun opdracht als lid van het team betrokken en gewaardeerd voelden. In alle referentiegroepen kwam het verschil in motivatie en prestaties van tijdelijke krachten dat kan ontstaan wanneer zij zich niet gerespecteerd voelen in een inlener, opmerkelijk duidelijk naar voren. xxxxxxxx
Verwachtingspatronen Alle leden van het tijdelijke personeel gaven aan dat ze een sterke behoefte hadden om uitstekend werk te leveren in hun opdrachten. Toch gaven ze aan dat ze regelmatig werden gehinderd in hun pogingen daartoe, als gevolg van het feit dat de inlener niet duidelijk wist te maken wat er precies van hen werd verwacht. Hierbij is een duidelijke taak weggelegd voor de directe leidinggevende van een tijdelijke werknemer.
Erbij horen In alle categorieën van tijdelijk personeel werd opgemerkt dat het voor medewerkers belangrijk is dat ze zich verbonden voelen met de inlener, zodat ze gemotiveerd worden om een topprestatie te leveren. Toch gaven alle groepen aan dat dit een van de terreinen is waarop inleners het minst aan deze behoefte voldoen. Dat is niet verbazingwekkend, gezien het feit dat personeelsmanagers tijdelijke werknemers niet beschouwen als deel van hun totale personeelsbestand. Bovendien hebben veel tijdelijke werknemers een sterker gevoel van verbondenheid met de inlener dan met hun eigen werkgever.
Gelijke behandeling Tijdelijke werknemers gaven aan dat zij niet gelukkig zijn met het taalgebruik, het beleid en de praktijk die samen een scheidslijn vormen tussen hen en de vaste werknemers. Badges of andere identificatiemiddelen met als opschrift ‘medewerker op contractbasis’ of ‘adviseur’ werden als vernederend ervaren, vooral als de naam van de persoon in kwestie er niet bij werd vermeld. Flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis en uitbesteed personeel voelen zich gediscrimineerd door beleid. Ze mogen bijvoorbeeld niet deelnemen aan teambuildingsactiviteiten of krijgen 11
geen toegang tot de bedrijfsfitnessruimte. In sommige landen moeten tijdelijke werknemers volgens het arbeidsrecht anders worden behandeld. Hiervan worden de tijdelijke werknemers zelf niet op de hoogte gesteld of ze beschouwen de uitleg hierover als niet overtuigend.
Toegang tot instrumenten en bronnen die noodzakelijk zijn om te presteren Wanneer tijdelijke werknemers starten bij een inlener is een van de frustrerende factoren dat ze vaak niet de bronnen en instrumenten krijgen die nodig zijn om hun werkzaamheden uit te voeren. Een aantal personen beschrijft situaties waarbij ze na een aantal dagen nog steeds geen gebruik konden maken van de computer of geen toegang hadden tot het netwerk. Adviseurs gaven blijk van hun frustratie over de moeite die ze moesten doen om de nodige informatie te bemachtigen en individuele medewerkers te spreken te krijgen die over de informatie beschikten die voor het uitvoeren van hun opdrachten noodzakelijk was. Al deze hindernissen worden beschouwd als belemmering voor tijdelijke werknemers om te presteren, hetgeen resulteert in gevoelens van onzekerheid over hun werk. Volgens de omschrijving die sommigen gaven van dit gevoel, leek het alsof de inlener hen eigenlijk tegenwerkte.
Training krijgen om de functie te kunnen uitoefenen Als een tijdelijke werknemer start met een opdracht bij een nieuwe inlener, gaat zijn werkgever ervan uit dat deze organisatie zich tot op zekere hoogte verantwoordelijk voelt om de functie nader toe te lichten en zoveel mogelijk te vertellen over het bedrijf en de afdeling waar de tijdelijk werknemer gaat werken. Daarnaast merkten tijdelijke werknemers op dat de inlener moet zorgen voor extra training of instructies die nodig zijn om het werk te kunnen doen. Voorbeelden daarvan zijn: laten zien waar ze informatie kunnen vinden over een bepaald project, ze laten kennismaken met de teamleden die verantwoordelijk zijn voor werk dat met de opdracht te maken heeft, laten zien waar kantoorartikelen te vinden zijn en hoe ze om moeten gaan met bedrijfsspecifieke onlinesystemen. Inleners worden beschouwd als inconsistent in het erkennen en uitvoeren van hun eigen taak bij het inwerken van een nieuwe tijdelijke werknemer.
12
Open en eerlijke feedback naar twee kanten Het ontvangen van zowel positieve als negatieve feedback van de inlener was een sterke behoefte van alle tijdelijke krachten, hoewel dit voor adviseurs belangrijker was dan voor alle andere groepen. Flexmedewerkers en medewerkers op contractbasis hadden het minst het gevoel dat de inlener dan wel hun werkgever voldoende feedback gaf. In alle categorieën van tijdelijk personeel werd gemeld dat ze in een omgeving willen werken waarin de inlener hen aanmoedigt om hun ideeën en suggesties te spuien en respect toont door te luisteren naar deze feedback. Dit is een cruciale factor die van invloed is op de mate waarin een tijdelijke werknemer zich gewaardeerd voelt door de inlener.
Krachtig teamwork Tijdelijke werknemers merkten op dat de motivatie van de vaste medewerkers in hun teams een enorm effect had op hun eigen motivatie en productiviteit. Met andere woorden: motivatie werkt aanstekelijk. Het helpt bovendien wanneer collega’s in vaste dienst de tijdelijke werknemers als volledige, gelijkwaardige teamleden behandelen en hun bijdrage waarderen.
Mate van betrokkenheid Uit ons kwalitatief onderzoek bleek dat de categorieën van het totale personeelsbestand met de grootste betrokkenheid verrassend genoeg niet de werknemers in vaste dienst waren maar adviseurs en uitbestede medewerkers die direct door het bedrijf waren aangenomen waaraan het werk was uitbesteed (dat gold niet voor de medewerkers die op basis van een overgangsregeling waren aangenomen). In vergelijking met de andere groepen uit het onderzoek hadden deze twee groepen het gevoel dat in hogere mate aan alle drijfveren was tegemoetgekomen. Medewerkers in vaste dienst waren aanzienlijk minder betrokken dan adviseurs en uitbestede medewerkers. Deze hogere mate van betrokkenheid kan worden verklaard door het feit dat er een directe correlatie bestaat tussen de prestaties van een adviseur of een uitbestede medewerker en de dienstverlening van een bedrijf. Deze correlatie is er niet noodzakelijkerwijs met medewerkers in vaste dienst.
Uit het onderzoek bleek ook dat de verantwoordelijkheid voor het vergroten van de betrokkenheid zowel bij de werkgever als bij de inlener ligt. Aangezien werkgevers van tijdelijk personeel eisen hanteren voor de betrokkenheid van medewerkers die vergelijkbaar zijn met die van andere werkgevers, en dit in andere en andermans onderzoeken uitgebreid aan de orde is geweest, beperken wij onze aandacht tot de rol van de inlener bij de betrokkenheid van tijdelijk personeel. De meeste inleners zijn zich niet bewust van de grote verantwoordelijkheid die zij dragen om hun tijdelijk personeel betrokken te maken. Daarom is het ook niet verwonderlijk dat zij niet volledig tegemoetkomen aan de behoeften van tijdelijk personeel. De motivatie daarvoor dient te worden gevonden in het feit dat ongeveer 20% van hun totale personeelsbestand op tijdelijke basis werkt. En dat deze groep wellicht geen optimaal productieniveau haalt als gevolg van factoren waar op eenvoudige wijze iets aan te doen is.
De kloof in betrokkenheid: overgangsregeling versus uitbesteding Uit analyse van de gegevens uit het onderzoek van Manpower blijkt dat personeelsmanagers tegenwoordig worden geconfronteerd met een enorme uitdaging op het gebied van uitbesteding. Er is een duidelijk en problematisch verschil in de mate van betrokkenheid tussen enerzijds medewerkers die direct zijn aangenomen door het bedrijf waaraan het werk is uitbesteed en anderzijds medewerkers die op basis van een overgangsregeling zijn uitbesteed. De medewerkers met de overgangsregeling voelden weinig verbondenheid, waren onzeker over het behoud van hun baan en hadden het gevoel dat ze niet met respect noch op gelijk niveau werden behandeld door de inlener. Hun betrokkenheid bij het bedrijf waaraan het werk was uitbesteed, hun nieuwe werkgever, was zelfs nog lager. Dit
Zoals in dit Witboek al eerder is opgemerkt, had deze groep een sterker gevoel van verbondenheid met de inlener dan hun collega’s die direct in dienst zijn genomen door het bedrijf waaraan het werk was uitbesteed. Zoals blijkt uit het overzicht hiernaast moet er veel meer aandacht worden besteed aan de betrokkenheid van medewerkers met een overgangsregeling waarbij ze van de ene naar de andere werkgever worden overgeheveld. Het is een belangrijk aandachtspunt voor de bedrijven waaraan het werk wordt uitbesteed. Minder betrokken werknemers kunnen immers een negatieve invloed uitoefenen, zowel op de dienstverlening aan hun klanten als op de motivatie van hun gehele personeel. Het is eerder al gezegd: motivatie werkt aanstekelijk. Mogelijk zullen sommige lezers nu denken dat deze kwestie het best kan worden opgelost door helemaal af te zien van uitbesteding op basis van een overgangsregeling. Dat is gaarne 1 waarschijnlijk geen haalbare kaart, vanwege de inherente woordje problemen daarvan voor de inlener en het stijgende tekort inkorten aan talentvolle werknemers. De behoefte is groot om individuele medewerkers te behouden en waar mogelijk bij te scholen.
Mate van betrokkenheid van het totale personeelsbestand Meest betrokken
Voor het vaststellen van de redenen voor het verschil in betrokkenheid is het noodzakelijk om nader te kijken naar de rol van zowel werkgever als inlener. Uit het onderzoek van Manpower blijkt dat de groepen met de grootste betrokkenheid de groepen zijn die zich nauwer verbonden voelen bij hun werkgevers (in plaats van bij hun inleners).
duidt erop dat ze zich in een soort van emotioneel vacuüm tussen beide bedrijven bevinden.
Adviseurs
Uitbestede medewerkers (direct aangenomen)
Vast personeel
Uitbestede medewerkers (op basis van een overgangsregeling)
Minst betrokken
Er is dus een hoger bedrijfsbelang mee gediend als bedrijven waaraan het werk is uitbesteed en adviesbureaus ervoor zorgen dat deze mensen meer betrokken raken.
Medewerkers op contractbasis
Flexmedewerkers
13
Uit de referentiegroepen werd ook duidelijk dat er in veel inlenende bedrijven spanningen heersen tussen vast en tijdelijk personeel. Deze spanningen zijn vooral gebaseerd op onzekerheid over de baan, opvattingen over redelijke vergoedingen en regels voor het werk voor verschillende groepen. Deze spanningen hebben een duidelijk effect op de productiviteit en dienen dus te worden aangepakt. Zo hebben flexmedewerkers bijvoorbeeld vaak sterk de neiging om veel beter te presteren dan de rest, op het moment dat ze bij een inlener aan een nieuwe opdracht beginnen. Ze willen zichzelf bewijzen en zich er zo van verzekeren dat ze de opdracht mogen blijven doen. Een vaste medewerker die vergelijkbaar werk doet en deze veel betere prestaties ziet, kan zich daardoor bedreigd voelen. Hij kan bang worden dat de flexmedewerker zijn baan zou kunnen overnemen. In het geval van medewerkers op contractbasis heerst algemeen het idee dat zij een hoger salaris krijgen en hun werktijd flexibeler kunnen indelen. De medewerker in vaste dienst beseft niet dat zijn collega op contractbasis uitsluitend wordt betaald op het moment dat hij werkt en niet kan profiteren van het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden waar een medewerker in vaste dienst in een vergelijkbare functie recht op heeft. Vaste medewerkers
kunnen het gevoel krijgen dat ze oneerlijk worden behandeld als ze het idee hebben dat medewerkers op contractbasis de uitdagende klussen mogen doen. Ze vermoeden dat hun eigen mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te leren en te groeien daardoor worden belemmerd. Medewerkers in vaste dienst hebben de neiging om adviseurs, net als medewerkers op contractbasis, te beschouwen met een bepaald soort verontwaardiging die wordt gevoed door het idee dat adviseurs betere salarissen en de betere opdrachten krijgen.
Spanningen tussen vast en tijdelijk personeel Uitbestede medewerkers doen medewerkers in vaste dienst beseffen dat hun functies ook zouden kunnen worden uitbesteed, waardoor bij laatstgenoemden de onzekerheid over hun baan toeneemt. Deze angst heerst doorgaans echter alleen bij medewerkers in vaste dienst die over vergelijkbare kennis en vaardigheden beschikken als de medewerkers die zijn uitbesteed. Hoewel een dergelijke angst misschien gegrond is gezien de tendens tot uitbesteding, kunnen leidinggevenden er toch voor zorgen dat de mate van verwarring en bezorgdheid onder medewerkers in vaste dienst wordt beperkt.
Drijfveren voor prestaties Mate van belang voor werknemer
Uitbesteed – direct in dienst bij bedrijf waaraan werk is uitbesteed Met respect worden behandeld
Helderheid over verwachtingen
Gelijke behandeling
Krachtig teamwork Toegang tot instrumenten en bronnen om te kunnen presteren Erkenning krijgen
Het gevoel hebben erbij te horen
Open en eerlijke feedback Weten welke bijdrage jouw werk levert aan het succes van het bedrijf Zekerheid
Laag
14
Mate waarin aan behoefte wordt voldaan (door inleners)
Hoog
Drijfveren voor prestaties Mate van belang voor werknemer
Uitbesteed – op basis van overgangregeling door inlener
Helderheid over verwachtingen Met respect worden behandeld
Een gevoel hebben erbij te horen
Toegang tot instrumenten en bronnen om te kunnen presteren Erkenning krijgen
Open en eerlijke feedback
Krachtig teamwork
Het gevoel hebben erbij te horen Weten welke bijdrage jouw werk levert aan het succes van het bedrijf
Gelijke behandeling
Zekerheid Laag
Mate waarin aan behoefte wordt voldaan (door inlener)
Invloed op het werven en behouden van personeel Een van de interessantere uitkomsten uit de referentiegroep met medewerkers in vaste dienst was de mate waarin een slechte behandeling van tijdelijk personeel van invloed was op de betrokkenheid van het vaste personeel. Medewerkers in vaste dienst merkten op dat zij zich minder gerespecteerd voelden door hun leidinggevende en door hun bedrijf in het algemeen, wanneer ze zagen dat tijdelijk personeel slecht werd behandeld of niet werd gerespecteerd. Daar komt nog bij dat de meeste mensen die nu in tijdelijke dienst werken daarvóór in vaste dienst waren en dat veel medewerkers in vaste dienst eerder als flexmedewerker hebben gewerkt. Dat verklaart waarom ze verschillen in de behandeling van vast en tijdelijk personeel in hun werkomgeving zo gemakkelijk herkennen.
Individuele achtergrond zorgt voor vervaging van grenzen Tijdelijke medewerkers op alle niveaus gaven aan geen functie in vaste dienst te ambiëren als het aanbod afkomstig was van een inlener die hen en hun tijdelijke collega’s niet correct behandelde. Uit deze commentaren blijkt eens
Hoog
te meer dat wanneer een inlener er niet in slaagt om tijdelijk personeel betrokken te krijgen, dit een negatief effect kan hebben bij pogingen hen over te halen in vaste dienst te treden. Dit punt is vooral van belang voor personeelsmanagers en leidinggevenden die regelmatig gebruik maken van tijdelijke werknemers om ze eerst te kunnen testen alvorens ze in vaste dienst te nemen. Nog belangrijker is het feit dat wanneer een bedrijf er niet in slaagt om tijdelijke werknemers voor zich te winnen, dit bovendien een negatief effect kan hebben op de betrokkenheid van medewerkers in vaste dienst. Wanneer dit probleem niet wordt aangepakt, zou het de komende jaren kunnen uitmonden in een concurrentienadeel, aangezien het tekort aan talent niet beperkt blijft tot de hoogopgeleide IT- en andere specialisten die momenteel het heft in handen hebben als het gaat om de keuze van werkgever en het soort opdrachten dat zij willen doen. Voor organisaties die een beroep doen op tijdelijk personeel ter aanvulling van hun eigen vaste personeel zal het ook steeds lastiger worden om medewerkers te vinden die bereid zijn opdrachten van hen aan te nemen, als deze organisaties de betrokkenheid van tijdelijk personeel blijven zien als uitsluitend de verantwoordelijkheid van hun uitzendorganisaties. 15
Advies voor personeelsmanagers De rol van personeelsmanagers is de afgelopen jaren alleen maar complexer geworden, aangezien organisaties een grotere flexibiliteit en meer efficiency verlangen om te kunnen concurreren en zich aan te passen aan de snelheid waarmee de veranderingen in het huidige bedrijfsleven zich voltrekken. De personeelsmanager heeft het beleid voor het werven, behouden en betrokken houden van personeel moeten versoepelen en aanpassen om een steeds dynamischer personeelsbestand te krijgen. De basis van het totale aantal personeelsleden is tegenwoordig afkomstig uit verschillende arbeidspools, aangezien de vier categorieën van tijdelijk personeel zijn geïntegreerd in de basis van het vaste personeel. Toch is het creëren van een flexibel personeelsbestand slechts een eerste stap. Personeelsmanagers kunnen het zich niet permitteren om de noodzaak van betrokkenheid van zo’n groot gedeelte van hun personeelsbestand buiten beschouwing te laten. Op de voorgaande pagina’s is duidelijk aangetoond dat volledige betrokkenheid van tijdelijk personeel niet langer kan worden aangeduid als de verantwoordelijkheid van wervingsbureaus, bedrijven waaraan het werk wordt uitbesteed en adviesbureaus. Inleners spelen een belangrijke rol bij het bepalen van de mate van betrokkenheid van tijdelijk personeel. Dat geldt ook voor de mate waarin die rol positief kan uitpakken als inleners bereid en in staat zijn om te profiteren van deze kans die voor het grijpen ligt. Het wordt tijd dat de volgende stap wordt gezet om de betrokkenheid van tijdelijk personeel daadwerkelijk te versterken, om zo te komen tot een hogere productiviteit binnen het gehele personeelsbestand. Het onderzoek van Manpower bracht veel ideeën en kansen aan het licht die zorgen voor een grotere betrokkenheid bij alle categorieën van tijdelijk personeel. We stellen voor om te beginnen met een paar kant-en-klare oplossingen die rechtstreeks van invloed zijn op de belangrijkste drijfveren voor betrokkenheid van het tijdelijke personeel: met respect worden behandeld en duidelijkheid over wat er van hen wordt verwacht.
Kant-en-klare oplossingen Kant-en-klare oplossingen zijn vooral gericht op kwesties die voor medewerkers in vaste dienst of leidinggevenden onbelangrijk lijken, maar die in het onderzoek van 16
Manpower duidelijk naar voren kwamen als onderdelen waarbij een kleine verbetering er al voor zou kunnen zorgen dat tijdelijke werknemers zich meer thuis voelen bij de inlener.
Kennismaking/oriëntatie Zorg voor goede procedures voor het binnenhalen en inwerken van medewerkers. Zo krijgen alle medewerkers in de vijf componenten van uw totale personeelsbestand op de juiste wijze toegang tot informatie en bronnen. Neem uw verantwoordelijkheid voor de specifieke bedrijfstraining die noodzakelijk is voor een vlotte start van de tijdelijke werknemer. Wijs een mentor aan uit het vaste personeel om de tijdelijke kracht wegwijs te maken in bedrijfsspecifieke software. Zorg er verder voor dat de tijdelijke kracht kennismaakt met belangrijke personeelsleden met wie hij of zij moet samenwerken en help hem/haar om zijn/haar weg te vinden in de werkomgeving.
Identificatiemiddelen van werknemers Een van de belangrijkste drijfveren voor tijdelijke werknemers om te presteren is het gevoel van verbondenheid en respect. Een wijziging in het systeem van identificatiemiddelen, waardoor de scheidslijn tussen de verschillende groepen binnen uw personeelsbestand verdwijnt, kan daarbij veel verschil maken. Ongetwijfeld dient er rekening te worden gehouden met veiligheids- en kostenoverwegingen, maar er is geen enkele reden voor verschillen in badges of voor het uitzonderen van werknemers door hen een bepaald etiket op te plakken. Tijdelijke krachten geven er de voorkeur aan om – net als de medewerkers in vaste dienst van hun afdeling – een identificatiemiddel met hun eigen naam te dragen. Sommige bedrijven menen dat het respectvoller is om tijdelijke werknemers aan te duiden als bijvoorbeeld ‘medewerker van Manpower’ in plaats van als ‘medewerker op contractbasis’ of een ander type aanduiding. De tijdelijke werknemers in het Manpower-onderzoek vonden dit overigens geen ideale oplossing.
Training voor leidinggevenden Als leidinggevenden beter en consistenter leren hoe ze ervoor moeten zorgen dat tijdelijke werknemers zich geaccepteerd en lid van een team voelen door hen vanaf de eerste dag toegang te verlenen tot alle bronnen die voor hun werk nodig zijn, kunnen ze er ook beter voor zorgen dat tijdelijke werknemers van meet af aan productieve
leden van hun team worden. Bovendien moeten leidinggevenden beter weten hoe ze de overige leden van het team kunnen sturen, om te zorgen dat de vaste medewerkers precies weten welke functies en verantwoordelijkheden het tijdelijke personeel heeft. Dit beperkt de eventuele spanningen tussen deze groepen, die gebaseerd zijn op vermeende ongelijkheid. Activiteiten ter bevordering van teambuilding en vormen van algemene beleefdheid moeten als prioriteit worden beschouwd in het hele team, zodat alle leden zich gerespecteerd voelen.
Ontwikkeling van een strategie voor betrokkenheid van al het personeel
Maak het beleid voor tijdelijk personeel bespreekbaar
Volgens schattingen van Manpower vertegenwoordigt tijdelijk personeel circa 20% van het gemiddelde totale personeelsbestand van een bedrijf. Als uitgangspunt voor het ontwikkelen van een betrokkenheidsstrategie voor het gehele personeelsbestand stellen we voor dat personeelsmanagers beginnen met vast te stellen welk percentage van hun personeelsbestand in tijdelijke dienst is binnen hun eigen organisaties en welke plekken ze in de organisatie innemen. Het gaat daarbij uiteraard om alle flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis, uitbestede medewerkers en adviseurs. Het vaststellen van het precieze aantal tijdelijke medewerkers is belangrijk, vanwege het feit dat veel leidinggevenden hun adviseurs direct inhuren, terwijl de P&O-afdeling daarvan niet op de hoogte is. In sommige bedrijven is de inkoopafdeling, en niet personeelszaken, verantwoordelijk voor het relatiebeheer met uitzendbureaus en dergelijke. Daarom kan het nodig zijn om het volledige managementteam te ondervragen om een accuraat beeld te krijgen van het totale personeelsbestand.
Het beleid bij veel bedrijven is zodanig dat leidinggevenden niet in staat zijn te zorgen voor een omgeving waarin ook tijdelijk personeel zich opgenomen weet en het gevoel krijgt actief lid te zijn van het team. In sommige landen heeft dit beleid de vorm van maatregelen waarmee het arbeidsrecht volledig wordt nageleefd, maar waarbij restricties gelden voor de inzet van tijdelijke krachten. Toch is er ook veel beleid, zoals de regelgeving over identificatie, waarvoor geen basis te vinden is in het arbeidsrecht. Regelgeving waarbij tijdelijk personeel wordt uitgesloten van evenementen of extraatjes zoals de bedrijfsfitnessruimte, is wellicht gebaseerd op kosten- of administratieve overwegingen. Dit moet bespreekbaar worden gemaakt om te kijken of er geen mogelijkheden zijn om tijdelijke krachten meer op gelijke voet te brengen met vaste krachten.
Outsourcen van bedrijfsprocessen Als er sprake is van het outsourcen van bedrijfsprocessen of functies aan een ander bedrijf, is het van wezenlijk belang om de argumenten hiervoor toe te lichten aan de vaste medewerkers. Daarnaast moet worden gekozen voor een dienstverlener met een gedegen bedrijfscultuur en gemotiveerde medewerkers. Dat is immers bevorderlijk voor de synergie met uw eigen bedrijf. Indien vast personeel in het kader van een overgangsregeling wordt overgeheveld naar een ander bedrijf is het voor zowel de inlener als het bedrijf waaraan het werk wordt uitbesteed van wezenlijk belang aandacht te besteden aan de emotionele aspecten die met de overgang van de medewerkers in kwestie gepaard gaan. Als het bedrijf waaraan het werk wordt uitbesteed zo vroeg mogelijk in de nieuwe werkrelatie eensgezinde pogingen onderneemt om te zorgen voor een gevoel van zekerheid over de functie en een gevoel van verbondenheid, zullen de nieuwe werknemers zich meer op hun gemak voelen. Zij zullen dat gevoel weer uitstralen naar hun voormalige collega’s.
Manpower adviseert om uit te gaan van een proces bestaande uit drie fasen om een effectieve strategie voor betrokkenheid op te zetten en te implementeren voor het totale personeelsbestand. Die strategie zal voldoende winst opleveren op het gebied van werving, behoud en productiviteit om de vereiste middelen voor deze inspanningen te rechtvaardigen.
Gezien de concurrentievoordelen die kunnen worden behaald door een sterkere betrokkenheid van tijdelijk personeel kan dit onderzoek van Manpower een uitstekende aanleiding zijn om de verantwoordelijkheid voor het aantrekken van tijdelijke medewerkers weg te halen bij de inkoopafdeling en/of andere afdelingen binnen het bedrijf en te centraliseren bij de P&O-afdeling. Mocht centralisatie geen optie zijn, dan moeten er in het kader van de betrokkenheidsstrategie betere procedures en opleidingen worden opgezet voor de personen die verantwoordelijk zijn voor het relatiebeheer met bureaus die tijdelijke medewerkers leveren. Nadat het tijdelijke personeelsbestand in kaart is gebracht bestaat de volgende logische stap eruit de kenmerken van de desbetreffende groepen en van de bedrijven voor wie ze werken vast te stellen en te analyseren. We adviseren personeelsmanagers om ook tijdelijke medewerkers te betrekken bij enquêtes over de betrokkenheid van hun 17
Betrokkenheid van het totale personeelsbestand Fase 1
Fase 2
Fase 3
Gebruik tijdelijk werk om te zorgen voor meer flexibiliteit en efficiency en een grotere pool van gekwalificeerde arbeidskrachten. Tijdelijke krachten, flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis, uitbestede medewerkers en adviseurs waar en indien nodig.
Doe onderzoek om beter zicht te krijgen op de drijfveren voor betrokkenheid van uw hele personeelsbestand en hoe u daarmee moet omgaan. Implementeer kant-en-klare oplossingen om de betrokkenheid van tijdelijk personeel te verhogen tot een acceptabel niveau.
Ontwikkel een strategie voor betrokkenheid van het totale personeelsbestand, inclusief de categorieën van tijdelijk personeel, zodat iedereen productiever en in meer harmonie kan werken. Betrek het totale personeelsbestand bij de uitvoering van een strategie voor betrokkenheid in samenwerking met de dienstverleners die tijdelijk personeel aan uw bedrijf leveren. Houd de resultaten bij en pas het betrokkenheidsprogramma zo nodig aan.
vaste medewerkers. Of wellicht kan er een aangepaste versie van gemaakt worden voor de tijdelijke werknemers om het huidige niveau van hun betrokkenheid vast te stellen. Het uitvoeren van een enquête onder tijdelijke werknemers vereist de medewerking van alle bureaus die tijdelijk personeel leveren aan de inlener. Dat zou een goed moment zijn om deze bureaus te vragen wat hun ideeën zijn en of ze willen samenwerken bij het opstellen van uw betrokkenheidsstrategie. Tijdens de ontwikkeling van de strategie voor betrokkenheid van het totale personeelsbestand is er ongetwijfeld gelegenheid om de bestaande betrokkenheidsprogramma’s voor vaste medewerkers te versterken en uit te breiden, of om ze zodanig aan te passen dat ze ook geschikt zijn voor de resterende segmenten van uw totale personeelsbestand. Vanwege beperkte middelen kan het echter nodig zijn om prioriteiten te stellen aangaande de taken die verricht kunnen worden. Bij de beslissing over prioriteiten dient het volgende in overweging te worden genomen: • Overeenstemming met de bedrijfsstrategie. • Behoefte aan talentvolle werknemers binnen het bedrijf. • Feedback afkomstig uit enquêtes onder tijdelijke krachten ter vaststelling van de gebieden die de meeste aandacht vragen en de gebieden die kunnen worden aangepakt door middel van kant-en-klare oplossingen. • Tekort aan talent op de lokale arbeidsmarkt voor bepaalde combinaties van kennis en vaardigheden waar het bedrijf zich op moet concentreren bij het werven en behouden van personeel.
18
• Demografische tendensen in het personeelsbestand. Zo moet er rekening worden gehouden met werknemers die binnenkort met pensioen gaan of oudere medewerkers die goede kandidaten zouden zijn om na hun pensionering als tijdelijke kracht en op parttime basis in het bedrijf terug te keren en zo hun kennis te blijven bijdragen. • De relatieve waarde van verschillende talentengroepen voor het bedrijf, ongeacht of het bij deze groepen gaat om vast of tijdelijk personeel. Bij het nader bestuderen van de verschillende oplossingen voor het implementeren van een strategie voor betrokkenheid van het gehele personeelsbestand zouden P&Oteams ook kunnen kijken naar een optie die wellicht meer kosten bespaart en efficiënter werkt dan wanneer alles intern wordt opgelost. Namelijk: het inschakelen van een bureau voor personeelsdiensten dat zich bezighoudt met werving, selectie, beoordeling, training, betrokkenheid en outplacement van personeel, zowel in vaste als in tijdelijke dienst. Zo kan de personeelsmanager zich blijven concentreren op strategische zaken en is er één centrale bron waarbij alles met betrekking tot het gehele personeelsbestand samenkomt. Met het oog op de toekomst zou het ook voor werkgevers van tijdelijke krachten en inleners verstandig zijn om een samenwerking te overwegen om zo nationale en lokale overheden te stimuleren het arbeidsrecht aan te passen, indien dit de betrokkenheid van het totale personeelsbestand in de weg staat.
Conclusie In het jachtige bedrijfsleven, waarbij bedrijven alert en flexibel moeten zijn als ze hun concurrentievermogen willen behouden, spelen tijdelijke werknemers een rol van vitaal belang. Als bedrijven gebruik maken van flexmedewerkers, medewerkers op contractbasis, uitbestede medewerkers en adviseurs ter aanvulling van de kennis en ervaring van het vaste personeel, dient het hele team geconcentreerd en gemotiveerd te werken om het bedrijf vooruit te helpen en zo productief mogelijk te maken. Bureaus voor outsourcing en adviesbureaus leveren belangrijke diensten die hun klanten in staat stellen het talent te werven dat ze nodig hebben om hun bedrijf op koers te houden, en wel op de juiste tijd en op een efficiënte wijze. Personeelsmanagers doen steeds vaker een beroep op deze dienstverleners om de pieken en dalen te helpen opvangen en om doeltreffend in te spelen op de uitdagingen en kansen die zich in hun bedrijf voordoen. Met het oog op het groeiend tekort aan talent in de wereld zal de strijd om talentvolle werknemers een strijd om betrokkenheid worden. Bedrijven die weten hoe ze de juiste medewerkers moeten werven, hoe ze deze medewerkers tot na hun pensionering kunnen behouden en die ze bovendien betrokken, gemotiveerd en productief weten te houden, kunnen profiteren van een uitgesproken concurrentievoordeel. Op dit punt worden kwaliteit en mate van dienstverlening de voornaamste onderscheidende factoren op de markt. Bedrijven die over de beste en meest betrokken talenten in hun organisaties beschikken, bereiken ongetwijfeld de top. Dit geldt ook voor bureaus voor outsourcing en adviesbureaus.
Over Manpower Inc. Manpower Inc. is wereldwijd marktleider op het gebied van personeelsdiensten, dankzij het ontwikkelen en leveren van eigentijdse services waarmee opdrachtgevers op de dynamische arbeidsmarkt een winnende koers kunnen volgen. Het bedrijf heeft een omzet van $16 miljard en verzorgt een breed dienstenpakket voor de gehele wereld van werk, inclusief de werving van personeel op vaste, tijdelijke of contractbasis, assessment en selectie, training, outplacement, outsourcing en consulting. Manpower’s wereldwijde netwerk van 4.400 vestigingen in 72 landen en gebiedsdelen stelt het bedrijf in staat jaarlijks aan de wensen van 400.000 opdrachtgevers tegemoet te komen. Deze klantenkring omvat zowel kleine en middelgrote bedrijven in alle sectoren als ’s werelds grootste multinationals. De focus van Manpower’s werk is gericht op het vergroten van de productiviteit door verbeterde kwaliteit, efficiëntie en kostenreductie, waardoor opdrachtgevers zich beter op hun kernactiviteiten kunnen richten. Naast de merknaam Manpower hanteert de organisatie de merknamen Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells en Right Management. Voor meer informatie over Manpower Inc. kunt u terecht op www.manpower.com.
19
Manpower Postbus 12150 1100 AD Amsterdam www.manpower.nl www.manpower.com © 2006, Manpower Inc. All rights reserved.
