UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2010-2011
AFFECTIEVE BETROKKENHEID VAN MEDEWERKERS BINNEN ZORGORGANISATIES
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en het Beleid van de gezondheidszorg
Door Elien Maris & Sofie Six
Promotor: Prof. Dr. Paul Gemmel Begeleider: Freek Van Baelen
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2010-2011
AFFECTIEVE BETROKKENHEID VAN MEDEWERKERS BINNEN ZORGORGANISATIES
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en het Beleid van de gezondheidszorg
Door Elien Maris & Sofie Six
Promotor: Prof. Dr. Paul Gemmel Begeleider: Freek Van Baelen
Abstract
Naar aanleiding van het groeiende personeelstekort in de gezondheidszorg stijgt de noodzaak om onwenselijke gedragingen als absenteïsme en turnover te reduceren. Deze outcomes kunnen beïnvloed worden door de mate waarin medewerkers affectief betrokken zijn bij hun organisatie. Deze betrokkenheid komt in de literatuur voor onder de Engelse term ‘affective commitment’ (AC) en kan omschreven worden als een verlangen van medewerkers om in hun organisatie te blijven. Daar AC een invloed heeft op positieve outcomes groeit de interesse om inzicht te krijgen in de factoren die de ontwikkeling ervan stimuleren. Hierbij kunnen instrumentele en symbolische attributen van een zorgorganisatie gezien worden als belangrijke bronnen van AC. Het empirisch gedeelte gaat dan ook op zoek naar die attributen die van toepassing zijn op een Franstalig Universitair Ziekenhuis en dit voor verschillende groepen van medewerkers. Met behulp van een K-means clusteranalyse delen we de werknemers op in vier clusters waarvan elke cluster een grote mate van overeenkomst vertoont bijvoorbeeld op vlak van beroep, anciënniteit en aantal voltijds werkenden. Vervolgens gaan we na of de kenmerken van elke cluster bepalend zijn voor de ontwikkeling van AC. Met behulp van lineaire hiërarchische regressieanalyses tonen we aan dat de instrumentele en symbolische attributen per cluster verschillen. Hieruit concluderen we dat de karakteristieken van elk individu een invloed uitoefenen op de antecedenten van AC. Dit heeft tot gevolg dat werknemers niet kunnen worden benaderd vanuit één uniforme groep. Het is belangrijk om op een gepaste manier op deze verschillen te anticiperen om positieve outcomes te bewerkstelligen.
Aantal woorden masterproef: 21.203 (exclusief bijlagen en bibliografie)
I
Inhoudstafel
Abstract ....................................................................................................................... I
Inhoudstafel ................................................................................................................ II
Woord vooraf ............................................................................................................. V
Inleiding....................................................................................................................... 1 1. Commitment: What’s in a name?........................................................................... 4 1.1 Historisch perspectief ...................................................................................................... 5 1.2 Definities en concepten met betrekking tot commitment .............................................. 6 1.2.1 Zuivere concepten met betrekking tot commitment ......................................... 7 1.2.2 Concepten met betrekking tot commitment die verward worden met antecedenten ........................................................................................................ 8 1.2.3 Concepten met betrekking tot commitment die verward worden met outcomes .............................................................................................................. 9 1.2.4 Besluit ................................................................................................................ 10 1.3 Het drie-componentenmodel ......................................................................................... 10 1.3.1 Definitie ............................................................................................................. 11 1.3.2 Antecedenten ..................................................................................................... 13 1.3.3 Outcomes ........................................................................................................... 16 1.4 Identificatie in relatie tot organizational commitment ................................................. 18 1.4.1 Identificatie ........................................................................................................ 18 1.4.2 Organizational commitment versus identificatie ............................................ 19 1.4.3 Besluit ................................................................................................................ 19 1.5 Commitment benaderd vanuit verschillende groepen en foci ..................................... 20
2. Affectieve betrokkenheid binnen zorgorganisaties .............................................. 23 2.1 Inleiding .......................................................................................................................... 23
II
2.2 Antecedenten .................................................................................................................. 23 2.2.1 Psychosociale factoren...................................................................................... 23 2.2.2 Human Resources technieken .......................................................................... 25 2.2.3 Emotionele intelligentie .................................................................................... 27 2.3 Outcomes ........................................................................................................................ 28 2.3.1 Organizational citizenship behavior en performantie ..................................... 29 2.3.2 Persoonlijk initiatief .......................................................................................... 30 2.3.2.1 Concept persoonlijk initiatief ......................................................... 31 2.3.2.2 Affective commitment vanuit verschillende foci ............................ 31 2.3.2.3 Affective commitment en persoonlijk initiatief .............................. 32 2.3.3 Turnover en werktevredenheid ........................................................................ 33 2.3.4 Mond-tot-mondreclame .................................................................................... 34 2.4 Besluit ............................................................................................................................. 34
3. Het instrumental-symbolic framework ................................................................ 36 3.1 Inleiding .......................................................................................................................... 36 3.2 Oorsprong ....................................................................................................................... 36 3.3 Organisatieattractiviteit en identificatie ........................................................................ 39 3.4 Besluit ............................................................................................................................. 40
4. Empirisch gedeelte ................................................................................................ 42 4.1 Methodologie ................................................................................................................. 42 4.1.1 Onderzoek en steekproef .................................................................................. 42 4.1.2 Onderzoeksdesign en variabelen ...................................................................... 43 4.1.2.1 Onderzoeksdesign .......................................................................... 43 4.1.2.2 Variabelen ..................................................................................... 44 4.1.3 Statistische analyse ........................................................................................... 46 4.2 Resultaten ....................................................................................................................... 47 4.2.1 Respons .............................................................................................................. 47 4.2.2 Beschrijvende statistiek .................................................................................... 47 4.2.2.1 Persoonlijke karakteristieken ......................................................... 47 4.2.2.2 Commitment .................................................................................. 47
III
4.2.2.3 Instrumentele attributen ................................................................. 48 4.2.2.4 Symbolische attributen ................................................................... 48 4.2.3 Clusteranalyse ................................................................................................... 49 4.2.3.1 Hiërarchische clusteranalyse .......................................................... 49 4.2.3.2 K-means clusteranalyse.................................................................. 57 4.2.3.3 Beschrijving en karakteristieken van de verschillende clusters ....... 59 4.2.4 Regressieanalyse ............................................................................................... 67 4.2.4.1 Hiërarchische lineaire regressie ...................................................... 67 4.2.4.2 Resultaten ...................................................................................... 68
Discussie .................................................................................................................... 75 1. Implicaties voor het ziekenhuismanagement ............................................................ 75 2. Beperkingen ............................................................................................................ 76
Conclusie ................................................................................................................... 78
Literatuurlijst ............................................................................................................ 80
IV
Woord vooraf
Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van een Master in het Management en het Beleid van de gezondheidszorg. Het realiseren ervan was echter geen gemakkelijke taak. Zonder steun van elkaar en talrijke derden hadden wij dit project niet tot een goed einde kunnen brengen. Graag hadden wij via deze weg dan ook enkele mensen bedankt voor hun steun en medewerking.
Grote dank gaat uit naar onze promotor Prof. Dr. Paul Gemmel en onze begeleider Freek Van Baelen voor de begeleiding en ondersteuning. Hun opbouwende kritiek, motivatie en suggesties maakten het mogelijk om deze masterproef tot een goed einde te brengen.
Oprechte dank aan Liesbet Polfliet, Master Taal- en Letterkunde, voor het nalezen en het verbeteren van ons werk.
Ook danken wij onze ouders die ons de kans gaven te studeren en ons ondersteunden gedurende onze opleiding.
Als laatste willen wij ook vrienden en familie bedanken voor de steun die zij ons gaven tijdens het hele proces. Het schrijven van een masterproef is een tijdsrovende gebeurtenis. Zij hebben ons bijgevolg regelmatig moeten missen. Nu we het eindresultaat in handen hebben, kunnen wij met een gevoel van voldoening terugblikken op deze periode.
V
Inleiding
In de zorgsector spelen talrijke uitdagingen een belangrijke rol. Zorgorganisaties dienen niet enkel om te gaan met de toenemende en veranderende vraag in de gezondheidszorg, maar daarnaast vormt het personeelstekort ook een belangrijke uitdaging. Deze laatste toont aan dat het voor zorgorganisaties belangrijk en noodzakelijk is hun personeelsleden te behouden. Uit onderzoek is gebleken dat de mate van betrokkenheid van werknemers bij hun organisatie hierop een invloed heeft. Deze betrokkenheid komt in de literatuur voor onder de Engelse term ‘commitment’ en kan omschreven worden als een verbondenheid van werknemers met hun organisatie. ‘Organizational commitment’ wordt volgens Meyer & Allen (1991, p.67) gedefinieerd als ‘een psychologische toestand die betrekking heeft op de relatie tussen de werknemer en de organisatie. Deze psychologische toestand kan gezien worden als een verlangen, behoefte en/of verplichting om in een organisatie te blijven’. Deze inzichten vormen de basis van het drie-componentenmodel, waar men een onderscheid maakt tussen respectievelijk affective, normative en continuance commitment.
Deze masterproef spitst zich hoofdzakelijk toe op affectieve betrokkenheid van medewerkers binnen zorgorganisaties. Uit het literatuuronderzoek komt naar voor dat commitment, en in het bijzonder affective commitment, zorgt voor een grotere inzet van werknemers. Bovendien zullen medewerkers die affectiever betrokken zijn bij de organisatie, minder geneigd zijn de organisatie te verlaten. Zoals eerder aangehaald vraagt deze laatst vernoemde outcome bijzondere aandacht in de zorgsector wegens het personeelstekort. De vraag is dan ook hoe men commitment van werknemers kan vergroten. Daarom wordt in deze studie nagegaan wat de invloed is van de antecedenten op affective commitment in zorgorganisaties. In het literatuuronderzoek van deze masterproef wordt eerst het begrip ‘commitment’ onder de loep genomen. Ten eerste wordt gestart met een kort historisch overzicht daar commitment een veel besproken en sterk geëvolueerd concept is binnen de wetenschappelijke literatuur. Daarna wordt nagegaan wat commitment inhoudt, welke vormen er bestaan, wat de antecedenten zijn en welke gevolgen het met zich meebrengt.
1
Hierbij wordt gebruik gemaakt van het drie-componentenmodel van Allen & Meyer (1990). Als laatste wordt commitment benaderd vanuit de verschillende groepen werknemers van een organisatie, aangezien onderzoek heeft aangetoond dat men naast de verschillende componenten ook rekening moet houden met de verschillende entiteiten binnen de organisatie. Het tweede hoofdstuk van het literatuuronderzoek gaat specifiek in op affectieve betrokkenheid van medewerkers binnen zorgorganisaties. Als eerste wordt nagegaan welke antecedenten een rol spelen bij deze betrokkenheid in de zorgsector. Daarna worden in dit hoofdstuk ook de outcomes besproken die binnen de literatuur geassocieerd worden met affective commitment in zorgorganisaties. In het derde hoofdstuk komt het ‘instrumental-symbolic framework’ aan bod aangezien dit betrekking heeft op de antecedenten van commitment. Hierbij gaan we na wat instrumentele en symbolische kenmerken inhouden. Daarnaast wordt dit framework ook toegepast bij het onderzoek naar bronnen van betrokkenheid van werknemers binnen zorgorganisaties.
Het tweede deel van de masterproef bespreekt de resultaten van het empirisch onderzoek. Hierbij wordt specifiek ingegaan op de antecedenten van affective commitment. We zijn in het bijzonder geïnteresseerd welke instrumentele en symbolische attributen de ontwikkeling van AC stimuleren. De onderzoeksvraag kan als volgt worden geformuleerd: ‘Hechten werknemers die verschillen op vlak van karakteristieken
(bijvoorbeeld
beroep,
anciënniteit
etc.)
belang
aan andere
instrumentele en symbolische attributen om affective commitment te ontwikkelen?’ Ons onderzoek maakt deel uit van een ruimere studie aan de vakgroep Management, Innovatie en Ondernemerschap van de Universiteit Gent. Aan de hand van een vragenlijst werden gegevens verzameld in een Franstalig Universitair Ziekenhuis. We gebruiken hierbij enkel data afkomstig van artsen en verpleegkundigen/paramedici. Aan de hand van een K-means clusteranalyse worden deze werknemers opgedeeld in clusters zodanig dat werknemers uit eenzelfde groep een grote mate van overeenkomst vertonen bijvoorbeeld op vlak van beroep, anciënniteit en aantal voltijds werkenden. De significante verschillen in deze karakteristieken tussen de te onderscheiden clusters worden onderzocht met behulp van T-testen en Chi-kwadraatscores. Tot slot gaan we na
2
in welke mate de clusters verschillen op vlak van antecedenten van affective commitment met behulp van lineaire hiërarchische regressies. Dit laatste zal dan ook de basis vormen voor het formuleren van managementimplicaties en beperkingen.
Uit dit alles kunnen we afleiden dat deze masterproef een complex onderwerp vormt waarop uitgebreide analyses dienen te worden uitgevoerd. Op aanraden van onze promotor is deze studie dan ook een duo-masterproef geworden. Hierbij zijn we niet elk specifiek verantwoordelijk voor een bepaald onderdeel. Het literatuuronderzoek werd samen geschreven, daar we ons een weg moesten banen in de talrijke literatuur die voorhanden was. Het heeft ons dan ook veel moeite gekost om alle wetenschappelijke informatie samen te brengen tot één geheel. Ook hebben wij het empirisch gedeelte samen vorm gegeven. Hierbij was het telkens nodig om de resultaten van de analyses met elkaar te bespreken. Vooral bij de clusteranalyses was overleg noodzakelijk, aangezien de keuze van het aantal clusters een subjectief gegeven is.
3
1. Commitment: What’s in a name?
In dit hoofdstuk komt het begrip commitment uitgebreid aan bod. Commitment of betrokkenheid is een veelbesproken onderwerp binnen de wetenschappelijke literatuur. Het concept kan verduidelijkt worden aan de hand van volgend voorbeeld. Wanneer een ziekenhuis in de media in een negatief daglicht komt te staan, bijvoorbeeld omwille van een medische fout, kunnen werknemers hier op verschillende manieren reageren. Een verpleegkundige die zich sterk betrokken voelt bij zijn/haar organisatie zal zich persoonlijk aangesproken voelen. Deze verpleegkundige zal trots zijn dat hij/zij deel uitmaakt van het ziekenhuis. Hij/zij zal dan ook proberen de organisatie te verdedigen ten opzichte van buitenstaanders wanneer bijvoorbeeld sprake zou zijn van een medische fout. In een organisatie heb je echter ook werknemers die zich weinig verbonden voelen met desbetreffende entiteit. Deze laatsten zullen minder wakker liggen van de negatieve publiciteit. Het zal hen persoonlijk weinig raken. Uit dit voorbeeld wordt duidelijk dat werkgevers veel belang hebben bij het feit dat hun werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie. In dit hoofdstuk komt dit belang ook naar voor. Namelijk, medewerkers die zich minder betrokken voelen bij hun organisatie zullen meer geneigd zijn om deze te verlaten in vergelijking met diegenen die zich sterk betrokken voelen. Binnen dit hoofdstuk wordt het begrip ‘commitment’ onder de loep genomen. Daar commitment een veelbesproken en sterk geëvolueerd concept is binnen de wetenschap, wordt als eerste gestart met een kort historisch overzicht. Hier zullen belangrijke onderzoekswendingen en -domeinen worden aangehaald. Daarna gaan we op zoek naar hoe
commitment
kan
omschreven
worden.
Verder
wordt
ook
het
drie-
componentenmodel belicht dat het concept commitment onderverdeelt in drie constructen: affective, normative en continuance commitment. Aangezien deze drie componenten van elkaar te onderscheiden zijn, zullen hun antecedenten en outcomes afzonderlijk besproken worden. Als laatste wordt commitment benaderd vanuit de verschillende groepen van een organisatie, daar onderzoek heeft aangetoond dat men
4
naast de verschillende componenten ook rekening moet houden met de verschillende entiteiten binnen een organisatie.
1.1 Historisch perspectief
Zoals eerder aangehaald, is commitment een veel besproken begrip binnen de wetenschappelijke literatuur. Door het vele onderzoek is dit begrip sterk geëvolueerd. Het concept vindt zijn oorsprong binnen de psychologie en sociologie. Doorheen de tijd werden verschillende linken gelegd met andere constructen zoals motivatie en identificatie. Momenteel voert men onderzoek naar verschillende groepen en foci binnen commitment. Hieronder volgt een overzicht van het onderzoek naar commitment doorheen de tijd waarbij belangrijke mijlpalen aan bod komen.
Voor 1960 kwam het begrip commitment weinig voor binnen de organisatorische context. Het werd toen hoofdzakelijk teruggevonden binnen de psychologie en sociologie. Over het algemeen was de interesse binnen deze vakgebieden vooral gericht op de wijze waarop individuen omgaan met machtsverschillen tussen werknemers en het management. Daarnaast onderzocht men ook welke invloed commitment had op deze aspecten (Klein, Becker & Meyer, 2009). Van 1960 tot begin de jaren 70 werd in de literatuur aandacht gegeven aan commitment binnen de werksfeer. In deze periode waren belangrijke inzichten tot stand gekomen omtrent commitment. Dit vormde de basis tot het bestuderen van commitment vanuit verschillende perspectieven zoals economisch, sociaal, psychologisch en gedragsmatig (Klein et al., 2009). Daarna werd tot midden de jaren 80 onderzoek gevoerd naar mogelijke antecedenten en outcomes van organizational commitment. Dit laatste won sterk aan belang bij managers, vermits mensen met een hoge betrokkenheid minder geneigd zijn om hun organisatie te verlaten (turnover) (Klein et al., 2009). In deze periode verscheen een nieuw perspectief namelijk ‘attitudinal commitment’ (Klein et al., 2009). Deze vorm van commitment focust zich op het proces waarbij personen nadenken over de relatie met hun organisatie. Deze personen gaan na of hun eigen waarden en doelen
5
overeenstemmen
met
deze
van
de
organisatie
(Meyer
&
Allen,
1991).
Verpleegkundigen in een ziekenhuis voelen zich bijvoorbeeld betrokken bij deze zorgorganisatie omdat ze zich kunnen vinden in hun missie die de patiënt voorop stelt. Naast attitudinal commitment was er ook sprake van ‘behavioural commitment’. Hierbij wordt de betrokkenheid geuit door een bepaald gedrag te stellen (Brown, 1996). Verpleegkundigen bijvoorbeeld die zich betrokken voelen bij het ziekenhuis waarin ze zijn tewerkgesteld, gaan hun organisatie verdedigen wanneer iemand kritiek uit. Ook gedurende deze periode werd de ‘Organizational Commitment Questionnaire’ (OCQ) voor het eerst gepubliceerd als meetinstrument voor het concept commitment (Klein et al., 2009). Na deze periode tot 2000 werden concepten van commitment verder geëxploreerd waarbij men gebruik maakte van verschillende theoretische kaders die getest en toegepast werden op organizational commitment (Klein et al., 2009). In deze periode introduceerden Allen & Meyer (1990) hun drie-componentenmodel (affective, normative en continuance commitment). Daar dit model een belangrijke waarde biedt binnen het onderzoeksdomein van organizational commitment zal dit verder nog aan bod komen. Recent onderzoek focust zich op het onderscheiden en benadrukken van de linken tussen commitment en gerelateerde constructen zoals identificatie en motivatie (Klein et al., 2009). De link met commitment zal verder uitgebreid besproken worden in de vierde paragraaf. Een laatste trend is het kijken naar verschillende groepen binnen commitment (Klein et al., 2009) zoals in het onderzoek van Van Baelen, Gemmel & Lievens (2010). In deze studie wil men de belangrijkste bronnen van organisatieattractiviteit en identificatie naar voor brengen en dit met een onderscheid tussen arbeiders en bedienden. Ook dit zal verder uitgebreid behandeld worden.
1.2 Definities en concepten met betrekking tot commitment In de literatuur wordt geconceptualiseerd.
Er
het heerst
begrip commitment echter
heel
wat
op verschillende manieren verwarring door
een grote
6
verscheidenheid aan definities omtrent dit begrip. Daarnaast wordt commitment ook vaak verward met zijn antecedenten en outcomes. Klein et al. (2009) hebben vanuit bestaande literatuur acht concepten geïdentificeerd gebruik makende van drie categorieën: de zuivere concepten, de concepten die verward worden met antecedenten en deze die verward worden met outcomes. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van deze categorieën.
1.2.1 Zuivere concepten met betrekking tot commitment
Zuivere concepten zijn definities van commitment die niet verwijzen naar de antecedenten of de outcomes van commitment. Deze definities worden dus 'zuiver' genoemd omdat ze beschrijven wat commitment daadwerkelijk is. Dit staat in tegenstelling tot definities die beschrijven hoe commitment ontstaat of waar het toe leidt. De meest gebruikte zuivere definities omschrijven commitment als een attitude (Allen & Meyer, 1990; Solinger, Van Olffen & Roe, 2008) of als een kracht (Meyer & Herscovitch, 2001).
Wanneer commitment beschouwd wordt als een attitude verstaan we onder commitment de intentie om positief gedrag te stellen. Een verpleegkundige is dan bijvoorbeeld betrokken bij een ziekenhuis omdat hij/zij zich kan vinden in de missie van deze organisatie en daardoor positief staat tegenover het ziekenhuis. We spreken in deze context dus al van commitment voordat er gedrag gesteld wordt. Solinger et al. (2008, p.80) definiëren organizational commitment als 'an attitude of an employee vis-à-vis the organization, reflected in a combination of affect (emotional attachment, identification), cognition (identification and internalization of its goals, norms, and values), and action readiness (a generalized behavioral pledge to serve and enhance the organization's interests)'. Volgens Klein et al. (2009) is dit evenwel een vage conceptuele benadering aangezien commitment op deze manier moeilijk te onderscheiden is van andere werkgerelateerde attitudes zoals werktevredenheid.
7
Wanneer commitment omschreven wordt als een kracht verstaan we onder commitment ‘het gevoel van verbondenheid met de organisatie’ (Klein et al., 2009, p.13). Onder zo'n 'kracht' begrijpen we de verschillende motivaties die deze verbondenheid kunnen uitlokken. Het grote verschil met de definities die uitgaan van een attitude is dat hier sprake is van commitment wanneer een persoon gemotiveerd is om bij de organisatie te blijven. Een verpleegkundige is volgens deze definitie betrokken bij een ziekenhuis omdat hij/zij bij de organisatie wil blijven omwille van een achterliggende motivatie (affectief, normatief of continuïteit). Meyer & Herscovitch (2001, p.301) definiëren commitment als 'a force that binds an individual to a course of action, of relevance to one or more targets'. Naar de mening van Klein et al. (2009) wordt commitment het best gedefinieerd als een verbondenheid met de organisatie en niet als een attitude.
1.2.2 Concepten met betrekking tot commitment die verward worden met antecedenten
Binnen deze paragraaf worden concepten besproken die volgens Klein et al. (2009) gezien kunnen worden als antecedenten van commitment. Omdat ze omschrijven hoe commitment ontstaat, kunnen ze niet aanzien worden als ‘zuivere’ definities. Klein et al. (2009) halen hierbij de concepten investering of uitwisseling, identificatie en congruentie aan.
Organizational commitment is lang beschreven als een investering of uitwisseling (Klein et al., 2009). Beide begrippen kunnen echter aanzien worden als antecedenten van commitment daar zij aanleiding geven tot een hogere of lagere betrokkenheid. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld veel geïnvesteerd heeft in zijn/haar organisatie (inspanningen, geld etc.) zal hij/zij zich meer betrokken voelen bij deze instelling.
Een ander veel gebruikt concept definieert commitment in termen van identificatie (Klein et al., 2009). Organizational commitment kan omschreven worden als ‘the strength of an individual’s identification with a particular organization’ (Klein et al.,
8
2009, p.13). Deze definitie wordt veel toegepast bij het omschrijven van commitment met betrekking tot andere doeleinden zoals ‘professional commitment’, ‘career commitment’, ‘workgroup commitment’ en ‘external organizational commitment’. Het probleem met het definiëren van commitment in termen van identificatie is dat dit laatste gezien moet worden als een afzonderlijk construct. Hoewel commitment en identificatie beide aspecten zijn van betrokkenheid moeten ze toch onderscheiden worden (Van Dick, Becker & Meyer, 2006; Klein et al., 2009). Het verschil tussen beide begrippen wordt verder uitgebreid besproken binnen dit hoofdstuk.
Daarnaast wordt commitment binnen de literatuur omschreven als een congruentie. Hier gaat het over de overeenstemming van de doelen of waarden van een individu met deze van de organisatie. Een verpleegkundige zal zich bijvoorbeeld meer aangetrokken voelen tot een ziekenhuis dat een missie vooropstelt waarin hij/zij zich goed kan vinden. Wanneer er sprake is van waardecongruentie zal de verpleegkundige de waarden van de zorgorganisatie overnemen wat tot commitment zal leiden. Dit is echter geen uiting van commitment zelf. Volgens Klein et al. (2009) kan congruentie dan ook beter gezien worden als een antecedent van commitment.
1.2.3 Concepten met betrekking tot commitment die verward worden met outcomes
Definities die commitment omschrijven als een motivatie of continuïteit moeten volgens Klein et al. (2009) eerder aanzien worden als gevolgen van commitment, aangezien deze concepten beschrijven waar commitment toe leidt, en dus niet aanzien worden als ‘zuivere’ concepten.
Binnen de literatuur wordt commitment vaak beschreven als een motivatie. Naar de mening van Klein et al. (2009) zijn motivatie en commitment gerelateerde maar toch te onderscheiden concepten waarbij commitment kan gezien worden als een oorzaak van motivatie. Wanneer een verpleegkundige bijvoorbeeld sterk betrokken is bij een
9
ziekenhuis omdat hij/zij zich kan vinden in de normen en waarden van de organisatie, zal dit aanleiding geven tot een hogere motivatie met betrekking tot zijn/haar werk.
Als laatste wordt commitment vaak gedefinieerd in termen van continuïteit. Hierbij wordt continuïteit beschreven als een verlangen om in de organisatie te blijven. Belangrijk hierbij te vermelden is dat dit concept niet hetzelfde is als continuance commitment van het drie-componentenmodel van Allen en Meyer (1990). Continuïteit wordt geassocieerd met verschillende gedragingen die erop wijzen dat het individu de organisatie wil verlaten (absenteïsme, turnover en te laat komen). Wanneer een verpleegkundige bijvoorbeeld een sterk verlangen heeft om in de organisatie te blijven, zal hij/zijn minder geneigd zijn om afwezig te zijn, de organisatie te verlaten (turnover), of te laat te komen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het verlangen om in een organisatie te blijven gezien kan worden als een outcome van commitment en niet als commitment zelf.
1.2.4 Besluit
Algemeen kunnen we besluiten dat commitment op verschillende manieren omschreven wordt. Vele concepten worden echter verward met de antecedenten of outcomes van commitment. Volgens Klein et al. (2009) wordt commitment het best gedefinieerd als een verbondenheid met de organisatie. Deze definitie omschrijft wat commitment daadwerkelijk is en verwijst niet naar de antecedenten of outcomes van commitment. Het kan met andere woorden aanzien worden als een ‘zuiver’ concept. Deze definitie zullen wij dan ook verder hanteren als uitgangspunt.
1.3 Het drie-componentenmodel Zoals eerder vermeld biedt het drie-componentenmodel van Meyer & Allen (1991) een belangrijke waarde binnen het onderzoeksdomein van organizational commitment. Dit model deelt commitment op in drie te onderscheiden constructen: affective
10
commitment, continuance commitment en normative commitment. In dit hoofdstuk worden deze drie componenten en hun relatie besproken. Daarnaast zullen ook hun antecedenten en outcomes behandeld worden en dit voor elke component afzonderlijk daar de drie componenten gezien worden als te onderscheiden constructen.
1.3.1 Definitie
Organizational commitment wordt volgens Meyer & Allen (1991, p.67) omschreven als ‘een psychologische toestand die betrekking heeft op de relatie tussen de werknemer en de organisatie. Deze psychologische toestand kan gezien worden als een verlangen, behoefte en/of verplichting om in een organisatie te blijven’. Deze inzichten vormen de basis van het drie-componentenmodel van Allen & Meyer (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991; Meyer, Allen & Smith, 1993). Zoals eerder vermeld dienen wij hier echter op te merken dat men het begrip commitment niet mag verwarren met haar gevolgen (bijvoorbeeld de motivatie om in de organisatie te blijven). Commitment wordt het best gedefinieerd als een verbondenheid met de organisatie (Klein et al., 2009).
Binnen het drie-componentenmodel van Allen & Meyer worden drie belangrijke onderdelen gedifferentieerd die we best zien als te onderscheiden componenten: affective, normative en continuance commitment. Affective commitment (AC) verwijst naar ‘werknemers hun emotionele band, hun identificatie met, en hun betrokkenheid bij de organisatie’ (Meyer & Allen, 1991, p.67). Affectief betrokken werknemers blijven werkzaam bij een organisatie omdat ze dit willen. Normative commitment (NC) refereert naar ‘het gevoel van verplichting om bij een organisatie te blijven’ (Meyer & Allen, 1991, p.67). Medewerkers die zich normatief betrokken voelen, blijven bij een organisatie omdat dit zo hoort. Continuance commitment (CC) verwijst naar ‘het besef over de kosten geassocieerd met het verlaten van de organisatie of het gebrek aan alternatieven bij het verlaten van de organisatie’ (Meyer & Allen, 1991, p.67). Medewerkers met een hoge CC blijven bij een organisatie omdat ze moeten (Allen & Meyer, 1990, p.1; Gemmel & Verleye, 2010, p.55; Hacket, Bycio & Hausdorf, 1994,
11
p.15; Meyer & Allen, 1991, p.67; Solinger et al., 2008, p.70). Tot op vandaag wordt dit onderscheid gezien als een dominant model binnen het onderzoeksdomein van organizational commitment. Er dient echter wel vermeld te worden dat dit model niet altijd overeenstemt met empirische bevindingen. Het probleem moet hier niet gezocht worden bij de onderzoeksmethodologie maar bij het gebruik van de verschillende constructen zoals beschreven in paragraaf 1.2 (Solinger et al., 2008).
Er bestaat enige discussie over het drie-componentenmodel van Allen & Meyer. Zo heeft men meermaals aangetoond dat affective commitment en normative commitment sterk met elkaar correleren (Allen & Meyer, 1990; Hackett et al., 1994; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Dit kan wijzen op een mogelijke overlapping van deze twee constructen, waardoor men zich dan ook de vraag kan stellen of het nog interessant is beide vormen apart te behouden. Volgens de meta-analyse van Meyer et al. (2002) zijn AC en NC geen identieke constructen, ze zijn echter wel sterk met elkaar gecorreleerd. Naar hun mening is er dus voldoende conceptueel onderscheid tussen AC en NC om te kunnen spreken van verschillende constructen. In tegenstelling tot het sterke verband tussen bovenvermelde vormen van commitment is de correlatie tussen continuance commitment en zowel affective als normative commitment eerder te verwaarlozen. AC en NC zijn relatief onafhankelijk van continuance commitment (Abbott, White & Charles, 2005; Allen & Meyer, 1990; Meyer et al., 2002). Ook Johnson, Chang & Yang (2010) tonen aan dat AC en NC van elkaar verschillen daar ze op een verschillende manier tot stand komen. Affective commitment ontstaat volgens Johnson et al. (2010) op basis van internalisering en identificatie terwijl NC tot stand komt op basis van introjectie. Met internalisering wordt waardecongruentie bedoeld. Dit
betekent bijvoorbeeld, zoals eerder ook aangehaald,
dat een
verpleegkundige de waarden en normen overneemt van zijn/haar zorgorganisatie. Identificatie duidt aan dat medewerkers het gevoel krijgen één te zijn met de organisatie. Zij zullen groepsgedragingen of verwachtingen overnemen. Dit concept komt nog uitvoerig aan bod in paragraaf 1.4. Het laatste begrip introjectie betekent dat men een gedrag zal stellen om zich niet schuldig te moeten voelen of om het zelfbeeld zo hoog mogelijk te houden. In een organisatie bijvoorbeeld kan een werknemer, die graag teamleider wou worden maar daar niet in slaagde, dit compenseren door zich met
12
zijn eigen teamleider te identificeren. Hierdoor deelt hij in zijn beleving in de macht. Op basis van deze redenering concluderen Johnson et al. (2010) dat AC en NC gezien kunnen worden als te onderscheiden constructen daar hun antecedenten verschillend zijn. Deze conclusie kan men ook doortrekken naar figuur 1 die betrekking heeft op de antecedenten van commitment. Binnen deze figuur wordt duidelijk aangetoond dat de antecedenten van affective commitment (werkervaring, structurele en persoonlijke karakteristieken) niet dezelfde zijn als deze van normative commitment (familiale, culturele en organisatorische socialisatie). Dit wijst er bijgevolg op dat beide constructen verschillend zijn van elkaar, want indien deze identiek zouden zijn, zouden ze ook dezelfde antecedenten hebben.
Men kan concluderen dat het drie-componentenmodel van Meyer & Allen (1991) een belangrijke waarde biedt binnen het onderzoeksdomein van organizational commitment. De drie componenten (affective, normative en continuance) benaderen commitment vanuit een verschillend oogpunt. De algemene samenhang tussen deze componenten is dat commitment gezien wordt als een psychologische toestand die enerzijds de relatie karakteriseert tussen werknemers en hun organisatie en anderzijds implicaties heeft voor de beslissing van een individu om al dan niet lid te blijven van de organisatie (Meyer et al., 1993). De drie componenten hebben met andere woorden betrekking op de psychologische relatie die een individu aangaat met zijn/haar organisatie. Deze relatie zal bepalen of men al dan niet bereid is bij de organisatie te blijven. Belangrijk te vermelden is dat AC, NC en CC gezien kunnen worden als te onderscheiden constructen die werknemers gezamenlijk kunnen ervaren en dit in verschillende gradaties. Affective en normative commitment correleren sterk met elkaar. We mogen ze echter niet beschouwen als identieke constructen daar ze op een verschillende manier tot stand komen.
1.3.2 Antecedenten
Gezien hun conceptuele verschillen, lijkt het ons logisch dat de drie componenten van Allen en Meyer verschillen op vlak van antecedenten (Figuur 1). Dit wordt ook, zoals
13
eerder besproken, aangetoond door het onderzoek van Johnson et al. (2010). Antecedenten zijn factoren die de ontwikkeling van commitment stimuleren. Hier volgt een kort overzicht van de antecedenten die binnen de literatuur naar voor komen wat betreft de verschillende vormen van commitment volgens het drie-componentenmodel van Allen & Meyer. Daar deze masterproef zich in het bijzonder richt op de antecedenten van affective commitment zullen deze nog verder aan bod komen in het tweede hoofdstuk van het literatuuronderzoek en in het empirisch gedeelte.
Figuur 1: Het drie-componentenmodel van organizational commitment (Gebaseerd op Meyer & Allen, 1991)
De antecedenten van affective commitment kunnen in vier categorieën worden onderverdeeld: persoonlijke karakteristieken, job karakteristieken, werkervaring en structurele
karakteristieken.
Het
onderscheid
echter
tussen
objectieve
job
karakteristieken en subjectieve werkervaringen is niet altijd duidelijk waardoor deze vaak samengenomen worden. Deze antecedenten worden dan ook besproken onder de globale term ‘werkervaring’ die zowel de objectieve als subjectieve kenmerken van de job bevat (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991). Werkervaringen kunnen er enerzijds toe leiden dat werknemers een comfortabel gevoel hebben in een organisatie (zowel fysiek als psychologisch) en anderzijds dat werknemers het gevoel krijgen competent te zijn. Onder de structurele karakteristieken verstaat men de mate van
14
centralisatie en formalisatie van de organisatie. Wanneer werknemers bijvoorbeeld een hogere beslissingsbevoegdheid toegewezen krijgen, zullen deze een hogere affectieve betrokkenheid ontwikkelen ten opzichte van hun organisatie. Als laatste zijn ook persoonlijke kenmerken zoals leeftijd, geslacht, opleiding en anciënniteit verbonden met affective commitment hoewel deze relaties niet sterk noch consistent zijn (Meyer & Allen, 1991; Meyer et al., 1993). Werkervaring heeft volgens Meyer et al. (2002) de sterkste positieve correlatie met affective commitment.
Uit eerder aangehaalde definitie van continuance commitment kan men afleiden dat alles wat een invloed heeft op de kosten die geassocieerd zijn met het verlaten van de organisatie, als antecedenten kunnen worden aanzien (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991; Meyer et al., 1993). Zo zal men meer geneigd zijn om bij de organisatie te blijven wanneer men bijvoorbeeld geen alternatieve tewerkstellingsmogelijkheden heeft of wanneer men veel in de organisatie heeft geïnvesteerd (inspanningen, geld etc.). Daarnaast zal men langer in de organisatie blijven wanneer men bij het verlaten ervan belangrijke voordelen zou verliezen. Een mogelijke opportuniteitskost kan bijvoorbeeld het verliezen van de anciënniteit zijn.
De antecedenten van normative commitment hebben betrekking op het ervaren van een bepaalde druk die het individu aanzet om tot een organisatie toe te treden of er te blijven. Enerzijds heeft dit te maken met familiale en culturele socialisatie zoals bijvoorbeeld de druk van de familie om in een bepaald bedrijf te werken. Anderzijds spelen ook organisatorische investeringen een rol bij de ontwikkeling van normative commitment. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld een opleiding betaalt aan een werknemer, zal deze laatste zich moreel verplicht voelen om in de organisatie te blijven (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991; Meyer et al., 1993).
Algemeen kan men besluiten dat de antecedenten van AC, NC en CC verschillend zijn van elkaar daar deze drie componenten gezien worden als te onderscheiden concepten. Werkervaring komt naar voor als de belangrijkste oorzaak van affective commitment. Dit antecedent leidt er toe dat werknemers zich comfortabel voelen in een organisatie of het gevoel krijgen competent te zijn. Daarnaast kan men ook structurele karakteristieken
15
(mate van formalisatie/centralisatie) en persoonlijke kenmerken (zoals leeftijd, geslacht, opleiding en anciënniteit) beschouwen als mogelijke antecedenten van AC. Aangezien continuance commitment verwijst naar het besef van kosten geassocieerd met het verlaten van de organisatie, kan men deze kosten beschouwen als mogelijke antecedenten. Daarnaast refereert CC ook naar het gebrek aan alternatieven bij het verlaten van de organisatie, waardoor deze alternatieven aanzien kunnen worden als factoren die de ontwikkeling van CC stimuleren. Als laatste hebben de antecedenten van normative commitment betrekking op het ervaren van een bepaalde druk die het individu aanzet om tot een organisatie toe te treden of er te blijven. Dit heeft te maken met familiale, culturele en organisatorische socialisatie.
1.3.3 Outcomes
Naast het beschrijven van de antecedenten van commitment, is het ook interessant om te weten waartoe affective, continuance en normative commitment leiden. De studie van Meyer et al. (2002) wordt als uitgangspunt genomen om een overzicht te geven van deze outcomes. De onderzoeksresultaten van desbetreffende studie worden ter verduidelijking getoond aan de hand van onderstaande figuur (figuur 2).
Figuur 2: Gevolgen van organizational commitment ( Meyer et al., 2002)
16
De studie van Meyer et al. (2002) toont aan dat er een negatieve correlatie bestaat tussen turnover en de drie componenten van organizational commitment. Dit wil zeggen dat zowel AC, CC en NC ervoor zorgen dat je minder geneigd bent om de organisatie te (willen) verlaten. De affectieve component is het sterkst gerelateerd (ρ=-0.17), gevolgd door NC (ρ=-0.16) en CC (ρ=-0.10). Daarnaast bestaat enkel een negatieve correlatie tussen AC en absenteïsme (ρ=-0.15) (Meyer et al., 2002). Wanneer een verpleegkundige zich bijvoorbeeld sterk affectief betrokken voelt bij een ziekenhuis, zal hij/zij minder vaak afwezig zijn. Met normative en continuance commitment wordt volgens de studie van Meyer et al. (2002) een licht positief tot geen verband aangetoond. Als derde, correleren AC en NC positief met jobperformantie (ρ=0.16 en ρ=0.06) en organizational citizenship behavior (OCB) (ρ=0.32 en ρ=0.24) dit in tegenstelling tot CC (respectievelijk ρ=-0.07 en ρ=±0) (Meyer et al., 2002). Organizational citizenship behavior wordt volgens Organ (1988, p.4) omschreven als ‘behavior(s) of a discretionary nature that are not part of the employee's formal role requirements, but nevertheless promote the effective functioning of the organization’. Het betreft dus gedragingen van werknemers die buiten de officiële taakomschrijving vallen, zoals bijvoorbeeld een werknemer die zijn collega helpt wanneer hij/zij afwezig is geweest. Als laatste is stress negatief gerelateerd met affective commitment (ρ=-0.21). Dit in tegenstelling tot normative commitment (ρ=±0) en continuance commitment (ρ=0.14) (Meyer et al., 2002).
Hieruit kan men besluiten dat commitment, en in het bijzonder affective commitment, wenselijke gedragingen (organizational citizenship behavior en jobperformantie) positief zal beïnvloeden. Daarnaast heeft deze betrokkenheid een negatieve impact op onwenselijke gedragingen (turnover en absenteïsme). Het is dan ook belangrijk dat de werkgever zich van deze gevolgen bewust is aangezien bijvoorbeeld een hogere affectieve betrokkenheid leidt tot minder turnover. Zeker in de zorgsector vraagt dit bijzondere aandacht wegens het grote tekort aan verpleegkundigen (Gemmel & Verleye, 2010).
17
1.4 Identificatie in relatie tot organizational commitment Daar er vanuit de literatuur enige verwarring bestaat tussen affective commitment en identificatie worden in deze paragraaf de verschillen tussen beide concepten uitgeklaard. De studie van Knippenberg & Sleebos (2006) gaat na in welk opzicht beide constructen van elkaar te onderscheiden zijn. Vooreerst wordt gestart met een omschrijving van wat identificatie inhoudt om daarna dit begrip te kunnen differentiëren van commitment.
1.4.1 Identificatie
Knippenberg & Sleebos (2006) stellen dat identificatie voortbouwt op de sociale identiteitstheorie. Sociale identiteit wordt gedefinieerd als ‘the individual’s knowledge that he belongs to certain social groups together with some emotional and value significance to him of this group membership’ (Hogg & Terry, 2000, p.122). Deze omschrijving houdt in dat een individu weet dat hij tot een bepaalde groep behoort doordat de groep en het individu dezelfde waarden delen (Hogg & Terry, 2000). Wanneer bijvoorbeeld een ziekenhuis in haar missie de patiënt centraal stelt, zal een verpleegkundige, die bij het uitvoeren van zijn/haar activiteiten telkens rekening houdt met de patiënt, zich kunnen identificeren met de waarden en normen van deze zorgorganisatie. Uit deze theorie vloeit ook voort dat werknemers elkaar zullen zien in termen van ‘wij’ in plaats van ‘zij’. Ze zullen zich met andere woorden één voelen met de organisatie (Hogg & Terry, 2000; Knippenberg & Sleebos, 2006). Hoe meer medewerkers zich zullen identificeren met de organisatie, hoe meer de waarden, normen en interesses van de organisatie deel zullen uitmaken van hun zelfbeeld. Medewerkers zullen in dit geval meer geneigd zijn lid te blijven van de organisatie wat gepaard gaat met minder turnover (Knippenberg & Sleebos, 2006). Kortom, men kan identificatie omschrijven als ‘een gevoel één te zijn met de organisatie’. De mate waarin individuen zichzelf als lid zien van de organisatie
18
vertegenwoordigt dit concept. Medewerkers die zichzelf identificeren met de organisatie, zullen minder geneigd zijn de organisatie te verlaten.
1.4.2 Organizational commitment versus identificatie
Uit voorgaande kunnen we stellen dat zowel identificatie als commitment gerelateerd zijn aan dezelfde outcomes zoals absenteïsme en turnover. Men kan hierbij echter de vraag stellen of deze begrippen niet hetzelfde inhouden. Het verschil tussen identificatie en commitment wordt hier kort uitgeklaard.
De studie van Knippenberg & Sleebos (2006) gaat na in welk opzicht beide constructen van elkaar te onderscheiden zijn. Ze stellen dat identificatie betrekking heeft, zoals eerder ook vermeld, op het zelfbeeld van een individu terwijl dit bij commitment niet het geval is. Commitment wordt namelijk meer gezien als ‘een emotionele binding met en betrokkenheid bij de organisatie’ (Knippenberg & Sleebos, 2006, p.573). Het grote verschil tussen beide concepten is met andere woorden dat men bij commitment de relatie tussen het individu en de organisatie kan beschouwen als te onderscheiden psychologische entiteiten. Dit terwijl bij identificatie het individu en de organisatie gezien worden als één geheel waarbij de organisatie het zelfbeeld van het individu zal bevatten (Knippenberg & Sleebos, 2006). Ook Van Dick et al. (2006) bevestigen deze conclusie.
1.4.3 Besluit
Algemeen kunnen we concluderen dat hoewel identificatie en commitment moeilijk te onderscheiden begrippen zijn, deze toch verschillende aspecten vertegenwoordigen binnen de relatie tussen het individu en de organisatie. Identificatie heeft meer betrekking op het ‘zich één voelen met de organisatie’, terwijl commitment eerder kan aanzien worden als ‘een verbondenheid met de organisatie’.
19
1.5 Commitment benaderd vanuit verschillende groepen en foci Een nieuwe trend binnen het onderzoek naar commitment houdt in dat dit aspect benaderd wordt vanuit verschillende groepen en foci. Een benadering vanuit groepen betekent dat betrokkenheid vergeleken wordt tussen bijvoorbeeld verpleegkundigen en artsen. Bij ‘foci’ daarentegen worden verschillende vormen van commitment tegenover elkaar gesteld (bijvoorbeeld commitment ten opzichte van organisaties versus commitment ten opzichte van het beroep). Dit verschil in benadering is belangrijk daar er aan de te onderscheiden foci en groepen andere antecedenten zullen voorafgaan. Voor zorgorganisaties is het belangrijk om inzicht te krijgen in deze aspecten. Kennis van antecedenten en outcomes van verschillende groepen en foci kan een belangrijke waarde leveren om werknemers binnen een organisatie te houden en turnover te vermijden.
Commitment kan als eerste benaderd worden vanuit de verschillende foci binnen een organisatie. Naar de mening van Meyer et al. (1993) is het namelijk niet enkel belangrijk een onderscheid te maken tussen de verschillende componenten van commitment (affective, normative en continuance), maar men dient ook rekening te houden met de verschillende foci binnen een organisatie. Met hun onderzoek hebben zij aangetoond
dat
het
drie-componentenmodel
van
organizational
commitment
generaliseerbaar is naar beroepscommitment. Dit laatste betekent de betrokkenheid naargelang het beroep dat men binnen de organisatie uitoefent. Een cardioloog kan bijvoorbeeld binnen een zorgorganisatie weinig betrokken zijn bij het ziekenhuis waarin hij werkt, maar kan daarentegen zeer betrokken zijn bij de beroepsgroep (de cardiologen) waartoe hij/zij behoort. Het wetenschappelijk onderzoek van Maheshwari, Bhat & Saha (2008) bevestigt voorgaand voorbeeld. Uit deze studie is gebleken dat in Gujarat (India) de professionele betrokkenheid bij dokters hoger is dan de betrokkenheid bij zorgorganisaties waarin men werkzaam is.
Een tweede benadering van commitment is vanuit verschillende groepen. Redman & Snape (2005) hebben onderzoek gevoerd naar de verschillende groepen van commitment (waaronder de leider, de collega’s, de klanten en de verschillende
20
afdelingen van een organisatie) vanuit het globale begrip organizational commitment. De onderzoekers hebben deze aspecten onderzocht vanuit verschillende soorten organisaties waaronder een private fabriek, een privaat servicebedrijf en een organisatie in de publieke sector. De studie van Redman & Snape (2005) bevestigt dat commitment enerzijds verschilt naargelang de soort organisatie. Zo wordt een serviceorganisatie gekenmerkt door een goed contact met de klant in tegenstelling tot de publieke sector waar de medewerkers hoofdzakelijk achter de schermen werken en zo minder betrokken geraken bij het cliënteel. Anderzijds verschilt commitment ook naargelang de groep waarin men zich bevindt. Ook Liden, Waynee, Kraimer & Sparrowe (2003) hebben een onderzoek gevoerd naar commitment specifiek gericht op tijdelijke medewerkers. Hierbij concludeert men dat er niet enkel rekening moet worden gehouden met commitment binnen de verschillende groepen. Daarnaast moet men er zich ook bewust van zijn dat interims niet enkel commitment vertonen ten opzichte van de organisatie waar zij worden tewerkgesteld, maar ook ten opzichte van hun uitzendkantoor.
Wanneer we bovenvermelde conclusies doortrekken naar de zorgsector moet men beseffen dat deze serviceorganisaties nauw in contact staan met hun cliënten/patiënten wat leidt tot een andere benadering van commitment dan bijvoorbeeld in productiebedrijven. Daarnaast dient men er zich ook van bewust te zijn dat het gedrag naar de klant toe niet enkel afhankelijk is van organizational commitment maar ook naargelang het beroep dat men binnen de organisatie uitoefent. In de zorgsector werken namelijk artsen, verpleegkundigen, logistiek personeel etc. waarbij commitment verschilt naargelang de professie die iemand heeft wat bijgevolg een andere benadering zal vragen om tot organizational commitment te komen.
Besluit
Uit deze theorie kunnen implicaties worden afgeleid voor het empirisch onderzoek. Daar deze masterproef zich specifiek richt op werknemers binnen zorgorganisaties zal
21
het belangrijk zijn rekening te houden met de verschillende groepen van commitment. Verpleegkundigen kunnen bijvoorbeeld een andere mate van betrokkenheid hebben ten opzichte van een zorgorganisatie in vergelijking met artsen. Ook kunnen de antecedenten van commitment voor verpleegkundigen en artsen verschillend zijn. Zorgorganisaties moeten daarnaast ook rekening houden met de verschillende foci van commitment. Zoals eerder aangehaald kunnen cardiologen bijvoorbeeld weinig betrokken zijn bij hun zorgorganisatie terwijl ze zich sterk betrokken voelen bij hun beroepsgroep. Commitment kan dus benaderd worden vanuit verschillende groepen (bv. verpleegkundigen versus artsen) en verschillende foci (bv. organizational commitment versus professional commitment). Daar dit belangrijke implicaties heeft binnen de zorgsector zal het empirisch gedeelte de antecedenten van commitment voor verschillende groepen trachten te achterhalen.
22
2. Affectieve betrokkenheid binnen zorgorganisaties
2.1 Inleiding Voor de zorgsector houdt het personeelstekort een belangrijke uitdaging in. Hieruit volgt dat het voor zorgorganisaties belangrijk en noodzakelijk is om hun personeelsleden te behouden. Uit het eerste hoofdstuk is gebleken dat dit beïnvloed wordt door de mate waarin werknemers zich affectief betrokken voelen bij de organisatie. De vraag is dan ook hoe men commitment van werknemers kan vergroten. Daarom gaan we in dit hoofdstuk verder in op de antecedenten van affective commitment binnen zorgorganisaties. Daarna komen, naast turnover, ook andere outcomes van AC aan bod binnen de zorgsector.
2.2 Antecedenten In het eerste hoofdstuk werd dieper ingegaan op de antecedenten van de verschillende vormen van commitment (AC, NC en CC). Daar deze masterproef zich in het bijzonder richt op affective commitment van medewerkers binnen zorgorganisaties, volgt hier een overzicht van de factoren die de ontwikkeling van deze betrokkenheid stimuleren. Vooreerst wordt de aandacht gevestigd op bepaalde werkgerelateerde psychosociale componenten zoals taakeisen, jobcontrole en collegiaal overleg. Daarna wordt nagegaan welke Human Resources technieken een invloed hebben op affective commitment en organizational citizenship behavior. Als laatste bekijken we welke rol emotionele intelligentie en zelfredzaamheid spelen in de affectieve betrokkenheid van medewerkers bij hun zorgorganisatie.
2.2.1 Psychosociale factoren
Psychosociale componenten worden gezien als belangrijke antecedenten van organizational commitment. Voorbeelden van werkgerelateerde psychosociale factoren
23
zijn taakeisen, jobcontrole en collegiaal overleg. Kuusio, Heponiemi, Sinervo & Elovainio (2010) onderzoeken welke invloed deze factoren hebben op organizational commitment.
Aangezien Finland kampt met een groot te kort aan artsen in de eerstelijnszorg bestuderen Kuusio et al. (2010) organizational commitment binnen deze beroepsgroep. Hierbij vergelijken ze organizational commitment tussen huisartsen in de eerstelijnszorg en artsen die werken in andere sectoren van de gezondheidszorg. Daarnaast gaan de onderzoekers ook na welke psychosociale factoren een verklaring bieden voor het verschil tussen beide groepen. Kuusio et al. (2010) tonen aan dat bepaalde werkgerelateerde psychosociale componenten significante risicofactoren zijn
voor
een lagere organizational
commitment (figuur 3). Zo leiden hoge taakeisen tot een lagere betrokkenheid bij de organisatie. Wanneer er bijvoorbeeld te weinig artsen aanwezig zijn om aan de zorgvraag te voldoen, worden zeer hoge eisen aan de artsen opgelegd, wat tot gevolg heeft dat zij zich minder betrokken zullen voelen. Ook weinig jobcontrole en weinig collegiaal overleg werken dit gevolg in de hand. Met jobcontrole wordt de vrijheid bedoeld om zelfstandig beslissingen te nemen of om te kiezen hoe men zijn taken uitvoert.
Figuur 3: Taakeisen, jobcontrole en collegiaal overleg als antecedenten van organizational commitment (Gebaseerd op Kuusio et al., 2010)
De resultaten van deze studie kunnen we doortrekken naar onze zorgsector waar het personeelstekort een belangrijke uitdaging vormt. Er wordt aangeraden dat zorgorganisaties een beleid voeren met minder hoge taakeisen, meer autonomie en meer collegiaal overleg. Dit leidt namelijk tot een hogere organizational commitment
24
waardoor medewerkers minder geneigd zijn de organisatie te verlaten (deze outcome wordt verder besproken in een volgende paragraaf).
2.2.2 Human Resources technieken
Human Resources (HR) spelen een heel belangrijke rol in zorgorganisaties daar prestaties in de gezondheidszorg hoofdzakelijk geleverd worden door mensen en niet door machines. De studie van Boselie (2010) gaat na welke invloed HR-technieken hebben op affective commitment en organizational citizenship behavior (OCB). OCB houdt, zoals aangehaald in het eerste hoofdstuk, gedragingen in van werknemers die buiten de officiële taakomschrijving vallen. In deze paragraaf wordt duidelijk dat zorgorganisaties bijvoorbeeld met behulp van training, coaching en autonomie kunnen inspelen op de affectieve betrokkenheid van hun medewerkers.
In Nederland voerde Boselie (2010) onderzoek naar de impact van Human Resources technieken op affective commitment en OCB. Onder HR-technieken vallen aspecten die een positieve invloed hebben op kennis en vaardigheden, motivatie van werknemers en de steun die een organisatie biedt tot participatie. Deze elementen hebben op hun beurt een invloed op affective commitment (figuur 4). Hierbij komen volgende HRtechnieken aan bod: training/coaching, goed loon/pay for performance (P4P) en autonomie/centralisatie (Boselie, 2010). Pay for performance kan omschreven worden als een bijkomende vergoeding die medewerkers ontvangen wanneer zij met hun werk bepaalde doelen bereiken. Kennis en vaardigheden kan men optimaliseren door training en coaching. Hoe meer een werknemer getraind wordt, hoe beter zijn kennis en vaardigheden zullen worden omtrent zijn/haar beroepsuitoefening. De motivatie van medewerkers kan daarnaast verhoogd worden door bijvoorbeeld aspecten als een goed loon en pay for performance (P4P). Als laatste kan een organisatie de nodige steun bieden tot participatie door zaken als autonomie en decentralisatie. Men kan namelijk stellen dat hoe meer autonomie een werknemer toebedeeld krijgt bij het nemen van beslissingen, hoe meer steun tot participatie hij/zij zal ervaren vanuit de organisatie. Autonomie en de mate van
25
centralisatie kwamen reeds als antecedenten van affective commitment aan bod binnen het eerste hoofdstuk onder het algemene concept ‘structurele karakteristieken’.
De studie van Boselie (2010) gaat na welke impact bovenvermelde HR-technieken hebben op affective commitment. Als eerste tonen de onderzoeksresultaten aan dat het aspect ‘participatie’ sterk correleert met OCB. Daarnaast toont het onderzoek van Boselie (2010) een positief verband aan tussen training en affective commitment (figuur 4). Wanneer werknemers met andere woorden getraind worden en een vorm van autonomie ervaren binnen hun werk, zullen zij zich affectiever betrokken voelen bij hun organisatie en meer inspanningen leveren naast de officiële taakomschrijving. In de studie wordt echter geen significant verband teruggevonden tussen een goed loon of P4P en affective commitment. Dit zou te wijten zijn aan het legitieme kader waarbinnen lonen geregeld worden in de Nederlandse zorgsector (Boselie, 2010). Als laatste wijst Boselie (2010) ook op een significante relatie tussen affective commitment en persoonlijke karakteristieken van werknemers zoals leeftijd en anciënniteit (figuur 4). Hoe langer werknemers werkzaam zijn in een organisatie, hoe sterker ze zich affectief betrokken zullen voelen bij deze organisatie (Boselie, 2010).
Figuur 4: Persoonlijke karakteristieken en HR-technieken als antecedenten van affective commitment (Gebaseerd op Boselie, 2010).
26
Kortom, het onderzoek van Boselie (2010) leert ons dat participatie van werknemers bijdraagt tot OCB. Zorgorganisaties kunnen de nodige steun bieden tot participatie door HR-technieken als autonomie en decentralisatie. Wanneer ziekenhuizen hun werknemers bijvoorbeeld voldoende autonomie geven om zelf beslissingen te nemen en zelf hun werk te organiseren, zullen hun medewerkers meer geneigd zijn om inspanningen te leveren naast de officiële taakomschrijving. Daarnaast bevordert training van het personeel de affectieve betrokkenheid bij zorgorganisaties. De zorgsector heeft er dan ook alle belang bij de zorgverstrekkers op te leiden tot gezondheidsprofessionals. Ten slotte kan men ook persoonlijke karakteristieken (leeftijd en anciënniteit) beschouwen als mogelijke antecedenten van affective commitment.
2.2.3 Emotionele intelligentie
In tegenstelling tot voorgaande studie over HR-technieken beschrijven Humphreys, Brunsen & Davis (2005) het ontstaan van affective commitment als gevolg van emotionele intelligentie en emotionele zelfredzaamheid (figuur 5). Werknemers met een hoge emotionele intelligentie blijken goed te functioneren in een emotioneel geladen werkomgeving zoals ziekenhuizen en andere zorgorganisaties (Humphreys et al., 2005). Voor het concept ‘Emotional Intelligence’ (EI) wordt verwezen naar Huy (1999, p.326). Deze laatste omschrijft ‘EI’ als ‘de mate waarin een individu zijn eigen emotionele status of deze van anderen herkent en gebruikt om problemen op te lossen en gedrag te reguleren’. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld geconfronteerd wordt met een leidinggevende die weinig open staat voor communicatie kan hij/zij hierdoor emoties ervaren als frustratie en onmacht. Indien hij/zij zich bewust is van deze emoties en deze gebruikt om de situatie waarin hij/zij zich bevindt te verbeteren zal er sprake zijn van een hoge EI. Een hoge EI wordt volgens Humphreys et al. (2005) geassocieerd met een lagere turnover en hogere creativiteit.
Naast emotionele intelligentie komt emotionele zelfredzaamheid naar voor als een mogelijke antecedent van affective organizational commitment. Individuen die een hoge emotionele zelfredzaamheid hebben zullen beter omgaan met moeilijke situaties zonder
27
dat dit gepaard gaat met onnodige stress. Wanneer een afdeling bijvoorbeeld een verbeterpunt meekrijgt van een leidinggevende zal een werknemer met een hoge emotionele zelfredzaamheid dit niet persoonlijk opnemen. Hij/zij zal zijn negatieve emoties onder controle houden en dit verbeterpunt op een positieve manier trachten te benaderen (Humphreys et al., 2005).
Figuur 5: Ontstaan van affective commitment als gevolg van emotionele intelligentie en emotionele zelfredzaamheid (Gebaseerd op Humphreys et al., 2005)
Kortom, uit het onderzoek van Humphreys et al. (2005) is gebleken dat er een positief significant verband bestaat tussen emotionele intelligentie/zelfredzaamheid en affective organizational commitment. Hoe hoger de emotionele intelligentie en de emotionele zelfredzaamheid van een individu, hoe sterker de affectieve betrokkenheid van de werknemer. Emotionele karakteristieken spelen bijgevolg een belangrijke rol in het optreden van affectieve betrokkenheid. Voor het management kan dit bijvoorbeeld interessant zijn bij de rekrutering van werknemers. Hierbij kunnen zij zich richten op individuen met een hoge emotionele intelligentie daar medewerkers met een hoge EI goed functioneren in emotioneel geladen omgevingen die typerend zijn voor zorgorganisaties.
2.3 Outcomes Naast
het
beschrijven
van
relevante
antecedenten
van
commitment
voor
zorgorganisaties, is het ook interessant om weten waartoe affective commitment zal leiden. Uit het eerste hoofdstuk bleek dat affective commitment wenselijke gedragingen positief zal beïnvloeden. Dit komt ook naar voor in de studie van Boselie (2010) waar organizational citizenship behavior en performantie gezien worden als belangrijke
28
outcomes van commitment. Ook wordt persoonlijk initiatief gelinkt aan AC in zorgorganisaties en dit vanuit verschillende foci namelijk de organisatie, het team, de leidinggevende en de loopbaan. Daarnaast heeft affectieve betrokkenheid ook een negatieve impact op onwenselijke gedragingen. Turnover wordt in zorgorganisaties hierbij als een belangrijke outcome gezien.
2.3.1 Organizational citizenship behavior en performantie
Organizational citizenship behavior (OCB) en performantie werden reeds in het eerste hoofdstuk aangehaald als belangrijke outcomes van commitment. Hier wordt nagegaan of OCB en performantie ook een rol spelen bij affective commitment in zorgorganisaties.
Eerder vermeld onderzoek van Boselie (2010) gaat de invloed na van bovenvermelde HR-technieken op affective commitment en OCB in zorgorganisaties. Uit zijn studie blijkt dat affective commitment en OCB positief met elkaar correleren (figuur 6). Met andere woorden, hoe meer een werknemer betrokken is bij de organisatie, hoe meer inspanning hij/zij zal leveren naast de officiële taakomschrijving (bijvoorbeeld werken op vrije dagen of vroeger aanwezig zijn op het werk). Daarnaast komt performantie ook naar voor als een belangrijke outcome van affective commitment (Boselie, 2010; Kuusio et al., 2010; Maheshwari et al., 2008). Affectief betrokken medewerkers zullen beter presteren ten opzichte van individuen die zich niet verbonden voelen met de organisatie.
Figuur 6: Organizational citizenship behavior als outcome van affective commitment (Gebaseerd op Boselie, 2010)
29
Uit voorgaande afbeelding (figuur 6) kunnen we besluiten dat affective commitment geassocieerd wordt met positieve outcomes als performantie en OCB. Affectief betrokken medewerkers zullen bereid zijn goed werk en extra inspanningen te leveren. Dit laatste is van belang daar het in de zorgsector niet altijd mogelijk is vraag en aanbod correct op elkaar af te stemmen. In ziekenhuizen kan de werkdruk bijvoorbeeld toenemen door seizoensgebonden ziekten. Met het beschikbare personeel zullen er in deze periode meer patiënten moeten behandeld worden. Ziekenhuizen hebben er bijgevolg alle belang bij om maatregelen te nemen die OCB en performantie positief beïnvloeden. Dit kan door aspecten te bevorderen die een positieve invloed hebben op affective commitment en OCB, met name kennis, vaardigheden en participatie. In figuur 6 wordt duidelijk welke HR-methoden een positieve invloed uitoefenen op deze aspecten. Zorgorganisaties moeten hun medewerkers voldoende trainen en coachen wat zal leiden tot betere kennis en vaardigheden omtrent hun beroepsuitoefening. Daarnaast dienen organisaties hun medewerkers voldoende te betrekken bij de besluitvorming. Dit kan in de hand worden gewerkt door autonomie en decentralisatie (Boselie, 2010).
2.3.2 Persoonlijk initiatief
Het onderzoek van Den Hartog & Belschak (2007) gaat de relatie na tussen persoonlijk initiatief van werknemers en hun affectieve betrokkenheid en dit toegepast op de zorgsector. Affective commitment wordt bekeken vanuit vier te onderscheiden foci, namelijk de organisatie, de werkgroep, de leidinggevende en de loopbaan. Vooreerst wordt het concept persoonlijk initiatief uitgelegd, waarna een kort overzicht wordt gegeven van de verschillende foci van affective commitment. Als laatste wordt persoonlijk initiatief gelinkt aan affective commitment die bekeken wordt vanuit deze vier foci.
30
2.3.2.1 Concept persoonlijk initiatief Persoonlijk initiatief kan gezien worden als ‘pro-actief gedrag dat werknemers op hun werk stellen om zo moeilijkheden te overwinnen die zich voordoen bij het nastreven van een doel’ (Den Hartog & Belschak, 2007, p.601). Pro-actief gedrag kan omschreven worden als een initiatief dat werknemers nemen om de huidige omstandigheden waarin ze werken te verbeteren. Daarnaast kunnen werknemers ook een actieve rol spelen in het creëren van nieuwe uitdagingen en dit in plaats van passief af te wachten tot het management zelf veranderingen oplegt (Den Hartog & Belschak, 2007). Wanneer we dit zouden toepassen in de context van het ziekenhuis, kunnen verpleegkundigen op de afdeling zelf het initiatief nemen hun werk te reorganiseren wanneer ze merken dat de huidige situatie stroef verloopt. Ze wachten hierbij niet op instructies afkomstig van het middenkader. Belangrijk om hierbij op te merken is dat persoonlijk initiatief verschilt van organizational citizenship behavior (OCB). Het verschil tussen beide begrippen ligt in het feit dat OCB niet noodzakelijk pro-actief van aard is, terwijl dit wel het geval is bij persoonlijk initiatief. OCB kan met andere woorden pro-actief gedrag inhouden, maar dit is niet essentieel. Persoonlijk initiatief wordt hierbij gezien als een breder begrip dat meer pro-actief en algemeen van aard is (bijvoorbeeld het oplossen van problemen op het werk of het nemen van extra verantwoordelijkheid). Een ander verschil tussen beide begrippen is dat persoonlijk initiatief niet altijd als wenselijk wordt aanschouwd. Persoonlijk initiatief houdt namelijk niet enkel pro-actief gedrag in dat voor de organisatie gunstig is, maar kan ook de intentie hebben persoonlijke doelen te bereiken (bijvoorbeeld de loopbaan van de werknemer) (Den Hartog & Belschak, 2007).
2.3.2.2 Affective commitment vanuit verschillende foci
Zoals in het eerste hoofdstuk aangegeven heeft recent onderzoek de noodzaak benadrukt om commitment te onderscheiden vanuit verschillende foci zoals de organisatie, de werkgroep, de leidinggevende en de loopbaan. Wanneer we deze verschillende foci bijvoorbeeld toepassen op een verpleegkundige die werkt in het ziekenhuis wordt
31
affectieve betrokkenheid respectievelijk bekeken vanuit deze zorgorganisatie (‘ik voel mij emotioneel verbonden met het ziekenhuis’), de afdeling/dienst waar de verpleegkundige werkt (‘de afdeling waar ik werk ligt mij nauw aan het hart’), de hoofdverpleegkundige van de afdeling (‘ik ben trots om samen te werken met de hoofdverpleegkundige’) en de carrière van de verpleegkundige (‘mijn loopbaan is zeer belangrijk in mijn leven’) (Den Hartog & Belschak, 2007). Belangrijk hierbij is dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen team commitment en carreer commitment. Bij dit laatste zullen werknemers persoonlijke doelen nastreven en dit terwijl bij betrokkenheid bij de werkgroep medewerkers de gemeenschappelijke doelen van het team voor ogen hebben. Carreer commitment betekent echter niet hetzelfde
als
beroepscommitment.
Beroepscommitment
verwijst
naar
een
verbondenheid met het beroep (Den Hartog & Belschak, 2007). Cardiologen kunnen bijvoorbeeld weinig betrokken zijn bij de zorgorganisatie, terwijl ze zich wel sterk verbonden voelen met hun beroepsgroep.
2.3.2.3 Affective commitment en persoonlijk initiatief
Het onderzoek van Den Hartog & Belschak (2007) toont aan dat persoonlijk initiatief positief correleert met affective commitment (figuur 7) en dit vanuit de vier verschillende foci. Dit betekent dat werknemers die zich verbonden voelen met hun werkomgeving (hun team of organisatie), meer geneigd zijn om de doelstellingen te bereiken die deze werkomgeving nastreeft. De afdeling daghospitalisatie bijvoorbeeld wordt veelal gekenmerkt door standaardzorg. Het team dat op deze afdeling werkt, wil de behandeling meer afstemmen op de individuele noden van de patiënt. Een verpleegkundige die zich sterk verbonden voelt met de dienst zal meer geneigd zijn om deze doelstelling te bereiken. Hij/zij zal initiatief nemen om te communiceren met de patiënt en zo zijn individuele behoeften te kennen. Het nemen van dergelijk initiatief kan beschouwd worden als een middel om de vooropgestelde doelstelling te bereiken. Bij een vergelijking tussen de verschillende foci, concluderen Den Hartog & Belschak (2007) dat team commitment sterker correleert met initiatief dan organizational of supervisor commitment. Dit is ook in lijn met de meta-analyse van Riketta & Van Dick
32
(2005) die aantoont dat team commitment vaak sterker is dan organizational commitment. Een mogelijke verklaring hiervoor kan het frequent en intens contact binnen de werkgroep zijn waardoor medewerkers zich makkelijker kunnen identificeren met deze groep.
Figuur 7: Persoonlijk initiatief als outcome van affective commitment (Gebaseerd op Den Hartog & Belschak, 2007)
2.3.3 Turnover en werktevredenheid
Naast organizational citizenship behavior, performantie en persoonlijk initiatief schuiven Kuusio et al. (2010) ook turnover en werktevredenheid als belangrijke outcomes naar voor in de zorgsector.
Eerder vermelde studie van Kuusio et al. (2010) gaat na of organizational commitment verschilt tussen artsen in de eerstelijnszorg enerzijds en artsen die werken in andere sectoren van de gezondheidszorg anderzijds. Uit hun studie vloeit voort dat organizational commitment bij huisartsen lager is in vergelijking met artsen die werken in andere sectoren van de gezondheidszorg. Dit heeft tot gevolg dat huisartsen zich minder affectief betrokken voelen en meer geneigd zijn om van job te veranderen. Daarnaast leidt een lagere betrokkenheid ook tot minder performantie (zoals in voorgaande paragraaf ook aangegeven) en minder werktevredenheid (figuur 8). Als laatste kan dit ook belangrijke implicaties hebben voor de kwaliteit van zorg aangezien continue zorg een belangrijke basis vormt voor de arts-patiënt relatie in de eerstelijn.
Figuur 8: Outcomes van organizational commitment (Gebaseerd op Kuusio et al., 2010)
33
2.3.4 Mond-tot-mondreclame
Als laatste gaat het onderzoek van Won-Moo, Jungkun & Minsung (2010) het verband na tussen mond-tot-mondreclame en affective commitment. Mond-tot-mondreclame wordt omschreven als de mate waarin werknemers hun organisatie positief afschilderen ten opzichte van derden. Relevante vragen hierbij kunnen zijn: ‘Zou je de organisatie aanbevelen aan anderen om hier te komen werken?’ of ‘Zou je de organisatie aanbevelen aan derden om hier te komen als klant/patiënt?’.
Volgens de studie van Won-Moo et al. (2010) is er een significant positief verband tussen affective commitment en mond-tot-mondreclame (Figuur 9). Dit wil zeggen dat werknemers met een sterke affectieve betrokkenheid meer geneigd zijn om de organisatie aan te bevelen aan derden. Bijvoorbeeld, een verpleegkundige die sterk affectief betrokken is bij een ziekenhuis zal meer geneigd zijn om deze organisatie aan te bevelen aan een kennis die een bepaalde operatie moet ondergaan.
Figuur 9: Mond-tot-mondreclame als outcome van affetive commitment (Gebaseerd op Won-Moo et al,. 2010)
2.4 Besluit Daar uit het eerste hoofdstuk naar voor is gekomen dat affective commitment enerzijds een positieve invloed heeft op wenselijke outcomes (organizational citizenship behavior en jobperformantie) en anderzijds een negatieve impact heeft op onwenselijke gedragingen (turnover en absenteïsme) werd hier binnen dit hoofdstuk dieper op in gegaan. Algemeen kan men concluderen dat performantie en organizational citizenship behavior (OCB) positief correleren met affective commitment. Hoe sterker een individu betrokken is met een organisatie, hoe beter hij/zij zal werken en hoe meer hij/zij geneigd zal zijn om taken te vervullen naast de officiële taakomschrijving (zoals het
34
helpen van een zieke collega). Daarnaast blijkt dit concept positief verband te houden met persoonlijk initiatief en dit vanuit verschillende foci (de organisatie, het team, de leidinggevende en de loopbaan). Als laatste blijken turnover, werktevredenheid en mond-tot-mondreclame belangrijke outcomes te zijn van organizational commitment.
Aangezien affective en organizational commitment een invloed hebben op deze positieve outcomes zullen zorgorganisaties er alle belang bij hebben om de antecedenten van commitment positief te beïnvloeden. Ten eerste spelen psychosociale factoren een belangrijke rol bij het ontstaan van organizational commitment. Zorgorganisaties die een beleid voeren met minder hoge taakeisen, meer autonomie en meer collegiaal overleg dragen bij tot een hogere organizational commitment van medewerkers met desbetreffende organisatie. Ten tweede blijken Human Resources technieken (HR) een belangrijke impact te hebben op affective commitment. Hieruit blijkt dat training een positieve invloed heeft op kennis en vaardigheden van werknemers wat op zijn beurt aanleiding geeft tot een sterkere affectieve betrokkenheid van medewerkers. Daarnaast wordt participatie gezien als een belangrijk antecedent van OCB. Zorgorganisaties kunnen participatie van werknemers positief beïnvloeden door zaken als autonomie en centralisatie. Ten slotte hebben emotionele aspecten ook een belangrijke invloed op affective commitment met name emotionele intelligentie en emotionele zelfredzaamheid. Dit kan belangrijk zijn bij de rekrutering van nieuwe personeelsleden door specifiek aandacht te schenken aan individuen met een hoge emotionele intelligentie en een hoge emotionele zelfredzaamheid.
Algemeen kan men besluiten dat aangehaalde antecedenten gezien kunnen worden als belangrijke sleutelelementen voor zorgorganisaties om turnover te reduceren en andere elementen (zoals werktevredenheid, OCB, persoonlijk initiatief, performantie en mondtot-mondreclame) positief te beïnvloeden.
35
3. Het instrumental-symbolic framework
3.1 Inleiding Binnen dit hoofdstuk komt het instrumental-symbolic framework naar voor. Dit framework is belangrijk omdat het betrekking heeft op de antecedenten van commitment. Instrumentele en symbolische kenmerken van een organisatie bepalen namelijk mee de mate van betrokkenheid van een individu bij desbetreffende entiteit. Als eerste wordt dit framework uitvoerig besproken waarbij we ook ingaan op wat instrumentele en symbolische kenmerken inhouden. Een goede work-life balance kan bijvoorbeeld gezien worden als een instrumenteel kenmerk van een organisatie. Een organisatie die een goed evenwicht biedt tussen werk en vrije tijd zal door een werknemer als aantrekkelijk gezien worden. Daarnaast kan een symbolisch attribuut bijvoorbeeld het imago van een organisatie zijn. Dit imago kan gezien worden als een antecedent van commitment. Een werknemer zal zich namelijk betrokken voelen bij een organisatie wanneer hij/zij zich in dit imago kan vinden. Het framework kan dan ook gebruikt worden bij het onderzoek naar bronnen van commitment. Hierbij komt de studie van Van Baelen et al. (2010) aan bod.
3.2 Oorsprong Het instrumental-symbolic framework is een relatief nieuwe methodologie die twee onderzoeksstromen aan elkaar linkt, namelijk organizational identity en employer branding (employer image) (Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007). Ten eerste gaan we verder in op deze twee onderzoekstromen, waarna we ons specifiek toespitsen op het instrumental-symbolic framework.
Het concept organizational identity vindt zijn oorsprong in de social identity theory. Dit laatste heeft, zoals ook aangehaald in het eerste hoofdstuk, als grondslag dat werknemers een gevoel ontwikkelen van wie ze zijn, wat hun doelen zijn en wat ze moeten doen om tot de organisatie te behoren (Lievens et al., 2007). Zo zullen
36
werknemers bepaalde groepsgedragingen overnemen wanneer ze deel uitmaken van een groep of organisatie. Wanneer een zorgorganisatie bijvoorbeeld de patiënt sterk centraal stelt vanuit haar visie, zal de werknemer die tot deze organisatie behoort deze waarde overnemen. Organizational identity definiëren Dutton, Dukerich & Harquail (1994, p.239) als ‘what the members of an organization see as distinctive, central and enduring about the organization’. Dit concept beantwoordt met andere woorden de vraag ‘wie zijn we’ in onze organisatie (Lievens et al., 2007; Van Baelen et al., 2010). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen twee types van organizational identity namelijk perceived organizational identity en construed external image. Het eerst vermelde type omschrijft wat de kenmerken zijn van een organisatie volgens werknemers. Dit in contrast met construed external image waarbij de werknemers nadenken over hoe buitenstaanders hun organisatie zien (Lievens et al., 2007; Van Baelen et al., 2010).
Naast organizational identity wordt ook veel aandacht besteed aan employer branding. Employer branding omvat het promoten van wat een organisatie specifiek als werkgever aantrekkelijk maakt. Empirische bevindingen tonen aan dat employer branding een positief effect heeft op de performantie. Vanuit dit opzicht kan employer branding gezien worden als een verzameling van functionele, economische en psychologische voordelen die met tewerkstelling gepaard gaan (Lievens et al., 2007; Van Baelen et al., 2010). Een functioneel voordeel kan bijvoorbeeld voor een werknemer een aangename werkomgeving zijn. Daarnaast zal het krijgen van een goed loon een individu een economisch nut opleveren. Wanneer hij/zij ten slotte werkzaam is in een prestigieuze organisatie zal een psychologisch voordeel ontstaan.
Lievens et al. (2007) waren in het bijzonder geïnteresseerd in welke mate employer branding en het imago van een organisatie een invloed kunnen hebben op identificatie bij werknemers. Het instrumental-symbolic framework wordt in deze studie gebruikt om na te gaan welke factoren er toe leiden dat werknemers zich aangetrokken voelen tot een organisatie (Lievens et al., 2007).
37
Op basis van wetenschappelijk onderzoek veronderstelt men dat mensen functionele, symbolische en ervaringsvoordelen aan een merk koppelen. De functionele of instrumentele
voordelen
beschrijven
‘de
objectieve,
fysische
en
meetbare
eigenschappen van het product’ (Lievens et al., 2007, p.48). Daarnaast kan het symbolische aspect omschreven worden als ‘subjectieve, abstracte en onmeetbare kenmerken die ontstaan uit hoe mensen een product percipiëren en welke conclusies ze daaruit trekken. Symbolische kenmerken zijn gerelateerd aan de menselijke nood om hun zelfbeeld in stand te houden, of om zichzelf uit te drukken (hun overtuigingen, waarden en persoonlijkheid)’ (Lievens et al., 2007, p.48). Ten slotte benadrukken de ervaringskenmerken ‘het effect op de sensorische en cognitieve stimulatie’ (Lievens et al., 2007, p.48). Een gsm kan bijvoorbeeld instrumentele voordelen bieden zoals communiceren (bellen/berichten versturen/mailen), het bijhouden van een agenda en het nemen van foto’s. Daarnaast levert een gsm ook symbolische voordelen op zoals het hip en trendy overkomen. Het mooie design van een gsm kan ten slotte gezien worden als een sensorisch ervaringskenmerk. In hun instrumental-symbolic framework laten Lievens et al. (2007) de sensorische ervaringscategorie
achterwege
daar
deze
moeilijk
te
vertalen
is
van een
productomgeving naar een organisatorische context. In dit framework definiëren Lievens & Highhouse (2003, p.80) de instrumentele kenmerken als ‘objectieve, concrete en feitelijke attributen die een organisatie al dan niet heeft’. Terwijl de symbolische kenmerken beschreven worden als ‘subjectieve, abstracte en onmeetbare kenmerken die werknemers toewijzen aan hun organisatie’ (Lievens & Highhouse, 2003, p.81). Zoals eerder aangehaald kan een instrumenteel kenmerk van een zorgorganisatie bijvoorbeeld een goede work-life balance zijn. Dit is namelijk een objectief en concreet kenmerk van een organisatie. Daarnaast kunnen werknemers hun ziekenhuis omschrijven als ‘innovatief’ omdat de zorgorganisatie bijvoorbeeld steeds op zoek gaat naar nieuwe behandelingsmethoden. Een innovatieve organisatie kan gezien worden als een symbolisch kenmerk omdat het hier gaat om een subjectief toegewezen karakteristiek.
Zowel instrumentele als symbolische aspecten hebben een invloed op het ontstaan van identificatie. (Lievens et al., 2007). Wanneer we deze redenering doortrekken kan het
38
instrumental-symbolic framework ook toegepast worden op het concept commitment. Dit framework zal dan ook verder gebruikt worden binnen het empirisch gedeelte van deze masterproef. Op deze manier zal op zoek gegaan worden naar de instrumentele en symbolische aspecten die aanleiding geven tot affective commitment.
3.3 Organisatieattractiviteit en identificatie Van Baelen et
al.
organisatieattractiviteit
(2010)
hebben onderzoek gevoerd naar
en identificatie.
Hierbij
bronnen van
maken zij gebruik
van het
bovenvermelde instrumental-symbolic framework om zo factoren te bestuderen die betrekking hebben op employer image en perceived organizational identity. Zoals eerder beschreven komt dit laatste overeen met wat volgens een werknemer de kenmerken van een organisatie zijn. Hun studie beschreef dit framework als een nieuwe en
krachtige
benadering
voor
het
managen
van
productorganisaties.
Organisatieattractiviteit bestaat uit de mate waarin een organisatie wordt waargenomen door een medewerker als een aantrekkelijke werkgever. Individuen waarvan hun waarden en normen overeenkomen met deze van de organisatie zullen zich meer aangetrokken voelen tot
desbetreffende entiteit.
Zoals eerder
vermeld kan
organisatorische identificatie gedefinieerd worden als het gevoel één te zijn met of te behoren tot een organisatie. Het is een specifieke vorm van sociale identificatie waarbij werknemers zich omschrijven in termen van lidmaatschap van een organisatie.
De studie van Van Baelen et al. (2010) gaat de relatie na tussen jobkarakteristieken enerzijds en organisatieattractiviteit en identificatie anderzijds. Deze jobkarakteristieken (waaronder werkzekerheid, werkomstandigheden, carrièremogelijkheden en de relatie met de leidinggevende) kunnen beschouwd worden als instrumentele kenmerken die gebruikt worden in het instrumental-symbolic framework. Bij het onderzoek naar deze instrumentele attributen, die gezien worden als bronnen van attractiviteit en identificatie, maakt men een onderscheid tussen arbeiders en bedienden in een productiebedrijf. Uit hun studie is gebleken dat er belangrijke verschillen zijn tussen deze twee groepen. Bedienden zijn hoger opgeleide werknemers die bepaalde
39
verwachtingen hebben omtrent hun carrière. Dit in tegenstelling tot arbeiders die een minder hoge opleiding hebben genoten en zich minder zullen focussen op het uitbouwen van hun loopbaan. Het onderscheid tussen deze twee groepen wordt gemaakt aangezien deze een verschillende benadering vragen om attractiviteit en identificatie te bereiken. Voor bedienden bijvoorbeeld zijn goede relationele werkomstandigheden en carrièremogelijkheden belangrijke bronnen van identificatie. Dit in vergelijking met arbeiders waar identificatie bereikt kan worden door het versterken van functionele arbeidsomstandigheden en door het aanbieden van werkzekerheid (Van Baelen et al., 2010). Hieruit kunnen we praktisch afleiden dat arbeiders eerder belang hechten aan een prettige werkplek, goede werkuren en werkzekerheid. Dit in tegenstelling tot bedienden die zich eerder focussen op de relatie tussen medewerkers en hun organisatie. Een goede relatie tussen bedienden en bijvoorbeeld de leidinggevende wordt voor hen als belangrijk aanschouwd. Daarnaast hechten bedienden ook belang aan het hebben van voldoende carrièremogelijkheden. Zij hebben namelijk nood aan voldoende ruimte om zelf initiatief te ondernemen en om zich te kunnen ontplooien binnen hun organisatie. Hieruit kunnen we dan ook afleiden dat het onderscheid tussen deze twee groepen belangrijke consequenties heeft voor het management omdat een eenduidig beleid enkel positief van invloed kan zijn op één uniforme groep. Het is dus belangrijk, met het oog op het managementperspectief, dat de verschillende groepen en daarbij horende instrumentele kenmerken in kaart worden gebracht om zo een beleid te ontwikkelen en te implementeren dat positief van invloed kan zijn op organisatieattractiviteit en identificatie (Van Baelen et al., 2010).
3.4 Besluit Het instrumental-symbolic framework kan gezien worden als een nuttig instrument om de antecedenten te achterhalen van onder andere employer branding, commitment, organisatieattractiviteit en identificatie. In dit framework kunnen instrumentele kenmerken omschreven worden als objectieve, concrete en feitelijke attributen die een organisatie al dan niet heeft (bv. work-life balance). De symbolische kenmerken kunnen gezien worden als subjectieve, abstracte en onmeetbare kenmerken die werknemers
40
toewijzen aan een organisatie (bv. imago van een organisatie). Daar zowel symbolische als instrumentele attributen ertoe leiden dat werkers zich aangetrokken voelen tot een organisatie, zullen we deze verder als basis gebruiken binnen het empirisch onderzoek van deze masterproef. Hierin zullen we op zoek gaan naar de instrumentele en symbolische aspecten die aanleiding geven tot affective commitment.
Op basis van voorgaand literatuuronderzoek komt volgende hypothese naar voor: ‘Bij medewerkers die verschillen op vlak van karakteristieken (bijvoorbeeld beroep, anciënniteit etc.) hebben andere instrumentele en symbolische attributen een positief effect op affective commitment’.
41
4. Empirisch gedeelte
Het empirisch gedeelte gaat specifiek in op de antecedenten van affective commitment. Hierbij wordt volgende hypothese onderzocht: ‘Bij medewerkers die verschillen op vlak van karakteristieken
(bijvoorbeeld
beroep,
anciënniteit
etc.)
hebben andere
instrumentele en symbolische attributen een positief effect op affective commitment’. Vooraleer de resultaten worden meegedeeld, gaan we eerst verder in op de methodologie van dit gedeelte. Hierbij wordt uitleg gegeven over het onderzoek en de steekproef. Daarnaast wordt ook het onderzoeksdesign van de studie toegelicht, om vervolgens kort de variabelen te omschrijven waarover gegevens werden verzameld. Na het uitwerken van de methodologie worden de resultaten van het onderzoek besproken om zo zinvolle implicaties te kunnen formuleren voor het management.
4.1 Methodologie 4.1.1 Onderzoek en steekproef
Het onderzoek dat kadert binnen deze masterproef maakt deel uit van een ruimere studie aan de vakgroep Management, Innovatie en Ondernemerschap van de Universiteit Gent. Deze studie heeft tot doel het concept van commitment duidelijk te stellen in de context van gezondheidsinstellingen. Begin 2010 werd bij medewerkers die tewerkgesteld zijn in een Franstalig Universitair Ziekenhuis een personeelsenquête afgenomen. De vragenlijst
werd
opgesteld
door
de
vakgroep
Management,
Innovatie
en
Ondernemerschap in samenwerking met een consultancybureau. Deze laatste stond in voor het afnemen van de enquête in desbetreffende organisatie. Informatie over het onderzoeksdesign en de respons komen verder uitgebreid aan bod.
42
4.1.2 Onderzoeksdesign en variabelen
Deze paragraaf licht als eerste het onderzoeksdesign toe. Daarnaast gaan we specifiek in op de variabelen waarover gegevens werden verzameld. Hierbij komen enkel de variabelen aan bod die werden opgenomen in deze masterproef.
4.1.2.1 Onderzoeksdesign
De gegevens werden verzameld aan de hand van een survey-onderzoek. Voor het opstellen van de vragenlijst baseerde men zich op de bestaande ‘Organizational Commitment Questionnaire’ (Allen & Meyer, 1990). Deze laatste wordt veel toegepast binnen de wetenschappelijke literatuur omtrent commitment. Daar OCQ enkel data verzamelt over affective, normative en continuance commitment, werden er bijkomende focusinterviews afgenomen die de aanwezige instrumentele en symbolische attributen in desbetreffende organisatie trachtten te achterhalen. Voor het bevragen van deze attributen steunde men op Lievens, Van Hoye en Schreurs (2005). Alle hierin vernoemde instrumentele attributen werden afgetoetst bij deze geïnterviewden. Overbodige attributen werden weggelaten en ontbrekende toegevoegd. Daarnaast werd voor de symbolische attributen gebruik gemaakt van de ‘Big 5 Personality Traits’ (sincerity, excitement, competence, sophistication & ruggedness) (Lievens et al., 2005). Uiteindelijk werd ‘ruggedness’ niet opgenomen in de vragenlijst daar dit binnen de ziekenhuiscontext geen plaats leek te hebben. De uiteindelijke vragenlijst werd voorgelegd tijdens de pauzes van de medewerkers uit het ziekenhuis. Daar we de vragenlijst niet zelf hebben opgesteld en afgenomen, konden we deze niet toevoegen in bijlage.
43
4.1.2.2 Variabelen
4.1.2.2.1 Persoonlijke karakteristieken
Bij elk personeelslid werd het geslacht en de leeftijd bevraagd. Daarnaast werd ook informatie ingewonnen over het aantal jaar anciënniteit en dit zowel ten opzichte van het beroep als ten opzichte van de organisatie. Ook ging men na of de werknemers al dan niet een leidinggevende functie uitoefenen en of ze al dan niet voltijds in de organisatie werken. Ten slotte werd nagegaan welk beroep de personeelsleden uitoefenen in de organisatie. Hierbij maakte men het onderscheid tussen artsen, verpleegkundigen/paramedici,
vrijwilligers,
administratief
bedienden
en
technische/logistieke medewerkers. Belangrijk hierbij op te merken is dat deze masterproef
zich
enkel
zal
toespitsen
op
betrokkenheid
bij
artsen
en
verpleegkundigen/paramedici.
4.1.2.2.2 Commitment
Zoals eerder vermeld werden de drie componenten van commitment bevraagd aan de hand van de ‘Organizational Commitment Questionnaire’ (Allen & Meyer, 1990). Alle hierin opgenomen items werden gescoord aan de hand van een 7-punts Likertschaal (1=helemaal niet akkoord, 7= helemaal akkoord). Affective commitment werd aan de hand van volgende vijf items bevraagd: ‘Ik beschouw de problemen van de organisatie als mijn eigen problemen’, ‘Ik voel mij emotioneel betrokken bij de organisatie’, ‘Deze organisatie betekent veel voor me’, ‘Ik voel me thuis in deze organisatie’ en ‘Ik voel me als een lid van de familie in deze organisatie’. Voor normative commitment werden vijf items aangehaald: ‘Ik ben opgegroeid met de gedachte dat loyaal zijn tot een organisatie belangrijk is’, ‘Het is niet gepast om de organisatie te verlaten voor een andere’, ‘Het is een goede keuze wanneer werknemers een groot deel van hun loopbaan in dezelfde organisatie verblijven’, ‘Ik denk dat een werknemer loyaal moet zijn ten opzichte van zijn/haar organisatie’ en ‘Eén van de belangrijkste redenen waarom ik in deze organisatie blijf is omdat ik denk dat loyaliteit belangrijk is’. Ook continuance commitment wordt in de OCQ bevraagd aan de hand van vijf items. Daar men
44
problemen had met het correct vertalen van één item, werden slecht vier vragen opgenomen: ‘Ik heb niet genoeg alternatieven om deze organisatie te verlaten’, ‘Wanneer ik deze organisatie zou verlaten, zal het moeilijk zijn voor mij om een andere job te vinden’, ‘Er zullen te veel veranderingen plaats vinden in mijn leven wanneer ik de organisatie zou verlaten’ en ‘Ik ben angstig voor wat zou gebeuren wanneer ik deze job zou opgeven zonder een alternatief te hebben’.
4.1.2.2.3 Instrumentele attributen
Eerder aangehaald is dat alle instrumentele attributen volgens Lievens et al. (2005) afgetoetst werden via focusinterviews. Attributen die overbodig waren in deze zorgorganisatie werden weggelaten, daarnaast werden ook de ontbrekende toegevoegd. Uiteindelijk werden vijf instrumentele attributen opgenomen in deze studie. Een eerste attribuut is het aanwezig zijn van relationele werkomstandigheden. Belangrijke aspecten hierbij zijn: een goede relatie met het management, toffe collega’s en het bieden van een luisterend oor. Daarnaast worden carrièremogelijkheden ook als attribuut aangehaald. Dit kan gezien worden als een mogelijkheid om te groeien in de organisatie. Een derde instrumenteel kenmerk brengt het evenwicht naar voor tussen het professionele leven en het leven buiten het werkveld (work-life balance). Ook wordt de mate waarin men jobzekerheid heeft in de organisatie gezien als een belangrijk attribuut. Het interview geeft als laatste kenmerk het karakter van een prestigieuze organisatie weer. Voor deze werknemer is het werken in een Universitair Ziekenhuis een belangrijk instrumenteel –en dus geen symbolisch– gegeven.
4.1.2.2.4 Symbolische attributen
Ook de aanwezige symbolische attributen in de organisatie werden aan de hand van focusinterviews nagegaan. Eén van de symbolische attributen die uit de vragenlijst voortvloeit is sincerity (oprechtheid). Hierbij beschrijven werknemers hun organisatie als positief, eerlijk, open en vriendschappelijk. Daarnaast kan een organisatie ook in trefwoorden omschreven worden als innovatief, gedurfd en dynamisch. Deze worden gescoord onder de variabele innovatief. Een laatste symbolisch attribuut houdt het
45
competente karakter in van de organisatie. In dit geval wordt de organisatie afgespiegeld als een intelligente, technische en gerespecteerde omgeving.
4.1.3 Statistische analyse
De gegevens die uit de vragenlijsten voortvloeien werden reeds ingevoerd in het statistische softwareprogramma SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versie 15.0. In deze bestaande database werden gegevens opgenomen voor zowel artsen, verpleegkundigen/paramedici,
vrijwilligers,
administratief
bedienden
en
technische/logistieke medewerkers. Daar deze masterproef zich enkel zal toespitsten op artsen en verpleegkundigen/paramedici, werd met behulp van ‘Select Cases’ een nieuw databestand aangemaakt waarin enkel deze gegevens werden opgenomen.
Vervolgens wordt een K-means clusteranalyse uitgevoerd aan de hand van de commitmentvariabelen. Deze analyse heeft tot doel werknemers in te delen in groepen (clusters) zodanig dat werknemers uit eenzelfde groep een grote mate van overeenkomst vertonen. Medewerkers die bijvoorbeeld zowel hoog scoren op AC, CC en NC zullen aan dezelfde cluster worden toegewezen. Bij deze clusteranalyse wordt er gestreefd naar een minimale afstand binnen elke cluster tot het centrum van deze cluster. Vóór het clusteren dienen de opgenomen variabelen op eenzelfde manier gemeten te worden. Dit voorkomt dat een bepaalde variabele meer zou doorwegen in het clusterproces. Aan deze voorwaarde werd voldaan aangezien alle waarden van AC, CC en NC gescoord werden aan de hand van een 7-punts Likertschaal.
Als laatste werden de relevante antecedenten van affective commitment nagegaan met behulp van hiërarchische lineaire regressieanalyses. Hierbij werd onderzocht welke instrumentele en symbolische attributen de ontwikkeling van AC stimuleren. Deze analyse gebeurt telkens voor elke cluster afzonderlijk, daar we vermoeden dat de verschillende groepen werknemers op een andere manier tot affective commitment komen.
46
4.2 Resultaten 4.2.1 Respons
De vragenlijst werd aan 1800 werknemers voorgelegd tijdens hun pauze. Hierbij namen 602 medewerkers deel. De uiteindelijke responsgraad bedroeg 37,6%.
4.2.2 Beschrijvende statistiek
4.2.2.1 Persoonlijke karakteristieken
In de database werden gegevens verzameld van 384 werknemers waaronder 274 vrouwen (71,4%) en 110 mannen (28,6%). Hierbij werkten 298 medewerkers (77,6%) als verpleegkundige/paramedicus in de organisatie. De overige 86 personen (22,4%) oefende het beroep uit van arts. Onder de werknemers hadden 53 personen (13,8%) een leidinggevende functie. De gemiddelde leeftijd van de ondervraagden was 41,8 jaar (SD=10,0). De artsen of verpleegkundigen/paramedici hadden een gemiddelde anciënniteit ten opzichte van de organisatie en ten opzichte van het beroep van respectievelijk 15,5 jaar (SD=10,0) en 18,0 jaar (SD=10,4). Het merendeel van de medewerkers werkte voltijds in de organisatie (55,7%).
4.2.2.2 Commitment
De drie componenten van commitment (AC, NC en CC) werden gescoord, zoals in voorgaande paragraaf beschreven, aan de hand van verschillende items. In de database van deze studie werden de verschillende itemscores herleid tot één constructscore per component. Zo werden bijvoorbeeld de waarden voor de vijf items van AC herleid tot één waarde per medewerker. Voor affective commitment scoorden de medewerkers gemiddeld 4,52 (SD=1,24) op de 7-punts Likertschaal. Daarnaast hadden medewerkers
47
voor NC en CC respectievelijk een gemiddelde waarde van 3,98 (SD=1,09) en 3,45 (SD=1,52).
4.2.2.3 Instrumentele attributen
De vijf instrumentele attributen die in deze studie werden opgenomen waren: relationele werkomstandigheden, carrièremogelijkheden, work-life balance, jobzekerheid en prestige. Voor deze vijf attributen afzonderlijk werd voor elke medewerker een score verzameld. Voor de attributen ‘relationele werkomstandigheden’ en ‘carrièremogelijkheden’ hadden werknemers een gemiddelde waarde van respectievelijk 4,26 (SD=1,12) en 4,77 (SD=1,17) op de 7-punts Likertschaal. In vergelijking met deze attributen werden de instrumentele kenmerken ‘jobzekerheid’ en ‘prestige’ hoger gescoord (respectievelijk 5,32 (SD=1,18) en 5,22 (SD=0,99)). Het ziekenhuis werd met andere woorden door medewerkers beschreven als een sterk prestigieuze organisatie met voldoende jobzekerheid. De mogelijkheid om zich persoonlijk te ontwikkelen werd hierbij als minder groot aanzien. De waarde die medewerkers gaven aan ‘work-life balance’ lag gemiddeld het laagst (x=3,82; SD=1,37) in vergelijking met de andere vier instrumentele attributen.
4.2.2.4 Symbolische attributen
Uit de vragenlijst vloeiden drie symbolische attributen voort waaronder oprechtheid, innovatie en competentie. Medewerkers kenden aan het symbolisch kenmerk ‘competentie’ de hoogste gemiddelde waarde toe (x=5,04; SD=1.00) op een 7-punts Likertschaal. Dit betekent dat men de organisatie sterk afspiegelde als een intelligente, technische en gerespecteerde omgeving. Ook scoorde het ziekenhuis hoog op ‘oprechtheid’ met een gemiddelde waarde van 4,95 (SD=1,07). De werknemers beschreven hierbij het ziekenhuis als een eerlijke, open, positieve en vriendelijke werkomgeving. Een laatste attribuut dat werd opgenomen in de vragenlijst is ‘innovatie’. De gemiddelde waarde van medewerkers lag hierbij op 4,60 (SD=1,14).
48
4.2.3 Clusteranalyse
Vanuit de bestaande database zijn we geïnteresseerd in de mate waarin artsen en verpleegkundigen/paramedici kunnen ingedeeld worden in clusters op basis van hun scores voor Affective Commitment (AC), Normative Commitment (NC) en Continuance Commitment (CC). Een clusteranalyse heeft tot doel de verschillende cases (medewerkers) in te delen in groepen (clusters) zodanig dat cases uit eenzelfde groep een grote mate van overeenkomst vertonen en verschillen van cases die tot een andere groep behoren. Wanneer wij dit toepassen op de bestaande database betekent dit dat medewerkers die zich in een bepaalde cluster bevinden meer op elkaar gelijken op vlak van AC, NC en CC in vergelijking met de artsen en verpleegkundigen/paramedici in de andere clusters. Het opdelen van werknemers in clusters gebeurt door middel van een K-means clusteranalyse. Om deze analyse toe te passen dienen we echter op voorhand een specifiek aantal clusters te definiëren. Hierdoor maken we vooreerst gebruik van een hiërarchische clusteranalyse die zal aangeven in hoeveel clusters de medewerkers best worden opgedeeld. Het is hierbij belangrijk op te merken dat de keuze van het aantal clusters subjectief is. Na het uitvoeren van een K-means clusteranalyse worden de karakteristieken van elke cluster nagegaan.
4.2.3.1 Hiërarchische clusteranalyse
Aangezien we niet met zekerheid kunnen stellen hoeveel clusters er zijn, maken we gebruik van de hiërarchische clusteranalyse. Deze analyse vertrekt van 346 clusters omdat er zoveel proefpersonen in de database zijn opgenomen. Vervolgens worden de twee clusters die telkens het dichtst bij elkaar liggen samengenomen. Dit proces gaat door tot er slechts één cluster overblijft die alle individuen bevat. Daar één cluster niet relevant is, omdat alle proefpersonen dan in dezelfde groep zitten, kunnen we stellen dat de clusteroplossing minimaal twee clusters zal bevatten. Daarnaast beslissen we enkel te kijken naar hoge en lage scores op de commitmentvariabelen daar het voor de
49
tussenliggende scores moeilijk wordt om een relevant onderscheid te maken. Dit heeft tot gevolg dat er voor elke variabele (AC, NC en CC) twee scores mogelijk zijn (hoge of lage score). We kunnen dus stellen dat de uiteindelijke clusteroplossing maximaal negen clusters zal bevatten. De hiërarchische clusteranalyse toont vervolgens alle mogelijke combinaties van de werknemers opgedeeld in twee tot negen clusters (tabel 1). Deze verschillende clusteroplossingen worden hieronder besproken. Daarnaast wordt ook nagegaan welke clusteroplossing het meest relevant is om de medewerkers in op te delen. Hierbij trachten we enerzijds zo weinig mogelijk clusters te behouden daar er voldoende personen nodig zijn om een significant resultaat te bekomen en relevante uitspraken te formuleren. Daarnaast is vanuit managementoogpunt een voldoende aantal personen per cluster interessant om zinvolle besluiten te trekken en implicaties op te stellen. Anderzijds streeft men ernaar om voldoende clusters te bewaren daar men zo weinig mogelijk informatie wil laten verloren gaan. Er dient dus een evenwicht gezocht te worden waarbij de werknemers in voldoende clusters worden opgedeeld, die groot genoeg zijn en waaraan een betekenisvol onderscheid kan worden gegeven. Tabel 1: Frequentieverdeling van medewerkers per cluster volgens de verschillende clusteroplossingen. De eerste kolom per clusteroplossing toont telkens aan in hoeveel clusters de proefpersonen zijn opgedeeld. De tweede kolom geeft bijgevolg procentueel aan hoeveel werknemers elke cluster bevat op een steekproef van 346 medewerkers.
50
Bij het doornemen van de frequenties van de verschillende clusters (tabel 1) kan echter geen clusteroplossing uitgesloten worden. Zowel vanuit statistisch oogpunt als vanuit managementperspectief bevatten de clusters voldoende werknemers. Een cluster van minimum 20 personen wordt namelijk statistisch gezien als voldoende groot beschouwd. Daarnaast volstaat dit minimumaantal naar onze mening om uitspraken te doen vanuit het standpunt van het management wanneer dit vergeleken wordt met een steekproef van 346 medewerkers. Dit heeft tot gevolg dat alle clusters in rekening dienen te worden gebracht om het optimaal aantal clusters te bepalen. Aan de hand van kruistabellen gaan we na tot welke clusteroplossing een zinvol onderscheid bestaat tussen de verschillende clusters.
4.2.3.1.1 Kruistabellen
Binnen deze paragraaf gaan we op zoek naar de meest optimale clusteroplossing aan de hand van kruistabellen. Zoals eerder vermeld willen we hierbij zo weinig mogelijk clusters overhouden om zinvolle uitspraken te kunnen formuleren vanuit statistisch oogpunt en managementperspectief. Daarnaast is het belangrijk dat er niet te veel informatie verloren gaat bij het reduceren van het aantal clusters.
Een voorwaarde om besluiten te trekken uit kruistabellen is dat de cellen voldoende subjecten moeten bevatten (niet meer dan 20% van de cellen mag minder dan vijf verwachte subjecten per cel hebben). Om aan deze voorwaarde te voldoen hebben we scores samengenomen met behulp van ‘recode’. Hierbij hebben we ons gebaseerd op de mediaan van AC, NC en CC. Wanneer we het gemiddelde nemen van deze drie medianen (AC=4,60; NC=4,00 en CC=3,50), komen we uit op een waarde van 4,00. We verdelen bijgevolg de scores op AC, NC en CC in twee groepen met behulp van deze afkapwaarde 4,00. Enerzijds hebben we een groep die laag scoort (score 1 t.e.m. 4) op deze componenten van commitment (‘lage’ betrokkenheid). Anderzijds worden alle scores van meer dan 4 gekenmerkt door een ‘hoge’ betrokkenheid. Na het doorvoeren van de ‘recode’ en het maken van de kruistabellen is de relatie tussen de verschillende clusteroplossingen en de drie componenten van commitment (AC, NC
51
en CC) significant (p-waardePearson Chi-Square < 0,05). Ook wordt aan de twee voorwaarden voldaan om deze p-waarden te interpreteren. Als eerste bevat minder dan 20% van de cellen een verwachte waarde van minder dan vijf. Ten tweede heeft elk van de cellen een minimale theoretisch verwachte frequentie van groter dan één. Daar een significante relatie wordt aangetoond, moeten alle clusters in rekening worden gebracht om een keuze te kunnen maken tot het definitieve aantal clusters. Om dit te doen wordt een vergelijking gemaakt tussen de verschillende clusteroplossingen op vlak van AC, NC en CC.
We hebben ons in eerste instantie gebaseerd op de clusters die samengenomen worden om tot een volgende clusteroplossing te komen (tabel 1). Voor desbetreffende clusters worden de percentages uit de kruistabellen met elkaar vergeleken op vlak van AC, NC en CC. Wanneer er weinig verschil blijkt te zijn tussen deze percentages kan men concluderen dat er geen zinvol onderscheid kan gemaakt worden tussen desbetreffende clusters. Bijgevolg zal men overgaan naar een volgende clusteroplossing. Deze werkwijze wordt hieronder geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld waarbij de negen-clusteroplossing vergeleken wordt met de acht-clusteroplossing.
Tabel 2 illustreert dat cluster A en D van de negen-clusteroplossing samengenomen worden tot cluster A van de acht-clusteroplossing. Hierbij worden uitsluitend de percentages weergegeven van medewerkers die laag scoren op commitment. Met andere woorden, enkel de scores van 1 tot en met 4 op AC, NC en CC zijn in rekening gebracht. Deze percentages zijn afkomstig uit de kruistabellen. Een percentage van 21,6% betekent bijvoorbeeld dat 21,6% van de 346 proefpersonen een score hebben van minder dan vier op affective commitment en zich in cluster A bevinden.
52
Tabel 2: Cluster A en D van de negen-clusteroplossing worden samengenomen tot cluster A van de achtclusteroplossing
9 Clusters Lage AC
A
21,6%
(= scores 1 t.e.m. 4)
D
0,0%
Lage NC
A
31,4%
(= scores 1 t.e.m. 4)
D
50,5%
Lage CC
A
100,0%
(= scores 1 t.e.m. 4)
D
100,0%
8 Clusters A
12,6%
A
39,1%
A
100,0%
Op basis van tabel 2 besluiten we dat het zinvol is om cluster A en D samen te voegen tot één cluster (nl. cluster A bij de acht-clusteroplossing) daar er weinig verschil bestaat tussen deze clusters op vlak van AC, NC en CC. Bij een lage CC hebben clusters A en D van de negen-clusteroplossing bijvoorbeeld beide een percentage van 100%. Alle individuen die zich in deze clusters bevinden worden bijgevolg gekenmerkt door een lage continuance commitment. Deze personen van clusters A en D scoren daarentegen hoog op AC daar er in deze clusters procentueel weinig medewerkers onder lage AC vallen. Tot slot scoren werknemers volgens deze redenering relatief neutraal op NC. Uit dit alles lijkt het ons zinvol om beide clusters samen te nemen tot een achtclusteroplossing.
Wanneer er echter wel een verschil is in commitmentvariabelen tussen de clusters die samengevoegd worden om tot een volgende clusteroplossing te komen, is het belangrijk om na te gaan of de overige clusters niet te sterk op elkaar gelijken op vlak van AC, NC en CC. Deze werkwijze wordt hieronder geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld waarbij de acht-clusteroplossing vergeleken wordt met de zeven-clusteroplossing. Hierbij geeft tabel 3 opnieuw de percentages weer uit de kruistabellen voor AC, NC en CC. Uit de tabel kunnen we afleiden dat clusters E en F van de acht-clusteroplossing weinig van elkaar verschillen op vlak van AC en NC. Zowel cluster E als cluster F scoort relatief hoog op AC en NC daar er in deze clusters procentueel weinig medewerkers onder lage AC en NC vallen (respectievelijk 0,0% en 8,5% voor AC; 14,3% en 6,4% voor NC). We vinden echter wel dat er een groter verschil bestaat tussen
53
deze twee clusters op vlak van CC. Cluster E scoort namelijk laag op CC dit in tegenstelling tot cluster F waar medewerkers hogere scores toekennen aan continuance commitment. Tabel 3: Cluster E en F van de acht-clusteroplossing worden samengenomen tot cluster E van de zevenclusteroplossing
8 Clusters
7 Clusters
Lage AC
E
0,0%
(= scores 1 t.e.m. 4)
F
8,5%
Lage NC
E
14,3%
(= scores 1 t.e.m. 4)
F
6,4%
Lage CC
E
61,9%
(= scores 1 t.e.m. 4)
F
19,1%
E
5,9%
E
8,8%
E
32,4%
Om na te gaan of het nog zinvol is om over te gaan naar de volgende clusteroplossing zonder dat er teveel informatie verloren gaat, kijken we naar alle andere clusters van de acht-clusteroplossing (tabel 4). Hierbij is het belangrijk na te gaan of er nog een zinvol onderscheid gemaakt kan worden tussen de overige clusters. In tabel 4 wordt duidelijk dat cluster D en cluster H weinig van elkaar verschillen. Beide scoren zeer laag op AC, NC en CC. Op basis hiervan besluiten we dat het niet zinvol is om met een acht- clusteroplossing te werken.
Tabel 4: Percentages van alle clusters van de acht-clusteroplossing
A
B
C
D
E
F
G
H
Lage AC
12,6%
0,0%
77,6%
84,2%
0,0%
8,5%
6,9%
100,0%
Lage NC
39,1%
78,7%
100,0%
84,2%
14,3%
6,4%
17,2%
100,0%
Lage CC 100,0%
87,2%
38,8%
97,4%
61,9%
19,1%
0,0%
100,0%
Deze werkwijze passen we toe bij alle clusteroplossingen tot wanneer we twijfelen of er nog een zinvol onderscheid kan gemaakt worden. Op deze manier komen we terecht bij de vijf- clusteroplossing. We zijn er met andere woorden van overtuigd dat het
54
reduceren van negen naar vijf clusters mogelijk is zonder dat er teveel informatie verloren gaat. De overgang van vijf naar vier clusters doet ons echter twijfelen. Op basis van voorgaande redenering kunnen we niet meer met zekerheid stellen dat de vierclusteroplossing beter zou zijn dan de vijf-clusteroplossing. Om een duidelijker beeld te krijgen van het verschil tussen deze clusteroplossingen worden de clusters visueel in volgende figuren (figuur 10-15) weergegeven. Aangezien cluster B en E van de vijfclusteroplossing samengevoegd worden tot cluster B in de vier-clusteroplossing worden deze in het rood omcirkeld.
55
Figuur 10: Vijf clusters vergeleken op vlak van AC en CC
Figuur 13: Vier clusters vergeleken op vlak van AC en CC
Figuur 11: Vijf clusters vergeleken op vlak van C en CC
Figuur 14: Vier clusters vergeleken op vlak van NC en CC
Figuur 12: Vijf clusters vergeleken op vlak van AC en NC
Figuur 15: Vier clusters vergeleken op vlak van AC en NC
56
Op basis van voorgaande afbeeldingen (figuur 10-15) kan men opmerken dat cluster E (uit de vijf-clusteroplossing) verdwijnt bij de overgang naar een vier-clusteroplossing. Dit vinden we jammer daar cluster E werknemers bevat die het hoogste scoren op vlak van AC, NC en CC. Doordat cluster E en B samengevoegd worden bij de vijfclusteroplossing verliezen we dus een cluster die zich duidelijk onderscheid van de overige clusters. Op basis van deze redenering lijkt de ideale clusteroplossing voor ons te bestaan uit vijf clusters. De K-means clusteranalyse zal onze keuze hieromtrent definitief bevestigen. Deze analyse komt aan bod in de volgende paragraaf.
4.2.3.2 K-means clusteranalyse
Vermits de K-means clusteranalyse nauwkeuriger is dan de hiërarchische clusteranalyse wordt aan deze laatste de voorkeur gegeven. Het grote verschil tussen beide analyses is dat bij de hiërarchische analyse twee clusters worden samengenomen bij de overgang naar een nieuwe clusteroplossing. Bij de K-means analyse daarentegen worden bij overgang naar een volgende clusteroplossing geen twee clusters samengenomen. Wel wordt elke individu opnieuw toegewezen tot die cluster waarvan de afstand tot het centrum zo klein mogelijk is. Bij de K-means analyse dient het aantal clusters echter op voorhand gekend te zijn. De hiërarchische analyse heeft ons geholpen om een idee te krijgen over de optimale clusteroplossing. Aangezien we twijfelen tussen de vier- en de vijf-clusteroplossing zullen we beide mogelijkheden laten lopen in de K-means analyse. Dit zal ons een nauwkeuriger beeld geven over de te onderscheiden clusters. Dit houdt in dat elke persoon toegewezen zal worden aan de cluster die in afstand het minst ver verwijderd is. In deze analyse worden de medewerkers met andere woorden toegewezen aan die cluster die het meest overeen komt met hun karakteristieken. De resultaten van de K-means clusteranalyse worden opnieuw visueel voorgesteld in onderstaande afbeeldingen (figuur 16-21). Hierbij worden de vijf- en de vier-clusteroplossing nogmaals met elkaar vergeleken.
57
Figuur 16: Vijf clusters vergeleken op vlak van AC en CC
Figuur 19: Vier clusters vergeleken op vlak van AC en CC
Figuur 17: Vijf clusters vergeleken op vlak van NC en CC
Figuur 20: Vier clusters vergeleken op vlak van NC en CC
Figuur 18: Vijf clusters vergeleken op vlak van AC en NC
Figuur 21: Vier clusters vergeleken op vlak van AC en NC
58
Om een uiteindelijke beslissing te nemen, zullen we eerst een beschrijving geven van de karakteristieken van elke clusters. We willen met andere woorden nagaan of de karakteristieken van de medewerkers per cluster van elkaar te onderscheiden zijn.
4.2.3.3 Beschrijving en karakteristieken van de verschillende clusters
4.2.3.3.1 Vijf-clusteroplossing
Om een onderscheid te maken in de beschrijving van de verschillende clusters, gaan we met behulp van T-testen en Chi-kwadraatscores na in welke mate de clusters significant van elkaar verschillen. Onderstaande tabel (tabel 5) kan als hulpmiddel gebruikt worden om onderliggende verschillen te begrijpen.
Tabel 5: Frequentietabel vijf-clusteroplossing
Geslacht: Vrouw Man Leeftijd (jaren) -Gemiddelde -SD Anciënniteit t.o.v. organisatie (jaren) -Gemiddelde -SD Anciënniteit t.o.v. beroep (jaren) -Gemiddelde -SD Beroep: -Verpleegkundigen/paramedici -Artsen % Leidinggevende % Voltijds werkenden
Cluster A (n=78) 69,20% 30,80%
Vijf-clusteroplossing Cluster Cluster Cluster B C D (n=93) (n=59) (n=57) 68,80% 79,70% 70,20% 31,20% 20,30% 29,80%
Cluster E (n=59) 78,00% 22,00%
40 10,29
43 10,44
43 8,30
39 9,36
43 10,63
13 10,13
16 10,30
17 8,00
13 9,49
17 11,22
16 10,73
19 10,66
20 8,55
15 8,99
20 11,47
67,90% 32,10% 18,40% 59,70%
75,30% 24,70% 22,20% 61,30%
89,90% 10,20% 3,40% 44,10%
75,40% 24,60% 10,50% 54,40%
81,40% 18,60% 13,80% 55,20%
59
Als eerste kunnen we op vlak van leeftijd stellen dat werknemers in cluster B significant ouder zijn dan in cluster D (F=2,44; p=0,02). Ook is de leeftijd in cluster C (F=0,49; p=0,02) en cluster E (F=2,76; p=0,02) significant hoger in vergelijking met cluster D. De verschillen in leeftijd van deze vernoemde clusters met cluster A was echter niet groot genoeg om significant te zijn.
Daarnaast worden er ook significante verschillen aangetoond op vlak van anciënniteit ten opzichte van de organisatie. Zo werken medewerkers in cluster C (F=7,89; p=0,01) en E (F=1,50; p=0,05) langer in de organisatie in vergelijking met cluster A. Ook zijn personen van cluster B (F=0,57; p=0,04), C (F=4,08; p<0,01) en E (F=3,16; p=0,03) langer in de organisatie tewerkgesteld in vergelijking met D. Hierbij kan ook opgemerkt worden dat de T-test tussen A en B (F=0,01; p=0,06) een trend tot significantie aantoont, waarbij medewerkers in cluster B een hogere anciënniteit hebben dan in cluster A.
Vervolgens differentiëren de clusters zich op basis van anciënniteit ten opzichte van hun beroep. Medewerkers van cluster C (F=3,68; p=0,03) oefenen hun beroep langer uit dan in cluster A. Dit beduidende verschil is ook aanwezig bij de overige clusters. Namelijk, cluster B (F=4,16; p<0,01), C (F=0,28; p<0,01) en E (F=10,74; p<0,01) hebben een hogere beroepsanciënniteit ten opzichte van cluster D. Ook hier wordt er tussen A en B een trend tot significantie aangetoond (F=0,02; p=0,06), waarbij personen in cluster B gemiddeld drie jaar langer hun beroep uitoefenen dan deze in A.
Ook onderscheiden de verschillende clusters zich op vlak van beroep (χ²=10,01; p=0,04). Procentueel gezien komen de meeste artsen voor in cluster A. Ook kunnen we aan clusters B en D hoofdzakelijk meer artsen toeschrijven in vergelijking met clusters C en E. In deze laatst vernoemde clusters (C en E) werken dus hoofdzakelijk verpleegkundigen/paramedici.
Bovendien kunnen we vaststellen dat meer werknemers in A en B een leidinggevende functie vervullen (χ²=11,75; p=0,02). Dit in tegenstelling tot clusters C, D en E waar weinig tot bijna geen leidinggevende werknemers worden teruggevonden.
60
Als laatste kunnen we opmerken dat er geen significante verschillen worden aangetoond tussen de clusters op basis van het geslacht (χ²=3,61; p=0,46) en het aantal voltijds werkenden (χ²=4,97; p=0,29).
Besluit
Algemeen kunnen we besluiten dat cluster A gekenmerkt wordt door een lage anciënniteit ten opzichte van de organisatie en het beroep. Ook bevat deze cluster globaal gezien veel artsen en leidinggevenden.
Cluster B verschilt van cluster A, daar werknemers langer in de organisatie werken of langer hun beroep uitoefenen. Deze cluster bevat ook veel artsen en werknemers met een leidinggevende functie.
In cluster C werken hoofdzakelijk verpleegkundigen/paramedici waarvan bijna geen enkele een leidinggevende functie heeft. Hoewel er geen significant verband werd aangetoond op vlak van het aantal voltijds werkende werknemers, zien we duidelijk in de percentages (tabel 5) dat meer dan de helft van de medewerkers (55,90%) parttime in de organisatie zijn tewerkgesteld. Dit in tegenstelling tot andere clusters die hoofdzakelijk gekenmerkt worden door voltijds werkenden.
In cluster D komt ongeveer dezelfde populatie voor als in A. Het verschil hierbij is dat weinig werknemers in deze cluster een leidinggevende functie uitoefenen. Daarnaast is de leeftijd in deze cluster het laagst in vergelijking met de andere clusters.
Als laatste werken in cluster E weinig artsen in verhouding met het aantal verpleegkundigen/paramedici. Ook oefenen weinig van hen een leidinggevende functie uit. Deze cluster wordt daarbij ook gekenmerkt door een hoge anciënniteit ten opzichte van het beroep en de organisatie.
61
Figuur 22: Medewerkers in cluster B, C en E zijn significant ouder dan in D en hebben een significant hogere anciënniteit t.o.v. het beroep en de organisatie dan D.
Figuur 23: Cluster A, B en D bevatten verhoudingsgewijs veel artsen. In Cluster C en E daarentegen oefenen er veel medewerkers het beroep uit van verpleegkundigen/paramedici. Daarnaast bevinden de leidinggevende medewerkers zich hoofdzakelijk in cluster A en B.
4.2.3.3.2 Vier-clusteroplossing
Ook bij de vier-clusteroplossing gaan we na in welke mate de clusters significant van elkaar verschillen. Hierbij gaan we op dezelfde manier te werk als hierboven beschreven met name met behulp van T-testen en Chi-kwadraatscores. Onderstaande frequenties (tabel 6) helpen bij het begrijpen van de onderliggende verschillen. Tabel 6: Frequentieverdeling vier-clusteroplossing
Geslacht: Vrouw Man Leeftijd (jaren) -Gemiddelde -SD Anciënniteit t.o.v. organisatie (jaren) -Gemiddelde -SD Anciënniteit t.o.v. beroep (jaren) -Gemiddelde -SD Beroep: -Verpleegkundigen/paramedici -Artsen % Leidinggevende % Voltijds werkenden
Cluster A (n=112) 67,00% 33,00%
Vier-clusteroplossing Cluster B Cluster C (n=102) (n=75) 75,50% 78,70% 24,50% 21,30%
Cluster D (n=57) 70,20% 29,80%
41 10,21
43 10,76
42 8,72
39 9,36
14 10,09
17 16,94
17 8,54
13 9,49
17 10,61
20 11,25
20 9,16
15 8,99
64,30% 35,70% 21,10% 59,50%
84,30% 15,70% 18,00% 60,40%
88,00% 12,00% 4,10% 45,30%
75,40% 24,60% 10,50% 54,40%
62
Als eerste wijken de clusters van elkaar af op basis van de leeftijd. Werknemers in cluster B (F=3,78; p=0,02) en C (F=0,07; p=0,02) zijn significant ouder dan in cluster D. Tussen de overige clusters werden er voor de leeftijd geen significante verschillen aangetoond.
Ook differentiëren deze clusters zich op basis van hun anciënniteit ten opzicht van het beroep. Werknemers in cluster B en C zijn niet enkel ouder, maar zijn ook significant langer in de organisatie tewerkgesteld (respectievelijk F=3,03; p=0,02 en F=2,04; p=0,01) in vergelijking met cluster D. Bij het analyseren van de resultaten van de T-test tussen A en B zien we dat er een trend tot significantie bestaat tussen deze clusters onderling (F=1,90; p=0,06). Medewerkers in cluster B hebben een hogere anciënniteit ten opzichte van deze in A. Deze conclusie kan ook genomen worden voor A en C (F=5,14; p=0,06), waarbij ook personen in cluster C langer in de organisatie werken dan in cluster A.
Naast het feit dat werknemers in cluster B en C langer in de organisatie werken en een hogere leeftijd hebben, scoren deze personen ook beduidend hoger op beroepsanciënniteit (respectievelijk F=10,76; p<0,01 en F=0,03; p=<0,01) in vergelijking met cluster D.
Vervolgens dient ook vermeld te worden dat de verschillende clusters zich onderscheiden op vlak van beroep (χ²=18,60; p<0,01). Procentueel gezien komen de meeste artsen voor in cluster A. Daarnaast kunnen we aan cluster D ook meer artsen toeschrijven in vergelijking met clusters B en C waar men hoofdzakelijk als verpleegkundige/paramedicus tewerkgesteld is.
Ook stellen we vast dat meer personen in A en B een leidinggevende functie vervullen (χ²=11,91; p=0,01). Dit in tegenstelling tot cluster C en D waar weinig tot bijna geen leidinggevende werknemers worden teruggevonden.
Voor de overige persoonlijke karakteristieken als geslacht (χ²=3,77; p=0,29) en aantal voltijds werkenden (χ²=4,85; p=0,18) zijn er geen significante verschillen naar voor gekomen.
63
Besluit
Uit het voorgaande concluderen we dat cluster A veel artsen en leidinggevenden bevat. Daarnaast wordt deze cluster ook gekenmerkt door een lagere anciënniteit ten opzichte van de organisatie.
In cluster B daarentegen oefenen de werknemers hoofdzakelijk het beroep uit van verpleegkundige/paramedicus. Ook hier hebben veel van hen een leidinggevende functie. Cluster B wordt daarnaast ook gekenmerkt door een hoge anciënniteit ten opzichte van het beroep en de organisatie.
Cluster C vertegenwoordigt min of meer dezelfde populatie dan cluster B. Medewerkers zijn hier hoofdzakelijk verpleegkundigen/paramedici en hebben een hoge anciënniteit ten opzichte van het beroep en de organisatie. Het verschil tussen beide clusters bestaat er echter in dat cluster C bijna geen leidinggevenden bevat. Ook dient opgemerkt te worden dat in deze cluster meer dan de helft van de medewerkers parttime in de organisatie zijn tewerkgesteld (54,70%). Dit in tegenstelling tot alle andere clusters die hoofdzakelijk gekenmerkt worden door werknemers die voltijds in de organisatie werken.
Als laatste werken in cluster D veel artsen in verhouding met het aantal verpleegkundigen. Onder hen oefenen weinig een leidinggevende functie uit. In deze cluster is de anciënniteit ten opzichte van het beroep en de organisatie ook beduidend lager. Dit kan men toeschrijven aan het feit dat medewerkers in cluster D overwegend jonger zijn dan in de overige clusters.
Figuur 24: Medewerkers in cluster C en B zijn significant ouder dan in D en hebben een significant hogere anciënniteit t.o.v. het beroep en de organisatie dan D.
Figuur 25: Cluster A en D bevatten verhoudingsgewijs veel artsen. In Cluster C en B daarentegen oefenen er veel medewerkers het beroep uit van verpleegkundigen/paramedici. Daarnaast bevinden de leidinggevende medewerkers zich hoofdzakelijk in cluster A en B. 64
4.2.3.3.3 Algemeen besluit
Na het beschrijven van bovenstaande karakteristieken van zowel de vijf- als vierclusteroplossing, kan uiteindelijk de beslissing genomen worden in hoeveel clusters we de werknemers zullen opdelen. Dit doen we door na te gaan hoe de werknemers opnieuw worden onderverdeeld wanneer men overgaat van een vijf- naar een vierclusteroplossing. Zoals eerder vermeld, worden bij de K-means analyse bij overgang naar de volgende stap geen twee clusters samengenomen (dit in tegenstelling tot de hiërarchische clusteranalyse). Wel wordt elke individu opnieuw toegewezen tot die cluster waarvan de afstand tot het centrum zo klein mogelijk is. Wanneer we dit toepassen op onze studie gaan de medewerkers, bij de overgang van een vijf- naar een vier-clusteroplossing, naar die cluster waarbij hun karakteristieken het beste overeenkomen (figuur 26). Zo worden bijvoorbeeld de artsen en leidinggevenden van cluster B (vijf-clusteroplossing) in de volgende stap toegewezen aan cluster A (vierclusteroplossing) die reeds sterk door artsen en leidinggevenden vertegenwoordigd wordt. De niet-leidinggevende verpleegkundigen/paramedici van cluster B (vijfclusteroplossing) die daarenboven parttime in de organisatie werken, worden echter gealloceerd naar cluster C (vier-clusteroplossing) die ook door deze persoonlijke karakteristieken gekenmerkt wordt. Het merendeel van de populatie van cluster E (vijfclusteroplossing) wordt toegewezen aan cluster B (vier-clusteroplossing). Dit betreft hoofdzakelijk verpleegkundigen/paramedici die voltijds in de organisatie zijn tewerkgesteld. Van cluster D worden geen mensen opnieuw toegewezen bij overgang naar de volgende stap.
65
Verpl/param Hoge anciënniteit
Verpl/param Geen leiding Lage anciënniteit
Verpl/param Geen leiding Parttime Hoge anciënniteit
Verpl/param Geen leiding Parttime Hoge anciënniteit
Verpl/param Leiding Hoge anciënniteit
Artsen Leiding Hoge anciënniteit
Artsen Geen leiding Lage anciënniteit Jonge leeftijd
Artsen Leiding Lage anciënniteit
=
Verpl/param Geen leiding Parttime
Artsen Leiding Lage anciënniteit
Artsen Geen leiding Lage anciënniteit Jonge leeftijd
Artsen Leiding Lage anciënniteit
Figuur 26: Medewerkers gaan bij de overgang van een vijf-clusteroplossing naar een vier-clusteroplossing naar die cluster waarvan hun karakteristieken het best overeenkomen
66
Op basis van deze redenering beslissen we te werken met de vier-clusteroplossing. De medewerkers
met
dezelfde
persoonlijke
karakteristieken
worden
opnieuw
onderverdeeld in die clusters waarvan hun kenmerken overeenkomen. De populatie van een cluster bevat bijgevolg homogene kenmerken, waarbij we later kunnen nagaan of deze kenmerken bepalend zijn voor de antecedenten van commitment.
Op basis van bovenstaande beschrijving van de vier verschillende clusters, proberen wij hen elk een naam toe te schrijven. Cluster A kan omschreven worden als ‘jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici met leidinggevende functies’. Cluster B kan kort verwoord
worden
aan
de
hand
van
‘de
verpleegkundigen/paramedici
en
leidinggevenden met hogere anciënniteit’. Voor cluster C en D gelden respectievelijk volgende omschrijvingen: ‘de parttime werkenden met hogere anciënniteit’ en ‘jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici’.
4.2.4 Regressieanalyse
Met behulp van een hiërarchische lineaire regressieanalyse worden de relevante antecedenten
van affective
commitment
nagegaan.
Hierbij
onderzoeken
we
bovenvermelde hypothese die nagaat welke instrumentele en symbolische attributen (onafhankelijke variabelen) de ontwikkeling van AC (afhankelijke variabele) stimuleren. Deze analyse gebeurt telkens voor elke cluster afzonderlijk, daar we vermoeden dat verschillende groepen werknemers op een andere manier tot affective commitment komen.
4.2.4.1 Hiërarchische lineaire regressie
Aan de hand van een hiërarchische lineaire regressie gingen we na welke instrumentele en symbolische attributen een verklarende waarde bieden voor het ontwikkelen van affective commitment per cluster. Bij deze regressie werden de onafhankelijke variabelen in drie stappen in het model opgenomen. De variabelen werden toegevoegd
67
op volgorde van hun relatieve invloed op de afhankelijke variabele AC. In een eerste stap werd de controlevariabele ‘anciënniteit t.o.v. de organisatie’ ingevoerd. Uit het literatuuronderzoek bleek namelijk dat werknemers die langer in de organisatie werkzaam zijn, zich sterker affectief betrokken voelen bij deze organisatie. Vervolgens namen
we
in
een
tweede
stap
alle
instrumentele
attributen
(relationele
werkomstandigheden, carrièremogelijkheden, prestige, jobzekerheid en work-life balance) in het regressiemodel op. In een derde en laatste stap werden de symbolische attributen (oprechtheid, innovatie en competentie) toegevoegd voor het voorspellen van affective commitment.
4.2.4.2 Resultaten
Voor het uitvoeren van de analyses werden de beschrijvende gegevens (gemiddelde, standaarddeviatie, frequenties etc.) van alle variabelen in het regressiemodel opgevraagd. Hieruit bleek dat geen enkele variabele outliers bevat. De gegevens die wij ontvangen hebben werden namelijk op voorhand gecontroleerd op outliers, waardoor deze niet in de database zaten. Daarnaast werden de onafhankelijke variabelen gecontroleerd
op
onderliggende
correlaties.
Er
werd
geen
probleem
van
multicollineariteit vastgesteld aangezien de Variance-Inflation Factors (VIF) voor alle regressieanalyses van de vier-clusteroplossing varieerden tussen 1,00 en 3,06 (<10). Dit betekent dat geen enkele onafhankelijke variabele hetzelfde meet, waardoor alle bovenvermelde variabelen in het regressiemodel mogen opgenomen worden.
Bij het analyseren van de hiërarchische lineaire regressie baseerden wij ons uitsluitend op de derde stap daar alle variabelen in dit model werden opgenomen. Wanneer we de analyses lieten lopen, bleek het regressiemodel voor cluster A (F=2,20; p=0,03), cluster B (F=6,05; p<0,01) en cluster C (F=6,22; p<0,01 ) significant te zijn. Dit in tegenstelling tot cluster D (F=1,36; p= 0,24) waarbij geen significant model uit de output naar voor kwam. Vermits cluster D geen significant resultaat naar voor bracht, kunnen over deze cluster geen relevante uitspraken gedaan worden. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een aantal relevante variabelen niet werden opgenomen in het
68
model. Hierbij kunnen we bijvoorbeeld denken aan individuele verschilvariabelen waarbij verschillen verklaard worden tussen individuen onderling. Zo kan de ene medewerker bijvoorbeeld sterk groepsgericht functioneren terwijl een andere medewerker meer op zichzelf gericht is. Daar deze verschilvariabelen niet opgenomen werden, zal de mate van AC niet goed verklaard kunnen worden voor clusters waarvoor deze variabelen belangrijk zijn. Wij vermoeden dat deze redenering van toepassing is op cluster D. Dit houdt voor onze studie een belangrijke beperking in. Werknemers in deze cluster scoren het laagst op affective (x=2,79; SD=0,94), normative (x=2,71; SD=0,89) en continuance (x=1,80; SD=0,67) commitment waardoor we vermoeden dat deze werknemers de intentie hebben om de organisatie te verlaten. Indien het model significant zou zijn, konden we onderzoeken welke attributen aan de basis lagen van deze lage betrokkenheid. Echter, met het model dat de output naar voor bracht, kunnen we dit niet achterhalen waardoor geen implicaties geformuleerd kunnen worden voor het ziekenhuismanagement. Dit is spijtig aangezien het ziekenhuis er alle belang bij heeft om deze medewerkers betrokken te houden en turnover te vermijden.
In de volgende paragrafen worden de resultaten van de overige drie clusters (A, B en C) besproken. We kijken hierbij naar het eenzijdige significantieniveau daar binnen de wetenschappelijke literatuur steeds een duidelijke richting wordt gegeven aan commitment en de bijhorende antecedenten. Zo stelt men bijvoorbeeld dat er een positief verband bestaat tussen anciënniteit en affective commitment. Met andere woorden hoe langer een werknemer in een organisatie werkzaam is, hoe sterker hij/zij affectief betrokken zal zijn bij desbetreffende entiteit.
4.2.4.2.1 Cluster A
Zoals hierboven vermeld, werd het regressiemodel voor cluster A (F=2,20; p=0,03) significant bevonden. Hierbij was de Adjusted R Square gelijk aan 0,10. Dit betekent dat 10% van de variantie in affective commitment verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen die in het model werden opgenomen (tabel 7). Vervolgens blijkt uit de regressieanalyse dat prestige (β=0,32; t=2,60; p=0,01) en competentie (β=-
69
0,25; t=-1,92; p=0,03) significante voorspellers zijn van affective commitment (tabel 7). De variabele ‘competentie’ vertegenwoordigt hierbij echter een negatief verklarende waarde (β =-0,30). Dit wil zeggen dat werknemers in deze cluster de organisatie minder afspiegelen als een intelligente, technische en gerespecteerde omgeving. Hieruit zouden we kunnen veronderstellen dat de organisatie het technische aspect minder vooropstelt. We kunnen hierbij denken aan een situatie waarbij een organisatie eerder een mensgerichte visie hanteert. Dit kan tot gevolg hebben dat hoe meer de organisatie een mensgerichte visie laat gelden, hoe sterker deze medewerkers zich affectief betrokken zullen voelen. Daarnaast kan men stellen dat hoe prestigieuzer de organisatie is, hoe hoger de affectieve betrokkenheid zal zijn bij de medewerkers die zich in deze cluster bevinden. Aangezien deze cluster relatief gezien veel artsen bevat lijkt het ons logisch dat ‘prestige’ als een belangrijk attribuut naar voor komt. Wanneer we daarnaast kijken naar de gemiddelde score die medewerkers toekennen aan prestige (xIA_prestige=5,47; tabel 7), kunnen we stellen dat men in cluster A over het algemeen zeer tevreden is over dit attribuut in de organisatie. Het universitaire karakter van de organisatie zou hierbij zeker een bepalende factor kunnen zijn. Vermits werknemers in cluster A gemiddeld gezien tevreden zijn over dit aspect scoren deze medewerkers bijgevolg hoog op AC (x=5,17; SD=0,79). Tabel 7: Hiërarchische lineaire regressie cluster A (Adjusted R Square=0,10; F=2,20; p=0,03)
Anciënniteit tov organisatie IA_ Relationele werkomstandigheden IA_Carrièremogelijkheden IA_Work-life Balance IA_Prestige IA_Jobzekerheid SA_Oprechtheid SA_Innovatie SA_Competentie
Cluster A jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici met leidinggevende functies x SD VIF Standardized t p Coefficients β (1-zijdig) 14,16 10,09 1,21 0,20 1,90 0,03 4,53 0,97 2,39 0,06 0,38 0,35 5,03 1,12 1,77 0,16 1,27 0,10 3,99 1,19 1,44 0,08 0,73 0,23 5,47 0,86 1,70 0,32 2,60 0,01 5,46 0,99 1,29 0,00 0,04 0,49 5,24 0,90 2,00 0,18 1,37 0,09 4,73 1,04 1,99 -0,09 -0,64 0,26 5,22 0,96 2,68 -0,30 -1,92 0,03
70
4.2.4.2.2 Cluster B
Zoals eerder aangehaald werd het algemene regressiemodel voor cluster B significant bevonden (F=6,05; p<0,01). Bij dit model was de Adjusted R Square gelijk aan 0,33. Dit wil zeggen dat 33% van de variantie in affective commitment verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen die opgenomen zijn in de analyse (tabel 8). Hoe groter dit percentage, hoe groter de predictieve waarde van deze variabelen in het voorspellen van affective commitment. Zoals eerder
vermeld bevat
cluster B voornamelijk
verpleegkundigen/paramedici en leidinggevenden met een hogere anciënniteit die hoog scoren op AC (x=5,32; SD=0,71), NC (x=4,81; SD=0,78) en CC (x=4,85; SD=0,91). Uit de regressieanalyse kwamen vier van de vijf instrumentele attributen naar voor als significante voorspellers van affective commitment, namelijk carrièremogelijkheden (β=0,23; t=1,99; p=0,02), work-life balance (β=-0,19; t=-1,64; p=0,05), prestige (β=0,42; t=4,39; p<0,01) en jobzekerheid (β=0,20; t=2,18; p=0,02). Ook het symbolisch attribuut oprechtheid werd significant bevonden voor deze cluster (β=0,39; t=3,41; p<0,01) (tabel 8). Deze attributen vertonen telkens een positief verband met affective commitment met uitzondering van de variabele work-life balance die negatief correleert met AC. Het positieve verband met carrièremogelijkheden kan volgens ons verklaard worden doordat cluster B relatief veel leidinggevenden bevat. We kunnen vermoeden dat medewerkers in deze cluster meer belang hechten aan persoonlijke ontwikkeling in vergelijking met werknemers uit de andere clusters. Daarnaast kunnen we veronderstellen dat het antecedent jobzekerheid naar voor is gekomen naar aanleiding van de hogere anciënniteit. Namelijk, oudere werknemers die gedurende een langere tijd in een organisatie werkzaam zijn, zullen waarschijnlijk meer belang hechten aan werkzekerheid. Daarnaast hechten medewerkers in cluster B ook veel belang aan prestige en oprechtheid. Deze attributen kunnen we echter moeilijk verklaren op basis van de karakteristieken van desbetreffende medewerkers. Hoe sterker deze positief correlerende aspecten (carrièremogelijkheden, prestige, jobzekerheid en oprechtheid) van toepassing zijn op de organisatie, hoe meer men zich affectief betrokken zal voelen. Het negatief significant verband tussen work-life balance en AC houdt in dat medewerkers in cluster B relatief minder belang hechten aan dit attribuut. Dit kan volgens ons verklaard worden door de hogere anciënniteit in cluster B. Het lijkt ons
71
logisch dat voornamelijk ‘jongere’ medewerkers veel belang hechten aan dit aspect. Zij dienen namelijk hun werk te combineren met hun gezin. Wanneer we kijken naar de gemiddelde scores die medewerkers uit cluster B toekenden aan voorvermelde attributen kunnen we stellen dat deze vijf variabelen relatief hoog werden gescoord (tabel 8). Dit wil zeggen dat de verpleegkundigen van cluster B over het algemeen tevreden zijn over deze aspecten binnen de organisatie. Daar deze attributen voor hen belangrijk zijn om tot affective commitment te komen en de organisatie hier goed op scoort, worden medewerkers in cluster B gekenmerkt door een hoge AC (x=5,32; SD=0,71).
Tabel 8: Hiërarchische lineaire regressie cluster B (Adjusted R Square=0,33; F=6,05; p<0,01)
Anciënniteit tov organisatie IA_ Relationele werkomstandigheden IA_Carrièremogelijkheden IA_Work-life Balance IA_Prestige IA_Jobzekerheid SA_Oprechtheid SA_Innovatie SA_Competentie
Cluster B de verpleegkundigen/paramedici en leidinggevenden met hogere anciënniteit x SD VIF Standardized t p Coefficients β (1-zijdig) 16,94 11,00 1,10 0,14 1,61 0,06 4,70 0,95 1,98 -0,01 -0,08 0,47 5,22 1,04 1,91 0,23 1,99 0,02 4,52 1,25 1,83 -0,19 -1,64 0,05 5,50 0,82 1,30 0,42 4,39 <0,01 5,68 1,09 1,13 0,20 2,18 0,02 5,44 0,77 1,79 0,39 3,41 <0,01 5,08 0,98 3,11 -0,13 -0,85 0,20 5,42 0,87 3,06 -0,16 -1,05 0,15
4.2.4.2.3 Cluster C
Ook voor cluster C kwam een significant model naar voor (F=6,22; p<0,01). Hierbij was de Adjusted R Square gelijk aan 0,41. Dit wil zeggen dat 41% van de variantie in AC verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen die opgenomen zijn in de analyse (tabel 6). Daar dit een hoge score is, betekent dit dat deze variabelen een hoge voorspellende waarde hebben voor AC. Zoals eerder aangehaald bevat cluster C voornamelijk parttime werkende verpleegkundigen/ paramedici met een hogere anciënniteit die laag scoren op AC (x=3,81; SD=0,71), NC (x=3,41; SD=0,77) en CC (x=4,30; SD=0,92). Uit
de regressieanalyse bleek de variabele
relationele 72
werkomstandigheden een significante voorspeller te zijn van AC (β=0,64; t=4,08; p <0,01). Medewerkers uit cluster C zullen zich met andere woorden meer affectief betrokken voelen naarmate de organisatie over goede relationele werkomstandigheden beschikt. Gemiddeld gezien werden deze werkomstandigheden in het Universitair Ziekenhuis echter laag gescoord (xIA_Relationele werkomstandigheden=3,86; tabel 9). Dit heeft tot gevolg dat werknemers in deze cluster ook lager affectief betrokken zullen zijn. Relationele werkomstandigheden kunnen bijgevolg gezien worden als een werkpunt voor de organisatie vanuit managementoogpunt. In cluster C zitten relatief gezien meer parttimers met een hogere anciënniteit. Men kan vermoeden dat het werk voor desbetreffende verpleegkundigen/paramedici zwaar geworden is waardoor men tot de beslissing overgaat om deeltijds te werken. Zoals gebleken uit de regressieanalyse is relationele steun zeer belangrijk voor deze medewerkers. Wanneer het ziekenhuis met andere woorden extra aandacht zou schenken aan het optimaliseren van deze werkomstandigheden, zou de affectieve betrokkenheid van medewerkers binnen deze cluster kunnen toenemen. Tabel 9: Hiërarchische lineaire regressie cluster B (Adjusted R Square=0,41; F=6,22; p<0,01)
x Anciënniteit tov organisatie IA_ Relationele werkomstandigheden IA_Carrièremogelijkheden IA_Work-life Balance IA_Prestige IA_Jobzekerheid SA_Oprechtheid SA_Innovatie SA_Competentie
16,79 3,86 4,26 3,51 4,83 5,05 4,48 4,18 4,59
Cluster C de parttime werkenden met hogere anciënniteit SD VIF Standardized t p Coefficients β (1-zijdig) 8,54 1,21 0,03 0,34 0,37 1,07 2,81 0,64 4,08 <0,01 1,08 2,81 -0,03 -0,18 0,43 1,14 1,38 -0,10 -0,87 0,19 1,00 1,99 0,05 0,36 0,36 1,23 1,23 -0,09 -0,91 0,18 1,00 2,36 0,15 1,07 0,14 0,97 2,53 0,03 0,64 0,26 1,04 2,78 -0,14 -0,93 0,18
73
4.2.4.2.4 Besluit
Algemeen kunnen we besluiten dat jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici met leidinggevende functies (cluster A) veel belang hechten aan het prestigieuze karakter van de organisatie. Het universitaire karakter zou hierbij een bepalende factor kunnen zijn. Daarnaast zien werknemers de technische aspecten in de organisatie als minder essentieel. Voor hen zou eerder een mensgerichte visie centraal kunnen staan. De organisatie moet aan deze twee attributen voldoen om de sterke affectieve betrokkenheid bij deze medewerkers te behouden. Voor verpleegkundigen/paramedici en leidinggevenden met hogere anciënniteit (cluster B) staan de functionele werkomstandigheden centraal. Deze medewerkers hechten net zoals cluster A veel belang aan het instrumenteel attribuut ‘prestige’. Daarnaast dient de organisatie ook omschreven te worden als een oprechte, positieve, eerlijke, vriendschappelijke en open entiteit. Ook vinden deze werknemers het essentieel dat het ziekenhuis voldoende jobzekerheid biedt en de mogelijkheid biedt om zich persoonlijk te ontwikkelen. In tegenstelling tot deze instrumentele attributen en het symbolisch kenmerk, hechten medewerkers van cluster B minder belang aan het vinden van een evenwicht tussen werk en vrije tijd. In contrast met deze cluster vinden de parttime werkenden met hogere anciënniteit (cluster C) eerder relationele werkomstandigheden belangrijk. Hierbij streven de werknemers naar een goede relatie met het management. Ook een organisatiecultuur waar een luisterend oor wordt geboden, is voor hen belangrijk. Het ziekenhuis kan aan deze verwachtingen onvoldoende tegemoetkomen, waardoor deze medewerkers zich minder sterk betrokken voelen bij de organisatie. Deze relationele werkomstandigheden kunnen met andere woorden gezien worden als een instrumenteel attribuut waar de organisatie nog verder aan moet werken. Over de laatste cluster D die gekenmerkt
wordt
door jonge artsen en
verpleegkundigen/paramedici, kunnen er geen uitspraken worden geformuleerd. Het regressiemodel is hierbij niet significant. Deze werknemers zijn laag affectief betrokken bij de organisatie. Bijgevolg zouden werknemers in deze cluster meer geneigd kunnen zijn om de organisatie te verlaten.
74
Discussie
1. Implicaties voor het ziekenhuismanagement Uit de lineaire hiërarchische regressieanalyses blijkt duidelijk dat de antecedenten van affective commitment verschillen naargelang de cluster waarin men zich bevindt. Er zullen met andere woorden voor elke cluster andere attributen belangrijk zijn om tot affective commitment te komen. Dit houdt belangrijke implicaties in voor het management van het Universitair Ziekenhuis. Werknemers die in de organisatie zijn tewerkgesteld, kunnen namelijk niet gezien worden als één uniforme groep. Dit werd reeds aangehaald in het eerste hoofdstuk van het literatuuronderzoek. Hieruit bleek dat verschillende groepen (clusters) werknemers en daarbij horende instrumentele en symbolische kenmerken in kaart moeten worden gebracht om zo een beleid te ontwikkelen en te implementeren dat positief van invloed kan zijn op affective commitment. De lineaire hiërarchische regressies in het empirisch gedeelte hebben desbetreffende attributen voor de verschillende groepen van werknemers naar voor gebracht. Zo hechten jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici met leidinggevende functies (cluster A) veel belang aan prestige en minder aan competentie, terwijl de verpleegkundigen/paramedici en leidinggevenden met hogere anciënniteit (cluster B) functionele werkomstandigheden zeer belangrijk vinden. Voor deze werknemers staan de attributen carrièremogelijkheden, werkzekerheid, prestige en oprechtheid centraal. Medewerkers uit deze cluster zullen zich bijvoorbeeld sterker affectief betrokken voelen bij de organisatie wanneer ze de mogelijkheid krijgen om zich persoonlijk te ontwikkelen. Ook vinden zij het belangrijk dat de organisatie voldoende werkzekerheid biedt. In contrast met cluster B, zullen de parttime werkenden met hogere anciënniteit (cluster C) sterker affectief betrokken zijn bij een organisatie die aandacht schenkt aan relationele werkomstandigheden. Medewerkers binnen deze cluster hechten bijvoorbeeld veel belang aan sociale steun en een goede relatie met collega’s.
We raden het Franstalig Universitair Ziekenhuis aan om bovenvermelde attributen welke belangrijk zijn voor de verschillende clusters verder uit te bouwen en te ontwikkelen. Hierbij is het belangrijk dat de juiste attributen toegepast worden op
75
medewerkers waarvan de karakteristieken overeenkomen met de omschreven clusters. Hierbij zal de organisatie zich in het bijzonder moeten focussen op de relationele werkomstandigheden daar deze over het algemeen bij de parttimers met hogere anciënniteit laag scoorden. Om het uiteindelijke effect van deze implicaties te meten is het aan te raden om dezelfde metingen achteraf nogmaals door te voeren. We kunnen verwachten dat het doorvoeren van deze werkpunten zal leiden tot een sterkere affectieve betrokkenheid bij de artsen en verpleegkundigen/paramedici in deze organisatie. Dit zou op zijn beurt moeten leiden tot een lagere turnover.
2. Beperkingen Ten eerste dient opgemerkt te worden dat deze studie enkel gegevens bevat over slechts één ziekenhuis. De implicaties die hier naar voor komen zijn dus enkel van toepassing op artsen en verpleegkundigen/paramedici die tewerkgesteld zijn in het Franstalig Universitair Ziekenhuis. Men kan met andere woorden de onderzoeksresultaten niet generaliseren naar andere zorgorganisaties of andere beroepsgroepen. Een tweede beperking van het empirisch deel houdt in dat in de database verpleegkundigen en paramedici samen werden genomen in één groep. Dit heeft tot gevolg dat we in onze analyses geen onderscheid konden maken tussen deze beroepsgroepen. Een derde beperking werd reeds aangehaald bij het bespreken van de resultaten van de lineaire regressieanalyse. Namelijk, bij cluster D kwam geen significant regressiemodel naar voor. Dit werd mogelijks verklaard door het feit dat de database geen gegevens bevat over individuele verschilvariabelen. Naar onze mening dienen deze variabelen in een volgend onderzoek te worden opgenomen, om op deze manier uitspraken te kunnen formuleren over deze cluster. Daarnaast bevat de verkregen database ook relatief weinig informatie om een zinvol onderscheid te kunnen maken tussen de te onderscheiden clusters. Er werden bijvoorbeeld geen gegevens verzameld over het competentieniveau van de individuen, de woonplaats, het scholingsniveau etc.
76
Een vijfde en tevens ook laatste beperking houdt in dat enkel instrumentele en symbolische attributen werden opgenomen als verklarende waarde voor affective commitment. Er zijn echter ook andere antecedenten uit de literatuur naar voor gekomen die de ontwikkeling van commitment stimuleren. Daarnaast is het ook interessant om weten waartoe commitment leidt. De outcomes werden echter niet in het empirisch gedeelte onderzocht. Mag dit dan ook een stimulans zijn om outcomes en andere antecedenten op te nemen in volgend onderzoek.
77
Conclusie
Naar aanleiding van het groeiende personeelstekort in de gezondheidszorg stijgt de nood om onwenselijke gedragingen als turnover en absenteïsme te reduceren. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat commitment, en in het bijzonder affective commitment (AC), hierop een belangrijke invloed heeft. Werknemers die sterk affectief betrokken zijn bij de organisatie zullen met andere woorden minder geneigd zijn de organisatie te verlaten. Naast deze negatieve impact van affective commitment op deze onwenselijke outcomes, biedt AC ook een positieve invloed op wenselijke gedragingen als organizational citizenship behavior (OCB), jobperformantie en persoonlijk initiatief. Uit deze outcomes kunnen we afleiden dat zorgorganisaties er alle belang bij hebben de ontwikkeling van affective commitment te stimuleren. Hierbij komen Human Resources technieken, psychosociale factoren en emotionele aspecten naar voor als belangrijke antecedenten in de zorgsector die het ontstaan van AC positief beïnvloeden. Daarnaast wordt de mate van betrokkenheid van een individu bij een organisatie bepaald door instrumentele en symbolische kenmerken van desbetreffende entiteit. Deze kenmerken vormen samen het ‘instrumental-symbolic framework’ dat verder gebruikt werd in ons onderzoek naar de bronnen van affective commitment in een zorgorganisatie.
Deze masterproef ging in het empirisch gedeelte op zoek naar de relevante antecedenten van affective commitment in een Franstalig Universitair Ziekenhuis. Daar we vermoedden dat verschillende groepen medewerkers op een andere manier tot AC komen, werden alle artsen en verpleegkundigen/paramedici uit de steekproef opgedeeld in clusters aan de hand van hun scores op de commitmentvariabelen (AC, NC en CC). De K-means clusteranalyse had hierbij tot doel de werknemers op te delen in groepen (clusters) zodanig dat werknemers uit eenzelfde groep een grote mate van overeenkomst vertonen en verschillen van werknemers die tot een andere groep behoren. Uit de analyse blijkt dat artsen en verpleegkundigen/paramedici best opgedeeld worden in vier clusters. De populatie van elke cluster bevat homogene kenmerken (bijvoorbeeld op vlak beroep, anciënniteit en aantal voltijds werkenden), waarbij we vervolgens onderzochten of deze kenmerken bepalend zijn voor de ontwikkeling van affective commitment. Hierbij onderzochten we, met behulp van een lineaire hiërarchische
78
regressieanalyse, welke instrumentele en symbolische attributen er per cluster naar voor komen als belangrijk bronnen van AC. Uit de analyses besluiten we dat de verschillende groepen medewerkers op een andere manier tot affective commitment komen. Zo blijken jonge artsen en verpleegkundigen/paramedici met leidinggevende functies (cluster A) veel belang te hechten aan prestige en minder aan competentie terwijl de verpleegkundigen/paramedici en leidinggevenden met hogere anciënniteit (cluster B) functionele werkomstandigheden zeer belangrijk vinden. Voor deze werknemers staan de attributen carrièremogelijkheden, werkzekerheid, prestige en oprechtheid centraal. De parttime werkenden met hogere anciënniteit zullen dan weer sterker affectief betrokken
zijn
bij
een
organisatie
die
aandacht
schenkt
aan
relationele
werkomstandigheden. Medewerkers binnen deze cluster hechten met andere woorden veel belang aan sociale steun en een goede relatie met de collega’s. Tot slot kunnen we over
de
vierde
cluster
die
gekenmerkt
wordt
door
jonge
artsen
en
verpleegkundigen/paramedici geen uitspraken formuleren daar het regressiemodel niet significant was. Uit dit alles raden we het Universitair Ziekenhuis aan geen eenduidig beleid te voeren daar de verschillende groepen werknemers zich onderscheiden op vlak van antecedenten en dus niet gezien kunnen worden als één uniforme groep. Vanuit managementoogpunt is het belangrijk om op een gepaste manier op deze verschillen te anticiperen daar dit een positieve invloed heeft op affective commitment en de outcomes die hiermee gepaard gaan.
79
Literatuurlijst
Abbott, G.N., White, F.A., Charles, M.A. (2005). Linking values and organizational commitment: A correlational and experimental investigation in two organizations. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 531-551.
Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
Boselie, P. (2010). High performance work practices in the health care sector: a Dutch case study. International Journal of Manpower, 31(1), 42-58.
Brown, R.B. (1996). Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct typology. Journal of Vocational Behavior, 49, 230251.
Den Hartog, D.N. & Belschak F.D. (2007). Personal initiative, commitment and affect at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 601-622.
Dutton, J.E., Dukerich, J.M. & Harquail, C.V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39(2), 239-263.
Gemmel, P. & Verleye, K. (2010). Service management voor zorgorganisaties. Brugge: die Keure.
Hackett, R.D., Bycio, P. & Hausdorf, P.A. (1994). Further assessments of Meyer and Allen’s (1991) three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 79(1), 15-23.
Hogg, M.A. & Terry, D.J. (2000). Social Identity and self-categorization processes in organizational contexts. Academy of Management Review, 25(1), 121-140.
80
Humphreys, J., Brunsen, B. & Davis, D. (2005). Emotional structure and commitment: implications for health care management. Journal of Health Organization and Management, 19(2), 120-129.
Huy, Q.N. (1999). Emotional capacity, emotional intelligence, and radical change. Academy of Management Review, 24, 325-345.
Johnson, R.E., Chang, C.D. & Yang, L. (2010). Commitment and motivation at work: the relevance of employee identity and regulatory focus. Academy of Management Review, 35(2), 226-245.
Klein, H.J., Becker, T.E. & Meyer, J.P. (2009). Commitment in Organizations: Accumulated wisdom and new directions. New York Londen: Routledge.
Knippenberg, V.D. & Sleebos, E. (2006). Organizational identification versus organizational commitment: Self-definition, social exchange, and job attitudes. Journal of Organizational Behavior, 27(5), 571-584.
Kuusio, H., Heponiemi, T., Sinervo, T. & Elovainio, M. (2010). Organizational commitment among general practitioners: A cross-sectional study of the role of psychosocial factors. Scandinavian Journal of Primary Health Care, 28, 108-114.
Liden, R.C., Wayne, S.J., Kraimer, M.L. & Sparrowe, R.T. (2003). The dual commitments of contingent workers: an examination of contingent’s commitment to the agency and the organization. Journal of Organizational Behavior, 24, 609-625.
Lievens, F. & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75-102.
Lievens, F., Van Hoye, G., Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: Towards a unifying framework. British Journal of Management, 18, 45-59.
81
Lievens, F., Van Hoye, G., Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(4), 553572.
Maheshwari, S., Bhat, R. & Saha, S. (2008). Commitment among stage health officials & its implications for health sector reform: Lessons from Gujarat. Indian Journal of Medical Research, 127, 148-153.
Meyer, J.P., Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C.A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551.
Meyer, J.P. & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299-326
Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 2052.
Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behaviour: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
Redman, T. & Snape, E. (2005). Unpacking commitment: Multiple loyalties and employee behavior. Journal of Management Studies, 42(2), 301-328.
82
Riketta, M., & Van Dick, R. (2005). Foci of attachment in organizations: A metaanalytic comparison of the strength and correlates of workgroup versus organizational identification and commitment. Journal of Vocational Behavior, 67, 490–510.
Solinger, O.N., Van Olffen, W. & Roe, R.A. (2008). Beyond the three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 93(1), 70-83.
Van Baelen, F., Gemmel, P. & Lievens, F. (2010). Sources of organizational attractiveness and identification among blue- and white-collar workers. Niet gepubliceerd werk, Gent, Vakgroep management, innovatie en ondernemerschap.
Van Dick, R., Becker, T.E. & Meyer, J.P. (2006). Commitment and identification: forms, foci and future. Journal of Organizational Behavior, 27, 545-548.
Won-Moo, H., Jungkun, P. & Minsung, K. (2010). The role of commitment on the customer benefits-loyalty relationship in mobile service industry. The Service Industries Journal, 30(14), 2293-2309.
83
