Empowering leadership en individuele innovatie in de hotelsector: het effect van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

Empowering leadership en individuele innovatie in de hotelsector: het effect van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Handelswetenschappen

Liesbeth De Paepe & Josephine Keerman

onder leiding van

Dr. Mieke Audenaert

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

Empowering leadership en individuele innovatie in de hotelsector: het effect van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Handelswetenschappen

Liesbeth De Paepe & Josephine Keerman

onder leiding van

Dr. Mieke Audenaert

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Naam student: Liesbeth De Paepe & Josephine Keerman

Woord vooraf In de laatste lijn naar het diploma Handelswetenschappen werd onze masterproef geschreven. Deze kadert binnen een grootschalig onderzoek, waarin onderzocht wordt hoe Human Resource Management een invloed kan hebben op medewerkers binnen de hotelsector. Deze masterproef concentreert zich binnen dit domein op de variabelen empowering leadership en individuele innovatie.

Bijzondere dank gaat uit naar onze promotor dr. Mieke Audenaert voor de goede begeleiding, steun en feedback tijdens onze masterproef, alsook voor de organisatie van de gemeenschappelijke data vergaring. Wij bedanken hiernaast graag onze medestudenten: Milan Ameye, Jens Bonnaerens, Sarah Criel, Karen Delabie, Pauline De Wulf, Dimitri Houtman, Sofie Masselis, Sofie Neuville en Sofie Valcke die samen met ons aan de dataverzameling meegewerkt hebben onder leiding van promotor Mieke Audenaert. De samenwerking maakte het mogelijk om tot een grote dataverzameling te komen door een gemeenschappelijke enquête op te stellen en te verspreiden. Op deze manier konden meer respondenten bereikt worden, waardoor de analyses op een grotere dataset konden uitgevoerd worden. Dit leidt tot meer valide en getrouwe resultaten uit de analyses, waardoor de bekomen resultaten een betere weerspiegeling vormen van de werkelijkheid. Verder bedanken wij de respondenten die de enquête hebben ingevuld. Zonder hen was het niet mogelijk ons onderzoek met de praktijk te staven.

Het schrijven van deze masterproef heeft ons veel bijgeleerd, niet enkel kennis over de onderzochte constructen zoals empowering leadership, individuele innovatie, jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid maar ook andere vaardigheden, zoals de nauwe samenwerking die in deze duomasterproef zeker van pas kwam. Ook ons doorzettingsvermogen en geduld werden getest. Dit kwam tot uiting bij het verzamelen van de enquêtes wat niet altijd even vlot verliep. Hierin werd veel energie, overtuigingskracht en alternatieve methoden voor data vergaring gestoken. Dit alles in combinatie met de lopende stage was niet altijd evident.

Als laatste willen we ook onze ouders en vrienden bedanken voor de steun en moed die ze ons gaven tijdens het schrijven van deze masterproef.

Liesbeth De Paepe & Josephine Keerman

I

Samenvatting CONTEXT - “Kamermeisjes van Hilton-hotel staken wegens hoge werklast” kopte De Standaard begin dit jaar (Anoniem, 2015). Het artikel geeft duidelijk weer dat de hotelsector het moeilijk heeft. HRM toepassingen komen in deze context van pas, maar welke werken en wat voor effect hebben ze? ONDERZOEK - In dit onderzoek wordt stilgestaan bij het innovatief gedrag van medewerkers. Als werkgevers dit gedrag van ideeën delen en genereren willen aanmoedigen, is het belangrijk dat de werknemers vrij zijn om te denken (Zhang&Bartol, 2010). Dit leidt tot een leiderschapsstijl die het delen van verantwoordelijkheid, besluitvorming en vertrouwen in de medewerkers vooropstelt, namelijk empowering leadership (Bowen&Lawler, 1992). Er wordt nagegaan of empowering leadership leidt tot meer individuele innovatie bij hotelwerknemers. Hierbij wordt gekeken naar het individuele gedrag van de medewerkers inclusief hun creativiteit en het genereren van ideeën (Anderson, Potočnik, &Zhou, 2014). Omdat deze onderhevig zijn aan verschillende factoren, wordt de invloed van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid op de vooropgestelde relatie onderzocht. Beide constructen beïnvloeden namelijk de medewerker en zo ook de relatie tot de vooropgestelde context. Er wordt verwacht dat jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid een versterkend effect uitoefenen op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. METHODE - Aan de hand van een online vragenlijst ingevuld door 345 hotelmedewerkers in Vlaanderen en Brussel. RESULTATEN - Uit de steekproef blijkt dat er een positief verband is tussen empowering leadership en individuele innovatie. Daarentegen worden beide hypotheses die de invloed over jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid nagaan verworpen. Er werd geen significant verband vastgesteld tussen affectieve betrokkenheid en de vooropgestelde relatie. Het effect van jobtevredenheid op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie daarentegen is significant maar duidt op het tegenovergestelde verband dan in hypothese 2 vooropgesteld is.

Kernwoorden: empowering leadership - individuele innovatie - jobtevredenheid - affectieve betrokkenheid – hotelsector

II

Inhoudsopgave WOORD VOORAF ..................................................................................................................................................... I SAMENVATTING ...................................................................................................................................................... II INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................................. III LIJST MET GEBRUIKTE AFKORTINGEN .................................................................................................................... IV LITERATUURSTUDIE................................................................................................................................................. 1 INLEIDING ................................................................................................................................................................ 1 EMPOWERING LEADERSHIP ALS STIMULANS TOT INDIVIDUELE INNOVATIE ............................................................................ 4 INDIVIDUELE INNOVATIE ALS UITKOMST VAN EMPOWERING LEADERSHIP ............................................................................. 6 EMPOWERING LEADERSHIP LEIDT TOT MEER INDIVIDUELE INNOVATIE ................................................................................. 8 JOBTEVREDENHEID ALS MODERATOR ......................................................................................................................... 10 AFFECTIEVE BETROKKENHEID ALS MODERATOR ............................................................................................................ 12 ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................................................................ 16 MEETCONSTRUCTEN .............................................................................................................................................. 18 RESULTATEN .......................................................................................................................................................... 22 HET EFFECT VAN EMPOWERING LEADERSHIP OP INDIVIDUELE INNOVATIE .......................................................................... 24 MEERVOUDIGE LINEAIRE REGRESSIE .......................................................................................................................... 25 DISCUSSIE .............................................................................................................................................................. 31 BEPERKINGEN & VERDER ONDERZOEK........................................................................................................................ 33 AANBEVELINGEN ................................................................................................................................................... 37 CONCLUSIE ............................................................................................................................................................ 39 LITERATUURLIJST...................................................................................................................................................... I BIJLAGE.................................................................................................................................................................... X

III

Lijst met gebruikte afkortingen Aff. Betrokkenheid

Affectieve betrokkenheid

Emp. Lead.

Empowerment leadership

Gem.

Gemiddelde

HRM

Human Resource Management

Ind. Inn.

Individuele innovatie

Pearson cor.

Pearson correlation

Tol

Tolerance

Sd.

Standard deviation

Sign.

Significantie

St. fout

Standaard fout

IV

Lijst van figuren Figuur I: Hypothese 1 ............................................................................................................................ 10 Figuur II: Hypothese 2 ........................................................................................................................... 12 Figuur III: Hypothese 3 .......................................................................................................................... 15 Figuur IV: Interactie test ........................................................................................................................ 28 Figuur V: Resultaten hypothese 1 en 2 ................................................................................................. 30 Figuur VII: Normal P-P plot meervoudige regressie ............................................................................. XIV Figuur VIII: Histogram meervoudige regressie ..................................................................................... XIV

Lijst van tabellen Tabel I: Profiel van de steekproef ......................................................................................................... 17 Tabel II: Overzicht van de opgenomen meetconstructen ..................................................................... 20 Tabel III: Overzicht lineaire regressie hypothese 1 ............................................................................... 24 Tabel IV: Correlatiematrix, gemiddelde en standaardafwijking............................................................ 23 Tabel V: Overzicht meervoudige regressie analyse............................................................................... 26 Tabel VI: Overzicht items empowering leadership ................................................................................. X Tabel VII: Overzicht items individuele innovatie .................................................................................... XI Tabel VIII: Overzicht items jobtevredenheid .......................................................................................... XI Tabel IX: Overzicht items affectieve betrokkenheid ............................................................................. XII Tabel X: Tolerance & VIF meervoudige regressie analyse.................................................................... XIII

V

VI

Literatuurstudie Inleiding De hotelsector bevindt zich in een sterk veranderende omgeving met wereldwijde concurrentie. Het is een tertiaire sector waarin dienstverlening ten opzichte van de klant centraal staat. Hotels zijn er zich van bewust dat ze de beste kwaliteit en reputatie moeten leveren aan de klant, en deze steeds moeten verbeteren. Dit maakt van de hotelsector een interessant onderzoeksdomein om de impact van HRM-activiteiten op hun prestaties te onderzoeken. Eén van de manieren om competitief voordeel te behalen en zich te onderscheiden van andere organisaties is via innovatie. Wanneer organisaties innovatief gedrag willen vertonen, dan is het essentieel dat ze zich snel kunnen aanpassen aan de veranderingen in de omgeving. Ze moeten deze veranderingen snel opmerken en ervoor zorgen dat ze zelf geen slachtoffer worden van de veranderingen, maar net de opportuniteiten ervan kunnen benutten. Verschillende onderzoeken benadrukken dat innovatie een essentieel element is voor het succes en de lange termijn overleving van organisaties (Ancona&Caldwell, 1992; Kanter, 1988; Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro &Reiter-Palmon, 2000). Het behalen van een competitief voordeel en succes op lange termijn vereist dus creativiteit en innovatief gedrag, alsook de ondersteuning om dit innovatief gedrag te laten plaatsvinden (Carr&Johansson, 1995). Organisaties moeten een interne omgeving creëren die innovatief gedrag van medewerkers aanmoedigt (Alpkan et al., 2010; Dobni, 2010). Zo kunnen organisaties bijvoorbeeld duidelijk maken dat hun medewerkers ideeën naar voor mogen schuiven, dat goeie ideeën gehoord zullen worden en slechte ideeën niet afgestraft zullen worden. Medewerkers moeten zich vrij en gestimuleerd voelen door de organisatie en haar innovatieve omgeving (Zhang&Zhou, 2014).

Organisaties die functioneren in een dienstverlenende sector, kunnen zich niet zomaar vergelijken en spiegelen aan elkaar. De manier van dienstverlening verschilt tussen elke organisatie omdat ze over verschillende vaardigheden beschikken, hun marketing en performantie anders organiseren, en gebruik

maken

van

verschillende

vormen

van

technologie

in

verschillende

markten

(Amable&Palombarini, 1998). Dit verhoogt de moeilijkheid voor organisaties om de best presterende organisatie te zijn in de sector, omdat elke dienst anders georganiseerd is. Enige nuancering dient aangebracht te worden bij de hotelsector als dienstensector. Wanneer het gaat om het verhuren van een kamer met ontbijt geldt deze veronderstelling niet, deze faciliteiten kunnen immers tussen hotels vergeleken worden. Maar wanneer het gaat om de vaardigheden van werknemers om de 1

hotelgasten een aangenaam verblijf te geven, geldt de veronderstelling wel. In dit onderzoek wordt nadruk gelegd op de individuele medewerkers van het hotel en wordt deze veronderstelling in het achterhoofd gehouden.

Innoveren is een arbeidsintensief proces, waarbij de kwaliteit van de output en mate van het concurrentievoordeel worden bepaald door de vaardigheden van de werknemers (Furunes, 2005; Tsaur&Lin, 2004). Wanneer een individu volwaardige ideeën naar voor wil schuiven, moet het over de juiste vaardigheden beschikken. Medewerkers moeten zowel over de technische vaardigheden beschikken om ideeën te genereren, alsook de attitude om deze extra inspanning te leveren aan de organisatie (Martinez-Roz&Orfila-Sintes, 2012). Het is dus een vereiste dat de vaardigheden van werknemers verbeterd worden om zo individuele innovatie te stimuleren. Leiponen (2005) benadrukt dit door het gebrek aan werknemersvaardigheden als een belangrijke belemmering van innovatie naar voor te schuiven.

Chang, Gong, &Shum (2011) suggereren dat werknemers een belangrijke rol spelen in het innovatieproces vanwege het belang van de menselijke factor in de dienstverlening. De auteurs benadrukken dat het innoverend succes in de horeca sterk gerelateerd is aan HRM-praktijken en de vaardigheden van hun medewerkers. De kenmerken van horeca mogen echter niet volledig worden toegeschreven aan hotels. Hotels vertonen immers andere kenmerken dan restaurants en cafés die ook onder het begrip horeca worden opgenomen. Doorheen de tijd zijn hotels zich steeds bewuster geworden van het feit dat de vaardigheden van de medewerkers belangrijk zijn. Daarom wordt hier steeds meer aandacht aan besteed, en wordt het belang van medewerkers sterker benadrukt. Dit kan ertoe leiden dat hotelmanagers aandacht gaan besteden aan een HRM-beleid alsook aan de individuele medewerker. Medewerkers kunnen zichzelf en hun vaardigheden volledig ontwikkelen door een correct beleid en zullen zich hierdoor vrijer voelen om ideeën naar voor te schuiven. Continue trainingen zorgen ervoor dat de prestaties van medewerkers verbeterd worden en zetten medewerkers aan om extra taken te vervullen. Medewerkers moeten dus meer doen dan nodig is voor de job, en bereid zijn om extra's te leveren voor het hotel (Chiang&Hsieh, 2012). Bovendien moeten medewerkers de mogelijkheid hebben om vrij te handelen binnen de omschreven taken in de functiebeschrijving. Dit leidt tot empowering leadership waarbij leidinggevenden extra macht en autonomie toeschrijven aan hun medewerkers, opdat deze vrij kunnen functioneren en op eigen initiatief kunnen handelen (Darraugh, 1991). Empowering leadership zal hier besproken worden als de leiderschapsstijl die gericht is op de empowerment van medewerkers. In dit onderzoek wordt

2

nagegaan of empowering leadership net als HRM- praktijken een invloed heeft op individuele innovatie als hotelprestatie.

De focus wordt gelegd op de individuele medewerker binnen hotels, waardoor individuele innovatie onderzocht zal worden binnen de hotelsector. Op deze manier kan de bijdrage van medewerkers aangetoond worden binnen dit hele proces. Het teamverband komt reeds uitgebreid aan bod in bestaande onderzoeken. Zo worden de effecten van teams, alsook het delen van kennis duidelijk in beeld gebracht en reeds uitvoerig onderzocht (Rousseau, Aubé, & Tremblay, 2013; Srivastava, Bartol, & Locke, 2006; Xuan&Jin-zhong, 2008). Specifiek onderzoek naar de medewerkers als individu in het innovatieproces en hoe je dit proces kan beïnvloeden in de hotelsector is schaarser. In deze zin vormt dit onderzoek een bijdrage aan de literatuur op vlak van individuele innovatie.

De centrale onderzoeksvraag kadert zich in de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie binnen de hotelsector. Om het integratieve aspect te onderzoeken vertrekken we vanuit twee hypothesen die de onderzoekscontext beïnvloeden, namelijk jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid. Ze worden als moderators opgenomen in de onderzoekscontext. Jobtevredenheid is een populair concept in management onderzoek naar medewerkers. Het geeft het algemeen welbevinden van een medewerker in zijn/haar huidige job weer (Lages&Piercy, 2012). In dit onderzoek willen we dan ook nagaan of dit construct een impact heeft op de onderzochte relatie. Zullen medewerkers die meer of minder tevreden zijn in hun job, zorgen voor een sterker of minder sterk verband tussen empowering leadership en individuele innovatie? De tweede moderator, affectieve betrokkenheid, heeft ook een grote impact op een individu binnen de organisatie (Laschinger, Finegan, Shamian, &Casier, 2000: Lee, 2008). Ook hier gaat het onderzoek na welke impact affectieve betrokkenheid heeft op de veronderstelde relatie. In de huidige literatuur (Bysted, 2013; Camelo-Ordaz, García-Cruz, Sousa-Ginel, &Valle-Cabrera, 2011; Den Hartog&De Hoogh, 2009; Lee, 2008; Niu, 2014; Taghipour&Murray, 1996) zijn er reeds verschillende factoren van innovatie en management functies onderzocht, maar empirisch resultaat over de modererende rol van affectieve betrokkenheid en jobtevredenheid in de hotelsector zijn nog schaars. Verdere bijdrage wordt in dit onderzoek gevormd door de opgenomen moderatoren, omdat er niet gekozen wordt om voor de hand liggende constructen zoals absenteïsme en turnover te onderzoeken (Schmidt&Diestel, 2012). De meerwaarde wordt gecreëerd door het modererend effect van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid te onderzoeken.

3

Empowering leadership als stimulans tot individuele innovatie Empowering leadership is de mate waarin leidinggevenden vertrouwen hebben in de capaciteiten van werknemers, het belang van de werknemers hun taken benadrukken, en hun werknemers betrekken bij de besluitvorming. Bureaucratische beperkingen ten opzichte van de werknemers moeten verminderd of zelfs weggewerkt worden (Ahearne, Mathieu, &Rapp, 2005; Arnold, Arad, Rhoades, &Drasgow, 2000). De macht van leidinggevenden wordt gedeeld met de werknemers, zodat deze de bevoegdheid krijgen om op eigen initiatief beslissingen te nemen bij de uitoefening van hun job (Darraugh, 1991). Empowering leadership is gericht op managementpraktijken waarbij werknemers meer bevoegdheid krijgen, en waarbij geschikte informatie en middelen met hen gedeeld worden (Bowen&Lawler, 1992). Dit proces hangt zowel af van de hoeveelheid en kwaliteit van gedeelde informatie, alsook van de mate van gedeelde verantwoordelijkheid en deelname in de besluitvorming (Conger&Kanungo, 1988). Empowering leadership kan dus omschreven worden als de leiderschapsstijl die door leidinggevenden gehanteerd wordt, en die empowerment bij de medewerkers aanmoedigt.

Het begrip empowerment daarentegen start vanuit het standpunt van de individuele medewerker. Het is de mate waarin ze uit zichzelf ideeën naar voor schuiven, en zelf de stap zetten om tot individuele innovatie over te gaan. Ze gaan dus op eigen initiatief gaan handelen, en op die manier een meerwaarde creëren voor het desbetreffende hotel.

In dit onderzoek wordt de focus echter gelegd op empowering leadership. Dit wordt gezien als een relationeel construct, namelijk het proces waarbij een leider of manager zijn/haar macht deelt met ondergeschikten. De nadruk ligt hierbij op het delen van autoriteit, meer bepaald het gezag of de controle over organisatorische middelen (Burke, 1986). Anderzijds spreken Conger&Kanungo (1988) ook over een motivatie construct. Dit heeft echter geen betrekking meer op empowering leadership, maar wel op empowerment. Vanuit motivatie kan empowerment gezien worden als het proces waarbij een individu gelooft in de eigen capaciteiten en waarbij deze ook versterkt worden. Ze zien de significantie in hun job en zijn gemotiveerd meer te doen dan nodig is (Conger&Kanungo, 1988). Empowering leadership en empowerment zijn aan elkaar verwant. Toch kan er wel degelijk een onderscheid gevormd worden door de verschillende manieren waarop beide begrippen benaderd worden. De focus in dit onderzoek ligt dus op de leiderschapsstijl; empowering leadership die empowerment mogelijk maakt en niet op het begrip empowerment zelf.

4

Spreitzer (1995) definieert empowering leadership als een proces of een psychische toestand die tot uiting komt in vier cognities, namelijk: betekenis, competentie, zelfbeschikking en impact. Het is belangrijk dat een leider de betekenis van het werk van de medewerker benadrukt. Het moet voor de medewerker duidelijk zijn in welke mate zijn job significant is en bijdraagt tot de resultaten. Vervolgens is het belangrijk dat er voldoende vertrouwen wordt getoond in de competenties van de medewerkers. Ze moeten het gevoel krijgen dat hun vaardigheden geschikt zijn voor de job en dat ze daarmee hun bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Het derde aspect dat Spreitzer (1995) benadrukt is zelfbeschikking. Dit houdt in dat de organisatie niet de typisch bureaucratische indeling hanteert, maar dat de leider een bepaalde mate van autonomie gaat delen met de ondergeschikte zodanig dat deze zijn/haar zelfbeschikking gestimuleerd wordt. Ten slotte moet er ook voor gezorgd worden dat de medewerker kan participeren in de besluitvorming, en hier een bepaalde impact op kan uitoefenen (Manz&Sims, 1987). Ook Thomas&Velthouse (1990) sluiten zich hierbij aan, waarbij ze benadrukken dat het empowerment proces gebaseerd is op intrinsieke motivatie. De werknemers moeten door deze vier aspecten het gevoel krijgen dat hun gedrag een verschil kan maken in de werkresultaten van de organisatie.

Relevantie voor empowering leadership kan onder meer aangetoond worden door Manz&Sims (1987). De leiderschapsstijl wordt namelijk aangeraden in organisaties waar veranderingen geen uitzondering zijn. Organisaties die vasthouden aan structuur en hiërarchie kunnen moeilijker omgaan met veranderingen. Wanneer de omgeving stabiel is, werkt dergelijke organisatie gebaseerd op structuur goed. De beslissingen worden er aan de top gemaakt en er wordt een top-down filosofie gehanteerd (Manz&Sims, 1987). Het is pas als de omgeving dynamisch is dat een klassiek gestructureerde organisatie niet goed kan functioneren. De organisatie kan dan niet snel genoeg reageren op de veranderingen, omdat het flexibiliteit mist. Veel tijd gaat verloren door de beslissingen aan de top te maken. Ondernemingen kunnen de veranderingen proberen tegemoet te komen door de klassieke hiërarchische verdeling aan te passen naar een meer flexibel en dynamisch systeem. Deze structurele wijzigingen zouden tegemoet kunnen komen aan de wereldwijde veranderingen en concurrentie. Wanneer beslissingen op lagere niveaus genomen worden, kan er veel sneller gereageerd worden op veranderingen. Een manier om dit uit te voeren is via empowering leadership. De manager gaat zijn macht toekennen aan zijn medewerkers, waardoor deze verantwoordelijk gesteld worden voor het nemen van beslissingen (Manz&Sims, 1987). Vandaag de dag kenmerkt deze gewijzigde structuur heel wat organisaties (Arnold, Arad, Rhoades&Drasgow, 2000). Er werd reeds aangehaald dat de hotelsector gekenmerkt is door

5

concurrentie en veranderende omgevingen. Dit toont de relevantie aan om empowering leadership als leiderschap op te nemen binnen de hotelsector.

Individuele innovatie als uitkomst van empowering leadership In de veranderende en sterk concurrerende omgeving van hotels is het belangrijk om goede strategische keuzes te maken en competitief voordeel te halen. Hierbij speelt innovatie een kritische rol. Innovatie wordt door de literatuur vanuit verschillende standpunten bekeken en besproken. Dit onderzoek start met de definitie uit de ‘Oslo Manual’:

Een technologische product innovatie is de implementatie/commercialisering van een product met verbeterde prestatie karakteristieken zoals het leveren van nieuwe objectieve of verbeterde diensten aan de consument. Een technologisch innovatieproces is de implementatie/adaptatie

van

nieuwe

of

significant

verbeterde

productie-

of

leveringsmethoden. Het kan veranderingen in de uitrusting, human resources, werk methodes of een combinatie ervan inhouden (OECD, 1997, p. 9).

Deze definitie splitst innovatie op in twee begrippen, namelijk technologische product innovatie en een technologisch innovatieproces. Innovatie kan dus zowel bekeken worden vanuit een uitkomsten perspectief als vanuit een proces met verschillende fases.

Wanneer we kijken naar innovatie als een resultaat hebben we het over nieuwe producten, diensten en systemen, namelijk: de uitkomst van een innovatieproces. Technologische innovatie kan ingedeeld worden in twee types: radicale- en incrementele technologische innovatie. Waar de eerste gaat over revolutionaire, fundamentele vernieuwingen in technologie, houdt incrementele innovatie eenvoudige vernieuwingen en kleine verbeteringen in (Dewar&Dutton, 1986). In dit onderzoek staan we niet enkel stil bij de uitkomsten van innovatie, maar bij innovatie als een volledig proces. Wordt individuele innovatie van werknemers gestimuleerd door empowering leadership en welke omgevingsvariabelen spelen hierop in?

Verscheidene definities uit de literatuur tonen aan dat innovatie bestaat uit een proces dat kan gesplitst worden in minstens twee fasen (Anderson et al., 2014; Çakar&Ertürk, 2010; Hoch, 2012). Innovatie wordt gezien als een complex proces met als eerste fase creativiteit, wat het genereren van nieuwe ideeën, technieken of instrumenten inhoudt. Idee generatie bestaat uit het formuleren en analyseren van het probleem, ideeën ontwikkelen, deze testen, en het definitieve idee voorstellen 6

(Taghipour&Dezfuli, 2013). De implementatie en realisatie van nieuwe ideeën wordt gezien als de tweede fase van het innovatie proces. Deze fase bestaat uit het verwerven van de nodige ondersteuning door het management en de goedkeuring ervan in de organisatie (Hoch, 2012). De procesbenadering benadrukt de veelzijdigheid van het construct innovatie, waarbij het niet enkel gaat om conceptualisatie of het genereren van ideeën (Scott&Bruce, 1994). Ook de succesvolle implementatie ervan in de organisatie of het op de markt brengen van een nieuw product of dienst zijn onderdeel van het innovatieproces (Çakar&Ertürk, 2010).

Door de complexiteit en uitgebreid onderzoek van het concept innovatie is het moeilijk een eenduidige definitie te bekomen. Anderson et al. (2014) stellen een integratieve definitie van het concept voor:

Creativiteit en innovatie op het werk zijn het proces, de uitkomsten en producten van pogingen om nieuwe en verbeterende manieren van werken te ontwikkelen en introduceren. De creatieve fase van dit proces verwijst naar idee generatie, en innovatie verwijst naar de volgende fase van idee implementatie naar betere procedures, praktijken of producten. Creativiteit en innovatie kunnen voorkomen op individueel niveau, werkteams, organisatie niveau of een combinatie van deze niveaus maar zullen altijd resulteren in identificeerbare voordelen op één of meer niveaus van analyse (p. 1298).

De procesbenadering die hierboven besproken wordt komt ook hier duidelijk naar voor. Dit onderzoek baseert zich op de elementen uit de integratieve definitie en het uitgangspunt ervan, namelijk innovatie als een geheel van verschillende elementen.

Het belang van innovatie in de hotelsector werd reeds aangetoond, maar ook de medewerkers spelen een kritische rol in dit hele verhaal. Reeds verscheidene auteurs tonen het belang aan van medewerkers in het innovatieproces. Volgens Martínez-Ros&Orfila-Sintes (2012) dragen de medewerkers mee aan de competitiviteit van de organisatie en is innovatie afhankelijk van het menselijk kapitaal. Nog meer in een dienstensector als de hotelsector dan in productie organisaties wordt het belang van menselijk kapitaal en hun vaardigheden tot innovatie naar voor geschoven (Bysted, 2013; Martínez-Ros&Orfila-Sintes, 2012; Zhang&Bartol, 2010). De hotelsector wordt gedomineerd door de capaciteiten van hun menselijk kapitaal. Innovative work behavior is een concept dat naar voor geschoven wordt wanneer medewerkers betrokken worden tot het innovatieproces. Het gaat over de intentie en bereidheid van een individu tot innovatie op het werk, 7

namelijk het genereren, uitdragen en realiseren van ideeën (Bysted, 2013). Niu (2014) heeft het dan weer over innovatief gedrag van werknemers dat bijdraagt tot de prestaties van de organisatie. Door innovatie als een gedrag van de medewerker te zien wordt het verband met creativiteit nog nauwer aangetoond. Ook in de integratieve definitie wordt creativiteit naar voor geschoven in het innovatieproces.

Het is empirisch bewezen dat de creativiteit van medewerkers een fundamenteel belang speelt in de innovatie, effectiviteit en overleving van organisaties (Amabile uit Zhang&Bartol, 2010; Shalley, Zhou, & Oldham, 2004). Creativiteit wordt omschreven als “de generatie van nieuwe, bruikbare ideeën over producten, diensten en werkmethodes die essentieel zijn voor continue verbetering en succes in de organisatie” (Zhang&Zhou, 2014, p. 150). Product- of dienstinnovatie kan in deze zin gezien worden als een uitkomst van de creativiteit van medewerkers. Hoewel creativiteit vaak als voorloper gezien wordt op de werkelijke innovatie en deze concepten als opeenvolgende fasen worden voorgesteld, zijn er auteurs die argumenteren dat creativiteit ook aan bod komt in de implementatiefase en dit is dus geen alleenstaande fase is (Anderson et al., 2014). De focus van dit onderzoek ligt daarom niet op creativiteit van de medewerker maar op individuele innovatie. Dit slaat zowel op creativiteit als innovatie op individueel niveau van de integratieve definitie. Wij bekijken innovatie als een gedrag van individuele medewerkers die aangemoedigd wordt door empowering leadership. In deze zin is de onderzoeksvraag van dit onderzoek niet identiek aan vorig onderzoek en dient het verband met individuele innovatie in plaats van creativiteit zeker onderzocht te worden.

Empowering leadership leidt tot meer individuele innovatie Zoals reeds werd aangegeven kadert de onderzoeksvraag zich in de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. Nu deze twee concepten verduidelijkt zijn, wordt er stilgestaan bij de impact die empowering leadership kan uitoefenen op het innovatieve gedrag van de medewerkers. Innovatie wordt immers beïnvloed door management karakteristieken, HRM toepassingen en de leiderschapsstijl, zoals bijvoorbeeld empowering leadership. In de hotel literatuur werd de creativiteit van werknemers reeds verscheidene keren onderzocht, onder meer in relatie met empowering leadership (Luoh, Tsaur, &Tang, 2013; Mattsson&Orfila-Sintes, 2013; Srivastava et al., 2006; Zhang&Bartol, 2010; Zhang&Zhou, 2014).

Wong&Pang (2003) onderzochten factoren die creativiteit motiveren en schuiven hierbij vijf dimensies naar voor: open beleid, steun & motivatie van de top, erkenning, training & ontwikkeling, 8

en autonomie & flexibiliteit. Empowerment wordt door deze auteurs gelinkt aan de laatste dimensie: autonomie & flexibiliteit. Werknemers die zich empowered voelen, mogen zelf beslissingen maken en initiatief opnemen wat ertoe leidt dat ze creatiever zullen zijn (Zhang&Bartol, 2010). Als we empowerment breed bekijken zien we dat ook andere dimensies aanleunen bij de kenmerken van empowering leadership. Het meedelen van prestaties en wegwerken van bureaucratische beperkingen kan geplaatst worden onder open beleid. Door een vergelijking te maken tussen de kenmerken van empowerment en de motivators die Wong&Pang (2003) naar voor schuiven, wordt er een positieve relatie verwacht tussen empowering leadership en individuele innovatie. Dit omdat empowering leadership zich baseert op empowerment, en Wong&Pang (2003) empirisch bewijs leveren voor de positieve relatie tussen empowerment en creativiteit. In dit onderzoek wordt als eerste nagegaan of deze positieve relatie ook aanwezig is tussen empowering leadership en individuele innovatie.

Bovendien zorgt empowering leadership voor een omgeving waar werknemers zich vrij voelen in hun denken en handelen, en zo innovatief gedrag kunnen vertonen. Werknemers moeten zich gemachtigd voelen om creatief te kunnen nadenken en zo ideeën te genereren. Ze moeten weten dat hun ideeën gehoord en gerespecteerd worden, en dit kan aangemoedigd worden door empowering leadership. De combinatie van openheid over hun taken, vaardigheden, verantwoordelijkheden en autoriteit, geven de medewerker meer zelfzekerheid (Luoh et al., 2013). Die zelfzekerheid en het vertrouwen van hun manager zetten de werknemers ertoe aan ideeën te generen en deze ook mee te delen. Het delen van deze ideeën draagt dan weer bij tot het individuele innovatieproces. Bovendien kan de verhoogde autoriteit ook bijdragen aan het innovatieproces, medewerkers zullen zelf moeten instaan voor bepaalde taken en een hogere verantwoordelijkheid dragen. Dit kan ertoe leiden dat werknemers aangemoedigd worden om zelf innovatief te handelen en dit niet aan hun leidinggevende of het managementteam overlaten. Medewerkers zijn ook meer geneigd zelf initiatief te nemen tot verbetering wanneer ze weten dat hun inspanningen gewaardeerd worden en als belangrijk ervaren wordt (Conger&Kanungo, 1988). We zien dat verscheidene kenmerken van empowering leadership zoals het delen van kennis, vertrouwen, openheid en verantwoordelijkheid overeenkomen met factoren die creativiteit en innovatief gedrag positief beïnvloeden. Dit alles doet een positief verband verwachten. Medewerkers onder een empowering leadership zullen meer geneigd zijn innovatief gedrag te vertonen dan wanneer er geen empowering leadership aanwezig is. Empowering leadership wordt dan ervaren als een stimulans of stimulerende omgeving voor innovatief gedrag. Dit leidt tot de eerste hypothese:

9

H1: Empowering leadership leidt tot meer individuele innovatie bij medewerkers.

Figuur I: Hypothese 1

Jobtevredenheid als moderator In de hotelsector komt het belang van medewerkers heel duidelijk naar voor, omdat zij diensten leveren aan de klant. Jobtevredenheid van medewerkers kan dus gezien worden als een kernelement in deze sector. Het is een construct dat vaak opgenomen wordt in de literatuur en heeft zowel een economische, sociologische als een psychologische betekenis, waarbij het individu zijn psychologisch welzijn in een job weerspiegelt (Singh, Goolsby, &Rhoads, 1994). Jobtevredenheid is een gedrag en houding die een werknemer heeft ten opzichte van zijn/haar job en de organisatie. Een hoge mate van jobtevredenheid zal dus resulteren in een positieve houding van de medewerker (Robbins, 1996).

Het is uit deze achtergrond dat jobtevredenheid als positieve moderator opgenomen wordt. We verwachten dat de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie versterkt wordt wanneer medewerkers meer tevreden zijn met hun job. Dit in eerste instantie omdat meer tevreden werknemers een positieve houding aannemen en we van hieruit verwachten dat ze de aanpak van een empowering leadership positief ervaren, wat kan resulteren in innovatief gedrag.

Jobtevredenheid hangt af van verschillende kenmerken en wordt erdoor beïnvloed. Zowel specifiek individuele karaktereigenschappen als situationele eigenschappen hebben een effect op jobtevredenheid. Individuele karaktereigenschappen zijn bijvoorbeeld: geslacht, leeftijd, opleiding en persoonlijkheid, terwijl situationele eigenschappen eerder gaan over de kenmerken van de job en de organisatie en bijvoorbeeld ook de mogelijkheid om te promoveren (Salazar et al., 2006). Een gekende theorie omtrent motivatie en tevredenheid is die van Herzberg et al. (1959), namelijk de motivatie/hygiëne theorie. De theorie geeft weer dat mensen meer tevreden zijn door verschillende job elementen, dan door de omgeving waarin ze werken (Hollyforde&Whiddett, 2003). Het zijn vooral de elementen die zorgen voor motivatie die in dit onderzoek van belang zijn. Elementen die zorgen voor motivatie en tevredenheid zijn het werk zelf, erkenning, verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om zichzelf te bewijzen (Herzberg et al., 1959). Laatstgenoemde elementen tonen het verband aan met empowering leadership. Hoe meer elementen uit deze theorie aanwezig zijn, hoe 10

meer een medewerker tevreden zal zijn met zijn job. De theorie benadrukt dat jobtevredenheid afhankelijk is van verschillende elementen.

Tevreden werknemers zullen een hogere intentie hebben om in de organisatie te blijven, wat het basisidee vormt van het construct jobtevredenheid. Het verband tussen intrinsieke motivatie en jobtevredenheid werd eerder al benadrukt door Amabile et al. (1996). Een hogere intrinsieke motivatie, zorgt voor een hogere jobtevredenheid, waardoor medewerkers zich meer verbonden voelen met de organisatie en daardoor extra inspanningen zullen leveren in het voordeel van die organisatie (Lee, 2008). Als werknemers een positieve houding hebben ten opzichte van de job en de organisatie, zullen ze ook een sterkere betrokkenheid tonen (Hage&Aiken, 1967). Ze voelen zich dan meer verbonden met de job en de organisatie, waardoor ze de beste jobprestaties willen leveren en hierdoor ook de prestaties van de gehele organisatie wensen te verbeteren.

Betrokken medewerkers die het gevoel hebben dat ze een belangrijk verschil kunnen leveren in de organisatie, zullen effectief willen bijdragen tot de resultaten van de organisatie. Ze zullen een grotere inzet vertonen om de gewenste performantie te bereiken. Dit zal resulteren in medewerkers die meer autonomie willen, waardoor een grotere mate van empowering leadership vereist is (Thomas&Dukerley, 1999). Zo vonden Chiang&Jang (2008) een positieve relatie tussen psychologisch empowerment en jobtevredenheid bij hotelmedewerkers. Verschillende onderzoekers hebben ook reeds het verband onderzocht tussen jobtevredenheid en individuele innovatie (Sledge, Miles, &Coppage, 2008; Taghipour&Dezfuli, 2013). Wanneer de organisatie het belang van innovatie voorop zet en hiervoor een innovatieve omgeving creëert, zullen medewerkers uit zichzelf meer creatieve ideeën naar voor schuiven (Bysted, 2013). Verschillende studies tonen aan dat medewerkers meer innovatief gedrag zullen vertonen bij een hogere mate van jobtevredenheid (Sledge, Miles, &Coppage, 2008; Taghipour&Dezfuli, 2013).

Het verband tussen empowerment en jobtevredenheid, alsook het verband tussen innovatie en jobtevredenheid wordt reeds aangetoond in de literatuur. Jobtevredenheid wordt echter nog niet als een invloedsfactor opgenomen in het verband tussen empowering leadership en individuele innovatie. Daarom zal in dit onderzoek, als een vervolg op hypothese 1, jobtevredenheid opgenomen worden als moderator. Aan de hand van empirisch bewijs uit de literatuur (Pierce&Delbecq, 1977; Amabile et al., 1996; Sledge, Miles, &Coppage, 2008), die de positieve relatie van jobtevredenheid aantoont met enerzijds empowerment en anderzijds innovatie, wordt er een positieve invloed verwacht van deze moderator. Naarmate dat medewerkers meer tevreden zijn in hun job, zal 11

empowering leadership beter bijdragen tot individuele innovatie. Omgekeerd zal empowering leadership minder effect hebben op individuele innovatie wanneer medewerkers niet tevreden zijn in hun job. Jobtevredenheid zal zo een positieve invloed hebben op deze relatie. Medewerkers die tevreden zijn met hun job hebben een positieve houding tegenover hun job en de organisatie. Deze positieve houding houden ze ook aan tegenover hun leidinggevenden en zo zullen ze empowering leadership als een positief element beschouwen in hun job. Dit alles zal er toe leiden dat medewerkers de positief ontvangen stimulansen beter en/of meer omzetten in innovatief gedrag. Dit onderzoek bekijkt jobtevredenheid dus als een moderator die de eerste hypothese versterkt. Vervolgens kan hypothese 2 gevormd worden, namelijk:

H2: De relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie wordt versterkt naarmate de jobtevredenheid stijgt.

Figuur II: Hypothese 2

Affectieve betrokkenheid als moderator Affectieve betrokkenheid wordt gedefinieerd als de persoonlijke toewijding en identificatie tot de waarden van de organisatie en zijn doelen. Het is de factor die verklaart waarom werknemers bij een bepaalde organisatie willen blijven, ze zijn er letterlijk emotioneel aan gehecht en voelen er zich thuis (Camelo-Ordaz et al., 2011; Den Hartogh&De Hoogh, 2009; Lages&Piercy, 2012; Laschinger et al., 2000; Lee, 2008). Deze vorm van betrokkenheid heeft bovendien vele positieve gevolgen voor de organisatie. Zo is het positief gerelateerd met jobtevredenheid, jobprestaties, motivatie, organisationeel burgerschapsgedrag en negatief gerelateerd met absenteïsme en turnover (Laschinger et al., 2000; Lee, 2008).

12

De mate waarin medewerkers zich betrokken voelen tot de organisatie beïnvloedt hun prestaties, wat uitermate belangrijk is in een dienstensector zoals de hotelsector. Het is dan ook interessant stil te staan bij betrokkenheid als omgevingsfactor die de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie kan beïnvloeden. Affectieve betrokkenheid is een onderdeel van organisationele betrokkenheid, dat is afgeleid van de sociale psychologie en sociologie (CameloOrdaz et al., 2011). Werknemers die betrokken zijn tot een bepaalde organisatie gedragen zich loyaal tot die organisatie, zijn doelen en waarden. Het is een multidimensioneel concept bestaande uit drie componenten die dit gedrag verklaren: affectieve, normatieve en continuïteit (Camelo-Ordaz et al., 2011; Den Hartog&De Hoogh, 2009; Hassan, Mahsud, Yukl, &Prussia, 2012).

In eerder onderzoek naar betrokkenheid in relatie tot werknemersprestaties werd meer empirisch bewijs gevonden voor affectieve betrokkenheid dan voor de twee andere vormen. Zo is er volgens Meyer et al. (2002) een sterkere relatie tussen werknemersprestaties en affectieve betrokkenheid. Camelo-Ordaz et al. (2011) tonen ook aan dat affectieve betrokkenheid de sterkste invloed uitoefent op het gedrag van werknemers en hun algemene attitudes. Door de kritische rol van werknemers in een hotel (Chang et al., 2011), en het empirisch bewijs voor affectieve betrokkenheid als invloedsfactor op werknemers hun prestaties (Camelo-Ordaz et al., 2011; Lages&Piercy, 2012; Meyer et al., 2002), focust dit onderzoek zich enkel op de affectieve vorm van betrokkenheid. Deze wordt opgenomen als moderator die de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie versterkt naarmate de medewerkers zich meer affectief betrokken voelen tegenover hun hotel. Dit in eerste instantie omdat de werknemers zich loyaal gedragen tot de organisatie. We verwachten dat dit loyale gedrag resulteert in het feit dat werknemers de empowering leadership stijl intenser ervaren en hierdoor meer innovatief gedrag vertonen.

In de literatuur is reeds empirisch bewijs terug te vinden voor de positieve relatie tussen affectieve betrokkenheid en individuele innovatie. Volgens Lages&Piercy (2012) is affectieve betrokkenheid van werknemers positief gerelateerd met idee generatie. Zo zullen werknemers die zich affectief betrokken voelen tot de organisatie hun ideeën voor vernieuwing of verbetering sneller delen met anderen. Camelo-Ordaz et al. (2011) bekijken affectieve betrokkenheid als een mediator, waardoor HRM toepassingen de prestaties van organisaties kunnen beïnvloeden. Ook deze auteurs hebben het over het delen van kennis, wat een kritische rol speelt in het hele proces van innovatie. Affectieve betrokkenheid zorgt ervoor dat werknemers bereid zijn extra inspanningen te leveren en dat het zo als een mechanisme werkt tussen HRM praktijken en de omvang van kennisdeling. De bepaalde HRM toepassing heeft geen direct effect op de prestaties maar draagt bij tot de betrokkenheid van de 13

werknemer en deze betrokkenheid leidt tot de bereidheid van het delen van kennis (Camelo-Ordaz et al., 2011). Lee (2008) ziet betrokkenheid als de belangrijkste factor in het verhogen van innovatief gedrag omdat betrokkenheid een hele reeks organisationele variabelen dekt. Zijn onderzoek toont aan dat innovatie in de publieke sector maximaal is wanneer individuen zich sterk betrokken voelen tot hun job die ze uitoefenen.

Er is ook empirisch bewijs terug te vinden voor empowering leadership en affectieve betrokkenheid. Laschinger et al. (2000) tonen aan dat het hanteren van empowering leaderschip een indirect effect heeft op affectieve betrokkenheid. Werknemers onder een empowering leader hebben meer vertrouwen in hun leider en organisatie, wat de omvang van affectieve betrokkenheid positief zal beïnvloeden. Soortgelijk bewijs is aangetoond door Den Hartogh&De Hoogh (2009) die de relatie tussen ethisch gedrag zoals empowering leadership, en affectieve betrokkenheid als positief beschrijven.

Zoals bovenstaande literatuur aantoont wordt de mediërende rol van affectieve betrokkenheid met betrekking tot empowering leadership en individuele innovatie reeds empirisch aangetoond. Dit onderzoek focust zich daarom op affectieve betrokkenheid als een invloedsfactor die de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie kan beïnvloeden. De positieve gevolgen van affectieve betrokkenheid op werknemersprestaties doen immers een positief effect verwachten op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. In de literatuur is onderzoek naar affectieve betrokkenheid als moderator in combinatie met empowering leadership of individuele innovatie nog schaars. Affectieve betrokkenheid is wel al onderzocht als moderator met variabelen zoals stress, customer loyalty en job strain (Mattila, 2003; Schmidt&Diestel, 2012). Het doel is hierdoor bij te dragen aan de huidige literatuur over affectieve betrokkenheid als moderator. Zoals onderzocht door Schmidt & Diestel (2012) kan affectieve betrokkenheid gedefinieerd worden als een psychologische link tussen de werknemer en zijn organisatie, in deze context het hotel.

In dit onderzoek wordt dus verwacht dat hoe meer werknemers zich affectief betrokken voelen tot de organisatie, hoe beter empowering leadership de individuele innovatie van werknemers bevordert. Werknemers die zich affectief betrokken voelen tot de organisatie zullen zich ook loyaal gedragen ten opzichte van hun organisatie. Dit loyale gedrag kan zich dan uiten in het willen bijdragen aan innovatie en zo ook een competitieve voordeel opleveren voor het hotel. Vorig onderzoek toont deze positieve relatie tussen affectieve betrokkenheid en het delen van kennis en ideeën ook aan (Camelo-Ordaz et al., 2011). Werknemers die onder een empowering leider staan 14

zullen dit vertrouwen ervaren, wat hen het gevoel geeft dat ze ideeën kunnen delen. Omgekeerd zal de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie zwakker zijn wanneer de werknemer zich niet affectief betrokken voelt tot de organisatie. De werknemer zal empowering leadership als minder ervaren dan een affectief betrokken persoon. Hij/zij zal dan minder snel overgaan tot het delen van kennis en innovatief gedrag.

Hypothese 3 stelt dat werknemers die affectief betrokken zijn tot hun job en de organisatie, empowering leadership als een extra stimulans zullen ervaren om hun ideeën te delen en innovatief gedrag te vertonen. Dit omdat er reeds empirisch bewijs is dat affectieve betrokkenheid positief gerelateerd is met zowel empowering leadership (Den Hartogh&De Hoogh, 2009; Hassan et al., 2012) als idee generatie (Lages&Piercy, 2012) en innovatie (Lee, 2008). Doordat werknemers gehecht zijn aan het hotel en zijn doelstellingen, zal men empowering leadership als positief ervaren en als extra aanmoediging zien om mee te werken aan de verbeteringen en innovatie in het hotel. We verwachten dus dat empowering leadership meer effect zal hebben op individuele innovatie door de aanwezigheid van affectieve betrokkenheid. Wat leidt tot volgende hypothese:

H3: De relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie wordt versterkt naarmate affectieve betrokkenheid stijgt.

Figuur III: Hypothese 3

15

Onderzoeksmethode De data voor dit onderzoek wordt verzameld bij medewerkers van hotels in Vlaanderen en Brussel. Er is gekozen om de dataverzameling gezamenlijk uit te voeren samen met 9 andere masterstudenten waarvan de onderzoeksvraag kadert in het brede onderzoeksdomein ‘HRM motiveert medewerkers’. Hotelmanagers werden telefonisch en via e-mail gecontacteerd en geïnformeerd over het onderzoek. Daarbij kregen ze de vraag een online enquête te verspreiden onder de medewerkers van hun hotel. Het is moeilijk een responsgraad weer te geven aangezien het contact via de hotelmanager verliep en er geen informatie verzameld is over het aantal medewerkers die de enquête effectief ontvangen hebben.

Er werden verscheidene acties ondernomen om de responsgraad te verhogen. Zo wordt de hotelmanager een rapport aangeboden waarin de resultaten van hun hotel vergeleken worden met de gemiddelde waarden van alle respondenten. Verder zijn er ook 2 ISPC-bonnen die verloot worden onder de deelnemende hotels. Als eerste werden de hotelmanagers telefonisch gecontacteerd. Vervolgens werd een e-mail gestuurd met extra informatie en de link naar de online enquête. Nadien werden de hotelmanagers regelmatig op de hoogte gehouden over het aantal ingevulde enquêtes in hun hotel en gevraagd de online enquête een tweede en/of derde maal te verspreiden onder hun medewerkers. Voorafgaand aan de vragen in de online enquête werden de respondenten geïnformeerd over het onderzoeksdoel. Hierbij wordt ook duidelijk vermeld dat er geen foute antwoorden mogelijk zijn en dat volledige anonimiteit en vertrouwelijkheid gegarandeerd wordt. Ondanks deze inspanningen om een hoge responsgraad te bekomen, verliep de samenwerking niet altijd even vlot en bleef de respons laag. Hierdoor zijn er alternatieve methoden gebruikt om alsnog voldoende respons te verzamelen. Aan de hand van sociale media, hotelnetwerken en kennissen zijn medewerkers van hotels rechtstreeks benaderd om de online enquête in te vullen.

Er werden in totaal 422 enquêtes ingevuld, na verder verfijnen op basis van beperkt ingevulde enquêtes werd dit herleid tot een steekproef van 345 hotelmedewerkers. Doordat de enquête verschillende concepten omvat gaat het om een uitgebreide vragenlijst, wat ertoe geleid heeft dat heel wat respondenten deze slechts gedeeltelijk hebben ingevuld. Enquêtes waar bijna niets werd ingevuld zijn uit de dataset gehaald, enkel volledig tot bijna volledig ingevulde enquêtes werden behouden.

16

Tabel I geeft een samenvatting weer van het profiel van deze steekproef. De meerderheid van respondenten zijn vrouwen (64.9%) en werken voltijds (79.9%). De gemiddelde leeftijd van de steekproef is 32 jaar wat relatief laag is in vergelijking met de beroepsleeftijd (15 tot 64 jaar). De minimum leeftijd bedraagt 18 en de oudste medewerker in onze steekproef is 64 jaar oud. Dit toont aan dat ondanks de relatief jonge gemiddelde leeftijd er toch een groot bereik op de leeftijd zit. De respondenten uit de steekproef zijn gemiddeld 5 jaar tewerkgesteld in het huidige hotel, met een minimum en maximum van respectievelijk 0 en 34 jaar. De helft van deze steekproef beschikt over een hoger onderwijs diploma bachelor en 41.5% genoot hoogstens middelbaar onderwijs. Slechts 1.3% van de respondenten heeft enkel een lager onderwijs diploma wat overeenkomt met 4 respondenten, ook het hoger onderwijs diploma master bedraagt slechts 7.2% van deze steekproef. Er is een verscheidenheid aan functies die ingevuld worden door de respondenten zoals weergegeven in tabel I. Ten slotte is er een min of meer gelijke verdeling tussen lokale en internationale hotels (respectievelijk 56.5% en 43.5%).

Geslacht

Profiel van de steekproef (N=345) Man Vrouw

Gemiddelde leeftijd Diploma

Gemiddeld aantal jaar tewerkgesteld Contract Functie

Aard van het hotel

Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger onderwijs/bachelor Hoger onderwijs/master Voltijds Deeltijds Administratie Catering (restaurant/bar/keuken) Kaderpersoneel Onderhoudspersoneel Receptie Ander Lokaal hotel Internationaal hotel

35.1% 64.9% 32.49 jaar 1.3% 41.5% 50.0% 7.2% 4.94 jaar 79.9% 20.1% 10.36% 18.66% 16.61% 7.68% 30.54% 16.07% 56.5% 43.5%

Tabel I: Profiel van de steekproef

17

Meetconstructen Empowering leadership Ahearne et al. (2005) hebben een 7-punten Likert schaal die empowering leadership nagaat aan de hand van 11 items (1 = helemaal oneens, 7 = helemaal eens). Na het verifiëren van de betrouwbaarheid (Cronbach’s α = 0.914) werd het gemiddelde van deze 11 items genomen. Murphy&Davidshofer (uit Peterson, 1994) tonen immers aan dat een waarde tussen 0.8 en 0.9 een matig tot hoog level van betrouwbaarheid geeft. Een waarde hoger dan 0.9, wat hier het geval is, geeft een hoge betrouwbaarheid aan. Het gemiddelde en de standaardafwijking van deze schaal zijn respectievelijk 5.32 en 1.10. Dit betekent dat gemiddeld gezien, medewerkers het eerder eens zijn met de stellingen en dat er dus eerder een empowering leadership aanwezig is in de hotels.

Zoals reeds eerder beschreven in de literatuurstudie omvat empowering leadership het delen van autoriteit met medewerkers, het vertrouwen in medewerkers, het belang van hun taken benadrukken en hen betrekken in de besluitvorming. Deze verschillende aspecten van empowering leadership worden betrokken in de schaal van Ahearne et al. (2005). Zo wordt het geven van autoriteit aan medewerkers gemeten aan de hand van volgende items “Mijn leidinggevende laat mij mijn mening uitdrukken”, “Mijn leidinggevende betrekt me bij belangrijke beslissingen” en “Mijn leidinggevende maakt veel beslissingen samen met mij”. Het vertrouwen van leidinggevenden in hun medewerkers komt aan bod in de schaal onder de items “Mijn leidinggevende toont steeds vertrouwen in mijn kunnen”, “Mijn leidinggevende gelooft dat ik moeilijke taken op mij kan nemen” en “Mijn leidinggevende gelooft in mijn groeimogelijkheden, ook als ik fouten maak”. De mate waarin leidinggevenden de taken van medewerkers benadrukken wordt ondervraagt via de items “Mijn leidinggevende helpt me te zien hoe mijn job past in het groter plaatje van het hotel” en “Mijn leidinggevende toont de link tussen mijn doelstellingen en die van het hotel”. Ten slotte peilen de items “Mijn leidinggevende maakt het mogelijk voor mij om mijn job zelfstandig te doen”, “Mijn leidinggevende laat mij mijn job op mijn manier doen” en “Mijn leidinggevende laat mij zelf belangrijke beslissingen nemen” naar de gedeelde besluitvorming. Tabel I in bijlage geeft de respons weer van medewerkers op deze stellingen aan de hand van de 7-punten schaal1.

1

Bijlage: Tabel 6 Overzicht items empowering leadership

18

Individuele innovatie 2 Individuele innovatie wordt gemeten aan de hand van Parker&Collins (2010) hun 7-punten Likert schaal gaande van 1 = zeer zelden tot 7 = zeer vaak. De schaal bevat 3 items die peilen naar het innovatieve gedrag van medewerkers zoals “Hoe vaak gaat u op zoek naar nieuwe werkwijzen?”. Bij deze schaal werd een lage betrouwbaarheid gevonden (Cronbach’s α = 0.70). Omdat het niet mogelijk is deze te verhogen door een item weg te laten en een waarde vanaf 0.7 aanvaardbaar is (Peterson, 1994), wordt voor individuele innovatie het gemiddelde van deze 3 items genomen. Gemiddeld gezien geven hotelmedewerkers aan dat ze vaak op zoek gaan naar nieuwe werkwijzen en dat ze proberen om steeds creatieve ideeën te ontwikkelen alsook hun collega’s hiervan te overtuigen (gemiddelde = 5.45). Deze schaal heeft een standaardafwijking van 1.60. Jobtevredenheid 3 Het construct jobtevredenheid wordt gemeten door 2 items, “In het algemeen werk ik hier graag” en “Als ik alles overweeg, heb ik een vrij goed gevoel over mijn job”. Aangezien dit een duidelijk concept is en de opgenomen 7-punten Likert schaal gaande van 1 = helemaal oneens tot 7 = helemaal eens (Cammann, Fichman, Jenkins, &Klesh, 1979) valide bevonden werd, vormt deze schaal geen probleem. Ook in dit onderzoek werd de schaal betrouwbaar bevonden en kon het gemiddelde van deze twee items genomen worden (Cronbach’s α = 0.89). Medewerkers zijn over het algemeen gezien tevreden met hun job in de hotelsector (gemiddelde = 5.77) met een standaardafwijking van 1.09. Affectieve betrokkenheid 4 Ook het laatste construct wordt gemeten door een gevalideerde 7-punten Likert schaal (1 = helemaal oneens, 7 = helemaal eens). De schaal van Jak& Evers (2001) bestaat uit 4 items die pijlen naar de affectieve betrokkenheid van werknemers zoals: “Ik heb echt het gevoel dat de problemen van het hotel mijn eigen problemen zijn” of “Dit hotel betekent veel voor mij”. Het gemiddelde van deze 4 items werd genomen nadat de betrouwbaarheid geverifieerd werd (Cronbach’s α = 0.84). Deze schaal heeft een gemiddelde en standaardafwijking van respectievelijk 4.73 en 1.31. Dit betekent dat de hotelmedewerkers zich neutraal tot eerder affectief betrokken voelen tot het hotel.

2

Bijlage: Tabel 7 Overzicht items individuele innovatie Bijlage: Tabel 8 Overzicht items jobtevredenheid 4 Bijlage: Tabel 9 Overzicht items affectieve betrokkenheid 3

19

Tabel II geeft een overzicht van deze 4 constructen waarbij Cronbach alfa, het bereik met het gemiddelde en de standaardafwijking opgenomen zijn.

Variabele Empowering leadership Individuele innovatie

Cronbach’s α 0.91

Bereik 1-7

0.89

1-7

Jobtevredenheid

0.89

1-7

Affectieve betrokkenheid

0.84

1-7

Gemiddelde 5.32 Eerder eens - eens 5.45 Eerder vaak - vaak 5.77 Eerder eens- eens 4.73 Neutraal - eerder eens

Standaardafwijking 1.10 1.60 1.09 1.31

Tabel II: Overzicht van de opgenomen meetconstructen

Controlevariabelen Omdat zowel empowering leadership als individuele innovatie complexe constructen zijn, worden een aantal controlevariabelen opgenomen in dit onderzoek. Zo worden controlevariabelen opgenomen die betrekking hebben op de loopbaan van de respondent zoals voltijds/deeltijds contract, diploma en job tenure (=het aantal jaar dat medewerkers in het huidige hotel werken). Voor job tenure wordt nagegaan of medewerkers die al enige tijd in het hotel werken een sterkere relatie vertonen tussen empowering leadership en individuele innovatie. Job tenure wordt opgenomen als een indicator voor de mate van ervaring. Amabile (1998) benadrukt dat de creativiteit van individuen gebaseerd is op ervaring die ze hebben opgedaan. Ook Shalley en Gilbson (2004) benadrukken dat er een bepaalde mate van ervaring moet zijn opdat individuen creatieve ideeën naar voor zouden schuiven. Op deze manier kan job tenure een relevante controlevariabele zijn die opgenomen dient te worden. Ook het opleidingsniveau en het behaalde diploma komt tot uiting als beïnvloedende factor van creativiteit tot individuele innovatie (Amabile, 1998). Door deze op te nemen als controlevariabelen kan hun invloed op individuele innovatie gedeeltelijk uitgesloten worden. In de literatuurstudie wordt reeds de afhankelijkheid van jobtevredenheid door andere factoren aangetoond. Jobtevredenheid kan onder meer beïnvloed worden door de opgenomen controlevariabelen: leeftijd, geslacht, opleiding, en kenmerken van de job zoals voltijds/deeltijds contract (Salazar et al., 2006).

Verder zijn ook demografische variabelen zoals leeftijd en geslacht als controlevariabelen opgenomen. Uit onderzoek van Frosch (2011) blijkt dat leeftijd een interessante controlevariabele is om op te nemen. Leeftijd heeft immers een impact op de individuele innovatie van werknemers. 20

Tussen de 30 en 50 jaar is er het meeste innovatie, want leeftijd en innovatief gedrag vertonen namelijk een omgekeerde U-curve. Leeftijd werd in deze vragenlijst bevraagd via het geboortejaar, waarvan de gemiddeldes zijn hervormd naar leeftijd in jaren. Er worden geen duidelijke verschillen tussen mannen en vrouwen bevonden in de literatuur, toch hebben we ervoor gekozen deze variabele als controlevariabele op te nemen. Dit omdat we willen weten of geslacht een invloed heeft op individuele innovatie.

21

Resultaten Tabel III geeft een overzicht van de gemiddelden, standaardafwijkingen, Pearson correlaties en het significantie niveau van de opgenomen afhankelijke en onafhankelijke variabelen weer. Uit deze correlatie

analyse

blijken

hoge

correlaties

tussen

job

tenure/leeftijd

(-0.64),

jobtevredenheid/empowering leadership (0.55) en tussen jobtevredenheid/affectieve betrokkenheid (0.60). Deze hoge waarden kunnen leiden tot multicollineariteit, wat hierna in de resultaten besproken wordt. Volgens de correlatiematrix toont de controlevariabele voltijds/deeltijds werken een significant verband aan op de afhankelijke variabele individuele innovatie en op de controlevariabelen leeftijd en job tenure. De controlevariabele jobtenure is tevens significant bevonden in relatie tot leeftijd. Empowering leadership heeft een significant verband met individuele innovatie en voltijds/deeltijds werken. Verder wordt affectieve betrokkenheid significant bevonden in relatie tot individuele innovatie, diploma, leeftijd, job tenure en empowering leadership. Ten slotte is er een significant verband tussen jobtevredenheid en voltijds/deeltijds werken, job tenure, empowering leadership en affectieve betrokkenheid. Dit aangezien de p-waarde steeds kleiner is dan 0.05. Overige correlaties worden niet significant bevonden, wat doet vermoeden dat ze ook niet significant zullen bevonden worden in de regressie analyse. Aangezien dit onderzoek zich specifiek concentreert op de onafhankelijke variabelen empowering leadership, affectieve betrokkenheid en jobtevredenheid worden deze toch opgenomen in de regressie analyse. Ook de controlevariabelen worden nog meegenomen in de regressie analyse, ook al doet de correlatiematrix geen significant verband verwachten. De grootste en tevens significante correlatie is waarneembaar tussen job tenure en leeftijd (-0.64), dit wil zeggen dat er een negatief verband is tussen beide controlevariabelen. Het grootste positieve, significante verband bevindt zich tussen jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid (0.60). Dit wil zeggen dat deze twee variabelen met elkaar samenhangen, wanneer de jobtevredenheid van hotelmedewerkers stijgt zullen ze zich ook meer affectief betrokken voelen tot het hotel. Dit verband wordt echter niet opgenomen in het onderzoek. Verder vertonen ook affectieve betrokkenheid en empowering leadership een positief verband (0.46).

22

Variabele 1. Ind. Innovatie Pearson correlation sign. (1-tailed) 2. Geslacht Pearson correlation sign. (1-tailed) 3. Voltijds/deeltijds Pearson correlation sign. (1-tailed) 4. Diploma Pearson correlation sign. (1-tailed) 5. Leeftijd Pearson correlation sign. (1-tailed) 6. Job Tenure Pearson correlation sign. (1-tailed) 7. Emp. Lead. Pearson correlation sign. (1-tailed)

Gem.

SD

1

2

3

4

5

6

7

8

5.42

1.55

1

0.65

0.48

-0.00 0.49

1

0.20

0.40

-0.12 0.02

0.07 0.14

1

0.58

0.49

-0.02 0.37

0.08 0.09

-0.06 0.14

1

32.35

12.13

-0.00 0.48

0.06 0.14

0.17 0.00

0.05 0.20

1

4.89

6.05

-0.02 0.37

0.02 0.38

-0.13 0.02

-0.04 0.27

-0.64 0.00

1

5.34

1.05

0.23 0.00

0.03 0.28

-0.13 0.02

-0.05 0.23

-0.03 0.34

0.07 0.13

1 =0.91

8. Aff. Betrokkenheid Pearson correlation sign. (1-tailed)

4.71

1.32

0.16 0.00

0.04 0.27

-0.19 0.18

-0.11 0.03

-0.29 0.00

0.31 0.00

0.46 0.00

1 =0.84

9. Jobtevredenheid Pearson correlation sign. (1-tailed)

5.79

1.07

0.11 0.03

0.00 0.50

-0.05 0.03

-0.02 0.35

-0.01 0.41

0.10 0.05

0.55 0.00

0.60 0.00

9

1 =0.89

N= 285 Tabel III: Correlatiematrix, gemiddelde en standaardafwijking

23

Het effect van empowering leadership op individuele innovatie Met de Pearson correlatie test wordt nagegaan of er een verband is tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele, namelijk empowering leadership en individuele innovatie. Uit de resultaten kan afgeleid worden dat er een significant verband is tussen beide variabelen (p = 0.000). Hotels die een beleid hanteren van empowering leadership, zullen dit weerspiegeld zien in individuele innovatie, dit is eerder een zwak verband (0.27).

Ter controle wordt hypothese 1 ook getest aan de hand van lineaire regressie met individuele innovatie als afhankelijke variabele en empowering leadership als onafhankelijke variabele. Deze resultaten en waarden zijn terug te vinden in tabel IV. Hieruit wordt het verband tussen empowering leadership en individuele innovatie significant bevonden (β = 0.39, p = 0.000). De variantie in individuele innovatie wordt voor 0.07 % verklaard door empowering leadership. Zoals bij de Pearson correlatie reeds aangetoond word is dit een zwak positief verband (0.27). Wanneer werknemers in het hotel 1 punt meer empowering leadership ervaren zal hun individuele innovatie met 0.39 op de 7-punten Likert schaal stijgen.

Variabele Individuele Innovatie Empowering Leadership N= 324 ** p < 0.01

Gem.

SD

5.45

1.60

5.32

1.10

Pearson cor. (significantie)

Tabel IV: Overzicht lineaire regressie hypothese 1

24

0.27 (0.00)

R²

Adjusted R²

0.27

0.07

Beta (st. fout)

0.39 (0.08)**

Op basis van deze twee testen kan er geconcludeerd worden dat er een significant verband is tussen empowering leadership en individuele innovatie, hypothese 1 wordt hierbij bevestigd. Dit resultaat sluit aan bij eerder onderzoek waar er een positief verband wordt aangetoond tussen empowering leadership en creativiteit (Wong&Pang, 2003). Empowering leadership stimuleert het innovatieve handelen van werknemers in de hotelsector en geeft de machtiging om creatief te denken. Empowering leadership vormt dus een stimulans voor innovatief gedrag door hiervoor een stimulerende omgeving te creëren. Het geven van autonomie, verantwoordelijkheid en beslissingsvrijheid stimuleert de werknemers om creatief te handelen, nadenken, en zo ook ideeën te genereren die op hun beurt kunnen leiden tot individuele innovatie. Nu de positieve relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie in de hotelsector bevestigd wordt kan er nagegaan worden of jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid deze relatie versterken.

Meervoudige lineaire regressie Om het modererend effect dat veronderstelt wordt in hypothese 2 en 3 na te gaan, wordt gebruik gemaakt van meervoudige lineaire regressie. Hiervoor worden 3 modellen opgenomen. Model 1 bevat de afhankelijke variabele individuele innovatie samen met de controlevariabelen, namelijk geslacht, diploma, voltijds/deeltijds contract, leeftijd en job tenure. De controlevariabele diploma bestond oorspronkelijk uit 4 keuzemogelijkheden namelijk lager onderwijs, middelbaar onderwijs en hoger onderwijs met onderscheid tussen bachelor of master. Aangezien lager onderwijs en hoger onderwijs master te weinig respondenten (n < 30) bevatten wordt gekozen om de keuzemogelijkheden samen te voegen. Lager en middelbaar onderwijs worden samengenomen, en ook bachelor en master worden samengenomen tot hoger onderwijs. Vervolgens wordt model 2 uitgebreid met empowering leadership en de twee moderators, namelijk jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid. Ten slotte worden in model 3 de twee interactie termen toegevoegd, namelijk

empowering

leadership*jobtevredenheid

en

empowering

leadership*affectieve

betrokkenheid. Tabel V bevat een overzicht van deze drie modellen.

25

Modererend effect van job tevredenheid en affectieve betrokkenheid op de relatie empowering leadership en individuele innovatie Model 1 Model 2 Model 3 R² 0.13 0.26 0.29 Adjusted R² -0.00 0.07 0.09 Significantie 0.485 0.011* 0.006** Variabelen Geslacht Voltijds/deeltijds Diploma Leeftijd Aantal jaar tewerkgesteld Empowering leadership Affectieve betrokkenheid Jobtevredenheid Emp. Lead.*Jobtevredenheid Emp. Lead.*Aff. betrokkenheid

Ongestandaardiseerde coëfficiënten (standaard fout) 0.03 (0.20) -0.02 (0.19) 0.01 (0.19) -0.48 (0.23)* -0.31 (0.23) -0.33 (0.23) -0.09 (0.19) -0.02 (0.19) -0.05 (0.19) -0.00 (0.01) 0.00 (0.01) -0.00 (0.01) -0.01 (0.02) -0.02 (0.02) -0.02 (0.02) 0.31 (0.10)* 0.29 (0.11)** 0.14 (0.10) 0.16 (0.10) -0.10 (0.12) - 0.19 (0.12) -0.17 (0.09)+ 0.05 (0.08)

+ p < 0.1 * p < 0.05 ** p < 0.01 Tabel V: Overzicht meervoudige regressie analyse

26

Het bestand werd voorafgaand getest op foutieve of onmogelijke waarden, vandaar dat bij het uitvoeren van de meervoudige regressie analyse geen uitschieters gedetecteerd worden. De normal probability plot toont aan dat de variabelen normaal verdeeld zijn, ook hier bevinden zich geen waarden die afwijken van de lineaire curve. Als laatste bevestigt ook het histogram dat de variabelen bij benadering normaal verdeeld zijn door de bijhorende Gauss curve.

Bij aanvang van de resultaten dient stilgestaan te worden bij de multicollineariteit van de opgenomen variabelen. Tabel III geeft de correlatie tussen de opgenomen variabelen weer, samen met de gemiddelde waarde en standaardafwijking. Hoge correlatie kan erop wijzen dat twee variabelen onderling met elkaar samenhangen, wat de resultaten kan misleiden. Deze tabel wordt samen bekeken met de tolerance en VIF-waarden. De tolerance en VIF-waarden bij model 1 en 2 vertonen geen aandachtspunt, volgens Gujarati (1995) vormen VIF-waarden lager dan 10 immers geen probleem. Bij model 3 met de opgenomen interactie termen is de drempelwaarde wel overtreden voor empowering leadership, affectieve betrokkenheid, jobtevredenheid en beide interactie termen (Tol<0.1 en VIF > 10). Dit betekent dat er gevaar voor het overschatten van werkelijke effecten door het model. Aangezien het hier gaat om een interactiemodel is het niet abnormaal dat deze variabelen sterk samenhangen. Om deze hoge collineariteit bij het interactie model toch te beperken wordt gewerkt met de gecentraliseerde waarde van de variabelen. Door deze aanpassing zijn de problemen in verband met de multicollineariteit in model 3 weggewerkt. Dit is ook te zien in tabel III waar de correlatie weliswaar aan de hoge kant ligt, maar niet als te hoog aanzien wordt.

Het effect van de opgenomen controlevariabelen op individuele innovatie wordt in model 1 getest. Dit model wordt echter niet significant bevonden zoals in tabel V weergegeven wordt (p = 0.485). De correlatiematrix in tabel III deed reeds vermoeden dat er geen significant verband is tussen de controlevariabelen en onze afhankelijke variabele individuele innovatie. Er kunnen dus geen conclusies genomen worden over het effect van deze controlevariabelen op de afhankelijke variabele. In de tweede stap zijn empowering leadership, jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid opgenomen om hun unieke effect op individuele innovatie na te gaan. Zoals tabel V aantoont wordt 26% van de variatie in model 2 verklaard door de opgenomen variabelen (p = 0.011). Bij de opgenomen variabelen zelf wordt enkel empowering leadership significant bevonden (p = 0.004). De positieve coëfficiënt toont aan dat wanneer empowering leadership 1 punt stijgt, ook de individuele innovatie bij hotelmedewerkers 0.31 stijgt.

27

Hypothese 2: het modererende effect van jobtevredenheid De impact van jobtevredenheid op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie wordt getest in model 3 en wordt weergegeven in tabel V. Het model wordt significant bevonden (p = 0.006), waardoor er uitspraken kunnen gemaakt worden. De variantie in het model wordt voor 29% verklaard door de opgenomen variabelen (R² = 0.29). Tabel V geeft daarnaast ook de ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten en de significantie van de opgenomen variabelen weer. Ook in model 3 kan niets geconcludeerd worden over de controlevariabelen aangezien deze niet significant bevonden worden. De variabele jobtevredenheid wordt tevens niet significant bevonden (p = 0.116). Empowering leadership is wel significant op 0.01 niveau (β = 0.29, p = 0.006) en de interactie term empowering leadership*jobtevredenheid op 0.10 niveau (β = -0.17, p = 0.052). De belangrijkste significante variabele in het model is empowering leadership. Wanneer hotelmedewerkers 1 punt meer empowering leadership ervaren zullen ze deze omzetten in 0.29 extra individuele innovatie. Dit komt overeen met het positieve lineaire verband die reeds werd aangetoond in hypothese 1.

In hypothese 2 wordt stilgestaan bij het effect die jobtevredenheid heeft op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie, deze ongestandaardiseerde coëfficiënt bedraagt 0.17. Om nu naar de richting van dit modererende effect te kijken wordt een bijkomende interactie test uitgevoerd (Daniel S. Soper).

Figuur IV: Interactie test

28

Figuur IV geeft het interactie effect weer van jobtevredenheid op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. De grafiek toont 3 regressielijnen: één voor de gemiddelde jobtevredenheid, één voor meer jobtevredenheid (+1 standaardafwijking) en één voor mindere jobtevredenheid (-1 standaardafwijking). Als eerste kan aan de stijgende regressielijnen afgeleid worden dat het verband tussen empowering leadership en individuele innovatie inderdaad positief verloopt. De regressielijn voor werknemers die minder tevreden zijn verloopt echter steiler, wat resulteert in een sterker verband tussen de twee variabelen. Dit wil zeggen dat empowering leadership meer effect heeft op individuele innovatie wanneer medewerkers minder tevreden zijn. Dit effect zien we ook in mindere mate bij de gemiddelde jobtevredenheid, ook hier zal empowering leadership ertoe leiden dat medewerkers creatieve ideeën genereren. Echter duidt de vlakkere regressielijn bij de meer tevreden werknemers erop dat een empowering leadership minder effect heeft op hun individuele innovatie. Uit deze figuur kan dus geconcludeerd worden dat hypothese 2 niet bevestigd wordt, aangezien er werd uitgegaan van een versterkend effect bij jobtevredenheid.

Post-hoc test Aangezien er in de literatuurstudie een versterkend effect vooropgesteld wordt, zijn geen verklaringen opgenomen voor jobtevredenheid als afzwakkende moderator. Daarom wordt er in de discussie een verklaring gezocht voor het tegenovergestelde effect. Zo wordt het construct job embeddedness in verband gesteld met jobtevredenheid en individuele innovatie. Job embeddedness betreft verschillende factoren die een invloed uitoefenen op werknemers, zodat deze hun job al dan niet zouden behouden (Mitchell et al., 2001). Om deze verklaring kracht bij te zetten wordt een bijkomende Pearson correlatie test afgenomen. Aangezien deze variabele mee opgenomen wordt in de gezamenlijke vragenlijst, kan het effect van job embeddedness op jobtevredenheid en op individuele innovatie getest worden. Het construct wordt bevraagd door 4 items, zoals: ‘ik ben gehecht aan dit hotel’ en ‘het zou emotioneel zwaar zijn voor mij om het hotel te verlaten’. Beide testen worden significant bevonden en tonen bovendien een positief verband aan (p = 000; Pearson correlatie met jobtevredenheid = 0.535; Pearson correlatie met individuele innovatie = 0.204). De implicatie van deze post-hoc test wordt verder uitgelegd in de discussie.

29

Hypothese 3: het modererende effect van affectieve betrokkenheid Op basis van de informatie uit tabel V kan geen resultaat genomen worden voor affectieve betrokkenheid als beïnvloedende factor van de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. Zowel de onafhankelijke variabele affectieve betrokkenheid als de interactie term empowering leadership*affectieve betrokkenheid worden niet significant bevonden (respectievelijk p= 0.108 en p= 0.543).

Figuur V geeft een overzicht weer van de relaties op basis van de gevonden resultaten. Hypothese 1 toont de positieve relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie, met een ongestandaardiseerde beta van 0.39. Voor het effect van jobtevredenheid wordt een tegenovergesteld resultaat vastgesteld dan het vooropgestelde versterkende effect. Jobtevredenheid zal de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie versterken wanneer medewerkers minder tevreden zijn met hun job (-0.17). Hypothese 3 wordt weggelaten aangezien deze niet significant bevonden is in dit model.

Figuur V: Resultaten hypothese 1 en 2

30

Discussie Dit onderzoek draagt in verschillende opzichten bij aan de hotelliteratuur (Orfilla-Sintes&Mattsson, 2009; Wong&Pang, 2003). Als eerste is in de literatuur reeds veel terug te vinden over omgevingsfactoren die de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie kunnen verklaren. Echter is onderzoek naar modererende effecten minder terug te vinden. Door het opnemen van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid als moderators wordt hiertoe bijgedragen aan de inzichten wanneer empowering leadership gelinkt wordt aan innovatie. Als laatste wordt individuele innovatie als proces opgenomen en niet innovatie als uitkomst of innovatie in teams. Dit zorgt ervoor dat de focus van het onderzoek gelegd wordt op de capaciteiten van individuele medewerkers. Dit is relevant omdat het onderzoek zich afspeelt in de hotelsector, waar de medewerker centraal staat wanneer het gaat om creëren van competitief voordeel (Furunes, 2005; Tsaur&Lin, 2004). Zo kan dit onderzoek rechtstreekse aanbevelingen geven aan hotelmanagers over het ontwikkelen en optimaal benutten van de medewerkers van het hotel. Daarnaast wordt ook bijgedragen door het land van onderzoek namelijk België. Er zijn reeds verscheidene onderzoeken uitgevoerd binnen de hotelsector maar dan voornamelijk in Aziatische landen (Chang et. al, 2011; Luoh, Tsaur, &Tang, 2013; Wong&Pang, 2003). De literatuur omtrent België en meer bepaald Vlaanderen is nog schaars.

Onze resultaten bevestigen de positieve relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. Dit positieve lineaire verband wordt mogelijk beïnvloed door omgevingsfactoren. In de literatuur is reeds uitgebreid onderzoek terug te vinden voor verklarende factoren zoals, het delen van kennis en team efficacy (Srivastava et al., 2006) maar ook jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid als verklarende factoren zijn reeds onderzocht (Camelo-Ordaz et. al, 2011; Meyer et al., 2002; Taghipour&Dezfuli, 2013). Daarom wordt er in dit onderzoek gekozen voor omgevingsfactoren die het effect kunnen versterken. In tegenstelling tot onze verwachtingen dat jobtevredenheid de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie zou versterken, wordt een afzwakkend effect waargenomen. Dit onderzoek toont aan dat de aanwezigheid van jobtevredenheid ervoor zorgt dat het vooropgestelde verband verzwakt wordt, naargelang de tevredenheid bij werknemers stijgt. Een empowering leader zal meer effect hebben op het innovatief gedrag van minder tevreden werknemers. Naarmate deze werknemers meer tevreden tot zelfs zeer tevreden zijn, zal het niet uitmaken of het management een empowering leadership hanteert of niet.

31

Een mogelijke verklaring hiervoor kan gevonden worden in de theorie over self-efficacy. Dit is het geloof in iemand zijn capaciteiten om op een succesvolle manier zaken uit te voeren en doelen te bereiken (Judge&Bono, 2001). Volgens Judge, Locke&Durham (1997) heeft self-efficacy een invloed op jobtevredenheid. Medewerkers met een hoge self-efficacy kunnen beter omgaan met moeilijkheden en mislukkingen (Gist&Mitchell, 1992). Dit zou kunnen betekenen dat ze deze zaken eerder zien als feedback waardoor ze nadien tot betere resultaten kunnen komen. Als gevolg hiervan kunnen deze medewerkers meer tevredenheid halen uit hun job en draagt self-efficacy in deze zin bij tot jobtevredenheid. Dit zou kunnen verklaren dat hoe sterker medewerkers geloven in hun eigen capaciteiten en hun eigen kunnen, hoe minder het effect van empowering leadership op individuele innovatie zal zijn. Dit omdat de self-efficacy van medewerkers ervoor zorgt dat de stijl van leidinggeven ondergeschikt wordt aan het zelfgeloof en zo ook aan de resulterende jobtevredenheid. Dat jobtevredenheid de relatie tussen vooropgestelde variabelen dus verzwakt zou verder verklaard kunnen worden via self-efficacy van medewerkers. Gezien in dit onderzoek uitgegaan wordt van een versterkend verband, wordt met de term self-efficacy nog geen rekening gehouden. Nu het tegenovergestelde verband vastgesteld is, dient stilgestaan te worden bij mogelijke oorzaken van dit verband. Verder onderzoek zou zo kunnen inspelen op deze aanwezigheidsfactor bij hotelmedewerkers om het effect van jobtevredenheid op de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie verder te verklaren.

Naast self-efficacy kan ook het begrip job embeddedness erbij betrokken worden. Wanneer medewerkers zich steeds meer verbonden voelen met hun job, dan zal het ook moeilijker worden om de organisatie te verlaten. Dit effect wordt gevat in de term job embeddedness (Mitchell et al., 2001). Bijkomend aan de onderzoeksopzet gaan we na wat het effect van job embeddedness op jobtevredenheid is, dit om na te gaan waarom de vooropgestelde hypothese niet teruggevonden wordt. Uit deze bijkomende lineaire regressie analyse blijkt dat er een significant positief verband is tussen beide variabelen. Job embeddedness zou het zwakke effect van jobtevredenheid op de relatie van empowering leadership en individuele innovatie kunnen verklaren. Wanneer medewerkers zich nauw verbonden voelen met de organisatie en het moeilijker vinden om de organisatie te verlaten, vertonen ze reeds een sterke band met de organisatie en het bijhorende management. Dit zou er dan voor kunnen zorgen dat het niet uitmaakt of er al dan niet een stijl van empowering leadership gehanteerd wordt. We zouden ervan kunnen uitgaan dat medewerkers die zich reeds verbonden voelen en tevreden zijn met hun job van zichzelf innovatief gedrag vertonen. Dit omdat ze het beste met het hotel voorhebben, omdat ze graag in het hotel willen blijven en zich hiervoor ook zullen inzetten. Omgekeerd geldt echter ook dat wanneer een medewerker een lage vorm van job 32

embeddedness ervaart er wel een effect kan zijn van de gehanteerde leiderschapsstijl. Empowering leadership kan er dan voor zorgen dat medewerkers zich toch willen inzetten voor de organisatie en op deze manier individuele innovatie stimuleren, hetzij via jobtevredenheid hetzij rechtstreeks. Dit wordt ook bevestigd door de bijkomende lineaire regressie test tussen job embeddedness en individuele innovatie, die een zwak positief verband tussen beiden aantoont. Het verband tussen jobtevredenheid en job embeddedness zou dus verder kunnen verklaren waarom jobtevredenheid de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie verzwakt.

Ten slotte wordt verwacht dat affectieve betrokkenheid de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie zou versterken. Echter kan de hypothese op basis van dit onderzoek niet bevestigd worden. Verklaringen hiervoor kunnen gezocht worden in de onderzoeksopzet. In de enquête wordt enkel affectieve betrokkenheid opgenomen als 1 van de 3 vormen van betrokkenheid. Vorig onderzoek toont dan wel aan dat affectieve betrokkenheid de meest verklarende component van betrokkenheid is (Camelo-Ordaz et al., 2011; Lages&Piercy, 2012; Meyer et al., 2002), maar het zou kunnen dat in de hotelsector ook de andere componenten normatieve- en continuïteitsbetrokkenheid een rol spelen. In dit onderzoek wordt slechts 1 van de drie componenten opgenomen wat kan resulteren in een minder sterk verband dan wanneer naar alle drie de vormen samen gekeken wordt. Naast affectieve betrokkenheid, het gevoel van identificatie en geloof in de organisatie, kan een medewerker ook nog andere vormen van betrokkenheid uiten, zoals normatieve betrokkenheid, de morele verplichting om in het hotel te blijven werken. Continuïteitsbetrokkenheid hangt dan weer samen met de alternatieven en de noodzaak om bij de organisatie te blijven (Meyer et al., 2002). In toekomstig onderzoek zouden alle drie de componenten samen kunnen opgenomen worden tot betrokkenheid in de ruime zin.

Beperkingen & verder onderzoek Aangezien het onderzoek beperkt is tot de hotelsector binnen Vlaanderen en Brussel, is het aangewezen om het onderzoeksdomein uit te breiden naar andere industrieën en sectoren. Dit om bredere uitspraken en conclusies te kunnen vormen. De resultaten uit dit onderzoek kunnen niet doorgetrokken worden naar andere geografische regio’s en/of andere sectoren. De hotelsector is namelijk sterk geconcentreerd door het aanbieden van diensten, wat de resultaten kan beïnvloeden. Breder onderzoek binnen de dienstensector zoals binnen de horeca zou de resultaten van dit onderzoek kunnen bevestigen waardoor een uitspraak gevormd kan worden over de gehele dienstensector. Wanneer dergelijk onderzoek ook in niet dienstensectoren wordt uitgevoerd zullen de resultaten hierdoor mogelijks beïnvloed worden. Als eerste verschilt de innovatie in een 33

dienstensector van deze in een product georiënteerde omgeving zoals de industriesector (Nieves, Quintana, &Osorio, 2014). Met de definitie uit de Oslo Manual in het achterhoofd kan innovatie bekeken worden als technologische product innovatie en niet als het innovatieproces in zijn geheel (OECD, 1997). Natuurlijk kan ook hier wel naar het volledige proces gekeken worden vertrekkende vanuit de idee generatie en creativiteit, maar een aandachtspunt hierbij is dat de uitkomst anders kan liggen. Verder kan er nog een onderscheid gemaakt worden tussen een sterk innovatieve organisatie en een organisatie die competitief wil meespelen op de markt. Als tweede wordt in de literatuurstudie reeds het belang van medewerkers in de dienstensector aangetoond, wat ertoe leidt dat deze sector sterk gericht is op HRM-toepassingen. Verder onderzoek dient na te gaan of deze eigenschap ook van belang is bij product georiënteerde organisaties en het effect van empowering leadership op het individuele gedrag van medewerkers. Al deze omgevingsfactoren in rekening houdend, maakt dat er niet snel een veralgemening kan gemaakt worden van de gevonden resultaten. Verder onderzoek is hier dus aangewezen.

Een andere omgevingsfactor die in aanmerking kan genomen te worden, is de cultuur die aanwezig is in het hotel. Er kunnen heel wat verschillen vastgesteld worden binnen de literatuur naargelang de bedrijfscultuur. Culturele verschillen zorgen er namelijk voor dat resultaten niet zomaar mogen doorgetrokken worden binnen de hotelsector. Een belangrijk voorbeeld van zo’n cultureel verschil, die nauw samenhangt met de onderzochte relatie, is de gehandhaafde machtsafstand. Medewerkers in organisaties waarin een grote machtsafstand gehanteerd wordt, hebben schrik en wantrouwen tegenover het management. Dit kan verklaard worden doordat participatie tussen medewerkers en het management niet in lijn ligt met de aanwezige cultuur. Een hoge machtsafstand belemmert zo het delen van informatie tussen managers en ondergeschikten (Randolph&Sashkin, 2002). We veronderstellen dat machtsafstand een zekere rol kan spelen binnen de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie. Dit omdat het delen van informatie en/of nieuwe ideeën een belangrijk onderdeel is van het innovatief proces, maar ook bij empowering leadership aan bod komt (Luoh et al., 2013; Srivastava et al., 2006). Daarom zou verder onderzoek op machtsafstand kunnen inspelen en zo culturele verschillen opnemen in het onderzoek. Zo zou de vragenlijst kunnen afgenomen worden binnen verschillende bedrijfsculturen of de machtsafstand als een variabele opgenomen worden in het onderzoek. Dit verlegt de onderzoekscontext van regio naar een cultuur georiënteerd onderzoek.

34

Er zijn reeds verscheidene onderzoeken uitgevoerd binnen de hotelsector in Aziatische landen zoals China (Chang, Gong, &Shum, 2011; Luoh, Tsaur, &Tang, 2013; Wong&Pang, 2003). Ook deze resultaten omtrent creativiteit en empowering leadership mogen niet zomaar veralgemeend of aangenomen worden vanwege culturele verschillen. Deze culturele verschillen kunnen aan de basis liggen van de niet bevonden hypothesen. Zo kent China een collectivistische cultuur, dit in tegenstelling tot België waar een individualistische cultuur heerst. Binnen een individualistische cultuur veronderstellen we dat werknemers sneller geneigd zijn creatieve ideeën naar voor te schuiven, omdat het ‘ik’ gevoel benadrukt wordt. De medewerker wil als individu zo goed mogelijk presteren en zal dit proberen door creatieve ideeën te genereren. Collectivistische culturen hechten daarentegen meer waarde aan het groepsgevoel, waardoor kan verwacht worden dat individuen niet snel uit de grenzen van een groep zullen treden om nieuwe ideeën te geven (Hofstede, 1980). Toekomstig onderzoek zou de vergelijking kunnen maken tussen individualistische en collectivistische culturen om de relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie nader te onderzoeken. Deze vergelijking zou onderzocht kunnen worden door verschillende landen met dergelijke culturen naast elkaar te plaatsen en te analyseren. Een gelijke onderzoeksopzet in beide culturen, waarna de resultaten met elkaar vergeleken kunnen worden om te zien of er inderdaad een verschil is tussen collectivistische en individualistische culturen. Strategisch innovatieve processen binnen organisaties kunnen dus variëren naargelang de aanwezige cultuur (Hoffman&Hegarty, 1993). Dit zou de verschillen tussen dit onderzoek en eerder onderzoek in Aziatische landen kunnen verklaren.

Er dient ook stilgestaan te worden bij de steekproefmethode en opzet van het onderzoek. In eerste instantie was het de bedoeling om het totaal aantal aangesproken hotels in kaart te brengen. Hierdoor zou een beeld gevormd kunnen worden over de geografische spreiding van deze hotels en hun medewerkers. Echter is het nog belangrijker dat de responsgraad bijgehouden wordt ter controle, omdat deze kan aantonen of het al dan niet om een relevante steekproef gaat. Het is dus een beperking binnen dit onderzoek dat de responsgraad niet gekend is. Aangezien in een eerste ronde de hotelmanagers gecontacteerd werden en zij op hun beurt deze enquête doorgaven aan hun medewerkers is er geen specifieke duidelijkheid over hoeveel medewerkers deze enquête effectief ontvangen hebben. Doordat het aantal respondenten via deze weg schaars bleven is er ook uitgeweken naar alternatieve methodes. Zo werden personen willekeurig aangesproken in netwerken zoals hotelplatforms, hotelbeurzen en via kennissen. Waardoor het beeld op geografische spreiding van de deelnemende hotels verwaterd is. Daarom wordt er ook gekozen om de geografische spreiding van dit onderzoek niet op te nemen als controlevariabele. Door het gebrek 35

aan de responsgraad kan niet met zekerheid gezegd worden dat de steekproef representatief is. Wel is het waarschijnlijk dat de respondenten uit verschillende steden binnen Vlaanderen en Brussel komen, aangezien hotels in deze steden gecontacteerd werden en ook via de alternatieve methode verscheidene geografische gebieden aangestuurd werden. Het kan uitgesloten worden dat de respondenten allemaal uit eenzelfde provincie komen, maar verspreid zitten over verschillende steden in Vlaanderen en Brussel.

Verder kan toekomstig onderzoek causale verbanden onderzoeken. Door het onderzoek af te nemen aan de hand van 1 enquête op hetzelfde moment, kunnen de antwoorden van deze respondenten beïnvloed zijn. Hierbij dient ook opgemerkt te worden dat het om een zelfrapporterende vragenlijst gaat, zo kunnen medewerkers zelf beslissen of ze al dan niet deelnemen aan het onderzoek. Ook dit heeft invloed op de common method variance (Podsakoff, Mackenzie, Lee, &Podsakoff, 2013). Zo kunnen de antwoorden afhankelijk zijn van het moment zelf, waardoor de interne validiteit van het onderzoek verlaagd wordt. Onderzoekers zouden zich in de toekomst moeten richten op longitudinaal onderzoek, zodat de validiteit verhoogd kan worden. Zo kunnen beïnvloedende factoren zoals het moment van de bevraging uitgesloten worden en er een meer betrouwbaar resultaat gevonden worden. Een andere methode om dit aan te pakken is door het onderzoek uit te breiden met verschillende vragenlijsten of deze te combineren met observaties van leidinggevenden en medewerkers binnen hotels. Hierbij wordt de leidinggevende stijl empowering leadership, alsook het effect dat deze stijl op de medewerkers heeft geobserveerd, met oog op creativiteit, het delen en genereren van ideeën, en het individuele gedrag van de hotelmedewerkers. Op deze manier wordt de afhankelijkheid van eenzelfde soort vragenlijst verlaagd en kunnen observaties voor een breder beeld zorgen.

36

Aanbevelingen Aangezien de hotelsector gekenmerkt wordt door een sterk veranderende omgeving is het voor hotelmanagers aangewezen voortdurend te innoveren en blijven meespelen op de markt. Met dit onderzoek kunnen enkele aanbevelingen gemaakt worden aan hotelmanagers. Als eerste toont hypothese 1 aan dat empowering leadership bijdraagt tot de individuele innovatie van de werknemers uit het hotel. Wanneer hotelmanagers het innovatief gedrag bij hun medewerkers zelf willen aanmoedigen is deze stijl van leidinggeven aangewezen. Het vergt natuurlijk wel een inspanning van de hotelmanagers om deze stijl toe te passen en ook de hotelmedewerkers zullen hieraan moeten wennen. Zo legt de hotelmanager meer zelfstandigheid en autonomie bij de werknemers zelf, waardoor hij op zijn beurt meer vertrouwen moet hebben in zijn medewerkers. Dit vertrouwen moet ook uitgedragen worden, zodat de medewerkers dit ook effectief ervaren. Belangrijk hierbij is dat de medewerker ziet hoe hij zelf kan bijdragen aan de organisatie door zijn taken en verantwoordelijkheden. Ook zal er meer participatie zijn tussen de hotelmanagers en zijn medewerkers op vlak van besluitvorming.

Een mooi voorbeeld hierbij zijn de Kimpton Hotels en Restaurants in Amerika. Deze keten van hotels en restaurants had in 2013 de hoogste ranking van gasttevredenheid in zijn segment in NoordAmerika. In een sector waar diensten aan de klant centraal staan is dit een belangrijke verwezenlijking. De mogelijkheid om dit te bereiken ligt volgens de hotelketen zelf aan het gevoel van empowerment die hun medewerkers waarnemen, wat gezien wordt als een sterke differentiatie voor de de titel van ‘Great workplace’. Dit gevoel van empowerment komt onder meer voort uit de vrijheid die werknemers krijgen om beslissingen te maken, ook wanneer het gaat over een grote of moeilijke beslissing. Hierbij zijn ook geen budgetten of regels opgelegd zolang het einddoel, namelijk de tevredenheid van de klant, behaald wordt. Belangrijk hierbij is dat de beslissingen genomen worden in lijn met het globale doel van de organisatie. Om dit te bereiken past de hotelketen ook een goed communicatie- en beloningssysteem toe. Deze manier van aanpak leidt niet alleen tot een uitstekende klantentevredenheid, maar zorgt ervoor dat medewerkers er graag werken en een gevoel van empowerment ervaren (Rohman, 2013). Dit actuele voorbeeld staat de bevonden resultaten bij, waardoor het in zekere zin de positieve relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie bevestigt. Echter moet worden opgemerkt dat het in dit voorbeeld draait rond het gevoel van empowerment bij de werknemer, wat niet helemaal gelijk staat met de opgenomen variabele empowering leadership. Maar om tot dit gevoel van empowerment te komen past de 37

hotelketen wel de principes van empowering leadership toe, zoals het geven van beslissingsautoriteit.

De aanbeveling naar hotelmanagers die de individuele innovatie van hun medewerkers willen verhogen luidt dan ook om een empowering leadership te overwegen. Het staat voor zich dat dit geen sluitende garantie geeft op succes, aangezien meerdere aspecten en omgevingsfactoren hierop impact hebben. Enkele van deze factoren worden reeds besproken in de discussie. De Kimpton Hotels en Restaurants zelf passen bijkomende nog enkele andere HRM-toepassingen toe. Zo hecht men veel belang aan de beloning en waardering van de creativiteit bij hun werknemers. Daarnaast legt men een belangrijke focus op de communicatie naar het globale doel van de organisatie zodat medewerkers handelen in functie van het globale doel (Rohman, 2013). Ook is het van groot belang deze veranderingen niet zonder gepaste voorbereiding door te voeren, elke verandering dient immers met grote zorg te worden toegepast.

Uit de resultaten van hypothese 2 kan een bijkomende aanbeveling gemaakt worden naar de hotelmanagers toe. Bij het toepassen van empowering leadership dienen ze stil te staan bij het belang van de jobtevredenheid van werknemers. Wanneer hun werknemers zeer tevreden zijn maakt het voor hen niet uit of hun manager deze stijl toepast of niet. Maar wanneer deze minder tevreden zijn met hun job zal het effect van deze toegepaste leiderschapsstijl meer effect hebben. Dit betekent dat wanneer medewerkers minder tevreden zijn met hun job, de hotelmanager hen toch kan motiveren door het hanteren van empowering leadership, om zo creatieve ideeën te genereren en individueel gedrag te vertonen. Hierbij dient niet uit het oog verloren te worden dat het managen van jobtevredenheid in eerste instantie ook van cruciaal belang is. Dit kan bereikt worden door het geven van meer autoriteit, verantwoordelijkheid bij beslissingen, het gevoel van vertrouwen en andere kenmerken van empowering leadership.

38

Conclusie Dit onderzoek gaat als eerste het verband tussen empowering leadership en individuele innovatie binnen de hotelsector na. Daarnaast wordt het interactie effect van jobtevredenheid en affectieve betrokkenheid op deze relatie onderzocht. De relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie wordt positief bevonden en zal bovendien een sterker effect vertonen bij hotelmedewerkers die minder tevreden zijn. Hierbij wordt de vooropgestelde hypothese 1 bevestigd maar beide bijkomende hypothesen (2 en 3) worden verworpen. Dit toont aan dat verder onderzoek nodig is om de complexe relatie tussen empowering leadership en individuele innovatie te duiden aan de hand van omgevingsfactoren die deze relatie kunnen versterken of afzwakken. Toch biedt dit onderzoek een concrete aanbeveling naar hotelmanagers toe, namelijk dat een empowering leadership aangewezen is bij het bevorderen van innovatief gedrag bij de medewerkers. Echter moet wel rekening gehouden worden met de minder geschikte onderzoeksmethode bij het veralgemenen en aannemen van deze resultaten.

39

40

Literatuurlijst Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90 (5), 945-955.

Alpkan, L., Bulut, C., Gunday, G., Ulusoy, G. and Kilic, K. (2010). Organizational support for intrapreneurship and its interaction with human capital to enhance innovative performance. Management Decision, 48, 732-755.

Amable, B., & Palombarini, S. (1998). Technical change and incorporated R&D in the service sector. Research Policy, 27, 655-675.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1185.

Amabile T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76 (5), 77-87.

Ancona, D.G., & Caldwell, D. (1992). Demography and design: Predictors of new product team performance. Organization Science, 3, 321-341.

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: a state-ofthe-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297-1333. 10.1177/0149206314527128

Anoniem (28 januari 2015). Kamermeisjes van Hilton-hotel staken wegens hoge werklast. De Standaard. Geraadpleegd via http://www.standaard.be/cnt/dmf20150128_01498158

Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21, 249-269.

I

Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1992). The empowerment of service workers: what, why, how, and when. Sloan Management Review, 33, 31-39.

Burke, W. W. (1986). Leadership as empowering others. Executive Power: How Executives Influence People and Organizations, 51-77.

Bysted, R. (2013). Innovative employee behaviour: The moderating effects of mental involvement and job satisfaction on contextual variables. European Journal of Innovation Management, 16(3), 268-284. 10.1108/EJIM-09-2011-0069

Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and medium-sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359.

Camelo-Ordaz, C., García-Cruz, J., Sousa-Ginel, E., & Valle-Cabrera, R. (2011). The influence of human resource management on knowledge sharing and innovation in Spain: the mediating role of affective commitment. The International Journal of Human Resource Management, 22(7), 1442-1463. 10.1080/09585192.2011.561960

Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan organizational assessment questionnaire. Unpublished manuscript, University of Michigan, Ann Arbor.

Carr, D. K., & Johansson, H. J. (1995). Best Practices in Reengineering: What Works and What Doesn’t in the Reengineering Process. New York: McGraw-Hill.

Chang, S., Gong, Y., Shum, C. (2011). Promoting innovation in hospitality companies through human resource management practices. International Journal of Hospitality Management, 30, 812-818. 10.1016/j.ijhm.2011.01.001

Chiang, C., & Hsieh, T. (2012). The impacts of perceived organizational support and psychological empowerment on job performance: the mediating effects of organizational citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 31, 180-190.

II

Chiang, C. F., & Jang, S. (2008). The antecedents and consequences of psychological empowerment: the case of Taiwan’s hotel companies. Journal of Hospitality and Tourism Research, 32(1), 40-61.

Conger, J., & Kanungo, R. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.

Daniel,

S.

S.

(2006-2013).

Interaction

test.

Geraadpleegd

op

25

april

2015,

via

http://www.danielsoper.com/interaction/default.aspx

Darraugh, B. (1991). It takes Six (Six-step Model for Need Assessment). Training & Development Journal, 45(35), 21-23.

Den Hartog, D. N., & De Hoogh, A. H. B. (2009). Empowering behavior and leader fairness and intigrity: Studying perceptions of ethical leader behavior from a levels-of-analysis perspective. European

Journal

of

Work

and

Organizational

Psychology,

18(2),

199-230.

10.1080/13594320802362688

Dewar, R.D., Dutton, J.E., (1986). The adoption of radical and incremental innovations: an empirical analysis. Management Science, 32(11), 1422-1433. 10.1287/mnsc.32.11.1422

Dobni, C.B. (2010). The relationship between an innovation orientation and competitive strategy. International Journal of Innovation Management, 14, 331-357.

Frosch, K. H. (2011). Workforce age and innovation: a literature survey. International Journal of Management Reviews, 13, 414-430. 10.1111/j.1468-2370.2011.00298.x

Furunes, T. (2005). Training Paradox in the Hotel industry. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 5, 231-248.

Gist, M. E. & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: a theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review, 17(2), 183-211.

Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies

III

Hage, J., & Aiken, M. (1967). Relationship of centralization to other structural properties. Administrative Science Quarterly, 12 (1), 72-92.

Hassan, S., Mahsud, R., Yukl, G., & Prussia, G. E. (2012). Ethical and empowering leadership and leader

effectiveness.

Journal

of

Managerial

Psychology,

27(2),

133-146.

10.1108/02683941311300252

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York, NY:John Wiley & Sons.

Hoch, J. E. (2012). Shared leadership and innovation: the role of vertical leadership and employee integrity. Journal of Business and Psychology, 28, 159-174. 10.1007/s10869-012-9273-6

Hoffman, R. C., Hegarty, W. H. (1993). Top management influence on innovations: effects of executive characteristics and social culture. Journal of Management, 19(3), 549-574.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills.CA: Sage.

Jak, S., & Evers, A. V. A. M. (2010). Onderzoeksnotitie: een vernieuwend meetinstrument voor organizational commitment. Gedrag en organisatie, 23(2), 158-171.

Judge, T. A., Locke, E. A., & Durham, C. C. (1997). The dispositional causes of job satisfaction: a core evaluations approach. Research in Organizational Behavior, 19, 151-188.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits—self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability - with job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86 (1), 80-92.

Kanter, R. M. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective and social conditions for innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 10, 123-167.

Lages, C. R., & Piercy, N. F. (2012). Key drivers of frontline employee generation of ideas for customer service improvement. Journal of Service Research, 15, 215-230. 10.1177/1094670511436005 IV

Laschinger, H. K. S., Finegan, J., Shamian, J., & Casier, S. (2000). Organizational trust and empowerment in restructured healthcare settings: effects on staff nurse commitment. The Journal of Nursing Administration, 30(9), 413-425. 00005110‐200009000‐00008

Lee, M., & Koh, J. (2001). Is empowerment really a new concept?, International Journal of Human Resource Management ,12(4), 684–695. 10.1080/09586190110037344

Lee, S. H. (2008). The effect of employee trust and commitment on innovative behavior in the public sector: an empirical study. International Review of Public Administration, 13(1), 27-46.

Lei, K. N. P. G. P. (2014). The influence of leader empowering behaviors and employee psychological empowerment on customer satisfaction, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 26 (1), 69-84. 10.1108/IJCHM-11-2012-0218

Leiponen, A. (2005). Skills and innovation, International Journal of Industrial Organization, 23 (5), 303-323. 10.1016/j.ijindorg.2005.03.005

Luoh, H., Tsaur, S., &Tang, Y. (2013). Empowering employees: job standardization and innovative behavior. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 26(7), 1100-1117. 10.1108/IJCHM-03-2013-0153

Manz, C. C., & Sims, H. P. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of selfmanaging work teams. Administrative Science Quarterly, 32, 106-128.

Martínez-Ros, E., & Orfila-Sintes, F. (2012). Training plans, manager’s characteristics and innovation in the accommodation industry. International Journal of Hospitality Management, 31, 686-694. 10.1016/j.ijhm.2011.09.004

Mattila, A. S. (2003). The impact of service failures on customer loyalty: the moderating role of affective commitment. International Journal of Service Industry Management, 15, 134-149.

Mattsson, J., & Orfila-Sintes, F. (2013). Hotel innovation and its effect on business performance. International Journal of Tourism Research, 16, 388-398. 10.1002/jtr.1933 V

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. 10.1006/jvbe.2001.1842

Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J., and Erez, M. (2001). Why People Stay, Using Job Embeddedness to Predict Voluntary Turnover. Academy of Management Journal, 44 (6), 11021122.

Mumford, M. D., Marks, M. A., Connelly, M.S., & Zaccaro, S. J., & Reiter-Palmon, R. (2000). Development of leadership skills: Experience and timing. Leadership Quarterly, 11, 87-114.

Nieves, J., Quintana, A., Osorio, J. (2014). Knowledge-based resources and innovation in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 38, 65-73.

Niu, H. J. (2014). Is innovation behavior congenital? Enhancing job satisfaction as a moderator. Personnel Review, 43, 288-302. 10.1108/PR-12-2012-0200

OECD (1997). The measurement of scientific and technological activities: proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – Oslo Manual. Parijs: OECD.

Orfila-Sintes, F., & Mattson, J. (2007). Innovation behavior in the hotel industry. The international Journal of Management Science, 380-394. 10.1016/j.omega.2007.04.002

Parker, S. K., & Collins, C. G. (2010). Taking stock: Integrating and differentiating multiple proactive behaviors. Journal of Management, 36(3), 633-662.

Peterson, A. (1994). A meta-analysis of Cronbach’s coefficient alpha. Journal of Consumer Research, 21(2), 381-391.

Pierce, J.L., & Delbecq A.L. (1977). Organization Structure, Individual Attitudes and Innovation. Academy of Management Review, 2(1), 27-37.

VI

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Lee J. Y., Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychologie, 88(5), 879-903. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.5.879

Robbins, S. P. (1996). Organizational behaviour. New York: Prentice Hall.

Rohman, J. (2013). The magic of Kimpton hotels & restaurants. Great Place to Work Institute.

Rousseau, V., Aubé, C., & Tremblay, S. (2013). Team coaching and innovation in work teams. Leadership & Organization Development Journal, 34(4), 344-364. 10.1108/LODJ-08-2011-0073

Salazar, J., Pfaffenberg, C., &Salazar, L. (2006). Locus of control vs. employee empowerment and the relationship with hotel managers’ job satisfaction. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 5(1), 1-15.

Schmidt, K., & Diestel, S. (2012). The relation of self-control demands to job strain: the moderating role of organizational commitment. Applied Psychologie, 63(3), 479-497. 10.1111/j.14640597.2011.00479.x

Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the workplace. The Academy of Management Journal, 37(3), 580-607.

Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: where should we go from here? Journal of Management, 30(6), 933-958.

Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. Leadership Quarterly, 15 (1), 33-53.

Singh, J., Goolsby, J. R., & Rhoads, G. K. (1994). Behavioral and psychological consequences of boundary spanning burnout for customer service representatives. Journal of Marketing Research, 31(4), 558-569.

VII

Sledge, S., Miles, A.K., &Coppage, S. (2008). What role does culture play: a look at motivation and job satisfaction among hotel workers in Brazil. The International Journal of Human Resource Management, 19, 1667-1682. 10.1080/09585190802295157

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation, Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465. 10.2307/256865

Srivastava, A., Bartol, K., & Locke, E. (2006). Empowering leadership in management teams: effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Academy of Management Journal, 49(6), 12391251.

Taghipour, A., &Dezfuli, Z. K. (2013). Innovative behaviors: mediate mechanism of job attitudes. Social and Behavioral Sciences, 84, 1617-1621. 10.1016/j.sbspro.2013.07.001

Thomas, R., & Dunkerley, D. (1999). Careering downwards? Middle managers experiences in the downsized organization. British Journal of Management, 10, 157-169.

Thomas, K., & Velthouse, B. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An ‘Interpretive’ Model of Intrinsic Motivation. Academy of Management Review, 15 (4), 666-681.

Thorlakson, A. J. H., & Murray, R. P. (1996). An empirical study of empowerment in the workplace. Group & Organization Management, 21, 67.

Tsaur, S. H., & Lin, Y. C. (2004). Promoting service quality in tourist hotels: The role of HRM practices and service behavior. Tourism Management, 25, 583-601.

Whiddett, S., &Hollyforde, S. (2003). A practical guide to competencies: How to enhance individual and organizational performance. London.

Wong, S., & Pang, L. (2003). Motivators to creativity in the hotel industry - perspectives of managers and supervisors. Tourism Management, 23, 551-559. 10.1016/S0261-5177(03)00004-9

VIII

Xuan, W., & Jin-zhong, L. (2008). ABC Model of Team Innovation Behavior. In Proceedings of the 2008 International Conference on Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, 3, (197-201). 10.1109/ICIII.2008.64

Zhang, X., & Bartol, M. K. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53, 107–128.

Zhang, X., &Zhou, J. (2014). Empowering leadership, uncertainty avoidance, trust, and employee creativity: interaction effects and a mediating mechanism. Organizational Behavior and Human Decision Process, 124, 150-164. 10.1016/j.obhdp.2014.02.002

IX

Bijlage Bijlage 1.1 Overzicht items empowering leadership Helemaal oneens

Oneens

Eerder oneens

Noch oneens/ noch eens

Eerder eens

Eens

Helemaal eens

0.9

1.8

5.7

6.3

19.9

37.3

28

2.7

9.7

10.9

19

19.6

24.8

13.3

3.3

9

14.5

20.2

22.3

20.8

9.9

1.8

2.1

2.7

8.2

27.8

36

21.5

1.5

2.1

2.7

8.5

22.7

37.9

24.50

1.2

3.3

3.9

13.9

22.3

36.4

19

Mijn leidinggevende helpt me te zien hoe mijn job past in het groter plaatje van het hotel

2.1

2.7

7.5

19.2

24.6

30.9

12.9

Mijn leidinggevende toont de link tussen mijn doelstellingen en die van het hotel

1.8

3.9

6.6

21.9

24.9

30.6

10.2

Mijn leidinggevende maakt het mogelijk voor mij om mijn job zelfstandig te doen

0.6

2.4

3

6

20.7

40.2

27

1.5

2.1

4.8

9.1

22.4

36

24.2

2.4

4.8

10.8

18.6

21.9

26.7

14.7

Mijn leidinggevende laat mij mijn mening uitdrukken Mijn leidinggevende betrekt me bij belangrijke beslissingen Mijn leidinggevende maakt veel beslissingen samen met mij Mijn leidinggevende toont steeds vertrouwen in mijn kunnen Mijn leidinggevende gelooft dat ik moeilijke taken op mij kan nemen Mijn leidinggevende gelooft in mijn groeimogelijkheden, ook als ik fouten maak

Mijn leidinggevende laat mij mijn job op mijn manier doen Mijn leidinggevende laat mij zelf belangrijke beslissingen nemen Tabel VI: Overzicht items empowering leadership

X

Bijlage 1.2 Overzicht items individuele innovatie

Hoe vaak genereert/ontwikkelt u creatieve ideeën? Hoe vaak gaat u op zoek naar nieuwe werkwijzen? Hoe vaak overtuig je collega’s van jouw nieuwe ideeën? Tabel VII: Overzicht items individuele innovatie

Helemaal oneens

Oneens

Eerder oneens

Noch oneens/ noch eens

Eerder eens

Eens

Helemaal eens

2.8

4.3

8

22.8

22.2

6.5

33.3

1.5

4.3

6.2

21.9

20.4

8.6

37

2..2

5.6

9

24.5

21.7

9.9

27.2

Bijlage 1.3 Overzicht items jobtevredenheid

In het algemeen werk ik hier graag Als ik alles overweeg, heb ik een vrij goed gevoel over mijn job Tabel VIII: Overzicht items jobtevredenheid

Helemaal oneens

Oneens

Eerder oneens

Noch oneens/ noch eens

Eerder eens

Eens

Helemaal eens

0.3

1.9

3.4

3.7

19.4

42.9

28.4

0

1.9

5

5.3

22.3

39.3

26.3

XI

Bijlage 1.4 Overzicht items affectieve betrokkenheid Helemaal oneens

Oneens

Eerder oneens

Noch oneens/ noch eens

Eerder eens

Eens

Helemaal eens

Ik zou heel tevreden zijn om de rest van mijn loopbaan bij dit hotel door te brengen

11.1

9.9

16.4

22

13.9

17

9.6

Ik heb echt het gevoel dat de problemen van het hotel mijn eigen problemen zijn

5

13.3

14.9

20.4

22

14.9

9.6

Ik voel mij niet helemaal thuis in dit hotel

2.2

3.4

3.4

10.8

27.6

29.1

23.5

Dit hotel betekent veel voor mij

2.8

3.7

4.3

17.3

26.6

22.9

22.3

Tabel IX: Overzicht items affectieve betrokkenheid

XII

Bijlage 1.5 Tolerance & VIF waarden meervoudige regressie analyse Variabelen Model 1 Geslacht Voltijds/deeltijds Diploma Leeftijd Jobtenure Model 2 Geslacht Voltijds/deeltijds Diploma Leeftijd Jobtenure Empowering leadership Affectieve betrokkenheid Jobtevredenheid Model 3 Geslacht Voltijds/deeltijds Diploma Leeftijd Jobtenure Empowering leadership Affectieve betrokkenheid Jobtevredenheid Emp.Lead.*jobtevredenheid Emp.Lead.*aff. betrokkenheid

Tolerance

VIF

0.98 0.96 0.99 0.58 0.59

1.02 1.04 1.02 1.72 1.69

0.97 0.92 0.97 0.56 0.58 0.66 0.52 0.53

1.03 1.08 1.04 1.80 1.74 1.51 1.94 1.90

0.97 0.92 0.96 0.55 0.57 0.65 0.50 0.47 0.41 0.45

1.04 1.09 1.04 1.81 1.77 1.54 2.02 2.13 2.46 2.23

Tabel X: Tolerance & VIF meervoudige regressie analyse

XIII

Bijlage 1.6 Normal P-P Plot meervoudige regressie

Figuur VI: Normal P-P plot meervoudige regressie

Bijlage 1.7 Histogram meervoudige regressie

Figuur VII: Histogram meervoudige regressie

XIV