Leiderschap, Conflictgedrag en Affectieve Betrokkenheid Survey onderzoek onder medewerkers van Philips Roosendaal
Tilburg, 28 oktober, 2008 A. van Nunen (Anabel)
Leiderschap, Conflictgedrag en Affectieve Betrokkenheid Survey onderzoek onder medewerkers van Philips Roosendaal
Masterthesis voor Departement Personeelwetenschappen Faculteit: Sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg
Auteur: A. van Nunen (Anabel) Administratienummer: 990160
Begeleiders: Dr. R.S.M. de Reuver Dr. A.P.J.G. Vossen
Voorwoord ....................................................................................................................................................................2 Abstract...........................................................................................................................................................................3 1. Inleiding......................................................................................................................................................................4 2. Theoretisch kader......................................................................................................................................................7 2.1 Leiderschap .........................................................................................................................................................7 2.1.1 ‘Visionary or Charismatic School’...........................................................................................................7 2.1.2 Leiderschap en Betrokkenheid ..............................................................................................................10 2.2 Conflictstijl........................................................................................................................................................12 2.2.1 Leiderschapsstijlen en conflictstijlen.....................................................................................................13 2.2.2 Conflictstijl en betrokkenheid................................................................................................................15 2.3 Controlevariabelen...........................................................................................................................................19 3.Methode van onderzoek .........................................................................................................................................20 3.1 Ontwerp van onderzoek.................................................................................................................................20 3.2 Procedure ..........................................................................................................................................................20 3.3 Respondenten...................................................................................................................................................20 3.4 Instrumenten ....................................................................................................................................................22 3.4.1 Leiderschapsstijl van leidinggevenden..................................................................................................22 3.4.2 Conflictmanagement van leidinggevenden..........................................................................................24 3.4.3 Affectieve betrokkenheid .......................................................................................................................25 4.Resultaten ..................................................................................................................................................................26 4.1 Beschrijvende resultaten .................................................................................................................................26 4.1.1 Gemiddelden, standaarddeviaties en onderlinge correlaties .............................................................26 4.1.2 Gepercipieerde leiderschapsstijlen ........................................................................................................28 4.2 Geneste data .....................................................................................................................................................29 4.3 Hypothesen.......................................................................................................................................................30 4.4 Mediërende effecten ........................................................................................................................................37 4.5 Gepercipieerde ‘actieve’ en ‘passieve’ leidinggevenden .............................................................................37 5. Conclusie ..................................................................................................................................................................38 5.1 Conclusie, discussie en aanbevelingen..........................................................................................................38 5.1.1 Leiderschapsstijlen en affectieve betrokkenheid.................................................................................38 5.1.2 Leiderschapsstijlen en conflictstijlen.....................................................................................................40 5.1.3 Conflictstijlen en affectieve betrokkenheid .........................................................................................41 5.1.4 Mediërende positie van conflictstijlen ..................................................................................................41 5.1.5 Controlevariabelen...................................................................................................................................42 5.2 Beperkingen ......................................................................................................................................................43 5.3 Toepassingen in de praktijk............................................................................................................................44 Bronvermelding ...........................................................................................................................................................45 Bijlage ............................................................................................................................................................................49 Bijlage I: Factoranalyse ..........................................................................................................................................50 Bijlage II: Beschrijvende statistiek .......................................................................................................................55 Bijlage III: Geneste data........................................................................................................................................57 Bijlage IV: Regressietabellen.................................................................................................................................59 Bijlage V: Hypothesen ...........................................................................................................................................62 Bijlage VI: ANOVA...............................................................................................................................................64 Bijlage VII: Antwoordkaart + vragenlijst ...........................................................................................................65
1
VOORWOORD Met deze scriptie sluit ik mijn studentenperiode af. In februari ben ik begonnen met het schrijven van deze scriptie. Ik zag het als een uitdaging en met die instelling heb ik er met plezier aan gewerkt. Ik heb de afgelopen tijd ervaren als een leerzame periode. Ik wil graag Renee bedanken voor haar enthousiasme en feedback tijdens het gehele traject. Ook Ad wil ik bedanken voor zijn kritische blik en de tijd die hij nam voor het geven van feedback op mijn scriptie. Mijn vriendinnen wil ik bedanken voor onze vriendschap en daarmee de gezelligheid, goede gesprekken en de leuke dingen die we samen ondernomen hebben! We leerden elkaar kennen bij ESN (Erasmus Student Network). Met verschillende studieachtergronden, uiteenlopende persoonlijkheden zijn we een heerlijk divers clubje! Ook mijn huisgenoten hebben een belangrijke rol gespeeld in mijn studententijd. Een groot studentenhuis, veel aanspraak en gezelligheid: daar voelde ik me meteen thuis. Ik wil jullie bedanken voor het ‘thuisgevoel’ dat jullie me al die jaren gegeven hebben. Onze uitstapjes, discussies, avondjes op de bank, ik heb er ontzettend van genoten! Ook gaat mijn dank uit naar Martijn en Rick, omdat ik altijd bij ze terecht kon voor vragen, adviezen en een goed gesprek. Last but not least wil ik mijn ouders bedanken voor de mentale en financiële steun. Ook bedankt voor de interesse die jullie getoond hebben in mijn ideeën, keuzes en alles waar ik mee bezig was. Jullie stonden altijd voor mij klaar. Tot slot kan ik zeggen dat ik trots ben op dit eindproduct en wens ik u veel leesplezier. Anabel
2
ABSTRACT In the current tight labour market it is important for organisations to have insights in factors that influence affective commitment, because affective commitment is a deciding factor for employees’ intention to leave the organization. The present study examines first of all the influence of perceived leadership on affective commitment of employees. Secondly, the possible mediating position of perceived leaders’ conflict behaviour in the relation between perceived leadership and affective commitment is examined. Data for this research were gathered at Philips Roosendaal. Avolio and Bass’s ‘Full-Range Leadership Theory’ (FRLT) (1991) is used in this study which is the most widely cited and comprehensive theory that captures a broad range of leadership behaviours. Leadership is conceptualised within behavioural domains varying from non-leadership, otherwise known as ‘laissez faire’, to transactional leadership, which hinges on rewards and punishments, to transformational leadership which is based upon attributed and behavioural charisma. The Multifactor Leadership Questionnaire (Bass & Avolio, 2004) (‘rater form’) was used to measure the leadership style of managers at Philips Roosendaal. Conflict behaviour is also conceptualised within behavioural domains varying from ‘collaborating’, ‘negotiating’, ‘forcing’, ‘competing passively’ and ‘avoiding’. The TOC developed by de Reuver (2003) (‘rater form’), was used to measure conflict behaviour. Finally, Meyer and Allen's instrument for affective commitment was adopted for this study. Results based on a sample of 321 employees show that transformational leadership has a strong positive effect on affective commitment of employees. Moreover the results support the view that transformational leaders act more collaborating and negotiating behaviour during a conflict with an employee compared to less perceived transformational leaders. Transformational leaders attempt to work with others towards solutions that satisfy the work of both parties. Transactional leaders are perceived more forcing in conflict situations, and laissez-faire leaders tend to avoid conflict situations in the perception of the employee. Finally the results indicate that conflict behaviour of leaders does not take a mediating position in the relation between leadership and affective commitment. The effects of transformational- and transactional leadership in the regression analyses were difficult to distinguish, what might be due to the statistical problem of multicollinearity. This is the reason for the most important limitation of this study, the low construct validity of the MLQ. The question can be posed if transformational- and transactional leadership are distinguishable leadership styles in practice.
3
1. INLEIDING ‘De arbeidsmarkt blijft krap, ook al lijkt de economische groei over zijn top te zijn. Het aantal vacatures blijft hoog, net als het aantal medewerkers dat van baan verandert’ (de Fries, 2008) Verloop zal er altijd zijn, maar er is een verschil tussen gewenst en ongewenst verloop. Het behouden van personeel is een belangrijk aandachtspunt voor organisaties nu de arbeidsmarkt krap is. Onderzoeken tonen aan dat medewerkers die minder bij de organisatie betrokken zijn, meer geneigd zijn om de organisatie te verlaten (Loi, Hang-yue & Foley, 2006 Loi, Hang-yue & Foley, 2006; Labatmediene, Endriulaitiene & Gustainiene, 2007). Een meta-analyse van Mathieu en Zajac (1990) beschrijft dat deze relatie één van de meest consistente bevindingen is in de literatuur over betrokkenheid. Medewerkers die zich betrokken voelen zouden daarnaast positiever gedrag vertonen wat een positieve invloed zou hebben op de prestaties van organisaties (Allen & Meyer, 1990; Goslinga, 2001). Het is voor organisaties belangrijk om medewerkers zo betrokken mogelijk te krijgen én te behouden (Misquita, 1998). In dit onderzoek zal daarom onderzocht worden welke factoren van invloed zijn op de betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid kan gedefinieerd worden als een psychologische toestand, die de relatie van de medewerker met de organisatie karakteriseert en implicaties heeft voor de beslissing om al dan niet bij de organisatie te blijven (Allen & Meyer, 1990). Een veel gebruikte dimensie van betrokkenheid is affectieve betrokkenheid, omschreven als de mate waarin medewerkers zich emotioneel betrokken voelen bij een organisatie. Affectieve betrokkenheid zou van de verschillende vormen van betrokkenheid van Allen en Meyer (1990) de beste voorspeller van het verloop in organisaties zijn (Bycio, Hackett & Allen, 1995). Leiderschapsstijl is volgens onderzoeksresultaten een belangrijke voorspeller van affectieve betrokkenheid (Koh, Steers & Terborg, 1995; Lee, 2005; Bycio et al., 1995). Het gedrag van leidinggevenden blijkt van invloed te zijn voor de beleving en prestaties van medewerkers. De onderzoeksresultaten van Darwisch (2000) geven weer dat medewerkers die hun leidinggevende percipiëren als adviserend en ondersteunend, meer betrokken zijn, meer tevreden zijn met hun baan en betere prestaties leveren. Daarom zal in dit onderzoek de relatie tussen leiderschapsstijlen en affectieve betrokkenheid van medewerkers centraal staan. Onderscheid dient gemaakt te worden tussen feitelijke leiderschapstijlen en gepercipieerde leiderschapstijlen. Kennis en vaardigheden van leidinggevenden fungeren als bron van persoonlijke macht, maar de effectiviteit van deze bron is mede afhankelijk van de behoeften en percepties van medewerkers (den Hartog, Koopman & Muijen, 1997). Daarom wordt er in dit onderzoek uitgegaan van door medewerkers gepercipieerde leiderschapsstijlen. De meest besproken leiderschapsstijlen in de literatuur zijn transformationeel-, transactioneel- en laissez-faire leiderschap (Burns, 1978 & Bass, 1990). Transformationele leiders ontwikkelen een persoonlijke band met hun medewerkers. Ze zijn in staat de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken en deze mede te richten op de doelen van de groep en de organisatie (den Hartog et al., 1997). Een transformationele leider toont vertrouwen in zichzelf en ondergeschikten en stelt hoge eisen aan eigen en andermans prestatie. De band die transactionele leidinggevenden opbouwen met hun medewerkers is puur en alleen gebaseerd op afspraken
4
die beschreven staan in het arbeidscontract. Deze relatie wordt dan ook getypeerd door wederzijdse investeringen en opbrengsten. Transactionele leidinggevenden motiveren hun medewerkers om te presteren zoals van hen wordt verwacht door middel van het creëren van de juiste omstandigheden om te presteren en in ruil voor een beloning. Laissez-faire leiderschap verwijst naar het vermijden of de afwezigheid van leiderschap. Een leider neemt in dit geval geen verantwoordelijkheden en mijdt het maken van beslissingen (Bass, 1990). Conflicthantering is een belangrijke taak van leidinggevenden in organisaties (Yukl, 1989). Het conflictgedrag van leidinggevenden speelt een belangrijke rol omdat conflicten in organisaties onvermijdelijk zijn (Renwick, 1975). Elke organisatievorm brengt conflicten met zich mee doordat organisatiedoelen verschillen voor diverse organisatieonderdelen, zoals business units, afdelingen, functies en personen (Nauta, 2000). Het is de taak van wetenschappers om met een open en genuanceerde blik conflicten in organisaties ter discussie te stellen en via onderzoek in kaart te brengen waarom en wanneer conflicten functioneel, dan wel disfunctioneel zijn voor medewerkers en hun overkoepelende organisatie (de Dreu, 1999). Daarom zal in dit onderzoek ook het conflictgedrag van leidinggevenden worden onderzocht. Wat betreft conflictgedrag wordt er ten eerste onderzocht of er een verband bestaat tussen de leiderschapsstijl die medewerkers bij hun leidinggevende percipiëren en de conflictstijlen die leidinggevenden volgens medewerkers hanteren. Het conflictgedrag van conflictpartijen blijkt daarnaast een belangrijke invloed te hebben op de uiteindelijke gevolgen van het conflict (Janssen, Veenstra & van de Vliert, 1996; van de Vliert, 1992). Nauta et al. (2001) beschrijven dat toename van betrokkenheid ten gevolge van conflicten mogelijk is wanneer het conflict op een actieve manier wordt benaderd en het conflict niet uit de weg wordt gegaan. Daarom wordt ten tweede het effect van conflictgedrag dat medewerkers percipiëren bij hun leidinggevenden op de affectieve betrokkenheid van medewerkers onderzocht. Tot slot zal er exploratief onderzoek worden gedaan naar de mediërende positie van gepercipieerd conflictgedrag in de relatie tussen gepercipieerde leiderschapsstijlen en affectieve betrokkenheid. De mediërende positie van gepercipieerd conflictgedrag in de relatie tussen leiderschapsstijlen en affectieve betrokkenheid van medewerkers is zover bekend niet eerder onderzocht. Er wordt in dit onderzoek uitgegaan van alledaagse conflicten. Alledaagse conflicten zijn bijvoorbeeld irritaties, meningsverschillen of misverstanden die nog niet geëscaleerd zijn (de Reuver, 2003). Deze conflicten zijn inter-persoonlijk; het betreft hier interacties tussen twee van elkaar functioneel afhankelijke personen (de Reuver, 2003). Het is de taak van leidinggevenden om deze alledaagse conflicten te reguleren en tegelijkertijd participatie en onderling vertrouwen te versterken (Nauta, 2000). Conflicten hoeven namelijk niet altijd destructieve gevolgen met zich mee te brengen. Uit onderzoek blijkt dat wanneer leidinggevenden conflicten goed managen het medewerkers kan helpen problemen te begrijpen, oplossingen te bedenken en relaties te versterken (Tjosvold, 2006). Volgens de Reuver (2003) hoort bij alledaagse conflicten een grote variëteit aan conflictgedragingen die een leidinggevende kan hanteren. Er
5
wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende conflictstijlen te weten ‘samenwerken’, ‘onderhandelen’, ‘forceren’, ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’ (de Reuver, 2003). De doelstelling van dit onderzoek is ten eerste te onderzoeken of er een effect bestaat van gepercipieerde leiderschapsstijlen op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Ten tweede wordt getracht de vraag te beantwoorden of leiderschap niet alleen direct van invloed is op affectieve betrokkenheid maar ook indirect via een mediërend effect van gepercipieerd conflictgedrag, teneinde inzicht te krijgen in de effecten van gepercipieerd leiderschapsgedrag op de affectieve betrokkenheid van medewerkers in organisaties. Bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling: In hoeverre bepaalt de door de medewerker gepercipieerde leiderschapsstijl van leidinggevenden de affectieve betrokkenheid van de medewerker? En heeft de gepercipieerde conflictstijl van leidinggevenden bij alledaagse conflicten een mediërende positie in de relatie tussen de gepercipieerde leiderschapsstijlen van leidinggevenden en de affectieve betrokkenheid van medewerkers?
6
2. THEORETISCH KADER 2.1 LEIDERSCHAP Bij leiderschap gaat het in een abstracte definitie om een proces van sociale beïnvloeding, waarbij de leider leden van een groep stuurt naar een doel (Bryman, 1992). In de literatuur worden er verschillende theorieën gehanteerd over leiderschap die kunnen worden ondergebracht in zes ‘schools of leadership’. De effectiviteit van de leider staat centraal in deze benaderingen. De ‘schools of leadership’ onderscheiden zich in de oorzaak die zij toeschrijven aan het succes van leiders (persoonlijke eigenschappen, de situatie en gedragskenmerken): 1) ‘The trait school’. Deze benadering gaat er vanuit dat een leider geboren wordt met bepaalde kenmerken die zijn of haar effectiviteit voorspellen. 2) ‘The behavioural or style school’. Deze benadering stelt dat de effectiviteit van een leider wordt bepaald door gedragstijlen die de leider toepast. 3) ‘’The contingency school’. Deze benadering beschrijft dat de effectiviteit van een leider wordt bepaald door de situatie waarin de leider opereert. 4) ‘’The visionary or charismatic school’. Deze benadering gaat ervan uit dat er verschillen zijn in wat leiders en ondergeschikten elkaar bieden tijdens hun relatie. Er wordt onderscheid gemaakt in twee belangrijke stijlen, te weten transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap (Burns, 1978). Een derde leiderschapsstijl te weten laissez-faire leiderschap werd later toegevoegd door Bass (1990). 5) ‘‘The emotional intelligence school’. Deze benadering veronderstelt dat de effectiviteit van een leider niet wordt bepaald door intellectuele intelligentie maar door de emotionele intelligentie van een leider. 6) ‘’The competency school’. Deze benadering beschrijft dat leiders over verschillende competenties beschikken die ook aangeleerd kunnen worden. Verschillende combinaties van competenties leiden tot verschillende leiderschapsstijlen. De effectiviteit van deze leiderschapsstijlen is afhankelijk van de situatie (Turner & Müller, 2005). De ‘visionary or charismatic school’ staat centraal in dit onderzoek. Transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en laissez-faire leiderschap zijn wereldwijd de meest onderzochte vormen van leiderschap in wetenschappelijk onderzoek. De ‘visionary or charismatic school’ heeft de meeste impact gehad in de literatuur over leiderschap (Turner & Müller, 2005). 2.1.1 ‘VISIONARY OR CHARISMATIC SCHOOL’ Burns (1978) is de grondlegger van de concepten transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap die centraal staan in de ‘visionary or charismatic school’ en betrok deze bij politieke thema’s. Hij omschrijft deze stijlen als twee extremen op een continuüm, waarbij een leider meer transformationeel of meer transactioneel is. Bass (1985) trok dit in twijfel en beargumenteerde dat deze leiderschapsstijlen niet onafhankelijk van elkaar te onderscheiden zijn. Dit impliceert dat een leider geheel transformationeel
7
kan zijn, geheel transactioneel, maar ook zowel transformationeel als transctioneel kan zijn. Bass (1990) breidde de originele leiderschapstheorie van Burns (1978) uit met een nieuw concept te weten laissez-faire leiderschap. Hij was de eerste onderzoeker die leiderschapstheorie toepaste op het bedrijfsleven. De leiderschapstheorie die centraal staat in dit onderzoek is de ‘Full-Range Leadership Theory’ (FRLT) ontworpen door Avolio en Bass (1991). Hierbij hoort het meetinstrument: ‘De Multifactor Leadership Questionnaire’ (MLQ). Dit meetinstrument meet transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en laissez-faire leiderschap op ordinaal niveau, wat impliceert dat leiderschapsstijlen niet onafhankelijk van elkaar kunnen worden gezien. Elke leider hanteert verschillende typen leiderschap tijdens het leidinggeven, maar de mate van elk type verschilt per persoon. Het meest frequente leiderschapsgedrag noemt Bass (1999) de dominante leiderschapsstijl van de leidinggevende. Er is sprake van transformationeel leiderschap als een leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken, en deze mede te richten op de doelen van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van de leider neemt bij transformationeel leiderschap een centrale plaats in. Een transformationeel leider toont vertrouwen in zichzelf en zijn ondergeschikten, stelt hoge eisen aan eigen en andermans prestatie, gedraagt zich creatief en innovatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een sterke betrokkenheid en overtuiging (Den Hartog et al., 1997). De MLQ onderscheidt vijf indicatoren, die de samenstellende elementen van dit type leiderschap vormen, te weten: ‘charisma attributed’, ‘charisma behaviour’, ‘inspireren van mensen’, ‘stimuleren van het intellect’ en ‘individuele consideratie’. Uit eerdere onderzoeken blijkt dat respondenten die hoog scoren op ‘charisma attributed’ ook hoog scoren op ‘charisma behaviour en hoog scoren op ‘inspireren van mensen’ (Avolio & Bass, 2004). Daarom worden in later onderzoek deze componenten samengevoegd tot één component te weten ‘charisma/inspireren’ wat er toe heeft geleid dat transformationeel leiderschap uit drie indicatoren bestaat: 1) ‘Charisma/inspireren’ zorgt ervoor dat medewerkers zich identificeren met hun leidinggevende en hetzelfde gedrag nastreven (Bass, 1998). Medewerkers hebben respect en bewondering voor een charismatische leidinggevende en nemen hem in vertrouwen omdat hij risico neemt ten behoeve van zijn medewerkers en zich gedraagt conform de normen en waarden van de organisatie (Boerner, Eisenbeiss & Griesser, 2007). Daarnaast inspireren en motiveren transformationele leidinggevenden hun medewerkers door begripvol te zijn en betekenisvolle uitdagingen te creëren (Bass, 1998). Transformationele leiders stralen enthousiasme en optimisme uit, wat individueel enthousiasme en teamgeest kan opwekken (Boerner et al., 2007). 2) ‘stimuleren van het intellect’ houdt in dat transformationele leidinggevenden het intellect van de medewerkers prikkelen. Ze stimuleren medewerkers kritisch te denken over zichzelf en het werk. Daarnaast worden pogingen tot innovativiteit en creativiteit gestimuleerd. Participatie speelt een grote rol door ideeën van medewerkers zoveel mogelijk te betrekken bij het oplossen van problemen (Bass, 1998).
8
3) ‘individuele consideratie’ verwijst tot slot naar de persoonlijke benadering van transformationele leidinggevenden ten opzichte van hun medewerkers. Elke medewerker wordt individueel begeleid, geadviseerd en voorzien van feedback. Een transformationele leidinggevende probeert individuele behoeften te linken aan organisatiedoelen (Bass, 1998). Centraal staat de emotionele band die de leidinggevende schept met zijn medewerkers en waar hij de juiste condities schept, zodat de medewerkers presteren zoals van hen wordt gevraagd en verwacht (Bass, 1990). Een leidinggevende probeert er voor te zorgen dat medewerkers niet alleen aan zichzelf denken, maar ook aan de organisatie. Een transformationele leider is succesvol wanneer hij in staat is om een goed ‘pad’ uit te zetten voor het behalen van het doel van zijn medewerker, dat tegelijkertijd verenigbaar is met het doel van de hele groep en het doel van de organisatie als geheel (Haslam, 2004). Een transactioneel leidinggevende gaat uit van een kosten-baten ruilrelatie met medewerkers. Hij maakt duidelijk wat medewerkers kunnen verwachten in ruil voor een goede prestatie. Daarbij worden er de juiste condities gecreëerd waarmee de medewerkers een goede prestatie kunnen leveren (Bass, 1990). De MLQ omvat drie indicatoren die inherent zijn aan transactioneel leiderschap: 1) ‘contingent belonen’ verwijst naar de beloning die een transactioneel leidinggevende uitreikt aan medewerkers in ruil voor het behalen van de gestelde prestatiedoelen en het investeren van de verwachte moeite. 2) ‘management by exception’, ‘active’ (MBE-A) verwijst naar een leidinggevende die zijn medewerkers constant in de gaten houdt en direct ingrijpt bij afwijkingen van het gebruikelijke patroon, waarbij prestaties in het geding komen (proactief). 3) ‘management by exception’, ‘passive’ (MBE-P) verwijst naar een leidinggevende die alleen maar ingrijpt wanneer medewerkers niet aan prestatiestandaarden blijken te voldoen. Hij wacht tot het probleem gerezen is en reageert dan achteraf (reactief). Transformationele en transactionele leiders worden ook wel ‘actieve’ leiders genoemd omdat ze actief interventies plegen om doelen te bereiken. Laissez-faire leiderschap is echter een passieve vorm van leiderschap (Den Hartog et al., 1997). Laissez-faire leidinggevenden zijn extreem passief en vermijden betrokken te raken bij beslissingen (den Hartog, van Muijen & Koopman, 1994). Ook volgens Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen (2003) wordt laissez-faire leiderschap gekenmerkt door het niet nemen van verantwoordelijkheden bij het managen. Deze vorm van leiderschap kent volgens de traditionele MLQ de indicator ‘laissez-faire’. Laissez-faire verwijst naar het vermijden of de afwezigheid van leiderschap. De uitwerking van de indicatoren van de leiderschapsstijlen roept enige vragen op betreffende het onderscheid tussen MBE-P en laissez-faire. Theoretisch gezien lijken de concepten overeen te komen; beide leiderschapsstijlen zijn gebaseerd op uiterst passief gedrag van de leider. Uit onderzoek met de MLQ zijn ook aanwijzingen te vinden dat de twee passieve dimensies, in ieder geval in de perceptie van de
9
medewerkers die de MLQ invullen, bij elkaar horen. In het correlatiepatroon van de subdimensies in het onderzoek van Yammarino en Bass (1990) blijkt namelijk dat MBE-P en laissez-faire onderling positief correleren en dat beide negatief met de andere transformationele en transactionele subdimensies correleren. Avolio en Bass (2004), voegde de originele dimensies MBE-P en laissez-faire samen, te weten ‘passief/vermijdend’, wat de indicator is van laissez-faire leiderschap. Dit heeft tot gevolg dat transactioneel leiderschap in dit onderzoek uit twee in plaats van drie indicatoren bestaat. De leiderschapsstijlen en bijbehorende indicatoren zijn weergegeven in figuur 1. In dit onderzoek wordt onder leider de direct leidinggevende van een medewerker verstaan. Leiderschapsstijlen van direct leidinggevenden worden gemeten aan de hand van de perceptie van de medewerker. Bij het gebruik van leiderschapstijl zal altijd gepercipieerde leiderschapsstijl bedoeld worden.
Figuur 1: Leiderschapsstijlen en bijbehorende indicatoren
2.1.2 LEIDERSCHAP EN BETROKKENHEID Er is steeds meer interesse in de voorspellers van de betrokkenheid van medewerkers omdat deze betrokkenheid bepalend is voor het verloop in organisaties (Meyer & Allen, 1997). Yukl (1994) beschrijft betrokkenheid als mogelijke uitkomst van de beïnvloeding van een leidinggevende. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definitie van Allen en Meyer (1990), die onderscheid maken tussen drie vormen van betrokkenheid, te weten affectieve-, normatieve- en continuïteitsbetrokkenheid. Deze vormen van betrokkenheid verwijzen naar verschillen in het gevoel van verbondenheid met de organisatie. In dit onderzoek zal affectieve betrokkenheid worden gebruikt. Affectieve Betrokkenheid kan gedefinieerd worden als een psychologische toestand die de relatie van de medewerker met de organisatie karakteriseert en implicaties heeft voor de beslissing om al dan niet bij de organisatie te blijven (Allen & Meyer, 1990). Een affectief betrokken medewerker zal zich identificeren met de organisatie en het lidmaatschap ervan zal hem bevallen. Het gaat vooral om de intrinsieke motivatie van een medewerker om bij een organisatie te blijven werken (Allen en Meyer, 1990).
10
Transformationeel leiderschap blijkt uit onderzoeksresultaten een goede voorspeller te zijn van affectieve betrokkenheid. Onderzoeken tonen een positieve relatie aan (Shamir, House & Arthur, 1993; Koh et al, 1995; Bycio et al., 1995; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Rowden, 2000 & Lee, 2005). De onderzoekers concluderen dat transformationele leidinggevenden inspireren en consulteren wat medewerkers enthousiast maakt voor hun taak en de organisatie, en ervoor zorgt dat de emotionele binding met de organisatie wordt verhoogd. Een transformationele leidinggevende spendeert daarnaast veel tijd aan het geven van feedback aan medewerkers wat een betekenisvolle relatie tussen de leidinggevende en de medewerker teweegbrengt. Deze interacties verkleinen de status-barrière tussen de leidinggevende en zijn medewerkers, hetgeen bevorderlijk is voor een warme en vriendelijke sfeer op de werkvloer (Behery, 2008). De aanname is dat de betekenisvolle relatie tussen leidinggevende en medewerker bevorderlijk is voor de affectieve betrokkenheid medewerkers. Shamir et al. (1993) beschrijven dat transformationele leidinggevenden het zelfconcept van hun medewerkers kunnen transformeren. Ze zorgen voor een persoonlijke en sociale identificatie van medewerkers met de missie en doelen van zowel de leidinggevende als de organisatie wat resulteert in betrokken medewerkers. Ze stimuleren medewerkers om hun eigenbelang te overstijgen (Bycio et al., 1995). Gezien het feit dat transformationeel leiderschap wordt geassocieerd met een emotionele band tussen leidinggevende en medewerkers, is het niet verrassend dat veel onderzoekers een sterke positieve relatie vinden tussen transformationeel leiderschap en de affectieve dimensie van betrokkenheid. Hypothese
1a:
Hoe
meer
de
leidinggevende
wordt
gepercipieerd
als
transformationeel
(‘charisma/inspireren’, ‘stimuleren van het intellect’ en ‘individuele consideratie’), des te hoger is bij gevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Lee (2005) die het meetinstrument van Allen en Meyer (1990) toepaste in zijn onderzoek, concludeerde dat er geen effect bestaat van transactioneel leiderschap op de affectieve dimensie van betrokkenheid. Koh et al. (1995) vonden ook geen significante relatie tussen transactioneel leiderschap en affectieve betrokkenheid. In tegenstelling tot transformationeel leiderschap tonen onderzoeken geen consistente onderzoeksresultaten over de relatie met affectieve betrokkenheid. In onderzoeken van Bycio et al., (1995) en Behery en Barker (2007) worden er namelijk wel positieve effecten gevonden van transactioneel leiderschap op affectieve betrokkenheid. In dit onderzoek wordt verwacht dat transactioneel leiderschap niet significant samenhangt met affectieve betrokkenheid. Een verklaring hiervoor is dat transactionele leidinggevenden zich niet op behoeften van de medewerker richten die van toegevoegde waarde zijn voor de medewerker, maar alleen aandacht schenken aan behoeften die nodig zijn om organisatiedoelen te realiseren Koh et al. (1995). Hypothese 1b: Er bestaat geen significant effect tussen gepercipieerd transactioneel leiderschap en de affectieve betrokkenheid van medewerkers.
11
Laisez-faire leiderschap heeft volgens het onderzoek van Lee (2005) een negatief effect op de affectieve betrokkenheid van de medewerker. Dit resultaat is consistent aan de bevinding dat de afwezigheid van leiderschap en passief leiderschap een negatief effect hebben op organisatie-uitkomsten. Omdat een laissez-faire leider zelf weinig betrokken is bij de organisatie vanwege zijn passieve gedrag (den Hartog et al., 1994), wordt verwacht dat laissez-faire leiderschap een negatief effect heeft op affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 1c: Hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als laissez-faire (‘passief/vermijdend’), des te lager is bij gevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. 2.2 CONFLICTSTIJL Een conflictstijl wordt gedefinieerd als: ‘een set van samenhangende gedragsmogelijkheden voor het hanteren van conflicten’ (de Reuver, 2003, p. 27). Conflictstijlen van leidinggevenden zullen in dit onderzoek worden gemeten door middel van ‘het circumplexmodel voor conflicthantering’ ontwikkeld door de Reuver (2003). Dit model is een uitbreiding op het traditionele conflictmodel ‘The Managerial Grid’ van Blake en Mouton (1964) dat gebaseerd is op Blake en Mounton’s (1964) ‘dual concerns theory’. Deze theorie stelt dat individuen twee primaire vormen van motivatie kunnen hebben met betrekking tot inter-persoonlijke conflicten namelijk: zorg voor eigenbelang (realiseren van doelen) en zorg voor anderen (behouden van onderlinge relaties). Blake en Mouton (1964) beschrijven vijf verschillende conflictgedragingen te weten, forceren, probleem oplossen, compromis sluiten, aanpassen en vermijden. Volgens de Reuver (2003) wordt competitief conflictgedrag onderbelicht in dit model, wat de reden is dat zij de competitieve conflictstijl ‘indirect vechten’ toe heeft gevoegd. Zij formuleert een zestal conflictstijlen, namelijk ‘forceren’, ‘indirect vechten’, ‘samenwerken’, ‘onderhandelen’, ‘aanpassen’ en ‘vermijden’ (De Reuver, 2003). Deze zes conflictstijlen zijn onderverdeeld in drie strategieën te weten: de integratieve strategie, de competitieve strategie en de non-confrontatieve strategie (zie figuur 2).
Figuur 2: ‘het circumplexmodel voor conflicthantering’ (de Reuver, 2003)
12
De integratieve strategie geeft aan in hoeverre leidinggevenden coöperatief en uitnodigend gedrag vertonen ten opzichte van hun medewerkers tijdens een conflictsituatie. De leidinggevende vertoont flexibel gedrag, is assertief en besteedt veel tijd aan het behoud van zijn relatie met medewerkers (de Reuver, 2003) Wanneer een leidinggevende ‘samenwerkt’, kenmerkt het gedrag zich door een actieve opstelling om de relatie met de ander positief te beïnvloeden. Dit wordt gedaan door ruimte te creëren waarbij alle emoties besproken worden en iedereen aan bod komt. Wanneer een transformationele leidinggevende ‘onderhandelt’ tijdens een conflictsituatie staat hij open voor de ander, maar wel op een zodanige manier dat de medewerker de relatie niet gaat domineren. Positief gedrag wordt daarbij beantwoord met positief gedrag en negatief met negatief gedrag. Er wordt gezorgd voor een evenwichtige werkbare relatie (de Reuver, 2003). De competitieve strategie geeft aan in hoeverre een leidinggevende vijandig en vasthoudend gedrag vertoont. De conflictstijlen ‘forceren’ en ‘indirect vechten’ zijn kenmerkend voor competitief conflictgedrag. Een leidinggevende die hoog scoort op deze conflictstijlen richt zich tijdens een conflict niet op het behoud van de relatie met zijn medewerker. De leidinggevende probeert enerzijds het conflict te winnen op inhoud door het gedrag van de medewerker te ‘forceren’, of zal anderzijds ‘indirect vechten’ en door middel van procedures zijn recht proberen te halen (de Reuver, 2003). Tot slot zal bij een non-confrontatieve strategie de leidinggevende de confrontatie uit de weg gaan. De non-confrontatieve strategie omvat de conflictstijlen 'aanpassen' en 'vermijden'. De leidinggevende zal zich of aanpassen in de richting van de medewerker om de relatie goed te houden of hij vermijdt het conflict en laat de zaak liever zoals het is (de Reuver, 2003). In dit onderzoek zullen 5 van de 6 conflictstijlen worden onderzocht te weten: ‘samenwerken’, ‘onderhandelen’, ‘forceren’, ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’. Met conflictstijlen worden door medewerkers gepercipieerde conflictstijlen bedoeld. 2.2.1 LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN CONFLICTSTIJLEN Er is voor zover bekend weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen. Stanley (2004) onderzocht de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen en vond geen significante relaties. Deze resultaten zijn gebaseerd op scores die leidinggevenden zichzelf toekenden voor zowel leiderschapsstijlen als conflictstijlen. Hendel, Fish & Galon (2005) onderzochten ook de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen. Het onderzoek werd gehouden onder verpleegkundigen. Leidinggevenden die zichzelf beschouwden als transformationeel pasten naar hun mening voornamelijk de conflictstijl ‘samenwerken’ toe in een conflictsituatie. In dit onderzoek worden in tegenstelling tot bovenstaande onderzoeken de leiderschapstijl en de conflictstijl van de leidinggevende gemeten aan de hand van de perceptie van de medewerker, omdat de perceptie van de medewerker bepalend is voor het gevoel van affectieve betrokkenheid wat centraal staat in dit onderzoek. Uit het onderzoek van Garcia (2004) blijkt dat volgens medewerkers transformationele leidinggevenden voornamelijk de conflictstijl ‘probleem oplossen’ toepassen wat overeenkomt met de conflictstijl samenwerken van de Reuver (2003). Er werd in het onderzoek van Garcia (2004) ook een relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en de conflictstijl ‘compromis sluiten’ wat overeenkomt met de conflictstijl ‘onderhandelen’ van de Reuver (2003). Dit is te verklaren vanuit het gegeven dat een transformationele leidinggevende een
13
lange termijn focus heeft en open staat voor creativiteit en innovativiteit (Wolf, Boland & Aukerman, 1994). Wanneer er sprake is van een conflict zal een leidinggevende veel tijd en energie over hebben om zowel aandacht te besteden aan de relatie met medewerkers als aan de inhoud van het conflict, wat kenmerkend is voor de conflictstijl ‘samenwerken’ (de Reuver, 2003). Hypothese
2a:
Hoe
meer
een
leidinggevende
wordt
gepercipieerd
als
transformationeel
(‘charisma/inspireren’, ‘stimuleren van het intellect’ en ‘individuele consideratie’) des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijl 'samenwerken' zal hanteren. Hypothese
2b:
Hoe
meer
een
leidinggevende
wordt
gepercipieerd
als
transformationeel
(‘charisma/inspireren’, ‘stimuleren van het intellect’ en ‘individuele consideratie’) des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijl 'onderhandelen' zal hanteren. Volgens Emery en Barker (2007) stimuleert een transactionele leidinggevende zijn medewerkers om aan de eisen van het arbeidscontract te voldoen door middel van het toepassen van beloningen en straffen wat ‘contingent belonen’ wordt genoemd. De bovengenoemde relatie kun je zien als een positieve vorm van afhankelijkheid, hetgeen de Reuver (2003) beschrijft als promotieve interdependentie. De leidinggevende en de medewerker streven doelen na die aan elkaar gerelateerd zijn waarbij ze elkaar nodig hebben. Er kan sprake zijn van een conflict wanneer er tegenstrijdige ideeën ontstaan over hoe het doel bereikt moet worden. Door deze wederzijdse afhankelijkheid is het aannemelijk dat een transactionele leidinggevende tijdens conflictsituaties de integratieve conflictstijl ‘onderhandelen’ zal toepassen om zo medewerkers te motiveren om te presteren volgens gemaakte afspraken. De relatie tussen een transactionele leider en een medewerker die alleen gebaseerd is op het formele arbeidscontract, zal naar verwachting naast de conflictstijl ‘onderhandelen’ ook de conflictstijl ‘forceren’ teweegbrengen. Het onderzoek van Garcia (2004) toont aan dat transactioneel leiderschap in verband staat met de conflictstijl ‘forceren’. Dit is te verklaren vanuit de indicatoren van transactioneel leiderschap. MBE-A houdt in dat transactionele leidinggevenden in de gaten houden of medewerkers werken volgens gemaakte afspraken en ingrijpen wanneer dit niet het geval is. Een transactionele leidinggevende benadrukt namelijk regelgeving, werkstandaarden en taak georiënteerde doelen waar een medewerker zich aan moet houden, waarbij de productiviteit centraal staat (Emery & Barker, 2007). Hypothese 2c: Hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als transactioneel (‘contingent belonen’ en ‘MBE-A’) des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijl 'onderhandelen' zal hanteren. Hypothese 2d: Hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als transactioneel (‘contingent belonen’ en ‘MBE-A’) des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijlen 'onderhandelen' en ‘forceren’ zullen hanteren.
14
Laissez-faire leiderschap verwijst traditioneel gezien naar de afwezigheid van elke vorm van leiderschap. De passieve houding van een laissez-faire leidinggevende hangt naar verwachting samen met de conflictstijlen ‘vermijden’ en ‘indirect vechten’. Volgens de definitie vermijden laissez-faire leidinggevenden het nemen van verantwoordelijkheden waardoor verwacht wordt dat ze tijdens een conflictsituatie de conflictstijl ‘vermijden’ hanteren. Dit is te verklaren door de onpersoonlijke band die de leidinggevende heeft met zijn medewerkers. Wanneer conflictsituaties niet meer te vermijden zijn, zal een laissez-faire leidinggevende naar verwachting passief actie voeren en de conflictstijl ‘indirect vechten’ hanteren. Het gedrag van de leidinggevende kenmerkt zich dan in een negatieve en vijandige opstelling waar hij ‘face to face’ niet voor uitkomt. Een laissez-faire leidinggevende zal dan andere personen inschakelen die hem helpen via standaardprocedures het conflict aan te pakken. De leidinggevende houdt zich op deze manier buiten schot. Indirect vechten heeft overeenkomsten met forceren omdat het ook op het eigenbelang is gericht, maar het is veel passiever dan de actieve competitie bij ‘forceren’. Tevens heeft deze conflictstijl met ‘vermijden’ gemeen dat de directe confrontatie met de ander uit de weg wordt gegaan (de Reuver, 2003). Hypothese 2e: Hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als laissez-faire (‘passief/vermijdend’), des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijlen ‘indirect vechten’ zal hanteren. Hypothese 2f: Hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als laissez-faire (‘passief/vermijdend’), des te meer deze bij gevolg in de perceptie van de medewerkers de conflictstijl 'vermijden' zal hanteren. 2.2.2 CONFLICTSTIJL EN BETROKKENHEID In het onderzoek van Nauta, de Vries, Bosch & van Schie (2001) wordt een theoretisch model gepresenteerd ter verklaring van gezonde en ongezonde gevolgen van arbeidsconflicten. Onderzocht wordt waarom sommige conflicten gezonde gevolgen met zich meebrengen, zoals verhoogde werktevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie, en waarom andere leiden tot ongezonde gevolgen, zoals stress, verzuim en verloop. Nauta et al. (2001) beschrijven dat een toename van betrokkenheid ten gevolg van conflicten alleen mogelijk is wanneer het conflict op een actieve manier wordt benaderd en het conflict niet uit de weg wordt gegaan. Dit zou betekenen dat wanneer leidinggevenden de integratieve conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ zouden hanteren dit van positieve invloed is op de betrokkenheid van medewerkers. De conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ zijn gedragingen waarbij het probleem duidelijk aan de orde wordt gesteld en de ander uitgenodigd wordt een actieve inbreng te leveren (de Reuver, 2003). De leidinggevende staat in dit geval open voor de inbreng van de andere partij en is bereid samen tot een oplossing te komen. Burke (1970) suggereert dat integratieve conflictstijlen gerelateerd zijn aan effectief conflictgedrag. Conflictgedrag is effectief indien het de conflictkwestie doet afnemen en/of indien het de relatie met de andere partij verbetert (Thomas, 1992). Ook de Vliert, Euwema en Huismans (1995) bevestigen dat integratieve conflictstijlen gerelateerd zijn aan
15
effectief conflictgedrag. Zodoende zal van de integratieve conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen verwacht worden dat ze een positief effect hebben op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 3a: Hoe meer de conflictstijl 'samenwerken' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te hoger is bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 3b: Hoe meer de conflictstijl 'onderhandelen' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te hoger is bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Wanneer conflicten op een competitieve manier worden benaderd, wordt gedrag uitgelokt, waarbij conflictpartijen alleen nog maar strijden voor eigen belang, waarbij weinig waarde wordt gehecht aan het belang van hun opponent (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Wanneer een leidinggevende competitief conflictgedrag hanteert (‘forceren’ en ‘indirect vechten’) leidt dit uiteindelijk tot een suboptimale oplossing van het conflict, waardoor de betrokkenheid van medewerkers zal afnemen (Nauta et al., 2001). Op basis hiervan wordt verwacht dat ‘forceren’ en ‘indirect vechten’ een negatief effect hebben op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Ook van de non-confrontatieve conflictstijl ‘vermijden’ wordt verwacht dat deze een negatieve invloed heeft op affectieve betrokkenheid. Bij de conflictstijl ‘vermijden’ hecht de leidinggevende minder waarde aan zowel zijn eigen belang, als aan het belang van de medewerker (Rubin et al.,1994). De leidinggevende neemt geen initiatief om de conflictkwestie te beïnvloeden (de Reuver, 2003). Medewerkers kunnen tijden de conflictsituatie hun belangen niet behartigen, hetgeen zorgt voor een afname in affectieve betrokkenheid (Nauta et al., 2001). Hypothese 3c: Hoe meer de conflictstijl 'forceren' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te lager is bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 3d: Hoe meer de conflictstijl 'indirect vechten' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te lager is bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothese 3e: Hoe meer de conflictstijl 'vermijden' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te lager is bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Zoals hierboven beschreven worden er in de literatuur bivariate verbanden aangetoond tussen leiderschapsstijlen, conflictstijlen en affectieve betrokkenheid. Uit een combinatie van bivariate verbanden kunnen trivariate verbanden ontstaan. Een theorie die van belang is bij conflicthantering is de attributietheorie. De attributietheorie maakt deel uit van de sociale psychologie en Fritz Heider (1958) was een belangrijke grondlegger. Attributie is het toeschrijven van de oorzaken van gebeurtenissen aan gedragingen van personen of aan situationele factoren. Uit onderzoek blijkt dat oorzaken van gebeurtenissen op de werkvloer door medewerkers eerder worden toegeschreven aan het gedrag van
16
leidinggevenden dan aan situationele factoren (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Volgens deze bevinding zou de conflictstijl die een leidinggevende hanteert tijdens een conflict, in de perceptie van de medewerker een gevolg zijn van het gedrag (de leiderschapsstijl) van de leidinggevende. Conflicten kunnen daarnaast gezonde gevolgen met zich meebrengen, zoals verhoogde betrokkenheid van medewerkers (Nauta et al., 2001). Daarom zal exploratief worden onderzocht of leiderschapsgedrag niet alleen direct van invloed is op de affectieve betrokkenheid van medewerkers, maar ook indirect via een mediërend effect van conflictgedrag. Conflictgedrag is voor zover bekend niet eerder als mediërende variabele onderzocht in de relatie tussen leiderschapsstijlen en affectieve betrokkenheid. De volgende hypothesen zijn opgesteld: Hypothese 4a: Hoe meer transformationeel leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘samenwerken’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid. Hypothese 4b: Hoe meer transformationeel leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘onderhandelen’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid. Hypothese 4c: Hoe meer transactioneel leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘onderhandelen’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid. Hypothese 4c: Hoe meer transactioneel leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘forceren’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een lagere mate van affectieve betrokkenheid. Hypothese 4d: Hoe meer laissez-faire leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘indirect vechten’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een lagere mate van affectieve betrokkenheid. Hypothese 4e: Hoe meer laissez-faire leiderschap wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe meer bijgevolg de conflictstijl ‘onderhandelen’ gepercipieerd wordt, wat leidt tot een lagere mate van affectieve betrokkenheid.
17
Bovenstaande leidt tot de volgende conceptuele weergaves:
Figuur 3: Conceptueel model: kernconcepten en hun interrelaties
+
+
Mate van Transformationeel Leiderschap
Mate van Samenwerken
+
+ Mate van Onderhandelen
+
+ Mate van Transactioneel Leiderschap
+
Mate van Forceren
-
Mate van Affectieve Betrokkenheid
+ -
Mate van Laissez-faire Leiderschap
Mate van Indirect vechten -
+
Mate van Vermijden
Figuur 4: Onderzoeksmodel
18
2.3 CONTROLEVARIABELEN Om een causaal verband vast te kunnen stellen tussen twee variabelen is het van belang te controleren of de relatie tussen oorzaak en gevolg wordt veroorzaakt door een andere variabele, waardoor er sprake zou kunnen zijn van schijnsamenhang. Om deze schijnsamenhang uit te sluiten, worden er controlevariabelen toegevoegd aan de analyses, die theoretisch gezien mogelijk van invloed kunnen zijn op de verwachte effecten tussen variabelen. De variabele sekse wordt in dit onderzoek opgenomen als controlevariabele. Er zijn onderzoeken die aantonen dat mannen en vrouwen verschillen in het conflictgedrag wat zij hanteren (De Reuver, 2003), en dat geslacht bepalend is voor de leiderschapsstijl die een leidinggevende hanteert (Van Engen, 2001). Het is daarnaast belangrijk om zowel emotionele als taakgerelateerde conflicten (vormen van inter-persoonlijk conflict) te onderscheiden en mee te nemen in dit onderzoek. Uit onderzoek van de Dreu en van Vianen (2001) blijkt dat relationele conflicten negatievere gevolgen hebben dan taakconflicten. Vanwege het feit dat relationele conflicten gepaard gaan met emoties, oefenen zij een grotere invloed uit op het individuele welzijn van medewerkers (Nauta et al., 2001). Het onderzoek van Nauta et al. (2001) verondersteld dat gezonde conflictgevolgen, zoals organisatiebetrokkenheid, meer optreden wanneer het conflict meer taak gerelateerd is. Inter-persoonlijk conflict wordt gemeten aan de hand van 6 items van de originele 9-item Intragroup Conflict Scale van Jehn (1995). Pearson, Ensley en Amason (2002) concludeerden na veelvoudig onderzoek dat de schaal van 6 items het meest constructvalide is. Voorbeeld items uit de in het Nederlands vertaalde schaal zijn: ‘in de relatie tussen mij en mijn leidinggevende, is sprake van onenigheid over de inhoud van beslissingen’ (taak conflict) en ‘in de relatie tussen mij en mijn leidinggevende, is sprake van ergernis’ (emotioneel conflict). De schaal wordt gemeten op een 5-punt Likertschaal, lopend van ‘helemaal mee oneens (1)’ tot ‘helemaal mee eens (5)’. Ook wordt de belangrijkheid van het conflict meegenomen als controlevariabele. Uit onderzoek van de Reuver (2003) blijkt dat wanneer partijen de conflictkwestie belangrijk vinden, zij de voorkeur geven aan ‘forceren’ en ‘samenwerken’ en minder geneigd zijn zich aan te passen of het conflict te vermijden. Tot slot wordt ‘lengte dienstverband’ opgenomen als controlevariabele. Medewerkers zijn gemiddeld 17,8 jaar werkzaam bij Philips Roosendaal. Volgens Taylor, Giuseppe & Gupta (1996) heeft ‘lengte dienstverband’ een negatief effect op affectieve betrokkenheid.
19
3.METHODE VAN ONDERZOEK 3.1 ONTWERP VAN ONDERZOEK Dit onderzoek is voornamelijk toetsend, waarbij vanuit de theorie, hypothesen geformuleerd zijn waarvan vervolgens wordt nagegaan of deze in de werkelijkheid bevestigd kunnen worden. Deze studie bevat tevens een exploratief component omdat de verwachte mediërende verbanden voor zover bekend niet eerder zijn onderzocht. Het onderzoek is cross-sectioneel van aard wat betekent dat de benodigde data slechts één keer zijn verzameld. De data zijn verzameld door middel van het afnemen van gestructureerde vragenlijsten bij Philips Roosendaal. 3.2 PROCEDURE Het afnemen van een groepsenquête is besproken, omdat het responsepercentage hierbij hoog is en persoonlijke toelichting gegeven kan worden. Een nadeel van deze procedure is dat medewerkers elkaar beïnvloeden bij het invullen van de vragenlijst en dat deze procedure veel tijd in beslag neemt. Een tweede mogelijkheid die is overwogen, is het digitaal afnemen van vragenlijsten. Gezien het feit dat een aanzienlijk deel van de medewerkers niet over een e-mailadres beschikt is er samen met de contactpersoon van Philips Roosendaal gekozen voor een postenquête. Een nadeel is dat het responsepercentage hierbij lager is en alleen schriftelijke toelichting mogelijk is. Een voordeel van het afnemen van een postenquête is dat het minder tijd in beslag neemt en dat Philips Roosendaal het financieel mogelijk maakte. Op deze manier hebben alle 1148 medewerkers de mogelijkheid gekregen om de vragenlijst (zie bijlage VII, pag. 63) schriftelijk in te vullen. De vragenlijsten zijn per post verstuurd naar alle thuisadressen van de medewerkers. Bij de vragenlijst zat een begeleidende brief waarin het doel en de opzet van het onderzoek vermeld stonden, ondertekend door de plantmanager van Philips Roosendaal. Tevens zijn de respondenten middels deze begeleidende brief geattendeerd op de anonimiteit en vertrouwelijkheid van het onderzoek. Gefrankeerde retourenveloppen geadresseerd aan de Universiteit van Tilburg zijn toegevoegd bij de vragenlijsten. Om het responsepercentage te optimaliseren zijn er twee keer herinneringen verstuurd via email. Om de medewerkers te bereiken zonder e-mailadres zijn er twee keer herinneringen op het mededelingenbord gehangen. Daarnaast zijn er prijzen verbonden aan het invullen van de vragenlijsten. Een aantal restaurants in Roosendaal zijn benaderd waarna twee dinerbonnen van 50 euro beschikbaar zijn gesteld voor dit onderzoek. Hiervoor is er een antwoordkaart (zie bijlage VII, pag. 62) bijgevoegd in de envelop waar medewerkers vrijblijvend hun adres in mochten vullen. De antwoordkaarten zijn bij ontvangst onmiddellijk van de vragenlijsten gescheiden om zo de anonimiteit te waarborgen. Willekeurig zijn er twee antwoordkaarten geselecteerd en deze personen hebben de dinerbonnen thuis gestuurd gekregen. 3.3 RESPONDENTEN De gestructureerde vragenlijsten zijn afgenomen bij Philips Roosendaal. Dit bedrijfsonderdeel van Philips is verantwoordelijk voor de productie van tl-buizen waar 1148 medewerkers werkzaam zijn. Deze 1148 medewerkers zijn werkzaam over 28 verschillende afdelingen die onder te verdelen zijn in 8
20
hoofdafdelingen. Alle afdelingen zijn vertegenwoordigd in dit onderzoek, behalve de afdeling ‘interne uitzendpool’ (onderdeel van de hoofdafdeling productie), waar geen enkele medewerker de vragenlijst heeft ingevuld. In totaal hebben 323 medewerkers de vragenlijst ingevuld waarmee het totale responsepercentage 28,1% bedraagt. Om een indruk te geven van kenmerken van de respondenten die hebben deelgenomen aan dit onderzoek zijn in tabel 1 steekproefgegevens weergegeven voor 8 hoofdafdelingen. Tabel 1: Steekproefgegevens per 8 hoofdafdelingen bij Philips Roosendaal (N=323)
Productie GTD Mechanization
Dienstverband
Leeftijd
Werkweek (uren)
gemiddelde (min-max)
gemiddelde (min-max)
gemiddelde (min-max)
9 (20%)
18,6 (0,2-40)
48,89 (22-61)
35,4 (8-50)
25 (9,1%)
4 (8,9%)
17,0 (0,5-39)
47,69 (21-62)
37,4 (16-40)
Respondenten (%)
Man (%)
Vrouw (%)
127 (39,6%)
118 (42,9%)
29 (9%)
GTD
25 (7,8%)
22 (8%)
3 (6,7%)
16,8 (0,2-42)
47,96 (28-62)
39,0 (14-50)
Stafafdelingen
35 (10,9%)
26 (9,5%)
9 (20%)
17,4 (0,5-44)
45,74 (27-60)
38,1 (10-45)
4 (1,2%)
3 (1,1%)
1 (2,2%)
12,8 (2,0-25)
43,75 (41-48)
36,4 (28-50)
Maintenance
36 (11,2%)
34 (12,4%)
2 (4,4%)
19,7 (1,5-39)
44,11 (27-64)
37,7 (31,5-50)
DC Brabant
41 (12,8%)
30 (10,9%)
11 (24,4%)
17,8 (0,5-40)
44,49 (21-60)
37,9 (20-50)
Overig
24 (7,5%)
17 (6,2%)
7 (15,6%)
14,2 (0,3-38)
42,74 (21-60)
36,2 (28-47,5)
Missing
2 (0,6%)
3
5
3
Totaal
323 (28,1%)
17,8 (0,2-44)
45.56 (21-64)
36,8 (8-50)
BU Special Lighting
3 (0,9%) 275 (85,7%)
45 (14%)
Om te controleren of de deelnemende respondenten representatief zijn voor de gehele populatie van Philips Roosendaal zijn de gegevens van de steekproef afgezet tegen alle medewerkers van Philips Roosendaal. De populatiegegevens van 2006 zijn beschikbaar gesteld voor dit onderzoek. In 2006 waren er bij Philips Roosendaal 85,6% mannen en 14,4% vrouwen werkzaam, wat overeenkomt met de percentages in de steekproef (85,7% en 14%). Medewerkers van Philips Roosendaal waren per 2006 daarnaast gemiddeld 16,9 jaar werkzaam bij de organisatie, wat niet veel afwijkt van het gemiddelde van 17,8 jaar van de steekproef. De gemiddelde leeftijd van medewerkers in 2006 was 42,44 jaar. In de steekproef is de gemiddelde leeftijd wat hoger namelijk 45,65 jaar. De gemiddelde werkweek van medewerkers in de steekproef is 36,8 uur. Hierover zijn geen gegevens van de populatie beschikbaar. Gedetailleerdere gegevens over de 27 afdelingen en 8 hoofdafdelingen van de populatie zijn niet beschikbaar gesteld, waardoor deze niet vergeleken kunnen worden met de steekproef. Wel zijn er gegevens beschikbaar gesteld die een andere verdeling in afdelingen weergeven, namelijk DC Brabant, GTD (GTD Mechanization en GTD) en Supply Group (productieafdelingen, stafafdelingen, BU special lighting, maintenance en overig). Gegevens over deze drie groepen zijn weergegeven in tabel 2 (populatie) en tabel 3 (steekproef). De tabellen laten zien dat de betreffende gegevens van de respondenten uit de steekproef goed overeenkomen met die van de populatie.
21
Tabel 2: Populatiegegevens Philips Roosendaal 2006 Supply Group
Respondenten (%)
Man (%)
Vrouw (%)
914 (71,3%)
805 (73,4%)
109 (58,9%)
GTD
215 (16,8%)
187 (17%)
28 (15,1%)
DC Brabant
153 (11,9%)
105 (9,57%)
48 (25,9%)
Totaal
1282 (100%)
1097 (85,6%)
185 (14,4%)
Tabel 3: Steekproefgegevens Philips Roosendaal 2008 Respondenten (%)
Man (%)
Vrouw (%) 28 (62,2%)
Supply Group
226 (70%)
198 (72%)
GTD
54 (16,7%)
47 (17,1%)
7 (15,6%)
DC Brabant
41 (12,8%)
30 (10,9%)
11 (24,4%)
Missing
2 (0,6%)
Totaal
323 (100%)
3 (0,9%) 275 (85,7%)
45 (14%)
Uit de steekproefgegevens komt naast bovenstaande informatie naar voren dat 17,3% van de respondenten een leidinggevende functie heeft tegenover 80,2% die geen leidinggevende functie heeft (2,5% onbekend). Deze gegevens komen niet overeen met de populatie. In de populatie heeft namelijk 6% van de medewerkers een leidinggevende functie. Het is opvallend dat 97,2% van de leidinggevenden in de steekproef een man is en maar 2,8% vrouw is. Hierover zijn geen gegevens van de populatie beschikbaar gesteld. Tevens zijn er gegevens bekend over de hoeveelheid contactmomenten die medewerkers uit de steekproef ervaren met hun leidinggevende. Daaruit blijkt dat 43,7% van de medewerkers dagelijks en 38,4% enkele keren per week contact heeft met hun leidinggevenden. Het overgrote deel van de medewerkers, namelijk 59,2% ervaart daarbij minder dan één keer per maand irritaties of misverstanden met hun leidinggevenden. 16,5 % ervaart dit één keer per maand met hun leidinggevenden, 9,3% enkele keren per maand, 5,6% één keer per week, 7,2% enkele keren per week en tot slot ervaart 2,2% van de medewerkers dagelijks irritaties of misverstanden met hun leidinggevenden. 3.4 INSTRUMENTEN De gestructureerde vragenlijst
die
is
afgenomen
bij
Philips
Roosendaal
bestaat
naast
achtergrondinformatie uit verschillende schalen die hieronder worden toegelicht. 3.4.1 LEIDERSCHAPSSTIJL VAN LEIDINGGEVENDEN De leiderschapsstijl van leidinggevenden is gemeten aan de hand van de perceptie van medewerkers met behulp van de MLQ ‘De Multifactor Leadership Questionnaire’ versie 5X ontwikkeld door Bass & Avolio (2004) (‘rater form’). Deze schaal bestaat uit drie soorten leiderschapsstijlen. Transformationeel leiderschap wordt gemeten aan de hand van drie indicatoren te weten ‘charisma/inspireren’, ‘stimuleren van intellect’ en ‘individuele consideratie’. Transactioneel leiderschap bestaat uit twee indicatoren te weten ‘contingent belonen’ en ‘MBE-A’. Tot slot bestaat laissez-faire leiderschap uit één indicator, te weten ‘passief/vermijdend’ wat een combinatie is van ‘MBE-P’ en ‘laissez-faire’. De MLQ bestaat uit 45 items. 36 van deze items zijn gebruikt, de andere negen items meten criteria die irrelevant zijn voor dit onderzoek. De MLQ bestaat uit een vijfpunts-Likertschaal en de antwoorden variëren van ‘helemaal niet
22
(1)’ tot ‘ frequent, dan wel altijd (5)’. Alle vragen uit de vragenlijst beginnen met: Mijn leidinggevende... gevolgd door een gedragsbeschrijving. Een voorbeeld van een item van transformationeel leiderschap is: ‘Praat enthousiast over wat er bereikt moet worden’. Transactioneel leiderschap wordt onder andere gemeten door het item: ‘Voorziet mij van assistentie, in ruil voor mijn inzet’. En tot slot is: ‘Komt pas tussen beide als problemen echt serieus worden’ een voorbeeld van een item van Laissez-faire leiderschap. Voor dit onderzoek is de vragenlijst vertaald naar het Nederlands omdat dit de moedertaal is van de respondenten. Er is gebruik gemaakt van een eerdere vertaling vanuit de Engelse taal naar het Nederlands. 16 items van de vragenlijst zijn namelijk eerder al vertaald en gevalideerd door Den Hartog et al. (1994) (versie 8Y) en zijn gebruikt voor dit onderzoek. De andere 20 items zijn vertaald door de onderzoeker zelf. De vertaling van de items is aan meer mensen voorgelegd en vervolgens aangepast. Op verzoek van Philips Roosendaal zijn de vertalingen van de items aangepast aan het niveau van een deel van de medewerkers. Er is een principale componentenanalyse (PCA) uitgevoerd over de 36 items van de leiderschapsschaal om de verdeling in subschalen te onderzoeken. Hiermee wordt onderzocht of de leiderschapschaal valt in de schalen zoals de theorie beschrijft (transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en laissezfaire leiderschap). De KMO van de leiderschapsschaal bedraagt .947 en Barlett’s Test of Sphericity is significant (p<.05) waardoor de data voor factoranalyse geschikt zijn. Uit de factoranalyse blijkt dat de componentenstructuur niet overeenkomt met de structuur die in de theorie wordt verondersteld. Ook wanneer de analyse wordt uitgevoerd in drie ‘geforceerde’ componenten, komt de structuur niet overeen. Wel is in deze geforceerde componentenstructuur te zien dat 7 van de 8 items die Laissez-faire leiderschap behoren te meten duidelijk te onderscheiden zijn als één component. De items van transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap daarentegen laden gemixt op twee componenten wat betekent dat er geen sprake is van eenduidige structuur (zie tabel 1 in bijlage I, pag. 50). Er is besloten vast te houden aan de theorie omdat deze van belang is voor het toetsen van de hypothesen. Daarom zijn de items die volgens de theorie horen bij een specifieke leiderschapsstijl apart in een factoranalyse gestopt waarmee de unidimensionaliteit per leiderschapsstijl is getoetst. De schaal van transformationeel leiderschap bestaat uit 20 items. De factoranalyse geeft weer dat transformationeel leiderschap uit drie componenten bestaat. Er is vervolgens gecontroleerd of deze 3 componenten
overeenkomen
met
de
theoretische
onderverdeling
in
de
drie
indicatoren
(‘charisma/inspireren’, ‘stimuleren van intellect’ en ‘individuele consideratie’). De onderliggende structuur blijkt niet overeen te komen (zie tabel 2 in bijlage I, pag. 51). In de praktijk blijken de indicatoren niet afzonderlijk te onderkennen zijn. De 20 items die volgens de theorie transformationeel leiderschap beschrijven zijn vervolgens in een betrouwbaarheidsanalyse verwerkt. Over de gewenste hoogte van betrouwbaarheidscoëfficiënten kan geen algemene uitspraak worden gedaan. Nunnally en Bernstein (1994) stelde de volgende regels die in dit onderzoek worden gehanteerd: r<.70 is onvoldoende, .70<=r.<.80 is voldoende en >=.80 is goed. De betrouwbaarheid zoals uitgedrukt in waarden van Cronbach’s alpha voor
23
de items van transformationeel leiderschap is goed te noemen (α=.942). ‘De corrected item-total correlation’ van item 6 (‘toont zich sterk overtuigd van eigen ideeën en waarden’) is <.30 namelijk .297. Na het verwijderen van dit item zou de betrouwbaarheid stijgen naar α= .945. Dit geeft geen voldoende reden om het item te verwijderen. Ook de 8 items van transactioneel leiderschap zijn apart in een factoranalyse verwerkt. Transactioneel leiderschap bestaat uit 2 componenten die overeenkomen met de twee indicatoren: contingent belonen en MBE-A (zie tabel 3 in bijlage I, pag. 51). De betrouwbaarheid van de items van transactioneel leiderschap is voldoende (α=.788). De Cronbach’s Alpha ‘if Item Deleted’ van de schaal ligt voor alle items onder de gevonden Cronbach’s Alpha. Ook is ‘de corrected item-total correlation’ van alle items van de schalen >.30 Hieruit blijkt dat het construct betrouwbaar is gemeten. De schaal Laissez-faire leiderschap bevat acht items. Wanneer deze items in een factoranalyse worden verwerkt, worden er 2 componenten gevonden die overeenkomen met de twee indicatoren van transactioneel leiderschap; MBE-P en laissez-faire (zie tabel 4 in bijlage I, pag. 51). De betrouwbaarheid is voldoende (α=.742). Item 17 is uit de schaal verwijderd wat de betrouwbaarheid verhoogd naar .785. ‘de corrected item-total correlation’ van dit item is <.30 namelijk .019. Hieruit blijkt dat dit item nauwelijks in verband staat met de andere items die Laissez-faire leiderschap meten. Dit item had al vragen opgeroepen bij de onderzoeker. Het originele item ‘I show that I am a firm believer in “If it ain’t broke, don’t fix it” is moeilijk te vertalen naar het Nederlands (‘houdt zich aan de werkwijze: ‘grijp niet in als het niet noodzakelijk is’). 3.4.2 CONFLICTMANAGEMENT VAN LEIDINGGEVENDEN De conflictstijl van leidinggevenden wordt gemeten met behulp van de ‘Test voor het hanteren van alledaagse organisatieconflicten (TOC)’ (de Reuver, 2003). De TOC bestaat uit drie conflictstrategieën (integratief- , competitief- en non-confrontatief) die onder te verdelen zijn in zes conflictstijlen (de Reuver, 2003). Elke conflictstijl bestaat uit zes stellingen (36 stellingen in de totale schaal). De conflictstijl van een leidinggevende wordt gemeten door de perceptie van medewerkers. Voorafgaand aan de stellingen is een situatieschets weergegeven: ‘Uw baas geeft u een opdracht om een aantal zaken af te werken. U werkt er een hele dag aan en handelt deze zaken zo goed mogelijk af. De volgende dag komt uw baas naar u toe met de mededeling dat het werk niet goed is gedaan. Volgens u komt dat doordat uw baas u niet goed heeft geïnstrueerd. Er ontstaat een meningsverschil.’ De antwoordcategorieën variëren op een zevenpunts-Likertschaal van ‘zeer onwaarschijnlijk (1)’ tot ‘zeer waarschijnlijk (7)’. Hieronder zal per conflictstijl een voorbeeld van een bijbehorende stelling worden beschreven. Iedere stelling begint met: “In deze situatie...’ gevolgd door een gedragsbeschrijving. Een stelling die de conflictstijl ‘samenwerken’ meet is ‘...praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn’. ‘...onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid is een voorbeeld stelling van de conflictstijl ‘onderhandelen. De conflictstijl ‘forceren’ wordt onder andere gemeten door de stelling ‘…zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken. ‘...schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in’ meet de conflictstijl ‘indirect vechten’ en tot slot meet de stelling ‘...doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is’ de conflictstijl vermijden.
24
Er is ook voor dit meetinstrument een PCA uitgevoerd om de verdeling in subschalen te onderzoeken. De KMO bedraagt .871 en Barlett’s Test of Sphericity is significant (p<.05). Er worden 6 componenten met een eigen waarde groter dan 1 gevonden maar het is duidelijk zichtbaar dat er 3 componenten te onderscheiden zijn namelijk deze met de volgende eigen waarde: 7.177 4.913 en 3.630 (de overige componenten hebben een relatief kleine eigen waarde variërend van 1.006 tot 1.381). Na een factoranalyse met 3 ‘geforceerde’ componenten komen deze na oblimin rotatie overeen met de veronderstelde structuur van de 3 conflictstrategieën uit de theorie (zie tabel 5 in bijlage I, pag. 52). Voor het toetsen van de hypothesen in dit onderzoek zijn 5 van de 6 afzonderlijke conflictstijlen van belang. De unidimensionaliteit van deze conflictstijlen zijn getoetst. Uit de factoranalyse blijkt dat de items van de conflictstijl ‘samenwerken’ uit 1 component bestaat (zie tabel 6 in bijlage I, pag. 53) en de betrouwbaarheid is goed te noemen (α=.851). De items van de conflictstijl ‘onderhandelen’ vallen ook in 1 component (zie tabel 7 in bijlage I, pag. 53) met een betrouwbaarheid van α=0.712 hetgeen als voldoende wordt aangenomen. Wanneer item 73a '… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt’ uit de schaal wordt gehaald wordt de betrouwbaarheid .742. de ‘corrected item-total correlation’ van dit item is <.30 namelijk .272. Dit geeft niet voldoende reden om het item te verwijderen. De items van de conflictstijl ‘indirect vechten’ vallen in de factoranalyse uiteen in 2 componenten wat niet overeenkomt met de theorie (zie tabel 8 in bijlage I, pag. 53). Wanneer alle 6 items samen aan een betrouwbaarheidsanalyse worden onderworpen geeft dit een betrouwbaarheid van α=.766 wat voldoende te noemen is. Wanneer item 58a (‘stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor’) eruit gehaald zou worden stijgt de betrouwbaarheid naar 0.790. ‘De corrected item-total correlation’ van dit item is <.30 namelijk .243. Dit geeft geen reden om het item te verwijderen. De items van de conflictstijl ‘forceren’ vormen 1 component (zie tabel 9 bijlage I, pag. 53) met een betrouwbaarheid van .779 en ook de items van de conflictstijl ‘vermijden’ vallen in 1 component (zie tabel 10 bijlage I, pag. 54) met een betrouwbaarheid van .781. De Cronbach’s Alpha ‘if Item Deleted’ van beide schalen ligt voor alle items onder de gevonden Cronbach’s Alpha. Ook zijn ‘de corrected item-total correlations’ van alle items van de schalen >.30. 3.4.3 AFFECTIEVE BETROKKENHEID De Nederlandse vertaling van de schaal affectieve betrokkenheid van het drie-componenten model van Allen & Meyer (1990) is in dit onderzoek gebruikt (de Gilder, van den Heuvel & Ellemers, 1997). Deze bestaat uit een vijfpunts-Likertschaal en de antwoorden variëren van ‘helemaal niet (1)’ tot ‘helemaal (5)’. Voorbeelden van vragen die worden gesteld zijn: ‘Ik voel me thuis in deze organisatie’ en ‘Ik vind het leuk om over deze organisatie te praten met mensen van buiten deze organisatie’. De schaal omvat in totaal acht items. Uit de PCA blijkt dat de items van affectieve betrokkenheid op één component laden (zie tabel 11 in bijlage I, pag. 54). De betrouwbaarheid van de schaal is goed te noemen (α=.802). Item 103 ‘Ik denk dat ik me aan een andere organisatie net zo gemakkelijk zou kunnen hechten als aan deze organisatie’ is verwijderd. Het item blijkt nauwelijks samen te hangen met de andere items wat te zien is aan de ‘corrected item-total correlation’ die veel kleiner is dan .30 namelijk -.101.
25
4.RESULTATEN In deze paragraaf worden de resultaten weergegeven. Allereerst volgt er een overzicht van de resultaten op beschrijvend niveau. Vervolgens zal op basis van regressie- en padanalyses het onderzoeksmodel worden getoetst. 4.1 BESCHRIJVENDE RESULTATEN 4.1.1 GEMIDDELDEN, STANDAARDDEVIATIES EN ONDERLINGE CORRELATIES De gemiddelden, standaarddeviaties en onderlinge correlaties van de onderzoeksvariabelen zijn weergegeven in tabel 4. In de tabel is te zien dat respondenten vooral een transformationele leiderschapsstijl percipiëren bij hun leidinggevende (m=3.56). Dit in vergelijking met een gemiddelde van 3.25 voor transactioneel leiderschap en een gemiddelde van 2.39 voor laissez-faire leiderschap. Opvallend is de hoge correlatie tussen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap (r=.787, p<.01), wat impliceert dat transformationeel- en transactioneel leiderschap onderling een grote overlap vertonen. Van de conflictstijlen observeren de respondenten de conflictstijl ‘samenwerken’ het meest bij hun leidinggevenden (m=4.92), en de conflictstijl ‘vermijden’ het minst tijdens een alledaags conflict (m=2.94). De medewerkers scoren daarnaast gemiddeld 3.53 op affectieve betrokkenheid. De standaarddeviaties geven aan hoe homogeen de scores zijn. Hoe kleiner de standaarddeviatie is, hoe homogener de percepties zijn van medewerkers op de betreffende variabele. Een hoge mate van homogeniteit in de scores is zichtbaar voor alle variabelen gezien de lage standaarddeviaties. De gegevens laten daarnaast zien dat de correlaties consistent zijn aan alle bivariate hypothesen die opgesteld zijn. Transformationeel- en transactioneel leiderschap hangen samen met een hogere mate van affectieve betrokkenheid (r=.454 en r=.365, p<.01). Laissez-faire leiderschap hangt echter samen met een lagere mate van affectieve betrokkenheid (r=-.258, p<.01). Wat betreft de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen, hanteren transformationeel leidinggevende in meerdere mate de conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ (r=.642 en r=.423, p<.01) en in mindere mate de conflictstijlen ‘forceren’, ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’ (r =-.226, r=-.372 en r=-.303, p<.01). Transactioneel leidinggevenden hanteren in meerdere mate de conflictstijlen ‘onderhandelen’ en ‘forceren’ (r=.336 en r=.271, p<.01) en hanteren in mindere mate de conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘indirect vechten’ (r=-.197 en r=-520, p<.01) en ‘vermijden’ (r=-.255, p<.01). Een laissez-faire leidinggevende hanteert volgens medewerkers in meerdere mate de conflictstijlen ‘forceren’, ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’ (r=.173, r=.370 en r=.375, p<.01) en in mindere mate de conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ (r=-.461 en r=-.224, p<.01). Wat betreft de conflictstijlen van leidinggevenden, hangen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ positief samen met affectieve betrokkenheid. (r=.344 en r=.208, p<.01). ‘Forceren’, ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’ hangen echter negatief samen met affectieve betrokkenheid (r=-.124, r=.264, en r=-.134, p<.01).
26
Tabel 4: gemiddelden, standaard deviaties en pearsons correlations Mean
SD
Min-Max
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(1)
Transformationeel
3.56
0.75
1.10-4.90
1
(2)
Transactioneel
3.28
0.70
1.00-5.00
.787**
1
(3)
Laissez-faire
2.39
0.78
1.00-4.43
-.567**
-.482**
(4)
Samenwerken
4.92
1.20
1.00-7.00
.642**
-.520** -.461**
(5)
Onderhandelen
4.25
1.04
1.00-7.00
.423**
.336**
-.224**
.681**
1
(6)
Forceren
4.01
1.19
1.00-6.83
-.226**
.271**
.173**
.212**
-.110
1
(7)
Indirect vechten
3.39
1.17
1.00-6.50
-.372**
-.197**
.370**
-.305**
-.028
.682**
1
(8)
Vermijden
2.94
1.11
1.00-6.50
-.303**
-.255**
.375**
.344**
.132*
.113*
.363**
1
(9)
Affectieve Betrokkenheid
3.53
0.86
1.00-4.00
.454**
.365**
-.258**
.344**
.208**
-.124*
-.264**
-.134*
(10)
Dummy (Leidinggevende)
0/1
.181**
-.065
-.115*
.052
-.035
-.017
-.152** -.168**
.189**
1
Mate van interpersoonlijk conflict
2.06
.945
1-5
-.578**
-.417**
.529**
(12)
Belangrijkheid conflict (lg)
4.58
1.53
1-7
.181**
.261**
(13)
Dummy (vrouw)
0/1
.064
(14)
Dienstverband
0.2-44
-.055
11.22
(12)
(13)
(14)
1
(11)
17.8
(11)
1
1
-.516** -.305**
.388**
.455**
.259**
-.266**
-.106
1
-.092
.212**
.136*
.155**
.107
-.153**
.096
-.041
-.021
1
-.005
-.010
.048
.038
-.104
-.156**
.029
.002
-.145**
.063
-.037
1
.003
.024
-.009
-.040
.024
.078
.030
.047
-.167**
.034
-.008
-.059
1
**P>.01; *P>.05
27
Ook de controlevariabelen vertonen correlaties met de variabelen uit het onderzoeksmodel. In de correlatiematrix is zichtbaar dat medewerkers met een leidinggevende functie hun direct leidinggevende meer als transformationeel zien (r=.181, p<.01) en minder als laissez-faire (r=-.115, p<.05) ten opzichte van medewerkers zonder leidinggevende functie. Ze observeren daarnaast in mindere mate de conflictstijlen ‘indirect vechten’ (r=-.152, p<.05) en ‘vermijden’ (r=-.168, p<.01) bij hun leidinggevende. Leidinggevende functies worden meer uitgevoerd door medewerkers die minder lang in dienst zijn bij de organisatie (r=-.167, p<.01) en meer door mannen dan door vrouwen (r=-.145, p<.01). Leidinggevenden zijn daarnaast meer affectief betrokken dan medewerkers die geen leidinggevende functie bekleden (r=184, p<.01). Uit de correlatiematrix is ook af te lezen dat wanneer inter-persoonlijke conflicten in mindere mate ervaren worden door medewerkers, leidinggevenden vaker worden gezien als transformationeel (r=-.578, p<.01) en transactioneel (r=-.417, p<.01) en dat ook de conflictstijlen ‘samenwerken’ (r=-516, p<.01) en ‘onderhandelen’ (r=-.305, p<.01) vaker worden waargenomen. Wanneer inter-persoonlijke conflicten in meerdere mate voorkomen, worden leidinggevenden meer gezien als laissez-faire (r=.529, p<.01), worden de conflictstijlen ‘forceren’ (r=.388, p<.01), ‘indirect vechten’ (r=.455, p<.01) en ‘vermijden’ (r=.259, p<.01) vaker gepercipieerd en zijn medewerkers minder affectief betrokken (r=-.266, p<.01). Wanneer medewerkers ervaren dat leidinggevenden meningsverschillen tussen beiden serieus nemen worden leidinggevenden in hogere mate gepercipieerd als transformationeel (r=.787, p<.01) en transactioneel (r=.787, p<.01) en in mindere mate als laissez-faire (r=.787, p<.01). Ook worden in deze situatie de conflictstijlen ‘samenwerken’ (r=.787, p<.01) en ‘forceren’ (r=.787, p<.01) meer, en de conflictstijl ‘vermijden’ (r=.787, p<.01) minder waargenomen. 4.1.2 GEPERCIPIEERDE LEIDERSCHAPSSTIJLEN De scores op de leiderschapsstijlen kunnen variëren van 1 t/m 5. Wanneer een medewerker een gemiddelde score van >=3 toekent aan zijn leidinggevende, mag je aannemen dat deze leidinggevende in de perceptie van de medewerker een hoge mate van deze leiderschapsstijl bezit. Om een duidelijk beeld te krijgen over de scores op leiderschapsstijlen is ten eerste berekend hoeveel medewerkers hun leidinggevenden zowel als transformationeel, transactioneel en als laissez-faire percipiëren. In tabel 1 in bijlage II (pag. 55) is te zien dat 93 van de 318 medewerkers (29,25%) hun leidinggevenden een gemiddelde score van >= 3 geven op de items van zowel transformationeel-, transactioneel- en laissezfaire leiderschap. In tabel 2 in bijlage II (pag. 56) zijn aantallen en percentages weergegeven van combinaties van gepercipieerde leiderschapsstijlen. Van de 318 medewerkers geven 171 medewerkers (53,77%) hun leidinggevenden een score van >= 3 voor zowel transformationeel als transactioneel leiderschap. Bij een gemiddelde van >= 3,5 percipiëren nog steeds 114 van de 318 medewerkers (35,85%) hun leidinggevenden zowel transformationeel als transactioneel. Het meest frequente leiderschapsgedrag noemt Bass (1999) de dominante leiderschapsstijl van de leidinggevende. De dominante leiderschapsstijl van de leidinggevende is de leiderschapstijl die een medewerker het meest percipieert bij zijn leidinggevende. In tabel 3 in bijlage II (pag. 56) is te zien dat 181
28
medewerkers (56,92%), transformationeel leiderschap als dominant beschouwen bij hun leidinggevenden, 75 medewerkers (23,58%), percipiëren transactioneel leiderschap als dominante leiderschapsstijl en 62 medewerkers (16,28), ervaren dat laissez-faire leiderschap de dominante leiderschapsstijl is van hun leidinggevende. 4.2 GENESTE DATA In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van geneste data. Medewerkers die hebben deelgenomen aan dit onderzoek behoren tot één van de 8 hoofdafdelingen/ 27 afdelingen. In tabel 1 en 2 in bijlage III (pag. 57 en 58) zijn de gemiddelde scores per 8 hoofdafdelingen/ 27 afdelingen weergegeven op de bevraagde variabelen. In deze paragraaf wordt nagegaan, in welke mate de variantie van de individuele scores op de verschillende variabelen bepaald wordt door individuele kenmerken van medewerkers, dan wel door het behoren tot een bepaalde afdeling. ‘Intraclass Correlation Coefficients’ (ICC1 waarden) zijn berekend voor alle variabelen per 8 hoofdafdelingen en per 27 afdelingen (tabel 5). Een ICC1 waarde geeft de proportie weer van de variantie in individuele scores die zijn toe te schrijven aan groepslidmaatschap. Vanaf een ICC1 waarde van 0.10 zijn individuele scores in bepaalde mate toe te schrijven aan groepslidmaatschap. (Bliese, 2000). Bij een ICC1 van .10 wordt 10% van de score op de variabele bepaald door groepslidmaatschap. De overige 90% is toe te schrijven aan individuele kenmerken. Omdat de afdelingen in dit onderzoek sterk verschillen qua grootte is er een gemiddelde N genomen bij het berekenen van de ICC1 waarden. De ICC1 waarden worden echter niet beïnvloed door verschillen in groepsgrootte (Castro, 2002). In tabel 5 is te zien dat de ICC1 waarden voor alle variabelen vrij laag zijn. Tabel 5: ‘Intraclass Correlation Coefficient 1’ 8 hoofdafdelingen
27 afdelingen
ICC1
ICC1
Transformationeel
.021
.082
Transactioneel
.005
.065
Laissez-faire
.067
.075
Samenwerken
.033
.026
Onderhandelen
.017
.010
Forceren
.077
.078
Indirect vechten
.083
.078
Vermijden
.070
.081
Affectieve betrokkenheid
.031
.026
Maar een klein deel van de variantie in individuele scores op de variabelen blijken een gevolg te zijn van het toebehoren tot een bepaalde afdeling. Dit komt overeen met de relatief geringe standaarddeviaties, die laten zien dat de percepties van medewerkers in hoge mate homogeen te noemen zijn. Geconcludeerd kan worden dat de variantie in scores op de verschillende variabelen nauwelijks bepaald wordt door het
29
toebehoren tot een bepaalde afdeling en dat daarmee de data gebruikt kunnen worden om relaties te meten op individueel niveau. 4.3 HYPOTHESEN Om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling is er een padanalyse uitgevoerd. Padanalyse specificeert en analyseert naast directe effecten op de afhankelijke variabele tevens relaties tussen onafhankelijke variabelen. Hierdoor is het bepalen van indirecte effecten mogelijk, die in dit onderzoek worden onderzocht. Allereerst zijn alle directe effecten getoetst met behulp van regressieanalyses (hypothesen 1a t/m 3b). Daaropvolgend is er gekeken of er mediërende effecten zichtbaar zijn in het padmodel en zijn deze getoetst op significantie met behulp van de Sobel-toets (hypothese 4a t/m 4f). De dataset is voor aanvang van de analyse gecontroleerd op missing values. Wanneer een respondent drie of minder items van een (sub)schaal niet ingevuld heeft zijn er gemiddelde scores berekend en ingevuld. Hiervan was sprake bij 9 respondenten. Wanneer er meer dan drie items niet ingevuld zijn, zijn deze open gelaten en is de gehele schaal voor deze respondent niet meegenomen in de analyse (exclude cases pairwise). Tijdens het uitvoeren van de verschillende regressieanalyses is er gecontroleerd op multicollineariteit, omdat een gevolg van multicollineariteit kan zijn dat de unieke effecten van onafhankelijke variabelen ten opzichte van elkaar moeilijk te onderscheiden zijn. Een ander mogelijk gevolg van multicollineariteit is dat de tekens van bètacoëfficiënten als gevolg van schattingsproblemen zowel qua omvang als qua richting kunnen veranderen (Allison, 1999). Multicollineariteit kan worden opgespoord door te kijken naar de VIF en tolerantie waarden van onafhankelijke variabelen. Volgens Allison (1999) zijn VIF waarden hoger dan 2.5 en toleranties lager dan 0.4 een indicatie van multicollineariteit. Ook is het regresseren van iedere onafhankelijke variabele op alle andere onafhankelijke variabelen een manier om multicollineariteit op te sporen. R² is namelijk een maat die de overlap laat zien tussen de variabelen. Wanneer R² groter is dan .60 is wordt multicollineariteit te groot geacht. (Allison, 1999). Taakconflict en emotioneel conflict die opgenomen zouden worden als controlevariabelen vertonen een te hoge VIF waarde en dus een te lage tolerantie en daarnaast is de onderlinge verklaarde variantie .60. Een gevolg hiervan is dat de effecten van de twee vormen van inter-persoonlijk conflict nauwelijks meer te onderscheiden zijn. Het bovenstaande vormt voldoende reden om emotioneel conflict en taakconflict samen te voegen. Hiermee kan niet meer worden gecontroleerd voor de verschillende vormen van inter-persoonlijk conflict maar wel voor de mate van inter-persoonlijk conflict dat ervaren wordt door medewerkers. Na het samenvoegen van emotioneelconflict en taakconflict variëren de VIF waarden van 1.05 tot en met 4.15 en varieert de tolerance van 0.24 tot en met 0.89. Hieruit blijkt dat multicollineariteit ook een rol speelt voor de onafhankelijke variabelen die centraal staan in dit onderzoek. De variabelen, transformationeel
leiderschap,
transactioneel
leiderschap
‘samenwerken’
en
‘indirect
vechten’
overschrijden namelijk de VIF waarde van 2,5 en vertonen een tolerance lager dan 0,4. De R² tussen transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap blijkt >.6 namelijk .619 wat volgens Allison
30
(1999) te groot is. Het bij elkaar voegen of verwijderen van deze variabelen uit het onderzoek is geen optie omdat ze van belang zijn voor het toetsen van de opgestelde hypothesen. Bij het interpreteren van de resultaten dient rekening te worden gehouden met variabelen die onderhevig zijn aan multicollineariteit. Hypothese 1a veronderstelt een positief effect van gepercipieerd transformationeel leiderschap op affectieve betrokkenheid van medewerkers. Dit effect wordt ook gevonden (β=.355, p<.01) (tabel 6) waarmee hypothese 1a wordt bevestigd. Opgemerkt dient te worden dat leidinggevenden significant meer affectief betrokken zijn dan medewerkers zonder leidinggevende functie (β=.122, p<.05). Tabel 6: Regressie affectieve betrokkenheid (N=318) op leiderschapsstijlen en conflictstijlen Model 1
Model 2
Model 3
.438**
.349**
.335**
Transactioneel
.020
.043
.046
Laissez-faire
.000
.042
.033
Samenwerken
.100
.094
Onderhandelen
-.012
.005
Forceren
.107
.088
-.201*
-.209*
.046
.061
Transformationeel
Indirecht vechten
Vermijden
Dummy (leidinggevende)
.122*
Mate van inter-persoonlijk conflict
.037
Belangrijkheid conflict (lg)
.029
Dummy vrouw
-.027
Dienstverband
.096
R²
.206
∆R²
F
∆F
26.100**
.229
.251
.022
.022
10.967**
7.494**
1.704
1.721
** p < 0.01; *p < 0.05
31
Er wordt geen significant effect gevonden van transactioneel leiderschap op affectieve betrokkenheid (β=.046, p>.05) (tabel 6). Hypothese 1b wordt op basis van dit gegeven bevestigd. In tabel 1 in bijlage IV (pag. 59) is te zien dat het effect van transactioneel leiderschap op affectieve betrokkenheid zonder toevoeging van transformationeel leiderschap groot en significant is (β=.231, p<.01). Na het toevoegen van transformationeel leiderschap in de laatste stap van de regressieanalyse is het effect klein en niet meer significant (β=.046, p<.01). Omdat transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap sterk overeenkomen is de unieke bijdrage van transactioneel leiderschap niet significant waardoor het effect van transactioneel leiderschap wegvalt. Ook wordt er geen significant effect aangetoond van laissez-faire leiderschap op affectieve betrokkenheid, hetgeen af te leiden is uit tabel 6 (β=.033, p>.05). Het effect van laissez-faire leiderschap op affectieve betrokkenheid wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabelen die onderhevig zijn aan multicollineariteit. In tabel 2 in bijlage IV (pag. 59) is zichtbaar dat in de eerste stappen van de regressieanalyse het effect significant is (β=-.136, p<.05). Na toevoeging van de conflictstijlen in de regressieanalyse is deze relatie echter niet meer significant (β=-.049, p>.05). Wanneer leiderschapsstijlen in de laatste stap van de regressieanalyse worden toegevoegd, verandert het teken van de bètacoëfficiënt ook nog van richting (β=.033, p>.05), wat een gevolg kan zijn van multicollineariteit. Hypothese 1c wordt op basis van deze gegevens niet bevestigd. In tabel 6 is zichtbaar dat de leiderschapsstijlen samen 20,6% van de variantie in affectieve betrokkenheid verklaren. Hypothese 2a veronderstelt dat hoe meer een leidinggevende wordt gepercipieerd als transformationeel hoe meer deze bij gevolg volgens medewerkers de conflictstijlen ‘samenwerken’ hanteert. In tabel 7 is zichtbaar dat transformationele leidinggevenden volgens medewerkers vaker de conflictstijl ‘samenwerken’ hanteren (β=.455, p<.01). Hypothese 2a wordt bevestigd. Opgemerkt dient te worden dat hoe meer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende alledaagse conflicten tussen beiden serieus neemt, hoe meer zij percipiëren dat hun leidinggevende de conflictstijl ‘samenwerken’ hanteert (β=.115, p<.05). Ook wanneer er in mindere mate inter-persoonlijke conflicten worden ervaren, percipiëren medewerkers vaker de conflictstijl ‘samenwerken’ bij hun leidinggevenden (β=-.211, p<.01). In tabel 7 is ook zichtbaar dat een transformationeel leidinggevende volgens medewerkers significant meer de conflictstijl ‘onderhandelen’ hanteert (β=.403, p<.01). Op basis dit gevonden resultaten kan Hypothese 2b ook worden bevestigd. In tabel 7 zijn ook resultaten zichtbaar over de relatie tussen transformationeel leiderschap en conflictstijlen waarover in dit onderzoek geen hypothesen zijn opgesteld. Een transformationele leidinggevende hanteert significant minder de conflictstijlen ‘forceren’ en ‘indirect vechten’ tijdens een alledaags conflict (β=-.199 en β=-.217 p<.05). Hypothese 2c veronderstelt, dat hoe meer transactioneel een leidinggevende is, hoe meer deze bijgevolg volgens medewerkers de conflictstijl 'onderhandelen' hanteert. Tabel 7 geeft aan dat er geen effect wordt gevonden van transactioneel leiderschap op de conflictstijl ‘onderhandelen’ (β=-.012, p>.05).
32
Tabel 7: Regressie conflictstijlen op leiderschapsstijlen Samenwerken (N=313)
Transformationeel
Transactioneel
Laissez-faire
Onderhandelen (N=312)
Forceren (N=313)
Indirect vechten (N=312)
Vermijden (N=312)
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
.543**
.455**
.428**
.403**
-.410**
-.199*
-.448**
-.217*
-.121
-.061
.024
.007
.011
-.012
.294**
.191*
.276**
.153
-.015
-.009
-.141**
-.083
.024
.053
.082
-.035
.249**
.153*
.300**
.283**
Dummy (leidinggevende)
-.050
-.110
.035
-.086
-.122*
-.211**
-.114
.385**
.316**
.054
Belangrijkheid conflict (lg)
.115*
.064
.143**
.118*
-.117*
Dummy (vrouw)
.029
.005
-.104
-.166**
.010
Dienstverband
.019
-.033
.001
.028
-.003
Mate van interpersoonlijk conflict
R²
.426
∆F
.179
.040*
∆R²
F
.466
74.786**
32.374**
4.401*
.202
.087
.023
21.886**
9.391**
1.734
.207
.205
.121**
9.545**
9.719**
9.059**
.305
.153
.100**
25.811**
16.210**
8.516**
.180
.027
18.114**
8.107**
1.935
** p < 0.01; * p < 0.05
33
Hypothese 2c kan niet worden bevestigd. In tabel 3 in bijlage IV (pag. 60) is een significant effect te zien van transactioneel leiderschap op de conflictstijl ‘onderhandelen’ (β=.261, p<.01). Echter, na het toevoegen van transformationeel leiderschap in de regressieanalyse verdwijnt dit significante effect en verandert ook de richting van het teken van de bètacoëfficiënt (β=-.025, p>.05) wat hoogstwaarschijnlijk een gevolg is van multicollineariteit. Een transactionele leidinggevende hanteert wel significant meer de conflictstijl ‘forceren’ (β=.191, p<.01) (tabel 7) waarmee hypothese 2d wordt bevestigd. Het is opvallend dat de mate van inter-persoonlijk conflict een hogere proportie variantie in conflictstijl ‘forceren’ verklaart (R²=.388) dan transactioneel leiderschap (R²=.005). Daarnaast geven de resultaten weer, dat hoe meer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende alledaagse conflicten tussen beide serieus neemt, hoe meer zij percipiëren dat hun leidinggevende de conflictstijl ‘forceren’ hanteert (β=.143, p<.05). Hypothese 2e veronderstelt dat hoe meer laissez-faire een leidinggevende is, hoe meer deze volgens medewerkers de conflictstijlen ‘indirect vechten’ hanteert. In tabel 7 is te zien dat laissez-faire leidinggevenden significant meer de conflictstijl ‘indirect vechten’ hanteren (β=.153, p<.05) waarmee hypothese 2e wordt bevestigd. Het is opvallend dat de mate van ervaren inter-persoonlijk conflicten een hogere proportie variantie in de conflictstijl ‘indirect vechten’ verklaart (R²=.207) dan laissez-faire leiderschap (R²=.137). Daarnaast geven de resultaten weer dat hoe meer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende alledaagse conflicten tussen beide serieus neemt, hoe meer zij percipiëren dat hun leidinggevende de conflictstijl ‘indirect vechten’ hanteert (β=.118, p<.05). Ook geven de resultaten weer dat vrouwen minder vaak de conflictstijl ‘indirect vechten’ percipiëren bij hun leidinggevenden (β=-.166, p<.01). Laissez-faire leiderschap heeft een significant effect op de conflictstijl ‘vermijden’ (β=.283, p<.01) (tabel 7), waarmee ook hypothese 2f wordt bevestigd. Opgemerkt dient te worden dat medewerkers met een leidinggevende functie minder vaak de conflictstijl ‘vermijden’ percipiëren bij hun leidinggevenden (β=.153, p<.05). Hoe meer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende alledaagse conflicten tussen beide serieus neemt, hoe minder zij percipiëren dat hun leidinggevende de conflictstijl ‘vermijden’ hanteert (β=.117, p<.05). In tabel 7 is zichtbaar dat leiderschapsstijlen 42,6% van de variantie in ‘samenwerken’ verklaren, 17,9% van de variantie in ‘onderhandelen’, 8,7% van de variantie in ‘forceren’, 20,5% van de variantie in ‘indirect vechten’ en 15,3% van de variantie in ‘vermijden verklaren. De toevoeging van de controlevariabelen in de regressieanalyse van ‘samenwerken’ op leiderschapsstijlen zorgt ervoor dat 4% meer wordt verklaard van de variantie in ‘samenwerken’ wat een significantie bijdrage is (∆R²=.04, p<.05) (∆F=4.401, p<.05). Hier is ook sprake van bij de conflictstijl ‘forceren’, waarbij door middel van de controlevariabelen 12,1% significant extra wordt verklaard van de variantie in ‘forceren’ (∆R²=.12, p<.01) (∆F=9.059, p<.01). De toevoeging van de controlevariabelen in de regressieanalyse van ‘indirect vechten’ op leiderschapsstijlen zorgt ervoor dat 10% significant meer verklaard wordt van de variantie in ‘indirect vechten’ (∆R²=.10, p<.01) (∆F=8.516<.01).
34
Hypothese 3a veronderstelt dat hoe meer de conflictstijl 'samenwerken' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, hoe hoger de affectieve betrokkenheid van medewerkers is. In tabel 6 is zichtbaar dat dit effect niet worden gevonden (β=.094, p>.05), waardoor hypothese 3a niet kan worden bevestigd. In tabel 4 in bijlage IV (pag. 60) is te zien dat de conflictstijl ‘samenwerken’ in eerste instantie een significant effect heeft op affectieve betrokkenheid (β=.224, p<.05). Wanneer leiderschapsstijlen worden toegevoegd in de regressieanalyse valt dit effect weg. Dit is te verklaren doordat de conflictstijl ‘samenwerken sterk overeenkomt met transformationeel leiderschap (r=.642) en de unieke verklaarde variantie van ‘samenwerken’ te klein is ten opzichte van transformationeel leiderschap. Hypothese 3b veronderstelt dat hoe meer de conflictstijl ‘onderhandelen’ wordt gepercipieerd bij de leidinggevende hoe hoger de affectieve betrokkenheid is van de medewerker. In tabel 6 is te zien dat dit effect niet wordt gevonden (β=.005, p>.05) waardoor hypothese 3b niet kan worden bevestigd. In tabel 5 in bijlage IV (pag. 61) is te zien dat ‘onderhandelen’ in eerste instantie een significant effect vertoont op affectieve betrokkenheid (β=.142, p<.05). Na toevoeging van de conflictstijl ‘samenwerken’ in de regressieanalyse verdwijnt het significante effect en verandert het teken van de bètacoëfficiënt (β=-.011, p>.05). De hoge onderlinge correlatie r=.681 met ‘samenwerken’ is een verklaring voor dit resultaat. Omdat de effecten van ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ moeilijk te onderscheiden zijn, is er een extra regressieanalyse uitgevoerd waarbij de conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ samen zijn gevoegd. Hiermee wordt het effect van de gehele integratieve conflictstrategie getoetst. In tabel 6 in bijlage IV (pag. 61) is te zien dat transformationeel leiderschap nog steeds sterk overheersend is wat betreft de variantie die verklaard wordt van affectieve betrokkenheid en daarmee het effect van de integratieve conflictstrategie niet significant is. Hypothese 3c veronderstelt, dat hoe meer de conflictstijlen 'forceren' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende, des te lager de ervaren affectieve betrokkenheid van medewerkers is. Tabel 7 laat zien dat er geen significant verband bestaat tussen de conflictstijl ‘forceren’ en de affectieve betrokkenheid van medewerkers (β=-.051, p>.05), waarmee hypothese 3c niet kan worden bevestigd. Er blijkt wel een effect te bestaan van de conflictstijl ‘indirect vechten’ op affectieve betrokkenheid. (β=-.164, p<.01). Hypothese 3d kan worden bevestigd. Hypothese 3e veronderstelt dat hoe meer de conflictstijl 'vermijden' wordt gepercipieerd bij de leidinggevende hoe lager bijgevolg de affectieve betrokkenheid van medewerkers is. In tabel 6 is te zien dat dit effect niet wordt gevonden (β=.061, p>.05) waardoor hypothese 3b niet kan worden bevestigd. In tabel 7 is te zien dat de vijf conflictstijlen samen 2,2% verklaren van de variantie in affectieve betrokkenheid. In deze tabel is ook zichtbaar dat de ∆F niet significant is na toevoeging van de conflictstijlen in de regressieanalyse, wat impliceert dat de conflictstijlen niet zorgen voor een significante toename van verklaarde variantie in affectieve betrokkenheid ten opzichte van wat de leiderschapsstijlen verklaren. Figuur 4 geeft vervolgens een padmodel weer, waarin de resultaten van de hypothesen 1a t/m 3b zichtbaar zijn. In het padmodel is de mediërende positie van gepercipieerde conflicten zichtbaar.
35
Figuur 5: Padmodel Bij het toetsen van de hypothesen is er uitgegaan van lineariteit. De bivariate hypothesen 1c, 2c, 3a, 3b, 3c en 3e zijn niet bevestigd in dit onderzoek wat impliceert dat er geen lineaire effecten zijn gevonden. Een reden voor het niet bevestigen van de hypothesen kan zijn dat de relaties daadwerkelijk niet gevonden worden in de populatie, maar er kan ook een ander verband dan een lineair verband zichtbaar zijn in de populatie. Om te controleren voor mogelijke curvilineaire samenhang zijn er scatterplots gemaakt van de hypothesen die niet bevestigd zijn (zie bijlag V, pag. 62). Correlaties zijn wel degelijk te zien in de scatterplots, maar deze zijn niet significant lineair bevonden uit de regressieanalyses. (na controle voor andere variabelen van het onderzoeksmodel en controlevariabelen). Er zijn ook geen curvilineare verbanden zichtbaar in de scatterplots. Geconcludeerd kan worden dat de relaties die verondersteld worden in hypothesen 1c, 2c, 3a, 3b, 3c en 3e niet gelden voor de populatie.
36
4.4 MEDIËRENDE EFFECTEN Hypothese 4a veronderstelt dat hoe meer medewerkers hun leidinggevende percipiëren als transformationeel, des te meer de conflictstijl ‘samenwerken’ bijgevolg wordt gepercipieerd door medewerkers bij hun leidinggevenden, wat leidt tot een hogere mate van affectieve betrokkenheid. In figuur 4 is te zien dat er geen mediërend effect bestaat. ‘Samenwerken heeft geen significant effect op affectieve betrokkenheid waardoor het mediërende effect onderbroken wordt. Ook Hypothese 4b, 4c, 4d en 4f kunnen niet worden bevestigd. De gepercipieerde conflictstijlen ‘onderhandelen’, ‘forceren’ en ‘vermijden’ hebben geen significant effect op affectieve betrokkenheid van medewerkers waardoor ook geen mediërende effecten tot stand komen. Hypothese 4e veronderstelt, dat hoe meer de leidinggevende wordt gepercipieerd als laissez-faire, hoe meer de conflictstijl ‘indirect vechten’ bijgevolg wordt gepercipieerd door medewerkers, wat leidt tot een lagere mate van affectieve betrokkenheid. In het padmodel is te zien dat er een mediërend effect is gevonden. Met behulp van de Sobel-toets is dit mediërende effect op significantie getoetst. Het mediërende effect blijkt echter niet significant te zijn (z=1,78>-1,96) waardoor ook deze hypothese niet kan worden bevestigd. In Bijlage VI (pag. 63) zijn in figuur 1 alle gevonden relaties uit dit onderzoek weergegeven. 4.5 GEPERCIPIEERDE ‘ACTIEVE’ EN ‘PASSIEVE’ LEIDINGGEVENDEN Volgens Bass (1985) zijn de beste leidinggevenden, personen die een combinatie van transformationele- en transactionele eigenschappen bezitten. Hij beschrijft dat transformationeel leiderschap complementair is aan transactioneel leiderschap wat hij het ‘augmentation effect’ noemt. Transactioneel leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers voldoen aan de verwachtingen van de leider. De ruilrelatie is dan volbracht en de medewerker is hiervoor op de juiste manier beloond. Om medewerkers te motiveren om naast standaard taken ook extra inzet te tonen is naast transactioneel leiderschap ook transformationeel leiderschap nodig (Bass, 1998). Laissez-faire leidinggevenden spelen in tegenstelling tot transformationele- en transactionele leidinggevende een passieve rol bij het leidinggeven. Op basis van deze gegevens zijn twee groepen geselecteerd uit de dataset te weten: ‘actieve’ en ‘passieve’ leidinggevenden. Een score hoger dan gemiddeld op transformationeel- (m>3.56) en transactioneel leiderschap (m>3.28) en een score lager dan gemiddeld op laissez-faire leiderschap (m<2.39) zijn in dit onderzoek de criteria voor een ‘actieve leidinggevende’. Een score lager dan gemiddeld op transformationeel- (m<3.56) en transactioneel leiderschap (m<3.28) en een score hoger dan gemiddeld op laissez-faire leiderschap (m>2.39) zijn de criteria voor een ‘passieve leidinggevende’. Van de 318 medewerkers percipiëren 94 medewerkers hun leidinggevende als ‘actief’ op basis van de gestelde criteria, ten opzichte van 94 medewerkers die hun leidinggevende percipiëren als ‘passief’. Er is een ANOVA gedaan om de variabiliteit van scores van deze twee groepen te toetsen. Geconcludeerd kan worden dat de respondenten van de twee groepen significant verschillend scoren op alle bevraagde onderzoeksvariabelen in dit onderzoek (zie tabel 1 in bijlage VI, pag. 64). Geconcludeerd kan worden dat medewerkers die hun leidinggevende percipiëren als ‘actief’ significant meer affectief betrokken zijn dan medewerkers die hun leidinggevende als ‘passief’ percipiëren. In tabel 2 in bijlage VI, pag. 64 zijn ook de gemiddelde scores van de twee groepen weergegeven.
37
5. CONCLUSIE 5.1 CONCLUSIE, DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN Dit onderzoek is uitgevoerd vanuit de consistente bevinding in de literatuur dat affectieve betrokkenheid een robuuste voorspeller is van het verloop van medewerkers in organisaties. Vooral in de huidige krappe arbeidsmarkt is het voor organisaties van belang om kennis te hebben van factoren die de betrokkenheid van medewerkers beïnvloeden en daarmee het verloop van medewerkers. De doelstelling van dit onderzoek was om inzicht te krijgen in de effecten van gepercipieerd leiderschapsgedrag, in de vorm van gepercipieerde leiderschapsstijlen en gepercipieerde conflictstijlen, op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Verschillende verbanden zijn onderzocht. 5.1.1 LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID Transformationeel leiderschap blijkt volgens de onderzoeksresultaten een sterke positieve invloed te hebben op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Dit verband wordt in verschillende onderzoeken aangetoond (Shamir et al., 1993; Koh et al, 1995 & Lowe et al., 1996). Geconcludeerd mag worden dat gedragingen die kenmerkend zijn voor transformationeel leiderschap de affectieve betrokkenheid van medewerkers bevorderen. Opvallend is echter de gemiddelde score van 3.56 voor transformationeel leiderschap in dit onderzoek, wat hoog te noemen is vergeleken met andere onderzoeken. De gemiddelde score op transformationeel leiderschap in het onderzoek van Lee (2005) is laag, namelijk 2.15. In andere onderzoeken varieert het gemiddelde tussen de 2.96 en 3.19 (Keller, 1992; Basu & Green, 1997). Daarnaast percipiëren maar liefst 181 medewerkers bij Philips Roosendaal transformationeel leiderschap als de dominante leiderschapsstijl van hun leidinggevende. Een mogelijke verklaring voor de hoge mate van transformationeel leiderschap is dat de werkomgeving bij Philips wordt gekarakteriseerd door innovatie en verandering en deze werkomgeving vraagt om superieur leiderschap om effectiviteit te waarborgen (Keller, 1992). Kritisch dient echter te worden gekeken of deze scores op transformationeel leiderschap daadwerkelijk overeenkomen met de kenmerken van de populatie. Het onderzoek van Felfe en Schijns (2004) toont namelijk aan dat extraverte medewerkers in hogere mate hun leidinggevende percipiëren als transformationeel dan medewerkers die laag scoren op extravertie. Dit wordt in de literatuur verklaard door de theorie van ‘aantrekkingskracht tussen gelijken’ (Keller, 1999). Deze theorie beschrijft dat de perceptie die een medewerker heeft over zijn leidinggevende wordt beïnvloed door de persoonlijkheid van de medewerker zelf, op basis van geobserveerde overeenkomsten tussen leidinggevende en medewerker. Transformationele gedragingen zijn in hogere mate extravert hetgeen wordt geconcludeerd in de metaanalyse van Judge, Bono, Llies & Gerhard (2002). Extraverte medewerkers zijn zich meer bewust van deze gedragingen omdat ze herkenbaar zijn en percipiëren deze gedragingen in hogere mate dan introverte medewerkers Rekening moet daarom worden gehouden met het gegeven dat een extraverte persoonlijkheid mogelijk mede bepalend is voor het in hogere mate transformationeel percipiëren van leidinggevenden bij Philips Roosendaal. Omdat er niet is gecontroleerd voor persoonlijkheid in dit
38
onderzoek kan niet worden nagegaan of de persoonlijkheden van de medewerkers die hebben deelgenomen aan dit onderzoek een goede afspiegeling zijn van de verschillende persoonlijkheden in de populatie. Mogelijk hebben voornamelijk extraverte medewerkers deelgenomen aan dit onderzoek en zijn de scores op transformationeel leiderschap overschat ten opzicht van de populatie. Transactioneel leiderschap vertoont conform de verwachtingen geen significant verband met affectieve betrokkenheid. Dit wordt in de literatuur verklaard doordat transactionele leidinggevenden zich niet op behoeftes van de medewerker richten die van toegevoegde waarde zijn voor de medewerker, maar alleen aandacht schenken aan behoeften die nodig zijn om organisatiedoelen te realiseren (Koh et al., 1995). Laissez-faire leiderschap staat volgens de onderzoeksresultaten niet in verband met affectieve betrokkenheid, wat niet in lijn ligt met de verwachtingen. Volgens Engen et al. (2003) wordt laissez-faire leiderschap gekenmerkt door het falen in het nemen van verantwoordelijkheden bij het leidinggeven. Dit kan ertoe leiden dat een laissez-faire leidinggevende weinig contact heeft met zijn medewerkers en daarmee weinig invloed kan uitoefenen op de affectieve betrokkenheid van de medewerkers. Opvallend zijn in dit onderzoek de scores op de leiderschapsstijlen. Maar liefst 93 van de 318 medewerkers (29,25%) geven hun leidinggevende een gemiddelde score van >= 3 op de items van zowel transformationeel-, transactioneel- en laissez-faire leiderschap. Mogelijk konden medewerkers geen verschillen onderscheiden in de vragenlijst tussen de leiderschapsstijlen. Een andere verklaring hiervoor is dat medewerkers bij het invullen van de vragen mogelijk verschillende situaties in acht genomen hebben. Het is aan te raden om bij vervolgonderzoek vooraf aan de MLQ een situatieschets weer te geven, waar medewerkers houvast aan hebben en waarmee de vragen gerichter worden ingevuld. Kritisch moet ook worden gekeken naar de relatie tussen transactioneel leiderschap en affectieve betrokkenheid. In tegenstelling tot transformationeel leiderschap tonen onderzoeken geen consistente onderzoeksresultaten. Een mogelijke verklaring voor deze inconsistentie in onderzoeksresultaten is het feit dat de MLQ niet constructvalide blijkt te zijn en daarmee geen duidelijke verdeling weergeeft in beide leiderschapsstijlen. De hoge onderlinge correlatie in dit onderzoek (r=.787; p<.01) zorgt ervoor dat de unieke effecten moeilijk te onderscheiden zijn. In de regressieanalyses werd duidelijk dat de unieke verklaarde variantie van transactioneel leiderschap op affectieve betrokkenheid klein is ten opzichte van transformationeel leiderschap waardoor transactioneel leiderschap geen significant effect heeft op affectieve betrokkenheid. Volgens Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam (2003) is dit een bekend probleem in onderzoeken over leiderschap waar de MLQ gebruikt werd. In de meta-analyse van Judge & Picco (2004), wordt in overeenstemming met dit onderzoek geconcludeerd dat transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap onderling zo hoog correleren dat het moeilijk is om de unieke effecten te onderscheiden. Dat transformationeel leiderschap ten opzichte van transactioneel leiderschap meer unieke variantie verklaart van affectieve betrokkenheid, kan verklaard worden door middel van het ‘augmentation effect’ (Bass, 1985), wat beschrijft dat transformationeel leiderschap krachtiger is en in die zin een toevoeging is op transactioneel leiderschap Het onderzoek van Bycio et al. (1995) laat zien dat
39
charisma de belangrijkste bron voor het ‘augmentation effect’ is. Dit is te verklaren doordat inspireren, kenmerkend voor de indicator ‘charisma’ van transformationeel leiderschap, uit onderzoek effectiever blijkt dan ruilen, wat kenmerkend is voor transactioneel leiderschap (den Hartog et al., 1997). Aan de hand van bovenstaande kunnen vraagtekens worden gezet of transformatineel- en transactioneel leiderschap in de praktijk daadwerkelijk van elkaar te onderscheiden zijn. Behalve theoretisch te onderscheiden indicatoren, veronderstellen de indicatoren van zowel transformationeel leiderschap als transactioneel leiderschap praktisch gezien ‘actieve’ gedragingen waarbij een sociale relatie met de medewerker centraal staat. In dit onderzoek wordt geconcludeerd dat transformationeel leiderschap in combinatie met transactioneel leiderschap (‘actief’ leiderschap) zorgt voor een significant hogere mate van affectieve betrokkenheid van medewerkers ten opzichte van ‘passieve’ leidinggevenden (Laissez-faire leiderschap). Dit leidt tot de vraag: zijn er niet meer overeenkomsten dan verschillen tussen transformationeel- en transactioneel leiderschap? Aanbevolen wordt dit verder te onderzoeken in toekomstig onderzoek. Een toepasselijk citaat van Burns (1978) is: "Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth" (p. 2). 5.1.2 LEIDERSCHAPSSTIJLEN EN CONFLICTSTIJLEN Conform de verwachtingen zijn er verbanden aangetoond tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen. Transformationele leidinggevenden hanteren significant meer de conflictstijl ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ tijdens een alledaags conflict. Daarmee laten de resultaten zien dat transformationeel leiderschap in verband staat met de integratieve conflictstrategie van de Reuver (2003). De resultaten over de relatie tussen transformationeel leiderschap en conflictstijlen laten daarnaast verbanden zien waar geen hypothesen voor zijn opgesteld in dit onderzoek. Transformationele leidinggevenden hanteren significant minder de conflictstijlen ‘forceren’, en ‘indirect vechten’. Daarmee staat transformationeel leiderschap significant niet in verband met de competitieve conflictstrategie van De Reuver (2003). Er wordt geen verband gevonden tussen transactioneel leiderschap en de conflictstijl ‘onderhandelen’ wat niet in lijn ligt met de verwachtingen. Zonder controle voor transformationeel leiderschap vertoont transactioneel leiderschap wel een verband met de conflictstijl ‘onderhandelen’. Transformationeel leiderschap verklaart echter wederom meer unieke variantie waardoor het effect van transactioneel leiderschap wegvalt. Zoals verwacht hanteren gepercipieerde transactionele leidinggevenden in de perceptie van medewerkers significant meer de conflictstijl ‘forceren’. Een transactionele leidinggevende zorgt voor de juiste condities die nodig zijn om organisatiedoelen te bereiken, maar dwingt daarbij wel af dat zijn medewerkers deze doelen daadwerkelijk behalen (Bass, 1985). Uit de analyses kan ook worden geconcludeerd dat laissez-faire leidinggevenden significant meer de conflictstijl ‘indirect vechten’ toepassen tijdens een alledaags conflict. Het verband tussen laissez-faire leiderschap en de conflictstijl ‘indirect vechten’ is nog niet eerder onderzocht, en is daarmee een aanvulling op de leiderschapsliteratuur. Laissez-faire leidinggevenden passen daarnaast in de perceptie van de medewerker de conflictstijl ‘vermijden’ toe, zoals werd verwacht.
40
Naar bovenstaande resultaten moet kritisch worden gekeken. De conceptuele argumentatie, zoals weergegeven in het theoretische kader, is voor de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen beperkt. Er zijn weinig onderzoeken die deze relatie onderzocht hebben en de veronderstelde volgtijdelijkheid van de relatie in deze onderzoeken is discutabel te noemen. De conflictstijl van een leidinggevende zou mogelijk een indicator kunnen zijn van een leiderschapsstijl, waar resultaten uit dit onderzoek reden voor geven. In de volgende paragraaf wordt hier verder op in gegaan. 5.1.3 CONFLICTSTIJLEN EN AFFECTIEVE BETROKKENHEID Weinig resultaten zijn in dit onderzoek zichtbaar in de relatie tussen gepercipieerde conflictstijlen en affectieve betrokkenheid. Alleen de conflictstijl ‘indirect vechten’ blijkt van invloed te zijn op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Kritisch moet worden gekeken naar de niet gevonden relatie tussen enerzijds ‘samenwerken’ en affectieve betrokkenheid en anderzijds tussen ‘onderhandelen’ en affectieve betrokkenheid. Eerst moet worden vermeld dat door de hoge onderlinge correlatie de unieke effecten van deze conflictstijlen op affectieve betrokkenheid moeilijk te onderscheiden zijn (r=.681; p<.01). Uit onderzoek van de Reuver (2003) is gebleken dat de conflictstijlen voldoende verschillen van elkaar, waardoor ze als twee aparte conflictstijlen gezien kunnen worden. Aan de hand van dit onderzoek kan dit echter niet zomaar worden aangenomen. De discutabele volgtijdelijkheid van de relatie tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen is mogelijk een verklaring voor de niet bevestigden effecten van ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ op affectieve betrokkenheid. In de analyses is te zien dat ‘samenwerken’ meer unieke variantie verklaart dan ‘onderhandelen’ waardoor het effect van ‘samenwerken’ op affectieve betrokkenheid in eerste instantie overeind blijft. Echter na controle voor transformationeel leiderschap valt dit effect weg wat te verklaren is door de hoge onderlinge correlatie met transformationeel leiderschap (r=.642; p<.01). Een extra regressieanalyse wijst uit dat wanneer ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen’ samen worden gevoegd (integratieve conflictstrategie) dit nog steeds niet genoeg unieke variantie verklaart ten opzichte van transformationeel leiderschap. Hieruit kan worden opgemaakt dat de conflictstijlen ‘samenwerken’ en ‘onderhandelen mogelijk indicatoren zijn van transformationeel leiderschap waarmee de conflictstijlen in tijd vooraf gaan aan de leiderschapsstijl. Aanbevolen wordt dat de volgtijdelijkheid van leiderschapsstijlen en conflictstijlen verder wordt onderzocht. 5.1.4 MEDIËRENDE POSITIE VAN CONFLICTSTIJLEN Door de afwezigheid van verbanden tussen conflictstijlen en affectieve betrokkenheid blijken conflictstijlen geen mediërende positie te hebben in de relatie tussen leiderschapsstijl en affectieve betrokkenheid. In het padmodel is zichtbaar dat ‘indirect vechten’ een mediërende positie heeft in de relatie tussen laissez-faire leiderschap en affectieve betrokkenheid, maar deze positie werd niet significant bevonden. Vervolgonderzoek zou moet uitwijzen of er significantie mediërende variabelen zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve betrokkenheid om zo gedetailleerder inzicht te krijgen in hoe transformationele leidinggevenden hun medewerkers betrokken krijgen en behouden.
41
5.1.5 CONTROLEVARIABELEN Verschillende controlevariabelen zijn in dit onderzoek opgenomen om te controleren voor schijnsamenhang tussen de onafhankelijke variabelen. Van schijnsamenhang blijkt geen sprake te zijn, maar verschillende controlevariabelen blijken een significant deel van de variantie in conflictstijlen te bepalen. Uit de resultaten blijkt dat leidinggevenden significant minder de conflictstijlen ‘indirect vechten’ en ‘vermijden’ observeren bij hun leidinggevenden dan medewerkers die geen leidinggevende functie bekleden. De theorie ‘aantrekkingskracht tussen gelijken’ (Keller, 1999), zou ook een verklaring kunnen zijn voor deze relatie. Ervan uitgaande dat een leidinggevende van zichzelf denkt dat hij zijn leidinggevende taken actief uitvoert en zijn leidinggevende als ‘een gelijke’ ziet, zal hij volgens deze theorie zijn leidinggevende minder passief beoordelen. Ook blijken medewerkers met een leidinggevende functie meer affectief betrokken te zijn dan medewerkers die geen leidinggevende functie bekleden. In de literatuur is gezocht naar een verklaring hiervoor. In het onderzoek van Taylor et al. (1996) wordt geconcludeerd dat medewerkers die langer werkzaam zijn bij een organisatie minder affectief betrokken zijn dan medewerkers die minder lang werkzaam zijn. In de beschrijvende resultaten was zichtbaar dat ‘lengte dienstverband’ lager is voor bij medewerkers met een leidinggevende functie (r=-.167, p<.01). Dit is een verklaring waarom er een significante relatie wordt gevonden tussen een leidinggevende functie en affectieve betrokkenheid. Volgens de onderzoeksresultaten percipiëren vrouwen bij hun leidinggevende in mindere mate de conflictstijl ‘indirect vechten’ dan mannen. Dit komt niet overeen met bevindingen uit de literatuur. Mannen en vrouwen verschillen volgens onderzoeken niet in de perceptie die ze hebben over gedragingen van leidinggevenden (Bartol, 1978; Day en Stodgill, 1972), alleen in hun reactie op het gedrag van leidinggevenden waarbij het afhangt of leiding wordt gegeven door een man of een vrouw (Eagly et al., 1992). Wanneer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende conflicten tussen beide serieus neemt percipiëren ze dat hun leidinggevende de voorkeur geeft aan ‘forceren’ en ‘samenwerken’ en minder geneigd is om het conflict te vermijden. Dit komt overeen met bevindingen van de Reuver (2003). Tot slot blijkt de mate van inter-persoonlijk conflict in vergelijking tot transactioneel leiderschap in sterkere mate de conflictstijl ‘forceren’ te verklaren. Daarnaast verklaart de mate van inter-persoonlijk conflict ook sterker de mate van ‘indirect vechten’ dan dat laissez-faire leiderschap dat doet. Geconcludeerd kan worden dat voor de perceptie van competitieve conflictstijlen de situatie meer bepalend is dan leiderschapsgedrag. Toekomstig onderzoek zou hiervoor een verklaring kunnen bieden.
42
5.2 BEPERKINGEN In deze paragraaf zal de aandacht uitgaan naar beperkingen van dit onderzoek. De beperkingen hebben betrekking op de data, meetinstrumenten en de theorie. Een beperking van het onderzoek is dat er twee dagen na het uitzetten van de vragenlijsten een reorganisatie bekend is gemaakt bij Philips Roosendaal. Ongeveer 200 medewerkers kregen het bericht dat hun huidige functie zou komen te vervallen op korte termijn. Het bericht dat er een reorganisatie plaats zou gaan vinden kan invloed hebben gehad op het responsepercentage. Naar verwachting hebben de 200 medewerkers die boventallig zijn verklaard de vragenlijst niet ingevuld, maar door de anonimiteit van het onderzoek kan dit niet met zekerheid vastgesteld worden. Door de reorganisatie zijn vragenlijsten mogelijk negatiever ingevuld, door mogelijke frustraties. Maar aan de andere kant is het ook mogelijk dat medewerkers de vragenlijst positiever hebben ingevuld omdat ze ondanks de anonimiteit van het onderzoek toch bang zijn om ook hun baan te verliezen. Onderwerpen kunnen gevoelig liggen, waardoor de kans bestaat dat mensen sociaal wenselijke antwoorden gegeven hebben. Ook de omvang van de toegepaste vragenlijst is een beperking. Meetinstrumenten die relevant zijn voor vier afstudeerscripties zijn opgenomen in de vragenlijst. Dit kan ervoor gezorgd hebben dat medewerkers slordiger te werk zijn gegaan bij het invullen van de vragen, en dat het responsepercentage lager is uitgevallen omdat de lengte van de vragenlijst medewerkers heeft doen besluiten om niet deel te nemen aan het onderzoek. Een derde beperking van het onderzoek is het meetinstrument MLQ. De betrouwbaarheid van het meetinstrument blijkt na de betrouwbaarheidsanalyse goed te zijn, maar een goede alpha waarde is echter niet het enige criterium voor een ‘goede’ meting. De validiteit is ook van belang. De leiderschapsschaal blijkt niet constructvalide. De factoranalyse geeft geen onderverdeling in leiderschapsstijlen weer zoals de theorie beschrijft. Voor het uitvoeren van een oblimin rotatie waren er zelfs te veel iteraties nodig om überhaupt een indeling in factoren te vinden. Een verklaring hiervoor kan zijn is dat de vertaling die gebruikt is voor dit onderzoek is, nog niet in zijn geheel gevalideerd is. De onderzoeker heeft zelf een deel van de items vertaald. Maar 16 van de 36 items van de vragenlijst zijn eerder al vertaald en gevalideerd door Den Hartog et al. (1994) (versie 8Y). Maar op basis van beoordeling van de inhoud van de vertaling die in dit onderzoek gebruikt wordt is door de onderzoeker verondersteld dat de items de verschillende vormen van leiderschap meten, waarmee wel voldaan is aan ‘face-validity’. De laatste beperking van het onderzoek is het tijdsbestek waarin het onderzoek is uitgevoerd. Er is maar op één tijdstip data verzameld. Een gevolg hiervan is dat er niet met zekerheid uitspraken gedaan kunnen worden over de oorzaak-gevolg relaties. Wel is op basis van de literatuur beargumenteerd welke variabelen in tijd aan elkaar voorafgaan. De volgtijdelijkheid van de relaties tussen leiderschapsstijlen en conflictstijlen
43
is echter discutabel te noemen zoals beschreven in de vorige paragraaf. De argumentatie hiervoor in eerder onderzoek is beperkt. Toekomstig longitudinaal onderzoek zou hiervoor uitkomst bieden. 5.3 TOEPASSINGEN IN DE PRAKTIJK Uit dit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap ervoor zorgt dat medewerkers meer affectief betrokken zijn. Voor de praktijk is dit een interessant gegeven omdat affectieve betrokken medewerkers minder snel de organisatie verlaten. Philips Roosendaal zou daarom transformationeel leiderschap verder moeten aanmoedigen om zo ongewenst verloop van medewerkers tegen te gaan. Om dit te realiseren dient Philips Roosendaal ten eerste inzicht te krijgen in welke mate leidinggevenden transformationeel zijn voor de verschillende afdelingen. Dit onderzoek biedt hier een handvat voor. In Bijlage III (pag. 57 en 58) zijn overzichten weergegeven van de gemiddelde scores per hoofdafdeling/afdeling. In tabel 2 is onder andere te zien dat leidinggevenden van de Pakkerij het meest transformationeel zijn (m=4.11) in vergelijking tot leidinggevenden van de andere 26 afdelingen. Leidinggevenden van de afdeling GCD operations zijn het minst transformationeel (m=2.50). Ook de leidinggevenden van de afdeling Hor. A2 zijn in vergelijking met andere leidinggevenden bij Philips Roosendaal minder transformationeel (m=2.96). Philips Roosendaal zou moeten na gaan hoe de verschillen tussen afdelingen te verklaren zijn. Mogelijk variëren de afdelingen in mogelijkheden en beschikbare middelen die nodig zijn voor transformationeel leiderschap. Tot slot is aan te raden dat leidinggevenden samen komen om ervaringen uit te wisselen wat betreft leiding geven. Aan de hand van de beschreven theorie in dit onderzoek kan transformationeel leiderschap vertaald worden in kerncompetenties. De leidinggevenden kunnen onderling nagaan in hoeverre ze competenties bezitten en of ze deze ook daadwerkelijk toepassen en of daar mogelijkheden voor zijn. Op deze manier kunnen leidinggevenden van elkaar leren en worden ze meer bewust van hun manier van leiding geven. Philips Roosendaal zou per leidinggevenden moeten nagaan of er competenties ontbreken. Trainingen zouden hiervoor een oplossing kunnen bieden. Deze persoonlijke consideratie is een transformationele eigenschap op zich. ‘Een goed begin begint bij jezelf’.
44
BRONVERMELDING Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63 (1), 1-18. Allison, P.D., (1999). Multiple Regression. California: Pine Forge Press. Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261-295. Avolio, B.J. & Bass, B.M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and Sampler set. California: Mind Garden. Bartol, K. M. (1978). The sex structuring of organizations: A search for possible causes. Academy of Management Review, 3, 805-815. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York, NY: Free Press. Bass, B.M. (1990). Handbook of leadership, New York, NY: Free Press. Bass, B.M., & Avioli, B.J. (1994). Improving organisational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, California; Sage Publications. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9- 32. Basu, R., & Green, S.G. (1997). Leader-member exchange and transformational leadership: an empirical examination of innovative behaviours in leader member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-499. Behery, M.H. (2008). Leadership, knowledge sharing, and organisational benefits within the UAE. Journal of American Academy of Business, 12 (2), 227-236. Bliese, P.D. (2000). Within- group agreement, non- independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In Klein, K.J., & Kozlowski, S.W.J., Multilevel theory, research and methods in organizations: Foundations, extensions and new directions. San Francisco, US: Jossey-Bass. Boerner, S., Eisenbeiss, S.A. & Griesser, D. (2007). Follower behaviour and organisational performance: The impact of transformational leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13 (3), 15-26. Bryman, A.E. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. UK: Sage Publications. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Burke, R.J. (1970). Methods of resolving superior-subordinate conflict: The constructive use of subordinate differences and disagreements. Organizational Behavior and Human Performance. 5 (4), 393-411. Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S. (1995). Further assessments of Bass’ (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of applied Psychology. 80 (4), 468-478. Castro, S.L. (2002). Data analytic methods for the analysis of multilevel questions - A comparison of intraclass correlation coefficients, hierarchical linear modeling, within- and between-analysis, and random group resampling. Leadership Quarterly, 13 (1), 69-93.
45
Darwish, Y.A., (2000). Organizational commitment: A mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country. Journal of Managerial Psychology. 1 (15), 6-28. Day, D. R., & Stogdill, R. M., (1972). Leader behavior of male and female supervisors: A comparative study. Personnel Psychology, 25, 353-360. de Dreu, C.K.W. & van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organisational teams. Journal of Organizational Behavior, 22 (3), 309-328. de Fries, K. (2008). Arbeidsmarkt flexibilisering. Retrieved 12 oktober, 2008 from http://www.awvn.nl/DOCS/WERKGEVEN-2008-5-ARBEIDSMARKT.PDF. de Gilder, D., van den Heuvel, H., & Ellemers, N. (1997). Het 3-componenten model van betrokkenheid. Gedrag en Organisatie, 10 (2), 95-106. de Reuver, R. S. M. (2003). Manager en conflict: De constructie en evaluatie van de Test voor het hanteren van alledaagse Organisatieconflicten (TOC). [Manager and conflict: The construction and evaluation of the Test for handling daily Organisational Conflicts (TOC)]. Dissertation, Tilburg, The Netherlands: University of Tilburg. den Hartog, D.N., van Muijen, J., Koopman, P. (1994). Transactioneel versus transformationeel leiderschap, een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. Gedrag en Organisatie, 7, (3), 155166. den Hartog, D.N., Koopman, P.L., & Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven; Academic Service. Eagly, A.H., Makhijani, M.G., & Klonsky, B.G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: a metaanalysis. Psychological Bulletin, (111) 1, 3-27. Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., van Engen, M.L. (2003). Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership styles: A Meta-Analysis Comparing Women and Men. Psychological Bulletin, (129) 4, 569-591. Emery, C.R., & Barker, K.B. (2007). The effect of transactional and transformational leadership styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 11 (1) 77-90. Garcia, A. (2004). A Study Of The Relationship Among The Constructs Of Transformational And Transactional Leadership And Conflict Management Style. Dissertations, San Antonio, Texas, Our Lady of the Lake University. Goslinga, S., (2001). Betrokkenheid bij belangenorganisatie. De ontwikkeling van een meetinstrument op basis van het 3-componenten model van organisatiebetrokkenheid. Gedrag en Organisatie, 14, 191200. Haslam, S.A. (2004). Psychology in organisations: The social identity approach. London: Sage Publications. Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: John Wiley & Sons. Hendel, T., Fish, M. & Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of nursing Management, 13, 137-146.
46
Janssen, O., Veenstra, C & van de Vliert, E., (1996). Conflicten bij besluitvorming in managementteams. Gedrag en Organisatie, 9, 369-384. Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282. Judge, T.A., Bono, J.E., Llies, R., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87 , 765-780. Judge, T.A. & Piccolo R.F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. Keller, R.T. (1999). Images of the familiar: Individual differences and implicit leadership theories. Leadership Quarterly, 10, 589-607. Keller, R.T. (1992). Transformational leadership and the performance of research development project groups. Journal of Management, 18, 489-501. Koh, W.L., Steers, R.M. & Terborg, J.R. (1995). The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organisational Behaviour, 16, 319333. Labatmediene, L., Endriulaitiene, A., & Gustainiene, L. (2007). Individual correlates of organizational commitment and intention to leave the organization. Baltic Journal of Management, 2 (2), 196-212. Lee, J. (2005). Effects of leadership and leader-member exchange on commitment. Leadership and Organization Development Journal. 26 (7/8), 655-672. Loi, R., Hang-yue, N., & Foley, S. (2006). Linking employees’ justice perceptions to organizational commitment and intention to leave: the mediating role of perceived organizational support. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 101-120. Lowe, K.B.; Kroeck, K.G. & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature, Leadership Quarterly, (7), 385–425. Mathieu, J.E. & D.M. Zajac (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, (108), 171-194. Meindl, J.R., Ehrlich & Dukerich (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly. 30 (1), 78-102. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace. Theory, research and application. Londen: Sage. Misquita, V.C. (1998). Exploration of factors leading to organizational commitment of the subordinate in a unionized environment. Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences and Engineering. Nauta, A. (2000). Positief conflictgebruik in organisaties. Bedrijfskunde: Tijdschrift voor Modern Management, 72 (4), 83-90. Nauta, A., de Vries, S., Bosch, K., & van Schie, J. (2001). Gezonde conflicten: een theoretisch model. Gedrag en organisatie, 14(6), 331-346. Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
47
Ogbonna, E. & Harris, L.C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, 766-788. Pearson, A.W., Ensely, M.D., & Amason, A.C. (2002). An assessment and refinement of Jehn’s Intragroup Conflict Scale. The International Journal of Conflict Management, 13, 110-126. Renwick, P.A., (1975). Impact of Topic and Source of Disagreement on Conflict Management. Organizational Behaviour and Human Performance, 14, 416-425. Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., Kim, S.H. (1994). Social Conflict Escalation, Stalemate and Settlement. New York: McGraw-Hill Inc. Shamir, B., House, R. & Arthur, M. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A selfconcept based theory. Organization Science 4, 1–17. Taylor, S.M., Giuseppe, A., & Gupta, A.K. (1996). The effect of lengthening job tenure on managers organizational commitment and turnover. Organization Science, 6 (7), 632-648. Turner, R.R. & Müller, R. (2005). The project manager’s leadership style as a success factor on projects: a literature review. Project Management Journal, 36 (1), 49-61. Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. In Dunnette, M.D., & Hough, L.M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand Mc Nally. Tjosvold, D. (2006). Defining conflict and making choices about its management: Lightning the dark side of organizational life. International Journal of Conflict Management. 17 (2), 87-95. van de Vliert, E., Euwema, M.C., & Huismans, S.E. (1995). Managing conflict with a subordinate or a superior: Effectiveness of conglomerated behavior. Journal of Applied Psychology. 80, 271-281. van de Vliert, E. (1992). Paden naar constructief conflict in organisaties. Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 47, 301-315. Wolf G.A., Boland S., & Aukerman M. (1994). A transformational model for the practice of professional nursing. Journal of Nursing Administration. 24 (5), 38-46. Yukl, G., (1994). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Yukl, G., (1998). An evaluative essay on current conceptions of effective leadership. European journal of work and organizational psychology. 8 (1), 33-48. Yukl, G., (2002). Leadership in organizations, Prentice Hall, Upper Saddle.
48
BIJLAGE Bijlage I: Factoranalyse Factoranalyse 1: Leiderschapsstijlen Factoranalyse 2: Transformationeel leiderschap Factoranalyse 3: Transactioneel leiderschap Factoranalyse 4: Laissez-faire Factoranalyse 5: Conflictstrategieën Factoranalyse 6: ‘Samenwerken’ Factoranalyse 7: ‘Onderhandelen’ Factoranalyse 8: ‘Forceren’ Factoranalyse 9: ‘Indirect Vechten’ Factoranalyse 10: ‘Vermijden’ Factoranalyse 11: Affectieve betrokkenheid BIJLAGE II: BESCHRIJVENDE STATISTIEK Tabel 1: Combinatie leiderschapsstijlen 1 Tabel 2: Combinatie leiderschapsstijlen 2 Tabel 3: Dominante leiderschapsstijlen BIJLAGE III: GENESTE DATA Tabel 1: Geneste data (8 hoofdafdelingen) Tabel 2: Geneste data (27 afdelingen) BIJLAGE IV: REGRESSIETABELLEN Regressietabel 1: Transactioneel leiderschap op affectieve betrokkenheid Regressietabel 2: Laissez-faire leiderschap op affectieve betrokkenheid Regressietabel 3: Transactioneel leiderschap op ‘onderhandelen’ Regressietabel 4: ‘Samenwerken’ op affectieve betrokkenheid Regressietabel 5: ‘Onderhandelen’ op affectieve betrokkenheid BIJLAGE V: HYPOTHESEN Scatterplots Overzicht gevonden effecten BIJLAGE VI: ANOVA Tabel 1: ANOVA gepercipieerd ‘actief’ en ‘passief’ leiderschap Tabel 2: gemiddelden BIJLAGE VII: ANWOORDKAART + VRAGENLIJST
49
BIJLAGE I: FACTORANALYSE Tabel 1: Factoranalyse leiderschapsstijlen (Oblimin, gedwongen in 3 factoren)
… ziet mij als iemand met eigen behoeften, vaardigheden en ambities … gedraagt zich op een manier die respect bij mij oproept. … maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken. … houdt rekening met de sociale gevolgen van beslissingen. … behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep. … helpt me bij het ontwikkelen van mijn sterke punten. ... voorziet mij van assistentie in ruil voor mijn inzet. … toont zich tevreden wanneer ik aan de verwachtingen voldoe. ... laat me zien hoe je problemen op verschillende manieren kunt bekijken. ... laat het belang van de groep boven zijn/haar eigen belang staan. … besteedt tijd aan het trainen en coachen van mij. … is afwezig wanneer hij/zij nodig is. ... zoekt naar verschillende invalshoeken voor het oplossen van problemen. ... bespreekt met mij welke beloning ik krijg als ik doe wat er gedaan moet worden. ... stelt nieuwe methoden voor om opdrachten te volbrengen. ... denkt na over belangrijke uitgangspunten en vraagt zich af of deze kloppen … houdt zich aan de werkwijze: 'grijp niet in als het niet noodzakelijk is'. … wil niet betrokken raken bij belangrijke beslissingen. ... komt pas in actie wanneer problemen telkens terug komen. ... komt pas in actie als het fout gaat. ... komt pas in actie als problemen echt serieus worden. ... vermijdt beslissingen te nemen. … wacht te lang met het reageren op belangrijke vragen. …praat enthousiast over wat er bereikt moet worden. ... spreekt optimistisch over de toekomst. ... draagt een duidelijke toekomstvisie uit. ... benadrukt de belangrijkheid van een gezamenlijk doel. ... toont zich sterk overtuigd van eigen ideeën en waarden. ... onderstreept het belang van doelgericht werken. ... houdt fouten die worden gemaakt goed in de gaten. … wijst mij op het niet behalen van normen. …straalt kracht en zelfverzekerdheid uit. ... geeft precies aan wie er verantwoordelijk is voor het behalen van doelen. ... heeft er vertrouwen in dat doelen bereikt zullen worden. ... merkt het op wanneer er afgeweken wordt van de normale gang van zaken. ... richt zich volledig op het afhandelen van vergissingen, klachten en fouten.
1
2
3
TM/TA
Laissez-faire
TM/TA
,828 ,806 ,760 ,738 ,716 ,710 ,676 ,660 ,619 ,593 ,561 -,540 ,485 ,477 ,469 ,421 ,418 -,365
-,382
,325 ,344 ,382 ,308 ,795 ,739 ,706 ,499 ,467 ,702 ,686 ,665 ,650 ,627 ,626 ,555 ,474 ,472 ,470 ,462 ,438 ,199
,373 ,336
50
Tabel 2: Factoranalyse transformationeel leiderschap (Oblimin)
… ziet mij als iemand met eigen behoeften, vaardigheden en ambities … behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep. … gedraagt zich op een manier die respect bij mij oproept. … maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken. … houdt rekening met de sociale gevolgen van beslissingen. ... laat het belang van de groep boven zijn/haar eigen belang staan. ... denkt na over belangrijke uitgangspunten en vraagt zich af of deze kloppen … helpt me bij het ontwikkelen van mijn sterke punten. ... zoekt naar verschillende invalshoeken voor het oplossen van problemen. ... laat me zien hoe je problemen op verschillende manieren kunt bekijken. … besteedt tijd aan het trainen en coachen van mij. ... spreekt optimistisch over de toekomst. …praat enthousiast over wat er bereikt moet worden. ... draagt een duidelijke toekomstvisie uit. ... benadrukt de belangrijkheid van een gezamenlijk doel. ... onderstreept het belang van doelgericht werken. ... stelt nieuwe methoden voor om opdrachten te volbrengen. ... heeft er vertrouwen in dat doelen bereikt zullen worden. …straalt kracht en zelfverzekerdheid uit. ... toont zich sterk overtuigd van eigen ideeën en waarden.
1
2
3
Component
Component
Component
,878 ,830 ,770 ,722 ,712 ,676 ,554 ,526 ,518 ,476 ,418
,322 ,370
-,422 ,300 ,308
-,328 -,416
,890 ,848 ,742 ,694 ,591 ,503 ,481 ,476 ,318
-,394
,699
Tabel 3: Factoranalyse transactioneel leiderschap (Oblimin)
... houdt fouten die worden gemaakt goed in de gaten. ... richt zich volledig op het afhandelen van vergissingen, klachten en fouten. … wijst mij op het niet behalen van normen. ... merkt het op wanneer er afgeweken wordt van de normale gang van zaken. ... voorziet mij van assistentie in ruil voor mijn inzet. … toont zich tevreden wanneer ik aan de verwachtingen voldoe. ... bespreekt met mij welke beloning ik krijg als ik doe wat er gedaan moet worden. ... geeft precies aan wie er verantwoordelijk is voor het behalen van doelen.
1
2
MBE-A
Contingent belonen
,817 ,704 ,623 ,604 -,822 -,787 -,660 ,339
-,532
1
2
Laissez-faire
MBE-P
Tabel 4: Factoranalyse laissez-faire leiderschap (Varimax)
… is afwezig wanneer hij/zij nodig is. ... vermijdt beslissingen te nemen. … wacht te lang met het reageren op belangrijke vragen. … wil niet betrokken raken bij belangrijke beslissingen. ... komt pas in actie als problemen echt serieus worden. ... komt pas in actie wanneer problemen telkens terug komen. ... komt pas in actie als het fout gaat. … houdt zich aan de werkwijze: 'grijp niet in als het niet noodzakelijk is'.
,772 ,750 ,745 ,620
,528
,772 ,772 ,638 ,487
51
Tabel 5: Factoranalyse conflictstrategieën (Oblimin, gedwongen in 3 componenten)
...maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen ...probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen ...praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn ...benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken ...maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken ...bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten ...benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen ...onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord ...onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid ...stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis ...dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven ...in deze situatie richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen ...voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt ...doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is ...zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie ...houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf ...verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie ...legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer ...slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in ...begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp ...zwakt mijn leidinggevende zijn mening af ...probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen ...slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in ...probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn ...toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring ...eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister ...klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag ...klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel ...uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis ...klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken ...staat mijn leidinggevende op een verklaring ...schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in ...vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen ...dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op ...zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken ...stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor
1
2
3
Integratief
Non Confrontatief
Competitief
,749 ,731 ,718 ,703 ,675 ,667 ,651 ,646 ,559 ,553 ,540 ,416 ,381
,333
,321
,691 ,650 ,642 ,639 ,613 ,608 ,597 ,547 ,525 ,497 ,348
,402
,742 ,742 ,668 ,666 ,662 ,656 ,634 ,577 ,511 ,514 ,495 ,480
52
Tabel 6: Factoranalyse ‘samenwerken’ 1
… maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen. … probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen. … bekijkt mijn leidinggevende de kwestie van beide kanten. … maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken. … praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn. … benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken.
Component ,795 ,786 ,770 ,753 ,729 ,724
Tabel 7: Factoranalyse ‘onderhandelen’ 1
… stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis. … benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen. … dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven. … onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid. … onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord. … voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt.
Component ,711 ,707 ,704 ,647 ,627 ,430
Tabel 8: Factoranalyse ‘indirect vechten’ (Oblimin)
… vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen. … schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in. … klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel. … klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag. … stelt mijn leidinggevende een voor hem voordelige werkwijze voor. … klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken.
1
2
Component
Component
,886 ,877 ,568 ,517
,415 ,419 ,850 ,603
Tabel 9: Factoranalyse ‘forceren’ 1
… toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring. … uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis. … eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister. … staat mijn leidinggevende op een verklaring. … dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op. … zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken.
Component ,765 ,759 ,737 ,642 ,637 ,581
53
Tabel 10: Factoranalyse ‘Vermijden’ 1
… doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is. … begint mijn leidinggevende over een ander onderwerp. … zwijgt mijn leidinggevende verder over de kwestie. … houdt mijn leidinggevende zijn mening verder voor zichzelf. … probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen. … verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie.
Component ,740 ,705 ,703 ,688 ,673 ,633
Tabel 11: Factoranalyse affectieve betrokkenheid 1
Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie. Deze organisatie betekent veel voor mij. Ik voel me thuis in deze organisatie. Ik vind het leuk om over deze organisatie te praten met mensen van buiten deze organisatie. Ik zou graag de rest van mijn loopbaan in deze organisatie werken. Ik voel me als 'deel van een familie' in deze organisatie. Ik denk dat ik me aan een andere organisatie net zo gemakkelijk zou kunnen hechten als aan deze organisatie.
Component ,572 ,757 ,851 ,803 ,729 ,692 ,806 -,130
54
BIJLAGE II: BESCHRIJVENDE STATISTIEK Tabel 1: Gecombineerde leiderschapsstijlen 1: Gemiddelde scores >=2.5 Leiderschapsstijlen
TM+TA+LZ
Geen combinatie
Totaal
N
93
225
318
Percentage
29,25%
70,75%
100,00%
Leiderschapsstijlen
TM+TA+LZ
Geen combinatie
Totaal
N
93
225
318
Percentage
29,25%
70,75%
100,00%
Leiderschapsstijlen
TM+TA+LZ
Geen combinatie
Totaal
N
6
312
318
Percentage
1,89%
98,11%
100,00%
Leiderschapsstijlen
TM+TA+LZ
Geen combinatie
Totaal
N
2
316
318
Percentage
0,63%
99,37%
100,00%
Gemiddelde scores >=3
Gemiddelde scores >=3,5
Gemiddelde scores>=4
55
Tabel 2: Gecombineerde leiderschapsstijlen 2 Gemiddelde scores >=2.5 Leiderschapsstijlen
TM+TA
TM+LZ
TA+LZ
N
171
12
12
Percentage
53,77%
3,77%
3,77%
Leiderschapsstijlen
TM+TA
TM+LZ
TA+LZ
N
171
12
12
Percentage
53,77%
3,77%
3,77%
Leiderschapsstijlen
TM+TA
TM+LZ
TA+LZ
N
114
1
0
Percentage
35,85%
0,31%
0,00%
Leiderschapsstijlen
TM+TA
TM+LZ
TA+LZ
N
35
1
0
Percentage
11,01%
0,31%
0,00%
Gemiddelde scores >=3
Gemiddelde scores >=3,5
Gemiddelde scores>=4
Tabel 3: Dominante leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen
TM
TA
LF
N
181
75
62
56,92%
23,58%
16,28%
Percentage
56
BIJLAGE III: GENESTE DATA Tabel 1: Geneste data (8 hoofdafdelingen) Afdeling Missing Productieafdeling GTD Mechanization GTD Stafafdelingen BU special lighting Maintenance DC Brabant Anders
N
Transformationeel
Transactioneel
Laissez-faire
Samenwerken
Onderhandelen
Forceren
2 127 29 25 35 4 36 41 24
3,08 3,47 3,42 3,75 3,48 3,93 3,62 3,26 3,67
2,63 3,32 3,17 3,23 3,26 3,19 3,45 3,08 3,43
4,08 4,93 4,62 5,26 4,54 5,33 5,22 4,75 5,28
4,08 4,93 4,62 5,26 4,54 5,33 5,22 4,75 5,28
4,00 4,26 4,08 4,33 3,84 4,33 4,55 4,38 4,35
4,00 4,26 4,08 4,33 3,84 4,33 4,55 4,38 4,35
Indirect vechten 4,17 3,68 3,57 2,88 3,12 2,50 3,23 3,39 2,90
Vermijden 3,83 2,92 2,92 2,88 2,55 2,42 3,06 3,54 2,56
Affectieve Betrokkenheid 3,07 3,36 3,82 3,64 3,62 4,18 3,58 3,54 3,72
57
Tabel 2: Geneste data (27 afdelingen) Afdeling
N
Transformationeel
Transactioneel
Laissez-faire
Samenwerken
Onderhandelen
Forceren
Missing Productieafdeling CFL-ni, 1201 CFL-ni, 1202/3, HSAL Hor.A2 Hor.A1 T5 Interne Uitzendpool Hor.6001 Hor.3003 Hor.3001 Pakkerij Glas CML HG Cap GTD Mechanization GTD Ontwikkeling TL Ontwikkeling CFL Stafafdelingen BU special lighting Maintenance Maint.PU TL/TLD Sp. Maint. PU T5 Maint. PU CFL-ni Maint. PU Components QDL Overig DC Brabant FD Roosendaal IPLC Operations GDC Operations Overig Anders
2
3,08
2,63
3,00
4,08
4,00
4,75
Indirect vechten 4,17
3,83
Affectieve Betrokkenheid 3,07
10 28 8 18 0 18 4 10 11 12 4 4 29
3,23 3,34 2,96 3,62
3.15 3,19 2,78 3,37
2,65 2,68 2,32 2,06
4,76 5,17 4,44 4,98
4,00 4,42 4,00 4,19
4,54 4,13 4,56 3,78
3,94 3,63 3,65 3,48
2,59 3,10 3,10 2,85
3,03 3,40 3,70 3,08
3,48 3,30 3,33 4,11 3,57 2,99 4,05 3,42
3,45 3,34 3,31 3,95 3,44 2,75 3,41 3,17
2,37 2,18 2,53 2,14 2,19 2,54 2,07 2,35
4,59 5,21 5,11 4,98 5,18 3,88 5,42 4,62
3,87 4,13 4,85 4,48 4,40 3,50 4,67 4,08
5,01 4,25 4,62 4,57 3,69 3,63 4,17 4,35
3,92 3,38 4,69 3,58 3,39 2,75 3,63 3,57
2,36 2,42 3,22 3,23 3,26 2,88 2,71 2,92
3,27 3,50 3,19 3,61 3,73 2,71 3,96 3,82
15 10 35 4
3,68 3,85 3,48 3,93
3,25 3,21 3,26 3,19
2,01 2,03 2,62 2,54
5,01 5,58 4,54 5,33
4,28 4,40 3,84 4,33
3,95 3,30 3,85 3,46
3,09 2,62 3,12 2,50
2,68 3,13 2,55 2,42
3,53 3,79 3,62 4,18
10 9 6
3,70 3,97 3,03
3,50 3,51 2,94
1,97 2,33 2,86
4,85 5,58 4,94
4,37 4,92 4,36
4,24 3,79 3,53
3,81 3,27 3,17
2,63 3,56 3,50
3,27 3,62 3,76
4
3,74
3,66
2,07
5,29
4,96
3,83
2,54
2,08
4,18
3 4
3,55 3,44
3,79 3,50
2,29 2,11
4,61 6,08
3,28 5,08
3,50 3,46
3,00 2,79
3,44 3,08
2,79 3,82
11 8 7 15 24
3,26 3,64 2,50 3,45 3,67
3,23 3,45 2,36 3,13 3,43
3,08 2,22 3.14 2,48 2,16
4,97 5,17 3,90 4,79 5,28
4,44 4,38 4,17 4,44 4.35
4,02 3,40 4,43 3,53 3,39
3,48 3,07 4,14 3,06 2,90
4,03 3,24 4,17 2,97 2,56
3,69 3,50 3,20 3,60 3,72
Vermijden
58
BIJLAGE IV: REGRESSIETABELLEN
Tabel 1: Regressie affectieve betrokkenheid op transactioneel leiderschap Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict(lg) Dummy vrouw Dienstverband Samenwerken Onderhandelen Forceren Indirect vechten Vermijden Laissez-faire Transactioneel Transformationeel R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 .190** -.250**
Stap 2 .159**
Stap 3 .158*
Stap 4 .157**
Stap 5 .122*
-.064
-.048
-.015
.037
.101 .054 .092
.061 -.002 .096 .224* .039 .119 -.245** .023
.061 -.003 .095 .212* .040 .110 -.236* .037 -.049
.027 -.003 .090 .147 .028 .087 -.232* .050 .006 .231**
.117
.190 .073** 6.883** 5,286**
.191 .001 6.294** .519
.224 .033** 7.017** 12.302**
.029 -.027 .096 .094 .005 .088 -.209* .061 .033 .046 .335** .251 .027** 7.494** 10.474**
7.914**
Tabel 2: Regressie affectieve betrokkenheid op laissez-faire leiderschap Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict(lg) Dummy vrouw Dienstverband Laissez-faire Samenwerken Onderhandelen Forceren Indirect vechten Vermijden Transformationeel Transactioneel R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 .190**
Stap 2 .180**
Stap 3 .158*
Stap 4 .122*
-.250**
-.179*
-.048
.037
.101 .054 .092
.090 .047 .090 -.136*
.061 -.003 .095 -.049 .212* .040 .110 -.236* .033
.117
.130 .013* 7.418** 4.479*
.191 .061** 6.294** 4.433**
.029 -.027 .096 .033 .094 .005 .088 -.209* .061 .335** .046 .251 .060** 7.494** 11.588**
7.914**
59
Tabel 3: Regressie ‘onderhandelen’ op transactioneel leiderschap Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict (lg) Dummy vrouw Dienstverband Transactioneel Laissez-faire Transformationeel R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 -.056
Stap 2 -.065
Stap 3 -.065
Stap 4 -.110
-.310**
-.214**
-.215**
-.114
.128* .053 -.035
.069 .044 -.041 .233**
.069 .044 -.041 .234** .003
.117
.158 .041** 9.333** 14.648**
.158 .000 7.974** .10
.064 .005 -.033 -.012 .053 .403** .202 .044** 9.391** 16.418**
7.909**
Tabel 4: Regressie affectieve betrokkenheid op ‘samenwerken’ Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict(lg) Dummy vrouw Dienstverband Samenwerken Onderhandelen Forceren Indirect vechten Vermijden Laissez-faire Transactioneel Transformationeel R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 .190**
Stap 2 .159**
Stap 3 .158*
Stap 4 .157**
Stap 5 .122*
-.250**
-.064
-.048
-.015
.037
.101 .054 .092
.061 -.002 .096 .224* .039 .119 -.245** .023
.061 -.003 .095 .212* .040 .110 -.236* .033 -.049
.027 -.003 .090 .147 .028 .087 -.232* .050 .006 .231**
.117
.190 .073** 6.883** 5.286**
.191 .001 6.294** .515
.224 .033** 7.,017** 1.302**
.029 -.027 .096 .094 .005 .088 -.209* .061 .033 .046 .335** .251 .027** 7.494** 10.474**
7.914**
60
Tabel 5: Regressie affectieve betrokkenheid op ‘onderhandelen’ Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict (lg) Dummy vrouw Dienstverband Onderhandelen Samenwerken Forceren Indirect vechten Vermijden Transformationeel Transactioneel Laissez-faire R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 .190**
Stap 2 .198**
Stap 3 .183**
Stap 4 .159**
Stap 5 .122*
-.250**
-.207**
-.113
-.064
.037
.101
.083
.047
.061
.029
.054 .092
.047 .097 .142*
.030 .086 -.011 .274**
-.002 .096 .039 .224* .119 -.245** .023
.117
.135 .018* 7.726** 6.112*
.165 .031* 8.398** 10.883*
.190 .024* 6.883** 2.962*
-.027 .096 .005 .094 .088 -.209* .061 .335** .046 .033 .251 .061** 7.494** 7.910**
7.914**
Tabel 6: Regressie affectieve betrokkenheid op integratieve conflictstrategie Dummy leidinggevende Mate van inter-persoonlijk conflict Belangrijkheid conflict (lg) Dummy vrouw Dienstverband Integratief Forceren Indirect vechten Vermijden Laissez-faire Transactioneel Transformationeel R² ∆R² F ∆F ** p< 0.01, *p< 0.05
Stap 1 .190**
Stap 2 .161**
Stap 3 .158**
Stap 4 .122*
-.250**
-.073
-.018
.035
.101
.067
.031
.032
.054 .092
-.001 .101 .235** .120 -.261** .007
-.003 .093 .154* .086 -.241** .041 .002 .236**
.117
.186 .069* 7.501** 6.285*
.222 .036** 7.622** 6.832**
-.027 .098 .086 .088 -.216** .054 .030 .048 .338** .190 .024* 6.883** 2.962*
7.914**
61
BIJLAGE V: HYPOTHESEN Scatterplots bivariate hypothesen die niet bevestigd zijn. Figuur 1: hypothese 1c
Figuur 2: hypothese 2c
Figuur 3: hypothese 3a
Figuur 4: hypothese 3b
Figuur 5: hypothese 3c
Figuur 6: hypothese 3e
62
Leidinggevenden
+ +
Transformationeel Leiderschap
Samenwerken
+
+ Onderhandelen
-
-
Affectieve Betrokkenheid
Forceren Transactioneel Leiderschap
-
+ -
Mate van Interpersoonlijk conflict
+ +
Indirect vechten
+ -
Laissez-faire Leiderschap
Vrouwen
+
Vermijden -
Belangrijkheid conflict (leidinggevende)
Figuur 1: Overzicht gevonden effecten
63
BIJLAGE VI: ANOVA
Tabel 1: ANOVA: Het vergelijken van verschillen in scores wanneer 2 groepen uit de dataset zijn geselecteerd. Groep 1: medewerkers die hun leidinggevende percipiëren als ‘actief’. Groep 2: medewerkers die hun leidinggevende percipiëren als ‘passief’. F
Welch
df
Transformationeel
467.447**
1
Transactioneel
426,622**
1
LF
527,199**
Samenwerken
1 115.772**
1
Onderhandelen
30.718**
1
Forceren
7,757**
1
Indirect vechten
35,212**
1
Vermijden
32,321**
1
Affectieve betrok
49.429**
1
** p< 0.01, *p< 0.05
Tabel 2: Gemiddelde scores op de variabelen van medewerkers die hun leidinggevenden ‘actief’ of ‘passief’ percipiëren. Gepercipieerde ‘actieve’
Gepercipieerde ‘passieve’
leidinggevende (N=94)
leidinggevende (N=90)
m
m
Transformationeel
4.13
2.61
Transactioneel
3.88
2.52
LF
1.63
3.13
Samenwerken
5.57
3.97
Onderhandelen
4.58
3.74
Forceren
3.67
4.17
Indirect vechten
2.90
3.87
Vermijden
2.53
3.46
Affectieve betrok
3.85
3.01
64
BIJLAGE VII: ANTWOORDKAART + VRAGENLIJST
65
Roosendaal, 9 juni 2008
Beste medewerker, Naar aanleiding van de ES-score (Engagement Survey) 2007 zijn er op afdelings-, PU- en plantniveau diverse acties gestart. Om te kijken of deze acties al tot verbetering hebben geleid, wil ik een tussentijdse peiling organiseren. Deze peiling wordt uitgevoerd met behulp van onderstaande vragenlijst ‘Arbeidsverhoudingen en werkbeleving’. Vier afstudeerders van de Universiteit van Tilburg gaan ons hierbij helpen. Zij hebben een onderzoek opgezet betreffende de samenwerking tussen medewerker en leidinggevende. Zij zijn geïnteresseerd in de effecten van deze samenwerking en hoe deze tot stand komen. Ik verzoek u vriendelijk, doch dringend, deze vragenlijst in te vullen, zodat wij een goed beeld krijgen van hoe wij op dit moment ons werk beleven. BELANGRIJKE NOOT VAN DE ONDERZOEKERS: ANONIEME GEGEVENSVERWERKING Wij willen benadrukken dat uw antwoorden op de vragen in deze vragenlijst vertrouwelijk worden behandeld. De verwerking van de gegevens zal vervolgens anoniem gebeuren. Uw individuele antwoorden en gegevens worden op geen enkele wijze aan uw werkgever kenbaar gemaakt in overeenstemming met de richtlijnen voor gedragsonderzoeken. Ook kan in de uiteindelijke rapportage naar Philips niet worden herleid wat u als individu heeft ingevuld op de vragenlijst. Alle vragenlijsten worden direct na het onderzoek vernietigd. De vragenlijst begint met enkele algemene vragen over uw persoonlijke situatie. Vervolgens wordt ingegaan op de samenwerking met uw leidinggevende en uw beleving van het werk. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 20 minuten in beslag. Per onderdeel staat aangegeven hoe u die vragen dient te beantwoorden. Geef het antwoord dat als eerste spontaan in u opkomt. Omdat wij geïnteresseerd zijn naar uw mening, zijn er geen goede of foute antwoorden. Het wordt zeer op prijs gesteld wanneer u deze vragenlijst invult. Wij verzoeken u vriendelijk de vragenlijst uiterlijk 24 juni a.s. naar de Universiteit van Tilburg te sturen in bijgevoegde envelop (al voorzien van adres en postzegel). Bijgaand vindt u tenslotte een antwoordkaart. Wanneer u deze kaart invult en met de volledig ingevulde vragenlijst in de retourenvelop meestuurt, maakt u kans op verschillende dinerbonnen! Het kaartje wordt direct na ontvangst gescheiden van de vragenlijst. Deze antwoordkaart zal op geen enkele wijze gekoppeld worden aan uw antwoorden in de enquête. Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking aan het onderzoek.
Bas Klawer In samenwerking met studenten Human Resource Studies aan de Universiteit van Tilburg: Karen Driessen Jacqueline Cevaal Bernadette Uijen Anabel van Nunen
66
Hieronder volgen enkele vragen betreffende uw persoonlijke situatie. Maak het hokje zwart dat op uw situatie het meest van toepassing is (slechts één antwoord is mogelijk). Gelieve de open vragen met blokletters of cijfers in te vullen. Geslacht
Leeftijd In welk jaar bent u geboren? Opleiding Wat is uw hoogst voltooide opleiding?
0 man 0 vrouw
Geboortejaar: .........
0 Basisonderwijs / lagere school 0 Lager beroeps onderwijs (VMBO, LTS, LEAO) 0 MAVO, VMBO-T, MULO, MMS 0 HAVO, VWO (Atheneum, Gymnasium) 0 Middelbaar Beroeps Onderwijs (MEAO, MTS) 0 HBO, HTS, HEAO 0 Universiteit 0 Anders, namelijk: ... ... ... ... ... ..
Dienstverband Hoeveel jaar bent u werkzaam binnen Philips Roosendaal?
...............jaar
Hoeveel uren per week werkt u?
...............uren
Afdeling Binnen welke afdeling bent u werkzaam?
Productieafdeling 0 CFL-ni, 1201 0 CFL-ni, 1202/3, HSAL 0 Hor.A2 0 Hor.A1 T5 0 Interne Uitzendpool 0 Hor.6001 0 Hor.3003 0 Hor.3001 0 Pakkerij 0 Glas 0 CML 0 HG Cap 0 GTD Mechanization GTD 0 0
Ontwikkeling TL Ontwikkeling CFL
0 Stafafdelingen Supply Groep
67
0 BU Special Lighting Maintenance 0 Maint. PU TL/TLD Sp. 0 Maint. PU T5 0 Maint. PU CFL-ni 0 Maint. PU Components 0 QDL 0 Overig DC Brabant 0 FD Roosendaal 0 IPLC Operations 0 GDC Operations 0 Overig 0 Anders, namelijk:............................................. Functie Heeft u een leidinggevende functie binnen uw afdeling?
0 0
nee ja
Hieronder volgen enkele vragen over de samenwerking met uw direct leidinggevende. Wanneer u werkzaam bent in de productie in een team met een teamleider, gaan deze vragen over uw teamleider. Wanneer u in de productie in een zelfsturend team werkt of zelf teamleider bent, gaan deze vragen over uw lijnteammanager. Wanneer u zelf lijnteammanager bent of op een andere afdeling werkzaam bent, gaan deze vragen over uw manager. Wat is het geslacht van uw direct leidinggevende?
Hoeveel jaren werkt u al samen met uw direct leidinggevende?
0 0
man vrouw
...............jaar
68
Hoe vaak heeft u gemiddeld contact met uw direct leidinggevende? 0 minder dan één keer per maand 0 één keer per maand 0 enkele keren per maand 0 één keer per week 0 enkele keren per week 0 dagelijks
Kijkend naar de relatie tussen u en uw direct leidinggevende; hoe vaak ervaart u irritaties, meningsverschillen en/of misverstanden tussen u en uw direct leidinggevende? 0 minder dan één keer per maand 0 één keer per maand 0 enkele keren per maand 0 één keer per week 0 enkele keren per week 0 dagelijks
De volgende vragen zijn bedoeld om inzicht te krijgen in de leiderschapsstijl van uw direct leidinggevende, zoals u die ervaart. Bepaal in welke mate elke stelling bij uw direct leidinggevende past door het omcirkelen van één antwoordcategorie. Gebruik de volgende beoordelingsschaal: Helemaal niet
Heel af en toe
Soms
Vrij vaak
1
2
3
4
Frequent, dan wel altijd 5
Mijn leidinggevende.... 1
… voorziet mij van assistentie in ruil voor mijn inzet.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
2
... denkt na over belangrijke uitgangspunten en vraagt zich af of deze kloppen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
3
... komt pas in actie als problemen echt serieus worden.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
4
... merkt het op wanneer er afgeweken wordt van de normale gang van zaken.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
5
… wil niet betrokken raken bij belangrijke beslissingen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
6
... toont zich sterk overtuigd van eigen ideeën en waarden.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
7
… is afwezig wanneer hij/zij nodig is.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
8
... zoekt naar verschillende invalshoeken voor het oplossen van problemen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
9
... spreekt optimistisch over de toekomst.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
10
… maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
11
... geeft precies aan wie er verantwoordelijk is voor het behalen van doelen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
12
... komt pas in actie als het fout gaat.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
69
13
… praat enthousiast over wat er bereikt moet worden.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
14
... onderstreept het belang van doelgericht werken.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
15
… besteedt tijd aan het trainen en coachen van mij.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
16 17 18 19
... bespreekt met mij welke beloning ik krijg als ik doe wat er gedaan moet worden. … houdt zich aan de werkwijze: ‘grijp niet in als het niet noodzakelijk is’. ... laat het belang van de groep boven zijn/haar eigen belang staan. … behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
20
... komt pas in actie wanneer problemen telkens terug komen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
21
… gedraagt zich op een manier die respect bij mij oproept.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
22
... richt zich volledig op het afhandelen van vergissingen, klachten en fouten.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
23
… houdt rekening met de sociale gevolgen van beslissingen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
24
... houdt fouten die worden gemaakt goed in de gaten.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
25
… straalt kracht en zelfverzekerdheid uit.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
26
... draagt een duidelijke toekomstvisie uit.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
27
… wijst mij op het niet behalen van normen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
28
... vermijdt beslissingen te nemen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
29 30
… ziet mij als iemand met eigen behoeften, vaardigheden en ambities. ... laat me zien hoe je problemen op verschillende manieren kunt bekijken.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
31
… helpt me bij het ontwikkelen van mijn sterke punten.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
32
... stelt nieuwe methoden voor om opdrachten te volbrengen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
33
… wacht te lang met het reageren op belangrijke vragen.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
34
... benadrukt de belangrijkheid van een gezamenlijk doel.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
35
… toont zich tevreden wanneer ik aan de verwachtingen voldoe.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
36
... heeft er vertrouwen in dat doelen bereikt zullen worden.
Helemaal niet 1--2--3--4--5 frequent
70
Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 5 (helemaal mee eens). In de relatie tussen mij en mijn direct leidinggevende, is er sprake van… 37 38 39 40 41 42
… ergernis. … persoonlijke wrijving tijdens het nemen van beslissingen. … spanning tijdens het nemen van beslissingen. … onenigheid over de ideeën die mijn leidinggevende aandraagt. … onenigheid over de inhoud van beslissingen. … verschillende meningen.
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens
Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 7 (helemaal mee eens). De volgende uitspraken gaan over uw direct leidinggevende. 43 44 45 46 47 48 49
Mijn leidinggevende zal zich persoonlijk inzetten om mijn problemen op het werk te helpen oplossen. Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is effectief. Ik vertrouw mijn leidinggevende voldoende om zijn/haar beslissingen te verdedigen en uit te leggen wanneer hij/zij zelf niet aanwezig is. Mijn leidinggevende neemt mijn suggesties voor veranderingen in overweging. Mijn leidinggevende en ik passen goed bij elkaar. Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften. Mijn leidinggevende weet waar ik goed in ben.
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5--6--7 helemaal mee eens
71
Voor de beantwoording van de volgende vragen moet u uitgaan van de volgende situatieschets: ‘Uw baas geeft u een opdracht om een aantal zaken af te ronden. U werkt er een hele dag aan en handelt deze zaken zo goed mogelijk af. De volgende dag komt uw baas naar u toe met de mededeling dat het werk niet goed is gedaan. Volgens u komt dat doordat uw baas u niet goed heeft geïnstrueerd. Er ontstaat een meningsverschil’. Geef allereerst aan hoe waarschijnlijk het is dat uw direct leidinggevende tijdens dit meningsverschil volgens de onderstaande beschrijvingen zou reageren. Hierna volgt dezelfde stelling, maar geef dan aan hoe waarschijnlijk het is dat u zelf tijdens dit meningsverschil volgens onderstaande beschrijvingen zou reageren. Beantwoord iedere vraag door één cijfer te omcirkelen. De antwoordcategorieën variëren van 1 (zeer onwaarschijnlijk) tot 7 (zeer waarschijnlijk). In deze situatie… … richt mijn leidinggevende zich naar mijn wensen. ... richt ik me naar de wensen van mijn leidinggevende. … zal mijn leidinggevende geen duimbreed wijken.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
51b
... zal ik geen duimbreed wijken.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
52a
… zwijgt mijn leidinggevende verder over zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk de kwestie.
52b
... zwijg ik verder over de kwestie.
50a 50b 51a
53a 53b 54a 54b 55a
… onderhandelt mijn leidinggevende over ieders verantwoordelijkheid. ... onderhandel ik over ieders verantwoordelijkheid. … dringt mijn leidinggevende mij zijn mening op. ... dring ik mijn leidinggevende mijn mening op. … stuurt mijn leidinggevende aan op een compromis.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
55b
... stuur ik aan op een compromis.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
56a
… slikt mijn leidinggevende zijn irritaties in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
56b
... slik ik mijn irritaties in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
57a
… bekijkt mijn leidinggevende de kwestie zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk van beide kanten.
57b
... bekijk ik de kwestie van beide kanten.
58a 58b 59a
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
… stelt mijn leidinggevende een voor hem zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk voordelige werkwijze voor. ... stel ik een voor mij voordelige zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk werkwijze voor. … begint mijn leidinggevende over een zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk ander onderwerp.
72
59b 60a 60b 61a
... begin ik over een ander onderwerp. … benadrukt mijn leidinggevende dat hij met mij wil samenwerken. ... benadruk ik dat ik met mijn leidinggevende wil samenwerken. … dringt mijn leidinggevende aan dat we allebei iets toegeven.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
61b
... dring ik aan dat we allebei iets toegeven. zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
62a
… uit mijn leidinggevende duidelijk zijn ergernis.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
62b
... uit ik duidelijk mijn ergernis.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
63a
… slikt mijn leidinggevende zijn twijfels in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
63b
... slik ik mijn twijfels in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
64a
… doet mijn leidinggevende of er niets gebeurd is.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
64b
... doe ik of er niets gebeurd is.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
65a
… onderhandelt mijn leidinggevende stevig over een akkoord.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
65b
... onderhandel ik stevig over een akkoord.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
66a
… houdt mijn leidinggevende zijn mening zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk verder voor zichzelf.
66b
... hou ik mijn mening verder voor mezelf.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
67a
… staat mijn leidinggevende op een verklaring.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
67b
...sta ik op een verklaring.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
68a 68b 69a 69b 70a 70b 71a 71b 72a 72b
… probeert mijn leidinggevende mij zo min mogelijk tot last te zijn. ...probeer ik mijn leidinggevende zo min mogelijk tot last te zijn. … verspilt mijn leidinggevende geen woorden aan de kwestie.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
...verspil ik geen woorden aan de kwestie.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
… klaagt mijn leidinggevende over de gevolgen van mijn gedrag. ...klaag ik over de gevolgen van het gedrag van mijn leidinggevende. … probeert mijn leidinggevende de verschillende visies gezamenlijk te verkennen. ...probeer ik de verschillende visies gezamenlijk te verkennen. … legt mijn leidinggevende zich bij de kwestie neer. ...leg ik me bij de kwestie neer.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
73
… voorkomt mijn leidinggevende dat één van beiden teveel overwicht krijgt. ... voorkom ik dat één van beiden teveel overwicht krijgt. … toont mijn leidinggevende duidelijk zijn afkeuring.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
74b
... toon ik duidelijk mijn afkeuring.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
75a
… schakelt mijn leidinggevende invloedrijke anderen in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
75b
... schakel ik invloedrijke anderen in.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
73a 73b 74a
76a 76b 77a 77b 78a 78b 79a 79b 80a 80b 81a 81b 82a 82b 83a 83b 84a 84b 85a 85b
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
… probeert mijn leidinggevende zo snel mogelijk weg te komen. ... probeer ik zo snel mogelijk weg te komen. … eist mijn leidinggevende dat ik naar hem luister. ... eis ik dat mijn leidinggevende naar mij luistert. … klaagt mijn leidinggevende over de manier waarop ik me opstel. ... klaag ik over de manier waarop mijn leidinggevende zich opstelt. … zwakt mijn leidinggevende zijn mening af.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
... zwak ik mijn mening af.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
… maakt mijn leidinggevende duidelijk dat we er samen uit moeten komen. ... maak ik duidelijk dat we er samen uit moeten komen. … vraagt mijn leidinggevende anderen om in te grijpen.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
... vraag ik anderen om in te grijpen.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
… praat mijn leidinggevende alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn. ... praat ik alles goed uit tot we het volstrekt samen eens zijn. … benadrukt mijn leidinggevende dat het een kwestie is van geven en nemen. ... benadruk ik dat het een kwestie is van geven en nemen. … klaagt mijn leidinggevende over de onpraktische gang van zaken. ... klaag ik over de onpraktische gang van zaken. … maakt mijn leidinggevende het mogelijk om alle emoties te bespreken. ... maak ik het mogelijk om alle emoties te bespreken.
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk zeer onwaarschijnlijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer waarschijnlijk
74
Hoe belangrijk vindt u het meningsverschil in deze zeer onbelangrijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer belangrijk situatie: Hoe belangrijk denkt u dat uw leidinggevende het zeer onbelangrijk 1--2--3--4--5--6--7 zeer belangrijk meningsverschil in deze situatie vindt:
86a 86b
De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Geef aan in hoeverre deze uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (nooit) tot en met 7 (altijd). Gebruik de volgende beoordelingsschaal:
Nooit
Een paar keer per jaar of minder
Eens per maand of minder
Een paar keer per maand
Eens per week
Een paar keer per week
Altijd
3
4
5
6
7
2 1
87
Ik voel me geestelijk uitgeput door mijn werk.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
88
Een hele dag werken vormt een zware belasting voor mij.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
89
Ik voel me ‘opgebrand’ door mijn werk.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
90
Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
91
Ik voel me vermoeid als ik ’s morgens opsta en er weer een werkdag voor me ligt.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
Geef aan in welke mate de volgende uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren wederom van 1 (nooit) tot en met 7 (altijd). Tijdens of direct na een conflict met mijn direct leidinggevende.... 92
... voel ik me nerveus.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
93
... raak ik van slag.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
94
... ervaar ik zoveel stress dat ik het conflict niet meer los kan laten.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
95
... voel ik me gespannen.
nooit 1--2--3--4--5--6--7 altijd
75
De volgende uitspraken hebben betrekking op hoe u uw werk beleeft en hoe u zich daarbij voelt. Geef aan in hoeverre deze uitspraken op u van toepassing zijn door het omcirkelen van één antwoordcategorie. De antwoordcategorieën variëren van 1 (helemaal mee oneens) tot en met 5 (helemaal mee eens). 96 97
Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie.
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens
98
Deze organisatie betekent veel voor mij.
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens
99
Ik voel me thuis in deze organisatie.
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens
Ik vind het leuk om over deze organisatie te praten met mensen van buiten deze organisatie. Ik zou graag de rest van mijn loopbaan in deze 101 organisatie werken. Ik voel me als ‘deel van een familie’ in deze 102 organisatie. Ik denk dat ik me aan een andere organisatie net 103 zo gemakkelijk zou kunnen hechten als aan deze organisatie. 100
helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens helemaal mee oneens 1--2--3--4--5 helemaal mee eens
Beantwoord de volgende vragen. Wanneer u het niet precies weet, geef dan een indicatie. 104 Hoe vaak heeft u zich de afgelopen 12 maanden ziek gemeld? 105
Hoeveel dagen bent u de afgelopen 12 maanden afwezig geweest door ziekte (exclusief zwangerschapsverlof)?
106 In vergelijking met mijn collega’s is mijn verzuim…
... keer ... dagen 0 veel minder 0 minder 0 ongeveer gelijk 0 meer 0 veel meer
Dit is het einde van de vragenlijst. Bedankt voor uw medewerking!
76
