L E I D E R S C H A P , M A C H T E N G E Z A G
E E N T H E O R E T I S C H E B E S C H O U W I N G O V E R D E P O S I T I E V A N D E O R A L S O N D E R D E E L V A N H E T S Y S T E E M V A N L E I D E R S C H A P I N D E O N D E R N E M I N G
Hans Hautvast Toen Louis van Gaal in 2000 bondscoach werd van het Nederlands elftal zag hij daarin een bekroning van een tot dan toe zeer succesvolle loopbaan. Hij had kampioenen gemaakt, werd door zijn spelers op handen gedragen en in de pers alom erkend als een vakman. Een jaar later was duidelijk dat onder zijn leiding Nederland zich voor het eerst sinds 1970 niet had weten te plaatsen voor het WK. Gedesillusioneerd nam van Gaal ontslag bij de KNVB, afgevend op het gebrek aan beleving bij zijn spelers. Later bleek, bij monde van Frank de Boer, dat de bij hun clubs succesvolle profs, niet zaten te wachten op een trainer die hen nog even flink de les ging lezen. Zij gaven de voorkeur aan ‘peoplemanager’ Guus Hiddink, die speltechnisch zaken meer op zijn beloop liet. De spelers die van Gaal zo teleurstelden waren overigens grotendeels dezelfde als waarmee hij bij Ajax daarvoor successen had geboekt. Ik hoef hier niet het vervolg in herinnering te brengen toen van Gaal met een ploeg grotendeels onervaren spelers de derde plaats wist te veroveren op het WK in 2014. In dat jaar werden de gelauwerde trainer uitzonderlijke kwaliteiten toegedicht. De spelers droegen hem op handen – ook de vedetten voor wie dit alweer het zoveelste toernooi was. Wat dit voorbeeld illustreert is dat leiders niet worden geboren, maar gemaakt. En wel door degenen die hen volgen. In 2000 was van Gaal de spreekwoordelijke generaal zonder troepen: hij kon nog zo overtuigd zijn van zijn gelijk, zijn spelers lieten hem in de steek. Dat is kenmerkend voor het type leider van het platonische type, die sterk stuurt op zijn eigen kennis en inzicht en dat overdraagt op zijn volgelingen. Die moeten daar wel voor open staan, zo laat het
voorbeeld van 2002 duidelijk zien. Het laat ook zien dat leiderschap sterk situatie gebonden is: toen Ajax beschikte over een lichting nieuwe talentvolle spelers waren deze maar al te graag bereid te luisteren naar ‘schoolmeester’ van Gaal (zo werd hij ook toen al, zij het bewonderend) genoemd. Tien jaar later moesten ze niets meer van hem hebben. Maar bovenal maakt dit voorbeeld duidelijk dat leiderschap vooral een relatie aanduidt: waar geleid wordt, zijn er ook altijd volgers! De laatste tijd zien we steeds meer aandacht voor het relationele aspect van leiderschap. Wellicht zit de sleutel van het succes van de leider niet in zijn uitzonderlijke persoonlijke eigenschappen, maar in de kwaliteiten van zijn volgers.
1
GEHOORZAAMHEID EN CONFORMISME: DE KEERZIJDE VAN LEIDERSCHAP? Een uitspraak die je nogal eens hoort tijdens OR-‐trainingen: ‘de OR krijgt de bestuurder die hij verdient’. Het wordt gezegd om aan te geven dat je als OR best invloed hebt op het gedrag van je bestuurder. Leiderschap is immers een interactief proces. Overigens wordt het omgekeerde ook vaak gebezigd: de bestuurder krijgt de OR die hij verdient. Dat suggereert dat leiden en geleid worden twee gelijkwaardige gedragingen zijn, waar je zelf voor kiest en waar je zelf in-‐ of uitstapt. Je kunt zelf de condities bepalen waaronder je leiding wilt geven dan wel ontvangen. Is het inderdaad zo simpel? Deels wel. Als je de juiste persoonlijkheid bezit en in de juiste omstandigheden verkeert, als vervolgens ook de mensen in je directe omgeving op de juiste wijze reageren op jouw signalen, ja dan… De werkelijkheid is echter wat ingewikkelder. Allereerst die persoonlijkheidskenmerken. Een veel gebruikte typering in de psychologie is die tussen mensen die graag initiatief nemen en mensen die graag reageren. Initiërende types zullen eerder geneigd zijn, situaties naar hun hand te zetten, dan de wat meer afwachtend ingestelden. Het eerste type zal wellicht vaker onder leiders worden aangetroffen (in elk geval ontwikkelen zij zich tot de informele leiders – al weet ik niet in hoeverre dit ook is onderzocht), maar onder hun volgers komen beide types ongeveer gelijk voor. Veel van de psychologische adviezen, trainingen en therapieën komen erop neer dat mensen wordt geleerd meer hun lot in eigen hand te nemen en dus initiatiefrijker te worden. Leidinggevenden wordt geleerd hun mensen op de juiste manier te stimuleren, rekening houdend met dit soort kenmerken. Toch zijn er steeds meer aanwijzingen dat mensen zich binnen de context van grotere groepen toch anders gedragen dan ze, op grond van hun persoonlijkheid in privé situaties zouden doen. Bekend zijn de voorbeelden van mensen in gevaar (bijvoorbeeld iemand die in het water is terechtgekomen), waarbij de kans groter is dat ze tijdig gered worden als er maar één
of enkele omstanders zijn, dan bij een drukke groep van getuigen. Het is moeilijker initiatief te nemen in een grote groep, dan in een kleine. Hier speelt de eigenschap van conformisme een rol: mensen zijn (in meerdere of mindere mate weliswaar) geneigd zich aan te passen aan de norm van de groep. Tal van psychologische experimenten hebben dit overtuigend aangetoond – zelfs als mensen elkaar nauwelijks kennen, hebben zij de neiging zich in een groep anders te gedragen dan individueel. Veel mensen weten dat ook niet van zichzelf. Als mensen gevraagd wordt wat ze zouden doen in een situatie waar veel mensen zijn (bijvoorbeeld aan het strand) en hun initiatief wordt gevraagd (bijvoorbeeld omdat iemand in nood verkeert in zee), ze bijna allemaal zeggen dat ze de drenkeling te hulp komen. Bestudering van werkelijke noodsituaties geeft steeds een ander beeld. Iets van dit gedrag is terug te zien bij ondernemingsraden. Als de directeur niet bij de vergadering aanwezig is, is de bereidheid groot hem eens flink de waarheid te zeggen. In stevige, heldere bewoordingen wordt dan gezegd wat mensen op hun lever hebben. Als de bijeenkomst dan plaats vindt, blijkt niet zelden dat de stevige woorden zijn afgezwakt in onschuldige enerzijds-‐ anderzijds redeneringen en wordt vaak de essentie van de boodschap verdoezeld. Mensen gedragen zich minder naar hun intenties, dan naar de omstandigheden. En
2
bij die omstandigheden hoort ook het gegeven dat leiders macht hebben. Sterker: het decorum van de macht is al voldoende om mensen zich anders te laten gedragen. In een beroemd en berucht experiment uit de jaren zeventig (het Stanford Prison Experiment van prof. Philip Zimbardo), waar studenten willekeurig werden verdeeld in een groep gevangenen en een groep cipiers, gingen beide meteen gedrag vertonen dat bij hun rol hoorde. De cipiers gingen zich gedragen als machthebbers, die koste wat kost hun macht moesten behouden, met soms ernstige excessen. De gevangenen gehoorzaamden in meerderheid en zetten zich zelfs af tegen degenen die in opstand kwamen, uit vrees dat het wellicht nog erger zou worden. Ook Zimbardo, de onderzoeker die zich ook een rol als supervisor van de gevangenis had toegekend, moest bekennen dat hij te lang in zijn rol bleef steken, waardoor hij het experiment niet tijdig kon stoppen. Dat signaal moest komen van een buitenstaander, een studente die toevallig langs kwam en van het experiment niets begreep. Met dit experiment werden de nodige ethische grenzen overschreden (waarvoor Zimbardo later zijn excuses aanbood) en het moest al na zes in plaats van de geplande veertien dagen worden afgebroken. De waarde ervan moet gezocht worden in het inzicht dat mensen bereid zijn veel te accepteren in situaties waarin machtsrelaties een rol spelen. Het maakt leiders roekeloos en ‘machtsdronken’ en volgers onderdanig en gehoorzaam. Hoewel gehoorzaamheid een eigenschap is, die in onze sterk geïndividualiseerde samenleving niet meer zo hoog gewaardeerd wordt als in de traditionelere samenlevingen die meer op collectieven zijn gericht, zijn er nog veel aanwijzingen uit sociaalpsychologisch onderzoek dat de neiging tot gehoorzaamheid veel van onze
gedragingen in groepen stuurt. Onder gehoorzaamheid verstaan we het opvolgen van bevelen van anderen. Idealiter zou dit gepaard moeten gaan met het inzicht dat het voldoen aan dit bevel het beste is voor iedereen (dus ook voor mezelf). Maar zelfs als ik er schade onder leid, is de neiging tot gehoorzaamheid nog groot. Wellicht minder dan pakweg honderd jaar geleden, maar toch… De neiging tot conformisme en de neiging tot gehoorzaamheid zijn twee psychologische eigenschappen, die we kunnen zien als de ‘smeerolie’ voor de relatie van volgers en leiders. Zeker de formele (benoemde) leider krijgt daardoor een zekere mate van ‘gratis’ krediet: niet elke fout wordt hen zodanig aangerekend, dat de vertrouwensrelatie daarmee wordt geschaad. Maar er is wel een grens aan conformisme en gehoorzaamheid. Als die teveel op de proef worden gesteld, ontstaat een vertrouwensbreuk. De relatie tussen leiders en hun volgelingen wordt daarom vaker beschreven in termen van macht en van vertrouwen; twee begrippen die elkaar min of meer uitsluiten. Onder macht verstaan we doorgaans het vermogen van iemand om mensen dingen te laten doen, ook als ze die uit eigen beweging niet zouden doen. Van vertrouwen is sprake als je een persoon dingen laat doen, die van invloed kunnen zijn op jouw eigen welbevinden of bewegingsvrijheid. Gehoorzaamheid en conformisme kunnen een gevolg zijn van machtsuitoefening (gehoorzaamheid uit angst) of van een vertrouwensrelatie (gehoorzaamheid uit het besef dat de ander weet wat goed voor je is). Leiders kunnen dus gebruik maken van hun macht – dan spreken we van afgedwongen leiderschap. Dit is het geval bij een benoeming op een formele positie, zoals de directeur, een manager of een
3
voetbaltrainer. Hoewel er vaak vormen van inspraak zijn, worden formele leiders zelden gekozen door hun volgers en hoewel zij door hun benoeming met macht zijn bekleed, zullen ze toch ook het vertrouwen moeten winnen van hun volgelingen. We zeggen dan: de macht van de leider moet aanvaard worden door zijn volgers. In dat geval spreken we van gezag verwerven. Een leider heeft gezag als zijn volgers zich vrijwillig voegen naar zijn macht. Gezag verkrijgt men door een
mengeling van macht en vertrouwen. Met andere woorden: gezag moet worden afgedwongen (=macht uitoefenen) maar ook worden verdiend (=vertrouwen winnen). Is het gezag van de leider alleen maar gestoeld op machtsuitoefening, dan spreken we van dictatuur. Is het gezag alleen maar gebaseerd op vertrouwen, dan is er of sprake van een charismatisch leider, of men spreekt van een zwakke leider, die handelt als een marionet.
MACHTSBRONNEN Voordat we gaan kijken hoe we dat in de praktijk zouden kunnen toepassen, willen we eerst nog even wat dieper ingaan op die twee tegenover elkaar staande begrippen: macht en vertrouwen. Waaruit bestaat macht en hoe ontstaat vertrouwen? In de literatuur worden verschillende machtsbronnen onderscheiden. De belangrijkste machtsbron in moderne westerse samenleving vormt de wet. Aan de wettelijke omschrijving van iemands bevoegdheden ontleent deze persoon zijn vanzelfsprekende gezag. Dat hoeft niet alleen een door de Tweede kamer goedgekeurde wet te zijn. In de dagelijkse praktijk van ons werk zijn er tal van regels, voorschriften en protocollen, waaruit blijkt wat iemands bevoegdheden zijn in een bepaalde situatie. We spreken dan van legitieme macht en dat is doorgaans synoniem met gezag. Uw baas hoeft zich niet elke dag te bekommeren hoe hij vandaag weer gezag afdwingt bij zijn medewerkers. Dat is zo bepaald in de
functieomschrijving die ooit voor die functie is opgesteld. En zelfs zonder deze formele omschrijving zal iedere medewerker zijn gezag aanvaarden. Tenzij hij misbruik gaat maken van zijn positie, of blijkt incapabel te zijn. Dan brokkelt zijn gezag af en komt zijn formele positie in het geding. Er is dus meer dan legitiem gezag nodig om de leidende positie te behouden. Mauk Mulder, een bekend theoreticus inzake machtsrelaties, onderscheidt naast deze formele of legitieme macht nog drie andere machtsbronnen. Vaak wordt daar nog een vierde bron aan toegevoegd, die ik in onderstaand overzicht ook heb overgenomen. In overzicht:
Tabel 1: Verschillende vormen van macht
Legitieme macht
Gebaseerd op algemene erkenning van de positie die iemand inneemt in de ‘machtshiërarchie’. “Voor het individu (…) is deze formele macht vaak een gegeven. Je hebt er niet zelf voor gekozen, maar maakt deel uit van een gezin, een familie, een volk, een natie…”, aldus Mulder. In onze moderne samenleving is legitieme macht meestal gebaseerd op formele regels, zoals wetten of reglementen. Bij legitieme macht horen bevoegdheden, die het machtsdomein scherp afbakenen. Een
4
leidinggevende is formeel bevoegd iemand te berispen als hij te laat op zijn werk verschijnt, maar niet als hij ongezond leeft. De basis van legitieme macht is bij ons het principe ‘afspraak=afspraak’ en is daarmee ook cultuurbepaald. In sommige culturen zijn afspraken met bijvoorbeeld naaste familieleden meer waard dan met vreemden en zijn traditionele machtsverhoudingen nog veel vanzelfsprekender dan ze bij ons zijn. Eigendomsmacht
Een van de oudste machtsbronnen in de geschiedenis. Volgens het marxisme is het bezit van productiemiddelen de sleutel tot de macht. Ook in de moderne verhoudingen gaat dit nog steeds op: de macht van aandeelhouders is vaak beslissend voor de toekomst van een bedrijf. Maar er is ook een grote sector in onze economie waar eigendomsverhoudingen minder duidelijk zijn: bij stichtingen en overheden zijn niet de eigendomsverhoudingen bepalend. Het gaat daarom ook niet alleen om strikte eigendom, maar om de controle over de toegang tot de middelen die nodig zijn. Er wordt daarom ook wel gesproken van ‘middelenmacht’. Over het algemeen kan men echter zeggen dat het bezit van kapitaal of vermogen een machtsbron is, die vele deuren kan openen. Op zijn minst kan de kapitaalbezitter zich onafhankelijker opstellen van degenen die macht over hem willen uitoefenen. Kapitaalbezitters zullen zich minder als volgers (van leiders) opstellen. Lange tijd was deze ‘financiële onafhankelijkheid’ een voorwaarde voor het vervullen van publieke functies, vanwege deze vermeende onafhankelijkheid. Inmiddels echter zijn er steeds meer aanwijzingen dat kapitaalbezit juist aanzet tot hebzucht en najagen van eigenbelang in plaats van tot altruïsme en belangeloosheid.
Sanctiemacht
Deze macht wordt vaak gesplitst in ‘beloningsmacht’ en ‘sanctiemacht’, maar in feite zijn belonen en straffen twee kanten van dezelfde machtsbron. Sanctiemacht is niet altijd gelegitimeerd: een collega die met treiteren en pesten zijn doel weet te bereiken, maakt in feite gebruik van deze sanctiemacht, omdat zijn collega’s nogal eens geneigd zijn hem zijn zin te geven, om zijn gedrag te voorkomen. Sanctiemacht kan heel expliciet zijn (vergelijk straf-‐ en tuchtrecht), maar ook heel subtiel (niet in aanmerking komen voor promotie bijvoorbeeld). “Sanctiemacht is duidelijk primitief, een oervorm van een menselijke en dierlijke relatie” aldus Mulder. Sanctiemacht richt zich op een van de meest elementaire emoties van mensen: angst. Het verlies van aanzien in de groep, of het verlies van de relatie met de leider zijn voedingsbodem voor deze macht. Hij mag dan wel een primitieve vorm van macht zijn, hij is nog steeds alom tegenwoordig in onze moderne maatschappij.
5
Expertmacht
De basis voor expertmacht is dat er mensen zijn die iets beter weten of kunnen dan anderen. De klassieke vorm van expertmacht is die tussen arts en patiënt, maar ook die tussen religieuze leiders en hun volgelingen. Het hoeft niet te gaan om positieve, rationele, wetenschappelijke expertise. Ook de exclusieve kennis over het hiernamaals bijvoorbeeld kan een basis vormen om expertmacht uit te oefenen. Bij expertmacht gaat het tegenwoordig om toegang tot informatie, om kennis van complexe systemen en processen of om toegang tot bijzondere hulpbronnen. Experts hebben de neiging hun machtsbasis te beschermen, door de toegang tot hun expertise te bemoeilijken, bijvoorbeeld door gebruik van jargon, of door regulering van het lidmaatschap van hun expertgroep. Expertmacht berust voor een belangrijk deel op het vertrouwen dat de volgers de expert schenken. Voor leiders die hun machtsbasis vooral in hun expertise hebben, is het dus belangrijk dit vertrouwen in stand te houden. Experts hebben de neiging hun expertise te overschatten, waardoor ook zij nogal eens totaal ongegronde meningen en interpretaties kunnen geven, zo geeft Mulder aan. In dat geval slaat vertrouwen makkelijk om in wantrouwen.
Identificatiemacht
Hiervan is sprake als volgers zich identificeren met een voorbeeld, een rolmodel. De leider wordt dan gezien als de ideale ‘held’, die voorleeft hoe anderen moeten leven. Mulder spreekt ook wel van ‘Modelmacht’. Identificatiemacht steunt op bewondering door de volgers, wat verder gaat dan de term ‘respect’. De leider die door zijn volgers wordt bewonderd wordt charisma toegedicht, een begrip dat enigszins ongrijpbaar blijft in de leiderschapsliteratuur. Rolmodellen komen op vele terreinen van het sociale leven voor. In het bedrijfsleven beperkt men zich vaak tot charismatische CEO’s van het type Steve Jobs. In elk geval kan een leider niet zonder een beetje bewondering door zijn volgers, anders is er al snel sprake van een pragmatische relatie. Bewondering geeft de leider een zekere mate van ‘krediet’: hij zal niet meteen van zijn voetstuk vallen, als hij een keer iets doet wat niet helemaal conform zijn eigen rolmodel is.
Relatiemacht
Hiervan is sprake als iemand beschikt over invloedrijke relaties. Het is een aspect van macht dat nogal eens wordt vergeten, maar in onze netwerksamenleving wordt relatiemacht steeds belangrijker. Je zou het kunnen omschrijven als de macht die iemand ontleent aan zijn relatienetwerk. Het betekent dat men sneller zaken aan de kaak kan stellen, of dat men sneller dingen gedaan kan krijgen, omdat de machtige in zijn netwerk een zodanige reputatie heeft dat mensen
6
bereid zijn bepaalde zaken te regelen. We spreken ook wel van de ‘gunfactor’, maar dat is niet hetzelfde als relatiemacht. De gunfactor is wel voorwaarde voor deze vorm van macht. Ook wordt in dit verband nog weleens de term ‘Human Capital’ gebruikt. Daarmee wordt bedoeld dat mensen succesvol zijn dankzij hun krachtige sociale netwerk. Maar ook hier geldt dat Human Capital slechts voorwaarde kan zijn voor relatiemacht, maar er niet aan gelijk is. Van relatiemacht is pas sprake als het netwerk (gunfactor en human capital) een machtsnetwerk is. Machtigen hebben relaties met elkaar en versterken zo hun onderlinge macht. Leiders maken als vanzelfsprekend gebruik van hun relatiemacht, niet alleen door bevriende relaties daadwerkelijk te vragen zaken voor hen te regelen, maar ook door de reputatie van hun invloedrijke netwerk dàt zaken snel geregeld kunnen worden. Vrij naar: Mauk Mulder, De logica van de macht, Schiedam 2004 Mulder wijst erop dat mensen met macht geneigd zijn hun machtsbasis uit te breiden en dus te streven naar andere machtsbronnen: de legitieme leider is gerechtigd sancties toe te passen, heeft een expertisevoorsprong en omringt zich bij voorkeur met bewonderaars. Het is niet moeilijk in te zien dat de vier hier gepresenteerde machtsbronnen sterk lijken op de vier leiderschapstypes die we in hoofdstuk 2 hebben beschreven. Het verschil is dat de machtsbron leiderschap beschrijft vanuit het perspectief van de leider (die streeft naar macht), terwijl leiderschap verwijst naar de relatie tussen leiders en volgers. Mulder ziet macht als een relatie tussen machtigen en minder machtigen. Hij gaat
daarbij uit van een machtsverdeling waarbij elk mens in meerdere of minder mate over macht beschikt, in plaats van het traditionele beeld van machthebbers en machtelozen. Zijn streven is de afstand tussen machtigen en minder machtigen te reduceren en zijn studie is erop gericht daarvoor mechanismen te ontwikkelen. Basis voor deze machtafstandreductie is wederzijds open overleg, een vorm van overleg waarin mensen op basis van gelijkheid samen zoeken naar antwoorden op bepaalde vraagstukken. Het leiderschapsmodel dat hierbij hoort is het socratische – onbevangen vragen stellen met als doel de kennis in de groep te mobiliseren. Het lijkt een werkmodel voor een ondernemingsraad – we komen daar verderop in dit boek op terug.
VERTROUWEN Zoals we eerder schreven is het cruciaal om te spreken van geaccepteerd leiderschap als er sprake is van vertrouwen. Een veelgebruikte uitdrukking luidt: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’, om uit te drukken dat het opbouwen van een vertrouwensrelatie veel moeite kost, maar een vertrouwensbreuk die inspanning in korte tijd teniet kan doen. Aan vertrouwen moet je werken. In de organisatiekundige literatuur krijgt vertrouwen steeds meer aandacht. Organisaties worden weleens omschreven als ‘gestold wantrouwen’. Waarom zijn er zovele
7
voorschriften, regels en protocollen nodig? Omdat men denkt dat mensen er anders de kantjes van af lopen. In de managementwetenschappen ging men er lange tijd van uit dat werknemers eigenlijk lui zijn en werk zoveel mogelijk willen vermijden. Management was gebaseerd op wantrouwen. Het boek The Human Side of Enterprise, waarin Douglas McGregor twee tegenover elkaar staande typen mensbeelden omschrijft van waaruit management kan worden vormgegeven, was een stimulans voor managementmethodes die meer uitgaan van vertrouwen in medewerkers. De mensbeelden zijn bekend geworden onder de noemer Theorie X (werknemers zijn lui) en Theorie Y (werknemers werken graag en zijn creatief). Ook daarna hebben wetenschappers steeds meer aandacht voor de kracht van vertrouwen in onze samenleving. In plaats van op wantrouwen zou men organisaties en samenlevingen moeten baseren op vertrouwen (trust in het Engels). De Amerikaanse politicoloog Francis Fukuyama vestigde de aandacht op high trust societies en low trust societies, waarbij blijkt dat landen waarin burgers vertrouwen hebben in de instituties en
structuren van de macht het over het algemeen beter doen dan landen waar dat niet zo is. Zo kan men ook spreken van high-‐trust-‐organisaties: organisaties waarin het vertrouwen van medewerkers, klanten en andere stakeholders in de leiding groot is, maar ook omgekeerd. Een veel gebruikt voorbeeld van een high-‐trust organisatie is het Braziliaanse Semco, waar Ricardo Semler als eigenaar een organisatie heeft opgebouwd die gebaseerd is op vertrouwen in medewerkers. Die bepalen zelf hun werktijden, kiezen hun eigen leidinggevende en het salaris dat ze willen verdienen. Vertrouwen is ontdekt als een belangrijke productieve kracht en een belangrijk bindmiddel voor de netwerksamenleving die de afgelopen decennia is ontstaan. Ook voor de ontwikkeling van leiderschap wordt vertrouwen gezien als een belangrijke voorwaarde. Vertrouwen krijg je echter niet zomaar. Je moet er wel wat voor doen. Wat zijn belangrijke kenmerken van een leider waardoor hij vertrouwen krijgt van zijn volgers?
Tabel 2 – Kenmerken van een leider die bijdragen aan vertrouwen
Integriteit
Integriteit kan het best omschreven worden als ‘betrouwbaar’, maar in wezen betekent het meer. Het woord refereert aan het Latijnse woord integer, wat ‘een geheel’, ‘uit een stuk’ betekent. Dat betekent dat een integer handelend persoon handelt naar de persoon die hij is, dus geen trucjes gebruikt. Voor een functionaris betekent integriteit dat men handelt naar de rol of functie die men bekleedt en bijvoorbeeld geen eigen belang (of andere niet bij de rol of functie passende belangen of doelen) nastreeft. Van een integer leider verwacht men dus dat deze de belangen van de groep voor ogen heeft – wat niet wil zeggen dat hij ook steeds de wensen van de groep realiseert. Je zou kunnen zeggen dat een integer handelende leider de objectieve belangen van zijn volgers dient en niet de subjectieve. Zo kan het sturen op eensgezindheid binnen een sterk verdeelde groep door de leider, hem nogal eens op kritiek komen te staan van bijvoorbeeld de meerderheid binnen die groep. De leider zal
8
dan moeten oproepen de belangen van de minderheid te respecteren en daarbij niet bij iedereen op begrip stuiten. Transparantie
Transparantie kan in meerdere of mindere mate aanwezig zijn. Volledige transparantie is vaak een obstakel bij het realiseren van zaken, zeker als er sprake kan zijn van gezichtsverlies bij een partij. Denk aan onderhandelingen waarbij water bij de wijn gedaan moet worden om tot resultaten te komen. Een leider die vertrouwen wil winnen moet er daarom voor zorgen dat hij voldoende transparant is. Als vuistregel geldt dat er openbaarheid is over alle zaken tenzij er een goede reden is om dat niet te zijn. Vaak werkt het echter andersom: men vergeet te informeren, totdat er een dringende reden is om het wel te doen (bijvoorbeeld groeiende argwaan). Voor veel mensen is het al voldoende te weten dat de informatie beschikbaar is. Slechts een (soms kleine) minderheid zal de informatie ook daadwerkelijk bestuderen. Dat is echter geen reden om de informatieverstrekking te verminderen. Communiceren is daarom een van de belangrijkste activiteiten die een leider moet ondernemen om vertrouwen te winnen, maar vooral te behouden van zijn volgers.
Voorspelbaarheid Een vreemde eigenschap wellicht, in deze tijd van grote turbulentie, maar het gedrag van de leider moet tot op zekere hoogte voorspelbaar zijn voor zijn volgers. Dat wil niet zeggen dat men precies moet weten wat hij morgen gaat doen, maar als volgers andere verwachtingen hebben van resultaten van handelen van hun leider dan de werkelijke resultaten is dat reden voor teleurstelling en daarmee afbrokkelend vertrouwen. Men spreekt in dit verband ook wel van management van verwachtingen, wat de lading wellicht wat beter dekt. In elk geval geldt dat het gedrag van de leider congruent moet zijn met zijn gedrag in het verleden en dat beloftes ook waargemaakt kunnen worden. Als teleurstellingen verwacht worden, moet de leider daar ook helder over communiceren. Empathie
Empathie is letterlijk inlevingsvermogen en wordt dan vooral gebruikt voor het inlevingsvermogen in de gevoelens van anderen. Wij willen het hier uitbreiden tot inlevingsvermogen in de zienswijzen van anderen: leiders hebben te maken met verschillende visies, belangen en emoties, niet alleen onder de groep van eigen volgers, maar ook in de brede omgeving. Een leider krijgt vertrouwen van zijn volgers als hij ervan blijk geeft de zienswijzen en emoties van zijn volgers te begrijpen en een plek te geven in zijn handelen. Dat wil niet zeggen dat hij die zienswijzen ook altijd moet delen. Van leiders wordt immers verwacht dat zij op beslissende momenten andere wegen in kunnen slaan, ‘voor de
9
troepen uit kunnen lopen’, pijnlijke consequenties kunnen trekken. Maar zij mogen hun volgers daar niet bij verliezen. Hun empatisch vermogen moet hen daarvoor behoeden. Vaak zien we dat vertrouwen groeit als er sprake is van een gemeenschappelijke cultuur. De basis daarvoor is echter gelegen in het vermogen van de leider zich te verplaatsen in de leefwereld van zijn volgers. Zodra bestuurders (als onderdeel van de leidende elite) zich een andere cultuur aanmeten dan hun volgers, schaadt dat hun empatisch vermogen. Redelijkheid
Onder redelijkheid (en billijkheid) verstaan we het voldoen aan sociaal aanvaardbare normen. Het is een beginsel dat in de rechtspraak vaak wordt toegepast (en ook in de Wet op de Ondernemingsraden voorkomt) en dat niet altijd in geschreven recht tot uiting komt. Gewoonterecht, ongeschreven regels en algemene rechtsbeginselen zijn evenzo vele bronnen voor redelijkheid en die kunnen wel eens op gespannen voet staan met het gecodificeerde (‘geschreven’) recht. Een leider voldoet aan de eis van redelijkheid als hij bijvoorbeeld meer ‘in de geest van’ de wet handelt, dan ‘naar de letter van’ de wet. Star vasthouden aan regels wordt immers niet altijd als redelijk beschouwd. Als vuistregel geldt dat de redelijkheid gediend wordt, als het gedrag van de leider door zijn volgers wordt begrepen, met een minimum aan uitleg. Als de leider zich steeds moet verantwoorden, draagt dat niet bij aan bestendiging van vertrouwen.
Rechtvaardigheid De hang naar rechtvaardigheid is een belangrijke drijfveer bij veel mensen. Rechtvaardigheid heeft te maken met het kunnen accepteren van verschillen. Als hebzucht een menselijke drijfveer is om steeds méér te willen, dan is afgunst de natuurlijke reactie van degenen die om het om een of andere reden niet lukt dat meerdere ook te bemachtigen. Rechtvaardigheid is dan de regulerende emotie die beide partijen gerust stelt: beiden kunnen aan elkaar uitleggen hoe het zo gekomen is. Omdat leiderschap vaak te maken heeft met het overbruggen van verschillen speelt rechtvaardigheid een belangrijke rol, niet alleen rond de positie van de leider (‘doet hij niet aan zelfverrijking?’), maar ook in het behandelen van zijn volgers. Voorkeursbehandeling, uitsluiting, vriendjespolitiek – het zijn evenzo vele voorbeelden van ervaren onrechtvaardigheid bij mensen. De leider zal een goed gevoel moeten ontwikkelen voor wat onder zijn volgers als rechtvaardig wordt ervaren om vertrouwen te kunnen winnen en behouden. Bron: diverse auteurs over vertrouwen en integriteit.
10
De keerzijde van vertrouwen is wantrouwen. Lange tijd hebben leiders gehandeld vanuit wantrouwen. De beruchte adviseur van Italiaanse vorsten Machiavelli schreef al in de 16e eeuw dat het veiliger is om gevreesd dan om bemind te worden. Want “mensen schrikken er minder voor terug iemand die zich geliefd maakt de voet dwars te zetten dan iemand die zich gevreesd maakt”. Machiavelli’s mensbeeld kwam uiteraard sterk overeen met dat van theorie X van McGregor. “Toch moet een heerser ervoor zorgen dat hij op een zodanige wijze gevreesd wordt dat hij, ook al slaagt hij er niet in de liefde van zijn onderdanen te winnen, toch in elk geval hun haat weet te ontlopen”. Veel leiders lijken dit nog steeds als leidraad voor hun handelen te gebruiken. Dat betekent dat leiders op hun hoede zijn voor hun volgers en dat maakt het wantrouwen wederzijds. Een organisatie die op wantrouwen is gebaseerd brengt extra kosten met zich mee. Stephen Covey jr., de zoon van de al eerder aangehaalde managementgoeroe, heeft hier als een van de eersten aandacht aan besteed, in zijn bestseller The Speed of Trust uit 2006. Hij betoogt dat er een direct verband is tussen vertrouwen en kosten: hoe hoger het vertrouwen, hoe lager de kosten. Denk bijvoorbeeld aan een
fusie, waarbij de twee bestuurders van de fuserende organisaties na een goed gesprek komen tot de afspraak de beide organisaties samen te voegen. Geen dure advocaten, due dilligence onderzoeken en lange looptijden met onzekerheid voor het personeel. Als beide bestuurders elkaar eerlijk vertellen waar de risico’s zitten in hun organisatie, ze samen de afweging maken hoe die het hoofd te bieden en meteen alle partijen openheid van zaken verschaffen, kan een fusie zo gepiept zijn en is ook het belangrijkste obstakel weggenomen dat de integratie van beide organisaties na de fusiedatum zo vaak belemmert: het wantrouwen over en weer van de medewerkers. Naïef? Covey jr., wiens boek vooral gaat over het opbouwen en behouden van vertrouwen, pleit niet voor naïef vertrouwen. Je moet wel zelf blijven nadenken. In het slot van zijn boek geeft hij een aardig model, dat ook voor ondernemingsraden (en andere stakeholders, van wie het vertrouwen op de proef wordt gesteld) nuttig kan zijn. Hij onderscheidt twee variabelen: Neiging tot vertrouwen en (eigen) analyse van de feiten. Met andere woorden: wil je graag vertrouwen op je leider, of huldig je het principe ‘eerst zien en dan geloven’? Dat leidt tot een matrix, waarin Covey vier posities onderscheidt:
11
Tabel 3 – Relatie tussen vertrouwen en eigen oordeelsvorming
Analyse laag
Vertrouwen hoog
Vertrouwen laag
Analyse hoog
Blind vertrouwen,
Slim vertrouwen
Naïviteit
Beoordelingsvermogen
Geen vertrouwen
Wantrouwen,
Besluiteloosheid
Weerstand
In deze tabel blijkt dat als men een hoog niveau van vertrouwen combineert met een hoog niveau van eigen analyse, er sprake is van Slim Vertrouwen. We kunnen dat het best omschrijven als ‘doordacht vertrouwen’. Covey betoogt dat Slim Vertrouwen de minste risico’s met zich mee brengt en daardoor ook het minste kost. Verrassend is dat het risico van wantrouwen groter is: eindeloos blijven analyseren, steeds weer nieuwe feiten vragen en meewegen – het zijn voorbeelden van activiteiten die tijd vragen, vaak gepaard gaan met hoge kosten (denk aan externe adviseurs) en leiden tot weerstand en verzet bij de implementatie van besluiten. Herkenbaar voor u als ondernemingsraad? Hoe organiseer je slim vertrouwen? Het is duidelijk dat dit een werk is waar twee partijen hun schouders onder moeten zetten: de leiders en de volgers. Van
leiders hebben we hierboven uiteengezet hoe ze vertrouwen kunnen winnen. Hun volgers zullen steeds kritisch moeten kijken of de daden van de leiders nog wel steeds sporen met hun verwachtingen en met de ontwikkelingen om hen heen. Covey noemt drie essentiële vragen die in elke analyse steeds impliciet of expliciet gesteld moeten worden: 1. Is de oplossing die wordt voorgesteld geloofwaardig? 2. Welke risico’s zijn er verbonden aan de voorgestelde oplossing? 3. Hebben we de competenties om dit ook te realiseren? De ondernemingsraad speelt een belangrijke rol in het reguleren van de vertrouwensrelatie met het management. Tot besluit van dit artikel wijden we daarom een laatste paragraaf aan de rol van de ondernemingsraad bij vertrouwen.
MEDEZEGGENSCHAP EN MACHT: HET GEZAG VAN DE OR Naarmate de machtsafstand groter is tussen medewerkers en bestuurder (en vaak is dat afhankelijk van de omvang van de organisatie) ontstaat de neiging bij medewerkers ‘een gezond wantrouwen’ te ontwikkelen tegenover hun leiding. Zeker als deze leiding zich afsluit van de gewone medewerker, omdat ze doorgaans bezig zijn met activiteiten die zich aan het oog van de medewerkers onttrekken, eigen gewoontes gaat ontwikkelen die afwijken van die van de werkvloer. Er ontstaan dan allerlei beelden onder werknemers, die moeilijk feitelijk kunnen worden getoetst. Die beelden worden hardnekkig en ontwikkelen zich tot overtuigingen. Niet meer het feitelijke gedrag is dan de toetssteen, maar het veronderstelde gedrag, gevoed door de overtuiging.
12
Eén van die overtuigingen bestaat eruit dat bestuurders altijd rationeel handelen; met alles wat ze doen hebben ze een bedoeling, die ze vaak niet rechtstreeks verwoorden. Medewerkers krijgen in grote organisaties immers vaak maar gedeeltelijke informatie en zo kan al snel de overtuiging postvatten dat de bestuurder eigenlijk andere bedoelingen heeft dan hij feitelijk zegt. Niemand wil voor naïef versleten worden en dus wordt men argwanend. Het is de eerste taak van de ondernemingsraad om tegen dit soort opvattingen tegenwicht te bieden. Hij moet ervoor zorgen dat dit wantrouwen, waar bestuurders vaak zelf voeding aan geven, wordt omgezet in ‘slim vertrouwen’. Daarmee wordt de OR zelf onderdeel in dit spel, want het betekent dat als de OR de bestuurder vertrouwt, medewerkers dat ook moeten kunnen doen. De OR zou je dus kunnen zien als een orgaan, dat bijdraagt aan de ontwikkeling van ‘slim vertrouwen’, zoals Covey dat bedoelt. In feite komt de OR dan in dezelfde positie als de bestuurder: hij moet ervoor zorgen
dat collega’s kunnen vertrouwen op zijn oordeel. Het lijkt daarmee een herhaling van zetten, maar dat is het niet. De OR komt immers niet voort uit de bestuurscultuur, waar veel managers wel uit voort komen, of in elk geval deel van gaan uitmaken. Van de OR-‐leden kun je niet zeggen dat het ‘allemaal vriendjes zijn van de directeur’, zoals je nog wel eens hoort als wantrouwen op de werkvloer heerst. Het is dus makkelijker voor collega’s om vertrouwen te hebben in de OR, dan in het MT. Voor het management is het daarentegen weer makkelijker om te investeren in een vertrouwensrelatie met de OR, dan in het totale personeel (hoewel dat daarmee natuurlijk niet overbodig wordt). De OR moet laveren tussen naïef vertrouwen en wantrouwen. Dat kan hij doen door besluiteloos te blijven, of slim vertrouwen te organiseren. Sleutel daartoe is om als OR niet te proberen partij te worden in een machtsstrijd, maar door te werken aan gezag bij zowel management als collega’s. Hoe? Daar komen we in een ander artikel op terug.
Hans Hautvast Dit is een hoofdstuk uit het boek ‘Leiderschap en Medezeggenschap’, Alphen aan de Rijn 2014.
13
