Perceptie van macht: de invloed van macht en leiderschap binnen een organisatiestructuur

Perceptie van macht: de invloed van macht en leiderschap binnen een organisatiestructuur

Mandy van Mulken Masterscriptie, 263951 Faculteit Geesteswetenschappen Opleiding: Communicatie- en Informatiewetenschappen Afstudeerrichting: Bedrijfscommunicatie & Digitale Media Juli 2012 Begeleider: Joost Schilperoord Tweede lezer: Rein Cozijn

1

Voorwoord

De uitspraak “het zit je niet mee” heb ik meerde malen gehoord in de beginfase van het schrijven van mijn scriptie. In eerste instantie bleek dat ik de vierde keuze van mijn lijstje met scriptieonderwerpen zou krijgen. Dit was eigenlijk wel een teleurstelling voor mij omdat ik gehoopt had op mijn eerste of tweede keuze, maar er bleken dit jaar meer studenten dan normaal van de richting Bedrijfscommunicatie en Digitale Media af te studeren. Mijn vierde keus bleek toch al vol te zitten en samen met Stefanie Kemming en Evelien Jongejan werd ons de keuze gesteld om met een geheel ander scriptieonderwerp aan de slag te gaan. In eerste instantie zagen we dit alle drie helemaal niet zitten want het interpreteren van macht en leiderschap binnen een organogram was wel het laatste waar we op stonden te wachten. Uiteindelijk heb ik toch besloten om met dit onderwerp akkoord te gaan en me hier ook voor de volle 100 procent voor in te zetten. Na de nodige literatuur over dit onderwerp doorgenomen te hebben bleek het niet zo een vervelend onderwerp te zijn en moest ik toegeven dat ik het toch wel erg interessant vond. Ik heb deze scriptie met veel plezier geschreven en ik kan trots zijn op het eindresultaat. Dit traject had ik niet kunnen voltooien zonder de steun van veel mensen. Een aantal van hen wil ik bij deze graag bedanken. Allereerst wil ik mijn eerste scriptiebegeleider Joost Schilperoord bedanken voor de duidelijke feedback en fijne begeleiding. Dit geldt ook voor mijn tweede scriptiebegeleider Rein Cozijn. Daarnaast wil ik hem ook bedanken voor het begeleiden van mijn scriptieproces tijdens de vakantie van Joost. Ook wil ik Stefanie Kemming bedanken voor de fijne samenwerking gedurende het hele traject waar we veel steun aan elkaar hebben gehad. Als laatste een bedankje voor mijn ouders, vriend en vriendinnen die een luisterend oor hebben geboden op momenten dat het tegen zat en me al die tijd gesteund hebben. Veel leesplezier gewenst.

Mandy van Mulken Tilburg, juli 2012

2

Inhoudsopgave Voorwoord

2

Samenvatting

4

1 Theoretisch kader 1.1 Introductie 1.2 Macht, leiderschap en fysieke verschijning 1.3 Primary methaphor macht als verticaliteit en macht als omvang 1.4 Verticale posities in een organogram en uitspraken over macht van de leider 1.5 Studie 1 Giessner & Schubert (2007) en onderzoeksvraag

5 6 6 10 13

2 Methode 2.1 Proefpersonen 2.2 Materiaal 2.3 Design 2.4 Instrumentatie 2.5 Procedure 2.6 Verwerking van de gegevens

15 15 17 18 18 19

3 Resultaten

21

4 Conclusie en discussie 4.1 Conclusie 4.2 Discussie

25 25 25

Literatuurlijst

29

Bijlagen

31

3

Samenvatting

De aanleiding voor dit onderzoek is het artikel “High in the hierarchy: How vertical location and judgments of leaders’ power are interrelated” van Giessner en Schubert (2007). Door middel van drie studies hebben ze onderzocht of verticale posities in organogrammen samenhangen met uitspraken over macht van de leider. Voor dit onderzoek is gekozen om bovenstaand artikel als voorbeeld te nemen met hier en daar enkele aanpassingen. Er is gekozen voor een standaard hiërarchisch organogram (waarin de directeur bovenaan in het organogram en de afdelingen van het bedrijf vervolgens verdeeld over 5 blokjes horizontaal in het organogram worden weergegeven) versus een sterorganogram (waarin de directeur in het midden van het organogram weergegeven wordt en de afdelingen van het bedrijf in ster vorm gecentreerd zijn om het blokje van de directeur). De vraag die in dit onderzoek centraal staat is wat de invloed op gepercipieerde macht van een directeur of manager van omvang en hiërarchie in een organogram is. Om dit te kunnen onderzoeken is er gebruik gemaakt van experimenteel onderzoek. In totaal hebben 116 proefpersonen deelgenomen aan het onderzoek. Er is gebruik gemaakt van drie soorten stimuli, namelijk vier organogrammen waarvan twee bestaande uit Hiërarchie ( Groter versus Gelijk) en twee bestaande uit Niet-hiërarchisch (Groter versus Gelijk), een beschrijving van het bedrijf en de directeur en een afbeelding van een bedrijfspand. De negentien stellingen uit de vragenlijst bevatten vijf stellingen uit het onderzoek van Giessner en Schubert (2007). De overige stellingen zijn zelf samengesteld en hebben onder andere betrekking op sociale eigenschappen van de directeur. Wat blijkt is dat er geen significante effecten zijn gevonden maar wel een vijftal trends bij het afzonderlijk bestuderen van de stellingen. Drie van deze vijf trends gaan in voorspelde richting. De drie vooraf gestelde hypotheses zijn verworpen en er kan geen eenduidige conclusie worden gegeven.

4

Inleiding

1.1 Introductie Organogrammen van bedrijven worden veelal gebruikt om duidelijk te maken welke afdelingen een bedrijf heeft, en welke posities medewerkers in het organogram hebben. Er zijn op internet een groot aantal organogrammen van bedrijven te vinden die grotendeels verschillend zijn. Toch hebben ze één ding gemeen: de directeur staat altijd bovenaan in het organogram en daarna volgen alle andere medewerkers en/of afdelingen. De vraag die dan ook gesteld kan worden is waarom organogrammen zo worden opgesteld. Giessner & Schubert (2007) hebben op dit gebied onderzoek gedaan. Door middel van drie studies hebben ze onderzocht of verticale posities in organogrammen samenhangen met uitspraken over macht van de leider. Uit het onderzoek komt naar voren dat de macht van een leider beinvloed kan worden door informatie over verticale positionering, en dat mensen informatie over macht van een leider representeren op verticale posities in de ruimte (dit kan bijvoorbeeld een verticale lijn in een organogram zijn). Een andere studie van Schubert (2005) onderzocht het weergeven van verticale posities als perceptuele symbolen van macht. Hierbij is de metafoor ‘macht als verticaliteit’ centraal gesteld. Volgens Schubert denken en spreken we in termen van verticaliteit als het gaat om machtsrelaties. Uit dit onderzoek is gebleken dat er inderdaad sprake is van een metafoor die machtsrelaties weergeeft in termen verschillen als boven en onder, waar boven als machtig wordt gezien en onder als onmachtig. Beide onderzoeken richten zich op verticale posities in relatie tot macht van de leider. Het interpreteren van macht binnen organogrammen kan op verschillende manieren bestudeerd worden. Er zal dan ook aandacht worden besteed aan bovenstaande onderzoeken van Giessner en Schubert (2007) en Schubert (2005) en de studies vormen de basis voor het opzetten van het experiment. In deze twee onderzoeken is niet onderzocht of de grootte van het blokje van de directeur in een organogram t.o.v. andere afdelingen die horizontaal weergegeven zijn, van invloed is op de beoordeling van hoe machtig de directeur bevonden wordt. Deze wijze van onderzoek kan op een andere manier inzicht geven hoe mensen macht interpreteren in een organogram. De onderzoeken van Giessner & Schubert (2007) en Schubert (2005) komen in de theoriesectie aan bod omdat beide onderzoeken belangrijke resultaten hebben geboekt, die relevant zijn voor de eigen masterthesis. De indeling is als volgt: er wordt eerst uitleg gegeven over de precieze definitie van macht en leiderschap en het verschil hiertussen. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan de primary metaphor ‘ macht als verticaliteit’ en ‘ macht als omvang’. Vanuit de primary metafoor ‘macht als verticaliteit’ die centraal staat in de studie van Giessner (2005) worden de belangrijkste resultaten besproken, die relevant zijn voor de eigen studie. Hierna zal de studie van Giessner en Schuber (2007) behandeld worden, die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Er wordt vervolgens

5

besproken welk gedeelte van het onderzoek als uitgangspunt gebruikt is, gevolgd door de onderzoeksvraag. 1.2 Macht, leiderschap en fysieke verschijning Macht en leiderschap zijn op een natuurlijke manier aan elkaar gerelateerd. Desondanks zijn ze niet hetzelfde (Goodwin, 2003). Macht wordt gedefinieerd als het hebben van controle over bepaalde bronnen, dat mensen de mogelijkheid geeft om anderen te beïnvloeden (Galinsky et al., 2003; Keltner et al., 2003). Leiderschap wordt gedefinieerd als de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden om een bepaald doel te bereiken (Hughes, Ginnett & Curphy, 1993). Dit wil dus zeggen dat machtige personen niet noodzakelijk leiders zijn, maar leiderschap impliceert en vereist macht (Goodwin, 2003). De fysieke verschijning van potentiële leiders is van invloed of zij macht krijgen of niet. Een voorbeeld van variabelen die macht beïnvloeden is de lengte van leiders. Onderzoek laat zien dat lengte van mensen op een positieve manier gerelateerd is aan hogere functies (Egolf & Corder, 1991; Melamed & Bozionelos,1992), hogere salarissen (Deck, 1968; Frieze, Olson, & Good, 1990; Judge & Cable, 2004; Melamed, 1994) en een grotere kans om leider te worden Higham& Carment,1992; Stogedill, 1948). Een andere variabele die macht kan beïnvloeden is grootte. Machtige mensen worden waargenomen als grotere personen (Dannenmaier & Thumin, 1964; Wilson, 1968). Volgens Judge en Cable (2004) is de lichaamslengte van mensen op de werkplek gerelateerd aan maatschappelijk aanzien, prestaties en de verschijning van een leider. Giessner en Schubert (2007) stellen dat het lijkt dat hoogte gerelateerd is aan macht binnen organisaties. Onderzoek heeft laten zien dat grotere personen een hoger loon hebben, het normaler is dat zij hogere functies hebben, en ze meer kans hebben om presidentsverkiezingen te winnen (Stogedill, 1948; Young & French, 1996). Judge en Cable (2004) argumenteren dat de evolutionaire oorsprong verantwoordelijk is voor het evalueren van grotere personen als machtiger dan mensen die kleiner zijn. Er zijn dus verschillende redenen te noemen waarom lichaamslengte een associatie heeft met macht. Naast de waarneembare fysieke verschijning van leiders (directeuren) en grootte, kan er ook gekeken worden naar organisatiestructuren en de verticale afstand tussen de directeur en zijn ondergeschikten, en de interpretatie van macht hierin. 1.3 Primary methaphor ‘macht als verticaliteit’ en ‘ macht als omvang’ Schubert (2005) heeft onderzoek gedaan naar conceptualisatie van macht in termen van verticaliteit. Hij stelt hierbij de primary metafoor ‘macht als verticaliteit’ centraal. Hierbij geldt dat machtig is boven en onmachtig is onder. Wanneer in een machtsrelatie actor A macht uitoefent over actor B, dan wordt deze relatie uitgedrukt in termen die een verticale relatie weergeven. In het geval dat er sprake is van een machtsrelatie waarbij actor A en actor B een gelijke mate van macht bezitten, wordt dit uitgedrukt in termen van horizontaliteit. Mocht er sprake zijn van een ongelijke machtsrelatie, dan kan er bijvoorbeeld gedacht worden aan de verschillende posities binnen een onderneming: de mensen met

6

de meeste macht staan hoog in de organisaties en de mensen met relatief weinig macht staan laag in de organisatie. Als er sprake is van een machtsrelatie waarbij beide actoren even machtig zijn, is er sprake van horizontaliteit: mensen staan in dat geval op gelijke hoogte met elkaar. Primary methapors zijn metaforen waarvan de bronterm verkregen is uit directe fysieke ervaringen (Grady, 2005). Een bekend voorbeeld hiervan is de metafoor “geluk als verticaliteit”, waarbij geldt dat geluk boven is en ongeluk onder is. Om abstracte begrippen als geluk en gelijkheid begrijpelijk te maken, wordt gebruik gemaakt van de fysieke ervaring van de bronterm en de basis kennis van de concepten boven en onder die we van jongs af aan hebben opgedaan (Ortiz, 2010). Als geluk vervangen wordt door het begrip macht, is te zien dat gebruik gemaakt wordt van hetzelfde grondprincipe: op mensen of objecten die boven ons staan kan er weinig tot geen invloed uitgeoefend worden. Schubert (2005) geeft het voorbeeld dat kinderen onmachtig zijn ten opzichte van hun langere ouders. Een ander passend voorbeeld zijn grote gebouwen die we niet zomaar kunnen verplaatsen of oppakken zoals mensen dat willen. Er kan dan wel weer invloed uitgeoefend worden op objecten of mensen die onder iemand staan. Objecten die kleiner of onder ons zijn kunnen verplaatst worden en invloed op uitgeoefend worden. Op deze manier wordt een abstract begrip als macht geconceptualiseerd (Lipman, 2011). In het onderzoek van Schubert (2005) zijn 6 studies uitgevoerd, waar het testen van de hypothese “powerful = up” oftewel “machtig = boven” centraal staat. De nadruk ligt in dit onderzoek op de eerste studie. Studie 1 beoordeelde of machtig en onmachtig geassocieerd werden met hoge en lage posities in de ruimte. Voor dit onderzoek gebruikte Schubert (2005) achttien proposities waarbij het onderwerp (hierna: agent) en het lijdend voorwerp (hierna: patient) werden voorgesteld als een zwart en een wit bolletje. De indeling van de proposities was als volgt: zes machtsposities, waarbij de agent macht had over de patient. Een voorbeeld hiervan is ‘heerst over ’. Zes gelijkheidsproposities, waarbij de agent en patient een relatie hadden op een niveau van gelijke waarde. Een voorbeeld hiervan is ‘geeft iets aan ’. Tot slot bestonden de laatste proposities uit ondergeschiktheidproposities, waarbij de agent onmachtig was tegenover de patient. Een voorbeeld hiervan is ‘verliest van ’. De proefpersonen moesten voor deze proposities aangeven welke van de in Figuur 1.1 getoonde afbeeldingen het beste de proposities weergaf.

7

Figuur 1.1

Materiaal gebruikt door Schubert waarbij machtsrelaties uitgedrukt zijn in beeld

(2005, p 5). Uit studie 1 is gebleken dat proefpersonen bij een machtspositie kozen voor de afbeeldingen die de agent boven de patient weergaven. Dus bij: ‘heerst over ’, kozen de respondenten grotendeels voor afbeelding 7 (57,7%) of voor afbeelding 6 (28,2%). In Figuur 1.1 werd de verticaliteithypothese: boven is machtig, onder is onmachtig ondersteund. Voor de gelijkheidsproposities, ‘geeft iets aan ’vond Schubert dat de proefpersonen hoofdzakelijk kozen voor de afbeeldingen 1

en 5 (61,3%) in Figuur 1.1. In beide gevallen staan zowel het zwarte bolletje als het witte bolletje op gelijk niveau naast elkaar afgebeeld, en is er geen sprake van verticaliteit maar wordt er van een gelijkheidsrelatie gesproken. Deze studie toont aan dat er een gedeelde metafoor is die machtsrelaties linkt aan een verticaal schema, waarin machtige posities aan de top van de onmachtige posities zijn. Studie 2,3 en 4 onderzochten of waargenomen verticale verschillen invloed hadden op uitspraken over macht. Machtige en minder machtige groepen werden weergegeven op een beeldscherm, waarbij in sommige gevallen de machtige groep boven stond en de minder machtige groep onder, en in andere gevallen was dit andersom. Deze drie studies onderzochten of de snelheid en nauwkeurigheid waarmee macht beoordeeld werd, kan worden beïnvloed door de ruimtelijke positie van groepen te beoordelen. Uit de resultaten bleek dat groepen sneller geïdentificeerd werden als de machtige groepen hoog werden weergegeven en de onmachtige groepen laag. Vervolgens testte studie 5 of aantrekkelijkheid van invloed kan zijn op machtsbeoordelingen of alleen op aantrekkelijkheidbeoordelingen. Er werd hier gebruik gemaakt van positieve en negatieve machtige en minder machtige groepen. In deze studie bleek dat de bevindingen uit studie 2,3 en 4 toe te wijten waren aan het feit dat machtige groepen over het algemeen positiever beoordeeld worden. Studie 6 onderzocht of er in aanvulling tot snelheid en accuraatheid van oordelen over macht, de resultaten van de oordelen ook beïnvloed kunnen worden door een verticale positie. Gebleken is dat de resultaten van de oordelen inderdaad beïnvloed kunnen worden door irrelevante verticale posities: machtige dieren ontlokten nog meer respect als ze bovenaan het scherm verschenen, terwijl er geen effect geconstateerd werd voor machteloze dieren. Uit het onderzoek van Schubert (2005) is naar voren gekomen dat er evidentie is voor het bewijs van de metafoor die machtsrelaties weergeeft in termen van verticale verschillen, waarbij boven als machtig wordt gezien en onder als onmachtig. Het is niet bekend of er andere metaforen zijn waarmee machtsrelaties geconceptualiseerd kunnen worden.

8

Schubert geeft wel aan dat het verschil tussen verticale posities en verticale omvang niet altijd duidelijk is (Schubert, 2005). Verschillen in verticale posities zoals boven en onder kunnen verward worden met verticale omvang omdat omvang net als verticale posities een verticaal verschil kan uitdrukken: als een volwassene met een kind vergeleken wordt, is er niet alleen sprake van een verschil in verticale posities (de ouder is langer dan het kind) maar er kan ook gesteld worden dat de volwassene groter is dan het kind. Het begrip “groot” is tamelijk dubbelzinnig en kan daardoor op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. Het kan zijn dat het een verticale positie representeert, maar het begrip kan ook worden gezien als een term waarmee omvang of fysieke kracht wordt beschreven. De primary metafoor “macht als omvang” houdt in dat macht begrepen wordt in termen van omvang. Een goede basis voor dit concept is te zien in het gebruik van visuele elementen die machtsrelaties uitdrukken, zoals erkend visuele genres als cartoons en advertenties (zie bijvoorbeeld Schilperoord & Maes, 2010). Een visueel domein dat uitermate geschikt is om omvang en machtsomvang te symboliseren is een politieke cartoon. Om een abstract concept als macht in een cartoon te concretiseren wordt er gebruik gemaakt van metaforen. In cartoons wordt hier veelal gebruik gemaakt van visuele hyperbolen (Lipman, 2011). Schilperoord en Maes (2010) hebben onderzoek gedaan naar visuele hyperbolen in politieke cartoons. Zij definiëren een visuele hyperbool als volgt: “de bewuste overdrijving - vergroting of verkleining - van de omvang of een andere fysieke eigenschap van één of meer objecten in een visuele boodschap” (p. 75). Uit hun onderzoek bleek dat verkleining of vergroting van bepaalde objecten in cartoons vaak gebruikt wordt voor het uitbeelden van een machtsrelatie of het concept macht. Een mogelijke verklaring voor het gebruik van klein/groot tegenstellingen in cartoons worden door de acteurs gezocht in de Conceptual Metaphor Theory van Lakoff & Johnson (1980). Deze theorie stelt dat mensen met behulp van metaforen, abstracte domeinen conceptualiseren in termen van meer concrete domeinen. Schilperoord en Maes (2010) verklaren dat in talige uitingen abstracte begrippen als macht, rechtstreeks tot uitdrukking kunnen worden gebracht, en bemerken dat dit niet het geval is voor dergelijke abstracte uitdrukkingen in beeld. Politieke cartoons maken gebruik van omvang als representatie voor macht, en dit steunt de gedachte dat omvang van invloed kan zijn op de mentale representatie van het begrip macht (Lipman, 2011). Om dit te verduidelijken is in Figuur 1.2 een politieke cartoon van Jos Colignon afgebeeld.

9

Figuur 1.2

Cartoon van Jos Colignon over de anti- terreurwet van minister Piet Hein Donner.

In de politieke cartoon zijn twee grote bloedhonden te zien waarvan één bloedhond ‘terreur’ vertegenwoordigt en de andere bloedhond ‘antiterreur’. Donner is in verhouding met de bloedhonden klein afgebeeld en houdt de bloedhond die ‘antiterreur’ vertegenwoordigt, vast aan een touw met halsband. De cartoon geeft de anti- terreurwet weer die minister Donner in 2005 wilde invoeren. De cartoon zegt dat de wet in feite even ‘erg’ is als het fenomeen terreur dat ermee bestreden moet worden. Er wordt in deze cartoon gebruik gemaakt van de primary metafoor ‘macht als omvang’, omdat de groot afgebeelde bloedhonden macht uitoefenen over minister Donner. Daarnaast zie je ook nog ‘gelijke omvang = gelijke macht’ omdat de twee honden even groot zijn. Dat in deze cartoon de metafoor “macht als omvang” (en vele anderen) wordt verkozen boven de metafoor “macht als verticaliteit” ondersteunt de gedachte, dat omvang als metafoor kan dienen bij het conceptualiseren van machtsrelaties. Om zowel de metafoor “macht als verticaliteit” en “macht als omvang” te toetsen, zullen deze twee metaforen beiden terugkomen in het experimenteel onderzoek van deze scriptie.

1.4 Verticale posities in een organogram en uitspraken over macht van de leider Giessner & Schubert (2007) hebben door middel van drie studies onderzocht, of verticale posities in organisatiestructuren samenhangen met uitspraken over macht van de leider. Deze drie studies zijn opgedeeld in substudies waardoor de volgende samenstellingen zijn ontstaan: studie 1a, 1b en 1c maakten gebruik van hetzelfde model. Bij deze studies bestond de manipulatie uit het variëren van de verticale verschillen tussen de manager en de ondergeschikten in het organogram. Het doel van studie 1a was om de hypothese te testen dat relatief onnuttige informatie de oordelen van mensen beïnvloedt

10

over de macht van een leider. Proefpersonen kregen in een laboratoriumsetting de taak om de manager van bedrijf A te evalueren en hierbij kregen ze een korte tekst over de manager en een van de twee bedrijfsorganogram te zien uit Figuur 1.3.

Figuur 1.3

Materiaal gebruikt voor studie 1a door Giessner en Schubert waarbij de linkerkant

kleine afstand weergeeft en rechts grote afstand (2005).

De helft van de proefpersonen kreeg een bedrijfsorganogram te zien waar de verticale lijn relatief kort was (ongeveer 2 cm) en de andere helft kreeg een bedrijfsorganogram te zien, waar de verticale lijn relatief lang was ( ongeveer 7 cm). Na afloop van de manipulatie kregen de proefpersonen de opdracht om stellingen te beantwoorden over de waargenomen macht van de manager, en enkele algemene vragen. Studie 1b maakte van hetzelfde paradigma als studie 1a gebruik. In deze studie werd er gevarieerd door gebruik te maken van een andere sample, en door gebruik te maken van variaties in het organogram. De ene helft van de proefpersonen kreeg een bedrijfsorganogram te zien met maar 3 blokjes voor de ondergeschikten en de andere helft van de proefpersonen kreeg een bedrijfsorganogram te zien met 5 blokjes voor de ondergeschikten. De proefpersonen kregen eveneens dezelfde stellingen als uit studie 1a om te beoordelen en enkele algemene vragen. Het enige verschil was, dat de schaal voor het beantwoorden van de stellingen varieerde van -3 (totaal oneens) tot 3 (totaal eens). Studie 1c onderzocht of de relatie tussen verticale posities in een organogram en oordelen over macht, de evaluaties van het charisma van een leider generaliseert. Hierbij was gebruik gemaakt van de laboratoriumsetting uit studie 1a en de manipulatie van de horizontale en verticale dimensie uit studie 1b. De proefpersonen werden wederom random ingedeeld. Hierna kregen de proefpersonen eveneens de stellingen uit studie 1a en 1b om te beantwoorden, aangevuld met enkele stellingen over het beoordelen van het charisma van de manager. Uit de resultaten bleek dat oordelen over macht van een leider werden beïnvloed door willekeurige informatie op de verticale dimensie in de ruimte (bijvoorbeeld de lengte van een lijn in een organogram). Daarnaast liet studie 1 zien dat deze

11

effecten gelden voor machtevaluaties, maar niet voor charisma-evaluaties. Studie 2 ging een stapje verder en manipuleerde onafhankelijk van elkaar de waarnemingen van hoogteverschillen en informatie van de leider, door invoering van grote vs. kleine verticale verschillen. Daarnaast onderzocht studie 2 ook of dezelfde resultaten werden gevonden als horizontale verschillen werden gemanipuleerd. Proefpersonen kregen de opdracht om informatie over een manager te leren en hier kregen ze 1 minuut de tijd voor. Daarna moesten ze proberen om alle geleerde informatie te reproduceren. Tussen de leerfase en de reproductiefase moesten de proefpersonen aan een andere taak werken, waardoor de reproductie van de tekst moeilijker werd. Vervolgens kregen de proefpersonen een tekst te lezen met een grote hoeveelheid informatie over de manager (waarvan een gedeelte over macht), en deze moesten ze binnen 1 minuut volledig proberen te onthouden. Daarna kregen ze de taak om de lengte van verschillende zwarte lijnen, in vergelijking met de lengte van een witte standaard lijn te schatten. Zowel de zwarte lijnen als de witte lijn werden naast elkaar gepresenteerd. Bij deze taak was er sprake van een horizontale – en verticale conditie. Uiteindelijk moesten de proefpersonen weer vragen beantwoorden over de tekst in het begin en enkele demografische gegevens invullen. Studie 2 liet zien dat als er gebruik gemaakt wordt van het concept ‘macht’, informatie op de verticale dimensie in het organogram invloed kan hebben op hoe een machtig persoon beoordeeld wordt. Studie 3a en 3b onderzochten in welke mate informatie over de macht van een leider invloed heeft op verticale posities in de ruimte. In studie 3a moesten proefpersonen het blokje van de manager zelf in het organogram plaatsen. Hierbij werd rekening gehouden dat de blokjes in een organogram gewoonlijk op een horizontale lijn worden aangebracht, waardoor het onwaarschijnlijk is dat de proefpersonen de blokjes op deze lijn veranderen. Hierdoor was de kans groter dat de proefpersonen de verticale lijn tussen de blokjes van de manager en de ondergeschikten veranderden, omdat deze lijn de sociale afstand weerspiegelt. Hierbij moesten de proefpersonen een eerste persoon perspectief aannemen of een derde persoon perspectief. Studie 3b werkte met een organogram waarvan het kader verwijderd was en de proefpersonen moesten hierbij een foto van de leider plaatsen in het gebied waar de teamleden weergegeven werden zoals te zien in Figuur 1.4

12

Figuur 1.4

Afbeelding die proefpersonen op het beeldscherm te zien kregen. Gebruikt voor studie

3b door Giessner en Schubert (2005).

Uit de resultaten van studie 3 bleek dat proefpersonen spontaan informatie begonnen te visualiseren over de macht van een leider op verticale posities. Deze effecten waren afhankelijk van het perspectief dat door participanten ingenomen was (bijvoorbeeld het eerste of derde persoon perspectief). Naast het bestuderen van de waarneming van macht in een standaard hiërarchisch organogram bestaat er ook de mogelijkheid om dit te doen met een sterorganogram waar verticaliteit opgeheven wordt. Een sterorganogram komt weinig voor en is daardoor erg interessant om te bestuderen in combinatie met hoe mensen de directeur waarnemen die middenin het organogram wordt weergegeven met de overige afdelingen in stervorm om de directeur heen.

1.4 Studie 1 Giessner & Schubert (2007) en onderzoeksvraag Omdat er bij onderzoeken naar organisatiestructuren en het interpreteren van macht die de leider in deze heeft genoeg gevarieerd kan worden, is er gekozen om studie 1 van Giessner & Schubert (2007) als uitgangspunt te nemen maar het onderzoek iets anders uit te voeren. Zo is er gekozen om geen onderzoek te doen naar het effect van het variëren in lengte van de verticale lijnen maar te kijken naar de grootte van het blokje van de leider t.o.v. de ondergeschikten die op lagere niveaus in het organogram weergegeven worden. Er is hierbij de keuze gemaakt om het blokje van de leider (directeur van een organisatie) even groot weer te geven als dat van de ondergeschikte blokjes of het blokje van de leider groter weer te geven dan de ondergeschikte blokjes. In het experimenteel onderzoek gevarieerd worden met primary metaforen “macht als omvang” en “macht als verticaliteit”. Daarnaast zijn er ontzettend veel verschillende organisatiestructuren beschikbaar die bijvoorbeeld verschillen in grootte, omvang en indeling. Er is gekozen voor een standaard hiërarchisch organogram (waarin de directeur bovenaan in het

13

organogram en de afdelingen van het bedrijf vervolgens verdeeld over 5 blokjes horizontaal in het organogram worden weergegeven) versus een sterorganogram (waarin de directeur in het midden van het organogram weergegeven wordt en de afdelingen van het bedrijf in ster vorm gecentreerd zijn om het blokje van de directeur). In het experimentele onderzoek zal het bovenstaande centraal staan om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag luidt derhalve als volgt: Wat is de invloed op gepercipieerde macht van een directeur of manager van omvang en hiërarchie in een organogram? H1: Als de omvang van het blokje van de directeur groter is dan dat van de ondergeschikten wordt hij als machtiger gezien dan de ondergeschikten. H2: In een standaard hiërarchisch organogram wordt de directeur machtiger beoordeeld dan in een sterorganogram. H3: Als zowel omvang als hiërarchie aanwezig zijn, wordt de directeur het meest machtig gepercipieerd.

14

Methode 2.1 Proefpersonen De proefpersonen zijn via de e-mail en de Social Network site Facebook benaderd om de online vragenlijst in te vullen. In totaal hebben 116 proefpersonen deelgenomen aan het experiment, waarvan 67 vrouwen en 49 mannen. De leeftijd van de proefpersonen varieerde van 16 tot 66 met een gemiddelde leeftijd van M=33,3 jaar. Het grootste gedeelte van de deelnemers (72,4%) had een hoog opleidingsniveau (HBO of WO), waarvan 42,2% van de deelnemers HBO/WO - bachelor of kandidaats volbracht had en 30,2 % van de deelnemers WO - doctoraal of master afgerond had. Voor de situatie op dit moment gold dat het grootste gedeelte van de deelnemers werkzaam is in loondienst (48,3%) of studerend (34,5%). 2.2 Materiaal Er is in dit onderzoek gebruik gemaakt van drie soorten stimuli, namelijk vier organogrammen, een beschrijving van het bedrijf en de directeur en een afbeelding van een bedrijfspand. De vier organogrammen die in dit onderzoek gebruikt werden, zijn gebaseerd op de organogrammen die gebruikt zijn in het onderzoek van Giessner en Schubert (2007). De organogrammen zijn simpele weergaven van organisatiestructuren en werden telkens bovenaan de pagina weergegeven. De organogrammen die gebruikt zijn voor het onderzoek worden in figuur 2 weergegeven. Figuur 2

(A)

Organogrammen gebruikt in de online vragenlijsten

(B)

15

(C)

(D)

Het organogram in afbeelding A is een weerspiegeling van een hiërarchie die bij veel bedrijven in het dagelijks leven mogelijk kan zijn. De afbeelding geeft een hiërarchische verticale organisatiestructuur weer, waarbij alle blokjes in omvang gelijk zijn. De verticale lijn is relatief kort waardoor er een klein verticaal verschil is tussen de directeur en de ondergeschikten. In afbeelding B is dezelfde hiërarchische verticale organisatiestructuur weergegeven als in afbeelding A. Het verschil is echter dat het blokje van de directeur in omvang groter is dan de blokjes van de ondergeschikten.In afbeelding C is een ster organogram weergegeven, waarbij alle blokjes gelijk zijn. Dit sterorganogram is een weerspiegeling van een modern bedrijf waar geen grote afstand tussen de directeur en zijn werknemers is. In afbeelding D is een sterorganogram weergegeven waarbij het blokje van de directeur beduidend groter is dan de overige blokjes van andere afdelingen. Voor de machtsperceptie van de organogrammen geldt dat organogram B machtiger is dan organogram A en dat ze beiden machtiger zijn dan organogram C en D, maar organogram D wel machtiger is dan organogram C. De beschrijving van het bedrijf en de directeur en de afbeelding van het bedrijfspand zijn weergegeven in Figuur 2.2. Deze informatie is op elke pagina van de vragenlijst weergegeven samen met één van de vier organogrammen. De organogrammen met bijbehorende omschrijving van het bedrijf en de directeur en de afbeelding van het bedrijfspand werden weergegeven in het zwart-wit. De gehele vragenlijst inclusief instructietekst, korte tekst over de directeur en het pand, de afbeelding van het bedrijfspand en de stellingen zijn terug te vinden in Bijlage 1. De organogrammen met bijbehorende omschrijving van het bedrijf en de directeur en de afbeelding van het bedrijfspand werden weergegeven in het zwart-wit.

16

Figuur 2.2

Afbeelding bedrijfspand en informatie over het bedrijf en de directeur

Er is gekozen voor een fictieve beschrijving van het bedrijf en de directeur, zodat uitgesloten kon worden dat proefpersonen de online vragenlijst met voorkennis van het bedrijf of de directeur konden invullen. Op internet is gezocht naar een neutraal ogend bedrijfspand, om de proefpersonen een beter beeld te geven van een middelgroot bedrijf, zonder dat ze beïnvloed werden door een herkenbaar bedrijfspand. De gehele vragenlijst inclusief instructietekst, korte tekst over de directeur en het pand, de afbeelding van het bedrijfspand en de stellingen zijn terug te vinden in Bijlage 1.

2.3 Design Er is gebruik gemaakt van een tussen-proefpersoon ontwerp. Dit houdt in dat de proefpersonen slechts één van de vier verschillende organogrammen te zien kregen bij het invullen van de online vragenlijst. Door middel van een script is randomisatie mogelijk gemaakt waardoor de proefpersonen een van de vier condities random toegewezen kregen. Er waren in totaal twee onafhankelijke variabelen, namelijk Hiërarchie en Omvang. Deze variabelen resulteerden in vier condities. Conditie 1 bevatte het Hiërarchisch organogram met gelijke blokjes. Conditie 2 bestond uit een Hiërarchisch organogram met een grotere omvang van het blokje van de directeur ten opzichte van de ondergeschikten. Conditie 3 bevatte een Sterorganogram met gelijke blokjes van zowel de directeur als de andere afdelingen. Tot slot bevatte conditie 4 een Sterorganogram waarin het blokje van de directeur groter was ten opzichte van de blokjes van andere afdelingen.

17

2.4 Instrumentatie De online vragenlijsten zijn niet afgenomen in een laboratorium setting maar zijn door de proefpersonen ingevuld op een door hen gekozen locatie en tijdstip. Negen van de de negentien stellingen zijn in negatieve vorm gesteld zodat mensen de vragenlijst accuraat zouden invullen en de gehele 7-punts Likert schaal zouden benutten. In de vragenlijst zijn vijf stellingen gerepliceerd uit studie 1 van Giessner en Schubert (2007). Deze stellingen bestonden uit; “ik denk dat deze directeur dominant is”, “ik denk dat deze directeur zelfverzekerd is”, “ik denk dat deze directeur een hoge status binnen het bedrijf heeft”, “Ik denk dat deze directeur veel controle heeft binnen de organisatie” en “ik denk dat deze directeur een geboren leider is”. Deze stellingen zijn aangevuld met enkele stellingen over typische karaktereigenschappen van een leider zoals “ik denk dat deze directeur sociaal is”, “ik denk dat deze directeur onrechtvaardig is” en “ik denk dat deze directeur charismatisch is”. Daarnaast is er ook gekozen om enkele sociale aspecten van de directeur in kaart te brengen zoals “ik denk dat deze directeur laagdrempelig is” en “ik denk dat deze directeur makkelijk is in de omgang”. Er is gekozen voor deze stellingen omdat volgens Fiske (1992) hooggeplaatste mensen, meer en betere dingen voor elkaar krijgen dan hun ondergeschikten. Mensen die hooggeplaatst zijn, werken vaak niet met de handen, hebben het minder zwaar en minder gevaarlijke en schadelijke taken dan mensen die lager in rang zijn. De hoogstgeplaatste persoon beslist voor al zijn ondergeschikten of delegeert specifieke besluiten. Sociale invloed werkt op dezelfde manier: het nabootsen, voegen naar of gehoorzamen van de leidinggevenden (Fiske, 1992). Daarnaast stelt Fiske (1992) dat mensen met autoriteit in hun eigen domein kunnen doen en laten wat zij willen, zonder dat zij hiervoor verantwoording af hoeven te leggen. Zo heeft een directeur van een bedrijf de mogelijkheid om belangrijke beslissingen te nemen zonder dat ondergeschikten hier iets over te zeggen hebben. Ook heeft een directeur de mogelijkheid om taken te delegeren. Volgens Fiske (1992) zijn leiders vaak dominant, charismatisch en staan zij volgens het Authority Ranking model hoog in aanzien. Op basis van deze informatie is er voor gekozen om stellingen toe te voegen over de persoonlijke eigenschappen van de directeur. Daarnaast is er besloten om een onderverdeling in de stellingen te maken door ze in te delen in drie categorieën. Deze categorieën bestaan uit Macht, Sociaal en Eigenschappen. De onderverdeling van de stellingen per categorie is terug te vinden in Tabel 2.3

18

Tabel 2.3

Onderverdeling van de negentien stellingen per categorie bestaande uit Macht, Sociaal

en Eigenschappen. Macht

Sociaal

Eigenschappen

Ik denk dat deze directeur hoog in

Ik denk dat deze directeur dicht bij

Ik denk dat deze directeur trots

aanzien staat

zijn medewerkers staat

is op het bedrijf

Ik denk dat deze directeur een hoge

Ik denk dat deze directeur

Ik denk dat deze directeur

status heeft binnen het bedrijf

rechtvaardig is

dominant is

Ik denk dat deze directeur veel

Ik denk dat deze directeur

Ik denk dat deze directeur

controle heeft

laagdrempelig is

zelfverzekerd is

Ik denk dat deze directeur een

Ik denk dat deze directeur

geboren leider is

gewaardeerd wordt door zijn medewerkers

Ik denk dat deze directeur machtig is

Ik denk dat deze directeur teamgeest belangrijk vind

Ik denk dat deze directeur risico’s

Ik denk dat deze directeur alle

durft te nemen

medewerkers gelijk behandelt

Ik denk dat deze directeur

Ik denk dat deze directeur makkelijk

charismatisch is

kan samenwerken Ik denk dat deze directeur sociaal is.

Ik denk dat deze directeur makkelijk in omgang is

2.5 Procedure De vragenlijsten zijn verspreid via e-mail en het social medium Facebook. De proefpersonen bestonden veelal uit vrienden, familie, collega’s en kennissen. De proefpersonen werden verzocht om op een URL te klikken die mensen toegang verschafte, om deel te nemen aan de vragenlijst. Vervolgens kregen de proefpersonen een openingsscherm te zien, waarin verzocht werd om op de button te klikken om de vragenlijst te starten. Hierna kregen ze een scherm te zien met de volgende instructietekst; Wij willen met dit onderzoek te weten komen op welke manier mensen bedrijfsinformatie begrijpen. Daarom ziet u zo een korte beschrijving van de directeur van het bedrijf Ski World uit Zutphen. Bij deze beschrijving is ook een organogram weergegeven van het bedrijf; dit is een grafische voorstelling

19

van de functies in een onderneming of organisatie. Deze informatie is verkregen van de website van het bedrijf. Wanneer u de tekst goed heeft doorgelezen en het organogram heeft bekeken, beoordeel dan de negentien stellingen over de directeur. Dat kan door op zevenpuntsschalen aan te geven in hoeverre u het eens of oneens bent met de stellingen. De cijfers op de schalen betekenen het volgende:

1. Helemaal mee oneens 2. Mee oneens 3. Enigszins mee oneens 4. Neutraal 5. Enigszins mee eens 6. Mee eens 7. Helemaal mee eens Nadat de proefpersonen de introductietekst gelezen hadden konden ze doorklikken naar het volgende scherm. Ze kregen hier de informatie over het bedrijf en de directeur, het organogram en de afbeelding van het bedrijfspand te zien. Na het doorlezen en bekijken van deze informatie konden ze beginnen met het invullen van de stellingen en de meerkeuzevraag over het geslacht van de directeur. Voor het gemak van de proefpersonen werd de afbeelding van het bedrijfspand, de korte tekst en het organogram op elke pagina van de vragenlijst herhaald. Na het invullen van de stellingen volgden nog enkele algemene vragen. De vragenlijst werd afgesloten met een bedanktekst voor de proefpersonen. 2.6 Verwerking van gegevens Er is een betrouwbaarheidstoets uitgevoerd om de betrouwbaarheid van de categorieën Macht, Sociaal en Eigenschappen te meten. De Crohnbach’s Alpha score voor de categorie Macht was .61, wat aangaf dat deze categorie aan de onderkant zit met betrekking tot de betrouwbaarheid. De Crohnbach’s Alpha score voor de categorie Sociaal was .82 en zit aan de bovenkant met betrekking tot de betrouwbaarheid. Bij de categorie Eigenschappen met een Crohnbach’s Alpha score van .56 is gebleken dat deze categorie niet betrouwbaar is. De stellingen uit de categorie Eigenschappen worden daarom afzonderlijk getoetst in de resultatensectie.

20

Resultaten Om de hypotheses te testen zijn er meerweg ANOVA toetsen uitgevoerd voor de twee eerder genoemde vraagcategorieën, te weten Macht en Sociaal. In Tabel 3.1 zijn de gemiddelden en standaardafwijkingen per vraagcategorie (Macht en Sociaal ) en als functie van Hiërarchie (Hiërarchisch vs. Niet-hiërarchisch) en Omvang (Gelijk vs. Groter) weergegeven. Tabel 3.1

De gemiddelde scores op de stellingen (van 1 tot 7; 1 minimaal en 7 maximaal) voor

de vraagcategorieën Macht en Sociaal als functie van Hiërarchie (Hiërarchisch vs. Niet-hiërarchisch) en Omvang (Gelijk vs. Groter). De standaardafwijkingen staan tussen haakjes. Hiërarchisch

Niet- hiërarchisch

Vraagcategorie

Gelijk

Groter

Gelijk

Groter

Macht

5.18 (0.77)

5.08 (0.46)

5.08 (0.81)

5.03 (0.87)

Sociaal

4.60 (0.99)

4.21 (0.77)

4.57 (0.90)

4.53 (0.85)

H1: Als de omvang van het blokje van de directeur groter is dan dat van de ondergeschikten wordt hij als machtiger gezien dan de ondergeschikten. Voor de categorie Macht bleek geen effect van Omvang: F(1,112) < 1. Voor de vraagcategorie Sociaal gold: F(1, 112) = 1.686, p =.197. Op basis van deze resultaten werd H0 niet verworpen waardoor er geen steun voor H1 is. H2: In een standaard hiërarchisch organogram wordt de directeur machtiger beoordeeld dan in een sterorganogram. Er werd geen effect gevonden van Hiërarchie. Voor alle vraagcategorieën (Macht en Sociaal) gold: F(1,112) <1. Op basis van deze resultaten werd H0 niet verworpen waardoor er geen steun voor H2 is. H3: Als zowel omvang als hiërarchie aanwezig zijn, wordt de directeur het meest machtig gepercipieerd. Voor de categorie Macht bleek geen interactie tussen Omvang en Hiërarchie: F(1,112) < 1. Dit gold ook voor de vraagcategorie Sociaal: F(1, 112) = 1.127, p =.291. Op basis van deze resultaten werd H0 niet verworpen waardoor er geen steun voor H3 is. Aangezien er geen effecten werden gevonden van Hiërarchie en Omvang bij het toetsen van de categorieën is er per stelling apart gekeken naar verschillen of trends. Tabel 3.2 geeft de afzonderlijke scores van de stellingen weer. Tabel 3.3 geeft de afzonderlijke scores van de stellingen weer als

21

functie van Hiërarchie, Omvang en Hiërarchie en Omvang samen, met de hierbij behorende Fwaarden en p -waarden. Tabel 3.2

De gemiddelde scores per afzonderlijke stelling (van 1 tot 7; 1 minimaal en 7

maximaal) als functie van Hiërarchie (Hiërarchisch vs. Niet-hiërarchisch) en Omvang (Gelijk vs. Groter). De standaardafwijking staat tussen haakjes. Hiërarchisch

Niet- hiërarchisch

Stellingen

Gelijk

Groter

Gelijk

Groter

1 Dominant

4.32 (1.73)

4.89 (1.55)

4.42 (1.77)

4.41 (1.50)

2 Zelfverzekerd

5.52 (1.26)

5.39 (1.20)

5.52 (1.15)

5.09 (1.40)

3 Geboren leider

4.96 (1.46)

4.61 (1.29)

4.81 (1.33)

4.75 (1.14)

4 Machtig

5.00 (1.58)

5.46 (0.69)

5.19 (1.45)

4.91 (1.57)

5 Waardering

4.40 (1.19)

4.43 (0.84)

4.55 ( 1.00)

4.47 (1.16)

6 Laagdrempelig

4.20 (1.44)

3.50 (1.29)

3.74 (1.65)

4.00 (1.57)

7 Sociaal

4.52 (1.42)

4.25 (1.01)

4.35 (1.58)

4.44 (1.37)

8 Aanzien

5.28 (0.98)

4.82 (1.16)

4.87 (1.36)

5.13 (1.26)

9 Trots

5.96 (1.21)

6.00 (0.90)

6.10 (0.94)

5.75 (1.14)

10 Charismatisch

4.80 (1.29)

4.82 (0.95)

4.48 (1.15)

4.84 (0.92)

11 Hoge status

6.08 (1.22)

6.29 (0.76)

6.00 (1.39)

5.53 (1.63)

12 Veel controle

5.20 (1.53)

4.96 (1.29)

5.26 (1.86)

5.41 (1.48)

13 Dicht bij medewerkers

4.20 (1.92)

3.71 (1.63)

3.97 (1.76)

3.88 (1.54)

14 Rechtvaardig

4.92 (1.41)

4.61 (1.20)

5.10 (1.25)

4.78 (1.07)

15 Teamgeest

5.20 (1.41)

4.79 ( 1.26)

4.81 (1.54)

4.50 (1.16)

16 Gelijke behandeling

4.84 (1.43)

4.50 (1.11)

5.03 (1.40)

5.13 (1.07)

17 Goed samenwerken

4.52 (1.71)

3.96 (1.45)

4.68 (1.82)

4.91 (1.35)

18 Risico nemen

4.92 (1.68)

4.57 (1.55)

4.94 (1.63)

4.69 (1.55)

19 Makkelijk in omgang

4.64 (1.25)

4.21 (1.03)

4.94 (1.44)

4.72 (1.17)

22

Tabel 3.3

De afzonderlijke stellingen als functie van Hiërarchie, Omvang en Hiërarchie

x Omvang, met de hierbij behorende F- waarden en p -waarden. Stelling

Hiërarchisch

Omvang

Hiërarchisch x Omvang

F(1,112)

p

F(1,112)

p

F (1,112)

p

1 Dominant

<1

-

<1

-

<1

-

2 Zelfverzekerd

<1

-

= 1.370

=.244

<1

-

3 Geboren leider

<1

-

<1

-

<1

-

4 Machtig

<1

<1

-

= 2.138

= .146

5 Waardering

<1

-

<1

-

<1

-

6 Laagdrempelig

<1

-

<1

-

= 2.919

= .090

7 Sociaal

<1

-

<1

-

<1

-

8 Aanzien

<1

-

<1

-

<1

-

9 Trots

<1

-

<1

-

<1

-

10 Charismatisch

<1

-

<1

-

<1

-

11 Hoge status

= 2.925

= .090

<1

-

= 1.911

= .170

12 Veel controle

<1

-

<1

-

<1

-

13 Dicht bij medewerkers

<1

-

<1

-

<1

-

14 Rechtvaardig

<1

-

= 1.883

= .173

<1

-

15 Teamgeest

= 1.824

= .180

= 2.053

= .155

<1

-

16 Gelijke behandeling

= 3.039

= .084

<1

-

<1

-

17 Goed samenwerken

= 3.439

= .066

<1

-

= 1.752

= .188

18 Risico nemen

<1

-

<1

-

<1

-

19 Makkelijk in omgang

= 3.014

= .085

= 1.944

= .166

<1

-

Noot: η2 is niet aanwezig in de tabel omdat er geen significante verschillen zijn.

Er werd een trend gevonden van Hiërarchie bij stelling 11 “Ik denk dat deze directeur een hoge status heeft binnen de organisatie”. De score van de directeur werd hoger geschat wanneer er een hiërarchie was (M= 6.19) dan wanneer er geen hiërarchie was (M= 5.77). Deze trend gaat wel in de verwachte richting. Een tweede trend is gevonden van Hiërarchie bij stelling 16 “Ik denk dat deze directeur de medewerkers gelijk behandelt”. Deze score werd lager geschat wanneer er gebruik gemaakt werd van hiërarchie (M= 4.67) dan geen hiërarchie (M=5.08). Deze trend gaat wel in de verwachte richting. Een derde trend is gevonden van Hiërarchie bij stelling 17 “Ik denk dat deze directeur goed kan samenwerken”. Deze score werd lager geschat wanneer er gebruik gemaakt werd van hiërarchie (M= 4.24) dan geen hiërarchie (M=4.80). Deze stelling gaat niet in de verwachte richting.

23

Een vierde trend is gevonden van Hiërarchie bij stelling 19 “Ik denk dat deze directeur makkelijk is in de omgang”. Deze score werd lager geschat wanneer er gebruik gemaakt werd van hiërarchie (M= 4.43) dan geen hiërarchie (M=4.83). Deze trend gaat wel in de verwachte richting. Met betrekking tot omvang zijn er geen trends gevonden, maar wel voor Omvang x Hiërarchie. De trend die hierbij gevonden is bij stelling 6 “Ik denk dat deze directeur laagdrempelig is”. Uit de gegevens van tabel 3.2 blijkt dat gelijke omvang van Hiërarchie (M= 4.20) groter is dan gelijke omvang van Niet-hiërarchisch (M= 3.74). Voor grotere omvang van Hiërarchie blijkt dat deze kleiner is (M= 3.50) dan grotere omvang van Niet-hiërarchisch (M= 4.00). Kortom, de resultaten van gelijke omvang komen dus wel uit en de resultaten van grotere omvang niet. Kortom, de indeling van stellingen in categorieën blijkt geen significante effecten op te leveren. De afzonderlijke stellingen leveren ook geen significante effecten op maar wel vijf trends die enigszins in de voorspelde richting gaan. Alle hypotheses moeten daarom verworpen worden.

24

Conclusie en discussie 4.1 Conclusie De onderzoeksvraag luidde: Wat is de invloed op gepercipieerde macht van een directeur of manager van omvang en hiërarchie in een organogram? Het antwoord op de vraag kan als volgt worden geformuleerd: Er zijn geen duidelijke effecten gevonden die kunnen aantonen wat de invloed op gepercipieerde macht van een directeur of manager van omvang en hiërarchie in een organogram is. Er zijn wel trends gevonden bij enkele afzonderlijke stellingen, waarbij drie van de vijf trends in de voorspelde richting gaan. Er kan gesteld worden dat er geen eenduidige conclusie valt te trekken. 4.2 Discussie Zoals uit de resultaten is gebleken, is er in dit onderzoek geen hoofdeffect gevonden voor Omvang, Macht of Omvang en Macht samen. Er zijn alleen vier trends gevonden van Hiërarchie en

n trend

voor Omvang x Hiërarchie. Er kan geen expliciete reden gegeven worden waarom er juist bij bepaalde stellingen trends zijn gevonden, zoals de stellingen van Hiërarchie, namelijk “Ik denk dat deze directeur een hoge status heeft binnen de organisatie”, “Ik denk dat deze directeur de medewerkers gelijk behandelt”, “Ik denk dat deze directeur goed kan samenwerken”, “Ik denk dat deze directeur makkelijk is in de omgang” en de stelling “Ik denk dat deze directeur laagdrempelig is” voor Macht x Omvang. Het is onduidelijk waarom er bij Omvang geen trends gevonden zijn. Wel kan er gesteld worden dat de laatste vier stellingen allemaal vallen binnen de sociale categorie en de eerste stelling binnen de machtscategorie, waardoor dus wel blijkt dat de directeur beter beoordeeld wordt op sociale aspecten in plaats van dat hij als machtig wordt gezien. Uiteindelijk gaan drie van de vijf ( stelling 11, 16 en 19) trends in de voorspelde richting. Zowel voor de setting als het materiaal van het onderzoek is er gekozen om het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) als basis te gebruiken met hier en daar enkele aanpassingen. Zo hebben Giessner en Schubert bij studie 1a gekozen voor twee organogrammen waar de lengte van de lijn tussen de directeur en zijn ondergeschikten varieerde tussen een kleine - en grote afstand. Daarnaast kozen ze voor proefpersonen met een universitaire opleiding die het experiment uitvoerden op een computer in een laboratoriumsetting. De proefpersonen kregen een inleidende korte tekst met informatie over een bedrijf en een van de twee hierboven genoemde organogrammen te zien. Na afloop van de manipulatie kregen de proefpersonen de taak om op een schaal vijf stellingen over de waargenomen macht van de leider te beoordelen. Uit de resultaten bleek dat er een significant effect was op verschil in hoogte. Proefpersonen die het organogram moesten beoordelen met de grote afstand

25

tussen de leider en zijn ondergeschikten, beoordeelden de leider als machtiger dan de proefpersonen die het organogram zagen met de korte afstand. Bij studie 1b bestonden de proefpersonen uit mensen die in een restaurant lunchten. Ze kregen een vragenlijst op papier in plaats van op de computer. Al het overige was hetzelfde als in studie 1a en dit gold ook voor de resultaten. Bij deze studie zijn duidelijk significante effecten gevonden terwijl dit bij de eigen studie niet het geval is. Wat zouden mogelijke oorzaken kunnen zijn? Een mogelijke reden kon zijn dat de proefpersonen voornamelijk bestonden uit mensen uit het bedrijfsleven en studenten. Giessner en Schubert (2007) hebben ook gewerkt met verschillende groepen proefpersonen zoals gebleken is uit studie 1a en 1b. Toch zal het verschil in doelgroep waarschijnlijk bij het eigen onderzoek niet meteen de doorslaggevende reden zijn bij het niet vinden van effecten. Een mogelijke oorzaak van het uitblijven van een significant effect kon zijn dat er geen gebruik is gemaakt van een laboratoriumsetting of het aanwezig zijn van experimentleiders bij het invullen van de vragenlijst. Die werd namelijk via een URL op de computer aangeboden. De proefpersonen hadden de vrije hand in wanneer en in welke setting ze de vragenlijst wilden invullen. Hierdoor kon niet nagegaan worden of de proefpersonen de taak begrepen of de vragenlijst serieus werd ingevuld, of dat er niet te veel afleidende factoren waren. Voor vervolgonderzoek is het dan ook een vereiste om het experiment af te nemen in een laboratoriumsetting op een computer of op papier, maar met toezicht van een experimentleider. Voor het materiaal gold dat er voor de vragenlijst is gekozen om te werken met vier condities. Zoals eerder genoemd in hoofdstuk 1 is er gewerkt met een standaard hiërarchisch organogram, waarin de directeur bovenaan in het organogram stond en de afdelingen van het bedrijf vervolgens verdeeld over vijf blokjes horizontaal in het organogram werden weergegeven versus een sterorganogram, waarin de directeur in het midden van het organogram weergegeven werd en de afdelingen van het bedrijf in stervorm gecentreerd zijn om het blokje van de directeur. Bij Giessner en Schubert (2007) werd er gevarieerd in lengte van de lijn en in het eigen onderzoek werd er gevarieerd in de omvang van het blokje van de directeur. De vier verschillende condities van organogrammen die mensen te zien kregen hebben geen duidelijke problemen opgeleverd. Enkele proefpersonen die na afloop van hun experiment verteld hebben hoe ze het experiment ervaren hebben, vonden de organogrammen duidelijk weergegeven en begrepen hoe ze het organogram moesten interpreteren. De vijf stellingen uit het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) zijn gerepliceerd en aangevuld met 14 eigen stellingen over sociale aspecten en veel voorkomende karaktereigenschappen van leiders. Uit het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) is gebleken dat zij de vijf stellingen alleen in positieve vorm gesteld wat kan duiden op waarom zij wel significante effecten hebben gevonden en dit onderzoek niet. Doordat er niet gebruik gemaakt is van ompolen zijn alle stellingen

26

positief geformuleerd, wat inhoudt dat de proefpersonen in de studie van Giessner en Schubert (2007) de schaal niet voldoende benut hebben. Daarom is in dit onderzoek gekozen om een aantal stellingen in negatieve vorm te stellen om ervoor te zorgen dat de schaal volledig benut wordt. Daarnaast kan de hoeveelheid aan stellingen er ook voor gezorgd hebben dat veel proefpersonen moeite hadden met het invullen van de vragenlijst en de juiste link leggen tussen de tekst en het organogram dat ze te zien kregen. Met vervolgonderzoek kan er dus gekeken worden of het niet ompolen in het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) er voor gezorgd heeft dat ze significante effecten gevonden hebben en dit onderzoek deze effecten niet gevonden heeft. Met betrekking tot de hoeveelheid stellingen kan er gekozen worden om het aantal stellingen te beperken tot de vijf stellingen uit het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) of enkele stellingen weg te halen die overbodig kunnen zijn. Een andere mogelijke oorzaak is dat van de formulering van stellingen veel meer afhangt dan in eerste instantie gedacht. Wellicht kan het vertalen van de gerepliceerde stellingen van Engels naar Nederlands ook invloed hebben gehad op hoe mensen een stelling interpreteerden. Voor vervolgonderzoek is het daarom aan te raden om alle stellingen te pretesten voordat ze worden opgenomen in het daadwerkelijke experiment. De korte tekst over het bedrijf en de directeur kan voor verwarring hebben gezorgd. Zo stond er in de tekst dat het om een directeur ging die aan het hoofd van de organisatie stond. Tegenwoordig wordt directeur steeds vaker voor zowel mannelijk als vrouwelijk gebruikt. Toch interpreteerden veel mensen ‘directeur’ als een man die aan het hoofd van de organisatie staat. Het was waarschijnlijk beter geweest als er leider of manager had gestaan. Daarnaast was de tekst relatief kort waardoor de proefpersonen het gevoel hadden over te weinig informatie te beschikken om de stellingen goed in te kunnen vullen. Achteraf gezien was het een betere keuze geweest om ook de tekst over de manager en het bedrijf te repliceren uit het onderzoek van Giessner en Schubert (2007). Dit wordt dan ook meegenomen als aanbeveling voor vervolgonderzoek. De neutrale afbeelding in zwart –wit van een mogelijk bedrijfspand was niet sturend en de mogelijkheid bestaat dan ook dat deze afbeelding geen negatieve invloed heeft gehad op het beoordelen van de stellingen. Wel kan er in vervolgonderzoek gekeken worden of het gebruik van een kleurenfoto van een bedrijfspand en de organogrammen van invloed kan zijn op de waarneming en interpretatie bij het invullen van de vragenlijst. Kortom, aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn om het experiment in een laboratoriumsetting af te nemen op een computer of een vragenlijst op papier, maar met het toezicht van een experimentleider. Verder is het wellicht interessant om te variëren met de kleur van de afbeelding van het bedrijfspand en de organogrammen. Bij het huidige onderzoek was alles in zwartwit. Als er gekozen wordt voor kleur dan bestaat de kans dat mensen de stellingen anders beoordelen. Ook kunnen de stellingen ingekort worden. Verschillende proefpersonen gaven aan dat ze het

27

overzicht kwijt waren door de hoeveelheid aan stellingen die ze moesten beoordelen. Er kan hierbij gekozen worden om de stellingen te beperken tot vijf zoals Giessner en Schubert (2007) gedaan hebben of enkele stellingen te verwijderen die overbodig zijn. Daarnaast is de beste keuze voor vervolgonderzoek om dit onderzoek evenals het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) onder de loep te nemen en het te repliceren. Er zal dan ook vooral aandacht besteedt moeten worden of het niet ompolen van de stellingen in het onderzoek van Giessner en Schubert (2007) de hoofdreden is waarom zij significante effecten gevonden hebben en deze studie niet, waar wel gebruik gemaakt is van ompolen.

28

Literatuurlijst

Casasanto, D. (2009). When is a linguistic metaphor a conceptual metaphor? In V. Evans & S. Pourcel (Eds.), New directions in cognitive linguistics (pp. 127–145). Amsterdam: John Benjamins Chemers, M. M. (2001). Leadership effectiveness: An integrative review. In M. A. Hogg & R. S.Tindale (Eds.), Blackwell handbook of social psychology: Group processes (pp. 376-399). Oxford, UK: Blackwell. Dannenmaier, W. D., & Thumin, F. J. (1964). Authority status as a factor in perceptual distortion of size. Journal of Social Psychology, 63, 361-365. Deck, L. P. (1968). Buying brains by the inch. Journal of the College and University Personnel Association, 19, 33-37. Egolf, D. B., & Corder, L. E. (1991). Height differences of low and high job status, female and male corporate employees. Sex Roles, 24, 365-373. Fiske, A.P. (1992). The four elementary forms of sociality: Framework for a unified theory of social relations. Psychological review, 99, 689 – 723. Frieze, I. H., Olson, J. E., & Good, D. C. (1990). Perceived and actual discrimination in the salaries of male and female managers. Journal of Applied Social Psychology, 20, 46-67. Galinsky, A.D., & Gruenfeld, D.H., & Magee, J.C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 453-466. Giessner, S. R., & Schubert, T. W. (2007). High in the hierarchy: How vertical location and judgments of leaders’ power are interrelated. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 104, 30–44.doi:10.1016/j.obhdp.2006.10.001 Goodwin, S.A. (2003). Power and prejudice: A social-cognitive perspective on power and leadership. In D. van Knippenberg & M. A. Hogg (eds.), Leadership and power. Identity processes in groups and organizations (pp.138-152). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Grady, J. (2005). Primary metaphors as inputs to conceptual integration. Journal of Pragmatics, 37, 1595-1614. Higham, P. A., & Carment, W. D. (1992). The rise and fall of politicians: The judged heights of Broadbent, Mulroney and Turner before and after the 1988 Canadian federal election. Canadian Journal of Behavioral Science, 24, 404-409. Hughes, R. L., Ginnett, R. A., & Curphy, G. J. (1993). Leadership: Enhancing the lessons of experience. Homewood, IL: Irwin. Judge, T. A., & Cable, D. M. (2004). The Effect of Physical Height on Workplace Success and Income: Preliminary Test of a Theoretical Model. Journal of Applied Psychology, 89, 428441. Keltner, D., Gruenfeld, D.H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265-284. Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metaphors we live by. Chicago: University of Chicago Press. Lipman, D. (2011). Conceptualisatie van machtsrelaties: een experimenteel duel tussen verticaliteit en omvang (Master’s thesis). Universiteit van Tilburg, Tilburg. Melamed, T., & Bozionelos, N. (1992). Managerial promotion and height. Psychological Reports, 71, 979-986 Melamed, T. (1994). Correlates of physical features: Some gender differences. Personality and Individual Differences, 17, 689-691. Ortiz, M. J. (2010). Visual rhetoric: primary metaphors and symmetric object alignment. Metaphor and Symbol, 25, 162-180. Schilperoord, J. & Maes, A. (2010). Visuele hyperbolen. Tijdschrift voor Taalbeheersing, 32, 75-94. Schubert, T. W. (2005). Your highness: vertical positions as perceptual symbols of power. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 1-21. Stogedill, R.M., (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

29

Wilson, P. R. (1968). Perceptual distortion of height as a function of ascribed academic status. Journal of Social Psychology, 74, 97-102. Young, T.J., & French, L.A. (1996). Height and perceived competence of U.S. Presidents.Perceptual and Motor Skills, 82, 1002.

30

Bijlage 1

Vragenlijst

Wij willen met dit onderzoek te weten komen op welke manier mensen bedrijfsinformatie begrijpen. Daarom ziet u zo een korte beschrijving van de directeur van het bedrijf Ski World uit Zutphen. Bij deze beschrijving is ook een organogram weergegeven van het bedrijf; dit is een grafische voorstelling van de functies in een onderneming of organisatie. Deze informatie is verkregen van de website van het bedrijf. Wanneer u de tekst goed heeft doorgelezen en het organogram heeft bekeken, beoordeel dan de negentien stellingen over de directeur. Dat kan door op zevenpuntsschalen aan te geven in hoeverre u het eens of oneens bent met de stellingen. De cijfers op de schalen betekenen het volgende: 1. Helemaal mee oneens 2. Mee oneens 3. Enigszins mee oneens 4. Neutraal 5. Enigszins mee eens 6. Mee eens 7. Helemaal mee eens

31

Voor uw gemak wordt de bedrijfsinformatie op elke pagina herhaald. Wanneer u alle stellingen beantwoord heeft volgen nog een aantal algemene vragen.

Het gaat hier om de directeur van Ski World, een middelgroot bedrijf in Zutphen dat skikleding produceert. De directeur verdient 140.000 euro per jaar en werkt hiervoor 60 uur in de week. De directeur stuurt 126 werknemers aan die verdeeld zijn over vijf afdelingen.

Geef nu aan in hoeverre u het eens bent met de volgende stellingen: Ik denk dat deze directeur dominant is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur zelfverzekerd is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

Ik denk dat deze directeur een lage status heeft binnen de organisatie. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur een geboren leider is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

Ik denk dat deze directeur weinig controle heeft binnen de organisatie. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

4

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur machtig is. Helemaal mee oneens

1

2

3

Ik denk dat deze directeur ver van de werknemers afstaat. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur onrechtvaardig is.

32

Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur gewaardeerd wordt door de medewerkers. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur laagdrempelig is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

Ik denk dat deze directeur teamgeest onbelangrijk vindt. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur de medewerkers ongelijk behandelt. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur moeite heeft met samenwerken. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

6

7

Helemaal mee eens

4

5

6

7

Helemaal mee eens

6

7

Helemaal mee eens

6

7

Helemaal mee eens

6

7

Helemaal mee eens

5

6

7

Helemaal mee eens

5

6

7

Helemaal mee eens

Ik denk dat deze directeur sociaal is. Helemaal mee oneens

1

2

3

Ik denk dat deze directeur geen risico’s durft te nemen. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

Ik denk dat deze directeur hoog in aanzien is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

Ik denk dat deze directeur moeilijk is in de omgang. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

5

Ik denk dat deze directeur trots is op het bedrijf. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

Ik denk dat deze directeur charismatisch is. Helemaal mee oneens

1

2

3

4

Wat is volgens u het geslacht van deze directeur? (kruis aan wat van toepassing is) □ Man □ Vrouw Wat is uw geslacht? □ Man □ Vrouw Wat is uw leeftijd?

…

jaar

33

Wat is uw hoogst genoten opleiding? (kruis aan wat van toepassing is) Dit is de hoogste opleiding die u heeft gevolgd. U hoeft het diploma of certificaat niet te hebben behaald.

□ □ □ □ □ □ □

Geen onderwijs/ basisonderwijs/ lagere school LBO/ VBO/ VMBO (kader- en beroepsgerichte leerweg) MAVO/ eerste drie jaar HAVO en VWO/ VMBO MBO HAVO en VWO bovenbouw/ WO-propedeuse HBO/ WO-bachelor of kandidaats WO-doctoraal of master

(theoretische en gemengde leerweg)

Welke situatie is op dit moment op u het meest van toepassing? □ □ □ □ □ □ □ □ □

ZZP-er (zelfstandig ondernemer zonder personeel) Zelfstandig ondernemer (met personeel) Werkzaam in loondienst (excl. Overheid) Werkzaam bij de overheid Arbeidsongeschikt Werkloos/ Werkzoekend/ Bijstand Gepensioneerd of VUT Studerend/ Schoolgaand Huisvrouw/ Huisman/ anders

Beschrijf kort wat u denkt dat het doel van deze studie was.

Bedankt voor uw deelname aan dit onderzoek!

34