Inhoudsopgave Inleiding 1 De voorbereiding
1.1 Voorwaarden vooraf 1.2 Diagnose 1.2.1 Inhoud 1.2.2 Klimaat 1.2.3 Machtsbalans 1.2.4 Het onderhandelingsteam 1.2.5 Achterban 1.2.6 Procedures 1.3 Doelstellingen 1.4 Alternatieven 1.4.1 Best Alternative To a Negotiated Agreement 1.5 Strategie 1.5.1 Competitieve (distributief) onderhandelen 1.5.2 Coöperatief (Integratief) onderhandelen 1.5.3 Principieel onderhandelen 1.6 Tactieken 1.6.1 Prisoner’s Dilemma 1.6.2 Concessies 1.6.3 Deadlines 1.6.4 Emoties 1.6.5 Escalaties 1.6.6 Beperkte bevoegdheid 1.6.7 Knabbelen 1.6.8 Geduld 1.6.9 Statistieken 1.6.10 Take it or leave it 2 Bronnen van onderhandelingsmacht
2.1 Onderhandelingsmacht 2.1.1 Bronnen van macht 2.2 Perceptie van macht 3 De fasering van het onderhandelingsgesprek
3.1 Voorbereidingsfase 3.2 Openingsfase 3.3 Discussiefase 3.4 Voorstellenfase 3.5 Biedingenfase 3.6 Impassefase 3.7 Compromisfase 4 Compromis of escalatie
4.1 De keuze van onderhandelingsstrategie 5 De uitvoering van het compromis
5.1 Onderhandelen met de achterban vs. de tegenpartij 5.2 Verwerking van een tegenvallend resultaat 6 De evaluatie 7 Definities 8 Interessante websites 9 Bronvermelding figuren en afbeeldingen
9.1 Figuren 9.2 Afbeeldingen 10 Literatuur
Rotterdam School of Management, Erasmus University De opleidingsprogramma’s van RSM bieden managers uitstekende mogelijkheden te leren effectief om te gaan met de complexiteit en dynamiek van het moderne management en hen voor te bereiden op de uitdagingen van de toekomst. RSM heeft een academische staf van meer dan 250 professionals en een sterk netwerk van alumni. Daarmee is RSM de meest vooraanstaande business school van Nederland. Met het RSM Parttime Master Bedrijfskunde programma kunnen managers, professionals en directeuren zich heroriënteren op de wereld van organisaties. Zij kunnen bij hun ontdekkingstocht putten uit de rijke kennis en ervaring van de docenten van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Het programma is gericht op bedrijfskundige verbreding, wetenschappelijke verdieping, voortbouwend op de aanwezige kennis en ervaring van de deelnemers. Tijdens de opleiding vindt, in de vorm van interactieve colleges, discussies, projecten en teamwerk, continu een wisselwerking plaats tussen de wetenschappelijke theorie en de praktijk. De opleiding is bovendien internationaal georiënteerd. Een groot deel van het docententeam heeft internationale ervaring en daarnaast is het Internationaal Project een essentieel onderdeel van het onderwijsprogramma. Meer informatie over het programma treft u aan op onze website: www.rsm.nl/parttime-bedrijfskunde
PartTime Master bedrijfskunde Excelleren in onderhandelen Samengesteld door : Herman Belgraver e-mail :
[email protected] Copyright ©, Herman Belgraver, 2014
Inleiding Onderhandelen is een vaardigheid die vrijwel iedereen van jongs af aan heeft geleerd. Mooie voorbeelden zijn: de manier waarop een kind zijn ouders kan overtuigen voor hem/haar speelgoed te kopen, hoe je onderhandelt met je baas om een loonsverhoging te krijgen, hoe je een opdracht inhoudelijk probeert te manipuleren zodat het eenvoudiger voor je is om deze uit te voeren. Kortom, onderhandelen is een van de vaardigheden welke we allemaal van jongs af aan hebben geleerd. Of je het nu wilt of niet, iedereen is een onderhandelaar (Fisher et al., 1992). Onderhandelaars die er hun beroep van hebben gemaakt zijn er alleen maar vaardiger in of hebben zich verder gespecialiseerd. Het is ons een genoegen om u met deze syllabus te introduceren in het boeiende en interessante beroep van de onderhandelaar. Het doel van deze syllabus is om u de beginselen van het onderhandelingproces bij te brengen. Tevens krijgt u waar mogelijk tips en adviezen. Ook vindt u verwijzingen waar u meer informatie kunt vinden als u zich verder wilt verdiepen in deze materie. De syllabus is als volgt opgebouwd. We beginnen in hoofdstuk 1met de voorbereiding van de onderhandeling. Vervolgens behandelen we in hoofdstuk 2 hoe onderhandelingsmacht is opgebouwd. In hoofdstuk 3 bespreken de fasering van het onderhandelingsgesprek. Daarna, in hoofdstuk 4, gaan we nader in op het mechanisme dat een compromis of escalatie kan creëren. Vervolgens in hoofdstuk 5 wat er komt kijken bij de uitvoering van het onderhandelingsresultaat / compromis. Hoofdstuk 6 behandelt we hoe een goede evaluatie van de onderhandeling uit te voeren en in hoofdstuk 7 leggen we de gebruikte termen en definities uit. In de hoofdstukken 8 en 9 hebben we wat verwijzingen opgenomen naar interessante websites, verantwoorden we de afbeeldingen en figuren welke we hebben overgenomen uit andere bronnen. Als laatste (hoofdstuk 10), verantwoorden we de gebruikte literatuur.
1 De voorbereiding Tijdens de voorbereiding van het onderhandelingsgesprek worden de volgende zaken onderzocht: voorwaarden vooraf, diagnose, doelstellingen, alternatieven, strategieën, en tactieken (Mastenbroek 2010, p.107-113). In dit hoofdstuk zullen we deze zaken één voor één behandelen.
1.1 Voorwaarden vooraf Voordat de onderhandeling van start gaan, is het verstandig dat het onderhandelaar(s) bedenken hoe zij het onderhandelingsproces willen inrichten, welke procedures er worden gehanteerd, wat er op de onderhandelingsagenda wordt gezet, en de onderhandelaar van de tegenpartij hiervan op de hoogte te stellen. Hier bovenop is het verstandig om de competenties en beslissingsbevoegdheid van zowel de eigen onderhandelaar als de onderhandelaar van de tegenpartij te achterhalen. Om de onderhandelingen efficiënt en effectief te laten verlopen is het verstandig dat beide partijen voor aanvang van de onderhandelingen met elkaar afspreken welke procedures er worden gevolgd. Er kunnen procedures worden opgesteld voor: het indienen van onderhandelingspunten, grootte en samenstelling van het onderhandelingsteam, hoe vindt de notulering plaats en hoe worden de notulen geaccordeerd, hoe er wordt omgegaan als een teamlid is verhinderd, wat de beslissingsbevoegdheid is van de onderhandelaars, wat het escalatietraject is. Doordat deze punten vooraf zijn besproken, kan de inhoudelijke onderhandeling efficiënter en effectiever worden gevoerd. De meeste onderhandelingen verlopen volgens een min of meer standaard onderhandelingsproces. Zoals besproken in hoofdstuk 3 zijn tijdens de onderhandelingen de volgende fases te herkennen: voorbereiding, opening, discussie, voorstellen, biedingen, impasse en compromis (Van Houtem 2010, p.1516). Het is dan ook verstandig om de onderhandelingsagenda op te stellen met bovenstaand proces in het achterhoofd. Welke competenties moet een onderhandelaar nou hebben. Dit is een algemene
vraag waar meerdere antwoorden op mogelijke zijn. De competenties van de onderhandelaar zijn afhankelijk van de situatie en het doel dat de achterban wil bereiken. In de volgende hoofdstukken zullen we drie verschillend onderhandelingsstrategieën behandelen. Een competitieve, coöperatieve en principiële onderhandelingsstrategie. Een onderhandelaar welke ervaren is met een competitieve onderhandelingsstrategie zal andere competenties hebben dan een onderhandelaar met een coöperatieve onderhandelingsstrategie. De reputatie van de onderhandelaar is vaak een indicatie van de voorkeursstrategie van deze onderhandelaar. De reputatie van de onderhandelaar van de tegenpartij is veelal via het informele netwerk te achterhalen. Als de reputatie van de onderhandelaar van de tegenpartij kan worden achterhaald, weet de andere partij welke competenties deze onderhandelaar heeft. De beslissingsbevoegdheid van de onderhandelaar hangt af van het mandaat dat hij van zijn achterban heeft meegekregen. De exacte inhoud van het mandaat van de onderhandelaar van de tegenpartij is strategische informatie. In hoofdstuk 1 behandelen we een aantal tactieken die duidelijk maken hoe het mandaat strategisch kan worden gebruikt. Voor de onderhandeling van start gaat, is het belangrijk dat beide partijen weten wat de beslissingsbevoegdheid van beide onderhandelaars is. Indien de tegenpartij geen noemenswaardige beslissingbevoegdheid heeft is het beter de onderhandeling niet met deze onderhandelaar te beginnen maar om te verzoeken om een onderhandelaar met voldoende beslissingsbevoegdheid.
1.2 Diagnose De diagnose omvat het verzamelen, controleren en uitwisselen van informatie. Tijdens de diagnose worden de inhoudelijke zaken bestudeerd, er wordt een inschatting gemaakt welk klimaat het meest productief zou kunnen zijn voor deze onderhandeling, de initiële machtsbalans wordt geschat, de achterban wordt geraadpleegd, het mandaat wordt met de achterban onderhandeld, en de procedures worden opgesteld.
1.2.1 Inhoud Als eerste is het zaak dat de onderhandelaar voldoende kennis heeft van de te behandelen onderwerpen (Ury 1993, p.15-28; Mastenbroek 2010, p. 108; Van Houtem 2010, p.27). Indien het kennis niveau van de onderhandelaar onvoldoende is, geeft hij onderhandelingsmacht weg aan de tegenpartij. Indien de onderhandelaar zelf over onvoldoende kennis bezit, is het verstandig een materie deskundige op te nemen in het onderhandelingsteam (Mastenbroek 2010, p. 108). Behalve voldoende deskundigheid is voldoende kennis van de voorgeschiedenis
essentieel voor een onderhandeling. Uit de voorgeschiedenis van zowel de eigen partij als de tegenpartij is veel te leren. Zo slaat een onderhandelaar een flater als hij de tegenpartij nalatigheid verwijt, terwijl vervolgens blijkt dat de eigen partij de rekening niet op tijd heeft betaald. Daarom is het verstandig om je als onderhandelaar goed in de voor geschiedenis te verdiepen voordat je de openingszetten voorbereid.
1.2.2 Klimaat De sfeer waarin de onderhandelingen plaats vinden is belangrijk voor het resultaat. Het manipuleren van de sfeer kan een middel zijn om de machtsbalans te beïnvloeden (Mastenbroek 2010, p. 140-145). Tijdens de voorbereiding is het verstandig om een inschatting te maken in welke sfeer men de onderhandelingen wil voeren. Als bijvoorbeeld de tegenpartij een grotere onderhandelingsmacht heeft, en de onderhandelaar van de tegenpartij ervaren is, dan is het verstandig om een positief klimaat te scheppen. Onderzoek heeft aangetoond dat ervaren onderhandelaars met veel onderhandelingsmacht geneigd zijn om toegeeflijker te zijn dan ervaren onderhandelaars met weinig onderhandelingsmacht (Karrass 1992, p.22). Het creëren van een negatieve sfeer zou in dit geval contra productief werken. De sfeer tijdens de onderhandeling is tevens bepalend voor de periode na de onderhandeling. Indien we te maken hebben met een onderhandeling waarna beide partijen geen contact meer met elkaar hebben, bijvoorbeeld bij de aankoop van een TV, is de sfeer minder relevant. Echter als na de onderhandeling beide partijen nog een lange tijd moeten samenwerken, is het belangrijk de sfeer goed te houden. Om een productieve sfeer te creëren is het altijd verstandig om niet op de man te spelen, maar om het problemen van personen te scheiden.
1.2.3 Machtsbalans Onderzoek van Karrass (1992) heeft aangetoond dat succesvolle onderhandelaars worden gekenmerkt door een hoog aspiratie niveau en veel onderhandelingsmacht, of een hoog aspiratie niveau en veel onderhandelingservaring. Zoals te verwachten is, presteren onervaren onderhandelaars met weinig onderhandelingsmacht aanzienlijk slechter dan ervaren onderhandelaars met weinig onderhandelingsmacht. Echter onervaren onderhandelaars met veel onderhandelingsmacht kunnen vergelijkbare resultaten behalen als een ervaren onderhandelaar met veel onderhandelingsmacht. Hierbij is onderhandelingsmacht een middel dat een “level playing field” creëert voor de onervaren onderhandelaar. Uit het onderzoek van Karrass (1992, p.42-55) blijkt dat een hoog aspiratie niveau voor zowel ervaren als onervaren onderhandelaars belangrijk is. Met andere woorden “if you want more, you get more”. Ervaren onderhandelaars zijn minder afhankelijk van onderhandelingsmacht dan onervaren onderhandelaars, maar als hun
onderhandelingsmacht groter wordt, dan worden zij toegeeflijker naar onervaren onderhandelaars (Karrass 1992, p.16).
Figuur 1
Tijdens de voorbereiding is het belangrijk dat scenario’s worden opgesteld over de te verwachten manipulaties en machtspelletjes. Wanneer deze scenario’s zijn uitgewerkt en goedgekeurd door de achterban, kan de onderhandelaar flexibel reageren op de activiteiten van de tegenpartij. Tevens is het belangrijk om een inschatting te maken van de machtsbalans. Indien er een aanzienlijk machtsoverwicht is ten opzichte van de tegenpartij, dan kan een minder ervaren onderhandelaar naar de onderhandeling worden gestuurd. Echter als er een machtsbalans is of de tegenpartij heeft een machtsoverwicht, dan is het belangrijk om de meest ervaren onderhandelaar naar de onderhandeling te sturen. We hebben gezien dat onderhandelingsmacht de prestaties van een onervaren onderhandelaar aanzienlijk kunnen verbeteren. Daarom zullen we onderhandelingsmacht in detail bekijken in hoofdstuk 2.
1.2.4 Het onderhandelingsteam Tijdens (commerciële) onderhandelingen is het altijd verstandig om minimaal met twee personen de onderhandeling te voeren. Dit heeft verschillende voordelen.
Twee personen weten meer dan een. Beide teamgenoten kunnen elkaar aanvullen tijdens de onderhandeling. De andere persoon in het team kan de leidende onderhandelaar helpen als deze in het gesprek dreigt vast komen te zitten. De rol verdeling is dat de een persoon praat en de andere persoon de aantekeningen maakt en tevens optreedt als getuige voor de achterban. Hierdoor kan de pratende onderhandelaar zich volledig concentreren op het gesprek, de verbale en nonverbale signalen van de tegenpartij. Zodra onderhandelingen complexer worden is het verstandig om het onderhandelingsteam uit te breiden met materiedeskundigen (Willemsen 2009, p.20). In een onderhandelingsteam kunnen meerdere rollen worden onderscheiden (Willemsen 2009, p.20). De leidende onderhandelaar, deze voert de primaire discussie met de tegenpartij. De interne informatie deskundige, deze is materiedeskundige met betrekking tot volumes, prijzen, technische specificaties en gebruikersbehoeften. De externe informatie deskundige, deze is materiedeskundige op het gebied van omgevingsfactoren, marktsituatie, klantbehoefte, concurrentie landschap. De strategische deskundige, deze is materiedeskundige wat betreft strategische vraagstukken en de implementatie van strategische vraagstukken. Administratief medewerker / facilitator, dit teamlid zorgt voor de verslaglegging, organiseert en bereidt de bijeenkomsten voor. In een onderhandelingsteam komt er een nieuwe dimensie kijken bij de onderhandelingsvaardigheden. Als leidende onderhandelaar onderhandel je niet alleen met de tegenpartij, maar ook voor een publiek namelijk het onderhandelingsteam. Als leidende onderhandelaar heb je dus niet alleen te maken met je eigen visie en belangen maar ook met de visies en belangen van de teamleden. De belangen van het onderhandelingsteam bestaan uit gemeenschappelijke belangen maar ook uit individuele belangen van de teamleden (Karrass 1992, p. 85-87). Als de leidende onderhandelaar de tegenpartij wil overtuigen dan moet hij rekening houden met zowel het individuele als het team belang. Daarom is het belangrijk dat de belangen van de individuele teamleden en van het onderhandelingsteam overeenkomen. Om te zorgen dat de leidende onderhandelaar niet voor verassingen komt te staan is het verstandig dat het onderhandelingsteam voldoende oefent doormiddel van de een rollenspel en vooroverleg heeft voor de onderhandeling met de tegenpartij plaats vindt (Willemsen 2009, p.20).
1.2.5 Achterban Tijdens een onderhandeling vinden er in wezen twee onderhandelingen tegelijk
plaats. De eerste onderhandeling is met de toeleverancier of klant, de tweede onderhandeling is met de achterban van de onderhandelaar. Tijdens de onderhandeling moet de onderhandelaar in het achterhoofd houden of hij het bereikte resultaat aan zijn achterban kan verkopen. Om een goed onderhandelingsresultaat te bereiken is het belangrijk dat de onderhandeling in alle rust kan plaatsvinden zonder tussentijdse bemoeienis van de achterban. Daarom is het belangrijk dat voor de onderhandeling begint, de achterban is geraadpleegd over de eisen en wensen van de achterban (Mastenbroek 2010, p. 111). Hierbij is een eis een Go / No Go voorwaarde, en een wens een “ Nice to have” voorwaarde. Het is verstandig om verder te kijken dan alleen de onderhandeling. Als de tegenpartij aanzienlijk gezichtverlies heeft geleden tijdens de onderhandeling, is de kans groot dat de achterban van de tegenpartij ontevreden is over het bereikte compromis, en bestaat er een risico dat de overeenkomst niet of niet volledig wordt geïmplementeerd. Als er een akkoord wordt bereikt met de onderhandelaar van de tegenpartij, maar deze kan het akkoord niet implementeren omdat hij aanzienlijk gezichtverlies heeft geleden naar zijn achterban, is de overeenstemming waardeloos geworden.
1.2.6 Procedures Onderhandelingen verlopen in de meeste gevallen volgens een vaste procedure. Elke fase in deze procedure heeft zijn eigen dynamiek, en het is verstandig om bij de voorbereiding op hoofdlijnen een aantal scenario’s te formuleren. Als eerste is er de voorbereidingsfase, hierin worden de interne en externe belangen bepaald, informatie ingewonnen, doelstellingen en initiële strategie bepaald (Karrass 1992, p.135-140; Willemsen 2009, p. 16-18; Mastenbroek 2010, p. 114–116; Van Houtem 2010, p. 14-16). Vervolgens, ontmoeten de partijen elkaar voor de eerste keer en worden de openingszetten gedaan. Beide partijen formuleren hun positie, belangen, visies, uitgangspunten en doelstellingen (Willemsen 2009, p. 1618; Mastenbroek 2010, p. 114–116; Van Houtem 2010, p. 14-16). Hierop volgend komt de discussie fase. In deze fase worden argumenten uitgewisseld, posities verkend, en prioriteiten bepaald (Van Houtem 2010, p. 15). Deze fase gaat over in de verkennende fase. In de verkennende fase worden voorstellen verkend, proefballonnetjes opgelaten, geëxploreerd, en alternatieven verkend (Willemsen 2009, p. 16-18; Mastenbroek 2010, p. 114–116; Van Houtem 2010, p. 14-16). Vervolgens, wordt in de bied fase over en weer concessies gedaan (Willemsen 2009, p. 16-18; Mastenbroek 2010, p. 114–116; Van Houtem 2010, p. 14-16). In deze fase kunnen impasses optreden. Het is dan verstandig om de onderhandelingen tijdelijk te schorsen om beide partijen de gelegenheid te geven om zich te bezinnen (Van Houtem 2010, p. 15). Als laatste wordt het compromis fase bereikt, hierin worden de laatste punten overbrugd, de druk wordt opgevoerd, en de onderhandelingen
worden afgesloten(Van Houtem 2010, p. 15).
1.3 Doelstellingen De doelstellingen zijn de eisen en wensen die je zou willen bereiken als de onderhandeling is afgerond. Hierbij is het belangrijk dat er onderscheid wordt gemaakt tussen eisen en wensen. Hierbij is een eis een voorwaarde waaraan je voldoet of waaraan je niet voldoet. Een voorbeeld: als bij de koop van een huis een eis is dat de vorige eigenaar zorgt voor reparatie van een draagmuur conform de brief van bouw en woningtoezicht dan is dit een eis. De vorige eigenaar kan hier aan voldoen of kan hier niet aan voldoen er is echter geen tussenweg. Een wens is iets wat je graag zou willen hebben als onderdeel van de koop, maar als je dit niet krijgt, koop je nog steeds de woning. Het is essentieel dat samen met de achterban duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen eisen en wensen. Als alle wensen worden bestempeld als eisen, zal de onderhandeling waarschijnlijk mislukken.
1.4 Alternatieven Ervaren onderhandelaars onderscheiden zich van onervaren onderhandelaars doordat de eerste groep drie maal zoveel tijd besteedt aan het creëren van alternatieven (Mastenbroek 2010, p. 108).
Figuur 2
Hier onderscheiden ook de zogenaamde integratieve en distributieve onderhandelaars zich van elkaar (Fisher et al., 1992). Integratief onderhandelen betekent dat de onderhandelaars een “non-fixed pie” grondgedachte hebben. Zij zijn
er van overtuigd dat door samenwerking zij meer kunnen bereiken dan dat zij alleen hadden kunnen bereiken. Distributief onderhandelen betekent dat de onderhandelaars een “fixed pie” grondgedachte hebben. Zij zijn er van overtuigd dat de taart niet groter te maken is door samenwerking. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen in een gereguleerde volwassen markt. Onderhandelaars met deze grondgedachte gaan er van uit dat hoe groter stuk van de taart de andere partij claimt, hoe kleiner stuk van de taart zij kunnen claimen. Distributieve onderhandelaars hebben over het algemeen maar een zeer beperkt aantal alternatieven, integratieve onderhandelaars hebben over het algemeen meerdere alternatieven achter de hand, zodat zij flexibel naar een oplossing kunnen zoeken waar beide partijen van kunnen profiteren.
1.4.1 Best Alternative To a Negotiated Agreement De Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA) is het alternatief dat je hebt anders dan de huidige onderhandeling. Een voorbeeld van BATNA is de verkoop van je huis. Bij de verkoop van je huis heb je vaak een minimumprijs in gedachte die je aan de verkoop wil overhouden. Deze bottom-line is vaak een gevoelswaarde en niet objectief bepaald. De prijs kan dus bijvoorbeeld veel te hoog zijn ten opzichte wat men in de huidige markt voor soortgelijke woning wil betalen. Je kan jezelf de vraag stellen, is verkopen de enige optie? Misschien zijn er andere opties. Denk hierbij aan bijvoorbeeld het verhuren van de woning. Een andere optie kan zijn het verkopen aan een projectontwikkelaar tegen een lagere prijs. Dit kan een betere optie zijn dan de woning voor onbepaalde tijd als te koop op de markt te houden. Als deze opties worden geïnventariseerd en gewaardeerd ten opzichte van de verkoop voor de “gevoelsprijs”, kan misschien blijken dat deze opties beter zijn dan de verkoop tegen de “gevoelsprijs”. Het is logisch om het huis alleen te verkopen tegen de “gevoelsprijs” als dit een betere optie is dan de alternatieven. De BATNA wordt hierbij het referentiekader waartegen de verkoop van het huis wordt vergeleken (Fisher et al. 1992, p. 104). Het bepalen van je BATNA heeft twee belangrijke voordelen ten opzichte van het werken met een bottom-line. Ten eerste is het een betere maatstaf dan het werken met een bottomline, omdat het je flexibel houdt tijdens de onderhandelingen. Ten tweede beperkt het je niet om in innovatieve oplossingen te blijven denken met betrekking tot het onderhandelingsonderwerp (Fisher et al. 1992, p. 104). Het bepalen van de BATNA is een onderdeel van de voorbereiding. Als je niet goed hebt geïnventariseerd wat je kunt doen als je niet tot een overeenstemming komt, dan onderhandel met je ogen dicht (Fisher et al. 1992, p. 104). Je kunt bijvoorbeeld te optimistisch zijn over je alternatieven of te negatief over de mogelijkheden. Hoe werkt je BATNA nu optimaal in je voordeel? Je BATNA beschermt je niet alleen tegen verkeerde beslissingen, het kan je helpen om het meeste uit bezittingen te halen. Een voorbeeld: een rijke toerist wil een kleine bronzen pot kopen voor weinig geld van een verkoper op het Bombay
spoorstation. De verkoper is waarschijnlijk arm, maar hij kent zijn markt. Als hij de bronzen pot niet aan deze toerist verkoopt, kan hij het aan een ander verkopen. Vanuit zijn ervaring kan hij schatten voor hoeveel hij de bronzen pot aan een ander kan verkopen. De toerist is misschien rijk en machtig, maar in deze onderhandeling is hij zwak, tenzij hij weet hoeveel de bronzen pot echt kost en hoe moeilijk of makkelijk het is om een vergelijkbare bronzen pot ergens anders te kopen. De toerist is misschien rijk en machtig, maar in dit geval versterken deze zaken de onderhandelingspositie van de toerist niet. In tegendeel, het verzwakt zijn onderhandelingspositie. De toerist heeft niets aan zijn rijkdom en macht tenzij hij zijn rijkdom en macht gebruikt om te leren wat vergelijkbare potten kosten, en waar hij vergelijkbare potten kan kopen. Op dat moment zet hij zijn rijkdom en macht om in onderhandelingsmacht (Fisher et al. 1992, p. 106-107). Uit dit voorbeeld kunnen we opmaken dat absolute macht niet relevant is in onderhandelingen. In onderhandeling zijn relatieve en/of gepercipieerde macht belangrijker dan absolute macht.
1.5 Strategie Afhankelijk van de diagnose, doelstellingen en alternatieven wordt er een strategie bepaald. De strategie kan integratief, distributief of principieel zijn. Hierbij introduceren we een nieuwe vorm van onderhandelen: de “principled negotiation”. Deze vorm van onderhandelen is een combinatie van integratief en distributief onderhandelen, waarbij het zwaartepunt op integratief onderhandelen ligt. Het uitgangspunt is dus het non-fixed pie princiepe, maar op gegeven moment zal de taart toch moeten worden verdeeld (fixed-pie principe). Principieel onderhandelen, verschilt van distributief en integratief onderhandelen op drie punten. Ten eerste: scheid de mensen van de problemen. Ten tweede: focus op belangen, niet op posities. Als laatste: zoek naar oplossingen die voordelig zijn voor beide partijen. Het is belangrijk om van te voren te bepalen welke strategie het meest van toepassing is op de gegeven situatie, want als een onderhandeling eenmaal bezig is, is het lastig om van strategie te veranderen. In de komende paragrafen kijken op detailniveau naar de drie verschillende strategievormen (distributie, integratief en principieel).
1.5.1 Competitieve (distributief) onderhandelen
Afbeelding 1
Bij distributief onderhandelen is er sprake van tegengestelde belangen tussen de onderhandelingspartijen. Tevens hebben de onderhandelingspartijen maar beperkte ruimte om elkaar wat te gunnen in het onderhandelingsproces. Dit soort onderhandelingen wordt gekarakteriseerd door een “win-lose” strategie. In de literatuur is dit ook wel bekend onder de termen: “fixed-pie concept” (Raiffa, 1982; Walton & McKersie, 1965), competitive bargaining, zero-sum game (Nash, 1950; Nash, 1951), win-lose bargaining, value-claiming (Lax & Sebenius, 2006) en “positional bargaining” (Fisher et al. 1992, p. 13). Distributief onderhandelen is een onderhandelingsstrategie die wordt gebruikt wanneer beide partijen door samenwerking geen extra waarde kunnen creëren (fixed-pie concept). Dit kan onder andere komen door institutionele wetten en/of regels, voorgeschreven toeleverancier(s) of een markt voor generieke producten/grondstoffen. In figuur 3 hebben we de kenmerken van de verschillende onderhandelingsstrategieën naast elkaar geplaatst. Het voordeel van een distributieve onderhandelingstrategie is dat de onderhandelaar zich kan concentreren op het claimen van zo veel mogelijk waarde. Een distributieve strategie wordt meestal toegepast in een markt waarbij de mogelijkheid tot gezamenlijke winst nihil is of wanneer samenwerking in de toekomst onwaarschijnlijk is. Het nadeel van een distributieve onderhandelingstrategie is, dat distributieve
onderhandelaars slechtere resultaten boeken dan onderhandelaar zonder deze reputatie (Tinsley et al., 2002). De tegenpartij zal aannemen dat de onderhandelaar alleen maar zijn eigen winstmaximalisatie voor ogen heeft. De tegenpartij zal zeer voorzichtig zijn met het delen van informatie. Hierdoor worden de individuele en het gemeenschappelijke winst gereduceerd (Tinsley et al., 2002).
Afbeelding 2
1.5.2 Coöperatief (Integratief) onderhandelen
Afbeelding 3
Integratief onderhandelen wordt gekarakteriseerd door gemeenschappelijke waardecreatie. In onderhandelingen met een integratief karakter hebben beide partijen soortgelijke belangen, en zij kunnen meer voordelen halen uit de samenwerking dan dat zij individueel zouden kunnen bewerkstelligen. In een integratief onderhandelingsklimaat kunnen beide partijen door samenwerking de afzetmarkt vergroten of zelfs een nieuwe afzetmarkt aanboren (Kim & Mauborgne, 2004). Denk hierbij aan de samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips die in 2001 de Senseo (Griffioen, 2008) heeft voortgebracht, of de samenwerking tussen Heineken en Krups die in 2004 leidde tot de Beertender. Dit soort onderhandelingen wordt gekarakteriseerd door een “win-win” strategie. In de literatuur is dit ook wel bekend onder de termen: “non fixed-pie concept” (Follett, 1940; Raiffa, 1982; Walton & McKersie, 1965), Interest- based bargaining (Cutcher-Gershenfeld, 1994; Majka, 2000; Paquet et al., 2000; Cutcher-Gershenfeld, 2001; Fonstad et al., 2004; Innes, 2004), cooperative bargaining, win-win bargaining, non-zero sum game, value-creating. Een mooi voorbeeld om een integratief onderhandelingsproces te illustreren is het
volgende. Er waren eens twee zusters die vochten om een sinasappel (Follett, 1940). De twee zusters kwamen overeen om de sinasappel doormidden te snijden. Dit compromis stelde de ene zuster in staat om haar deel te gebruiken voor sinasappelsap, de andere zuster gebruikte haar deel om de schil van de sinasappel in een taart te gebruiken. Dat lijkt win-win, maar is het niet helemaal. De twee zusters zagen de zuivere integratieve oplossing namelijk over het hoofd. Immers als de ene zuster de gehele sinasappel kreeg om sinasappelsap van te maken, kon de andere zuster met de hele schil haar taart maken (Bazerman et al., 1985). In figuur 3 hebben we de kenmerken van de verschillende onderhandelingsstrategieën naast elkaar geplaatst. Er zijn verschillende voordelen aan een integratieve onderhandelingstrategie. Ten eerste, de onderhandelingspartner kan overtuigd worden om zich meer coöperatief op the stellen (Pease & Gilin, 2000). Ten tweede, beide partijen profiteren van de gezamenlijke oplossing. Als laatste, indien beide partijen na de onderhandeling moeten samenwerken zijn beide partijen gebaat bij een goede verstandhouding. en zal de samenwerking ook daarna beter zijn. Het nadeel van een zuivere integratieve onderhandelingstrategie is dat er geen waarde wordt geclaimd. Hierdoor loopt de integratieve onderhandelaar de kans dat de tegenpartij het grootste deel van de gemeenschappelijk gecreëerde waarde zal claimen (Bottom 1993, p. 473). Dit komt doordat in een zuivere integratieve onderhandelingstrategie de relatie is belangrijker dan de winst.
Afbeelding 4
1.5.3 Principieel onderhandelen
Afbeelding 5
Principiële onderhandelingen (Fisher et al., 1992) worden gekarakteriseerd als een metagame situatie. Een principiële onderhandelingsstrategie is een combinatie van distributieve en een integratieve onderhandelingsstrategie, waarbij het zwaartepunt op de integratieve strategie ligt. Een principiële onderhandeling bestaat uit vier hoofdcomponenten. Ten eerste, scheid de persoon van het probleem. Ten tweede, focus op belangen, niet op posities. Ten derde, genereer een verscheidenheid aan mogelijkheden voordat een besluit wordt genomen wat te doen. Ten vierde, dring aan dat de resultaten worden gebaseerd op objectieve criteria (Fisher et al, 1992). Lax en Sebenius (1986) waren één van de eersten die voorstander waren van principiële onderhandelingen. Zij maakten onderscheid tussen belangen en problemen en beargumenteerden dat onderhandelaars zich niet moesten focussen op het probleem, maar op de daaronder liggende belangen. Lax en Sebenius (1986) adviseren om te focussen op de belangen om de creativiteit te verhogen en impasses te doorbreken. Zij adviseren om te focussen op de problemen wanneer de onderliggende strijdige belangen een overeenkomst moeilijk zou maken of wanneer een beperkte focus voordeliger is om waarde te claimen (Lax & Sebenius 1986, p. 91). Onderhandelaars hebben soms een bepaalde vooringenomenheid als ze een onderhandeling in gaan waardoor ze de situatie direct al benaderen met een “winlose” of “fixed-pie” perspectief. Als de onderhandeling zich vervolgens verder ontwikkelt en de onderhandelaars meer informatie vergaren verdwijnt deze vooringenomenheid wat hen in de gelegenheid stelt om een meer integratieve
onderhandelingstrategie te hanteren (Bazerman et al., 1985; Thompson & Hastie 1990, p.102; Dreu 2000, p.976). Het combineren van zowel een distributieve als een integratieve onderhandelingsstrategie is een kenmerk van principiële onderhandelingen. Onderzoek heeft aangetoond dat bovenstaand proces niet vanzelf gaat, en dat alleen ervaren onderhandelaars die getraind zijn in het principieel onderhandelen deze omschakeling zullen maken. In figuur 3 hebben we de kenmerken van de verschillende onderhandelingsstrategieën naast elkaar geplaatst.
Figuur 3
1.6 Tactieken Een tactiek is een manier om een strategisch doel te bereiken. Hierbij kunnen we het beroemde spreekwoord hanteren “ Vele wegen leiden naar Rome”. Het voert te ver voor deze syllabus om alle tactieken te behandelen. Daarom verwijzen we voor een meer gedetailleerde en volledige lijst met tactieken naar onderstaande boeken. Om u kennis te laten maken met enkele veel voorkomende tactieken zullen we deze hieronder kort behandelen. Karrass CL. 1993. Give and take: the complete guide to negotiating strategies and tactics (Revised ed.). HarperCollins: New York Van Houtem G (Ed.). 2010. De dirty tricks van het onderhandelen (2 ed.). Haystack: Zaltbommel
1.6.1 Prisoner’s Dilemma Het prisoner’s dilemma is een bekend concept uit de gametheorie. Merrill Flood en Melvin Dresher (1950) waren de een van de eerste wetenschappers die dit concept beschreven. Albert Tucker benoemde dit concept de “the prisoner’s dilemma” (Tucker 1983, ; Du et al. 2002, p.230; Gijs 2007, p.40-41). In het prisoner’s dilemma zijn er twee verdachten die zijn gearresteerd voor dezelfde misdaad. De politie zorgt er voor dat beide criminelen gescheiden worden opgesloten en verhoord. Tijdens het verhoor hebben beide verdachten de keuze, bekennen of je mond houden (Gijs 2007, p.40-41). Als verdachte A bekent maar verdachte B niet, krijgt verdachte A een lichtere straf (2 jaar), en verdachte B een zwaardere straf (10 jaar) Als verdachte B bekent maar verdachte A niet, krijgt verdachte B een lichtere straf (2 jaar), en verdachte A een zwaardere straf (10 jaar) Als beide criminelen bekennen, gaan beide voor de standaard tijd de cel in (5 jaar) Als beide criminelen hun mond houden, gaan beide vrijuit.
Figuur 4
De meest gunstige constructie voor beide criminelen is dat beiden hun mond houden en de misdaad dus niet bekennen. Echter, de politie zal verhoortechnieken toepassen en door misleiding een bekentenis van de verdachten proberen los te krijgen. Kortom, hoe zeker is verdachte A dat verdachte B zijn mond houd? Het prisoner’s dilemma is tevens van toepassing op onderhandelingen. Het prisoner’s dilemma laat ons zien dat als de verdachten samenwerken zij er beiden profeit van zullen hebben. Als één van de verdachten alleen aan zijn eigen belang denkt, kan hij bedrogen uitkomen. Want hij kan er vanuit gaan dat als hij bekent, hij “maar” 2 jaar gevangenisstraf krijgt. Maar niets houdt de andere verdachte dan tegen om ook te bekennen, waardoor zijn gevangenis straf wordt gereduceerd van 10 jaar tot 5 jaar, en de straf van de eerste verdachte wordt verhoogd van 2 naar 5
jaar. We zien in dit simpele spel dat samenwerking meer oplevert dan opportunisme. Zoals beschreven bij distributieve onderhandelingen wekt opportunistisch gedrag wantrouwen op bij de andere partij. De andere partij zal zich gaan indekken tegen dit opportunistische gedrag, waardoor beide partijen een minder gunstig resultaat bereiken dan wanneer zij hadden samengewerkt.
1.6.2 Concessies
Afbeelding 6
Het doen van concessies is een onderhandelingstactiek met de volgende doelen. Ten eerste, om te achterhalen wat de tegenpartij wil halen uit de onderhandeling. Ten tweede, om te achterhalen hoeveel de tegenpartij wil halen uit de onderhandeling. Ten derde, hoe graag de tegenpartij dit doel wil bereiken. En als laatste, wat de tegenpartij bereid is op te geven om dit doel te bereiken (Karrass 1992, p.189-190; Mastenbroek 2010, p.34-35). In de meeste culturen is wederkerigheid (“voor wat, hoort wat”) een gebruikelijk gewoonte. Een concessie aan de tegenpartij, zal bij de tegenpartij het gevoel opwekken dat zij iets terug moeten doen (Karrass 1992, p. 190-191; Karrass 1993, p.42). Zo kunt u bijvoorbeeld met een kleine concessie proberen om een grotere concessie van de tegenpartij los te krijgen. Daarom is het verstandig als u een concessie doet aan de tegenpartij, daar een concessie van de tegenpartij daarvoor terug te vragen (Karrass 1992, p. 190-191; Van Houtem 2010, p.112). Uit onderzoek van Karrass (1992) blijkt dat ervaren onderhandelaars nooit als eerste
een concessie doen en de concessies die zij doen zijn relatief klein. Totdat een overeenstemming is bereikt, doen ervaren onderhandelaars alleen concessies die voorwaardelijk zijn. Zo vragen zij voor elke concessie die zij doen aan de tegenpartij een concessie van de tegenpartij terug. En door de voorwaardelijke concessies, kunnen zij hun concessies weer terugtrekken om zo de tegenpartij te dwingen om in beweging te komen. Concessies hebben een grote signaleringswaarde voor de tegenpartij. Indien concessies in een te vroeg stadium worden gedaan, of de concessie is relatief groot van omvang, dan kan de tegenpartij dit interpreteren als een signaal dat er meer te halen is uit de onderhandeling (Karrass 1992, p. 190; Karrass 1993, p.41-42; Van Houtem 2010, p.110). Met als gevolg dat de tegenpartij het onderste uit de pan wil halen. Echter het creëren van een impasse of het terugtrekken van een eerder gedane concessie zal het ambitieniveau van de tegenpartij temperen. Zo kan met een doordachte concessietactiek het gedrag van de tegenpartij dus op verschillende manieren worden beïnvloed. Concessies zijn tevens een middel om een impasse te doorbreken (Van Houtem 2010, p.110). Wanneer een onderhandeling in een impasse terecht is gekomen zijn er meestal maar twee mogelijke oplossingen. De onderhandelende partijen komen er niet uit, met als gevolg dat er geen o vereenkomst wordt gesloten, of één van de partijen zal een concessie moeten doen om de onderhandelingen weer op gang te helpen. Impasses worden in onderhandelingen vaak gebruikt om de vasthoudendheid van de tegenpartij te testen, en hiermee te onderzoeken wat de tegenpartij wil opgeven om tot een overeenkomst te komen.
1.6.3 Deadlines Een deadline is een middel om de tegenpartij te forceren om in actie te komen. Deadlines hebben bij mensen veelal tot gevolg dat ze zich gaan focussen op de te behalen deadline (Karrass 1993, p.47). Deze focus zorgt voor een hypnotiserend effect bij de onderhandelingspartij welke het meest onzekerheidsmijdend is. Deadlines zorgen voor de volgende effecten. Ten eerste, het forceert partijen tot het doen van concessies (Karrass 1992, p.19). Ten tweede, het weerhoudt partijen andere aanbiedingen af te wachten en deze te vergelijken met het aanbod van de tegenpartij (Van Houtem 2010, p. 55). Ten derde, het verkleint het keuze proces. Voor deze tactiek – maar dat geldt eigenlijk voor alle tactieken - is het effect ervan afhankelijk van de geloofwaardigheid van de onderhandelaar. Als er te vaak een deadline wordt gesteld, of als blijkt dat de onderhandelaar flexibel omgaat met zijn deadline, dan verliest hij zijn geloofwaardigheid.
1.6.4 Emoties
Afbeelding 7
In het gedeelte van de hersenen dat het amygdala heet worden de verschillende zintuiglijke waarnemingen gekoppeld aan onze emoties. Vervolgens worden deze doorgestuurd naar de cortex waar de rationele processen plaatsvinden. Hierdoor zal een mens ook in eerste instantie emotioneel en in tweede instantie rationeel reageren op sterke externe prikkels (Kor, 2011). Sterke onverwachte externe prikkels hebben effect op zowel de emotionele als de rationele processen in ons hoofd. Een mens vormt bepaalde cognitieve beelden over zichzelf en zijn omgeving. Als de waarneming en het zelfbeeld niet overeenkomen, veroorzaakt dit een onaangename spanning, wat op zijn beurt weer angst en ongerustheid veroorzaakt. Deze situatie wordt cognitieve dissonantie genoemd (Festinger, 1957; Bell, 1967; Oshikawa, 1969; Sweeney et al., 1996; Brijball, 2000). In hoofdstuk 5 zullen we dieper ingaan op cognitieve dissonantie. De emotionele toestand en het gedrag van mensen wordt onder andere bepaald door de communicatie over en weer met andere mensen (Leary, 1957; Dijk 2009). Sterke emotionele uitbarstingen van de ene partij veroorzaken op hun beurt weer een emotionele reactie van de andere partij ( Leary, 1957; Fisher et al. 1992, p.30-33; Karrass 1993, p.56; van Dijk 2009, p.15). Zo roept dominant gedrag onderdanig gedrag op, en roept samenwerkingsgericht gedrag samenwerkingsgericht gedrag op (van Dijk, 2009). Dit interpersoonlijk gedrag kan zichtbaar worden gemaakt aan de hand van “de roos van Leary”. In hoofdstuk 4 zullen we dieper ingaan op “de roos” van Leary (1957). We kunnen samenvatten dat (onverwachte) emoties het gedrag van de een ander persoon op zowel emotioneel als rationeel gebied kunnen beïnvloeden. Het komt misschien als een verrassing, maar onderhandelaars zijn ook maar mensen. Onderhandelaars vinden het daarom ook moeilijk om met onverwachte emotionele uitbarstingen om te gaan (Karrass 1993, p.56). Een onderhandelaar die overtuigend
gebruik maakt van emoties kan het initiatief van de onderhandeling naar zich toe trekken. Emotionele uitbarstingen kunnen worden gebruikt om onze besluitvaardigheid te testen, het zelfvertrouwen bij de tegenpartij te testen, of de tegenpartij te forceren om zijn onderhandelingsdoelen te herzien (Karrass 1993, p.56). Als de onderhandelingspartner sterke emotionele uitbarstingen heeft is het verstandig om niet op deze uitbarstingen te reageren. De beste reactie op deze tactiek is rustig blijven, de tegenpartij de gelegenheid te geven om stoom af te blazen en vervolgens het gesprek te vervolgen op de inhoud (Karrass 1993, p.56; Fisher et al. 1992, p. 32).
1.6.5 Escalaties
Afbeelding 8
Escalatie tactieken zijn één van de meest effectieve onderhandelingtactieken. Het doel van escalatie tactieken is om het zelfvertrouwen van de tegenpartij te verminderen. Als het gevolg van het gereduceerde zelfvertrouwen daalt het ambitieniveau en de eisen van de tegenpartij (Karrass 1993, p. 59-60). Escalatietactieken komen voor in verschillende vormen. In de nu volgende tekst worden drie voorbeelden toegelicht. Als eerste, de escalatie naar een hoger beslissingsniveau. Hierbij onderhandelt een
inkoper met een verkoper. Als het eind van de onderhandelingen in het zicht lijkt, rapporteert de verkoper aan zijn organisatie dat de onderhandelingen bijna zijn afgerond voor een acceptabele verkoopprijs. Vervolgens is de inkoper bij het volgende gesprek verhinderd en neemt de manager van de inkoper de onderhandeling over. De manager eist een lagere prijs, en start in wezen de gehele onderhandeling weer van voor af aan. Als de inkoopmanager en de verkoper er bijna uit lijken te zijn, dan vindt er weer een escalatie plaats naar een hoger niveau (Karrass 1993, p. 59-60). Als tweede, het aanscherpen van de eisen. In deze vorm stelt de tegenpartij de ander voor een dilemma. Stel jij verzoekt de tegenpartij om een concessie te doen op een onderdeel, bijvoorbeeld een langere betaaltermijn (leverancierskrediet). Als gevolg van dit verzoek verhoogt de tegenpartij de verkoopprijs met een aantal procenten. Hierdoor leidt een verbetering op een onderdeel tot een verslechtering op een ander onderdeel (Van Houtem 2010, p.116-117). Als laatste, de escalatie naar een derde partij. Wanneer de onderhandeling in een impasse dreigt te raken, kan de onderhandelaar gebruikmaken van het dreigement om het naar een ander niveau te laten escaleren. Dat kan een bedrijfsvereniging zijn, de consumentenbond of de rechter. Impliciet zegt de onderhandelaar hiermee dat als partijen er nu niet samen uit komen, een derde partij zal beslissen. Dat kan er toe leiden dat beide partijen een slecht onderhandelingsresultaat moeten gaan verdedigen aan hun achterban. Escalatietactieken zijn zo effectief, omdat het is een menselijke eigenschap is dat we niet gemakkelijk beslissingen nemen. Zodra er een beslissing is gemaakt, gaan we op zoek naar rechtvaardiging van deze beslissing (cognitieve dissonantie). Wanneer een onderhandelaar door het beslissingsproces heen is gegaan, van onderhandelen, een beslissing nemen en deze voor zichzelf rechtvaardigen, dan zal hij terughoudend zijn om de onderhandeling te heropenen. Dit maakt de escalatietactiek zo effectief (Karrass 1993, p. 59-63). De escalatie tactiek kan op verschillende manieren worden tegengewerkt. Ten eerste, zorg er voor dat het hiërarchische niveau gelijk blijft. Als de tegenpartij escaleert naar een hoger hiërarchisch niveau, dan is het verstandig om dat zelf ook te doen. Ten tweede, wees voorbereid om weg te lopen van de onderhandelingstafel. Ten derde, informeer de achterban over de feitelijke situatie, niet de gewenste situatie. Als laatste, laat de tegenpartij het woord voeren bij escalatie, voorkom een herhaling van zetten (Karrass 1993, p. 59-63). De aanpak zorgt er voor dat je als
onderhandelaar het minste risico loopt op demotivatie en een grotere concessiebereidheid.
1.6.6 Beperkte bevoegdheid Beperkingen in beslissingsbevoegdheid kunnen een bron van macht zijn. Een onderhandelaar met beperkte bevoegdheid heeft een onderhandelingspositie waarin hij lastige onderwerpen kan afschuiven op een persoon die niet aanwezig is bij de onderhandelingen. In onderhandelingen blijkt dat het probleem van beperkte bevoegdheid ineens een probleem van de tegenpartij wordt. Vaak brengt de tegenpartij suggesties op tafel hoe de andere partij om zou kunnen gaan met deze beperkte bevoegdheid. Door deze beperkte bevoegdheid kan de onderhandelaar beperkingen opleggen aan de overeenkomst. Immers over de onderwerpen buiten zijn mandaat mag hij geen beslissing nemen. De andere partij staat nu voor een lastige keus. Accepteer de overeenkomst met al zijn beperkingen, of ga een niveau hoger en neem het risico dat er een slechtere of geen overeenkomst als resultaat uitkomt. De tegenpartij houdt tevens in het achterhoofd dat de onderhandelingen heropenen op een hoger niveau de relatie onder druk kan zetten.
1.6.7 Knabbelen De tactiek van het knabbelen, wordt ook wel de salamitactiek genoemd (Karrass 1993, p. 124-127; Van Houtem 2010, p. 114-116). De tactiek van het knabbelen werkt omdat mensen over het algemeen ongeduldig zijn. Ze willen graag een deal sluiten en dan doorgaan naar de volgende deal. Mensen vinden het fijn als ze aardig gevonden worden, ze willen graag laten zien dat ze fair zijn, ze willen graag laten zien dat met hen een lange termijn relatie kan worden opgebouwd (Karrass 1993, p. 125). De knabbel tactiek werkt als volgt: de tegenpartij vraagt om een kleine concessie. Omdat deze concessie klein is heb je er geen moeite. Maar het blijft niet bij deze kleine concessie, op een ander onderwerp wordt weer om een kleine concessie gevraagd. Wederom, omdat het om een kleine concessie gaat ben je bereid om deze concessie aan de tegenpartij te doen. Het proces herhaalt zich diverse malen op verschillende onderwerpen. Verder in het onderhandelingsproces suggereert de tegenpartij dat de deal bijna rond is, hierdoor stimuleert de tegenpartij je om nog de ”laatste” kleine concessie te doen (Karrass 1993, p.124-127; Van Houtem 2010, p.114-116; Van Houtem 2010, p. 146-147). Inmiddels heeft de tegenpartij echter wel een aanzienlijk voordeel weten te bereiken (immers alle kleine beetjes bij elkaar opgeteld). In sommige gevallen wordt de knabbeltactiek gecombineerd met ‘het delen van het verschil tactiek’. Als op gegeven moment de onderhandeling in een impasse dreigt te
raken, stelt de tegenpartij voor om het verschil te delen. Dit lijkt een redelijk voorstel, van jongs af aan zijn we immers opgevoed dat we dingen eerlijk met elkaar moeten delen (Karrass 1993, p. 204; Van Houtem 2010, p.145-146). Echter, eerder in de onderhandeling heeft de tegenpartij al veel kleine concessies gekregen. Als hier bovenop ook nog eens het verschil gedeeld moet worden, krijgen zij een groter deel dan de helft. De manier om de knabbeltactiek te beteugelen is door voor elke concessie hoe klein dan ook, een concessie van de tegenpartij terug te vragen (Karrass 1993, p.124127; Van Houtem 2010, p.114-116; Van Houtem 2010, p. 146-147).
1.6.8 Geduld Geduld is een krachtige onderhandelingstactiek (Karrass 1993, p. 145-146; Van Houtem 2010, p.85-86). Deze tactiek werkt om dezelfde reden als omschreven bij de knabbeltactiek. Mensen verschillen in hun mentale beeld van tijd. Zo reserveren Amerikanen bijvoorbeeld enkele dagen voor een onderhandeling en Aziaten maanden tot jaren (Karrass 1993, p.145). Het verschil in tijdframe kan ook komen doordat bijvoorbeeld voor een bepaalde tijd een onderhandelingsresultaat moet worden opgeleverd. Als de tegenpartij weet dat je een deadline hebt, zal deze vertragingstactieken gaan gebruiken. Door deze (toenemende) tijdsdruk ben je waarschijnlijk bereid om grotere concessies te doen. Om vertragingstactieken het hoofd te bieden moet je laten merken dat een deadline niet heilig voor je is, maar dat je bereid bent om langer door te onderhandelen als dat nodig is (Van Houtem 2010, p.85-86). Onderhandelingstijd heeft nog een andere eigenschap. Wanneer de onderhandeling is gericht op een integratief resultaat, dan is het belangrijk dat beide partijen de zienswijze en achterliggende motivaties van elkaar leren begrijpen. Zonder deze inzichten zullen beide partijen de synergievoordelen niet kunnen begrijpen. Om de zienswijze en motivaties van de tegenpartij te begrijpen is veel overleg en tijd nodig (Karrass 1993, p. 145-146).
1.6.9 Statistieken Statistieken hebben net als deadlines een hypnotiserend effect op mensen. Het gebruik van statistieken geeft de indruk dat de onderhandelaar een autoriteit en deskundige is. Mensen beschouwen cijfers en statistieken immers vaak als objectief en betrouwbaar. Het is verstandig om met enig wantrouwen naar cijfers en statistieken te kijken. Een cijfer of statistiek is objectief, maar hoe dit cijfer of statistiek tot stand is gekomen, en vervolgens de interpretatie ervan, is onderhevig aan subjectieve berekeningen en waardeoordelen. Wees daarom alert wanneer de tegenpartij komt met cijfers en statistieken. Het is verstandig om grondig door te vragen hoe cijfers en statistieken tot stand zijn gekomen (Karrass 1993, p. 210-211).
1.6.10 Take it or leave it De “take it or leave it” tactiek is een vaak gebruikte onderhandelingstactiek (Karrass 1993, p.222-223; Willemsen 2009, p.19; Van Houtem 2010, p.53-54). De “take it or leave it” tactiek is een harde ofwel distributieve techniek. De tegenpartij suggereert met deze tactiek, dat er eigenlijk niks te onderhandelen valt en dat het beginbod meteen het eindbod is (Willemsen 2009, p.19; Van Houtem 2010, p.53-54). Deze tactiek kan heel effectief zijn in onderhandelingen maar kan ook ernstige gevolgen hebben. Als het te vroeg in de onderhandelingen wordt toegepast, gun je de tegenpartij niet de gelegenheid om een goede indruk te maken naar zijn achterban. De tegenpartij lijdt hierdoor aanzienlijk gezichtsverlies. Als voorbeeld de onderhandelingen tussen de vakbonden en General Electric. Tussen 1947 en 1969 opende General Electric de onderhandelingen met de vakbonden gelijk met hun eindbod. Dit ondersteunde ze met velen gedetailleerde open calculaties, feiten en statistieken. Deze tactiek van General Electric frustreerde de vakbonden zo dat er in 1969 een staking kwam. Dermate zwaar dat het niet meer een gewone staking was, maar een heilige oorlog (Karrass 1993, p.222-223). Deze tactiek is dus een typische distributieve tactiek die alleen toepasbaar is als de partijen na de onderhandeling niet meer met elkaar hoeven samen te werken. Als je deze tactiek wil toepassen doe het dan niet aan het begin van de onderhandelingen en geef de tegenpartij alle tijd om je voorstel te bestuderen en verdedigen naar hun achterban (Karrass 1993, p.222-223). Als de tegenpartij een “take it or leave it” tactiek gebruikt kun je het beste deze tactiek negeren. Gewoon door blijven gaan met onderhandelen en het aandragen van alternatieven. De tegenpartij heeft in wezen de regie van de onderhandelingen uit handen gegeven (Van Houtem 2010, p.53-54). Als alternatieve reactie kan je ook op een impasse aansturen door zelf met een eindbod komen. Hierdoor staan de onderhandelaars lijn recht tegenover elkaar en heeft de tegen partij een keus, dooronderhandelen of toegeven aan jouw eindbod (Van Houtem 2010, p.53-54).
2 Bronnen van onderhandelingsmacht Met behulp van het eerder genoemde BATNA en met een SWOT-analyse (Mastenbroek 2010, p. 109) kan de initiële machtsbalans bepaald worden. Zo kan een inschatting worden gemaakt van de onderhandelingsmacht van beide partijen. Het is een normaal verschijnsel dat mensen afgaan op indrukken en emoties. Maar verstandig is dat niet, zo leert onderstaande voorbeeld: Zo kan bij de verkoop van een huis de indruk zijn dat de verkoper meer onderhandelingsmacht heeft dan de koper omdat de verkoper bijvoorbeeld aangegeven heeft dat hij meerdere potentiële kopers heeft, en de kopers een emotionele band hebben opgebouwd met het huis na een aantal bezichtigingen. Als de kopers de macht van de verkoper zouden schatten zouden zij aangeven dat de verkoper meer onderhandelingsmacht heeft dan de koper. Wat de kopers bijvoorbeeld niet weten, is dat de andere potentiële kopers een lagere prijs hebben geboden dan de vraagprijs, en dat de verkoper in financiële problemen heeft en het huis zo snel mogelijk moet verkopen. Als de verkoper de macht van de kopers zou moeten schatten, zou hij aangeven dat de kopers meer macht hebben dan de verkoper. Uit voorgaande voorbeeld blijkt dat onderhandelingsmacht relatief, gepercipieerd en tijdgebonden is. Het is verstandig om bij het opstellen van de BATNA en de SWOT zo Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART) te blijven. Hierbij voorkom je dat waardeoordelen de analyse gaan vertroebelen.
2.1 Onderhandelingsmacht Onderhandelingsmacht wordt zoals we gezien hebben voornamelijk gevormd door relatieve en gepercipieerde verschillen. Zoals in het voorgaande voorbeeld van de verkoop van een huis besproken, had de verkoper een zwakke positie vanwege de financiële problemen. In dit specifieke geval hadden de kopers onderhandelingsmacht, maar doordat de kopers niet op de hoogte waren van de financiële problemen van de verkoper, konden zij geen gebruik maken van deze onderhandelingsmacht. Dit voorbeeld laat zien dat de koper alleen onderhandelingsmacht bezit als hij zich daarvan bewust is, en de verkoper erkent en accepteert dat de koper onderhandelingsmacht heeft (Karrass 1992, p. 65-67; Fisher en Ury 1992, p.22-30). Als de andere partij een absolute macht heeft, dan helpen onderhandelingsvaardigheden maar in zeer beperkte vorm. Als voorbeeld, er zijn
maar weinig mensen die voldoende financiële middelen en doorzettingsvermogen hebben om een juridische procedure tegen de staat te beginnen. In dit geval zijn de financiële bronnen en juridische middelen die de staat kan aanwenden vele malen groter dan de middelen die een particulier tot zijn beschikken heeft. Een ander voorbeeld is het conflict tussen de Russische staat en Shell. Rusland trok de milieuvergunning in voor het olie- en gasproject op het Siberische schiereiland Sachalin. De Russische premier Poetin dwong Shell via deze omweg om een deel van hun belang af te staan aan het Russische concern Gazprom. Indien een onderhandelaar te maken heeft met dit soort “powerplay” dan is de onderhandelingsmacht van de andere partij zo groot dat onderhandelingsvaardigheden niet meer toereikend zijn. De optie die voor Shell overbleef was om de Nederlandse regering te vragen om voor hen op te treden. Hiermee was er een mogelijkheid om weer een “level playing field“ te creëren.
2.1.1 Bronnen van macht Er zijn verschillende machtsbronnen waar een onderhandelaar gebruik van kan maken. De toepasbaarheid van een machtsbron is afhankelijk van de situatie en het beoogde doel. Hieronder sommen we een aantal bronnen van macht op. 2.1.1.1 De macht van geen macht
Afbeelding 9
Er is goed nieuws voor onderhandelaars die klagen dat ze geen macht hebben, zelfs de macht van geen macht hebben is een vorm van macht. Neem het voorbeeld van
een tiener dat door zijn ouders wordt bestraft vanwege het spijbelen. Zijn ouders geven hem huis arrest voor een maand. De tiener wordt niet kwaad, maar verlaat het huis en komt niet meer terug. Door dit gedrag zijn de ouders na een week compleet gefrustreerd. Een aantal dagen later vragen de ouders zonder enige voorwaarden aan de tiener of hij terug wil komen naar huis. Hiermee heef de tiener de machtbalans in het huishouden hersteld in zijn voordeel (Karrass 1992, p. 69). 2.1.1.2 De macht van Brinkmanship De term “Brinkmanship” komt van de Amerikaanse Secretary of State John Foster Dulles. De term “Brinkmanship” hield in dat als de Sovjets een gevecht zouden beginnen, de Amerikanen ongeacht de kosten het gevecht zouden beëindigen. Deze onderhandelingstrategie een gevaarlijke onderhandelingstrategie. Het resultaat kan zijn dat de prijs die een of beide partijen moeten betalen niet in verhouding staat tot de opbrengsten. Deze strategie werkt overigens wel (of alleen?) in situaties dat één van de partijen risico mijdend is (Karrass 1992, p. 70). 2.1.1.3 De macht van irrationaliteit
Afbeelding 10
De macht van irrationaliteit is een tactiek waarbij de onderhandelaar irrationele eisen stelt. Er is geen regel dat een onderhandelaar altijd rationeel zouden moeten zijn. Deze macht vloeit voort uit de overtuiging dat één van de onderhandelaars emotioneel gecommitteerd is aan de overeenkomst. De andere partij ziet de kans er zijn voordeel uit te halen (Karrass 1992, p. 72-73).
2.1.1.4 Macht van beloning De macht van beloning kan materieel of immaterieel zijn. Een verkoper kan bijvoorbeeld een bonus krijgen aan de hand van zijn omzet aan het einde van de maand. Tijdens het onderhandelingsgesprek wil de verkoper het product zo graag verkopen, omdat hij daarmee zijn target haalt en dus zijn bonus krijgt. Op dat moment is de onderhandelingsmacht van de koper vergroot en kan deze er voor zorgen dat de verkoper de verkoopprijs meer reduceert dan oorspronkelijk de bedoeling was om toch maar zijn target te halen (Karrass 1992, p. 60). 2.1.1.5 Macht van straf of geen beloning De macht van straf of geen beloning kan materieel of immaterieel zijn. Een inkoper kan bijvoorbeeld zomaar een toeleverancier van de preferred suppliers lijst halen, of geleverde producten vanwege kleine irrelevante gebreken terugsturen naar de toeleverancier (Karrass 1992, p. 60-61). 2.1.1.6 Macht van legitimiteit Niets is zo hypnotiserend als de macht van legitimiteit. Van jongs af aan hebben mensen geleerd om de autoriteit van eigendom, traditie, wetten en regels te accepteren. Vaak wordt een dergelijke autoriteit niet meer in twijfel getrokken. Een inkoper kan zijn macht vergroten door zich wetten, procedures, branche afspraken (bijv. NEVI) eigen te maken. Een verkoper kan zijn macht vergroten via branche verenigingen, kennis te vergaren via voorlichting van de overheid en politieke druk (Karrass 1992, p. 61-62). 2.1.1.7 Macht van committent Committent, loyaliteit en vriendschap zijn bronnen van macht. De partij die het meeste gehecht is aan de relatie is bereid een deel van zijn macht op te geven aan de andere partij (Karrass 1992, p. 62). 2.1.1.8 Macht van kennis Kennis = Macht. De onderhandelaar die meer weet over de onderhandelaar van de tegenpartij heeft meer macht. Denk hierbij aan doelstellingen van de andere partij of het beloningspakket van de onderhandelaar van de andere partij. Maar ook kennis van het product of dienst, kennis van de markt, kennis van wetten en regelgeving en kennis van onderhandelingstechnieken (Karrass 1992, p.62). 2.1.1.9 Macht van concurrentie Concurrentie is een krachtig onderhandelingswapen. Een onderzoek geeft zelfs aan
dat de macht van concurrentie krachtiger is dan de macht van onderhandelingenvaardigheden (Bulow en Klemperer, 1996). Uit de studie van Bulow en Klemperer (1996) blijkt dat op veilingen door de extra concurrentie betere resultaten worden geboekt dan bij onderhandelingen. Concurrentie kan op verschillende wijze worden gecreëerd. Een inkoper kan bijvoorbeeld aangeven dat hij het desbetreffende product ook zelf zou kunnen gaan produceren (make or buy) (Karrass 1992, p. 62-63). Andere toeleveranciers kunnen met behulp van de inkoper kennis of financiële middelen vergaren waardoor de inkoper een alternatieve toeleverancier kan creëren (Karrass 1992, p. 62-63). 2.1.1.10 Macht van onzekerheid De macht van onzekerheid komt voort uit de menselijke eigenschap dat veel mensen risicomijdend zijn. De onderhandelaar die een grotere mate van onzekerheid kan tolereren, met het oog op mogelijk betere onderhandelingsresultaten, verwerft onderhandelingsmacht. Onderhandelaars met een hogere mate van tolerantie van onzekerheid kunnen beter omgaan met impasses tijdens onderhandelingen, en kunnen deze impasses in hun voordeel gebruiken (Karrass 1992, p. 63-64). 2.1.1.11 Macht van tijd en inzet Onderhandelen vergt tijd en inzet, onderhandelaars die zich willen inzetten voor een goed resultaat en het geduld hebben om te blijven onderhandelen totdat zij het gewenste resultaat hebben bereikt, verwerven onderhandelingsmacht. Als de tegenpartij moet voldoen aan een tijdschema, dan kan de onderhandelaar deze kennis gebruiken, om door middel van vertragingstactieken de druk op de tegenpartij te vergroten. Als deze druk op de tegenpartij groot genoeg wordt, zal de tegenpartij waarschijnlijk bereidwilliger zijn om concessies te doen. Hiermee kan de onderhandelaar het voor hem het gewenste onderhandelingsresultaat te bereiken (Karrass 1992, p. 64-65). 2.1.1.12 Macht om de procedure te beïnvloeden
Afbeeling 11
Onderhandelingen zijn over het algemeen tijdrovende activiteiten en om de voortgang te borgen is het verstandig met de andere partij de procedures en agenda op te stellen. Indien een van beide partijen de agenda en procedures opstelt, en de andere partij deze accepteert, heeft de eerste partij onderhandelingmacht verworven. De onderhandeling verlopen immers volgens deze agenda en procedures, en daarmee is er in wezen eenzijdig besloten wat ter tafel komt en wanneer. 2.1.1.13 Macht van onderhandelingsvaardigheden We hebben gezien dan de prestaties van een onderhandelaar op hoofdlijnen afhankelijk is van aspiratie niveau, onderhandelingsmacht, en onderhandelingsvaardigheden. We hebben beargumenteerd dat onervaren onderhandelaars hun prestaties aanzienlijk kunnen verbeteren door een hoog aspiratieniveau en veel onderhandelingsmacht. We hebben beargumenteert dat onderhandelingsmacht relatief, gepercipieerd en tijdgebonden. Hieruit kunnen we concluderen dat de prestaties van onervaren onderhandelaars afhankelijk is van aspiratieniveau, werkelijke macht, gepercipieerde macht, en tijd. Dit verklaart de variatie in de prestaties van onervaren onderhandelaars. Onderhandelingsvaardigheden zorgen er voor dat de onderhandelaar minder afhankelijk wordt van de onderhandelingsmacht en tijdgebonden factoren. Onderhandelingsvaardigheden zijn de vaardigheden om te plannen, overtuigen, manipuleren van percepties, activeren van vooroordelen, analyseren van macht en besluitvorming, mensenkennis, en de anatomie van het onderhandelen (Karrass
1992, p. 65).
2.2 Perceptie van macht
Afbeelding 12
Onderhandelingsmacht is ongeacht de bron, afhankelijk van de perceptie van macht. Als de partijen zich niet bewust zijn van een machtsbron dan bestaat deze ook niet (Karrass 1992, p. 57-58; Karrass 1992, p. 65-67). De perceptie van macht bestaat uit twee delen. Ten eerste, de inschatting van de onderhandelaar hoe groot het risico is dat de andere partij potentiële schade kan aanbrengen aan de belangen van de onderhandelaar. Ten tweede, de inschatting van de onderhandelaar wat zijn defensieve mogelijkheden zijn om deze potentiële schade te minimaliseren. De onderhandelaar zal zijn gepercipieerde onderhandelingsmacht hoger schatten dan die van de andere partij als hij de potentiële schade klein acht of zijn defensieve mogelijkheden groot acht (Bacharach en Lawler, 1976). Als gevolg van de perceptie van macht zullen beide partijen hun aanvangsposities bepalen. Indien beide partijen over evenveel macht beschikken en een gemeenschappelijk belang hebben, zijn zij geneigd om meer verzoenende tactieken toe te passen en minder vijandige tactieken. Indien er
een onbalans is in onderhandelingsmacht zullen de partijen meer vijandige tactieken toepassen en minder verzoenden tactieken (Lawler, 1992; Mastenbroek 1998, p.113). In de voorbereidingsfase van de onderhandeling worden de percepties van de onderhandelaars al gevormd. Denk hierbij aan een beperkte marktverkenning, vergelijking van grootte en macht door middel van publieke gegevens zoals financiële jaarverslagen, lectuur (e.g. kranten, maand en vakbladen), reputatie, en informatie uit het sociale netwerk. De reputatie van de onderhandelaar van de tegenpartij speelt een belangrijke rol bij de vorming van de perceptie en het bepalen van de onderhandelingstrategie. Een onderhandelaar die bekend staat als een distributieve onderhandelaar, heeft het nadeel dat de andere partij er van uitgaat dat ook in deze onderhandeling distributief zal onderhandelen. Als gevolg hiervan zal de andere partij zeer voorzichtig zijn met de informatie die hij met de onderhandelaar deelt. Het resultaat is dat deze onderhandelaar over het algemeen een slechter onderhandelingsresultaat heeft dan een onderhandelaar zonder deze reputatie (Tinsley et al., 2002). Hierdoor bepaalt de perceptie van macht een groot deel van de onderhandelingsresultaten.
Figuur 5
3 De fasering van het onderhandelingsgesprek Zoals onder de paragaaf procedures besproken heeft een onderhandelingsgesprek over het algemeen de volgende fases, voorbereiding, opening, discussie, voorstellen, biedingen, impasse, compromis (Van Houtem 2010, p.15-16). Elke fase van het onderhandelingsgesprek vereist andere vaardigheden, flexibiliteit in houding en gedrag (Willemsem 2009, p.17). Elke fase heeft zo zijn eigen dynamiek (Van Houtem 2010, p.14) en het is verstandig per fase een aantal scenario’s achter de hand te hebben.
3.1 Voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase proberen beide partijen zo veel mogelijk informatie in te winnen. In een onderhandeling is kennis gelijk aan onderhandelingsmacht. Tijdens de feitelijke onderhandeling is er weinig gelegenheid om informatie te vergaren anders dan wat er tijdens de bespreking met elkaar wordt uitgewisseld. Een slechte voorbereiding betekent dat je onderhandelingsmacht weggeeft aan de tegenpartij. In de voorbereidingsfase worden de volgende onderwerpen onderzocht. De belangen en onderhandelingsdoelen worden bepaald. Het minimum onderhandelingsresultaten worden bepaald. Er wordt informatie ingewonnen over de onderhandelaar(s) van de tegenpartij. Denk hierbij aan reputatie, achtergrond, kennisniveau, ervaring, geslacht, leeftijd, onderhandelingstechnieken gebruikt in soortgelijke onderhandelingen, belangen van de tegenpartij, vermoedelijke BATNA van de tegenpartij, …etc. De achterban wordt geraadpleegd. De onderhandelaars onderhandelen met de achterban over het mandaat dat zij hebben voor deze onderhandeling. Hoe ruimer dit mandaat, hoe flexibeler de onderhandelaars kunnen acteren tijdens de onderhandeling met de tegenpartij. Tevens wordt in deze fase de verwachtingen van de achterban gemanaged.
3.2 Openingsfase In de openingsfase zien beide partijen elkaar voor het eerst. De openingsfase is een van de belangrijkste fasen van het onderhandelingsproces. De uitspraak, “je krijgt nooit een tweede kans voor een eerste indruk” is hier van toepassing. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat de eerste indruk (perceptie) van
de onderhandelingspartners bepalend is hoe de onderhandelingen worden gevoerd (Thompson & Hastie 1990, p.102; de Dreu 2000, p.976; Tinsley et al. 2002, P.623). De perceptie van de intenties van de tegenpartij worden al in de eerste paar minuten van de onderhandeling gevormd (Thompson & Hastie 1990, p.102; de Dreu 2000, p.976). Als eenmaal de eerste indruk gevormd is vinden de onderhandelingspartners het moeilijk om hun perceptie en ingezette onderhandelingstrategie te veranderen. Kortom, de tactiek toegepast in deze fase is bepalend voor het verdere verloop van de onderhandelingen. Als in deze fase een distributieve strategie is ingezet, is het zeer moeilijk om later in de onderhandelingen over te stappen op een strategie met een integratief karakter. De tegenpartij heeft zijn initiële percepties gevormd en zal blijven geloven dat de verandering een onderdeel is van de distributieve strategie (Tinsley et al. 2002, p.624). Begin deze fase met een voorstel rondje, probeer overeenstemming te bereiken over de agenda en de te volgen procedures, en stel je flexibel en open op. In deze fase is het belangrijk dat het juiste klimaat wordt gecreëerd waardoor het mogelijk is om de motivaties en belangen van de tegenpartij duidelijk te krijgen (Van Houtem 2010, p.43-44). Vervolgens doen beide partijen hun openingszet. Onderhandelaars met een hoog aspiratieniveau bereiken meer dan onderhandelaars met een laag aspiratieniveau (Karrass 1992, p.42-55; Van Houtem 2010, p.45). In deze fase is het dan ook belangrijk dat het aspiratieniveau van de tegenpartij naar beneden wordt bijgesteld. Het naar beneden bijstellen van het aspiratieniveau van de tegenpartij kan onder andere door het initiatief te houden (Van Houtem 2010, p. 43-44). Wees daarom de eerste die een openingsbod op tafel legt. In dit openingsbod zit voor de tegenpartij veel informatie over de geplande onderhandelingstrategie en hoe jouw perceptie is van de machtsbalans. Door dit psychologische piketpaaltje zal de tegenpartij zijn openingsbod aanpassen (Van Houtem 2010, p. 43-44). Zorg er daarom voor dat in de voorbereidingsfase een aantal scenario’s zijn uitgewerkt, zodat je snel kan reageren op mogelijke openingszetten van de andere partij.
3.3 Discussiefase In de openingsfase is het klimaat voor de onderhandeling gecreëerd, is de agenda bepaald, zijn de procedures afgesproken en zijn de openingszetten gedaan en beargumenteerd. Vervolgens worden in de discussiefase elkaars vasthoudendheid en argumenten getest (Van Houtem 2010, p. 59-90). De discussiefase bestaat uit een debat waarbij je probeert je eigen argumenten legitiem en ontastbaar te presenteren en de argumenten van de tegenpartij te bekritiseren. In de discussiefase komen debat vaardigheden goed van pas. De onderhandelaar met de beste debatvaardigheden is in staat om de onderhandelaars van de tegenpartij te overtuigen met zijn
argumenten (Duursma et al., 2010; Van Houtem 2010, p.59-90).
3.4 Voorstellenfase In de discussie fase hebben beide partijen elkaar stevig aan de tand gevoeld, elkaars vasthoudendheid getest en elkaars argumenten tegen het licht aangehouden. Tijdens de discussie fase is het waarschijnlijk duidelijk geworden waar de prioriteiten liggen en waar er onderhandelingsruimte is (Van Houtem 2010, p.93-107). Vervolgens komt de onderhandeling in de voorstellenfase. In de voorstellenfase worden de standpunten niet meer betwist, maar gaan de partijen op zoek naar nieuwe voorstellen, ideeën, alternatieven en concessies (Van Houtem 2010, p.93107). Dit is een explorerende fase, waarbij mogelijke gemeenschappelijke voordelen van de samenwerking worden verkend.
3.5 Biedingenfase In de voorstellenfase hebben beide partijen gezocht naar gemeenschappelijke voordelen van de samenwerking en hebben over en weer voorstellen gedaan. Hierop volgt de biedingenfase (Van Houtem 2010, p109-117). In deze fase worden over en weer concessies gedaan. Beide partijen proberen tot overeenstemming te komen waarbij zij zo veel mogelijk concessies van de andere partij proberen binnen te halen. Om het spel van de concessies te spelen zonder dat je teveel weggeeft zijn er een aantal vuistregels waar je aan moet houden (Karrass 1993, p41-43; Van Houtem 2010, p109-117). Wacht zo lang mogelijk met het doen van concessies. Beperk het aantal concessies. Benadruk je concessie duidelijk. “Voor wat hoort wat”, vraag iets terug voor een concessie. Doe voorlopige of conditionele concessies. Vraag de tegenpartij om een concessie. Geef niet alle onderhandelingsruimte weg, deze heb je nodig om uit een impasse te komen.
3.6 Impassefase In veel onderhandelingen ontstaat wel een punt waarbij beide partijen ondanks de explorerende voorstellen en concessies in een impasse raken. Impasses worden door onervaren onderhandelaars als een bedreiging, falen of een teken van onvermogen gezien (Karrass 1993, p.49-50; Van Houtem 2010, p.119-132). Ervaren
onderhandelaar weten dat impasses nou eenmaal een onderdeel van onderhandelingen zijn waarbij beide partijen hun standpunten en onderhandelingsdoelen kunnen herzien. Ervaren onderhandelaars gebruiken impasses dan ook om de vasthoudendheid en concessie bereidheid van de tegenpartij te testen. Er is wel een risico aan het opzettelijk op een impasse aansturen, sommige impasses zijn immers niet te doorbreken (Karrass 1993, p.4950). Om uit een impasse te komen zijn er verschillende mogelijkheden. Als eerste is het verstandig de situatie van de impasse te benoemen en de onderhandeling voor bepaalde tijd te schorsen. Dit geeft beide partijen de gelegenheid om te situatie te evalueren, ruggespraak te houden met de achterban en eventueel standpunten te herzien (Houtem 2010, p.119-132). Een tweede mogelijkheid om de impasse te doorbreken is om de onderhandelaars te vervangen. Soms zit het probleem niet in het proces maar in de personen. Nieuwe onderhandelaars hebben een frisse kijk op de situatie en kunnen het onderhandelingsproces weer een nieuwe impuls geven (Houtem 2010, p.119-132). Een derde optie om de impasse te doorbreken, is om het onderhandelingsproces te hervatten op de punten waar wel overeenstemming over kan worden bereikt. Hierdoor krijgt het onderhandelingsproces weer een impuls, en als beide partijen verder in de onderhandeling komen wordt het moeilijker om op de probleem punten de onderhandeling te laten stranden (Houtem 2010, p.119-132). Een vierde mogelijkheid om de impasse te doorbreken, is om “de tijd” zijn werk te laten doen. Zoals eerder beschreven kunnen onervaren onderhandelaar maar moeilijk omgaan met een impasse (Karrass 1993, p.49-50; Van Houtem 2010, p.119-132). Hierdoor kan de tegenpartij bereidwilliger worden om concessies te doen. De tegenpartij heeft dan liever een slechtere overeenkomst dan geen overeenkomst. Als laatste, de gemakkelijkste manier om uit een impasse te raken is een concessie te doen aan de tegenpartij.
3.7 Compromisfase Als laatste bereikt het onderhandelingsproces de compromisfase. De onderhandelingspartners hebben na de impasse overeenstemming weten te bereiken over de meeste onderwerpen en verdere concessies van beide partijen zijn onwaarschijnlijk. Het wordt dus tijd om de onderhandelingen af te ronden (Van
Houtem 2010, p.132-150). Op dit moment worden beide partijen zeer gevoelig, het huidige resultaat is het definitieve resultaat en na ondertekening zijn beide partijen gebonden aan de overeenkomst (Van Houtem 2010, p.132-150). De twijfel slaat toe, men wordt onzeker of dit resultaat wel verdedigbaar is naar de achterban. Het is nu belangrijk om ongestoord met de tegenpartij aan de afronding te kunnen werken. Zorg daarvoor voor het juiste klimaat en isoleer de onderhandeling van externe verstorende factoren. Als de tegenpartij met bezwaren komt, isoleer deze bezwaren dan van de rest van de overeenkomst en sluit desnoods een tijdelijke deelovereenkomst op de onderwerpen waar geen bezwaar tegen is. In deze fase is het essentieel, dat door twijfel van de tegenpartij je jezelf niet laat verleiden om weer een fase terug te gaan in het onderhandelproces. Laat je niet verleiden om weer in debat te gaan, nieuwe mogelijkheden te verkennen, of om aan te sturen op een impasse. Deze fases zijn gepasseerd en eventuele bezwaren hadden in die eerdere fases naar voren moeten worden gebracht.
4 Compromis of escalatie
Afbeelding 14
In hoofdstuk 3 hebben we de fasering van het onderhandelingsgesprek behandeld. In dit hoofdstuk gaan we nader in op de impassefase. In de impasse staan beide partijen namelijk voor een belangrijke keus, aansturen op een compromis of een escalatie. Wanneer het resultaat een compromis is, hebben beide partijen concessies moeten doen. Wanneer het resultaat een escalatie is, hebben de partijen tegengestelde belangen en zijn ze niet bereid om concessies te doen om een compromis te bereiken. In dit hoofdstuk zullen we toelichten hoe onderhandelingsstrategieën en de sociale wetenschappen gerelateerd zijn aan elkaar. Uit de sociale wetenschappen hebben we geleerd dat gedrag van persoon A een reactie bij persoon B oproept. Hierdoor is het gedrag van persoon B niet onafhankelijk van het gedrag van persoon A. Hieruit kunnen we opmaken dat onderhandelingen een sequentiële reeks van reacties zijn op het gedrag van de onderhandelingspartner. Aangezien het gedrag van de onderhandelaars een uiting is van hun onderhandelingsstrategie, zijn de onderhandelingsliteratuur en gedragswetenschappen aan elkaar gerelateerd. Bij de definitie van onderhandelingsmacht hebben we gezien dat onderhandelingsmacht alleen bestaat als de opponent deze machtpositie erkend en accepteert (Karrass 1992, p. 57-58). Als beide partijen een distributieve onderhandelingsstrategie nastreven en niet een gemeenschappelijk beeld hebben van de machtsbalans, is een escalatie goed mogelijk.
Indien beide partijen een gemeenschappelijk beeld hebben van de machtsbalans is een compromis het meest waarschijnlijke resultaat.
4.1 De keuze van onderhandelingsstrategie Als twee of meer partijen een wederzijdse afhankelijkheid hebben, hebben zij de mogelijkheid om samen te werken, te onderhandelen of te strijden met elkaar (Mastenbroek 2010, p. 21). De keuze welke strategie ze kiezen is afhankelijk van hun afhankelijkheid en belangen (Mastenbroek 2010, p. 21).
Figuur 6
Als beide partijen strijdige belangen hebben en er een asymmetrische afhankelijk bestaat, is er een grote kans dat de onderhandelaars bereid zijn om de risico’s van een escalatie te accepteren. In deze situatie schat de onderhandelaar in dat de belangen de risico’s aanvaardbaar maken (Mastenbroek 2010, p. 21). Echter, als beide partijen samenvallende belangen hebben en er een wederzijdse afhankelijkheid bestaat, is er een grote kans dat de onderhandelaars bereid zijn om
concessies te doen, immers het gemeenschappelijk belang kan een integratieve overeenkomst opleveren (Mastenbroek 2010, p. 21). Indien we naar de belangen van de individuele onderhandelaars kijken komen we tot de conclusie dat situaties, waarin beide partijen dezelfde onderhandelingsstrategie voeren (vechten of samenwerken) onwaarschijnlijk zijn. Partijen gaan met elkaar onderhandelen omdat er een vorm van afhankelijkheid tussen de partijen bestaat. Deze onderlinge afhankelijkheid vertoont een gedrag dat lijkt op het gedrag van communicerende vaten. Immers als partij A in een zeer grote mate van afhankelijkheid van partij B heeft, is het onwaarschijnlijk dat partij B een hoge afhankelijkheid van partij A heeft. Als de afhankelijkheid van partij A ten opzichte van partij B afneemt, neemt waarschijnlijk de afhankelijkheid van partij B ten opzichte van partij A toe. In het gebied tussen de uitersten bestaat een situatie van wederzijdse afhankelijkheid.
Figuur 7, Figuur 8
Doordat we kunnen aannemen dat de onderlinge afhankelijkheid er voor zorgt dat het onwaarschijnlijk is dat partij A en partij B op het zelfde moment in extreme mate afhankelijk van elkaar zijn, is het onwaarschijnlijk dat beide partijen een integratieve of distributieve strategie zullen kiezen.
Figuur 9
Bovenstaande argumentatie leidt er toe dat we kunnen aannemen dat als de individuele belangen van de partijen geen extreme waarden aannemen, en er een wederzijdse afhankelijkheid is dat beide partijen dan hoogst waarschijnlijk zullen gaan onderhandelen en een compromis het onderhandelingsresultaat zou kunnen zijn. Echter, indien de individuele belangen groot worden en er een asymmetrische afhankelijkheid bestaat, de partij met de kleinste afhankelijkheid hoogst waarschijnlijk zal aansturen op een escalatie. Afhankelijk van hoe de onderhandelaar zijn belangen en afhankelijkheid schat zal hij zijn initiële positie kiezen. Aangezien het gedrag van een onderhandelaar een uiting is van zijn gedachten en emoties (IJzermans & Dirkx, 2009, p.13). Kunnen we aannemen dat gedrag en strategie aan elkaar gerelateerd zijn. In hoofdstuk 1.6.4 hebben we beschreven dat het gedrag van partij A, een reactie van partij B oproept (Leary, 1957; van Dijk, 2009). Hiermee kunnen we beargumenteren dat het gedrag (communicatie) van beide onderhandelaars een afspiegeling is van de beide strategieën. Aangezien we beargumenteerd hebben dat het gedrag tussen de onderhandelaars niet onafhankelijk van elkaar gebeurt. Kunnen we aannemen dat onderhandelingen een sequentiële serie van reacties op het gedrag van de tegen partij is. Daarom zullen we in de volgende paragaaf nader ingaan op een model uit de sociale wetenschappen, namelijk “de roos van Leary”. De roos van Leary is een eenvoudig model waarmee we het gedrag van de opponent kunnen voorspellen, en handvatten geeft hoe we op het gedrag van de opponent kunnen reageren. Het model van Timothy Leary (1957) bestaat uit een “circumplex” waarin het menselijk gedrag is opgedeeld in taakgericht gedrag, samenwerking gericht gedrag, submissie en dominantie. Elk gedrag in de “circumplex” sluit aan op het gedrag in het daarnaast liggende segment. Gedrag aan de binnenzijde van de “circumplex” wordt beschouwd als
gezond gedrag, gedrag aan de buitenzijde van de “circumplex”wordt beschouwd als ongezond gedrag.
Figuur 10
Uit het werk van Bert van Dijk (2009, p.15-17) leren we dat gedrag, gedrag oproept, soms gelijk (of symmetrisch), en soms tegengesteld (complementair) gedrag. Boven roept onder op en op en omgekeerd. Ze zijn dus complementair. Wij-gericht gedrag roept wij-gericht op en ik-gericht gedrag roept ik-gericht gedrag op. Ze zijn dus symmetrisch. Als we dit combineren zien we dat aanvallen gedrag, verdedigend gedrag oproept en omgekeerd. Tevens zien we dat volgend gedrag, leidend gedrag oproept, en omgekeerd (Van Dijk 2009, p.15). We beschrijven nu bovenstaand model aan de hand van een voorbeeld. Stel twee
onderhandelaars A en B ontmoeten elkaar aan de onderhandelingstafel. Onderhandelaar A heeft de perceptie dat hij meer onderhandelingsmacht heeft dan de tegenpartij, en hij verwacht dat hij door samenwerking geen meerwaarde uit de onderhandeling kan halen. Deze onderhandelaar zal dan een voorkeur hebben voor aanvallend gedrag. Onderhandelaar B heeft de perceptie dat hij meer onderhandelingsmacht heeft dan de tegenpartij, maar hij verwacht beide partijen kunnen profiteren van samenwerking. Deze onderhandelaar zal dan een voorkeur hebben voor leidend gedrag. Stel dat onderhandelaar B onderhandelaar A wil overtuigen om naar het “volgen” kwadrant te bewegen. We gaan nu de roos van Leary gebruiken om Onderhandelaar A van een aanvallend gedrag naar volgend gedrag te bewegen. Als onderhandelaar B niet op de hoogte zou zijn van de roos van Leary zou hij waarschijnlijk verdedigend reageren op de aanvallen van onderhandelaar A. Hierdoor dwingt hij onderhandelaar A om in het aanvallen kwadrant te blijven. Dit komt doordat verdedigend gedrag, aanvallend gedrag oproept. Om onderhandelaar A naar het “volgen” kwadrant te bewegen zullen we “omgekeerd” moeten handelen (Van Dijk 2009, p. 61-67). In plaats van zich zelf te verdedigen tegen de aanvallen van onderhandelaar A moet onderhandelaar B zijn natuurlijk gedrag onderdrukken, en tegengesteld gedrag vertonen. Dit wil zeggen, spiegelen rond de verticale as. Als onderhandelaar A aanvallend gedrag vertoont, moet onderhandelaar B leiden gedrag vertonen. Dit zal onderhandelaar A in de gelegenheid stellen om meer samenwerkingsgericht gericht gedrag te vertonen. Onderhandelaar B kan dit doen door in zijn communicatie te benadrukken dat hij een resultaat wil bereiken waar beide partijen voordeel uit kunnen halen. Onderhandelaar A zal niet zonder slag of stoot zijn aanvallend gedrag opgeven, het is dus zaak om vaak dit wij-gericht gedrag te herhalen (Leary 1957, p.120-131; Van Dijk 2009, p. 6768). Als onderhandelaar A begint te bewegen van taakgericht gedrag naar samenwerkingsgericht gedrag is het zaak om de volgende stap te zetten. We weten dat leidend gedrag volgend gedrag oproept (complementariteit), Dus nu zal onderhandelaar B door dominant gedrag vertonen om te proberen om onderhandelaar A te bewegen naar het “volgen” kwadrant. Dominant gedrag kenmerkt zich onder andere door de leiding te nemen, uit te spreken wat je van de ander persoon verwacht, de andere persoon serieus nemen, een open houding te hebben, en zelfvertrouwen uitstralen. Hiermee zal de natuurlijke reactie van onderhandelaar A zijn om richting het volgen kwadrant te bewegen. Wederom, onderhandelaar A zal niet bij de eerste uiting van bovenstaand gedrag in beweging komen, herhaling is waarschijnlijk nodig om dit gedrag te bewerkstelligen (Leary 1957, p.120-131; Van Dijk 2009, p. 67-68). In de volgende paragraaf zullen we duidelijk maken hoe de roos van Leary (1957)
(van Dijk, 2009) gebruikt kan worden met de onderhandelingsstrategieën (Fisher et al. 1992, p.13; Mastenbroek 2010, p. 21). We hebben bij de bespreking van de onderhandelingsstrategieën gezien dat distributief onderhandelen een dominant taakgericht karakter heeft. Tevens hebben we gezien dat integratief onderhandelen een onderdanig relatieregischt karakter heeft. Hieruit volgt dat de distributieve onderhandelingsstrategie gerelateerd is aan aanvallend gedrag, en de integratieve onderhandelingsstrategie gerelateerd is aan volgend gedrag. De vraag is nu, waar past de principiële onderhandelingsstrategie in dit model? In eerste instantie lijkt dat een principiële onderhandelingsstrategie niet in dit model is te plaatsen. Dit komt omdat de principiële onderhandelingstrategie geen vaste plek heeft in het model van Leary (1957). Tijdens principiële onderhandelingen wordt het model van Leary (1957) dynamisch gebruikt. Indien de (financiële) belangen voor een van de partijen groot zijn en de afhankelijkheid (risico) klein, dan zal deze partij waarschijnlijk een distributief onderhandelingsklimaat willen scheppen. Zij zullen dus dominant en taakgericht gedrag vertonen waarbij aangestuurd kan worden op een escalatie. In de perceptie van deze partij is hun onderhandelingsmacht (Bacharach, 1976) groter dan de onderhandelingsmacht van de tegenpartij. Echter, zoals we bij de definitie van onderhandelingsmacht hebben beschreven, bestaat deze onderhandelingsmacht alleen als de tegenpartij erkent en accepteert dat deze asymmetrische relatie bestaat (Karrass 1992, p. 57-58). Indien de tegenpartij zich niet bewust is van een asymmetrie in de onderhandelingsmacht of gewoonweg deze asymmetrie in onderhandelingsmacht negeert, ontstaat er een situatie waarbij beide partijen in het dominante taakgerichte kwadrant kunnen acteren. (Mastenbroek 1998, p.113; van Dijk 2009, p. 17-20) Het gevolg is dat beide partijen afstevenen op een escalatie. Deze escalatie kan resulteren in een impasse. Deze impasse is voor beide partijen niet productief. Er zijn nu twee mogelijkheden. Ten eerste, zoals al besproken bij de onderhandelingstactieken, zal de partij die het minst goed kan omgaan met deze onzekere situatie als eerste een concessie doen om het onderhandelingsproces weer op gang te helpen. Ten tweede, de partijen gaan uit elkaar en er komt geen overeenkomst tot stand. De keus is nu aan beide partijen, accepteren ze een overeenkomst die niet volledig voldoet aan hun eisen en wensen, of accepteren ze dat er geen overeenkomst tot stand komt. In dit geval is het verstandig dat beide partijen hun BATNA analyse raadplegen of hun alternatieven (indien die er zijn) beter zijn dan het huidige onderhandelingsresultaat. Indien de BATNA analyse uitwijst dat er geen alternatieven zijn, zit er niets anders op dan een concessie te doen aan de tegenpartij om de onderhandelingen weer op gang te helpen. Kortom, het onderhandelingsresultaat kan uitmonden in een compromis of een
escalatie. De keuze voor een compromis of een escalatie hangt af van de belangen, afhankelijkheid, erkenning en acceptatie van de machtsbalans en de realistisch beschikbare alternatieven.
5 De uitvoering van het compromis De onderhandelingen zijn afgerond en beide onderhandelaars zullen hun achterban moeten gaan informeren over het bereikte resultaat. De onderhandelaars zullen hun achterban moeten overtuigen dat dit resultaat het beste resultaat is wat gegeven de situatie en hun mandaat te realiseren was.
5.1 Onderhandelen met de achterban vs. de tegenpartij Zoals besproken in het hoofdstuk over de voorbereiding, is tijdens de voorbereiding de achterban geraadpleegd en is er een mandaat geformuleerd. Tijdens de onderhandelingen is bewust de verstorende invloed van de achterban geminimaliseerd, om de onderhandelingen effectief en efficiënt te kunnen laten verlopen. Nu de onderhandelingen zijn afgerond zal de onderhandeling met de achterban worden hervat. De onderhandelaars zullen hun achterban er van moeten overtuigen dat het huidige onderhandelingsresultaat, het best haalbare resultaat is en dat het in hun belang is dat de overeenkomst wordt uitgevoerd. In wezen is er geen verschil of de onderhandelaar met zijn achterban of met de tegenpartij moet onderhandelen. Alle onderwerpen die we hebben besproken in dit document aangaande de onderhandeling met de tegenpartij gelden eveneens voor de onderhandeling met de achterban (Mastenbroek 2010, p. 67).
5.2 Verwerking van een tegenvallend resultaat De achterban is tijdens de onderhandeling op afstand gehouden en word nu geconfronteerd met een resultaat dat niet (volledig) aan hun verwachtingpatroon voldoet. De achterban ervaart nu een vorm van cognitieve dissonantie (buyers regret). De onderhandelaar zal de nodige kritiek over zich heen krijgen, maar als hij in een volgende onderhandeling met de tegenpartij geloofwaardig wil overkomen, zal de overeenkomst door de achterban geaccepteerd en uitgevoerd moeten worden. Cognitieve dissonantie is een psychologische term welke wordt gebruikt voor een onaangename gespannen geestelijke toestand wat wordt veroorzaakt doordat een waargenomen situatie [waargenomen cognitie] niet overeenkomt met de verwachtingen, overtuigingen, waarden en normen [verwachte cognitie]( Festinger, 1957; Bell, 1967; Oshikawa, 1969; Sweeney et al., 1996; Brijball, 2000). Een persoon die cognitieve dissonantie ervaart wil zo snel mogelijk het gat tussen de waargenomen cognitie en de verwachte cognitie verminderen. Om het gat tussen waargenomen en verwachte cognitie te verminderen zal deze persoon de neiging hebben om de negatieve onderdelen van de overeenkomt beschouwen als minder
relevant en de positieve onderdelen van de overeenkomst beschouwen als extra relevant. Dit proces wordt dissonantie reductie genoemd (Festinger, 1957; Bell 1967, p.13). Als voorbeeld, een roker weet dat roken slecht voor de gezondheid is, maar deze roker blijft toch doorgaan met roken (Festinger 1957, p.2). Dit gedrag is dus in tegenstelling (dissonant) met zijn overtuiging (cognitie). Deze persoon, kan bijvoorbeeld (Festinger 1957, p.2): de ervaring (gevoel) van het roken op prijstellen, denken dat de schade aan zijn gezondheid wel mee zal vallen, denken dat er wel meer zaken zijn die mogelijke schade aan de gezondheid kunnen veroorzaken, je kunt niet elke mogelijke schadelijke gebeurtenis voorkomen, denken dat als hij stopt met roken, hij meer gaat eten en het gevolg kan overgewicht zijn, overgewicht is even schadelijk voor de gezondheid als roken. Door deze rationalisatie van zijn afwijkende gedrag ten op zichten van zijn overtuiging, kan deze persoon de inconsistentie tussen zijn gedrag en overtuiging goed praten (dissonantie reductie). De achterban van de onderhandelaars zullen door een zelfde soort proces heen gaan wanneer zij worden geconfronteerd met een sterk afwijkend onderhandelingsresultaat ten opzichte van hun verwachtingen. Als de achterban het onderhandelingsresultaat accepteert, betekend dit dat zij niet kiezen voor eventuele alternatieve opties (BATNA). Deze alternatieve opties kunnen ook aantrekkelijke onderdelen bezitten welke het huidige onderhandelingsresultaat niet heeft. Ook dit zorgt voor een spanning bij de achterban (cognitieve dissonantie) (Bell 1967, p.13). Hoe groter het verschil tussen het onderhandelingsresultaat en de verwachting, hoe groter de cognitieve dissonantie (Brijball 2000, p. 38). Tevens, als de alternatieven en het onderhandelingsresultaat niet veel van elkaar verschillen, ervaart de achterban ook een grotere mate van cognitieve dissonantie (Bell 1967, p.13; Oshikawa 1969, p. 45). Om de achterban het onderhandelingsresultaat te laten accepteren is het nu zaak dat de cognitieve dissonantie van de achterban wordt gereduceerd. Het is nu de taak van de onderhandelaar om de achterban te helpen bij de dissonantie reductie. Aangezien de achterban op zoek is naar dissonantie reductie nadat zij met het onderhandelingsresultaat zijn geconfronteerd, is het verstandig om het onderhandelingsresultaat niet te rooskleurig te presenteren (Shelby 1970, p.47). De voorkeur is dat het onderhandelingsresultaat de verwachtingen van de achterban overtreft, in plaats van tekort schiet of net aan voldoet aan de verwachtingen (Shelby
1970, p.47). Wanneer de cognitieve dissonantie van de achterban wordt gereduceerd, wordt het moeilijker voor hen om het onderhandelingsresultaat af te keuren (Shelby 1970, p.47). En zal het makkelijker worden voor de onderhandelaar om de achterban er van te overtuigen dat gegeven het mandaat en de omstandigheden dit het beste resultaat is.
6 De evaluatie Nu de onderhandeling met de tegenpartij en achterban is afgerond is het tijd voor de evaluatie. Maar nu komt een makkelijke vraag waar maar moeilijk antwoord op is te geven: wie zijn de winnaars en wie zijn de verliezers? Een betere vraag zou zijn: zijn er winnaars en verliezers in een onderhandeling? Onderhandelingen zijn een proces van eisen stellen en compromissen doen. In een dergelijk proces zal geen van beiden partijen al zijn wensen en eisen kunnen realiseren, zonder daar iets voor terug te geven aan de tegenpartij. Dus ten opzichte van welke norm vergelijk je het uiteindelijke onderhandelingsresultaat? Wat je behaald zou kunnen hebben, is afhankelijk van je ambitieniveau tijdens de voorbereiding, hoe realistisch alle inschattingen en waarde oordelen waren, de vaardigheden van beide onderhandelaars en hoe betrouwbaar je informatie was. Kortom, onderhandelingen zijn een dynamisch proces wat lastig is te voorspellen. Een betere benadering voor de evaluatie van een onderhandeling is om het proces te evalueren. Beheers je het proces dan beheers je ook het product dat door dat proces wordt voortgebracht (Karrass 1992, p. 232-233). Als het proces van informatie vergaring betrouwbaar is, de selectie van het juiste type persoon als onderhandelaar, het personeel goed wordt getraind, is de kans dat er over een langere periode gemiddeld beter wordt gepresteerd dan onderhandelaars die op intuïtie werken (Karrass 1992, p. 232-233). Tijdens het evaluatieproces worden de onderhandelingsfasen die besproken zijn in hoofdstuk 3 nogmaals bekeken (Joosse 2007, p.88). Per fase wordt het inhoudelijke, procedurele en rationele verloop van de onderhandeling besproken. Hier bovenop worden de samenwerking en teamoverleg besproken. Deze evaluatie is niet beperkt tot het onderhandelingsteam, alle relevante betrokkenen horen een stem te hebben in de evaluatie. Hierbij kan gedacht worden aan het onderhandelingsteam, management, directie, en de medewerkers welke met het onderhandelingsresultaat aan de slag moeten (Joosse 2007, p. 88). De evaluatie wordt vervolgens samengevat in een evaluatie rapport. In het evaluatie rapport staan onder ander de bevindingen en aanbevelingen (Joosse 2007, p. 14) Het evaluatie rapport dient vervolgens dan weer als basis voor de voorbereiding van de volgende onderhandeling (Joosse 2007, p. 14). In verhouding tot de andere fases besproken in hoofdstuk 3, is de evaluatie fase relatief kort, maar essentieel voor de
continue verbetering van de onderhandelingsvaardigheden van het onderhandelingsteam (Joosse 2007, p. 14).
7 Definities Aspiratieniveau Het aspiratieniveau is volgens het van Dale woordenboek: het (eerzuchtig) streven naar iets. Het aspiratieniveau is het doel waarnaar de onderhandelaar streeft. Als onderhandelaar A een artikel voor € 5 wil verkopen en onderhandelaar B voor € 10 dan is het aspiratie niveau van onderhandelaar B groter dan onderhandelaar A. Circumplex Een circumplex is grafische representatie van de onderlingen relatie van factoren in plaats van de overeenkomst van factoren. Concessie Een concessie is volgens het van Dale woordenboek: een tegemoetkoming aan de tegenpartij. Als een onderhandelaar een concessie doet, komt hij tegemoet aan een eis van de tegenpartij in de hoop overeenstemming te bereiken. Compromis Een compromis is volgens het van Dale woordenboek: een overeenkomst waarbij alle partijen iets toegeven. Escalatie Een escalatie is volgens het woordenboek: een trapsgewijs vergroting, verheviging, vooral van een conflict. Bron: http://www.woorden.org/woord/escalatie Onderhandelen Onderhandelen kan worden gedefinieerd als een communicatieproces gericht op het bereiken van een overeenkomst tussen twee of meer partijen. De partijen hebben ieder hun eigen belangen. Sommige belangen vallen samen, andere belangen zijn strijdig (Blom, 2011).
Onderhandelingsmacht Onderhandelingsmacht kan worden gedefinieerd als de macht van een onderhandelaar om het gedrag van een opponent te beïnvloeden (Karrass 1992, p. 57). Onderhandelingsmacht heeft acht uitgangspunten (Karrass 1992, p. 57-58): 1. Macht is altijd relatief. 2. Macht kan werkelijke macht of gepercipieerde macht zijn. Macht bestaat alleen als beide partijen zich realiseren dat er een asymmetrie is. 3. Macht kan zijn invloed uitoefenen zonder dat er daadwerkelijk een activiteit plaats vindt. Als de opponent gelooft dat de macht kan en zal worden uitgevoerd, dan maakt dit geloof actie overbodig. 4. Macht is altijd beperkt. De reikwijdte van macht is afhankelijk van de situatie, wetgeving, ethische standaarden, huidige en toekomstige concurrentie. 5. Macht bestaat doordat de opponent deze machtpositie erkend en accepteert. 6. Macht en de manier waarop het wordt gebruikt zijn niet van elkaar te scheiden. Als macht wordt gebruikt om een opponent uit te buiten, krijgt het een negatieve connotatie. 7. Het gebruik van macht brengt kosten en risico’s met zich mee. 8. Macht is tijdsafhankelijk. Relaties veranderen met de tijd. De machtsbalans verandert als de voordelen en inzet van de opponent veranderd. Onderhandelingstrategie Een onderhandelingstrategie kan worden gedefinieerd als een plan om een gewenst einddoel te bereiken. Onderhandelingstactiek Een onderhandelingstactiek kan worden gedefinieerd als manoeuvres en technieken om de onderhandelingstrategie uit te voeren. Onderhandelingsvaardigheden Onderhandelingsvaardigheid is de bekwaamheid om het gewenste onderhandelingsresultaat te bereiken. Perceptie Perceptie is de interpretatie van een bepaalde situatie door een persoon. De interpretatie is persoonsafhankelijk, het kan overeenkomen met de werkelijkheid of het kan een gedachtespinsel van de betreffende persoon zijn.
8 Interessante websites Harvard Negotiation Project: http://www.pon.harvard.edu http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiationproject Website van Chester L. Karrass: http://www.karrass.com Je eigen oriëntatie in de roos van Leary bepalen: http://www.testjegedrag.nl/tjg/zelftest/index.htm http://www.123test.nl/leary Test je voorkeursonderhandelingstijl (Mastenbroek): http://www.testjegedrag.nl/tjg/onderhandeling/OHtest.htm
9 Bronvermelding figuren en afbeeldingen 9.1 Figuren Figuur1: Karrass CL. 1992. The negotiation game: how to get what you want (Revised ed.). Harper Collins: New York. Pagina 16. Used by permission of Karrass Ltd. All rights reserved. KARRASS Ltd., Beverly Hills CA 90211 www.karrass.com (323)951-7500
Figuur 2: Mastenbroek WFG. 2010. Onderhandelen (19 ed.). Het Spectrum: Houten. Pagina 108.
Figuur 3: Fisher R, Ury W, Patton B. 1992. Getting to yes, negotiating an agreement without giving in (2 ed.). Random House: London. Page 13. Copyright © 1981, 1991 by Roger Fisher and William Ury. Used by permission of Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company. All rights reserved.
Figuur 5: Gedownload van http://thediagram.com/7_3/power-and-perception1.gif Karrass CL. 1992. The negotiation game: how to get what you want (Revised ed.). Harper Collins: New York. Pagina 66 Used by permission of Karrass Ltd. All rights reserved. KARRASS Ltd., Beverly Hills CA 90211 www.karrass.com (323)951-7500
Figuur 10:
van Dijk B. 2009. Beïnvloed anderen begin bij jezelf: over gedrag en de roos van Leary (6 ed.). Thema: Zaltbommel Pagina 15-17. Used by permission of Bert van Dijk of the Leary Academy. All rights reserved. Roos van Leary bewerkt naar ‘Interpersonal Diagnosis of Personality’ door Timothy Leary pag. 135 (The Ronald Press, 1957). Futique Trust
9.2 Afbeeldingen Afbeelding 1: Toa55. (2012). Silhouette Of Boxing Fight ( Image ID: 10078313). London, United Kingdom: FreeDigitalPhotos.net. http://www.freedigitalphotos.net/images/Indoor_Sports_g219Silhouette_Of_Boxing_Fight_p78313.html
Afbeelding 2: Miles, S. (2011) Attack Or Defence Directions (Image ID: 10067169). London, United Kingdom: FreeDigitalPhotos.net. http://www.freedigitalphotos.net/images/Signage_g309Attack_Or_Defence_Directions_p67169.html
Afbeelding 3: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 4: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 5: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 6: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 7: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 8: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 9: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 10: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 11: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
Afbeelding 12: http://nl.wikipedia.org/wiki/Vaas_van_Rubin
Afbeelding 13: http://www.negotiations.com/cartoons/ Used by permission of The Negotiation Experts (Calum Coburn). All rights reserved.
10 Literatuur Amanatullah ET, Morris MW. 2010. Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women’s Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others. Journal of Personality and Social Psychology 98(2): 256-267 Bacharach SB, Lawler EJ. 1976. The Perception of Power. Social Forces 55(1): 123-134 Bazerman MH, Magliozzi T, Neale MA. 1985. Integrative bargaining in a competitive market. Organizational Behavior and Human Decision Processes 35(3): 294-313 Bell GD. 1967. The Automobile Buyer after the Purchase. The Journal of Marketing 31(3): 12-16 Bercovitch J, Lester K. 2008. Mediation and Negotiation Techniques, Encyclopedia of Violence, Peace, & Conflict: 1202-1210. Academic Press: Oxford Bereby-Meyer Y, Moran S, Unger-Aviram E. 2004. When performance goals deter performance: Transfer of skills in integrative negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes 93(2): 142-154 Bloch K, Wagner R. 2010. Bargaining Power and the Impact of Gender Differences - An Experimental Investigation on Retailer-Manufacturer Bargaining. SSRN eLibrary Blom S., 2011. Onderhandelen [online]. (12 april 2011 17:14). Platform projectmanagement. Available from: http://www.pmwiki.nl/kennis/onderhandelen [07 august 2011]. Brijball S. 2000. Consumers’ perceptions of personal decision-making: Its relation to cognitive dissonance. Journal of industrial psychology 26(2): 37-43 Brown G, Baer M. 2011. Location in negotiation: Is there a home field advantage? Organizational Behavior and Human Decision Processes 114(2): 190-200 Bulow J, Klemperer P. 1996. Auctions Versus Negotiations. The American Economic Review 86(1): 180-194 Coleman PT, Lowe JK. 2007. Conflict, identity, and resilience: Negotiating collective identities within the Israeli and Palestinian diasporas. Conflict Resolution Quarterly 24(4): 377-412 Comas-Diaz L, Luthar SS, Maddi SR, O’Neill HKK, Saakvitne KW, Tedeschi RG. 2011.
The road to resilience [online]. (2011). Washington, American Psychological Association. Available from: http://www.apa.org/helpcenter/road-resilience.aspx [09august-2011]. Cutcher-Gershenfeld J. 1994. Bargaining over how to bargain in labor-management negotiations. Negotiation Journal 10(4): 323-335 De Dreu CKW, Steinel W, Koole SL. 2000. Unfixing the Fixed Pie: A Motivated Information-Processing Approach to Integrative Negotiation. Journal of Personality and Social Psychology 79(6): 975-987 De Rue DS, Conlon DE, Moon H, Willaby HW. 2009. When Is Straightforwardness a Liability in Negotiations? The Role of Integrative Potential and Structural Power. Journal of Applied Psychology 94(4): 1032-1047 De Simone BA. 2004. Making the Deal: A Guide to Successful Negotiation. Optometry Journal of the American Optometric Association 75(1): 55-59 Du J, Li H, Xu X, Zhou X, Han R. 2002. Entanglement enhanced multiplayer quantum games. Physics Letters A 302(5-6): 229-233 Duursma L, ten Bosch J, Ligteringen T. 2010. Ik krijg altijd gelijk, hoe je iedereen overtuigt (5 ed.). Reality Bites Publishing: Breda Festinger L. 1957. A theory of cognititve dissonance. Standford University Press: Standford, California Fisher JG, Frederickson JR, Peffer SA. 2006. Budget negotiations in multi-period settings. Accounting, Organizations and Society 31(6): 511-528 Fisher R, Ury W (Eds.). 1992. Getting to yes: negotiating an agreement without giving in (2 ed.). Random House Group: London Fisher R, Ury W, Patton B. 1992. Getting to yes, negotiating an agreement without giving in (2 ed.). Random House: London Flynn FJ, Ames DR. 2006. What’s Good for the Goose May Not Be as Good for the Gander: The Benefits of Self-Monitoring for Men and Women in Task Groups and Dyadic Conflicts. Journal of Applied Psychology 91(2): 272-281 Galin A, Gross M, Gosalker G. 2007. E-negotiation versus face-to-face negotiation what has changed - if anything? Computers in Human Behavior 23(1): 787-797 Giebels E, De Dreu CKW, Van De Vliert E. 2000. Interdependence in negotiation: effects
of exit options and social motive on distributive and integrative negotiation. European Journal of Social Psychology 30(2): 255-272 Gijs W (Ed.). 2007. Toolbox voor onderhandelingen. Wolters Kluwer Belgium: Mechelen Hyder EB, Prietula MJ, Weingart LR. Getting to best: efficiency versus optimality in negotiation. Cognitive Science 24(2): 169-204 Imai L, Gelfand MJ. 2010. The culturally intelligent negotiator: The impact of cultural intelligence (CQ) on negotiation sequences and outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes 112(2): 83-98 Innes JE. 2004. Consensus Building: Clarifications for the Critics. Planning Theory 3(1): 5-20 Johnson NA, Cooper RB. 2009. Media, affect, concession, and agreement in negotiation: IM versus telephone. Decision Support Systems 46(3): 673-684 Johnson NA, Cooper RB, Chin WW. 2009. Anger and flaming in computer-mediated negotiation among strangers. Decision Support Systems 46(3): 660-672 Joosse D. 2007. Onderhandelen in duurzame relaties. AWVN: Den Haag Karrass CL. 1992. The negotiation game: how to get what you want (Revised ed.). Harper Collins: New York Karrass CL. 1993. Give and take: the complete guide to negotiating strategies and tactics (Revised ed.). HarperCollins: New York Kim, W. C. & Mauborgne, R. 2004. Blue ocean strategy. Harvard business review. Kopelman S, Rosette AS, Thompson L. 2006. The three faces of Eve: Strategic displays of positive, negative, and neutral emotions in negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes 99(1): 81-101 Kor R., 2011. Over amygdala en vlucht-vecht reacties [online]. (16-may-2011). Amersfoort, Twynstra Gudde. Available from: http://www.twynstraguddeblog.nl/rudykor/2011/05/over-amygdala-en-vlucht-vechtreacties.html [08-august-2011]. Lawler EJ. 1992. Power Processes in Bargaining. The Sociological Quarterly 33(1): 1734 Lax DA, Sebenius JK. 1986. Interests: The measure of negotiation. Negotiation Journal 2(1): 73-92
Lax, David, and James K. Sebenius. 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals. Boston: Harvard Business School Press, 2006 Leary T. 1957. Interpersonal diagnosis of personality; a functional theory and methodology for personality evaluation. . Ronald Press: Oxford Maddux WW, Mullen E, Galinsky AD. 2008. Chameleons bake bigger pies and take bigger pieces: Strategic behavioral mimicry facilitates negotiation outcomes. Journal of Experimental Social Psychology 44(2): 461-468 Majka R. 2000. Interest based bargaining. Thresholds in education XXVI(3): 37-38 Mastenbroek WFG. 1998. Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling (4 ed.). Samsom: Alphen aan den Rijn Mastenbroek WFG. 2010. Onderhandelen (19 ed.). Het Spectrum: Houten McClendon B, Burke DD, Willey L. 2010. The Art of Negotiation: What the Twenty-First Century Business Student Should Know. Journal of Legal Studies Education 27(2): 277-319 Moran S, Ritov I. 2002. Initial perceptions in negotiations: evaluation and response to ‘logrolling’ offers. Journal of Behavioral Decision Making 15(2): 101-124 Moran S, Ritov I. 2007. Experience in integrative negotiations: What needs to be learned? Journal of Experimental Social Psychology 43(1): 77-90 Morris MW, Keltner D. 2000. How emotions work: The social functions of emotional expression in negotiations. Research in Organizational Behavior 22: 1-50 Movius H. 2008. The Effectiveness of Negotiation Training. Negotiation Journal 24(4): 509-531 Murtoaro J, Kujala J. 2007. Project negotiation analysis. International Journal of Project Management 25(7): 722-733 Naquin CE, Kurtzberg TR. 2009. Team Negotiation and Perceptions of Trustworthiness: The Whole Versus the Sum of the Parts. Group Dynamics 13(2): 133-150 O’Connor KM, Arnold JA, Maurizio AM. 2010. The prospect of negotiating: Stress, cognitive appraisal, and performance. Journal of Experimental Social Psychology 46(5): 729-735 Oshikawa S. 1969. Can Cognitive Dissonance Theory Explain Consumer Behavior? The Journal of Marketing 33(4): 44-49
Paese PW, Gilin DA. 2000. When an Adversary is Caught Telling the Truth: Reciprocal Cooperation Versus Self-Interest in Distributive Bargaining. Personality and Social Psychology Bulletin 26(1): 79-90 Shelby DH. 1970. Post-Transaction Communications and Dissonance Reduction. The Journal of Marketing 34(3): 46-51 Steinel W, Van Kleef GA, Harinck F. 2008. Are you talking to me?! Separating the people from the problem when expressing emotions in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology 44(2): 362-369 Sullivan BA, O’Connor KM, Burris ER. 2006. Negotiator confidence: The impact of selfefficacy on tactics and outcomes. Journal of Experimental Social Psychology 42(5): 567-581 Sweeney JC, Soutar GN, Johnson LW. 1996. Are satisfaction and dissonance the same construct? A preliminary analysis. Journal of consumer satisfaction and complaining behavior. 9(1): 138-143 Tawfik Jelassi M, Foroughi A. 1989. Negotiation support systems: an overview of design issues and existing software. Decision Support Systems 5(2): 167-181 Ten Velden FS, Beersma B, De Dreu CKW. 2007. Majority and Minority Influence in Group Negotiation: The Moderating Effects of Social Motivation and Decision Rules. Journal of Applied Psychology 92(1): 259-268 Thompson L. 1990. The influence of experience on negotiation performance. Journal of Experimental Social Psychology 26(6): 528-544 Thompson L, Hastie R. 1990. Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes 47(1): 98-123 Thompson LL. 1992. A method for examining learning in negotiation. Group Decision and Negotiation 1(1): 71-85 Tinsley CH, O’Connor KM, Sullivan BA. 2002. Tough guys finish last: the perils of a distributive reputation. Organizational Behavior and Human Decision Processes 88(2): 621-642 Tucker AW. 1983. The Mathematics of Tucker: A Sampler. The Two-Year College Mathematics Journal 14(3): 228-232 Ury W. 1993. Getting past no. Bantam Dell: New York
Van Beest I, Steinel W, Murnighan JK. 2011. Honesty pays: On the benefits of having and disclosing information in coalition bargaining. Journal of Experimental Social Psychology 47(4): 738-747 Van Dijk B. 2009. Beïnvloed anderen begin bij jezelf: over gedrag en de roos van Leary (6 ed.). Thema: Zaltbommel Van Dijk E, van Kleef GA, Steinel W, van Beest I. 2008. A Social Functional Approach to Emotions in Bargaining: When Communicating Anger Pays and When It Backfires. Journal of Personality and Social Psychology 94(4): 600-614 Van Houtem G (Ed.). 2010. De dirty tricks van het onderhandelen (2 ed.). Haystack: Zaltbommel van Kleef GA, Côté S. 2007. Expressing Anger in Conflict: When It Helps and When It Hurts. Journal of Applied Psychology 92(6): 1557-1569 Van Kleef GA, Dreu CKWD. 2010. Longer-term consequences of anger expression in negotiation: Retaliation or spillover? Journal of Experimental Social Psychology 46(5): 753-760 Weingart LR, Brett JM, Olekalns M, Smith PL. 2007. Conflicting Social Motives in Negotiating Groups. Journal of Personality and Social Psychology 93(6): 994-1010 Willemsen B. 2009. Situationeel (onder)handelen,Hoe komen inkopers en verkopers tot een succesvolle commerciele relatie? Sdu uitgevers bv: Den Haag IJzermans T, Bender R. 2009. Hoe maak ik van een olifant weer een mug? Thema: Zaltbommel IJzermans T, Dirkx C. 2009. Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Thema: Zaltbommel
Herman Belgraver Vakgebieden: Corporate Strategy & Governance, Global Strategy, Knowledge & Innovation, Negotiation, Power & Influence, Organizational Behaviour, Entrepreneurship Herman Belgraver heeft zijn ingenieurs titel (met lof) behaald in het vakgebied elektrotechniek aan de Hogeschool van Amsterdam. Vervolgens heeft hij zijn Master of Science titel in strategisch management behaald aan Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Beide titels heeft hij behaald in de avond uren terwijl hij overdag een fulltime baan had. Toegewijd, besluitvaardig en niet bang om ambitieuze
doelen te stellen, brengt Herman meer dan 13 jaar werk- en levenservaring met zich mee uit de industrie sector en een aantal jaren als academisch onderzoeker. Hij heeft 10 jaar lang gewerkt als (internationaal) product coördinator en projectleider in de hightech elektronica industrie. Hij heeft veel praktische kennis en ervaring op het gebied van het organisatorische spanningsveld tussen nieuw product design en productie. Deze praktische kennis heeft hij gecombineerd met een academische studie. Hij heeft fulltime gestudeerd aan de Queen’s University Belfast Management School om daar zijn doctorale graad te behalen in strategisch management. Tijdens zijn promotie onderzoek heeft hij les gegeven aan diverse scholen van de Queen’s University Belfast. Hij heeft les gegeven in onder andere onderzoek vaardigheden, management theorieën en operationeel management. Herman is tijdens zijn promotie onderzoek actief lid geweest van de executive board van de oikos Belfast society. In zijn vrije tijd houdt hij er van om te wandelen in de natuur, fitness en het lezen ter ontspanning.
Don’t negotiate, integrate Effectief onderhandelen DRIEDAAGS PROGRAMMA, RSM Executive Education PAUL HAZELL, MED MCIPD ACIB Wilt u uw onderhandelingsvaardigheden verbeteren? En uw persoonlijke stijl ontwikkelen? Kies dan voor het driedaags programma Effective Negotiating Skills van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). Onder leiding van Paul Hazel beleeft u in deze Engelstalige workshop het proces van integraal onderhandelen. Tijdens rollenspellen, feedback sessies en persoonlijke coaching verbetert u uw persoonlijke onderhandelingsstijl. Hierbij maakt u gebruik van de nieuwste wetenschappelijke inzichten en verschillende tactieken binnen de basisprincipes van Principled Negotiation. Deze praktische vaardigheden zijn direct toe te passen in de praktijk en zullen ook in de toekomst bijdragen aan succesvol onderhandelen. Kijk voor meer informatie op www.rsm.nl/executive-education
