Welke rol speelt macht bij het nemen van beslissingen? Het paradoxale verband van macht op het nemen van beslissingen.
Bachelorthese Wessel van den Berg 5958725 Begeleid door Dr. M. Handgraaf 21 juni 2011
Abstract Mensen verschillen in de hoeveelheid macht. Zowel het hebben van macht als het hebben van geen macht beïnvloeden het proces van beslissingen nemen. Dit kan een positief of negatief effect hebben op de beslissing. Macht heeft als voordeel dat een persoon gefocust is op de beslissing en daarbij minder afleiding door de omgeving ervaart. Geen macht heeft als voordeel dat een beslissing goed overwogen wordt, geen actie bij twijfel. Dit levert een paradoxaal verband en kan verklaard worden door de situatie en de beslissing zelf te bekijken. Met behulp van de voor- en nadelen van macht wordt duidelijk hoe met macht omgegaan moet worden om de beste beslissing te nemen.
Inhoudsopgave
Inleiding
4
Effecten van het hebben van veel macht op het nemen van beslissingen
7
-
Voordelen
7
-
Nadelen
10
Effecten van het hebben van weinig tot geen macht op het nemen van beslissingen
14
-
Voordelen
14
-
Nadelen
16
Integratie en Discussie
19
Literatuurlijst
23
Inleiding Beslissingen worden overal genomen. Om beslissingen te nemen zijn er vaak meerdere mensen nodig. Deze mensen verhouden zich op een bepaalde manier tot elkaar. De een heeft meer te zeggen dan de ander, dit kan zijn door kennis, opleiding, afkomst, sekse etc. Verschillende mensen hebben een verschillende hoeveelheid invloed op de te nemen beslissing. De capaciteit om invloed uit te oefenen op een ander wordt ook wel macht genoemd. Mensen verschillen in de hoeveelheid macht, bij het nemen van een beslissing zijn er vaak meerdere mensen nodig. Wanneer er een beslissing gemaakt moet worden, zullen er mensen met een verschillende hoeveelheid macht bij betrokken zijn. Het is nog onbekend hoeveel macht leidt tot de beste beslissing. Macht heeft soms een positieve invloed op het nemen van beslissingen en soms heeft geen macht een positievere invloed op het nemen van beslissingen. Er lijkt een paradoxaal verband te bestaan tussen macht en het nemen van beslissingen. Dit verband wordt in dit literatuuroverzicht onderzocht. Al eeuwenlang wordt het concept macht onderzocht. Macht wordt gezien als een van de meest merkbare verschijnselen van het menselijk bestaan (Dahl, 1957). Dit was een reden om duidelijk te maken wat macht precies inhoudt. Macht geeft, volgens Dahl, een bepaalde relatie tussen mensen weer. Onderzoek naar macht leek erg lastig vanwege het idee dat macht in elke situatie een iets andere betekenis zou hebben. Tegenwoordig is de algemeen erkende definitie van macht als volgt: de capaciteit om anderen te beïnvloeden. Er blijven onderzoekers die proberen een andere definitie te doen gelden, zoals macht is de capaciteit om zelf onbeïnvloedbaar te blijven (Galinsky, Magee, Gruenfeld, Whitson & Liljenquist, 2008). In dit paper wordt de algemeen erkende definitie gebruikt. Decision making vertaald als het nemen van beslissingen is al in vroeg onderzoek gekoppeld aan macht. Zo is door Flowers (1977, Nijstad, 2009) onderzoek verricht naar de invloed van machtsgebruik van leiders door hen oplossingen te laten bedenken. Verschillende vormen van macht
bleken het proces van oplossingen bedenken te beïnvloeden. Macht zegt iets over relaties tussen mensen (Dahl, 1957), hiermee is het een sociaal concept en het maken van beslissingen wordt beïnvloed door de sociale omgeving (Brass, Butterfield & Skaggs, 1998, aangehaald in Flynn, 2010). Macht werd beschouwd als een factor die invloed heeft op cognitieve processen (Fiske, 1993), sociale beredenering (Gruenfeld, 1995, Keltner, Gruenfeld & Anderson, 2003) en het nemen van morele beslissingen (Fiske, 1993). Er werd gesteld dat macht tot vrijheid zou leiden, maar dat macht ook tot stereotypering zou kunnen leiden (Keltner et al., 2003). Stereotypering door macht zou voorkomen kunnen worden door personen afhankelijk van elkaar te laten worden (Fiske, 1993). Wanneer personen echter weer op gelijk niveau afhankelijk van elkaar worden, verdwijnen de machtsverschillen weer. Dan zou het gevoel van vrijheid weer verminderen en zou dit tot een negatieve instelling leiden (Keltner et al., 2003). Hiermee lijkt het dat macht daadwerkelijk invloed heeft op cognitieve processen. Bij het maken van beslissingen spelen cognitieve processen ook een rol. Deze rol is nog onduidelijk, enerzijds zou met meer macht en vrijheidservaring een betere beslissing genomen kunnen worden, anderzijds zou met meer macht en stereotypering een slechtere beslissing genomen kunnen worden. Zo zou macht tot een betere beslissing kunnen leiden en tegelijkertijd tot een slechtere beslissing. Deze paradoxale voorspellingen vragen erom om verder uitgezocht te worden. Wat we in ieder geval aan kunnen nemen is dat macht een invloed heeft op het nemen van beslissingen. We weten echter nog niet hoe dit gebeurt. Daarom gaan we dit verder onderzoeken aan de hand van de volgende onderzoeksvraag: Wat is de rol van macht bij het nemen van beslissingen? In de eerste paragraaf worden de effecten van het hebben van macht op het nemen van beslissingen besproken. De paragraaf wordt onderverdeeld in de voor- en nadelen van macht op het nemen van beslissingen. We zullen hier zien dat er meerdere effecten van macht op het nemen van beslissingen bestaan en dat de paradox gecompliceerder wordt. In de tweede paragraaf gaan we verder met de effecten van het hebben van weinig macht op het nemen van beslissingen. Hier zullen
we zien dat de voor- en nadelen van het hebben van weinig macht op het nemen van beslissingen niet precies het tegenovergestelde zijn van de voor- en nadelen van wel macht hebben. Bij beide paragrafen worden onderzoeken aan elkaar gekoppeld en opmerkelijke bevindingen aangegeven. In de laatste paragraaf zullen de onderzoeken geïntegreerd en bekritiseerd worden.
Effecten van het hebben van Macht op het Nemen van Beslissingen Beslissingen nemen is een belangrijk proces, een beslissing kan grote gevolgen hebben voor een persoon, organisatie maar ook voor de rest van de wereld. Zoals eerder besproken, heeft macht invloed op het nemen van beslissingen. In veel bedrijven zijn er machtsverschillen, zo zullen er personen werken die geen tot nauwelijks macht hebben en personen die veel macht hebben. Ook is al aangegeven dat macht een positief of een negatief effect kan hebben op het nemen van beslissingen. In deze paragraaf wordt onderzocht wat de voor- en nadelen zijn van macht bij het nemen van beslissingen. Voordelen Invloed hebben op andermans gedrag, oftewel het hebben van macht beïnvloedt het nemen van beslissingen. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat macht wel een positieve invloed heeft op het nemen van beslissingen. In deze paragraaf worden de voordelen van macht op het nemen van beslissingen onderzocht. Overbeck en Park (2001) hebben onderzocht wat de invloed van jezelf machtig voelen op het behalen van een doel is. Zij voerden drie onderzoeken uit en alle drie de onderzoeken gaven aan dat degene die veel macht ervoeren beter zijn in het onthouden van informatie en/of het herkennen van verschillende belangen dan degene die weinig tot geen macht ervoeren. Wanneer informatie goed onthouden wordt en/of er inzicht is in verschillende belangen zal dit bijdrage aan de juistheid van een beslissing. Het voordeel is dan dat een persoon die zichzelf machtig voelt zijn/haar aandacht beter weet te gebruiken om informatie te onthouden en er meer inzicht is in verschillende belangen bij het maken van beslissingen. Naast dat meer macht leidt tot beter informatie onthouden en inzicht in belangen, leidt meer macht ook tot het hebben van een flexibeler aandacht (Overbeck & Park, 2006). Dit concludeerden zij nadat uit hun onderzoek bleek dat personen met meer macht zich vaker richten op de doelen van een organisatie en meer sociale aandacht hebben voor andere mensen.
Wanneer bij het maken van een keuze zowel aan de organisatie als aan de collega’s gedacht wordt, komt dit de te maken beslissing ten goede. In het onderzoek van Overbeck en Park (2001) is gebruik gemaakt van het inbeelden van macht. Proefpersonen werd de rol als persoon met veel of weinig macht opgelegd. Dit zal in bedrijven anders gaan, hier zal je daadwerkelijke machtsverschillen aantreffen die vastgelegd zijn. Uit onderzoek naar de invloed van macht op het nemen van actie is gebleken dat het primen van macht dezelfde effecten heeft op het nemen van actie als daadwerkelijke machtsverschillen in bedrijven (Galinsky, Gruenfeld & Magee, 2003). De bevindingen van Overbeck en Park (2001), waarin macht ook geprimed is, stijgen hiermee in waarde en kunnen gegeneraliseerd worden naar de werkvloer. Verder bleek uit het onderzoek dat een persoon met meer macht eerder actie onderneemt. Een persoon met meer macht onderneemt bij zowel individuele taken als groepstaken eerder actie (Galinsky, Gruenfeld & Magee, 2003). De reden hiervan is dat een persoon met meer macht minder afhankelijk is van anderen, zo ervaart een persoon met macht minder sociale problemen die hem of haar van actie weerhouden en zal de persoon eerder actie ondernemen. Croizet en Claire (1998, Galinsky et al., 2003) gaven aan dat dit effect versterkt kan worden doordat personen met macht zich meer richten op het behalen van beloningen. Dit duidt op een vorm van egoïsme en dat is niet gewenst wanneer er een beslissing gemaakt moet worden die van belang is voor de organisatie of medewerkers. Galinsky et al. (2003) hebben onderzocht of dit daadwerkelijk gebeurd en dit bleek niet te gebeuren. Het maakte geen verschil in het ondernemen van actie of er wel of geen beloning behaald kon worden. Hiermee is de gesuggereerde vorm van egoïsme niet meer van kracht. We weten nu dat een persoon met meer macht eerder actie onderneemt en eerder een beslissing zal nemen dan een persoon met minder macht, ongeacht de beslissing in groepsverband of individueel genomen moet worden en ongeacht er kans op meer waardering is. Tot nu toe weten we dat beslissingen eerder genomen worden door een persoon met meer macht dan door een persoon met minder macht. Ook weten we dat informatie beter onthouden
wordt, de aandacht flexibeler is en meer inzicht in verschillende belangen naarmate een persoon meer macht heeft. Deze gevolgen van het hebben van macht hebben betrekking op cognitieve aspecten van mensen. Uit onderzoek is gebleken dat mensen vooral beïnvloed worden door de situatie (Ross en Nisbett, 1991; Pervin en John, 1999; Galinsky, Gruenfeld, Magee, Whitson en Liljenquist, 2008). Het is nog niet duidelijk of deze cognitieve aspecten ook door de situatie beïnvloed worden. Galinsky et al. (2008) hebben onderzocht wat de invloed van de omgeving is op cognitieve aspecten tijdens het nemen van beslissingen is met macht als moderator. Macht zorgt ervoor dat een persoon creatieve ideeën heeft die minder beïnvloed zijn door opvallende voorbeelden. De houding van personen met meer macht conformeren minder aan de mening van anderen en worden meer beïnvloed door de eigen sociale waarde oriëntatie dan door die van een onderhandelingspartner. De onderzoekers stellen dat macht de invloed van de omgeving op cognitieve aspecten remt. Wanneer een persoon meer macht heeft, ervaart deze persoon minder druk van de omgeving bij het nemen van beslissingen. Zoals hierboven beschreven staat, lijkt het hebben van macht bij het nemen van beslissingen een voordeel. Personen met meer macht kunnen beter informatie onthouden en hebben een flexibelere aandacht. Dit zullen zij ook eerder gebruiken bij het nemen van beslissingen want personen met meer macht zijn eerder geneigd om actie te ondernemen. Daarnaast ervaren ze minder druk van de omgeving waardoor ze meer aandacht beschikbaar hebben om een goede beslissing te nemen. Met deze informatie lijkt het voor een bedrijf beter om personen met veel macht beslissingen te laten nemen. In de volgende paragraaf wordt onderzocht of dit terecht is, we bekijken daar de nadelen die macht heeft op het nemen van beslissingen.
Nadelen In bovenstaand deel zijn de voordelen van macht bij het nemen van beslissingen besproken. Tot nu toe lijkt het alsof macht het nemen van beslissingen alleen maar verbeterd. Hieronder wordt de negatieve kant van macht bij het nemen van beslissingen onderzocht. Al eerder werd gesteld dat meer macht tot een flexibelere aandacht leidt en dat informatie beter onthouden wordt. Dit lijkt alsof meer macht simpelweg leidt tot meer of betere aandacht bij het nemen van beslissingen. Goodwin, Gubin, Fiske en Yzerbyt (2000) hebben echter onderzocht wat de invloed van macht op stereotyperen is. Er is sprake van stereotyperen als persoon A een bepaalde overtuiging over persoon B heeft die gebaseerd is op de groep waartoe persoon B behoort (Fiske en Neuberg, 1990, Fiske, 1993). Bij stereotyperen wordt informatie zonder hoge motivatie en cognitieve inspanning verwerkt. Uit het onderzoek bleek dat personen met veel macht eerder afgeleid zijn tijdens discussies. Dit geldt echter alleen wanneer er stereotype inconsistente informatie gegeven wordt. Wanneer er stereotype consistente informatie gegeven wordt, is er wel volledige aandacht tijdens discussies. Dit duidt op het selectief verwerken van informatie en daarmee kan stereotypering gepaard gaan. Wat in het vorige deel een voordeel leek, namelijk informatie beter onthouden, lijkt nu meer een nadeel en dat is stereotyperen. Of het een voor- of nadeel is, lijkt nu afhankelijk van het type informatie. Stereotype consistente informatie wordt beter onthouden naarmate men meer macht heeft. Stereotype inconsistente informatie daarentegen wordt slechter onthouden naarmate men meer macht heeft. In de vorige paragraaf werd duidelijk dat mensen met meer macht informatie beter konden onthouden. Het hierboven beschreven onderzoek geeft echter aan dat mensen met veel macht, bepaalde informatie beter verwerken en andere informatie slechter verwerken ten opzichte van mensen met weinig macht, dit is tegenstrijdig. Er is onderzoek gedaan naar hoe mensen met macht omgaan met stereotypes, hieruit blijkt dat mensen vanuit hun eigen motieven informatie verwerken (Brewer, 1988; Fiske & Neuberg, 1990,
Goodwin et al., 2000). Een persoon kan zelf bepalen hoe de informatie verwerkt wordt en daarmee of de stereotype aangenomen wordt of niet. Hiervoor is echter wel een hoge motivatie en cognitieve inspanning vereist (Fiske, 1998, Goodwin et al., 2000). Bij stereotypering wordt informatie zonder hoge motivatie en cognitieve inspanning verwerkt. Hier kiest de persoon met meer macht zelf voor, hij/zij kan zich van veel tot weinig inspannen voor anderen. Een persoon met meer macht zal zich minder inspannen om stereotypes te doorbreken wanneer dit hem/haar weinig oplevert. Dit effect wordt steeds groter naarmate men meer macht ervaart (Bargh, Raymond, Pryor & Strack, 1995, Lammers, Stapel & Galinsky, 2010). Door meer macht spant men zich minder in voor dingen die hem of haarzelf weinig opleveren. Dat brengt ons bij het volgende onderzoek over de invloed van macht op hypocrisie. Lammers, Stapel en Galinsky (2010) hebben onderzocht wat de invloed van macht is op hypocrisie. Hieruit bleek dat een persoon met meer macht kritischer is op het gedrag van personen met minder macht dan op het gedrag van personen die evenveel of meer macht hebben. Ook staan ze minder kritisch tegenover hun eigen gedrag dan tegenover andermans gedrag. Hiermee zetten personen met macht zichzelf op een soort voetstuk, ze overschatten zichzelf en onderschatten anderen. Dit leidt ertoe dat personen met macht een vertekend beeld hebben over de (mogelijke) prestaties van zichzelf en ondergeschikten. Binnen organisaties krijgen mensen vaak steeds meer macht, ze maken promotie en krijgen meer invloed op anderen. Dit brengt met zich mee dat zij selectieve aandacht hebben; minder geneigd zijn stereotypes te doorbreken; en dat ze een vertekend beeld hebben van zichzelf en ondergeschikten. Dit zou invloed kunnen hebben op het nemen van beslissingen, zo kan er minder geluisterd worden naar ondergeschikten en kan men overmoedig worden waardoor verkeerde keuzes gemaakt worden. Anderson en Berdahl (2002) hebben onderzocht wat de invloed van macht op toenadering of inhibitie neigingen is bij het maken van keuzes. Wanneer er een hogere controle (macht) ervaren
wordt is de kans op toenadering groter en zullen zij eerder hun werkelijke mening uiten. Ook ondervonden de proefpersonen minder bedreiging of angst naarmate zij meer macht ervoeren. Door dit mindere gevoel van bedreiging wordt een beslissing eerder genomen en wordt er minder goed overwogen. Wanneer een persoon met veel macht een beslissing moet nemen waarbij hij/zij de kennis die ondergeschikten bezitten onderschat en daarbij minder angst en meer impulsiviteit in zich heeft, zal dit het nemen van een beslissing negatief beïnvloeden. Dit laatste is een moeilijke kwestie, het snel(ler) nemen van een beslissing heeft twee kanten. Enerzijds is het slecht voor het nemen van een beslissing om deze alvorens goed te overwegen te maken. De kans is dan aanwezig dat er een verkeerde beslissing genomen wordt, terwijl er een betere beslissing genomen kon worden. Anderzijds is het zo dat een persoon met macht, de aangewezen persoon is om actie te ondernemen. Wanneer een persoon met veel macht geen actie onderneemt en daarmee geen beslissing neemt, wordt deze machteloos beschouwd (Lee & Tiedens, 2001). Beide situaties zijn niet gewenst. Om er meer over te kunnen zeggen, kan de soort beslissing een doorslaggevende factor zijn. Indien er een beslissing gemaakt moet worden tussen twee alternatieven, waarbij het nemen van géén beslissing niet tot erge gevolgen leidt, is het beter om goed te overwegen. Het zou dan beter zijn als de beslissing niet genomen wordt door iemand met veel macht, die geneigd is om snel een beslissing te nemen. Een voorbeeld hierbij is het nemen van beslissingen over het beleggen van geld in aandeel A of B. Wanneer een bedrijf geen beslissing neemt, behoudt het bedrijf het geld en heeft dan geen erge gevolgen. Als het nemen van géén beslissing wel tot erge gevolgen leidt is het beter om snel te beslissen, dan zou het beter zijn om een persoon met veel macht de beslissing te laten nemen. Een voorbeeld hierbij is het nemen van een beslissing over het aannemen van persoon A of B om een team met overspannen werknemers te komen versterken. Wanneer een bedrijf dan geen beslissing neemt, loopt het risico om nog meer overspannen werknemers te krijgen.
Hierboven zijn zowel de voor- als nadelen van veel macht op het nemen van beslissingen besproken. Helaas is er geen algemeen geldende invloed van macht op het nemen van beslissingen. Enerzijds is gebleken dat personen met veel macht beter onthouden en een flexibelere aandacht hebben, anderzijds is gevonden dat hoe meer macht ervaren wordt des te groter de kans tot stereotypering. Stereotypering is iets dat voortkomt uit een selectieve aandacht. Dit is opmerkelijk, omdat juist uit de voordelen van macht bleek dat personen een flexibelere aandacht hebben. In de volgende paragraaf wordt onderzocht hoe dit paradoxale verband zich verder uitbreidt wanneer het gaat om de effecten van weinig of geen macht op het nemen van beslissingen.
Effecten van het hebben van Weinig of Geen Macht op het Nemen van Beslissingen In de vorige paragraaf is de invloed van veel macht op het nemen van beslissingen besproken. Wanneer er mensen zijn die veel macht hebben, moeten er ook mensen zijn die weinig of geen macht hebben. Macht is immers gedefinieerd als de capaciteit om anderen te beïnvloeden. Weinig of geen macht hebben bij het maken van beslissingen zullen een andere invloed hebben op de manier waarop de beslissing gemaakt wordt. Net als bij veel macht, zal weinig tot geen macht bepaalde voor- of nadelen hebben bij het nemen van beslissingen. In deze paragraaf worden dan ook de voor- en nadelen van weinig of geen macht op het nemen van beslissingen onderzocht. De voordelen van veel macht bij het nemen van beslissingen zullen niet gelijk zijn aan de nadelen van weinig of geen macht. Net als dat de nadelen van veel macht niet gelijk zullen zijn aan de voordelen van weinig of geen macht. In de vorige paragraaf is al een paar keer gesproken van de effecten van weinig of geen macht op het nemen van beslissingen, deze volgden echter wel uit het idee dat een voordeel van veel macht tegelijkertijd een nadeel van weinig macht is en andersom. Voordelen Om een beslissing te kunnen maken is het handig om de nodige informatie te vergaren. Dit kan bijvoorbeeld tijdens een groepsbijeenkomst. Hierbij worden vragen en antwoorden met de groep gedeeld om vervolgens tot een beslissing te komen. Wanneer er verschillende mensen in de groep zitten, zou het kunnen dat deze mensen verschillen in de hoeveelheid macht. Zo kunnen er mensen met veel en met weinig macht in de groep zitten. Hieronder blijkt dat de hoeveelheid macht invloed heeft op de vragen en antwoorden die in een groep gedeeld kunnen worden om tot een beslissing te komen. Uit onderzoek van De Dreu & Van Kleef (2004) blijkt dat mensen met een verschillende hoeveelheid macht ook verschillende soorten vragen stellen. Zo is er gevonden dat personen met minder macht vooral zonder vastliggende ideeën vragen stellen en antwoorden verwerken. Zij staan
meer open voor allerlei verschillende antwoorden dan personen met meer macht. Dit lijkt op een van de nadelen van veel macht, namelijk stereotyperen waarbij men informatie zonder hoge inspanning verwerkt. De nadruk van dit onderzoek ligt op het open staan voor alle informatie. Wanneer er een beslissing gemaakt moet worden is het van belang dat men open staat voor alle beslissingen en dat men na geschikte informatie vergaren bij de beslissingen kan overwegen wat de beste beslissing is. Beslissingen die gemaakt worden door mensen met minder macht zijn vaak beter overwogen dan beslissingen gemaakt door mensen met meer macht (Keltner, Gruenfeld & Anderson, 2003). De belangrijkste oorzaak die zij voor dit verschijnsel vonden was dat dit te maken had met het beter inschatten van bedreigingen door personen met minder macht dan personen met veel macht. We weten nu dat weinig of geen macht bepaalde voordelen heeft die tot een betere beslissing kunnen leiden. Het onderzoek van Keltner et al. (2003) liet zien dat personen met minder macht beter zijn in het inschatten van bedreigingen. Onderzoek van Flynn en Wiltermuth (2010) toonde aan dat mensen vaak de mate waarin andere mensen hun mening steunen overschatten. Wanneer er dan een beslissing genomen moet worden, kan degene die de beslissing neemt de mate waarin andere personen het met hem/haar eens zijn overschatten. Het nemen van een beslissing waar andere mensen het niet mee eens zijn en wat mogelijk niet de beste beslissing is, kan vervelende gevolgen hebben. Macht heeft, bij het overschatten van meningen, als rol dat het de centraliteit van een persoon verhoogt (Brass, 1984, Flynn & Wiltermuth, 2010). Met de centraliteit wordt bedoeld hoe centraal een persoon in een sociaal netwerk staat. Des te centraler een persoon in een netwerk staat des te meer invloed en controle heeft hij/zij over informatie en personen. Wanneer een persoon minder macht heeft, zal hij/zij de overstemming van de eigen mening en die van een ander minder overschatten. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een persoon met weinig macht een beslissing neemt die gesteund wordt door de collega’s.
De conclusie van bovenstaand onderzoek heeft wel een beperking en dat is dat de persoon die een beslissing neemt waarschijnlijk centraal staat. Als er een beslissing genomen moet worden, wordt vaak advies van verschillende personen gevraagd. Dit leidt tot een centrale plek in een sociaal netwerk. Om dit op te lossen zou er bij het nemen van beslissingen altijd een extra persoon met weinig macht bij betrokken kunnen worden, deze zou er dan alert op kunnen zijn dat de overstemming van andermans mening met de eigen mening niet overschat wordt. Het eerste voordeel van weinig of geen macht is het beter inschatten van bedreigingen waarbij er na het inschatten hiervan goed overwogen wordt welke beslissing het beste is. Ten tweede staan personen met weinig of geen macht meer open voor alle informatie die gegeven wordt om wel of niet een bepaalde beslissing te nemen. Als laatste voordeel blijkt dat personen met weinig tot geen macht de overeenstemming van andermans mening met de eigen minder overschatten, hierdoor is de kans dat een beslissing niet gesteund wordt door collega’s minder groot. In de volgende paragraaf wordt onderzocht wat de nadelen van weinig of geen macht zijn bij het nemen van beslissingen. Nadelen Er is nu inzicht in de voor- en nadelen van veel macht op het nemen van beslissingen en in de voordelen van weinig tot geen macht op het nemen van beslissingen. Om de inzichten in de invloed die macht op het nemen van beslissingen heeft compleet te maken, zullen we hier de nadelen van weinig tot geen macht hebben bij het nemen van beslissingen bespreken. Sommige voordelen van het hebben van veel macht op het nemen van beslissingen kunnen omgekeerd worden en ook onder nadelen van weinig tot geen macht geplaatst worden. Dit leidt echter tot weinig toegevoegde waarde. Zo bleek dat personen met meer macht eerder hun mening uitspreken en eerder actie ondernemen (Galinsky, Gruenfeld & Magee, 2003), dit kan ook als nadeel van weinig tot geen macht gezien worden. Personen met weinig tot geen macht geven minder snel hun mening en zo kan hun mening met informatie achterwege blijven.
Erkema (2010) bewijst dat het bij personen die weinig tot geen macht hebben het lastig is om inzicht te krijgen in wat ze daadwerkelijk willen. Zo kan een vorm van weerstand een onderdeel van acceptatie bevatten en zo kan een vorm van acceptatie een onderdeel van weerstand bevatten (Ashcraft, 2005, Erkema, 2010). Zeker doordat personen met minder macht zichzelf minder snel uiten is het lastig om er achter te komen wat dan volgens een persoon met weinig tot geen macht de beste beslissing is. Handgraaf, De Dreu, Van Dijk, Vermunt & Wilke (2008) beargumenteerde dat een persoon met weinig macht door een persoon met veel macht gezien wordt als iemand die zichzelf wel kan verdedigen. Dit zou als nadeel hebben dat een persoon met weinig macht gezien wordt als ‘gelijke’ en voor zichzelf op kan komen. In combinatie met het minder snel uiten, leidt dit tot verloren meningen en informatie bij het nemen van beslissingen. Wat opvallend is dat personen met veel macht zich sociaal verantwoordelijk voelen voor personen zonder macht, mogelijk is het voor het nemen van een beslissing beter om machteloos te zijn dan weinig macht te hebben. Om het probleem van het niet uiten van personen met weinig macht op te lossen kan een leider aangesteld worden die het overleg tussen verschillende mensen begeleidt (Hardin, 1968, Weber, 2004). Een nadeel hiervan is dat deze leider macht zal krijgen en zal sturen wat voor bepaalde groepen als bedreiging wordt gezien (Van Vugt & De Cremer, 1999, Weber, 2004). De voordelen van het hebben van geen of weinig macht bij het nemen van beslissingen zijn dat erge gevolgen beter ingeschat worden; men meer open staat voor allerlei soorten informatie; en dat het nemen van een beslissing beter overwogen wordt. Het nadeel van het hebben van weinig of geen macht is dat deze personen zich minder snel uiten, dit is vervelend omdat personen met veel macht de personen met weinig macht als gelijke beschouwen. De mening gebaseerd op informatie van een persoon met weinig macht wordt op deze manier niet meegenomen in de beslissing. We hebben nu de voor- en nadelen van veel macht en de voor- en nadelen van weinig tot geen macht bij het nemen van beslissingen besproken. De invloed die macht heeft op het nemen van
beslissingen is paradoxaal. Daarmee wordt bedoeld dat uit sommige onderzoeken blijkt dat macht een positieve invloed heeft op het nemen van beslissingen en dat uit sommige onderzoeken blijkt dat macht een negatieve invloed heeft op het nemen van beslissingen.
Integratie en Discussie De invloed van macht op het nemen van beslissingen is in bovenstaande paragrafen uiteengezet. Voor- en nadelen van het hebben van veel macht bij het nemen van beslissingen zijn besproken in de eerste paragraaf en de voor- en nadelen van het hebben van weinig tot geen macht bij het nemen van beslissingen zijn besproken in de tweede paragraaf. In deze paragrafen is het paradoxale verband aangetoond, soms leidt het hebben van veel macht tot het nemen van een betere beslissing en soms leidt het hebben van weinig tot geen macht tot het nemen van een betere beslissing. Personen met meer macht kunnen beter informatie onthouden en hebben een flexibelere aandacht. Meer macht bij het nemen van beslissingen leidt ook tot het sneller ondernemen van actie en minder beïnvloedbaar zijn door de omgeving. Het komt er op neer dat personen die meer macht hebben zich alleen richten op de beslissing die gemaakt moet worden. Dit brengt ons gelijk ook bij de andere kant van veel macht op het nemen van beslissingen. Doordat men zich alleen richt op de te nemen beslissing zal een persoon eerder stereotyperen, stereotype inconsistente informatie wordt niet verwerkt en stereotype consistente informatie wordt des te beter onthouden. Hierdoor is de kans groot dat er een ondoordachte beslissing genomen wordt. Personen met weinig tot geen macht blijken meer open te staan voor alle soorten beslissingen en zij willen overal over nadenken. Weinig tot geen macht zorgt ervoor dat personen niet gelijk een beslissing nemen, zij zullen voordat ze dit doen eerst goed overwegen en bekijken welke problemen de beslissing mogelijk oplevert en pas dan de beslissing nemen. De andere kant van het hebben van weinig tot geen macht is dat deze personen minder snel hun mening met de daarbij horende informatie uiten. De mening van deze personen wordt dan niet meegenomen in het nemen van beslissingen, waardoor mogelijk belangrijke informatie over de beslissing achterwege blijft. Bekend is nu dat er een paradoxaal verband is, waarbij macht zowel een positieve als negatieve invloed kan hebben op het nemen van beslissingen, evenals geen of weinig macht een
positieve en negatieve invloed kan hebben op het nemen van beslissingen. Hiermee is vastgesteld dat er geen eenduidig antwoord mogelijk is op de vraag hoeveel macht er nodig is om een goede beslissing te nemen. Om dit op te lossen zal het nemen van een beslissing specifieker gemaakt moeten worden, bijvoorbeeld door per situatie te bekijken waarover een beslissing genomen moet worden. Factoren als urgentie, gevolgen en huidige situatie kunnen een rol spelen. Wanneer er een beslissing gemaakt moet worden tussen twee alternatieven die beide een positief effect zullen hebben ten opzichte van de huidige situatie die onprettig is, is het belangrijk dat er snel een beslissing gemaakt wordt. Om snel een beslissing te maken, moet er actie ondernomen worden. Bij deze beslissing is het dan verstandig om die door een persoon met veel macht te laten nemen. Een persoon met meer macht zal sneller actie ondernemen. Wanneer er tussen twee alternatieven, die een nog onbekend gevolg zullen hebben, gekozen kan worden waarbij de huidige situatie neutraal is, is het belangrijk dat er goed overwogen wordt. Er hoeft niet per se een beslissing genomen te worden en bovendien is het nog onduidelijk wat de gevolgen zijn van beide alternatieven. Zo’n beslissing kan het best genomen worden door iemand die de mogelijke gevolgen inschat en die dan een weloverwogen beslissing maakt. Dit sluit aan bij een persoon met weinig of geen macht. Het voordeel van deze manier is dat het bij elke beslissing mogelijk is om te bepalen wie de beslissing het best kan nemen. Het nadeel van deze manier is dat het minder praktisch is. Zo zou er voor elke beslissing apart bekeken moeten worden wie er de juiste hoeveelheid macht heeft om de beste beslissing te nemen. Hiervoor is een persoon met kennis nodig, deze kost geld en het kost tijd om te bepalen wie de beslissing het best kan nemen. Wanneer er een beslissing met erge gevolgen genomen wordt, zal dit ook veel geld kosten. Alle voor- en nadelen van het al dan niet hebben van macht op het nemen van beslissingen kunnen ook op een andere manier gebruikt worden. Zo kan er tenminste altijd een iemand betrokken worden bij het proces om een beslissing te nemen. Een vereiste is dan dat die kennis heeft
van alle voor- en nadelen van macht die in dit literatuuroverzicht uiteen zijn gezet en dat hij/zij de persoon die de beslissing gaat nemen hierop attendeert als er iets verkeerd lijkt te gaan. Nadat men naar het hoe en wat van een beslissing heeft gekeken kan met behulp van alle genoemde voor- en nadelen de beste beslissing genomen worden. Northcraft en Neale (1987) gaven echter met hun onderzoek aan dat het nemen van een beslissing altijd beïnvloedt zal blijven. Ongeacht de hoeveelheid kennis die men bezit en de inspanning die men levert zal een beslissing altijd beïnvloedbaar blijven. Een ander kritiekpunt is dat het in de literatuur onduidelijk is om wat voor macht het precies gaat en of het al bestaande machtsverschillen betreft of dat de machtsverschillen gemanipuleerd zijn of zelfs geprimed. Macht is een groot concept en heeft veel verschillende vormen. In toekomstig onderzoek is het belangrijk dat verschillende vormen expliciet genoemd en onderzocht worden. Daarbij is het interessant om te onderzoeken of macht als absolute vorm, bijvoorbeeld over hoeveel personen heeft een persoon de controle, een andere invloed heeft op het nemen van beslissingen dan een relatieve vorm van macht. Relatief veel macht zou dan zijn als de ene persoon meer controle heeft over andere personen dan de ander. Al eerder is gezegd dat onrechtvaardige/kunstmatige macht andere gevolgen heeft dan rechtvaardige macht (Lammers, Stapel & Galinsky, 2010). Iemand die relatieve macht heeft, hoeft niet per se veel macht te bezitten in absolute zin, het is dan interessant of effecten in gedrag dan dichter bij veel macht in absolute zin of bij onrechtvaardige macht liggen. Verder lijken veel onderzochte factoren op een persoonseigenschap. Zo zal een extravert, niet neurotisch persoon waarschijnlijk eerder actie ondernemen dan een introvert, neurotisch persoon. Deze laatste zou waarschijnlijk vooral goed en misschien lang overwegen alvorens een beslissing te maken. Het is interessant om daar in de toekomst onderzoek naar te doen. Toekomstig onderzoek zou zich meer kunnen richten op de praktijk. De meeste onderzoeken uit dit literatuuroverzicht zijn lab-experimenten, als voordeel heeft dit dat variabelen makkelijk
gemanipuleerd kunnen worden en dat er eerder causale verbanden gevonden kunnen worden. Als nadeel heeft dit dat het minder generaliseerbaar is naar de werkvloer. Toekomstig onderzoek zou kunnen bestaan uit meer quasi-experimenten, waarbij onderzocht wordt hoe bepaalde beslissingen genomen worden en wat er dan mis of juist goed gaat. Het doel van dit literatuuroverzicht was om meer inzicht te krijgen in de effecten die macht heeft op het nemen van beslissingen. Macht bestaat al sinds de mensheid en het is al lange tijd een populair onderzoeksgebied (Dahl, 1957). Inmiddels heeft iedereen er wel een bepaalde mening over. Macht heeft bepaalde voor- en nadelen bij het nemen van beslissingen, maar ook het hebben van geen of weinig macht heeft bepaalde voor- en nadelen. Na dit literatuuroverzicht moge het duidelijk zijn dat er geen eenduidige conclusie getrokken kan worden over de invloed van macht op het nemen van beslissingen. Om de best mogelijke beslissing te nemen zal naar de soort beslissing gekeken moeten worden.
Literatuurlijst
Anderson, C., & Berdahl, J.L. (2002). The experience of power: Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1362– 1377. Brandl, J., & Pohler, D. (2010). The human resource departments role and conditions that affect its development: explanations from austrian CEOs. Human Resource Management, 49, 10251046. Dahl, R. (1957). The concept of power. Behavioral Science, 2, 201-215. De Dreu, C. K. W., & Van Kleef, G. A. (2004). The influence of power on the information search, impression formation, and demands in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 40, 303–319. Erkema, N. (2010) Power and resistance in a multinational organization: Discursive struggles over organizational restructuring. Scandinavian Journal of Management, 26, 151-165. Fiske, S. T. (1993). Controlling other people: The impact of power on stereotyping. American Psychologist, 48, 621–628. Flynn, F. J., & Wiltermuth, S. S. (2010). Who’s with me: false consensus, brokerage, and ethical decision making in organizations. Academy of Management Journal, 53, 1074-1089. Forgas, J. P., & George, J. M. (2001). Affective influences on judgments and behavior in organizations: an information processing perspective. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 3-34. Galinsky, A.D., Gruenfeld, D.H, & Magee, J.C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 453–466. Galinsky, A.D., Magee, J.C., Gruenfeld, D.H, Whitson, J., & Liljenquist, K.A. (2008). Social power reduces the strength of the situation: Implications for creativity, conformity, and dissonance. Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1450–1466. Goodwin, S. A., Gubin, A., Fiske, S. T., & Yzerbyt, V. Y. (2000). Power can bias impression processes: Stereotyping subordinates by default and by design. Group Processes and Intergroup Relations, 3, 227–256. Handgraaf, M. J. J., De Dreu, C. K. W., Van Dijk, E., Vermunt, R. C., & Wilke, H. A. M. (2008) Less power of powerless? Egocentric empathy gaps and the irony of having little versus no power in social decision making. Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1136-1149. Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265–284. Lammers, J., Stapel, D. A., & Galinsky, A. D. (2010). Power increases hypocrisy: Moralizing in reasoning, immortality in behavior. Psychological Science, 21, 737-744.
Lee, F., & Tiedens, L. Z. (2001). Is it lonely at the top?: The independence and interdependence of power holders. Research in Organizational Behavior, 23, 43–91. Lee, F., & Tiedens, L. Z. (2001). Who is being served?. ‘Self-serving attributions in social hierarchies. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84, 254-287. Nijstad, B. A. (2009) Group Performance. Psychology Press. Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1987). Experts, amateurs and real estate: an anchoring-andadjustment perspective on property pricing decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 39, 84-97. Overbeck, J. R., & Park, B. (2001). When power does not corrupt: Superior individuation processes among powerful perceivers. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 549–565. Overbeck, J. R., & Park, B. (2006). Powerful perceivers, powerless objects: Flexibility of powerholders’ social attention. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99, 227–243. Tsay, C., & Bazerman, M. H. (2009). A decision-making perspective to negotiation: A review of the past and a look to the future. Negotiation Journal, 25, 467-480 Weber, J. M., Kopelman, S., & Messick, D. M. (2004). A conceptual review of decision making in social dilemmas: Applying a logic of appropriateness. Personality and Social Psychology Review, 8, 281-307.
