Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Inez Sales Juni 2011

INHOUDSOPGAVE

Leiderschap ......................................................................................................................... 3 1. Leiderschap en management ....................................................................................... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant .................................................................. 5 3. Leiderschapstijl ten behoeve van de medewerker ..................................................... 6

Inez Sales Advies & Coaching

Pagina 2 van 8

Leiderschap

‘Het mysterieuze van leiderschap is dat het onzichtbare daarvan, de spirit, de innerlijke mentaliteit het meest werkzaam en effectief is. Wie op zijn strepen gaat staan, heeft deze al eerder laten vallen. In de kern van de zaak gaat het om de waarachtigheid van zowel de leider als medewerker. Wanneer beiden elkaar ontmoeten vanuit die eigenheid kunnen talenten van beiden zo goed mogelijk tot uitdrukking komen. Ook dat is een vorm van nabijheid die tot stand komt door aandacht. Daaruit ontstaat het gevoel dat het goed zit met elkaar, dat men elkaar ervaart als een goede medewerker waar je op kunt rekenen en een fijne baas waar je op kunt bouwen. Een dergelijke relatie kan slechts ontstaan vanuit het besef dat betrokkenheid en wederzijds vertrouwen prevaleert boven rivaliteit.’


Pagina 3 van 8

1. Leiderschap en management De gezondheidszorg is behoorlijk in beweging door de veranderingen in de maatschappij die z’n weerslag vinden in bijvoorbeeld de toenemende mondigheid van cliënten, de modernisering van de AWBZ, de invoering van de WMO, de toenemende marktwerking enz. Om hierop succesvol te kunnen anticiperen en in te spelen staan zorgorganisaties voor de uitdaging zich van een aanbod naar een vraaggerichte organisatie te transformeren. Geslaagde veranderingen komen in de meeste van de gevallen door goed leiderschap en in veel mindere mate door goed management tot stand. Aan management is in de afgelopen jaren veel aandacht besteed, maar het begrip leiderschap is onderbelicht gebleven. Daarom is nu een nota geschreven over leiderschap. Het blijkt dat er makkelijk verwarring ontstaat over de begrippen management en leiderschap. Daarom geven we er eerst een korte toelichting op. Management gaat over technische zaken als plannen en budgetteren, organiseren, controleren en problemen oplossen en vaardigheden als onderhandelen, vergaderen, enz. Denk aan de balanced scorecard, business objects, de inrichting van de bedrijfsprocessen, de planning en controlcyclus, enz. Leiderschap gaat over richting vaststellen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren. 1

In onderstaande figuur zijn de verschillen tussen management en leiderschap kort op een rij gezet. Management:

Leidt

Leiderschap:

plannen en budgetteren

richting vaststellen

organiseren en benoemen

mensen op één lijn brengen

controleren en problemen oplossen

motiveren en inspireren

tot

een

bepaalde

mate

van

voorspelbaarheid en regelmaat en beschikt over

Brengt verandering tot stand, vaak van een indrukwekkende omvang.

potentieel om constant de korte termijn resultaten tot stand te brengen die door verschillende belanghebbenden verwacht worden.

Over leiderschap zou een boek vol geschreven kunnen worden. Zeker als we alle relevante gedachten over dit onderwerp van iedereen werkzaam binnen de zorgorganisaties zouden kunnen opvangen en vertalen in aansprekende aforismen. Het zou een boek vol inspirerende ideeën op kunnen leveren. Ideeën die weer een bijdrage leveren aan het proces van bewustwording wat onder goed leiderschap verstaan. Wat valt er eigenlijk te zeggen over leiderschap

in de huidige

zorgorganisaties? Wat werkt inspirerend en wat werkt stagnerend voor het proces om de meest gewenste leiderschapstijl voor alle medewerkers met een leiderschapsrol te ontwikkelen? Om de visie, missie en ambities van de huidige zorgorganisaties te realiseren is het belangrijk om met elkaar een passende leiderschapsstijl te ontwikkelen. Deze notitie vormt daarvoor het kader.

1

Bron: Leiderschap bij verandering, Kotter 2000


Pagina 4 van 8

2. Leiderschaps tijl ten behoe ve va n de klant De missie en de visie op welzijn, wonen en zorg van de organisatie zijn daarbij het uitgangspunt. Het helpen realiseren van de waarden van de klant en de medewerkers in de uitvoering vormen de kern van handelen. Dat is wat leiders binnen organisaties te doen hebben. We doen het als leiders goed als de kwaliteit zichtbaar en voelbaar is in het directe contact met onze klant. Daarin komt de meerwaarde van de zorgorganisatie tot uitdrukking. De overige aspecten die ook belangrijk zijn zoals, de bedrijfsprocessen en het beschikbare geld vormen daarvan slechts een afgeleide en zijn een middel, geen doel op zich. Dit vraagt van leiders een focus op het primaire proces met oog voor de details. Want voor de klant doen die details er toe. “Denkt de medewerker van de zorgorganisaite goed met me mee? Als ik door de bomen het bos niet meer zie, regelen zij dan de zorg en de andere diensten die ik nodig heb voor me? Als de zorgorganisaite die ene dienst die ik ook nodig heb zelf niet levert, moet ik er dan zelf achter aan, of regelt de zorgmedewerker dat contact voor me?” Voor leiders in een zorgorganisatie is het verleidelijk om veel meer energie te besteden aan de secundaire processen dan aan het primaire proces. Zeker in de huidige fase waarin de organisaties zich bevinden. Waarin systemen en regels veel van de aandacht en energie vragen om dat goed te organiseren. Daarnaast komen er extern fundamentele veranderingen op zorgorganisaties af die veel vragen van de herinrichting van allerlei bedrijfsprocessen. Hoe organiseren we het zo dat de organisatie is ingericht vanuit de vraag van klant in plaats vanuit het huidige aanbod. Het lijkt een paradox. Juist omdat iedereen zo hard bezig is dat te realiseren is ons oog vooral gericht op de secundaire processen en veel minder op het primaire proces. Dat oog werkt alleen bij voldoende materiedeskundigheid en vakmanschap. Dat oog blijkt soms verassend eenvoudig open te gaan als we onze leiderschapsrol even vergeten en ons beseffen dat we evengoed de klant kunnen zijn. “Als ik in de schoenen van de klant sta, hoe zou ik het dan geregeld willen hebben.” Dit laatste stelt ook eisen aan leiderschap. Dat vraagt van de leider die vanuit zijn achtergrond die materiedeskundigheid en vakmanschap mist, extra interesse en verdieping in dat primaire proces. Wat is voor klanten belangrijk, waar lopen medewerkers tegen aan, wat zijn dilemma’s van medewerkers en hoe vinden ze daar oplossingen voor, krijgen klanten wat ze nodig hebben, waarom wel en waarom niet? Maar ook leiders die wel bekend zijn met het primaire proces dienen ervoor te waken dat ook zij het subtiele gevoel behouden voor wat er in de dagelijkse relatie met de klant gebeurt en niet verworden tot “institutionelen” door zich te sterk te richten op interne processen. Natuurlijk is dat ook nodig. Maar dan vanuit de visie dat goed gestroomlijnde bedrijfsprocessen het juist mogelijk maken de focus te richten op wat belangrijk is voor de klant. Kortom, een leider van een zorgorganisatie brengt zorg tot stand die aansluit op de vragen van de klant kent de vragen van de klant is verbindend tussen organisatie onderdelen en daarbuiten ten behoeve van ketenzorg heeft het vermogen zich zelf als klant te voelen, zich in deze rol te verplaatsen.


Pagina 5 van 8

3. Lei derschapst i jl t en behoe ve van de medew erker De wijze waarop de zorgen dienstverlening plaatsvindt, wordt in grote mate bepaald door de manier waarop medewerker met de vraag van de cliënt omgaat. Om die vraag zo goed mogelijk te beantwoorden, werken medewerkers van zorginstellingen vanuit een heldere visie op welzijn wonen en zorg met de waarden van de klant als uitgangspunt. Leiders zorgen ervoor dat de medewerkers hun werk goed en met plezier kunnen doen door het creëren van goede randvoorwaarden in de organisatie. Herkenbaar, bereikbaar en aanspreekbaar, kleurrijk, flexibel, open en betrokken.. De groepsresultaten vertellen het verhaal over de effectiviteit van het individuele leiderschap. Als de groep matig presteert, vertelt dat een verhaal over het leiderschap. Zorgorganisaties hebben te winnen op het gebied van de “onderlinge nabijheid”. In die nabijheid kunnen we van elkaar leren. Immers leiderschap moet groeien. Leiders kunnen van elkaar leren. Sterker nog, leiders moeten van elkaar willen leren in het besef dat men onvolkomen is. Dat vraagt ook van leiders een open en betrokken houding waarin men er niet voor terugschrikt zich kwetsbaar op te stellen. Men durft zich kwetsbaar op te stellen vanuit de wetenschap dat men zich veilig en ondersteund weet door collega leiders. Dit is de onzichtbare spirit, de mentaliteit van een cultuur die gekoesterd moet worden. Daarin toont men tevens goed voorbeeldgedrag hetgeen noodzakelijk is voor medewerkers om ook kwetsbaar te durven zijn om te kunnen leren. Een vraaggerichte organisatie vraagt om creatieve, geïnspireerde en zelfstandige medewerkers, die hun eigen verantwoording nemen. Coachend leiderschap is een stijl die ertoe leidt dat inspiratiebronnen worden aangeboord en waarin zowel zichtbaar als voelbaar is wat gezaaid is en dus bij uitstek past bij een vraaggerichte organisatie. Bij coachend leiderschap is het uitgangspunt, dat de medewerker zijn taak in beginsel volledig aan kan of bezig is zich te ontwikkelen tot die volledige taakvolwassenheid en dit past dus bij uitstek bij de doelstellingen van zorgorganisaties. Van de medewerker wordt verwacht dat zij doet wat nodig is vanuit haar functie en daar open over communiceert. Alleen dan maakt de medewerker coachend leiderschap mogelijk. Coachend leiderschap moet je dus ook verdienen. Daar horen concrete resultaten bij die zichtbaar maken wat van de medewerker wordt verwacht. In die zin is er zowel een coach als een contractant. Beide partijen hebben op deze wijze een heldere en zakelijke relatie met elkaar. Omdat nog niet alle medewerkers op dezelfde wijze (hoeven te) functioneren zullen leiders verschillende leiderschapsstijlen moeten kunnen hanteren. Coachend waar mogelijk en directief waar nodig. Transparantie wordt bereikt door in functioneringsgesprekken wederzijdse verwachtingen en afspraken over concreet gedrag en resultaten te benoemen en vast te leggen.

Medewerkers hebben de behoefte deel uit te maken van de groep waar ze toe behoren. Een goede leider weet dan ook een sfeer en structuur te creëren die functioneert als een “groep”. Bij een groep is de leider het boegbeeld die zorgt dat de regels voor toe- en uittreding toegepast en gehandhaafd worden. Expliciete regels die gezamenlijk in de groep zijn opgesteld (bedrijfscode, ethische


Pagina 6 van 8

opvattingen). De groep is in deze zin niet alleen de zorgorganisatie, maar ook het team van uitvoerende medewerkers vormen een groep, Regels worden verder aangescherpt in de groep, bijvoorbeeld over “hoe werken we samen?” Regels geven grenzen aan, maar geven tegelijkertijd ruimte. Ruimte die nodig is om de collectiviteit te laten rijpen, medewerkers kansen te geven om hun talenten tot ontwikkeling te laten komen en in te zetten, een goede balans te vinden ten aanzien van in- en ontspanning. Kortom, de goede leider haalt het beste uit medewerkers en weet het sociaal kapitaal optimaal te benutten.


Pagina 7 van 8


Pagina 8 van 8

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Recommend Documents