DE CREËRENDE KRACHT VAN INNOVATIEF LEIDERSCHAP

DE CREËRENDE KRACHT VAN INNOVATIEF LEIDERSCHAP Met lef en geduld duurzaam innoveren

Kees van Kaam

Working Paper nr. 10 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’ Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer april 2012

1

Introductie De creërende kracht van innovatief leiderschap Het lijkt wel of alle denkbare terreinen nu vragen om reflectie en nieuwe beslissingen die de toekomst kunnen dragen. De neiging bestaat al het oude en bestaande te verwerpen en als oorzaken van crises te bestempelen. Er is heel veel goeds in wat er nu is, verstandiger lijkt het daarop te bouwen en de veerkracht van mensen en organisaties te benutten om zo te bewegen naar een volgend tijdperk. Verduurzamen van onze economie en maatschappij vraagt hervorming, herijking van waarden, innovatieve toewijzing van schaarse middelen en andere beslissingen. Het is aan de leiders van vandaag, in elk domein, perspectief te bieden, richting te geven en waarden en principes te definiëren. Dat vraagt om dienende leiders die begaan zijn met onze toekomst, een groot besef hebben van de betekenis van duurzaamheid (sociaal, ecologisch en economisch) en met passie innovaties kunnen leiden van de samenleving, organisatiecultuur, producten en diensten en daarbij inclusief de dialoog aangaan met alle stakeholders. Duurzaam leiderschap bouwt aan vertrouwen, denkt holistisch en creëert duurzame waarde. En vraagt lef en geduld. Op de wegen naar de toekomst zijn er tal van successen te boeken en hindernissen te nemen. Leiderschap en innovatie gaan niet vanzelf en kennen verschillende vormen, thema’s en dimensies. In dit paper worden thema’s benoemd en handvatten aangereikt om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van duurzaam leiderschap en duurzame innovatie. Innovatief en duurzaam leiderschap creëert de condities en faciliteert de processen om tot rendement te komen van de creërende kracht van innovatief leiderschap, maar vooral van het collectief. De beschreven onderwerpen zijn een uitnodiging tot dialoog om leiderschap ook zelf te innoveren. De beschreven perspectieven bieden bovendien handvatten om capaciteiten van leiderschap te toetsen en te ontwikkelen. Zo kan een eigen agenda voor het ontwikkelen van duurzaam leiderschap gevormd worden. We hebben telkens de kans te creëren wat wij als gewenste toekomst zien. Dat vraagt moedig leiderschap. Reactie of creatie, zelfde letters, maar een ander woord met een uitdagende betekenis.

Inhoud Introductie

2

1. Leiderschap en innovatie gaan samen maar niet vanzelf

3

2. Wat is duurzame innovatie?

3

3. Leiderschap en innovatie, hindernissen en uitdagingen Inleiding

46

4. Leiderschap in de praktijk, vandaag en morgen Agenda 21 en Rio+20

98

Inhoud

2

5. vanvan leiderschap DeInnovatie uitdagingen duurzaamheid

13 9

6. op en ontwikkelen van vruchtbare grond DeZaaien Rio+20-principes als ondersteuning van transitie

17 11

7. Creatie van voor de gewenste Mechanismen transitietoekomst

18 13

8. Duurzaam denken, en organiseren Epiloog: laveren tussendoen Droom en Daad

20 14

Referenties Bronnen en referenties

22 16

Auteur Over de auteurs

23 17

De creërende kracht van innovatief leiderschap

1. Leiderschap en innovatie gaan samen maar niet vanzelf ‘Begin met het eind in gedachten’, zegt Stephen Covey over effectief leiderschap (Covey, 2010). Maar welk einde is dat? Hoe wil je jouw toekomst hebben? Hoe zien wij onze toekomst? En kunnen we vanuit die gewenste toekomst telkens passende vormen van leiderschap en samenwerking vinden die ons daadwerkelijk leiden naar die gewenste toekomst? Otto Scharmer zegt hoe hij daarbij passend leiderschap ziet: co-creative leadership for cross-sector innovation (Scharmer, 2010). Albert Vicere beschrijft kenmerken voor leadership in the networked economy – en gaat vooral in op een nieuwe houding gekenmerkt door de capaciteit netwerken te mobiliseren vanuit een open geest en denken over de eigen grenzen (Vicere, 2003). Annemieke Roobeek zegt over netwerkorganisaties: ‘In een netwerkorganisatie gaat het om het samenwerken vanuit de inhoud, met leuke, gemotiveerde mensen die je kunt vertrouwen. Passend bij de normen en waarden’ (Roobeek, 2009). Duurzaam leiderschap bouwt aan vertrouwen, denkt holistisch en creëert duurzame waarde. En vraagt lef en geduld. Op de wegen naar de toekomst zijn er tal van successen te boeken en hindernissen te nemen. In deze paper worden thema’s benoemd en handvatten aangereikt die een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van duurzaam leiderschap en duurzame innovatie. De beschreven onderwerpen zijn een uitnodiging tot dialoog om leiderschap ook zelf te innoveren. De beschreven perspectieven bieden bovendien handvatten om het eigen leiderschap te toetsen en te ontwikkelen.

2. Wat is duurzame innovatie? Innovatie leidt tot duurzame economische toegevoegde waarde en benut kennis voor het oplossen van maatschappelijke knelpunten, nu of in de toekomst. Duurzame innovatie wordt geleid vanuit parameters die duurzaamheid respecteren en waarde toevoegen aan onze sociale en ecosystemen in bredere zin. Een auto maken of een distributieschema ontwerpen zonder deze parameters leidt tot de oude bekende auto en inefficiënte vervoersschema’s. Brengen we bijvoorbeeld de parameters CO2 en recyclebaarheid van materiaal in het innovatieproject dan krijgen we betere, duurzame auto’s en minder onnodig vervoer. Ook op sociaal terrein kan duurzaam innoveren en kunnen werkgevers duurzame parameters meewegen bij beslissingen. Medewerkers zonder voorbereiding en begeleiding hun zekerheid aan werk en inkomen ontnemen door ontslag, zeker in een kwetsbare leeftijd, vraagt om een dieper besef van sociale betekenis en impact van zo’n beslissing. Sociale duurzaamheid vraagt om een andere,open houding en betere toepasbaarheid van kennis om duurzame beslissingen te nemen. Dit geldt voor individuen en voor het leiderschap en management van organisaties. Er zijn vier bouwstenen voor de gewenste houding: • verantwoordelijkheid en transparantie; • reactievermogen en openheid; • mensen verbinden; • innovaties verbinden.

3


Verantwoordelijkheid en transparantie Velen van ons leggen dagelijks verantwoording af. Vooral als iets niet goed is gegaan. Deze cultuur zit ook in alle organisaties en de politiek. Waarom rijden de treinen niet op tijd? Waarom is het budget van dit project met 0,5 miljoen overschreden?Waarom verdient deze bestuurder meer dan de gestelde norm? Consumenten en media vragen ook steeds vaker aan bijvoorbeeld leveranciers om verantwoording af te leggen over producten, herkomst, productiewijze en samenstelling. Rapportages en managementinformatie blijven groeien vanuit de wens te controleren. In zo’n omgeving is het belangrijk verantwoordelijkheid te nemen en te laten zien. Dat vraagt transparantie, dus kwetsbaarheid. Je moet maar durven! Maar het kan wel, door transparant te zijn over wat je doet en waarom. Ontwerp je organisatie of project als een glazen huis. Iedereen mag naar binnen kijken, wordt uitgenodigd en er is geen angst dat je iets ziet wat niet ontdekt mocht worden. Zo wordt verantwoordelijkheid een stuk lichter en groeit vertrouwen in mensen en organisaties en groeit leiderschap van wie staat voor zijn initiatief of organisatie. Reactievermogen en openheid We horen en zien dagelijks van alles, maar luisteren we ook en kijken we echt? Niet alles kun je in je opnemen, maar met de juiste antenne horen we wat we nodig hebben of moeten weten of vinden we wat we zochten. Dat vraagt om een open en nieuwsgierige houding. Gek genoeg vraagt Google mij telkens of ik mijn taal wil instellen op Nederlands en zo mijn vindgebied af te bakenen. Jammer, want instellen op ‘wereldwijd zoeken’ en door gebruik te maken van de vertaalfunctie verruimt de horizon. Het is eenvoudig om ‘leiderschap en innovatie’ te vertalen in het Chinees en vervolgens te zoeken met 領導力和創新, de Chinese vertaling. Wat je dan vindt, kan dan weer vertaald worden en zo kom ik bijvoorbeeld op de site van Beijing Normal University waar cursussen gegeven worden onder het prachtige motto: ‘Wijsheid delen en deelnemers begeleiden naar succes’. Het vermogen om het eigen idee los te laten en te mengen met nieuwe inzichten, van wie of van waar die ook komen, brengt je verder. Dat vraagt samenwerking over alle grenzen en disciplines en door culturen heen. Dan komen nieuwe combinaties binnen handbereik. Het te vroeg afbakenen van innovatieprojecten sluit een ader af die wel eens de gemiste zuurstof kan leveren. Mensen verbinden Eindeloze mogelijkheden van communicatie en het vinden van kennis door internet en social media geven ons de kans verbindingen te leggen met iedereen die een bijdrage wil leveren aan een idee en de uitwerking daarvan. Alles kan via de crowd: crowd-sourcing, -funding, -creation. Maar dichterbij kan dat ook door te verbinden met klanten, leveranciers, alle medewerkers enzovoort. Het stellen van een vraag of vragen kan leiden tot een keuze van of het maken van een selectie uit mogelijke bronnen. Dat is een valkuil, want het is immers niet bekend wie de antwoorden heeft of wie weet wie wel antwoorden kent. Vernieuwing en creativiteit werken het beste in een inclusieve cultuur. Waar je veel ‘ik heb’ hoort is er werk aan de winkel om meer inclusief te gaan denken en werken. Samendenken en -werken is cruciaal om creativiteit en innovatie te bevorderen. Elkaar aanmoedigen versterkt het zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen. Bovendien zijn de vraagstukken van vandaag zelden door één individu op te lossen. Diversiteit van cultuur, achtergrond, leeftijd, geslacht, vakdiscipline kan er niet genoeg zijn. Kijk ook over de grenzen van het bedrijf of project heen, betrek klanten maar juist ook andere belanghebbenden met de openheid en de bereidheid om risico te zoeken en te nemen.

4


Innovaties verbinden Wat nu een fantastisch en uniek idee lijkt is wellicht elders al bedacht of geprobeerd. Daar valt van te leren. Of elders is een deel van een oplossing al uitgewerkt. Kunnen we die verbinden? Zo is er een voorbeeld van Unilever waar tomatenketchup wordt gemaakt en ook wasmiddelen. Na veel studie konden de wasmiddelenexperts maar geen oplossing vinden om vlekken ontstaan door tomatenketchup te verwijderen. Totdat iemand de makers van de ketchup vroeg wat de ingrediënten waren van de ketchup. Over de eigen organisatiegrenzen heen kan dat lastiger worden ervaren. Er is immers concurrentie. Dat wordt anders als het perspectief wordt ontdekt dat door samenwerking de markt kan groeien en meer waarde wordt toegevoegd. Zo werd Senseo ontwikkeld door unieke samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts. Ter illustratie de Rules of the garage van HP. De naam verwijst naar David Packards garage in Palo Alto, waar hij in 1935 samen met Bill Hewlett HP oprichtte. De regels van HP zijn in 1999 opgesteld door CEO Carly Fiorina en zijn gericht op de interne organisatie. In deze tijd gaat het nu aanvullend om de deuren en ramen van de denkbeeldige garage open te zetten en ogen en oren wijd open te houden. Toch blijven deze regels inspireren, omdat ze innovatie, vertrouwen en ambitie uitstralen. ‘Believe you can change the world. Work quickly, keep the tools unlocked, work whenever. Know when to work alone and when to work together. Share tools, ideas. Trust your colleagues. No Politics. No bureaucracy. (These are ridiculous in a garage). The customer defines a job well done. Radical ideas are not bad ideas. Invent different ways of working. Make a contribution every day. If it doesn’t contribute, it doesn’t leave the garage. Believe that together we can do anything. Invent.’ Samengevat zijn belangrijke waarden van een duurzaam innovatieve organisatie: openheid, inclusiviteit en samenwerking.

5


3. Leiderschap en innovatie, hindernissen en uitdagingen Uit een enquête (via linkedin.com, voorjaar 2012) met de vraag ‘Wat zijn hindernissen voor realisatie van duurzame innovaties?’ komt naar voren dat ‘gebrek aan leiderschap’ (46%) als belangrijkste oorzaak wordt gezien. In aanvullende reacties worden halfslachtige maatregelen – tijdelijke subsidies – van overheden en het ontbreken van een integrale aanpak op organisatieniveau genoemd (zie tabel 1). Nederlands

Internationaal

Totaal

Gebrek aan leiderschap

46%

21%

37%

Geld, onduidelijke opbrengst

19%

21%

20%

Beschikbare tijd

6%

5%

6%

Conflict op waardenniveau

9%

32%

17%

20%

21%

20%

Conflict in belangen

Tabel 1. Resultaten enquête Wat zijn hindernissen voor realisatie van duurzame innovaties?(n=54)

Om ook reacties uit het internationale netwerk te krijgen werd tegelijkertijd de enquête gehouden met de vraag ‘What are obstacles for sustainable innovation?’. Hieruit blijkt dat ‘conflict op waardenniveau’ (32%) als grootste hindernis wordt gezien, met gevolgen, zoals conflict over tijd, geld, belangen en opbrengsten. Opgeteld blijkt leiderschap (37%) de grootste hindernis. Het resultaat is een eerste indicatie van wat er zoal speelt als duurzame innovatie op de agenda staat. Wat mogen we verwachten van leiderschap? Leiderschap wordt hier nu bedoeld als leiders van een organisatie, groep, beweging of tijdelijke alliantie van combinaties van individuen en organisaties. Leiders worden gevolgd door mensen die de voorgestelde waarden en richting omarmen, omdat deze appelleert aan hun eigen opvattingen, talenten en wensen. Daarmee vormen en delen zij het collectieve leiderschap. Als dan ook de verbindingen worden gelegd tussen de volgers, en de leiders weten te binden en te boeien is er sprake van leiderschap. Er is dus op de eerste plaats een gemeenschappelijk en gedeeld zinvol doel, mensen vullen elkaar aan en er is vooral vertrouwen in elkaars weten en kunnen. Als deze uiting van leiderschap ontbreekt, gebeurt er niet veel. Als het bovendien gaat om innovatie dan is er zelfs meer nodig: gedeelde ambitie, lef en geduld en vooral een innovatief klimaat. Innovatiefklimaat ‘Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels, the troublemakers, the round pegs in the square holes, the ones who see things differently. They are not fond of rules, and they have no respect for the status quo. You can praise them, disagree with them, quote them, disbelieve them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. Maybe they have to be crazy. While some see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.’ (Bron: Eric Rice, Apple)

6


Geef een kleuter een knutseldoos en kijk! Zonder herkenbare structuur of vooraf opgelegd doel wordt er van alles uitgeprobeerd en aan elkaar geplakt. De gekste combinaties van glitterlijm, papier, karton, knipsels uit tijdschriften en lollystokjes leiden tot ware kunstwerken. Dit proces is heel gemakkelijk te frustreren. Bijvoorbeeld door te zeggen dat je geen keukenpapier op lollystokjes moet plakken. Of dat die zogenaamde olifant niet blauw behoort te zijn en vier poten heeft en geen twee en dat de slurf aanzienlijk langer moet zijn dan de staart. ‘Creativiteit en innovatie moeten strak gemanaged worden en we moeten er niet te veel van hebben: mooi, maar van beperkt nut’ (Ten Hoopen & Janssen Groesbeek, 2008). Een kind, maar ook een volwassene, ontneem je op deze manier snel de lol en energie om ideeën in te brengen, anders te denken en doen. Niet verbazend dat innovatie en prestaties dan achterblijven. Natuurlijk is een leidinggevende best in staat om te luisteren naar elke inbreng, maar het moet te vaak wel direct nut opleveren en in één keer goed zijn: nieuwe ideeën kun je niet snel genoeg de kop indrukken onder het motto: ‘Goed plan, doen we niet, gaat u alstublieft weer gewoon aan het werk.’ Daarom zijn leiderschap en werkklimaat zo belangrijk, om de crazy ones te koesteren. Zij houden je wakker en scherp. Kritische outsiders zijn welkom! Zo’n werkklimaat kun je bevorderen door ander gedrag bij samenwerking in projecten en teams: • actief luisteren en kijken; • open vragen stellen; • samenvatten om beter te begrijpen; • verhelderen; • elkaar uitdagen en ondersteunen; • time-out geven; • beoordelen en informeren; • belonen en waarderen; • inclusiviteit, en leidt tot waarde, winst en resultaat en een cultuur die gekenmerkt wordt door: • streven naar uitdagende doelen; • focus op waarde en prioriteiten; • ontwikkelen van innovatieve ideeën (stimuleren van); • dialoog met medewerkers en stakeholders; • voortdurend op zoek naar wat beter kan; •

investeren in mensen.

Laat me vrij, laat mijn energie stromen Ieder mens heeft behoefte aan liefde, erkenning, de mogelijkheid talenten te ontdekken, ergens van dienst te kunnen zijn en betekenisvol te leven.’Net als de natuur heeft de mens een natuurlijke drang tot groeien’ (Ten Hoopen & Janssen Groesbeek, 2008). Natuurlijk vraagt dat ruimte en vrijheid, maar ook bronnen die je op scherp zetten en energie geven om in beweging te komen. Er moet een zekere spanning gecreëerd worden om aan het werk te gaan met linkeren rechterhersenhelft, handen, hart en ziel. Emotie en gevoel voor urgentie. Soms laten mensen zich voeden door angst. Er wordt een vijand bedacht die als springplank fungeert voor innovatie. Vaak is die vijand een ongrijpbare entiteit, of dat nu de aandeelhouders zijn, Europa is of de concurrent, een specifieke generatie of bevolkingsgroep; dit zijn onechte en valse drijfveren, die voortkomen uit het ego.

7


Creatie en innovatie vanuit het hart, komen voort uit compassie met de mens, haar kosmos en planeet, authenthiek, dienend en gedreven om te vernieuwen en duurzaam te verbeteren. Er zijn drie bronnen die energie voor innovatie kunnen vrijmaken: passie, irritatie en schaarste. Passie Passie voor een betere wereld is de eerste bron. Dat hoeft niet zo groots te zijn als het kan klinken, simpelweg komt het neer op het oordeel over wat je ziet in producten, processen, hoe er met de klanten of medewerkers wordt omgegaan enzovoort. Ook in het sociaal/economische veld is er met duurzaam perspectief nog veel te veranderen, te verbeteren en te vernieuwen. Oordelen is enerzijds goed, maar tegelijkertijd mogen we ons afvragen of we moeten oordelen, waarom en vooral vanuit welk referentiekader. Is dat een collectief kader of alleen het eigen oordeel? Het vermogen om te oordelen begint met het vermogen te kijken, te zien en te luisteren. Samenhang te zien en te ontdekken, wat is hier aan de hand, wat zie ik, wat hoor ik, wat voel ik. Simpele oplossingen passen niet bij complexe problemen. Toch is de passie om te verbeteren vanuit een gedeelde wens over de toekomst (van de wereld, Nederland, onze wijk, ons bedrijf, onze afdeling) een krachtige bron voor creativiteit en innovatie. Juist het referentiekader mag in dialoog onderwerp van gesprek zijn. Irritatie Een tweede bron is irritatie. Een gevoelde ergernis of irritatie zit vaak in proces of product. De irritatie kan gevoed worden door kennis over een proces, bijvoorbeeld over de herkomst van een product en productiewijze, of inzicht in de negatieve impact van proces of product op de ecologie of gezondheid. Dit zet druk op de ketel en dwingt tot focus van denken en handelen. Hier is dan wel weer een gedeelde ambitie en urgentie (en soms ook frustratie) van belang. Schaarste De derde bron is schaarste. Als het geld bijna op is of de tijd, dan is het urgent om nieuwe wegen te bewandelen. Nu CO2-uitstoot en energieverbruik hoger op de agenda staan, komen er zuinigere auto’s, lampen enzovoort. Als de schaarste echt is gaan we andere verbanden leggen. En stellen we andere vragen. Juist op de terreinen die ons voortbestaan bedreigen (schaarste van energie, grondstoffen, voedsel, schoon water) komt er nu meer zicht op duurzame oplossingen. Nieuwe netwerken als bron voor innovatie De traditionele waardeketens zorgen voor productie, distributie van producten die wij (dagelijks) nodig hebben. Deze ketens bestaan uit ordelijke bouwstenen of organisaties die op hun beurt weer een eigen orde kennen. Mensen werken op basis van functieprofielen en taken, hun positie wordt bepaald door de hiërarchie, capaciteit om te beïnvloeden en macht te ontlenen aan hun positie. De besturing van deze organisaties is primair gericht op continuïteit, controle, kwaliteit en kostenbeheersing. Uiteindelijk om verantwoording af te kunnen leggen aan aandeelhouders en andere belanghebbenden.

8


Door de opkomst van de zelfstandige professionals is een nieuwe netwerkeconomie ontstaan. Deze kenniswerkers wisselen informatie uit op basis van toegevoegde waarde en ontlenen hun positie in hun netwerken op basis van expertise. Met name deze nieuwe sociale netwerken (ondersteund door sociale media) zijn een bron voor innovatie; individuen participeren in ruimte met vrijheid, een ideaal klimaat voor vernieuwing. Deze nieuwe netwerkers zijn succesvol als er een basishouding is die wordt gekenmerkt door ondernemerschap en nieuwsgierigheid als basis voor creativiteit en innovatie met resultaat. Door daarnaast gebruik te maken van the crowd and the cloud worden eindeloos bronnen aangeboord voor informatie, verbinding en (co) creatie. Van duurzaam leiderschap mogen we verwachten dat ze traditionele en nieuwe netwerken met elkaar verbinden.

4. Leiderschap in de praktijk, vandaag en morgen ‘Waarom zou ik eraan beginnen en wat levert het op?’, is een veelgestelde vraag als je managers hoort praten over duurzaamheid of duurzaam leiderschap. Er zijn een aantal aanknopingspunten. De belangrijkste vraag voor deze managers is: welke risico’s er zijn te onderkennen in het behalen van onze ambities, doelstellingen en onze strategie? Hebben we de goede teams en de goede mensen en doen en kunnen zij wat wij willen? Voelen zij zich verbonden met de strategie, onze waarden en doelstellingen? En, faciliteren wij het werk voldoende, door technologie, opleidingen en arbeidsvoorwaarden? Zijn onze medewerkers trots op ons bedrijf en dragen zij dat uit? Tevreden medewerkers zijn ambassadeurs voor het bedrijf, zijn productiever en, doordat zij met plezier werken, effectiever in de contacten met klanten. Medewerkertevredenheid en vooral betrokkenheid dragen dus direct bij aan hogere productiviteit, klantenbinding en een potentieel hogere omzet. Zij ervaren plezier in het werk, delen energie en leveren de gevraagde prestatie. Bovenal creëert duurzaam leiderschap een cultuur van openheid en innovatie als basis voor groei en ontwikkeling. De reputatie is positief omdat het leiderschap zichtbaar uiting geeft aan waarden die klanten, medewerkers en belanghebbenden toekennen. Zo word je een aantrekkelijke organisatie. De horizon van leiderschap Wat leiderschap is weten we wel, wat management is ook. Immers leiders kiezen het ‘waarom’ en het ‘wat’, en managers doen dan ‘het goede’ excellent qua uitvoering en resultaat, binnen het kader van waarden en doelstellingen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Laten we beginnen met kiezen wat goed is. Ik sprak eens een importeur van planten die je in zo’n houten bakje bij het tuincentrum kunt kopen. ‘De bakjes worden gemaakt in China’, vertelde hij. Toen ik vroeg: ‘Maak jij je nou druk over de omstandigheden waaronder die bakjes worden gemaakt?’, zei hij: ‘Absoluut niet.’ Dat is zijn keuze. Kiezen voor duurzaamheid betekent nogal wat. Ook is het de vraag hoe druk je je maakt. En met welke horizon. Kies je voor Planet A en niet voor Planet B dan is het een wereldomvattend perspectief, maar je kunt natuurlijk ook kiezen voor huis-tuin-en-keuken duurzaamheid. Passie voor de mens en haar planeet nu en op lange termijn bepaalt dan de richting en uitkomst van je keuzes. Verantwoord ondernemen en duurzaam leiderschap impliceren vandaag beslissingen nemen die de toekomst kunnen dragen. Maar welke toekomst? Die van mijzelf of die van mijn achterkleinkinderen? Of de toekomst van mijn kleinkinderen in Nederland of ook die van mijn buurman in India of Angola of Cuba? Wat is de horizon?

9


Management doet dus de goede dingen goed, processen, procedures enzovoort. In het beleid kan staan ‘wij willen duurzaam inkopen, produceren en verkopen’, maar dan moet het nog wel gebeuren; daarvoor is management. Management moet kunnen steunen op leiderschap: waarden en richting, strategie en organisatie, om mensen te bewegen en te binden. In het detail schuilt de duivel, daar waar het gedrag van de inkoper, productiemedewerker, verkoper het verschil kan maken, kan mijn gedrag in de supermarkt het verschil maken; euro’s zijn duur en op lange termijn schaars en kostbaar. Waardecreactie op lange termijn gaat in kleine stappen, maar begint met kiezen. MVO als werkwoord Het leiderschap van Banco Real in Brazilië, Fabio Barbosa, onderkende in 1998 de noodzaak expliciet aandacht te geven aan MVO: People, Planet en Profit (Maak & Pless, 2006). Dit kwam voort uit de intrinsieke overtuiging dat juist een financiële instelling een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft om de samenleving, sociaal, economisch en ecologisch, duurzaam te ontwikkelen. Zijn missie was ‘a new bank for a new society’ te creëren. Een voortdurende focus op wat anders of minder kan in duurzaam perspectief, om zo als organisatie een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van klanten, medewerkers en de samenleving. Dat wordt zichtbaar in producten, gedrag en processen. Maar ook bijvoorbeeld in personeelsbeleid rondom inclusiviteit en diversiteit. Uiteindelijk natuurlijk om een negatieve ‘footprint’ om te buigen naar waardecreatie. Zij geloven in die missie, omdat de overtuiging is omarmd dat MVO nodig en nuttig is om bij te dragen aan de ontwikkeling van Brazilië en dat een positieve uitstraling naar alle belanghebbenden uiteindelijk duurzaam waarde zal creëren. Het inspirerende leiderschap van Fabio Barbosa heeft laten zien dat waarden gedreven leiderschap, waarbij maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid leidend zijn, daadwerkelijk waarde heeft toegevoegd. Deze casus biedt een aantal handvatten die iedereen direct kan toepassen, althans als je die kritisch kunt en wilt bekijken. Bij elk perspectief kan zowel operationeel als strategisch getoetst worden of er toepassingen zijn en waarde in duurzaam perspectief te ontwikkelen is.

10

Perspectief

Vragen

Renewal

Wat kan vernieuwd worden? En: hoe kan het anders? Het gaat erom nieuwe combinaties en wegen te vinden waardoor (eventueel) besparingen optreden en tegelijkertijd maatschappelijke waarde wordt toegevoegd. Dit betekent dus het bestaande ter discussie stellen en met een andere bril bekijken.

Reduce

Wat kan ik verminderen? Het consu-minderen optimaliseren. Het ligt voor de hand bijvoorbeeld te kijken naar het verbruik van water, energie voor verwarming/ koeling en verlichting en energie voor mobiliteit (van mensen en goederen).

Re-use

Wat kan opnieuw gebruikt worden? Wat kan bij hergebruik een andere functie krijgen? Wanneer is tweedehands goed genoeg?

Recycle

Wat kan opnieuw verbruikt worden? De mogelijkheden zijn hier met voortschrijdende technologie eindeloos, wat uit de natuur komt kan weer terug! Mits het niet vervuild is waardoor het niet direct terug mag of wat na bewerking opnieuw gebruikt of verbruikt kan worden.

Replace

Wat kan duurzaam vervangen worden? Het consu-minderen weer optimaliseren. Wat zijn duurzame vervangers Hoe snel moet ik vervangen en kan ik herinvesteringen uitstellen? En, wat is niet meer nodig?


Generatie D(uurzaam) De behoefte aan groei, verandering en vernieuwing is universeel, we willen een betere wereld, ook vanuit eigenbelang en duurzamere organisaties. Vanuit generatie X of Y, babyboomers, senioren, uit alle bevolkingsgroepen dan wel werknemersgeledingen is er een vraag naar vernieuwing van leiderschap, waarden en richting. Leiderschap dat opnieuw richting geeft en houvast biedt, terwijl we weten dat verandering een constante factor is, daarvoor, weten we, is de wereld te dynamiek en te complex. Dit vraagt ook om andere visies op ondernemen en organiseren en vooral op veranderen en het besturen en faciliteren daarvan. Het is aan de leiders van vandaag richting te geven en waarden en principes te definiëren. Dat vraagt om leiders die begaan zijn met de toekomst, die een groot besef hebben van de betekenis van duurzaamheid en met passie innovaties kunnen leiden van de samenleving, organisatiecultuur, producten en diensten en daarbij inclusief de dialoog aangaan met al hun stakeholders. Er is een andere manier van denken nodig om de problemen van vandaag op te lossen en we zullen andere werkwijzen moeten volgen, diversiteit moeten benutten en de kennis die we juist niet erkennen dan wel verwachten een stem moeten geven. Om zo’n klimaat te creëren is leiderschap gevraagd dat vanuit identiteit en met authenticiteit aandacht geeft aan een aantal actuele verschuivingen: • Van geslotenheid van bestuurskamers naar transparantie en verantwoording. • Van eenzijdige communicatie naar dialoog en samenwerking. • Van aandacht voor winst naar aandacht voor waarde. • Van zicht op korte termijn, naar zicht op lange termijn. • Van geld en rendement naar mens en talent. • Van mens als medewerker naar medewerker als mens. • Van veranderen van het bestaande naar creëren van iets nieuws. • Van schoksgewijze verandering naar dynamische aanpassing. • Van partieel denken naar integraal denken en werken, vanuit het geheel. Verandermanagement vraagt daarom om vernieuwing, een meer dynamische en organische aanpak waarbij er zowel top-down als bottom-up gewerkt wordt, alle talent en kennis in de organisatie voortdurend worden benut en er gedrag wordt gestimuleerd om telkens te kijken naar wat beter en anders kan om aan de doelstellingen en verwachtingen van betrokkenen te blijven voldoen. Dit vraagt ook om voortdurende alertheid van alle medewerkers, dialoog, transparantie van managementinformatie en het stimuleren en faciliteren van innovatiegedrag door de gehele organisatie, als onderdeel van de maatschappelijke dynamiek. Een organische aanpak omdat een organisatie geen gesloten systeem is, maar open en voortdurend in contact staat met haar omgeving. Zonder die open interactie en voortdurende aanpassing sterft zo’n organisatie uit. Veranderen moet je niet alleen managen maar vooral leiden. De generatie Duurzaam is niet gebonden aan leeftijd, het is een beweging die zich laat leiden door waarden, die een toekomst voor navolgende generaties juist ook en tenminste de mogelijkheden wil geven die ons vandaag worden geboden. Als leiderschap en management deze generatie D(uurzaam) gaan omarmen start een niet meer te stoppen proces van duurzame innovatie.

11


Leiderschap en dialoog Vrijheid van meningsuiting, de waarheid spreken, compassie en empathie tonen, het daadwerkelijk deelnemen aan en uitnodigen tot tegenspraak en dialoog, zijn allemaal zeer gewenst om de huidige problemen te benoemen en op te lossen. Leren luisteren, lezen en begrijpen gaan voor spreken en schrijven. Zonder deze vaardigheden is het onmogelijk vraagstukken in samenhang en perspectief te zien. Als we erkennen dat we deel uitmaken van één wereld kunnen we door dialoog ontdekken dat we in ons diepste verlangen dezelfde wensen en dromen delen. Door dialoog en samenwerking kunnen die dromen gerealiseerd worden. In deze tijd van crisis op tal van terreinen moeten beslissingen genomen worden die van grote invloed zijn op onze toekomst; zonder dialoog zullen de beslissingen genomen worden die de behoefte aan welzijn, welvaart en duurzaamheid niet kunnen dragen. ‘Dialogic leaders cultivate listening, suspending, respecting, and voicing’ (Isaacs, 1999) en ‘Our long-term goal should be a more compassionate humanity, we must promote dialogue with full respect and consideration of others’ interests’ (Dalai Lama). Maar wat is dialoog? En hoe kun je een debat of discussie ombuigen naar een dialoog? Een dialoog is een gesprek tussen twee of meer personen. Het is een samenstelling van de Griekse woorden λόγος (logos, woord, taal, rede) en διά- (dia, door) of δι- (di, twee) (bron: Wikipedia). In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen twee of meer partijen, instanties of groepen van personen, zoals de dialoog tussen werkgevers en werknemers, tussen de leraar en zijn klas, een minister en leden van de Tweede Kamer. Een paar handvatten De uitgangspunten van Nederland in Dialoog zijn: • Laat de ander zijn verhaal vertellen. Zet daar niet gelijk een eigen verhaal tegenover. • Behandel elkaar met respect en vriendelijkheid. • Spreek vanuit jezelf, niet over algemeenheden (‘ik vind’ in plaats van ‘men zegt’). • Vraag toelichting als er toch algemeenheden op tafel komen. Stel oordelen uit en onderzoek ze. • Sta stiltes toe als mensen even willen nadenken. Enkele principes van Conversation Café zijn: • Open je geest: luister met respect naar alle ingebrachte gezichtspunten. • Open je hart: stel je oordeel zo lang mogelijk uit, zoek verbinding. • Wees nieuwsgierig: streef naar begrijpen, niet naar overtuigen. • Ga voor ontdekking: laat vooronderstellingen los, ga voor nieuwe inzichten. • Wees echt: vertel je persoonlijke ervaringen, niet enkel je mening. • Wees kort: spreek eerlijk en met diepgang zonder lang uit te weiden. In de praktijk van alledag kan een discussie omgebogen worden naar een dialoog door open vragen te stellen en te herhalen om zo te verdiepen. Waarom zeg je dat? Hoe weet je dat dat waar is? Wat gebeurt er als dat de waarheid zou zijn? Wat betekent mijn mening voor jou?

12


Leiderschap: gedrag en stijl Leiderschap wordt zichtbaar in gedrag en stijl, hoe wij binnen een team (en tussen teams) met elkaar omgaan. Mensen, ook medewerkers hebben basisbehoeften waar nog al eens over heen gestapt wordt. Zo is er natuurlijke behoefte aan betrokkenheid, gehoord en gezien worden. In elk team is de effectiviteit afhankelijk van gedrag, jegens elkaar en natuurlijk de leider die de toon zet en ruimte biedt. Elkaar verwijten maken, negeren, niet echt luisteren, waardoor de betrokkenheid afneemt herkent helaas iedereen. Het zit ’m dan in de stijl van de leider. Drukt hij door of vraagt hij naar meningen? Stapt hij over bezwaren heen omdat hij wil opschieten onder het motto ‘goed idee, maar niet nu’? Natuurlijk is een leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie en de conditie van de leider. Bij brand is er urgentie voor actie en dat zal iedereen snappen. Normaliter helpt een stijl die coachend en democratisch van inslag is voor duurzaam resultaat en innovatie. Dat betekent niet zacht of koesteren, maar beslissen en knopen doorhakken. Leiders mogen zichzelf de vraag stellen waar zij staan in hun stijl en gedrag, omdat vitaliteit en effectiviteit van teams afhankelijk blijkt van positief gedrag en stijl. Dat betekent soms dat de leider een stap maakt naar elders of de samenstelling van het team verandert, omdat resultaten of nieuwe omgangsnormen dat vragen.

5. Innovatie van leiderschap De essentie van leiderschap blijft: de goede beslissingen nemen, zorgen dat anderen die begrijpen, volgen en omarmen, zodat die beslissingen uitgevoerd worden en ambities gerealiseerd worden. Het lijkt wel of alle denkbare terreinen nu vragen om reflectie en nieuwe beslissingen die de toekomst kunnen dragen. De neiging bestaat al het oude en bestaande te verwerpen en als oorzaken van crises te bestempelen. Er is heel veel goeds in wat er nu is, verstandiger lijkt het daarop te bouwen en de veerkracht van mensen en organisaties te benutten als energie voor de beweging naar een volgend tijdperk. In onzekere tijden neemt de vraag naar leiderschap toe, enerzijds om te vernieuwen, anderzijds om te beschermen en te behouden wat goed is. Men zoekt een ‘sterke’ persoon die,of een collectief dat, richting en veiligheid geeft. Echter, de zoektocht naar leiderschap in de ander, vanuit afhankelijkheid, is het ontkennen en waarderen van de kracht en vertrouwen in persoonlijk leiderschap. Iedereen kan een bron zijn voor beweging en leiderschap voor anderen. Dilemma’s verzoenen Als leiderschap gaat over verbinden van mensen en overbruggen van inzichten en verwachtingen, dan is de kunst dilemma’s te herkennen en te verzoenen cruciaal. Als leiderschap gaat over beslissen wat goed is voor de toekomst en vandaag vraagt dat om een helder weten, sensitieve radar en betrouwbaar kompas. De brede oriëntatie, zicht op de wereldkaart en relevante vraagstukken en een gevoelige radar van leiders en volgers verdiepen het weten en vergroten de capaciteit en verantwoordelijkheid mensen te inspireren. Er is behoefte aan leiderschap dat aandacht geeft aan: • waarderen en zichtbaar maken van successen; • ontwikkelen en verbinden van mensen; • ontwikkelen van bewustwording; • waarden en richting, dialoog en samenwerking, en vooral het initiëren van activiteiten die ons brengen naar een duurzame wereld van natuurlijke veerkracht en vitaliteit. Daarvoor zijn (nu) leiders nodig die inspireren en de weg wijzen.

13


Door wie ze zijn en mede door hun uitstraling en hun bezieling, kunnen ze een baken zijn voor anderen en voor een nieuwe samenleving. Zij wijzen de weg, maar kennen de route niet. Daar ligt een oproep voor iedere volwassene eigen leiderschap en bewustzijn te ontwikkelen om ook goed volgerschap te tonen en leider te zijn voor anderen. Dat versterkt het collectieve leiderschap. Dilemma’s verzoenen leidt tot andere, duurzamere besluiten en dus minder tijdelijke compromissen. Voor leiderschap is het belangrijk daarbij eigen waarden en waarden bij anderen te herkennen, die de basis zijn voor overtuigingen en meningen. Het spreekt vanzelf dat de kunst van de dialoog daarbij onmisbaar is. Hoe wij beslissen Duurzame besluitvorming is complex, niet vanwege de inhoud, maar omdat we de nieuwe duurzame parameters nog niet automatisch meewegen in onze beslissingen. Uit onderzoek van Corrie Mazereeuw blijkt dat managers die gelovig zijn en hun geloof actief beleven, zogenoemde traditioneel religieuze managers, niet zozeer extra gemotiveerd zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen omdat het ‘zo hoort’, het ethische motief, maar eerder vanwege het welzijn van anderen, het altruïstische motief (Mazereeuw, 2010). Ons kompas wordt gevoed door onze overtuigingen en daaruit voortkomende waarden en normen. Waardoor laat ik mij leiden bij deze beslissing? Wat en wie staat er op mijn radar? vanuit welke dimensies denken, beslissen en werken wij? Zonder oordeel vooraf, is het gewenst hierover meer transparantie te bieden en de dialoog te zoeken op elk domein in de samenleving. In de transities die wij wensen is het belangrijk dat we onze besluiten niet langer baseren op onze ervaringen uit het verleden, maar op onze waarden, wat we willen zijn in de toekomst. Zo kunnen we van invloed zijn. Dimensies van leiderschap ontwikkelen Om onze radar te ontwikkelen is aandacht nodig voor vier dimensies. Door te werken aan: bewustzijn, oriëntatie op de wereld, focus en scope, wordt onze radar ruimer en sensitiever. Bewust ‘zijn’ is de eerste dimensie van leiderschap. Inzichten, die zich kunnen aandienen tijdens meditatie of contact met de natuur, kunnen leiden tot verandering van denken en daden. Voel ik mij verbonden met alle bewoners van de planeet? Of is mijn wijk groot genoeg? Handel ik vanuit overleven of wil ik de wereld dienen en voel ik mij daar ook verantwoordelijk voor? Een tweede dimensie is de oriëntatie op de wereld: ben ik en voel ik mij verbonden met mijn directe omgeving of ben ik ook verbonden met de samenleving op onze planeet? Denk ik vanuit het collectief of vanuit mijn eigen ‘ik’ en/of kan ik die uitersten verzoenen? Onze oriëntatie kan zich richten op de directe omgeving: de wederzijdse afhankelijkheden tussen landen en mensen wereldwijd ontwikkelen zich echter snel, de vraag is hoe lang je andere landen, andere werelddelen kunt uitsluiten in denken en doen. Een derde dimensie is onze focus. In ons primitief denken zijn wij als mens instinctief gericht op overleven en macht. Kan dit verschuiven naar geven en delen van kennis, goederen enzovoort? De vierde dimensie is onze scope. Onze scope mag beperkt zijn, onze footprint is thans negatief. Het is de vraag hoe wij kunnen werken aan het creëren van een neutrale, zelfs positieve eco-sociale footprint? De impact – breed en diep, langdurig – van leiders op het collectief (hoe klein ook) is afhankelijk van hun dimensies van denken en doen. Deze dimensies beïnvloeden de radar van leiders, wat zij zien en meenemen in hun denken, beslissen en handelen. Als we naar het (recente) verleden kijken zijn er beslissingen genomen waarvan we nu de vruchten plukken en soms ook de lasten dragen. Uiteraard mogen we aannemen dat beslissers telkens naar beste weten hebben gehandeld, ook daar waar beslissingen niet goed hebben uitgepakt. In de huidige verandering van maatschappelijke systemen zijn leiders nodig die bewegingen kunnen inspireren en leiden naar een duurzamere toekomst.

14


Met betere beslissingen, met respect voor nu en later en door verantwoord om te gaan met onze oorsprong en onze toekomst. In die zin mogen we terug naar de essentie, netwerken van kleinschalige bedrijvigheid met regionale focus, menselijk perspectief en de menselijke maat, zonder ons te verschuilen achter systemen en procedures. Vooral moeten we bereid zijn te betalen voor onze toekomst (de echte prijs te betalen voor producten) en het ontwikkelen van waarde in balans te brengen met kosteneffectiviteit. Agenda voor leiderschap De agenda voor leiderschap is contextafhankelijk maar in het algemeen concreet gericht op: • verbinden van talenten en overbruggen van verschillen; • inspireren op basis van waarden, optimisme en hoop; • werken aan sociale cohesie en innovatie met en op menselijke maat. De innovatie van leiderschap vraagt dus ook om de ontwikkeling van leiders zelf. Capaciteiten zoals communicatie, dialoog en samenwerking en het vermogen dilemma’s te verzoenen en belangen te convergeren zijn cruciaal. Een belangrijke taak voor leiders is bovendien leiderschap te ontwikkelen bij hun volgers. Uiteindelijk kunnen leiders de kwaliteit van beslissingen verbeteren en daarmee de betekenis van hun rol. Impliciet is het leiderschap ook gevoed door aansprekende waarden die passen bij het doel: een vitale en gezonde samenleving die welzijn en welvaart op langere termijn bewerkstelligt. Er ontwikkelen zich nieuwe parameters voor besluitvorming. De meest toegepaste zijn nu efficiëntie, winst, snelheid en kwaliteit. Meer aan duurzaamheid gerelateerde parameters zijn in opkomst. Andere parameters die passen bij de ontwikkeling van een nieuwe samenleving zijn parameters die de ontwikkeling van mens en maatschappij bevorderen. Bijvoorbeeld ontwikkelen van talent, gezondheid, kwaliteit en continuïteit van werk en participatie aan de maatschappij. De aanname is dat we streven naar een duurzame samenleving waarin jij, als mens, centraal staat (burger, klant, leerling, medewerker, patiënt enzovoort), sterke sociale cohesie wordt ervaren op menselijke maat, letterlijk dichter bij huis en thuis – met echte verbinding tussen mensen. Sociale innovatie met het verbeteren van de socio-eco footprint (hoe wij met mensen omgaan, talent en diversiteit benutten en hoe wij met elkaar leven) naast duurzaamheid met de focus op het reduceren van de negatieve leefmilieufootprint (wat wij uit de natuur halen en er weer instoppen). Als we dit willen bereiken moeten we anders gaan beslissen. Dit is een basis voor de vitaliteit van een samenleving waarin ontwikkeling van mensen en innovatie kunnen plaatsvinden. De verschuiving in bewustzijn en denken is op verschillende manieren te benoemen: van geld naar inhoud, van focus op welvaart naar focus op welzijn of van winst naar mens en milieu. De samenleving is niet maakbaar, maar als leiders hun aandacht verbreden en een ‘mindshift’ maken, groeien we wel naar een andere samenleving. Wat wij nu belangrijk vinden, is straks niet meer relevant, hoe wij onze identiteit en ego ontwikkelen en hoe wij ons onderscheiden ten opzichte van elkaar, bijvoorbeeld werk, inkomen en eigendom (geld/goederen) en de waardering daarvan, zal dan anders worden. Ook zullen we anders kijken naar zogenoemde bedrijfsmodellen of verdienmodellen van bedrijven. Andere visies op risico en rendement zijn noodzakelijk, ook voor consumenten uiteindelijk. We moeten dus de parameters die ons leiden in besluitvorming her-waarderen en her-ijken.

15


Onze waardensystemen kunnen zich verder ontwikkelen, juist door de dialoog te bevorderen rondom thema’s die ons raken, nu of later. Met invloed op onze beslissingen. Vanuit de theorie van spiral dynamics (Beck & Cowan 1996) gaan we als collectief anders denken en doen. Van ‘ik’ naar ‘wij’, van korte termijn naar lange termijn, meer denken vanuit de mondiale gemeenschap dan vanuit overleven, macht en orde. Dit sluit aan op de potentiële ontwikkeling van de genoemde ‘dimensies van leiderschap’. Innovatief leiderschap Door de eeuwen heen zijn leiders zichtbaar geweest in alle domeinen. Maar telkens met een andere opdracht, zij deden wat zij in hun tijd moesten doen. Voor onze tijd en de nabije toekomst beschrijft de agenda voor leiderschap activiteiten van leiders om een vitale en gezonde samenleving te ontwikkelen, die welzijn en welvaart op lange termijn bewerkstelligen en die ons brengen naar een duurzame wereld van natuurlijke veerkracht en vitaliteit. Dat lijkt nu de opdracht voor leiders. Samengevat zijn vier thema’s van belang in elk domein (persoonlijk, organisatie, maatschappelijk, religieus, politiek) van leiderschap: 1. Ontwikkelen van een Kompas (waarden en normen). 2. Ontwikkelen van een Radar (sensitiviteit, zicht op de omgeving). 3. Ontwikkelen van Dimensies (Bewustzijn, Oriëntatie, Focus en Scope). 4. Bevorderen van de Kwaliteit van beslissingen (korte en langere termijn). Leiderschap kent vele lagen. De meest genoemde zijn: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel. De samenhang – of (dis)balans daarvan – is zichtbaar in de mens als leider van een organisatie of beweging of leider als individu en komt tot haar recht in haar context, in elk sociaal netwerk, zakelijk en persoonlijk. De relevantie van leiderschap neemt altijd toe in tijden van vragen en onzekerheid. Elke situatie biedt andere uitdagingen aan leiderschap, waarbij de conditie van de leider zelf en de interactie met zijn omgeving betekenisvol kunnen worden voor hemzelf en die sociale/economische omgeving. Verandering door innovatie van leiderschap Er is altijd spanning tussen wat wij willen, kunnen en voelen. Wil ik wel wat ik doe? Kan ik wel wat ik wil? Doe ik wel wat ik kan? Hoe moet ik leven in mijn tijd, mijn omstandigheden en cultuur? Wie de geschiedenis bestudeert ziet dat er altijd tijden zijn van transitie, overgang of transformatie. Door politieke, economische, sociale ontwikkelingen en de ontwikkeling van technologie ontwikkelen wij ons individueel en in onze sociale netwerken binnen de samenlevingen als geheel. De aarde met ons als bewoners ondergaat voorspoed en tegenslag. Ook de aarde, beschouwd als levend organisme, groeit door deze lessen. Het collectief bewustzijn – ons weten – wordt steeds zichtbaarder. Onze sociale netwerken krijgen verdieping en betekenis en we verbinden ons daadwerkelijk op zoek naar duurzame vernieuwing. Onzekerheid is van alle tijden, evenals de zekerheid van leven. Het is telkens een keuze om onzekerheid met compassie te omarmen als een kans of uitdaging en om leider, mentor en coach te worden eerst voor jezelf en daarna voor anderen. Vormen van leiderschap ontmoeten elkaar in duurzaam leiderschap Elke vorm van leiderschap propageert eigen leefregels. Deze zijn vaak gebaseerd op diepe overtuigingen die weer zijn ingegeven door overlevering van ervaring en weten, zoals we dat terugzien bij oudere volkeren zoals de Maya’s, Indianen of Aboriginals. Door alle eeuwen heen zijn ervaringen doorgegeven via geschriften, zang, dans en vooral rituelen. Maar ook vaak religieuze leiders spelen een rol in het bepalen van onze leefregels.

16


Zo zei Confucius (551-479 v. Chr.): ‘Wat u voor uzelf niet wenst, wens dat een ander niet’ en stelde deugden op die verrassend dicht bij het dienend leiderschap komen. Anderen zeggen: ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet.’ Deze leefregel komt voor in vrijwel elke godsdienst en cultuur en is het uitgangspunt van veel humanistische stromingen en levensfilosofieën. Van recentere datum is het ‘Handvest Nieuw Leiderschap’ van Stichting Young Captain Nederland ( 2010) dat bijvoorbeeld noemt: ‘Leiders hanteren een brede opvatting over waardecreatie en werken vanuit een langetermijnperspectief en beheersen zich in het verwerven van inkomen.’ Kim en Hays (2010) definiëren Renaissance leadership en verwachten van leiderschap onder meer: ‘Capacity for complexity and strategic thought, leader as connector and integrator, wise, virtuous, ethical en social engineer and relationship-builder.’ Dienend leiderschap (Robert K. Greenleaf, 1904-1990) vraagt van leiderschap onder andere: vooruitzien, rentmeesterschap, inzet voor de groei van mensen en bouwen aan de gemeenschap. Duurzaam innovatief leiderschap is in dit paper beschreven met aanvullende kenmerken van de optelsom van onderkende vormen, die nu belangrijk zijn voor de transitie naar duurzaamheid. Vaststaat dat elke vorm van leiderschap gericht is op positieve ontwikkeling van de samenlevingen en een focus kent op elementen die bij de tijdgeest passen. Er is geen concurrentie tussen leiderschapsvormen, ze vullen elkaar aan en bouwen op elkaar. De essentie is dat vormen van leiderschap zichzelf niet als de enige waarheid opstellen, maar uitnodigen tot dialoog om zo vormen te vinden die gemeenschappelijke ambities werkend te maken.

6. Zaaien op en ontwikkelen van vruchtbare grond In de hiervoor genoemde enquête worden conflicten op waardenniveau en daaruit volgende conflicten over belangen, geld en tijd genoemd als belemmeringen voor duurzame innovatie. Het is daarom van belang te verkennen met wie je in zee gaat, welke partners je kiest bij het realiseren van je initiatief. Doen mensen mee om potentieel gewin, in geld of waardering voor hun ego of doen ze mee om het verschil te maken voor de maatschappij en dienstbaar te zijn aan vandaag en de toekomst? Vooreerst in het natuurlijk ook voor jezelf relevant om na te gaan wat de drijfveren en waarden zijn. Er is geen goed of fout, het gaat er hier om gelijkgestemden te vinden om teleurstelling en mislukking te voorkomen. Gelijkgestemden vind je door op onderzoek uit te gaan naar wie overtuigingen en waarden delen. In dialoog kun je vaststellen waarom we samen werken aan deze innovatie. Het waardenraamwerk van Richard Barrett (1998) kan een handleiding zijn om te verkennen wat de focus is. Van innovatief en duurzaam leiderschap mag ook verwacht worden dat zij juist de waarden ontwikkelt naar een hoger niveau van bewustzijn en verbreding van dimensies van leiderschap, om de radar te versterken en het kompas te zuiveren. Door die dialoog gaat het zaaien op vruchtbare grond samen met ontwikkelen van groeipotentie voor een mooiere oogst. Doorgaans zal het knellende dilemma zich aandienen dat zo verbonden is met duurzaamheid: enerzijds willen we dienstbaar en duurzaam zijn, anderzijds willen en moeten we ook geld verdienen. De verzoening van dit dilemma vinden we in tijd en uithoudingsvermogen en het vinden van een eerlijke beloning zonder buitensporige eisen aan rendement dat zich zal ontwikkelen als er ook energie wordt gegeven aan duurzame samenwerking en ambities. Samenwerken is dan ook samen investeren en samen mogelijk verdienen. Als je (geld)bronnen vindt die dit omarmen is dit al eerste winst.

17


7. Creatie van de gewenste toekomst Mensen barsten doorgaans van wensen en ambities. Maar niet iedereen weet daar handen, ziel en voeten aan te geven en vol te houden bij tegenslag. Straatman (2008) stelt dat creatie vanuit het hart mogelijk is. Door geloof, creativiteit, vertrouwen, moed en intuïtie. En geloof in de scheppende kracht van de mens en de potentie van de kosmische energie die ons allen verbindt. Dat sluit aan bij de overtuigingen van Rhonda Byrne die The Secret (2004) schreef. Knoope (1998) beschrijft De Creatiespiraal vanuit de menselijke potentie ambitie te ontwikkelen op basis van authentieke wensen en aan de natuur ontleende principes van groei en creatie. Hij citeert Goethe met ‘wensen zijn voorgevoelens van hetgeen u in staat bent daadwerkelijk te realiseren’. De genoemde auteurs vullen elkaar aan, versterken elkaar en kunnen inspiratiebronnen zijn voor de weg van werkelijkheid naar wens en ambitie. Wat zij allen benoemen of waar zij naar verwijzen is de energie voor creatie, of die nu fysiek, emotioneel of spiritueel van aard is. De kracht van energie blijkt een sleutel om ambities te ontwikkelen, te geloven en te volharden. Hiermee voeden zij de passie van velen om duurzame innovaties te ontwikkelen versterkt door en met aanmoediging van duurzaam en innovatief leiderschap. De creërende kracht van innovatief leiderschap ‘A journey of a thousand miles must begin with a single step’ (Lao Tse). Elke reis begint met een eerste stap. Als iedereen een stap voorwaarts zet op het pad van de duurzame ontwikkeling kan dat nog een mooie beweging worden. Hierna worden kort zes processen benoemd en toegelicht, die een leidraad kunnen zijn voor het ontwikkelen van die stappen op weg naar het gewenste eindresultaat. Daarnaast wordt er een inhoudelijk verband gelegd met onderwerpen benoemd in deze paper. De zes elkaar opvolgende processen zijn: • bewust worden, • perspectief vinden, • zelfvertrouwen opbouwen, • verbinding maken, • verantwoordelijkheid nemen, • werkend maken. Bewust worden ‘Deeper levels of learning create increasing awareness of the larger whole – both as it is and as it is evolving – and actions that increasingly become part of creating alternative futures’ (Senge, 2011). Bewust worden vraagt eerst om bewust‘zijn’. Dit vraagt belevingsenergie. Dit is de energie van het voelen, van het waarderen zonder oordeel. Van het bewust worden van de emoties en het overwinnen van blokkades. De kunst van het loslaten van belemmerende overtuigingen. De kunst van het ontvangen van wat is en bereikt is. Ook van wat beschikbaar is in de omgeving. Verhogen van bewust‘zijn’ en ontvangen wat zich aandient. Het resultaat is: inzicht in de eigen kwaliteit en mogelijkheden. Perspectief ontwikkelen De bezielingsenergie van de passie, inspiratie, openstaan voor je werkelijke wensen en verlangens. Contact maken met je bestemming en innerlijke drijfveren. De kunst van het aandachtig luisteren. Met inclusiviteit, waarderend onderzoeken. Ontdekken wat goed is en daarop voortbouwen. ‘The systematic study of signature strengths, opportunities, aspirations, and results. What is generated is a culture of innovation, hope, and a powerful sense of purpose, meaning, and value’ (Cooperrider, 2008). Het resultaat is: authentieke ambitie.

18


Proces

Energie

Werkwoorden

Opbrengst

Toepassing van paragraaf

Bewust worden

Beleven

Ontvangen Waarderen

Inzicht

2, 3, 5

Perspectief vinden

Bezielen

Ontspannen Wensen

Ambitie

2, 3, 5

Zelfvertrouwen opbouwen

Denken

Verbeelden Geloven

Trots

4, 5

Verbinding maken

Verbinden

Uiten Onderzoeken

Aandacht

3, 4, 6

Verantwoordelijkheid nemen

Besluiten

Plannen Beslissen

Daadkracht

4, 5, 6

Werkend maken

Handelen

Handelen Volharden

Plezier en resultaat

2, 3

Tabel 1. De zes processen van creatie (Bron: STRATCH) Zelfvertrouwen opbouwen De mentale energie van geloof en vertrouwen, van denken in mogelijkheden, het transformeren van beperkende gedachten in constructieve. De kunst van het effectief denken. Verantwoordelijkheid nemen voor persoonlijk leiderschap. Het resultaat is trots. Verbinding maken De verbindingsenergie van het netwerken. Van steun zoeken en coalitie vormen. Mensen in vertrouwen nemen. Vertrouwen geven aan anderen. De kunst van de constructieve dialoog. Onderzoeken en plannen. Netwerken. Betrokkenheid, diversiteit en inclusion. Grenzen verkennen en doorbreken, internationaal en inter-generationeel. Het resultaat is: verbondenheid en aandacht, met hoofd, hart en ziel. Inspiratie om door te gaan. Leiderschap groeit door volgers en nieuwe leiders, die initiatief overnemen en weer eigen verbindingen maken. Verantwoordelijkheid nemen De besluitvormingsenergie om te besluiten en acties mogelijk te maken. De ambitie vertalen naar actie. Consequenties verbinden. De kunst van verantwoordelijkheid nemen. De goede beslissingen nemen en mensen motiveren. Het resultaat is daadkracht. Werkend maken De handelingsenergie van het praktisch maken. Van denken naar doen. De energie om te volharden in de actie. Het optimaal benutten van talenten. De kunst van het handelen. Een blijvend klimaat van innovatie creëren. Het resultaat is plezier en resultaat.

19


8. Duurzaam denken, doen en organiseren Met bezieling, denken en doen. Dat is hard werken en vraagt nobele arbeid – handelen en verbeelden, vertrouwen, geloven en volharden, aftasten, waarderen en onderzoeken om daadwerkelijk transformaties door ontspannen plannen te realiseren. Innovatief en duurzaam leiderschap creëert de condities en faciliteert de processen om tot rendement te komen van de creërende kracht van innovatief leiderschap, maar vooral van het collectief. De beschreven onderwerpen met verschillende invalshoeken zijn een uitnodiging tot dialoog om leiderschap ook zelf te innoveren. We hebben telkens de kans te creëren wat wij als gewenste toekomst zien. Dat vraagt moedig leiderschap. Reactie of creatie, zelfde letters, maar een ander woord met een uitdagende betekenis. Leiderschap is tenslotte niet verbonden aan één persoon, leiderschap wordt gegeven door volgers en geven we aan elkaar. Leiderschap is uitnodigen, ontvangen, dienen, delen, doorgeven en richting geven en weer loslaten met vertrouwen.

20


Proud I look into the window of my mind Reflections of the fears I know I’ve left behind I step out of the ordinary I can feel my soul ascending I’m on my way Can’t stop me now And you can do the same What have you done today to make you feel proud? It’s never too late to try What have you done today to make you feel proud? You could be so many people If you make that break for freedom What have you done today to make you feel proud? Still so many answers I don’t know (there are so many answers) Realise that to question is how we grow (to question is to grow) So I step out of the ordinary I can feel my soul ascending I’m on my way Can’t stop me now And you can do the same (yeah) What have you done today to make you feel proud? It’s never too late to try What have you done today to make you feel proud? You could be so many people If you make that break for freedom What have you done today to make you feel proud? (Yeah) We need a change (Yeah) Do it today (yeah) I can feel my spirit rising (change, yeah) We need a change (yeah) So do it today (yeah) ‘Cause I can see a clear horizon What have you done today to make you feel proud? (To make you feel proud) So what have you done today to make you feel proud? ‘Cause you could be so many people Just make that break for freedom So what have you done todayto make you feel proud? Heather Small (tekst ‘Proud’, album Proud, 2000) 21


Referenties – Barrett, Richard (1998), Liberating the corporate soul, Butterworth Heinemann. – Beck, Don & Chris Cowan (1996), Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Blackwell Business. – Cooperrider, David (2012), Going Green Maximum Velocity through AI’s Sustainable Design Factory, download op 29 april 2012 van: http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/commentMar08.cfm. – Covey, Stephen R. (2010), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact. – Hays, J. & C. Kim. (2009), Renaissance Leadership: Transforming Leadership for the 21st Century. Paper presented at the Asia Pacific Expert Seminar 2009, Sydney, Australia. Published in the conference proceedings. – Hewlett Packard, Rules of the garage, download op 24 april 2012 van: http://www.hp.com/hpinfo/execteam/ speeches/fiorina/ceo_mit_commence.html. – Hoopen, Peter ten & Marleen Janssen Groesbeek (2008), Oh, wat zijn we creatief!, Business Contact. – Isaacs, William N. (1999), Dialogic Leadership, download op 24 april 2012 van: http://www.dialogos.com/ resources/files/systhink.pdf. – Knoope, Marinus (1998), De creatiespiraal, KIC Nijmegen. – Maak, Thomas & Nicola Pless (eds.) (2006), Responsible Leadership, the case of Fabio Barbosa (Erik van de Loo), Routledge, New York. – Mazereeuw-van der Duijn Schouten, Corrie (2010), Doing business for heaven’s sake. Studies on the relationship between religiosity and socially responsible business conduct, Universiteit van Tilburg – Roobeek, Annemieke (2009), Wrap Up Special, Finext. – Scharmer, C.O. (2010), ‘Seven Acupuncture Points for Shifting Capitalism to Create a Regenerative Ecosystem Economy’, Oxford Leadership Journal, June. – Senge, Peter & Otto Scharmer, (2011), Presence, Academic Service. – Stichting Young Captain Nederland ( 2010), Handvest Nieuw Leiderschap, Young Bilderberg conferentie: http://youngcaptainaward.nl/downloads/YBC_3juni_handvest_02.pdf. – Straatman, Ab (2008), Het pad van creatie, Ankh-Hermes. – Vicere, Albert A. & Marshall Goldsmith (2003), The many facets of leadership, Financial Times, Prentice Hall.

22


Auteur Kees van Kaam MBA is een senior professional met brede (internationale) managementervaring in verschillende branches. Hij werkte ondermeer bij Buhrmann-Tetterode, KPMG Management Consulting en ABN AMRO. Leiderschap, innovatie, duurzaamheid en (strategische) communicatie zijn belangrijke thema’s in zijn werk. Kees werkt, schrijft en spreekt vanuit zijn passie duurzame veranderingen te ontwikkelen voor mensen, organisaties en de samenleving. Het is zijn overtuiging dat het altijd beter kan door te bouwen op wat goed is, mensen te verbinden en te vernieuwen. Hij schreef verschillende artikelen, waaronder ‘Chocoladewater’ (2008), over bezieling, leiderschap en creativiteit, voor het boek Oh, wat zijn we creatief. Hij schreef over leiderschap en innovatie met nieuwe media voor verschillende tijdschriften en boeken. Daarnaast werkte hij mee aan het boek Duurzaam, denken en doen (2010/2011) en het boek Authentieke leiders, echte leiders (2012). Hij is verbonden aan de SpeakersAcademy en NextAcademyvan Lectric. Hij geeft advies, workshops en lezingen over management en organisatie, leiderschap en innovatie. Hij behaalde zijn MBA aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Simon Business School–University of Rochester. Kees ismanaging partner en organisatieadviseur bij STRATCH | Creating Corporate Vitality. Contact via [email protected]

23

DE CREËRENDE KRACHT VAN INNOVATIEF LEIDERSCHAP

Recommend Documents