De kracht van innovatief organiseren

auteurs: Annet Willink, Henk la Roi, Otto Willemsen en Wilfried Varwijk Varsseveld, 25 maart 2014

De kracht van innovatief organiseren

© Synprofect | Houtdreef 40 | 7051 SC Varsseveld | www.synprofect.nl


Organisatie Innovatie de kracht van innovatief organiseren Innovatie in het organiseren betekent anders denken en anders doen, nieuwe wegen zoeken om het werk op een slimmere manier te organiseren. Het toepassen van nieuwe ideeën werkt alleen als oude ideeën worden losgelaten, als het risico wordt genomen om een nieuwe weg op te gaan. De grenzen van de eigen organisatie, van de eigen kennis en ervaring oversteken en nieuwe samenwerkingsvormen inzetten. Slim organiseren betekent verankering in de visie en strategie van de organisatie, duurzaamheid in alle aspecten van de keten, managen en organiseren ten dienste van het proces, ontwikkelingsgericht zodat innoveren deel wordt van de cultuur van de organisatie. Onderdeel van het veranderingsproces dat er aan komt, begint met het bepalen van de strategie. Strategisch Management Het begrip ‘strategisch management’ wordt veelal als een container begrip gebruikt. Wij hanteren dit ook als zodanig maar met een expliciete invulling. Hierbij hanteren wij een transitiemodel waarin het schema hiernaast, de 5V-analyse, een centrale plaats inneemt.

Het eerste blokje van ons transitiemodel is de ‘V’ van veranderdruk. Daarop heeft dit stukje over strategie betrekking. De druk kan van buiten (de omgeving) of van binnen (de organisatie) komen en positief dan wel negatief zijn. In eerste instantie kan met verschillende methodes deze veranderdruk in kaart worden gebracht. Zonder druk geldt in het algemeen dat er geen beweging komt. Het tweede blokje van ons transitiemodel betreft de ‘V’ van veranderrichting. Het schema hiernaast geeft invulling aan onze kijk op strategisch management. De cirkel staat voor de omgeving, die moet worden geanalyseerd om ‘Veranderdruk’ en ‘Veranderrichting’ in kaart te brengen, op basis van ontwikkelingen en trends die een kans dan wel een bedreiging voor de organisatie kunnen zijn.

Verander Druk

Verander

Missie

De veranderrichting van welke verandering ook dient consistent te zijn met de ‘waarom-vraag’ van de organisatie. Deze wordt naar ons idee ingevuld met de missie en visie. De ‘wat-vraag’ van de organisatie wordt verwoord in de doelstellingen. De ‘hoe-vraag’

Visie

Verander

MidDoel- delen en Stra- Pro- Ma- Be- Evastel- compe- te- ces- na- lo- lulingen tenties giën sen gen ning atie

x Richting x Vermogen x


Verander Proces

Verander

x Borging


VERANTWOORD HANDELEN VERANKERD BIJ STAKEHOLDERS wordt vervolgens vertaald door de combinatie van de invulling van de middelen en competenties (inside out redenering), vanuit je eigen krachten - die mede het verandervermogen bepalen - en de strategische opties (de outside), geredeneerd vanuit de omgeving en de markt. De beantwoording van bovengenoemde drie vragen noemen wij het strategisch concept, dat de uiteindelijke consistente invulling geeft van de veranderrichting. Dit strategisch concept wordt, afhankelijk van het veranderproces, in de organisatie ingevoerd en wordt uiteindelijk geborgd door een lerende en flexibele invulling van management en een evaluatie waarbij van fouten wordt geleerd en successen worden gevierd. Samengevat: natuurlijk ofwel vanzelfsprekend georganiseerd. Natuur is geen grondstof, zij is de basis van ons bestaan! Natuur kan worden gezien als ‘de natuur’, maar ook als: ‘onze natuur als bedrijf’. Dat is de identiteit, de normen en waarden en het gedrag van de mensen in en om de organisatie die we samen cultuur noemen. Duurzaamheid is een containerbegrip. Sla een krant open of kijk naar

VERDIENMODEL VANZELFSPREKEND GEORGANISEERD

een website, overal kom je het woord te pas en te onpas tegen. Cradle to Cradle vertaalt duurzaamheid in de drie E’s van Ecology, Economy en Equity en streeft naar een wereld van overvloed met producten en diensten met een positieve footprint. In de visie van Synprofect is Duurzaamheid een ketting van vier V’s. De zwakste schakel bepaalt daarbij de sterkte van die ketting. Economisch perspectief is een van de vier voorwaarden voor succesvol duurzaam ondernemen. De Duurzaamheidketting die hierboven is afgebeeld heeft vier schakels: 1 Verantwoord handelen Milieu, grondstoffen, energie, gezonde leefomgeving, gezonde impact van je activiteiten. De rekening van schade aan onze leefomgeving wordt niet doorgeschoven naar toekomstige generaties, de activiteiten dragen bij aan het verbeteren van de omstandigheden in het beste geval.


2 Verdienmodel Rendement of het perspectief daar op, nieuwe verdienmodellen en andere eigendomsverhoudingen gericht op regionale waarde creatie. 3 Verankerd bij stakeholders Rechtvaardigheid en fairness in de omgeving naar de stakeholders toe. Alleen met draagvlak uit de omgeving is er lange termijn perspectief voor de organisatie en haar activiteiten. Stakeholders moeten zodanig betrokken worden dat zij zich shareholders voelen en als echte noabers trots zijn op uw activiteiten. U genereert niet alleen waarde voor uw organisatie, maar ook voor de wereld om u heen. 4 Vanzelfsprekend georganiseerd Verankering van duurzaamheid in het DNA van de organisatie. Dit betekent professioneel organiseren en duurzaam ontwikkelen van samenwerkingsketens, organisaties en haar medewerkers.


Het spinnenweb In de duurzaamheidsscan - waarvan een voorbeeld linksonder - heeft Synprofect het begrip ‘duurzaam’ uiteengerafeld in elf elementen binnen een organisatiecontext. Duurzaamheid gaat over visie en strategie, leiderschap, HRM, samenwerken, de gezonde impact van een organisatie, C2C, energie, economie, de omgeving, de organisatie zelf en de vermarkting van de organisatie. De visie op duurzaamheid bepaalt in welke mate de organisatie in staat is om voor toekomstige generaties de juiste keuzes te maken. Duurzaamheid betekent het hebben van een visie en deze kunnen vertalen naar de harde en zachte kanten 1. van de organisatie zodat zij in missie/visie 5 staat is continu en toekomst2. 4,5 leiderschap 4 gericht te innoveren om haar 3,5 bestaansrecht zeker te stellen. 3 2,5 3. Dat moet de natuur van de 2 samenwerken 1,5 organisatie zijn.

Vanuit het duurzaamheidsmodel ontstaat een organisatie-ecologie waaraan andere partijen in de omgeving in de context van de organisatie kunnen aanhaken. Ketens worden netwerken van samenwerking waarbij de lineaire economie stap voor stap ombuigt in een circulaire die waarde toevoegt zonder anderen waarde te ontnemen. Organisaties zullen hierbij moeten samenwerken. Daarbij zijn ze soms klant, soms leverancier of zelfs ‘concullega’. Met een gezonde set van waarden, normen en respect, heeft de organisatie die zich onderscheidt en haar identiteit krachtig neerzet bestaansrecht om bij te dragen aan een duurzame toekomst.

11. energie 10. afval is voedsel

1 0,5 0

9. gezonde impact

4. hrm

8.

5. organisatie

omgeving 7. economie

6. marketing huidig beeld gewenst beeld

Management als procesversneller In een sterk veranderende tijd, zijn organisaties op zoek naar een optimale en efficiënte bedrijfsvoering in de klantketen waarmee ze zichzelf duurzaam kunnen positioneren op de markt.


Om dit te bereiken is het de rol van de leiddingevenden om vanuit hun hun missie opnieuw te kijken naar hun visie, strategie en doelstellingen. Dit betekent veelal opnieuw kritisch kijken naar de huidige marktpositie, producten/diensten en de interne organisatie. Het resultaat hiervan is meestal een veranderingsproces in de organisatie om daarna weer duurzaam in de markt te kunnen staan. Een belangrijke succesfactor van het veranderingsproces is verbonden met de wijze waarop het proces wordt geleid. Het management van de organisatie moet keuzes maken en beslissingen nemen - en soms zitten daar besluiten tussen die niet voor ieder positief uitvallen. Vanuit dit managementperspectief is een aantal factoren van cruciaal belang om te komen tot een veranderingsproces dat duurzaam stand kan houden. • Voor een duurzame verbetering is het nodig dat alle betrokkenen in de organisatie door het management in het organisatieproces worden uitgenodigd om aan het proces deel te nemen. Een betrokkenheid van alle medewerkers ondersteunt de


borging van de verandering in de processen. • Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat de leidinggevenden de visie, doelen en strategie die aan het veranderingsproces ten grondslag liggen, vertalen in betekenis en concrete doelen voor de betrokkenen in de organisatie. • De grondhouding en vaardigheden van de leidinggevenden van het veranderingsproces moeten aansluiten bij een stijl van leidinggeven waarin de organisatie zoveel mogelijk wordt ingeschakeld bij het proces. Dit vereist van het management dat men communicatief is, omgevingsbewust en organisatie-sensitief, dat men een flexibele stijl van leidinggeven hanteert, resultaatgericht en faciliterend naar diegenen die het veranderingsproces vormgeven. Tot slot zijn ‘eigenaarschap van het veranderingsproces’ en persoonlijk leiderschap de basis voor een succesvol verandertraject, zonder deze laatste factoren is een veranderingsproces een hachelijke onderneming. Het waarderen van het verschil Een belangrijk kenmerk van de natuur is biodiversiteit, een voorwaarde voor de overlevingskansen van de

natuur in een specifieke omgeving. Vanuit duurzaamheid vertaalt zich diversiteit naar de duurzame inzet van medewerkers in de bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering in het algemeen maar zeker specifiek ten aanzien van het menselijk kapitaal van een organisatie - wordt bepaald door de waarden en normen van het bedrijf. Deze worden zichtbaar in de grondhouding die het bedrijf heeft ten aanzien van de positie van de medewerkers (mede ondernemers?) en in de omgang met klanten, concurrenten, etc. Medewerkers waarvan de waarden en normen passen bij de missie en visie van het bedrijf voelen zich meer betrokken bij dit bedrijf. Ze weten wat ze kunnen verwachten van hun leidinggevenden en tevens wat er van hen wordt verwacht. Op deze manier ontstaat er een gezamenlijke verantwoordelijkheid ten aanzien van elkaar en het werkproces. Het daadwerkelijk werken vanuit dezelfde grondhouding is een belangrijke voorwaarde voor een gezonde samenwerking waarin vertrouwen centraal staat. Het werken vanuit die grondhouding zorgt voor vertrouwen, waardoor mensen zich durven te verbinden. Met


deze verbinding is het mogelijk om te kijken naar de specifieke waardetoevoeging die iedere medewerker heeft ten aanzien van de organisatie, de collega’s en het werkproces. Met een goede afstemming tussen de kwaliteiten van de mensen en de behoeften van de organisatie kan er een optimale inzet van de medewerker worden gecreëerd. Het samenwerken draagt bij aan een optimaal werkproces, maar nog veel belangrijker, ook aan de voldoening die medewerkers uit hun werk halen. Hierdoor weet de medewerker zich gewaardeerd, wordt gestimuleerd en zal hij of zij werken vanuit de eigen intrinsieke motivatie. Dit is tevens het uitgangspunt voor mogelijkheden tot (door) ontwikkeling van de medewerker en de organisatie. Uiteindelijk gaat het om de wederzijdse waardering van elkaar waardoor er een vanzelfsprekendheid ontstaat in het geven en nemen, anders gezegd: in een succesvolle samenwerking. Veranderen, een natuurlijk proces Verandering, het kernwoord van dit themabulletin, is onlosmake-


SYNERGETISCHE WAARDECREATIE VERANDER DRUK

VERANDER RICHTING

VERANDER VERMOGEN

VERANDER PROCES

VERANDER BORGING mate van veranderdruk is geen beweging te verwachten.

perceptie veranderdruk

visie vanuit de duurzaamheidsketting

competenties organisatie/individu

noodzaak opgelegd van buitenaf

VERANTWOORD HANDELEN

middelen

VERANKERD BIJ STAKEHOLDERS

wil om te veranderen van binnenuit

samenwerken

lerende organisatie

geschikt

regels

aanvaardbaar

inzichten

uitvoerbaar

principes

structuur en systemen

skills

VERDIENMODEL

VANZELFSPREKEND GEORGANISEERD

stijl

• Veranderrichting Geeft de richting aan waarin oplossingen gezocht moeten worden. Basis voor dit deel van de analyse is de visie van de organisatie, ook wel genoemd ‘De Bedoeling’. Nieuwe initiatieven en verbeteringen moeten met de bedoeling van de organisatie verbinden en een richting zijn waarin de belangrijkste stakeholders zich aan willen verbinden.

waarden en normen acceptatie

lijk verbonden met innovatie. In de maatschappij om ons heen, in ons eigen leven, in de organisaties waarin we werken is verandering normaal, iets dat er bij hoort. Zoals de knoppen van planten in het voorjaar opengaan, zo reageren ook wij op veranderende omstandigheden om ons heen. Bij veranderingen in een organisatie focust Synprofect op: • De kwaliteit van de analyse van het proces (de 5V’s), • De te volgen stappen in het proces (de 3V’s),

• De manier waarop leiding wordt gegeven aan het veranderproces. De analyse van het proces is samengevat in het bovenstaande schema: ‘De Synergetische Waardecreatie’. De situatie gedurende de fasen in het veranderingsproces: • Veranderdruk De bepaling van de veranderdruk is noodzakelijk om uiteindelijk uit te monden in een goede diagnose van de situatie. Zonder een bepaalde


• Verandervermogen Dit aspect heeft te maken met de competenties van de organisatie en het individu. Deze is afhankelijk van harde factoren als structuur, systemen en middelen (zoals tijd en geld) maar ook van zachte zoals skills, stijl, gedeelde normen en waarden en een zekere mate van acceptatie om daadwerkelijk de verandering te kunnen implementeren. • Veranderproces Deze vierde factor hangt samen met de min of meer waarneembare opeenvolgende stappen of fasen van een veranderingstraject. Deze vormen de structuur van het veranderproces. Zie hierna verder benoemd.


vertrouwen en ontvouwen verdiepen ontwaken ontsteken ontdekken

verkennen

VERANDER DRUK

VERANDER RICHTING

• Veranderborging De vijfde en laatste factor betreft de ‘veranderborging’, ook wel genoemd ‘Het Leerproces’. Hieronder wordt niet alleen het opstapelen van kennis via opleidingssessies verstaan, maar het gaat veel dieper. Ook het proces van persoonlijke groei valt onder leren, evenals de interpersoonlijke processen die daarbij optreden. Met name deze processen zorgen voor een verankering van de verandering in de organisatie. Het veranderproces ontvouwt zich in een drietal fases, ieder afgesloten met een besluit om al of niet verder te gaan (Go/Nogo). In het model hierboven, het Synprofect Transitiemodel is samengevat hoe de drie elementen in het veranderproces, samen het succes van het traject bepalen. De drie fases achtereenvolgens:

VERANDER VERMOGEN

VERANDER PROCES

VERANDER BORGING

• De verkenningsfase met de focus op het bepalen van de veranderdruk, vanuit omgevingsfactoren en een eerste analyse van de veranderurgentie van de organisatie. Het zicht krijgen op een globale veranderrichting. De uitkomst van deze fase wordt vastgelegd in een probleemstelling waarover een Go/ NoGo besluit wordt genomen. • De verdiepingsfase met de focus op het verder bepalen van veranderrichting, het benodigde verandervermogen en een globale aanpak van het veranderplan. Dit alles wordt beschreven in een business case en een transitieplan. Over beide wordt achtereenvolgens een Go/NoGo besluit genomen. • De voltooïngsfase. Uitgaande van het vastgestelde plan wordt de transitie voltooid. Naast de uitvoering van het plan krijgt in deze fase


de borging van de veranderingen een nadrukkelijke plaats. Deze fase wordt afgesloten met een evaluatie van het hele veranderproces, leermateriaal voor nieuwe veranderprocessen. Om zowel de analyse als het veranderproces succesvol vorm te geven, is leiderschap bij zowel de procesbegeleider als bij de opdrachtgever belangrijk. Enkele essentiële factoren hierbij zijn: • persoonlijk commitment en verbinding met de visie die aan het veranderingsproces ten grondslag ligt; • de drive om het beoogde resultaat samen met de organisatie te bereiken; • een mensgerichte leiderschapsstijl, voorwaarde voor de borging van de verandering bij de medewerkers in de organisatie; • omgevingsbewustzijn, nodig om zicht te houden op de veranderende omstandigheden buiten het veranderproces die mogelijk van invloed zijn.


Houtdreef 40 7051 SC Varsseveld 06 54 31 48 67 [email protected]

Bronnen Bij de totstandkoming van dit themabulletin is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: • Braungart, M., et al (2007). Cradle to cradle. Heeswijk: Search Knowledge. • Covey, S. R. (1989). De 7 eigenschappen van effectief leiderschap. New York: Business Bibliotheek. • Geus, A. de. (1997). The Living Company. Boston: Longview Publishing Limited. • L oo, van der L, et al. (2007). Kus de visie wakker. Den Haag: SDU. • Varwijk, W.G.J.M., et al. (2004), Professionalisering van organisaties, missie en visie in de praktijk,

in Varwijk, W.G.J.M en Zijl, R.M.H.J., van, (red.), Strategie Moet je samen Doen, Visies op strategisch management uit theorie en praktijk, Ubbergen: Tandem Felix BV.

Meer informatie over

Synprofect vindt u op: www. synprofect.nl

• Willemsen, O. (2013). thuis in energie. Varsseveld: Duurzaam4Life. • Willemsen, O., Varwijk, W., La Roi, H., & Willink, A. (2012). Synergetisch georganiseerde samenwerking leidt wel tot succesvolle waardecreatie van duurzaamheid. Duurzaam Organiseren --> Doen! Nijmegen: Nijmegen School of Management ism Kluwer.

© Coöperatie Synprofect ua


De kracht van innovatief organiseren

Recommend Documents