Innovatief organiseren met alle stakeholders

Innovatief organiseren met alle stakeholders door Lambert Pater

1 Inleiding Veel ondernemingen en instellingen hebben nogal wat anachronistische karaktertrekken. Dat blijkt uit de ‘harkerige’ manier waarop de organisatie wordt afgebeeld. Zo’n organisatiehark is doorgaans het eerste antwoord op de vraag: hoe ziet uw organisatie eruit. Men tekent het top-down en ook in de praktijk blijkt dat ‘verdelen’ het kernwoord is. En de hokjes zijn inderdaad meer kenmerkend dan de verbindingslijnen. Baseren we ons in de 21e eeuw nog op beginselen uit de 19e eeuw? Langzamerhand komt er enige beweging. Hoofd en handen (en voeten) worden wat minder gescheiden. Hoogopgeleide en zelfstandig-denkende medewerkers vinden we niet alleen in het management maar evenzeer op de werkvloer. Ruim acht van de 10 werkers1 in onze samenleving zijn kenniswerkers, letterlijk hoofdarbeiders. In de theorie en de wetenschap wordt de laatste tijd ook meer aandacht besteed aan deze ontwikkeling. Zo spreken Ghoshal en Bartlett2 over de ‘geïndividualiseerde onderneming’. Het bedrijf van gisteren typeren zij met een strakke hiërarchie, vooral gericht op de leiding en niet op de klant. Wanneer koers gezet moet worden op de snel veranderende toekomst werkt een geïndividualiseerde benadering beter. De moderne organisatie neemt medewerkers als vertrekpunt in plaats van de leiding. We gaan op zoek naar organisatievormen waarin de specifieke kwaliteiten van elke medewerker optimaal tot ontwikkeling kunnen komen. Verplatting van organisaties is een logisch gevolg. Af en toe horen we zelfs dat de rollen van leiden en dienen omgedraaid worden, zoals vertolkt door Greenleaf in zijn Servant Leadership3. Het is echter slechts een van de ontwikkelingen die onze tijd kenmerkt. Het gedachtegoed rond “de klant centraal” heeft zich ook stevig geworteld; niet alleen binnen commerciële ondernemingen4. De manier waarop de organisatie wordt ingericht en bestuurd is mede bepalend voor het (commerciële) succes. De traditionele hiërarchische onderneming wordt getypeerd met “blik op de baas, kont naar de klant”. Een gemotiveerde medewerker versterkt de kans op commercieel succes. Lol in het werk, dat herkent de klant bij de balie of de kassa onmiddellijk. De klant meer naar binnen halen is voor veel organisaties ook belangrijk omdat de kloof tussen de top van het bedrijf en de uitvoering zo groot is dat het daadwerkelijke zicht op klantcontacten (en – behoeften) ontbreekt. Vakkenvullers kunnen waarschijnlijk een relevante bijdrage leveren aan menige strategiediscussie. Klanten kunnen dat zeker. Managers die zichzelf verplichten tenminste een aantal uren per week operationeel met klanten bezig te zijn, hebben deze boodschap al begrepen.

Een platte, mensgerichte onderneming leidt tot een betere kennis van klanten, diensten en producten. Maar er zit nog een hobbel in menige organisatie. Die gaat over versnippering, over het opdelen in losse, zelfstandige eenheden, met een baasje verantwoordelijk voor de “bottom-line” ervan. Het geheel is dan hooguit de optelsom van de eenheden. Hoe bereiken we synergie in een business-unit organisatie? Het gaat in ieder geval over delen van de kennis, over samenwerken, over de gezamenlijke bijdrage aan het overall resultaat. Innovatieve vormen zijn nodig om traditionele patronen en denkwijzen los te maken teneinde de kansen op echte (interne) synergie te vergroten. Klant, medewerker en manager spelen een belangrijke rol bij de inrichting van de organisatie. We zien vaak een slingerbeweging: nu eens staan klantengroepen of marktsegmenten centraal, dan weer regio’s of dienstverlening. We leggen soms het primaat bij de klanten en schieten dan vaak door, zodat vervolgens de bakens worden verzet en de producten (i.c. kennis of medewerkers) voorop komen. De Nederlandse Spoorwegen die destijds met het programma “bestemming klant” haar machinisten en conducteurs min of meer aan de kant zette, kreeg het effect keihard voor de kiezen in een sprong qua ziekteverzuim. Conducteurs die het belang van de klant negeren, waren eerder al verantwoordelijk voor slechte ondernemingsprestaties. We zijn blijkbaar niet goed in staat om die belangen evenwichtig samen te brengen. Mijns inziens is een echte innovatie nodig om tot organisatievormen te komen die duurzamer zijn en waarin alle (relevante) stakeholders zich herkennen. In de praktijk van elke dag wordt de effectiviteit van een onderneming bepaald door alle stakeholders én de manier waarop deze (ook) onderling interacteren. Als dan een organisatie uiteindelijk gevormd wordt door alle stakeholders, rijst de vraag hoe we omgaan met al die “stakes” die op het spel staan. Is de organisatie een grote kluwen waar elke stakeholder naarstig aan zijn eigen draadje trekt? Of kunnen we er samen iets moois van breien? In het INK-kwaliteitsmodel wordt het ondernemingsresultaat opgevoerd als resultante van drie groepen stakeholders die expliciet naast elkaar staan: de medewerkers, de klanten en de maatschappij. Op deze gedachte borduren we voort. In dit artikel wordt een voorbeeld gegeven van een manier waarop alle relevante stakeholders in een netwerkorganisatie bijeen gebracht worden. Hierbij baseren we ons op de aanpak en de ervaringen die het adviesbureau Pentascope inmiddels heeft opgedaan. Pentascope is een van de grootste zelfstandige bureaus in Nederland en is gespecialiseerd in het implementeren van veranderingen, in processen, systemen en organisaties. (zie apart tekstblok) Na een schets van de manier waarop men de stakeholders betrekt, wordt kort ingegaan op de manier waarop een transitie naar die organisatievorm is ingevuld en wordt afgesloten met een aantal belangrijke lessen en ervaringen die totnutoe met deze werkwijze zijn opgedaan.

Pentascope Pentascope is in 1990 opgericht door vier partners, met als doel te laten zien dat een adviesbureau ook op een geëmancipeerde, volwassen en 20-eeuwse wijze effectief kan functioneren. Inbreng van iedereen is vanaf het begin gestimuleerd; parttime werken en aandacht voor het gezin is niet minder belangrijk dan winst maken; aandacht voor de samenleving en maatschappelijke verantwoordelijkheid tellen volop mee; expliciet tijd reserveren voor samen leren, evalueren en ontwikkelen van producten is eveneens een bewuste keuze. Alleen mooie adviezen geven in een goed gekaft rapport moet voor een modern adviesbureau onvoldoende uitdaging zijn; het gaat erom samen werkende resultaten te boeken. Implementeren is voor Pentascope zowel visie, als vak, als mentaliteit. Pentascope heeft zich snel ontwikkeld, van de 4 starters in 1990 naar zo’n 80 medewerkers in 1997, naar zo’n 300 collga’s thans. De omzet bedraagt ruim 25 miljoen euro. Alleen in 2002 is verlies geleden. Belangrijk trofeeën voor Pentascope zijn de derde plaats op de lijst van Great Place To Work (in 2002 en 2003), de tweede plaats op de top 100 adviesbureaus van Management Team (2003) in de categorie management en organisatie; sinds 1998 op de lijst van de 500 snelst groeiende bedrijven van Europa. Pentascope Groep BV heeft momenteel 17 aandeelhouders, ruim 100 participerende medewerkers en ongeveer evenzovele deelnemende stakeholders. Er werken bijna evenveel mannen als vrouwen. Diversiteit staat hoog op de agenda; hiertoe is in 2002 een diversiteitsfonds in het leven geroepen. Multicuturele manifestaties als Made in Holland worden gestimuleerd en gesponsord. Eveneens was Pentascope betrokken bij Social Adventures.

2 Pentascope naar een netwerkorganisatie In 1997 is Pentascope getransformeerd naar een knowledge-based networking organization (KBNO)5. De kleine schaal met grote betrokkenheid die een pionierende organisatie vaak kenmerkt, kwam onder druk te staan door voortgaande groei. Aanvankelijk kon dit worden opgelost door steeds nieuwe kleine eenheden te creëren. Maar elke eenheid werd een zelfstandige grootheid die -business units eigen- zich primair bekommeren om het individuele resultaat. Pentascope was hooguit de som van de eenheden, en zeker niet meer dan dat. Gaandeweg werd eveneens ervaren dat het behouden van de pioniersgeest weliswaar prettig en belangrijk was, maar dat andere pionierskenmerken (bijv. de pioniers zelf, ontbreken van regels en richtlijnen) remmende factoren werden voor de verdere ontwikkeling. Via een sterk interactief proces waarbij alle medewerkers zijn betrokken, is een nieuwe strategie en structuur uitgezet die we KBNO noemden. De besturing is radicaal gewijzigd: de traditionele hiërarchie maakt plaats voor een netwerk. De directie (tevens oprichters en aandeelhouders) staat niet meer centraal, maar krijgt een plaats in de marge van het netwerk met een (wel belangrijke) verbindende rol. Het bedrijf (het netwerk) als geheel staat voorop in plaats van de (resultaten van de) afzonderlijke units.

1996 account gebied

unit Eindhoven

unit Gouda

unit Groningen

unit unit Maastricht Zoetermeer

product

Pentascope Implementation Amsterdam Network

Groningen

Quality & Business Excellence Solutions

Control telecommunicatie

implementatie

woningcor & vastgoed

BP / AO

zakelijke dienstverlening

IV / IE

zorg & verzekeringen

gebruik & beheer

Den Haag

Pentascope International International Consultancy

Amersfoort Process Support Project Management

Pentascope Groep bv

Business Unit-structuur

universities

OU

Next Dimension Malgil Homerun Mediamaal

Eindhoven

Support Plus

Business Control

Pentascope Web

Knowledge Institutions

landelijke overheid

Pentascope Web 2002

Human Development

Web-connections

Growth Plus network Netwerk Social Venture Felix Meritis network

PIT

Novi

Strategic Alliances

TRIAM

Het proces van totstandkoming is een spiegel voor de nieuwe inrichting en werkwijze van de organisatie. Inbreng en besluitvorming vinden vooral plaats op basis van aanwezige competenties. Er wordt veel in teams gewerkt, meestal in dwarsdoorsneden van de organisatie. Klassieke hiërarchische verhoudingen worden vervangen door teams. Er wordt geëxperimenteerd met dubbele hiërarchieën: medewerkers bepalen wie hun leider wordt en de teamleider zoekt zijn teamleden, maakt afspraken en beoordeelt. Pentascope begint te lijken op wat Pasternack en Viscio6 als ideaalbeeld schetsen van de ‘centerless corporation’. Medewerkers staan centraal; het succes van de onderneming is afhankelijk van hun kennis en van de processen die op het delen hiervan zijn ingericht. Er is geen sprake meer van een hoofdkantoor dat als centrale meld- en regelkamer dient. Het management ziet toe op de uitwisseling van kennis en zorgt voor continuïteit, creativiteit en het lerende vermogen van de diverse onderdelen. Pentascope is ingericht op het vrijelijk stromen en maximaal benutten van alle kennis. Medewerkers worden niet gezien als “resource” maar gestimuleerd om zich te ontwikkelen en verder te groeien. Collegialiteit en vertrouwen zijn twee belangrijke cultuurvoorwaarden waarbinnen kennisdelen leidt tot kracht in plaats van tot macht. Kenmerkend voor medewerkers is: - hebben geen vaste functies, maar tijdelijke rollen - beschikken over een portfolio van activiteiten - maken deel uit van meerdere teams - beslissen op basis van competentie Interactie is het sleutelwoord voor elke kennisorganisatie. De relaties, de verbindingen tussen mensen en tussen eenheden, staan voorop. In het netwerk sturen we niet primair op de eenheden maar op de verbinding. Daar wordt synergie gerealiseerd. Het gaat letterlijk om de plus die van 1 en 1 meer dan 2 maakt. De uitwisseling van kennis en de interactie van mensen vraagt om het minimaliseren van alle barrières die horizontaal of verticaal in de organisatie te vinden zijn. Synergie ontstaat niet vanzelf. Ook in een netwerkorganisatie moet interactie gestimuleerd worden. Een verbinder, een net- of webmaker is nodig om zowel zicht te geven op mogelijke synergie als ook partijen letterlijk te verbinden. Het bijeenbrengen van de verschillende stakeholders op allerlei geplande en ongeplande momenten en plaatsen is een flinke stimulans voor innovatie. Klanten die samen met medewerkers zich buigen over een nieuwe dienst zorgen dat verschillende perspectieven ingebracht worden. In gezamenlijkheid stapt een ieder sneller over zijn of haar eigen grenzen.

Een gesloten netwerk krijgt snel sektarische trekken en dreigt dan te vervreemden van of af te haken bij de dynamiek van markt en omgeving. Openheid wordt bewust gezocht. Voor projecten gericht op verbetering en vernieuwing is het voorwaarde dat er tenminste een externe partij betrokken is. In de praktijk betrekken we vooral (potentiële) klanten en wetenschappers, bijvoorbeeld in ontwikkelingsplatforms.

Aandeelhoudersvergadering

Klantenforum

-

Strategie team Partner raad

Webber

Medewerkersforum

Netwerk managers

Raad van Advies

3 Het samenspel van de stakeholders We duiden de (voorziene) rollen van de verschillende stakeholders in de besturing van Pentascope hierna kort aan. Het strategieteam, verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie, is een van de weinige permanente teams. Het is uiteraard een dwarsdoorsnede waarmee alle belangen en perspectieven worden ingebracht en waarmee het aanwezige talent en potentieel maximaal wordt benut. Het team kent een wisselende samenstelling en rolverdeling, zorgt zelf voor kennisoverdracht en verkrijgt op deze manier een grote acceptatie vanaf begin. Momenteel maken een consultant, een accountmanager, een stafmedewerker, een netmaker, een office manager, een webmaker en een vakspecialist er deel van uit. De leider van dit team (geen hiërarchische status) zorgt voor een passende samenstelling en voor tijdige overdracht van zijn eigen rol. Belangrijk uitgangspunt voor de besturing is het principe: wie kan beslissen, beslist. De traditionele kloof tussen beslissingsbekwaam en beslissingsbevoegd proberen we hiermee te overbruggen. Managers zijn er niet primair om te beslissen, maar om te verbinden, om zorg te dragen voor goede relaties binnen en tussen de eenheden. Bij Pentascope heten zij dan ook ‘makers’.

Er zijn drie voorwaarden voor een “goed besluit”: inhoudelijk goed voorstel, draagvlak bij degenen die bij het besluit betrokkenen zijn en zorgdragen voor budget. Netwerken speelt een grote rol, maar om te voorkomen dat er een omslachtig, traag en stroperig proces ontstaat, benadrukken we enerzijds de eigen verantwoordelijkheid en kiezen we anderzijds voor consent in plaats van consensus. Het betekent dat je in gesprek gaat als je fundamentele bezwaren hebt. Voor het echte netwerkdenken is het afrekenmechanisme een anders, maar wel centraal begrip, om te voorkomen dat er weer business-unit-denken ontstaat. Het (netwerk-) resultaat dat we gezamenlijk behalen is een centrale component in de bonus, naast de waardering voor de individuele bijdrage en de teamprestatie. Afrekenen is in de netwerkorganisatie niet het centrale begrip; maar het stuurt wel de (keuze van de) inspanningen. Juist omdat het hier een multidimensionaal begrip is (niet alleen maar winst of omzet) en omdat het grootste gewicht ligt bij het gezamenlijke resultaat, versterkt het de kwaliteit van het netwerk. De inbreng van medewerkers vindt op allerlei momenten en manier plaats. De eigen beslisruimte is groot. Men vindt formele medezeggenschap dan ook overbodig. Een ondernemingsraad is nog steeds niet opgericht, hoewel het af en toe genoemd wordt. Bewust is het Medewerkersforum geïntroduceerd om een efficiënt platform te hebben waar over aangelegenheden wordt gesproken die een ieder aan gaan. Natuurlijk is er wat meer belangstelling voor dit forum als er ingrijpende zaken aan de orde zijn. Het Klantenforum is ingesteld om de blik van buiten een structurele plek te geven. Een paar keer per jaar nodigen we een groep klanten uit om over strategie, omgeving en markt- en productontwikkeling te spreken. We ervaren steeds dynamischer klant-leverancier relaties, waarin vaker wordt samengewerkt en reciprociteit wordt gezocht, waar er letterlijk meer belang bij elkaar ontstaat. Met leveranciers wordt een vergelijkbare relatie gezocht. Uitgangspunt is dat we hen behandelen zoals wij onze klanten behandelen. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doet dat ook de leverancier niet…. We zoeken ook hier naar nieuwe impulsen van buiten. Structurele relaties leiden letterlijk tot belangenverstrengeling. Voor ons is dat een positief begrip, dat we netwerken noemen. Vrienden, buren of familie die goede producten en diensten kunnen leveren, worden van harte welkom geheten. Voorwaarde is dat dergelijke belangen open en op tafel worden verstrengeld, en niet geheim of in het donker. Het is een belangrijke groep die een goede steun kan bieden in moeilijker tijden. Pentascope heeft velen in 2003 benaderd om financieel deel te nemen via het stakeholdersplan, en met succes. De Raad van Advies is niet samengesteld uit sigarenasmorsende oude mannen, maar uit mensen die een afspiegeling zijn van de samenleving en al die perspectieven naar binnen brengen. Enkele keren per jaar komt deze raad bijeen samen met de webmakers (eindverantwoordelijken voor het gehele netwerk) en soms in bijeenkomsten met alle medewerkers. Vakinhoudelijke input leveren de 300 medewerkers wel, dus van de raad van advies wordt vooral de verbinding en vernieuwing vanuit de maatschappelijke sectoren verwacht. Momenteel zijn vertegenwoordigd mensen uit de politiek, sport, media, wetenschap, kunsten en religie. De partnerraad is ingesteld om expliciet de partners van onze medewerkers te betrekken bij keuzen die we als netwerk maken. Het is een nog te vaak vergeten groep, die niet alleen relevant is voor een goede balans van werk/prive. Zij verbinden ons eveneens met vele andere netwerken.

Aandeelhouders zijn vooral betrokken Pentascopers. De spreiding van aandelenbezit over een allengs grotere groep wordt gestimuleerd. Meer dan 15 collega’s zijn intussen direct aandeelhouder. Een grote en groeiende groep (ca 100 collega’s) neemt deel in de stichting die medewerkerparticipatie regelt. Externe stakeholders zijn (nog) geen aandeelhouder. Pentascope streeft naar een blijvend zelfstandige positie en wil de meerderheid van de aandelen binnen de eigen deuren houden. Met de verdere verbinding van stakeholders komen zij ook als aandeelhouder meer in het vizier. Dit is momenteel onderwerp van gesprek. Begin 2003 is een Stakeholdersplan geïntroduceerd waarmee een grote groep stakeholders is aangetrokken die via een leningcertificaat ook een financiële relatie met Pentascope is aangegaan. Wellicht wordt dit uitgebouwd naar vormen van directe participatie. Op deze wijze vertegenwoordigen de aandeelhouders vooral het lange termijn belang; we ervaren hier ook geen belangentegenstellingen. Wel scherpt het steeds weer de discussie aan over onze kernwaarden: waar maken we ons druk over? In snelgroeiende middelgrote organisaties is dit essentieel om de belangen transparant en synchroon te houden. Bovendien helpt dit menigeen om de overgang van pionierende naar een professionele organisatie te bevorderen. Pioniers pionieren graag, andere stakeholders brengen andere belangen eerder voor het voetlicht. Intussen is een nieuwe fase van pionieren aangebroken met een nieuw bedrijf, Mediamaal, een bureau voor marketing en communicatie-advies. Hier maken we een volgende stap, namelijk naar multiple stakeholdership. Het bureau wordt ontwikkeld vanuit de gedachte dat een klant die tevens aandeelhouder is, dat een medewerker die tegelijkertijd ook leverancier is, etc niet alleen meer en meer structureel verbonden is maar ook betere afwegingen maakt die het lange termijn belang van het bureau en van de onderhavige relatie voorop stelt. Dat is uiteindelijk in het voordeel van alle stakeholders. We gaan in dit bestek niet verder in op wat dit aan extra mogelijkheden maar ook aan nieuwe uitdagingen biedt.

4 Ervaringen van Pentascope Organiseren met alle stakeholders is een spannend proces. Wanneer de relaties goed zijn, kunnen we heel veel van elkaar leren en aan elkaar hebben. Als organisatievorm heeft Pentascope er zelf sinds 1997 diverse ervaringen mee opgedaan. Tegelijkertijd begeleidt Pentascope tal van andere bedrijven en instellingen bij hun transformaties. Ook daar zitten belangrijke uitgangspunten die in de implementatie-aanpak van Pentascope7 zichtbaar worden: * Veranderingen zijn nooit het exclusieve domein van top of werkvloer. * Betrokkenheid van medewerkers en van management is cruciaal. * Mensen en relaties tussen mensen bepalen uiteindelijk het succes. Organisaties veranderen uiteindelijk alleen in eenheden van 1. * Majeure transities beïnvloeden altijd alle stakeholders. * Implementatie kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van een extern adviesbureau. * Naast de hardere ontwerpkanten (structuur, proces) spelen de zachtere acceptatie- en leerkanten een minstens even grote rol. Het transformatieproces dat Pentascope heeft doorlopen is vrij complex en nogal ingrijpend geweest. Aan het begin van het proces lag er niet een blauwdruk klaar van de eindsituatie. Iedereen was gecommitteerd aan het proces dat gezamenlijk is ingegaan. Met een dergelijke ontwikkelingsstrategie is de onzekerheidsfactor hoog. Tegelijkertijd biedt het de maximale ruimte om te veranderen. Een netwerkorganisatie was geen doel vooraf; sterker nog het bestond toen hooguit elementair op papier. Zowel proces als resultaat van deze transformatie zijn dan ook in allerlei opzichten innovatief.

De belangrijkste karakteristieken vatten we beknopt samen. Een netwerkorganisatie is niet fundamenteel anders omdat het een andere “structuur” is, maar omdat het gebaseerd is op een geëmancipeerd mensbeeld, op volwassen, gekwalificeerde professionals met hoofd, hart en handen die in staat zijn zich verder te ontwikkelen en grenzen te verleggen, en niet louter door een ander ‘aangestuurd’ hoeven te worden. Hiërarchie is geen historisch gegeven. Een transformatie naar een netwerkorganisatie is een ingrijpende, allesomvattende verandering gaat. In alles werkt dit door. Ook de afrekenmechanismen (wie spreekt wie en waarop aan) dienen te worden aangepast. Grootschalige veranderingstrajecten bottom-up aanpakken vereist veel creativiteit en een grote verscheidenheid aan werkvormen. Het vooronderstelt ook management dat vertrouwen heeft, zowel in zichzelf (durven) als in de ander (loslaten). Vertrouwen, visie en verantwoordelijkheid vormen de VVV van innovatieve transformaties. Veranderen begint bij het begin. Iedereen van aanvang af betrekken vergroot de kans op succes aanzienlijk. Het werkt niet als je een kant-en-klaar product neerlegt wat de “slachtoffers” alleen maar ‘lekker’ mogen vinden. Commitment is -na concreet resultaat vooraf benoemen- de belangrijkste succesfactor. Leiderschap is veel belangrijker dan management. Waar managers “makers” worden, zal een groot beroep gedaan worden op de kwaliteit van relaties, op teamwork en op het nemen van verantwoordelijkheid. Daar zijn geen procedures, geen ‘TBV’ (taken-bevoegdhedenverantwoordelijkheden) voor nodig, maar mentaliteit en attitude. Grote winst kan geboekt worden door meer, slimmer en beter gebruik te maken van de competenties die er zijn in de organisatie. Het werken met een (permanent) strategieteam als een dwarsdoorsnede van de organisatie levert vele voordelen op. Processturing is essentieel anders dan unitmanagement. Kernprocessen die voor alle units essentieel zijn kunnen alleen effectief worden uitgevoerd als visie, deskundigheid en draagvlak leidende beginselen zijn. De klassieke “staf” wordt dan niet het spreekwoordelijke stoffige en vertragende onderdeel, maar manifesteert zich als de nieuwe katalysator van het netwerk. Kennisdeling in een snel veranderende organisatie is een succesfactor van de eerste orde. Een netwerkstructuur kan delen aanmerkelijk stimuleren. Voor het delen en voor het vermenigvuldigen zijn evenzeer van belang: het hebben van een passende cultuur (gericht op het delen van kennis), een goede infrastructuur (intranet, kennisbank) en een doordachte sociale architectuur (momenten en plaatsen waar kennisdeling en –vermenigvuldiging plaatsvindt). CC: E-bu s ine s s Full Im ple me n tation S e rvic e s

Ams terdam Sco pe Pro je c t Ma nage me nt

WEBB ER

Full Im ple me n tat ion Se rvic e s

Gro ningen Pe nta S c o pe Ac ade my

S c o pe Co ntro l Full Im ple me n tat ion Se rvicne s

Utrecht Full Im ple me n tation S e rvic e s

Den Ha ag

CC: ERP

Ne twork S e rvic e s Financ ië n

Ne tw ork S e rvic e s Marke tin g

Equi/HRM

CC: Workflo w Manag e me n t

Qu alitivity

In no vat ion Bo ard

CC: Ne w B us in e ss

CC: In te rn atio nalis e rin g

Pe n tale nt

Full Imple me ntation S e rvic e s P e n ta

Zuid

S co pe Ne tworking Org a n is a tion

5 Belangrijke lessen voor interactieve transformaties Het realiseren van een netwerkorganisatie zoals Pentascope dat heeft gedaan, is een mooi voorbeeld van interactief transformeren. De implementatie-aanpak van Pentascope is hiervan weer een mooie spiegel. Het ene harkje vervangen door een andere structuur die netwerk heet, is niet de crux van het verhaal. Er is geen hark die ook maar enigszins weerspiegelt hoe een organisatie werkt. Het proces is minstens zo relevant als de precieze uitkomst. Belangrijke aspecten hiervan zijn de volgende.

Implementeren is bewegen Om mensen in beweging te krijgen moet je weten wat ze tegenhoudt. Weerstand is vaak een belangrijke bron voor innovatie. Om te veranderen moet alles en iedereen letterlijk in beweging komen. Hierop moet het veranderingsproces worden georganiseerd. Maak zichtbaar en voelbaar dat dit echt anders is dan alle andere, voorgaande veranderingen. Dat werkt door in locatiekeuze, in de middelenkeuze, in manier van organiseren, in communicatievormen etc. Alles onder controle? Dan ga je niet hard genoeg! Het lukt maar zelden om ingrijpende veranderingen rustig en gedoseerd voor elkaar te krijgen. Verander op tempo. It needs speed to innovate. Juist omdat alles in een keer op de schop gaat, is de kans op veel “neuzel-discussies” groot. Dat verstopt een dergelijk proces snel. Op tempo gaan, betekent dat de ochtend volgend op een gezamenlijke bijeenkomst er al een samenvattend document bij ieder op tafel ligt. Veranderen eindigt op anderen. Uiteindelijk begint het bij jezelf. De betrokkenheid van het management is essentieel en zonder voorbeeldgedrag gaat het evenmin. Practice what you preach. In de werkgroepen steeds kiezen voor een mix van managers en medewerkers; de rol van projectleider is niet voorbehouden aan een manager. Mobiliseer alle kennis Medewerkers betrekken betekent hier letterlijk “iedereen”. Dat is praktisch wel eens lastig, omdat de verkoop gewoon moet doorgaan, maar doe hier geen concessies. De grootste handicap in veel organisaties is dat men de relevantie van bijvoorbeeld de klant- en productkennis van de werkvloer danig onderschat. De vakkenvuller kent veel beter de klantreacties dan de directie op het hoofdkantoor. Verander in eenheden van 1 Communicatie is een belangrijke succesfactor. Dat begint en eindigt met het gesprek tussen mensen. Of iemand meedoet wordt in die interactie bepaald, daar wordt weerstand gevoeld en wordt win-win gevoed. Tegen het persoonlijke gesprek kan geen papier, geen website, geen intranet, geen roadshow tegenop…. Het gaat niet zonder strategie Soms kun je het beste vanuit de top van de ivoren toren met de megafoon in de hand rond toeteren: zo gaan we dit doen! Vaak werkt dit niet, of averechts. Vooraf bepalen welke implementatiestrategie je gaat volgen, wordt vaak vergeten. Dan schiet men gelijk door naar het invullen van allerlei implementatie-activiteiten. Vaak is het bij dit soort majeure veranderingen niet mogelijk om vooraf een concreet beeld te geven, maar juist dan is het des te belangrijker helder te zijn over de manier van werken.

De verandering werkend maken Een dergelijk proces is nooit af. Tijdig een antwoord geven op de vraag “hoe verder” is belangrijk. Er is een flinke omslag gerealiseerd, en dan. Soms functioneert iets wel, maar werkt het niet. In de eerste maanden van de netwerk-praktijk moeten allerlei dingen alsnog aangepast worden. Wordt dat dan door “het management” beslist, of doen we dat “op z’n netwerks”? En, hoe richten we ons in op de verdere toekomst, hoe organiseren we ons zo dat we ons blijven verbeteren. Klant en leverancier als veranderpartners Bij een ware transformatie is de klant (en alle andere stakeholders)altijd in het geding. Veelal komt dat pas aan het eind als we de consequenties in kaart brengen, en ontdekken dat de klant ook meedoet; we hebben het nogal eens te druk met ons zelf... De winst is groot als we deze stakeholders veel meer en veel eerder betrekken bij een dergelijk proces.

6 Rozegeur en maneschijn? Een mooi sprookje. Dit beeld kan snel ontstaan als het voorgaande niet voldoende kritisch wordt gelezen. Het is een bijzonder en mooi verhaal over een uniek proces en een dito organisatie. Maar het gaat ook en vooral over mensen. Hun eigenaardigheden en (on)hebbelijkheden zijn evenzovele weerbarstigheden die in dit verhaal verweven zitten. Iedereen heeft recht op baas. Het is niet genoeg te weten welke richting we op willen. Wat jouw eigen bijdrage daaraan is, moet duidelijk zijn. De behoefte om te weten wanneer je het goed (of slecht) gedaan hebt, is universeel. We kwamen soms van een koude kermis thuis omdat we te optimistisch bleken over het uitgangspunt van de goedheid van de mens. Ruimte zonder afbakening is leegte. Slechts weinigen voelen zich senang in grenzeloze ruimte. Als er geen concrete afspraken worden gemaakt, komt er al snel een groot terrein braak te liggen. We ontdekten dat de gedachten over een gedeelde verantwoordelijkheid in de praktijk inhield dat niemand zich verantwoordelijk voelde of was. Het geheel is niet altijd meer dan de som van de delen. In het netwerk ontstaan mooie, krachtige teams. Mensen zoeken elkaar op, baseren zich op goede onderlinge verhoudingen en ontwikkelen snel hun eigen cultuur en dynamiek. “Wij hebben een heel goed team, maar het schijnt met het netwerk niet zo goed te gaan.” Dat was een nieuw geluid. Een team was zo vervuld met zich zelf, en kende zoveel gezamenlijke kracht, dat er nauwelijks nog binding was met het totaal. Het belang dichtbij telt nu eenmaal zwaarder dan dat wat verder weg is, of dat wat minder direct of persoonlijk is. Van een dubbele hiërarchie heb je gewoon geen last. Een mooi principe om klassieke denken uit te bannen was het invoeren van een dubbele hiërarchie. De ‘teammanager’ werd door de groep gekozen en beoordeeld; omgekeerd beoordeelde deze de leden. Niets menselijks is ons dan vreemd. Als teammanager komt dan niet een krachtige ondernemer bovendrijven, maar degene die ‘geen kwaad kan’. Iemand waar je geen last van hebt… dat geeft snel een flinke dosis luiheid.

Wat ben je als je een portfolio van activiteiten hebt? Als je niet meer een eenduidige rol hebt en geen functiebeschrijving, raak je soms je basis houvast kwijt. Een functiebenaming geeft een zekere identificatie. Voor jezelf omdat je wat beter weet waar je aan toe bent. Voor je omgeving om te kunnen uitleggen wat je doet en waarop je aanspreekbaar bent. Het kostte in de eerste maanden van de transformatie veel gewenning om aan deze nieuwe werkelijkheid te wennen. Wie chaos vindt, heeft structuur gezocht. Inderdaad een heldere uitspraak. Veel commentaar van buitenstaanders gaat over de ongeordendheid, over vage organisatieplaatjes, over onduidelijkheid met wie men zaken doet. Omdat Pentascope snel groeide, was elk jaar ongeveer de helft van de medewerkers nieuw en minder dan een jaar in dienst. Zij hadden niet het hele transformatieproces meegemaakt, hoorden aanvankelijk de enthousiaste verhalen uit de eerste hand, maar allengs werd de afstand steeds groter. Hun behoefte aan meer duidelijkheid vertaalde zich in vragen naar structuur. Met zoveel nieuwkomers is de overdracht van kenmerkende waarden ook erg lastig. We spraken veel minder elkaars taal dan we dachten.

7 Ter afsluiting Organiseren met alle stakeholders biedt grote kansen op een meer duurzame en samenhangende bedrijfsvoering. Natuurlijk zit de oplossing nooit (alleen) in de structuur. Maar de moderne onderneming zal het juk van de traditionele en industriële oriëntatie van zich af moeten schudden om succesvol te zijn. De erkenning dat elke stakeholder een relevante bijdrage levert en meestal zelfs nog meer kan bijdragen, is één; twee is dat allemaal samen te brengen en te mobiliseren. Het is goed mogelijk de stakeholders effectief bijeen te brengen en hun belangen te richten op het geheel en op de iets langere termijn dan de beurskoers van morgen. Daar worden innovatiever samenwerkingsverbanden mogelijk. Wat kan ik bijdragen aan de andere stakeholders en hoe kunnen we samen tot een krachtiger netwerk komen? Stakeholders die alleen korte termijn eigen belang najagen, zullen door de gaten van het netwerk verdwijnen. Geven en nemen is weliswaar een belangrijk voorwaarde, maar daarvoor hoef je niet in de absolute goedheid van de mens te geloven. Zonder 19e-eeuwse varianten met gedwongen winkelnering na te streven, is gebleken dat we veel meer verbindingen kunnen creëren tussen alle stakeholders, en dat die een sterke ‘community’ opleveren met winst voor allen. Voor alle moderne ondernemingen ligt er een prachtige uitdaging om te ontdekken wat er zal ontstaan als klanten, medewerkers, leveranciers en buren elkaar ontmoeten als mede-eigenaren van het bedrijf? Reciprociteit is een interessante basis voor nieuwe business. Wederzijdse belangenverstrengeling draagt bij aan een krachtiger relatie, die kan leiden tot een nieuw soort business-community. We halen flink wat krampachtigheid uit de organisatie als we die verstrengeling open op tafel leggen. Varianten van bouwfraudes zouden in dit type onderneming niet denkbaar zijn.

Ongetwijfeld brengt het meervoudig stakeholderschap veel meer gerichtheid, eenduidigheid en samenhang in de organisatie. Er is ook minder vervreemding tussen top en werkvoer, tussen klant en manager, tussen buitenwereld en binnenwereld. Dat biedt ons nieuwe impulsen, maakt sneller inspelen op ontwikkelingen mogelijk en leidt tot slagvaardiger samenwerken. Vanuit onze eigen kracht zoeken we vervolgens andere organisaties waarmee een effectieve wederkerigheid in een open relatie kan worden gerealiseerd. Zo verbinden netwerken zich tot een web van zelfstandige eenheden. Wij verwachten dat hier een waardevol alternatief ontstaat voor verdere schaalvergroting. Klassieke fusies en overnames waar ego’s, machtsvragen en wantrouwen domineren, blijken maar zelden echt toegevoegde waarde op te leveren. In de slimme koppeling van wederkerige netwerken zit synergie ingebakken. Er is alleen sprake van een relatie als 1 plus 1 meer is dan 2. Die plus, dat is de relatie waarop innovatief en interactief georganiseerd kan worden.

------------------------

Lambert Pater ([email protected]) studeerde bedrijfskunde (Nyenrode, University of Oregon) en economie (Groningen), was als marketingspecialist werkzaam in het hoger onderwijs, in de dagbladwereld en in de consultancysector. Is oprichter en webmaker van Pentascope en sinds 2004 oprichter en richtinggever van marketing- en communicatiebureau Mediamaal in Utrecht.

Dit artikel is eerder verschenen in het boek ʹInternoveer!ʹ, samengesteld door Giep Hagoort. De bundel kost 27,50 euro en kan besteld worden op www.elsevierhr.nl.

1

Zie o.a. Kevin Kelly, Nieuwe regels voor de nieuwe economie, Amsterdam, Nieuwezijds, 2000, pag 9 S. Ghoshal en C. Bartlett, De geïndividualiseerde onderneming, Schiedam, Scriptum, 1999 3 Robert Greenleaf, De dienaar als leider (2003) 2 4

In een proces dat men verzakelijking noemt wordt dit tegenwoordig ook door veel net geprivatiseerde organisaties omarmd. Met vaak als bijverschijnsel dat niet alleen dat de arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden van de bestuurder fors worden aangepast (riante kantoren, auto met chauffeur, interessante bonusregelingen), maar ook dat er met straffere hand leiding wordt gegeven en het werkplezier van de werkers doorgaans niet toeneemt. 5

Deze term komt van Prof.dr. Annemieke Roobeek (Universiteit Nyenrode), die ook als extern begeleider in het transformatieproject in 1997 actief is geweest, samen met Erik Mandersloot (thans Pentascope). 6 B.A. Pasternack en A.J. Viscio: The centerless corporation, NY, Simon & Schuster, 1998 7 De implementatie-aanpak van Pentascope is beschreven in: L. Pater, S.H. Roest, S. Dubbeldam en M. Verweijen, Implementeren, Utrecht, Lemma, 2000