De kracht van introvert leiderschap

Leiderschapsontwikkeling (17)

De kracht van introvert leiderschap

Ga naar www.xperthr.nl voor een nieuw artikel ‘Leiderschapsontwikkeling’ met praktische checklists en de themareeksartikelen uit 2014.

Snel, besluitvaardig, vol zelfvertrouwen en op de voorgrond. Begrippen die we doorgaans als synoniem beschouwen met leiderschap. Het zijn tevens karakteristieken van het extraverte persoonlijkheidstype. In dit artikel onderzoeken we de bijdrage die introvert leiderschap heeft te bieden en hoe je dit kunt ontwikkelen. Anne Buchanan & Ernst Harting

In ons werk met managers zien we een grote diversiteit aan persoonlijkheden voorbijkomen. Met één uitzondering: de overgrote meerderheid van deze populatie blijkt een extraverte levensinstelling te hebben. Die conclusie komt voort uit onze eigen observaties en wordt vrijwel steeds gevalideerd door instrumenten als MBTI en Insights Discovery®. Het leidt ons tot een speurtocht naar het fenomeen ‘introvert leiderschap’. Bestaat dat wel? Of is het een contradictio in terminis? En als het bestaat, waarom komen we dan zo weinig introverte leiders tegen? We beginnen dit artikel met een korte verkenning van het begrip ‘introversie’, zoals bedoeld door Jung, de ‘vader’ van dit begrip. Vervolgens bespreken we ‘het extraverte ideaal’; de dominante neiging in onze Westerse cultuur om extraversie tot norm te verheffen, bijvoorbeeld - maar niet uitsluitend - in het selecteren van leidinggevenden. Verdieping in de essentie van introvert leiderschap en wat het organisaties kan brengen, leidt tot ‘De Stap Voorwaarts’, een noodzakelijke voorwaarde voor de introvert om in zijn of haar kracht te gaan staan en een leidende rol op zich te nemen. We sluiten af met een conclusie en enkele aanbevelingen om introversie en introvert leiderschap in organisaties te ontwikkelen.

12

Carl Jung

Wat is introversie?

Hij noemde de eerste groep ‘extravert’ en de laatste ‘introvert’. Hij beschouwde ze als ‘levensinstellingen’ waarmee je wordt geboren; strategieën waarmee je het leven tegemoet treedt. Jung zag in beide instellingen kwaliteiten en valkuilen. De een is dan ook niet waardevoller voor de samenleving dan de ander. Verreweg de meesten onder ons zijn noch volledig introvert, noch volledig extravert. Doorgaans voelen we ons wel het meest op ons gemak bij een van beide levensinstellingen. Die bepaalt onze houding ten opzichte van de binnen- en de buitenwereld en hoe we reageren op wat zich daar afspeelt (Jung, 2009). Belangrijke verschillen tussen de beide uitersten zijn in kader 1 weergegeven, als tegenpolen.

De begrippen introversie en extraversie zijn afkomstig van Carl Jung, de Zwitserse psychiater. In zijn waarneming zijn sommige mensen vooral georiënteerd op de buitenwereld, de ander, de gebeurtenissen die elders plaatsvinden, terwijl anderen juist worden aangetrokken door de binnenwereld van gedachten en reflectie.

In organisaties zijn beide instellingen noodzakelijk. Introverten vinden we veel in Research & Development, waar inhoudelijke kennis van groot belang is en mensen in staat moeten zijn om op zichzelf te werken, maar ook in de productie, ICT en andere stafafdelinO&O / NR 1 2015

VERKENNING

Kader 1. Introvert versus Extravert Introvert gericht op de binnenwereld streven ‘away from pain’ beperkte tolerantie voor prikkels neiging terug te stappen in relaties voorkeur voor één op één risicomijdend hoge kwaliteit beter dan hoog tempo schrijven is beter dan spreken spreken is zilver, zwijgen is goud weloverwogen conflict betekent dreiging, schuld relatie met hoge sensitiviteit imagoprobleem: koel, afstandelijk, arrogant introverte leiders: Bill Gates, Abraham Lincoln, Barack Obama, Hillary Clinton, Nelson Mandela, Wim Kok

gen. ‘Introverte domeinen’ zijn ook de klantenservice en de zorg, gekenmerkt door hun aandacht voor persoonlijke relaties. Extraverten komen we veel tegen in afdelingen als verkoop, marketing en communicatie, bij programmamanagers en in managementteams. Een goede balans en dialoog tussen beide instellingen draagt bij aan een productieve samenwerking en het creëren van een competitief voordeel. Daarvoor is wel het een en ander nodig: inzicht in de eigen intro- of extraversie en die van de ander, het besef dat samenwerking een dialoog vereist en, niet in het minst, het verlangen én de bekwaamheid om die aan te gaan. Indien een van deze condities ontbreekt, loopt het spaak, zoals bijvoorbeeld bij ChemR, Inc. ChemR, Inc. is een snelgroeiend bedrijf in de biotechnische R&D. Volledig gefinancierd door venture capital bestaat er een voortdurende druk om snel tot lucratieve resultaten te komen. Het managementteam, van vijf personen, wordt zonder uitzondering gekenmerkt door wat Jung ‘extraverte intuitie’ noemde. Daarmee doelde hij op de eigenschap om overal nieuwe kansen en mogelijkheden te zoeken, in de vaste overtuiging dat die op het punt staan om werkelijkheid te worden. Daar gaat dan ook alle aandacht en energie naar uit. Deze eenzijdige focus leidt ertoe dat het MT maar weinig begrip toont voor afwijkende meningen of vragen om verheldering. En daar gaat het dan ook goed mis. De innovatieve kern van de organisatie bestaat uit zeer hoog opgeleide (en overwegend introverte) specialisten - PhD’s die werken aan grensverleggend onderzoek. Een kritische en analytische instelling is daarbij onmisbaar. Echter, opmerkingen en vragen vanuit dat perspectief over de koers van het bedrijf worden door het topmanagement al snel geïnterpreteerd als weerstand en onvermogen of, erger nog, onwil om mee te gaan in het noodzakelijke hoge tempo van ontwikkeling. Daardoor raakt O&O / NR 1 2015

Extravert gericht op de buitenwereld streven ‘towards pleasure’ zoekt steeds prikkels neiging vooruit te stappen in relaties voorkeur voor één met velen risicozoekend hoog tempo beter dan perfectie spreken is beter dan schrijven spreken is goud, zwijgen is, wel, … snel conflict betekent helderheid, resultaat dikkere huid imagoprobleem: oppervlakkig, dominant, ijdel extraverte leiders: Steve Ballmer, John F. Kennedy, Bill Clinton, Margaret Thatcher, Desmond Tutu, Mark Rutte

het MT vervreemd van de rest van de organisatie en overheersen wederzijdse irritatie en onbegrip. Een directe bedreiging voor het succes van ChemR. De succesvolle eerste interventie in dit suboptimaal functionerende systeem blijkt een workshop van een dag, waarbij het MT taal krijgt aangereikt om de ontstane situatie en de eigen rol daarin te beschrijven. Stevige zelfreflectie leidt vervolgens tot initiatieven om de dialoog met de rest van de organisatie op gang te brengen. Een proces dat inmiddels vruchten afwerpt.

Het ‘extraverte ideaal’ Naar schatting 30 tot 50% van de bevolking heeft een introverte voorkeur (Kroeger & Thuesen, 1988; Laney, 2002). Desondanks associëren we introversie doorgaans niet met leiderschap. In onze Westerse cultuur hebben we de neiging om juist extraverten als ideale leiders te beschouwen. Het vermogen om snel stem te geven aan nieuwe ideeën, de behoefte aan voortdurend contact met vele anderen en daarin steeds zichtbaar te zijn, zijn kwaliteiten die we als typisch extravert karakteriseren. Het zijn dezelfde kwaliteiten die we in de Westerse samenlevingen verbinden met leiderschap. Introverten geven er de voorkeur aan op de achtergrond te opereren, ze denken (soms lang) na voor ze hun opvattingen en conclusies naar buiten brengen. En dan liefst in een persoonlijk gesprek en zeker niet in een volle vergaderzaal. Waar grondlegger Jung een neutrale houding aannam ten opzichte van de levensinstellingen extravert en introvert, had een aantal latere psychologen een minder genuanceerd idee. Introversie werd door hen als neurotisch gedrag bestempeld en dat sprak tot de collectieve verbeelding. We beginnen al jong met het programmeren van het brein van onze kinderen om extraversie als de norm te 13

beschouwen waarlangs gedrag wordt afgemeten. Introverte schoolkinderen, die het liefst (en effectiever) op zichzelf leren, worden bij voortduring ‘aangemoedigd’ om in plaats daarvan samen te werken met extraverte klasgenoten. De fysieke inrichting van veel klaslokalen, stoelen in een kring of tafels aan elkaar geschoven, en de bijbehorende onderwijsaanpak zijn erop gericht om kinderen in groepen te laten werken en voortdurend in gesprek te laten zijn. Introverte kinderen krijgen - ook

Extraverten vinden hun introverte collega’s maar sloom, timide en teveel gefocust op onnodige details thuis - vaak te horen dat ze met anderen buiten moeten spelen, terwijl binnen een nieuwe legodoos wacht om ontdekt te worden of een boek uitnodigt om te lezen. Introverte kinderen worden vaak ten onrechte opgezadeld met etiketten als ‘verlegen’ en ‘sociaal onvaardig’. Onderzoek wijst uit dat de meeste leerkrachten extraverte leerlingen als betere studenten beschouwen. Een snelle zoektocht op het internet levert dan ook tientallen boektitels op die adviezen bevatten hoe ‘het probleem’ op te lossen. Er zijn geen boeken die vergelijkbare ‘wijze raad’ bevatten hoe je het ongerief van je eigen extraversie kan leren hanteren. Blijkbaar is in onze huidige cultuur extraversie tot norm verheven. Eenmaal aangekomen op je eerste werkplek, zet het patroon zich voort. Ook onze organisaties blijken te zijn ingericht conform het extraverte ideaal (Cain, 2012): met grote vergaderzalen, ‘open plan kantoren’ waar geen privacy meer bestaat en gezamenlijke ruimtes waarin je geacht wordt je collega’s voortdurend te ontmoeten. Degenen die zich daar het meest op hun gemak voelen zijn, opnieuw, de extraverten onder ons. Geen wonder dat juist zij in deze organisaties floreren. Onder het juk van de dominante cultuur broeit echter de onuitgesproken en voortdurende frictie tussen beide geaardheden. Extraverten vinden hun introverte collega’s maar sloom, timide en teveel gefocust op onnodige details. De introvert voelt minachting voor de extraverte oppervlakkigheid en het onophoudelijke gekakel van opgeblazen ego’s. Extraverte collega’s en leidinggevenden ‘luisteren niet’ en introverte collega’s ‘zonderen zich af van de rest en weigeren om zich aan te passen’. Beiden hebben gelijk én ongelijk. Je zou uit het voorgaande kunnen concluderen dat de introverte medewerker gevangen zit in een extraverte dwangbuis. Toch gloort er hoop. Ook al is en blijft het succes van organisaties afhankelijk van het vermogen van medewerkers om in gezamenlijkheid missie, visie, strategie, programma’s, projecten en processen te realiseren, de manier waarop die samenwerking gestalte 14

krijgt, is in hoog tempo aan het veranderen. Nieuwe technologie stelt ons in staat om onafhankelijk van plaats en tijd te werken en niet langer zijn we veroordeeld tot de fysieke nabijheid van de ander om elkaar te kunnen zien en spreken. Vergaderruimtes worden vervangen door camera’s in onze laptops en ‘kantoor’ is elke locatie waar we toegang hebben tot wifi. De drang tot voortdurende innovatie en de daarmee samenhangende ontwikkeling van de technologie, vraagt in toenemende mate om intensieve samenwerking in (vaak kleine) netwerken, in plaats van om grootse, teamgeoriënteerde initiatieven.

Introvert leiderschap Wat is introvert leiderschap en wat heeft het te bieden? Toen Jim Collins in 1996 begon met zijn onderzoek naar de bepalende succesfactoren voor bedrijven die gedurende lange tijd uitzonderlijk presteerden, verwachtte hij te vinden dat extravert leiderschap daaraan een overtuigende bijdrage had geleverd. Immers, de meesten onder ons herinneren zich types als Jack Welch, de CEO van General Electric, maar niet hun opvolgers. Tot verbazing van Collins en zijn team bleken de leiders van de meest succesvolle bedrijven degenen te zijn die vermeden om op de voorgrond te staan, bescheiden waren, steeds de ongemakkelijke waarheid onder ogen zagen en van iedereen, zichzelf voorop, een ijzeren discipline verlangden in het nemen van hun verantwoordelijkheid. Hun focus lag zowel bij het interne systeem als bij de ontwikkelingen in de markt en de wereld daaromheen. Die aandacht voor het interne proces, de bescheidenheid en de drang om de dingen tot de bodem uit te zoeken, zijn typische eigenschappen van introvert leiderschap. Voeg daaraan toe een kritische houding en het vermogen om heel goed te luisteren en het beeld begint duidelijk te worden (Collins, 2010). Traditioneel selecteren we managers vanwege eigenschappen als actiegerichtheid en besluitvaardigheid. Het uitgangspunt dat elke beslissing beter is dan geen beslissing, spreekt extraverten aan, maar introverten krijgen er buikpijn van. Introverten maken zich zorgen; ze vragen zich af of hun beslissing wel de juiste is, of de onderliggende informatie de beslissing echt rechtvaardigt en welke effecten dat zal hebben op de omgeving. Deze zorgelijkheid drijft een introvert tot een zoektocht naar ‘de juiste beslissing’, ook al kost dat wat meer tijd. Het kritisch onderzoeken, zelfs in twijfel trekken van beslissingen, is een echte introverte kwaliteit. De onmiddellijke reactie vanuit een introvert perspectief op een voorstel voor verandering is dan ook steevast: ‘Waarom?’ De extravert heeft de neiging om dit even onmiddellijk te interpreteren als een teken van weerstand en onwil tot veranderen. Echter, het is niet meer dan een uiting van het introverte verlangen om te begrijpen wat er aan de orde is. Langs dezelfde lijn geredeneerd, hebben we de neiging om extraverte daadkracht te interpreteren als zelfverO&O / NR 1 2015

VERKENNING

Kader 2. ‘Stil’ (Cain, 2012) Susan Cain heeft met Stil het ultieme boek geschreven over wat het betekent om introvert te zijn in een wereld die aan extraversie de voorkeur geeft. In haar woorden: ‘een wereld die niet ophoudt met kletsen’. Het werd in recordtijd een bestseller. Dit is niet de zoveelste zelfhulpgids voor introverten, maar de uitnodiging tot een grondige herbeschouwing van het thema. Haar TEDtalk (Cain, 2012) is bijna 10 miljoen keer bekeken en staat in de Top-Tien van introverte coryfeën als Bill Gates. Langzaam maar zeker begint men zich te realiseren dat er altijd introverte leiders zijn geweest en dat die veel toevoegen aan de organisaties waaraan ze dienstbaar zijn. Steeds meer introverten ‘komen uit de kast’ en geven toe dat ze tijd op zichzelf prefereren boven de voortdurende interactie met collega’s. We beginnen te begrijpen dat ‘alleen’ niet hetzelfde is als ‘eenzaam’ en dat introverten hun medemens bijna net zo leuk vinden als dat voor de extraverten geldt, alleen niet allemaal tegelijk: één voor één is voldoende! Cain heeft het in dit verband over ‘flexibiliteit in de interactie’: de behoefte van een introvert om zelf het moment van interactie te kiezen en daarin de regie te nemen. Leren leven met een extraverte wereld is gewoon niet goed genoeg.

trouwen, iets wat we doorgaans associëren met leiderschap. Maar is besluitvaardigheid werkelijk een leiderschapskwaliteit? Of gaat leiderschap meer over het vermogen om de juiste beslissing te nemen? Een introvert wordt liever gezien als competent dan als zelfverzekerd. Introverten voegen waarde toe aan hun organisaties omdat ze zich gedegen voorbereiden op hun taak. Ze hebben in de meeste gevallen ervaring opgedaan met wat ze te melden hebben, voordat ze de vergadering binnen stappen. Ze onderzoeken eerst alle opties voordat ze een beslissing nemen. Ze bouwen een netwerk op dat wordt gekenmerkt door hechte, persoonlijke relaties. Ze luisteren en stellen eerder de organisatie of het team centraal dan zichzelf (Kroeger & Thuesen, 1988; Laney, 2002; Cain 2012). Ze geven anderen de ruimte om te groeien en hun plaats in te nemen (Grant, Gino & Hofman, 2011). En ze werken doorgaans harder dan hun extraverte collega’s (Barrick & Mount, 1991). Dit betekent echter nog niet dat introverten natuurlijke leiders zijn, net zo min als dat geldt voor extraverten. Introvert leiderschap vraagt lef: de stap voorwaarts.

de wereld veroverde, liet nog een decennium op zich wachten: Susan Cain’s boek Stil, uit 2012 (zie kader 2). De sleutel tot introvert leiderschap is de wil en het vermogen om een stap voorwaarts te zetten waar en wanneer dat aan de orde is. Ondanks alle introverte kwaliteiten die we hiervoor hebben benoemd, is het de natuurlijke neiging van de introvert om in de interactie het tegenovergestelde te doen en een stap achterwaarts te zetten. Het gevaar hiervan is niet alleen dat de introvert de eigen talenten laat liggen en anderen zijn of haar waardevolle bijdrage onthoudt, maar ook dat gezonde kritiek omslaat in pietluttigheid, aandacht voor detail verwordt tot uitstelgedrag of dat het niet uitspreken van een mening leidt tot opgekropt ressentiment. Om de stap voorwaarts te kunnen zetten, is daarom ‘the courageous conversation’ aan de orde: het moedige gesprek dat vaak zorgvuldig wordt vermeden (Whyte, 2004). Dat gesprek zal de introvert eerst en vooral met zichzelf moeten voeren, om daarin onder ogen te zien wat nodig is (zie kader 3). De eerste stap voorwaarts voor een introverte leider is te leren op zichzelf te vertrouwen. Vervolgens om te investeren in ‘small talk’ en - in de woorden van Doug Conant, de voormalige (introverte) CEO van Campbell Soup - om toevallige ontmoetingen te transformeren tot kansen om het contact aan te gaan, zo vaak als dat maar mogelijk is (Conant, 2014). Want dát is de taak van een leider: het contact aangaan, ongeacht of je nu een extraverte of een introverte voorkeur hebt. Het mooie van de boodschap is dat die afkomstig is van een introvert, die het zelf met succes toepast en geen poging doet om een introvert te genezen tot een extravert. Het verschil zit in de oprechte uitnodiging aan de ander om de relatie aan te gaan. Dat zorgt voor de

De eerste stap voorwaarts voor een introverte leider is te leren op zichzelf te vertrouwen betovering waarin die relatie vorm krijgt, op een manier die waardevol is voor jezelf en voor de ander.

De sleutel: de stap voorwaarts Toen Marti Olsen Laney haar boek The Introvert Advantage (Laney, 2002) schreef, waren de meeste boeken over introversie gevuld met tips hoe de introvert zo snel mogelijk extravert kon worden. Het was verfrissend om van een introvert te horen dat introversie of extraversie even onveranderlijk is verankerd in je systeem als DNA. Het was ook voor het eerst dat een introvert haar licht liet schijnen over hoe je vanuit die instelling de extraverte wereld om je heen ervaart. Echter, ook dit boek was een ‘survival guide’: erop gericht om de introvert te helpen om zich te verhouden tot een extraverte omgeving. Het boek over introversie dat O&O / NR 1 2015

Er zijn veel meer introverte leiders dan we denken. Ze hebben een aantal eigenschappen gemeen: het zijn harde werkers, ze zijn voorzien van een gezond realiteitsbesef, kunnen goed luisteren, hebben aandacht voor persoonlijke relaties en voor details. Ze zijn echter leiders geworden omdat ze bovendien de stap voorwaarts hebben gezet om hun plaats in de wereld in te nemen.

Aanbevelingen voor ontwikkeling van introvert leiderschap Het onderscheid tussen introversie en extraversie vormt een onzichtbare en diepe kloof in organisaties. 15

Kader 3. Courageous conversation De ‘courageous conversation’ is het gesprek waarmee we de stagnatie in een relatie of op een inhoudelijk thema kunnen doorbreken. Tegelijkertijd is het een gesprek dat we doorgaans niet voeren. Met de collega’s binnen het managementteam, met klanten, binnen de afdeling, met ons lief en, niet in het minst, met onszelf. De reikwijdte van het gesprek en wie eraan deelnemen zal verschillen. Vereist zijn echter steeds het gedeelde verlangen naar een betere toekomst, de moed om kwetsbaar te zijn, zoeken naar de dialoog in plaats van de discussie, luisteren met de intentie de wereld te beschouwen vanuit het perspectief van de ander, spreken vanuit je hart en de consequenties van het gesprek onder ogen durven zien.

• •

len niet in actie worden omgezet. Werkelijk goede ideeën komen voort uit een dialoog, gebaseerd op intellectueel voorwerk in de hoofden van een aantal individuen (Kohn & Smith, 2010). Een combinatie van introverte en extraverte collega’s lijkt het meest effectief te zijn. Kweek daarom allianties waarin collega’s het beste uit elkaar kunnen halen. Realiseer je dat je te maken hebt met een noodzakelijke cultuurverandering. Dat is een top-down proces en daarmee vervult het managementteam een cruciale rol (Schein, 2004). Het MT moet ook op dit onderwerp voorbeeldgedrag vertonen, verwachtingen expliciteren, gewenst gedrag aanmoedigen en belonen, en ongewenst gedrag confronteren.

•

Literatuur Aan weerszijden daarvan heerst onbegrip en irritatie ten aanzien van ‘de andere kant’. De neiging bestaat elkaar negatief te labelen en zelfs uit te sluiten. Er is daarom een nieuw evenwicht in organisaties nodig, dat ons in staat stelt om onderlinge verschillen productief te maken. De volgende suggesties kunnen daaraan een bijdrage leveren: Herevalueer het extraverte ideaal in je organisatie door intern de ‘courageous conversation’ aan te gaan. Zoek naar een balans tussen interne en externe focus. Ondersteun ambitie, ongeacht de levensinstelling! Pas waar nodig je wervings- en selectiepraktijk, management development en opvolgingsplanning aan. Waardeer discipline en realiteitsbesef. Gebruik kritische vragen vanuit het introverte domein als ‘an opportunity to grow’. Accepteer dat niet iedereen floreert in teams. Sommigen zijn op hun best als ze bij kunnen dragen op individueel niveau. Geef daartoe de ruimte en de middelen. Kies je voor een teambenadering, streef dan naar een combinatie van een extravert team en een introverte leider, die de teamleden durft te laten schitteren door kansen te bieden en hun ontwikkeling niet in de weg te staan. Een introvert team daarentegen floreert bij een extraverte leider, die voortdurend uitnodigt en uitdaagt om zowel kwaliteit te leveren als risico’s en een stevig tempo te omarmen (Grant, Gino & Hofman, 2011). Kweek waardering voor de levensinstelling van de ander, door aandacht te schenken aan elkaars kwaliteiten, bijvoorbeeld in teamgesprekken. MBTI, Insights Discovery of 16PF zijn daarbij behulpzaam en verschaffen de benodigde taal. Creëer een omgeving die ruimte geeft aan dat gesprek. Gebruik in vergaderingen reflectie en dialoog naast discussie. Sta stiltes toe: er is dan een denkproces aan de gang. Eis respect voor de verschillen in levensinstelling en het gedrag dat daaruit voortkomt. Houd op met de ‘brainstorm’. Het ongebreideld uitstorten van ideeën, levert vaak maar weinig vernieuwende oplossingen op, die vervolgens in veel geval-

• • • •

•

•

• •

16

- Barrick, M.R. & M.K. Mount (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: a Meta-Analysis. In: Personnel Psychology, Volume 44, Issue 1, pages 1–26. - Cain, S. (2012). Stil - De kracht van introvert zijn in een wereld die niet ophoudt met kletsen. Utrecht: Arbeiderspers. - Cain, S. (2012, februari). Susan Cain: The power of introverts. [Video document]: http://www.ted.com/talks/susan_cain_the_power_of_ introverts?language=en> (28 oktober 2014) - Collins, J. (2010). Good to Great (Ned. editie). Amsterdam: Business Contact. - Conant, D.R. (2014). Turn Your Next Interruption into an Opportunity. In: Harvard Business Review, Blog Network, March 26. - Grant, A.M., F. Gino & D.A. Hofman (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. In: Academy of Management Journal, Vol. 54, No. 3, 528–550. - Jung, C. (2009). Psychologische typen. Rotterdam: Lemniscaat. - Kohn, N.W. & S.M. Smith (2010). Collaborative Fixation: Effects of Others’ Ideas on Brainstorming. In: Applied Cognitive Psychology, Vol. 25, 359–371. - Kroeger, O. & J. Thuesen (1988). Type Talk. New York: Dell Publishing. - Laney, M.O. (2002). The Introvert Advantage. How to Thrive in an Extrovert World. New York: Workman Publishing Company. - Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. - Whyte, D. (2004). Life at the Frontier: Leadership Through Courageous Conversation [CD].

Anne Buchanan, M. Ed., PGDip. is freelance verandermanager en organisatieontwikkelaar met internationale ervaring in de chemie. Ze is de auteur van

Stories of Discovery, a guide to Jung’s typology (2010). E-mail: [email protected]

Drs. Ernst Harting is partner bij organisatieadviesbureau Phaos. Daar houdt hij zich bezig met organisatie- en leiderschapsontwikkeling, project- en programmamanagement. Hij is coauteur van

Projectmatig Creëren (1998), Projectmatig Creëren 2.0 (2006), PMC Compact (2010) en Project-Driven Creation (2014). E-mail: [email protected]

O&O / NR 1 2015