De kracht van visueel management

E1306–1

Lean Six Sigma en Balanced Scorecard bij EPCOR

Lean Six Sigma en Balanced Scorecard bij EPCOR De kracht van visueel management Drs. M. H. A. de Vries RC1

1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2 4 1

Inleiding Probleemanalyse Business Balanced Scorecard/Cockpit Prestatiemeting en control Criteria voor succes Gebruik van de Balanced Scorecard/ Cockpit bij EPCOR Achtergrond en ontwikkeling Tekortkomingen Conclusies Lean Six Sigma Inhoud Lean Six Sigma Criteria voor een succesvolle implementatie ‘Purpose, Process & People’ Visueel management Conclusies Toepassing van Lean Six Sigma & Business Balanced Scorecard

E1306– E1306– E1306– E1306– E1306–

3 5 5 5 6

E1306– 9 E1306– 9 E1306–10 E1306–12 E1306–12 E1306–12 E1306–15 E1306–15 E1306–16 E1306–18 E1306–19

Martijn de Vries is Finance Manager bij EPCOR. Hij heeft in februari 2010 het Executive Master Finance & Control program (Controllersopleiding) afgerond. Dit artikel is gebaseerd op zijn afstudeerscriptie.

54 Handboek Management Accounting

mei 2010

E1306–2


4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5 6

Aanpak onderzoek Implementatie Prestatiemeting & control Resultaten Toetsing hypothesen Conclusies Samenvatting en conclusies Literatuur


E1306–19 E1306–20 E1306–22 E1306–25 E1306–29 E1306–31 E1306–32 E1306–34

mei 2010


1

E1306–3

Inleiding

EPCOR B.V. is een bedrijf dat Maintenance Repair & Overhaul (MRO) service ten aanzien van bepaalde onderdelen van vliegtuigen verleent. De klanten zijn grote commerciële vliegtuigmaatschappijen, die met vliegtuigen met meer dan 100 stoelen opereren. Begin 2000 is EPCOR opgericht als een joint venture tussen KLM en Hamilton Sundstrand (één van de grote fabrikanten van vliegtuigcomponenten). Achtergrond was dat men de airlinekennis wilde combineren met de kennis van de fabrikant om hiermee een grote ‘after sales’ markt te kunnen bereiken. In 2005 verliet Hamilton Sundstrand deze strategie (meer focus op productie van componenten) en kwam EPCOR voor 100% in handen van KLM en daarmee de Air France-KLM Groep. EPCOR is van oudsher gespecialiseerd in pneumatische (lucht)componenten zoals afsluitkleppen, starters van motoren en airconditioningcomponenten. In 2007 is een nieuwe lijn producten geïntroduceerd, te weten het onderhoud (MRO) van de Auxiliary Power Units (APU). De APU is een gasturbinemotor die in het vliegtuig dienst doet als hulpmotor en daarnaast lucht en elektriciteit levert. Vanuit strategisch oogpunt besloot Air France-KLM om het onderhoud van de APU’s in het eigen netwerk onder te brengen. Naast het onderbrengen van de eigen vloot in EPCOR is tevens het doel een compleet pakket MRO-producten te leveren aan luchtvaartmaatschappijen. Voordat Air France-KLM besloot om een eigen APU-lijn op te zetten werd het onderhoud uitgevoerd door de fabrikant van de APU’s, Honeywell. EPCOR is een strategisch partnerschap aangegaan met Honeywell, waarbij grote korting wordt verkregen op materialen en er beschikking is over consignatievoorraad en toegang tot engineeringkennis. In ruil hiervoor gebruikt EPCOR alleen originele materialen en door Honeywell goedgekeurde reparaties. De APU’s zijn dure vliegtuigcomponenten (tussen de USD 0.8 miljoen en USD 1.8 miljoen, afhankelijk van het type), waardoor de kwaliteit, prijs en doorlooptijd van onderhoud enorm van belang zijn. Vaak hebben klanten namelijk een beperkt aantal reserve-APU’s en soms zelfs geen. In 2007 werd voor prestatiemeting en control binnen het managementteam de Business Balanced Scorecard gebruikt. Dit was onderdeel van het uit de tijd van Hamilton Sundstrand gebruikte besturingssysteem genaamd ACE (‘Achieving Competitive Excellence’), gericht op beste kwaliteit in processen en producten. Op het moment dat de APU-lijn werd opgestart was van het bestaande werkpakket de leverbetrouwbaarheid


mei 2010

E1306–4


om en nabij de 40% (daarnaast was het onderhanden werk relatief hoog en de brutomarge laag). Kortom, niet de juiste basis voor een verwachte groei (verdubbeling in omzet binnen twee jaar), waarbij juist de leverbetrouwbaarheid van enorm belang was voor succes van het onderhoud aan de APU. Naast het feit dat het een nieuw product betrof, was het tevens een product met een veel groter afbreukrisico per werkorder voor de totale onderneming. Tot dan toe was de gemiddelde verkoopwaarde per werkorder enkele duizenden dollars, terwijl het onderhoud van een APU kan oplopen tot ruim een half miljoen per werkorder. Dit verdient een andere mate en vorm van control. Via de moedermaatschappij KLM waren er contacten met onder andere General Electric en Boeing waarbij kennis was gemaakt met de voordelen van Lean Six Sigma. Met de komst van de nieuwe Managing Director vanuit KLM halverwege 2007, een master blackbelt in Lean Six Sigma, was de logische aanpak de introductie van Lean Six Sigma om de prestaties van EPCOR op het gebied van doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid en marge te verbeteren die met ACE (inclusief het gebruik van de Balanced Scorecard) niet bereikt waren en om een succesvolle implementatie van het APU-product mogelijk te maken. Lean Six Sigma is een datagedreven methodiek die gebruikmaakt van visuele tools. Zie voor een uitgebreide beschouwing over Six Sigma artikel E1308 in dit Handboek. De Balanced Scorecard zelf is een data gedreven visuele tool. In dit Handboek wordt in de artikelen D1810 t/m D1820 uitgebreid ingegaan op de Balanced Scorecard. De probleemstelling van dit artikel is of het oneigenlijke gebruik en de gebrekkige toepassing van de Business Balanced Scorecard in combinatie met een procesoptimalisatiemethodiek bij EPCOR leidden tot een suboptimale bedrijfsvoering. Hiertoe wordt een antwoord gezocht op de volgende vragen: – Wat is nodig voor een succesvolle implementatie en gebruik van de Business Balanced Scorecard? – Wat is nodig voor een succesvolle implementatie en gebruik van Lean Six Sigma? – Waar treden mogelijk conflicten op, waardoor komt dat en hoe kun je die vermijden c.q. ervoor zorgen dat de beide methodieken elkaar goed aanvullen? – Welke aanbevelingen zijn er met betrekking tot de bij EPCOR opgedane ervaringen en op welke wijze kunnen onvolkomenheden verder worden opgeheven? Om tot beantwoording van deze vragen te komen, wordt in


mei 2010


E1306–5

paragraaf 2 eerst aangegeven wat wordt verstaan onder prestatiemeting en prestatiemanagement (control) en welke rol de Business Balanced Scorecard hierin speelt. Wat zijn de randvoorwaarden voor succes en hoe verhoudt zich dat tot de situatie bij EPCOR? Hoe werd bij EPCOR gebruikgemaakt van de Business Balanced Scorecard en tegen welke beperkingen liep men aan? Door het weergeven van een theoretisch framework en onderzoeken uit de praktijk, kan de situatie bij EPCOR worden geanalyseerd en kan vervolgens richting worden gegeven om implementatie en gebruik van de Balanced Scorecard succesvol te maken. In paragraaf 3 wordt uitgelegd wat Lean Six Sigma is en welk model heeft EPCOR gebruikt bij de implementatie. Gekeken wordt waar de mogelijkheden liggen en de valkuilen zitten en wat dan de randvoorwaarden zijn voor een succesvolle implementatie bij EPCOR. Paragraaf 4 beschrijft op welke manier Lean Six Sigma is geïntroduceerd binnen EPCOR. Daarbij komt aan bod of EPCOR heeft voldaan aan de randvoorwaarden voor succes en welk effect de implementatie van Lean Six Sigma heeft gehad. Paragraaf 5 bevat een samenvatting en conclusies.

2 2.1 Business Balanced Scorecard/ Cockpit 2.1.1

Prestatiemeting en control

Probleemanalyse

Simons (2000) geeft in zijn boek Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy de volgende definitie van performance measurement and control systems (pag. 4): ‘Formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities.’ Hierbij geeft hij aan dat er vier aspecten van belang zijn; – het doel is het bekendmaken van informatie, financieel én niet-financieel om managementactie en -beslissingen mogelijk te maken; – het betreffen formele routines en procedures, waarbij informatie in een min of meer vaste frequentie wordt vastgelegd, geanalyseerd en verspreid; – het dient specifiek het management; – het management gebruikt het om patronen in de organisatie te handhaven of aan te passen. Merchant en Van der Stede (2003) geven in hun boek Management Control Systems aan dat managers hiermee stappen kunnen zetten die helpen om zeker te stellen dat hun medewerkers doen wat het beste is voor de organisatie. Daarvoor is het wel van belang dat medewerkers weten wat er van ze verwacht wordt, dat ze hiertoe in staat zijn en dat ze ook bereid zijn om dit te doen. Voordat managers kunnen sturen moet


mei 2010

E1306–6


echter wel helder zijn ten behoeve van wat ze sturen. Kortom, de doelstellingen moeten duidelijk zijn. Vervolgens kan men bepalen vanuit welke dimensies men gaat kijken of de doelen bereikt worden, hetgeen van belang is omdat medewerkers zich daar toch op richten (‘What you measure is what you get’). De prestaties moeten vervolgens gemeten worden en om te weten wanneer iets goed of slecht is moeten er ook targets worden gesteld. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de uitdagendheid, maar haalbaarheid van de targets om motivatie van de medewerkers te stimuleren eventueel aangevuld met potentiële beloningen (of correctieve maatregelen). Hoewel ik het wel eens met ben met het zetten van uitdagende, maar haalbare targets is het nadeel wat mij betreft dat dit niet leidt tot ‘out of the box’ denken. Als de targets meer extreem zijn, zal men eerder geneigd zijn om alle bestaande aannames ter discussie te stellen en is er mogelijk meer winst te behalen. Dit zou dus selectief kunnen worden toegepast, maar zal dan van dichtbij gemanaged moeten worden om te voorkomen dat men bij de pakken gaat neerzitten als men geen geloof heeft in de realisatie van de gestelde meer extreme doelstellingen. Om prestatiemeting en control succesvol te implementeren is het van belang om vanuit een structuur en een model te werken. Een goed voorbeeld hiervan is de Business Balanced Scorecard. 2.1.2

Criteria voor succes

Kaplan en Norton (1999) vergelijken in hun boek Op kop met de Balanced Scorecard, strategie vertaald naar actie het sturen van een organisatie met het besturen van een vliegtuig door een piloot. Hierbij geven ze aan dat als een piloot maar één metertje zou hebben, hij onvoldoende informatie heeft om een vliegtuig goed te besturen. Dit is een kritische noot naar de veelal eenzijdige benadering van bedrijven, tot in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw, om te sturen op financiële informatie. Volgens Kaplan en Norton richt financiële informatie zich slechts op het verleden en zet daarom aan tot kortetermijngedrag, is zij veelal intern gericht en negeert de omgeving van de organisatie en richt zij zich slechts op resultaten en niet op de wijze waarop deze tot stand zijn gekomen. De Balanced Scorecard benadering leidt volgens Kaplan en Norton tot een evenwichtige prestatiemeting, maar benadrukt ook de link tussen prestatiemeting en strategie en het causale verband dat de gekozen indicatoren uiteindelijk zullen hebben met de financiële prestaties. Het standaardraamwerk is weergegeven in figuur 1. Kaplan en Norton onderscheiden drie financiële acties die samenhangen met de fasen van de levenscyclus waarin een pro-


mei 2010

E1306–7


0022-1062

Hoe aanlokkelijk moeten we zijn voor

AFNEM ERS PERSPECTIEF

afnemers om onze visie (doelstelling)

Doelstellingen Metingen

Hoe aanlokkelijk moeten

FINANCIEEL PERSPECTIEF

we zijn voor beleggers voor financieel succes?


Streef cijf ers Initiatieven

Streef cijf ers

Visie en Strategie

te realiseren?

Initiatieven

Waarin moeten we uitblinken om

INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF

afnemers en aandeelhouders

Doelstellingen Metingen Streef cijf ers Initiatieven

tevreden te stellen? Hoe blijven we in staat tot permanente verandering

LEER&GROEI PERSPECTIEF Doelstellingen Metingen

Streef cijf ers

Initiatieven

en verbetering om onze visie te realiseren? Bron: Kaplan en Norton, 1996b

Figuur 1. Het standaardraamwerk van de balanced scorecard

duct zich bevindt, die evenwichtig zouden moeten worden vertaald door de scorecard heen. Voor ‘growth’ richt men zich op groei en mix van inkomsten; bij ‘sustain’ op productiviteitsverbetering en kostenverlaging en bij ‘harvest’ op optimale benutting van activa en investeringen. EPCOR heeft verschillende producten in elk van bovengenoemde stadia en ik sluit me aan bij de acties die worden aangedragen per levenscyclus. Moeilijkheid daarmee is dat alle drie de acties voldoende naar voren moeten komen, terwijl je geen scorecard per productgroep wilt hebben (althans niet op het hoogste niveau) vanwege complexiteit en veelheid aan metingen. Slater, Olsen en Reddy (1997) pleiten ook voor prestatiemeting gebaseerd op strategie. Zij pleiten echter voor een ‘unbalanced’ scorecard. Zij vinden het financieel perspectief belangrijk bij elke strategie, maar vinden dat daarnaast de nadruk zou moeten liggen op één van de andere drie perspectieven afhankelijk van de marktstrategie. De vier strategieën die zij onderscheiden zijn: – ‘productleadership’ met nadruk op leer- en groeiperspectief; – ‘customer intimicy’, met nadruk op het klantenperspectief; – ‘brandchampion’ met nadruk op het klantenperspectief; en als laatste – ‘operational excellence’ met nadruk op het interne-processenperspectief. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat in de praktijk ook geen evenwicht is in de verschillende perspectieven en dat de nadruk ligt op het financiële en klantenperspectief. Zie de tabellen 1 t/m 3.


mei 2010

E1306–8


Tabel 1.

Onderzoek van Towers Perrin uit 1996

Perspectief

Relatief belang

Financieel Klant Interne processen Leer en groei Andere

56% 19% 12% 5% 9%

Bron: Ittner en Larcker, 1998.

Tabel 2. Onderzoek van ‘American Productivity & Quality Center’s Corporate Performance Measurenments System’ Maatstaf

Meest belangrijk

Financieel Kwaliteit Klant Productiviteit Personeel Markt Andere

36% 13% 12% 11% 12% 9% 7%

Bron: Towers Perrin, 1998.

Tabel 3.

Onderzoek van Lingle en Schiemann uit 1996

Maatstaf

Hoog gewaardeerde informatie

Financieel Klanttevredenheid Operational efficiency Personeel Innovatie/verandering

82% 85% 79% 67% 52%

Bron: Anthony en Govindarajan, 1998.

Anthony en Govindarajan (2007) onderscheiden daarnaast enkele valkuilen die de waarde van het gebruik van een Balanced Scorecard kunnen beperken: – slechte correlatie tussen niet-financiële metingen en toekomstige financiële resultaten (oorzaak-gevolgrelaties zijn niet altijd makkelijk te bepalen); – fixatie op financiële resultaten; – geen mechanismen voor verbetering (om nieuw gestelde doelen te halen moeten vaak hele processen veranderd worden. Vaak beschikken organisaties niet over mechanismen om deze processen te veranderen); – metingen zijn niet bijgewerkt (scorecard dient dynamisch te zijn); – overdaad aan metingen (verlies van focus).


mei 2010


E1306–9

Uit een onderzoek van Groot e.a. (1999) onder vier Nederlandse bedrijven (DHV, KLM, KPMG en Akzo Nobel) kwam een aantal aspecten naar voren die de mate van succes van invoering van de Balanced Scorecard lijken te (kunnen) beïnvloeden. Opvallend te noemen is dat bij de KLM de invoering van de Balanced Scorecard vanuit de Technische Dienst divisie gestart is in 1996. Zie in dit kader artikel D1818 van het Handboek. Later werd de Balanced Scorecard bij de KLM breed ingevoerd. Toen ik eind 2000 bij de KLM ging werken bij Corporate Control werd de scorecard daar al niet meer gebruikt. Toen ik eind 2002 bij de Technische Dienst (TD) ging werken, werd hij ook daar niet meer gebruikt, maar werd overigens geherintroduceerd in 2004 met de start van het Lean Six Sigma office, maar daarover later meer. Enkele genoemde aspecten uit het onderzoek zijn: – als de strategie en verantwoordelijkheidverdeling onvoldoende zijn uitgekristalliseerd dan wel sterk aan verandering onderhevig, dan dient uitstel van invoering serieus overwogen te worden; – zowel tijdens als na de invoering is het noodzakelijk dat het hoogste management zich volledig achter het gebruik van de Balanced Scorecard schaart en het project in daden ondersteunt; – de financiële functie zal zich terughoudend dienen op te stellen. Zij heeft ‘slechts’ een faciliterende, ondersteunende functie; – men moet proberen het aantal indicatoren enigszins te beperken door een focus op de echt belangrijke zaken; – communiceer veel en tijdig; – train de gebruiker in het gebruik van de Balanced Scorecard; 2.2 Gebruik van de Balanced Scorecard/ Cockpit bij EPCOR 2.2.1

Achtergrond en ontwikkeling

Zoals in de inleiding gesteld was EPCOR vanaf het begin in 2000 een joint venture van KLM (49%) en Hamilton Sundstrand (HS) (51%). De feitelijke aansturing gebeurde vanuit HS (onderdeel van UTC) en ook het ERP-systeem was hetzelfde als dat bij HS. Binnen UTC maakt men gebruik van ‘ACE’, Achieving Competitive Excellence, hun proprietary operating systeem om worldclass kwaliteit te borgen in hun producten en processen. Het systeem richt zich op continue efficiencyverbetering en verlagen van ‘waste’ en is integraal onderdeel van het performancemodel. Het systeem dient gebruikt te worden om kwaliteit te verhogen en daarmee de klanttevredenheid, terwijl kosten verlaagd worden. ACE is gebouwd op drie elementen:


mei 2010

E1306–10


– cultuur en filosofie gebaseerd op de lessen van Yuzuru Ito, de bedrijfsadviseur op kwaliteitsmethodologie; – tools die de organisatie helpen om procesverbeteringsmogelijkheden te identificeren, problemen op te lossen en ondersteunen bij het besluitvormingsproces; – competentie, commitment en betrokkenheid van de gehele organisatie. ACE wordt geïmplementeerd op microlevel, met medewerkers die getraind zijn om de standaardprocessen te implementeren in het bedrijf. Medewerkers van EPCOR hebben allen een training gehad van een halve dag. Enkele managers hebben een vervolgtraining gevolgd. Bedrijfsonderdelen kunnen drie gradaties bereiken in ACE, te weten brons, zilver en goud. Hiervoor moet aan bepaalde voorwaarden worden voldaan. In 2003 werd het ‘bronze level’ bereikt bij EPCOR en men wilde in 2004 verder richting het ‘silver level’. Eén van de voorwaarden voor het bereiken van het ‘silver level’ is het hebben van een Balanced Scorecard. Hoewel het ‘silver level’ niet bereikt is door EPCOR (mede door overgang naar KLM), werd de Balanced Scorecard wel geïntroduceerd. 2.2.2

Tekortkomingen

De Balanced Scorecard werd geïntroduceerd door middel van het ‘invullen’ van een standaard Balanced Scorecard (technische exercitie). Hierbij werd geen koppeling gemaakt met de strategie. De vier perspectieven, zoals beschreven door Kaplan en Norton, werden hiervoor gebruikt. Elke manager kreeg zijn eigen scorecard, met deels overlappende metingen. Per perspectief werden tot maximaal 7 KPI’s gedefinieerd (die overigens niet allemaal werden gemeten). Opvallend is dat de meeste metingen niet in het financiële en het klantenperspectief zaten, hetgeen uit onderzoek naar voren komt (zie 2.1.2), maar in het interne processen en leer & groei perspectief (de Balanced Scorecard is daarmee ‘unbalanced’ ingevuld). De reden hiervoor is wellicht te verklaren uit het feit dat de scorecard werd gedreven door de ACE-methodologie (op kwaliteit gericht) en vanuit die hoek ook werd ingevuld. Dat kwam naar voren door het feit dat de scorecard werd opgesteld door de Quality Assurance Manager (QA) en een businessanalist (rapporterend aan de QA manager); zo staat ook in elke meting ‘E4Q’, Epcor for Quality. De financiële man was hier dus niet direct bij betrokken, hetgeen vrij opvallend is. Zoals in het onderzoek van Groot e.a. (1999) naar voren kwam dient de financiële functie zich op afstand faciliterend op te stellen, maar in dit geval was hij praktisch niet betrokken. Reden om op afstand te staan is om de verantwoordelijkheid in de lijn neer te leggen en daarmee gedragenheid te creëren. Bij


mei 2010


E1306–11

EPCOR had de QA zich op afstand moeten stellen, hetgeen niet is gebeurd. De (financiële) management control cyclus bestond uit een budget, forecast en actualiteitenrapportage (‘Greenbook’ genaamd) puur gericht op financiële gegevens (P&L, balans, cashflow (inclusief capital spending)) en stond los van de Balanced Scorecard. Het proces bestond uit een één-tweetje tussen de Finance Manager en de Managing Director. Er was dus geen integrale businessplanning met een financiële vertaling in een budget. Het managementteam (MT) had geen langetermijnvisie (althans niet gezamenlijk overeengekomen) en werkte heel erg vanuit een functionele, specialisten hoek. Er was weinig kennis van en communicatie tussen verschillende afdelingen. De scorecard werd in beginsel eens per maand bijgewerkt. Dat betekent dat de prestaties en metingen enigszins gedateerd waren. Het was dan ook met name achteruit kijken en moeilijk de root cause van problemen boven water te halen. De metingen gaven de problemen (gevolgen) wel weer, maar de oorzaken waren niet altijd helder. Er werd met name naar gemiddelde waarden op hoog niveau gekeken en nog niet naar spreiding. De prestaties liepen achteruit, waarbij tussen april 2006 en april 2007 de totale turn around time (TAT) was verdubbeld en het customer service level (CSL)% gehalveerd. De work in process (WIP) was sterk toegenomen en de marges stonden onder druk. Hoewel ACE een ‘data-driven’ methodiek is, was de managementstijl van de toenmalige Managing Director dit niet. De scorecard werd ook niet structureel besproken, maar kwam ad hoc aan bod in de maandelijkse MT-vergadering. De toenmalige QA manager bestempelde de Balanced Scorecard als een ‘maskerade’ naar de aandeelhouders. Hiermee schaarde het hoogste management zich niet achter het gebruik van de Balanced Scorecard. Door het niet frequente gebruik was men dus ook niet getraind in het gebruik. Door de gescheiden duidelijk financieel gefixeerde businessplanning door een beperkt gedeelte van het MT was er geen duidelijk gemeenschappelijk onderschreven strategisch beeld wat een (bewuste) koppeling in de scorecard met strategische doelstellingen per definitie onmogelijk maakt. Kortom, men was in praktisch alle valkuilen zoals genoemd door Anthony en Govindarajan (1998) getrapt. Daarnaast zijn de aspecten die bijdragen aan succes zoals naar voren gekomen uit het onderzoek van Groot e.a. (1999) (veelal) ook niet toegepast. De ‘plaatjes’, metingen van de KPI’s, uit de scorecard werden


mei 2010

E1306–12


op een bord in de gang gepubliceerd (vereiste van ACE). Op het moment dat ik op 1 november 2007 bij EPCOR ging werken waren de plaatjes al maanden niet bijgewerkt. De nieuwe Managing Director ging, samen met het MT, een nieuwe richting op en niet verder met ACE (zie de paragrafen 3 en 4). 2.3 Conclusies

De belangrijkste criteria voor een succesvolle implementatie en gebruik van de Balanced Scorecard zijn: – de strategie dient helder te zijn en herkenbaar terug te komen in de KPI’s; – het hoogste management dient zich volledig achter het gebruik te scharen en dit in daden te ondersteunen (geen ‘controllersfeestje’); – er dient een evenwichtige verdeling te zijn van metingen over de verschillende perspectieven (‘balanced’); – het aantal KPI’s dient enigszins beperkt te blijven om een focus op de belangrijkste zaken te houden; – correlatie tussen de metingen dient helder te zijn; – veel communicatie en training door gebruik in frequente gezamenlijke bespreking. Bij EPCOR had men niet voldaan aan deze belangrijke criteria en daarmee was de Balanced Scorecard dan ook geen succes. Belangrijkste oorzaak hiervoor was dat de Balanced Scorecard in beginsel niet werd ingevoerd ten behoeve prestatiemanagement, maar meer als doel op zich om te voldoen aan eisen vanuit de moedermaatschappij HS voor het behalen van een ‘bronze’ status in het kwaliteitssysteem ACE. Als gevolg daarvan was de gedragenheid bij het management beperkt.

3 3.1 Inhoud Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Michael L. George (2002) geeft in zijn boek Lean Six Sigma; Combining Six Sigma Quality with Lean Speed de volgende definitie van Lean Six Sigma: ‘Lean Six Sigma is a methodology that maximizes shareholder value by achieving the fastest rate of improvement in customer satisfaction, cost, process speed, and invested capital. The fusion of Lean and Six Sigma is required because: – Lean cannot bring a process under statistical control. – Six Sigma alone cannot dramatically improve process speed or reduce invested capital.’ Lean is met andere woorden een (klantgerichte) managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen (waste), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Hierdoor gaat de productiekwaliteit omhoog en gaan de productiekosten omlaag, hetgeen leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.


mei 2010


E1306–13

In Lean wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten waste (defecten, overproductie, transport, wachten, opslag, bewegingen en verplaatsingen, overprocessing (meer doen dan nodig is, onnodige processtappen), onbenutte creativiteit en capaciteit). Waste kan worden gezien als elementen die geen waarde toevoegen voor de klant. Six Sigma is een combinatie van managementstrategieën, basisprincipes en tools. Deze zijn niet nieuw en waren voor een groot gedeelte ook onderdeel van ACE. De gecombineerde en consequente toepassing ervan leidt tot aansprekende resultaten. Het oplossen van problemen gaat altijd datagedreven en doorloopt een gestandaardiseerde cyclus. Hiermee wordt zeker gesteld dat de juiste dingen goed aangepakt worden. De meest toegepaste cyclus is DMAIC voor het verbeteren van bestaande processen. DMAIC staat voor: Define: What’s the defect? Measure: Wat zijn alle mogelijke veroorzakers van het probleem? Analyse: Wat zijn de kritische veroorzakers? Improve: Hoe verbeter ik deze kritische factoren? Control: Hoe borg ik de verbeteringen? Belangrijk element van Six Sigma is om met behulp van statistiek complexe problemen te analyseren. In artikel E1308 wordt uitgebreid ingegaan op de Six Sigma methode. Complexe problemen kunnen vervolgens door Lean worden opgelost. Lean Six Sigma vormt samen met het Change Acceleration Process (CAP) het fundament onder het EPCOR-house of production, dat in figuur 2 schematisch is weergegeven. De vier kolommen geven de belangrijkste pijlers aan; – customer focus: klanten zijn belangrijk en er moet dan ook goed naar de wens van de klant geluisterd worden. Snelheid, kwaliteit en kosten zijn nauw met elkaar verbonden; – process: focus moet liggen op processtromen waarbij door eliminatie van variatie en defecten optimalisatie kan worden bereikt op gebied van snelheid, kwaliteit en kosten; – added value of people: kennis en samenwerking van mensen leidt tot het opsporen van problemen en uitvoeren van verbeteringen; – data driven decisions: beslissingen dienen gemaakt te worden op basis van feiten. CAP is het model voor verandering dat binnen EPCOR gebruikt is. Belangrijkste elementen zijn ‘leading change’, hetgeen wil zeggen dat er een ‘champion’ is die de verandering


mei 2010

E1306–14


0022-1063

VISION ‘Improved improvement’ Trust, Knowledge and Energy

Customer

Process

Added

Data

Focus

Value

Driven

/

of

Decisions

Business

People

Objective

QXA = Success

LEAN

Figuur 2. Het EPCORhouse of production

SIX SIGMA

CAP

Bron: EPCOR-STRAP 2008

0022-1064

Leading change Creating a shared need Shaping a vision Mobilizing commitment Current state

Transition state

Improved state

Making change last Monitoring progress

Changing systems & structures

Figuur 3. Het CAP-model

Bron: Sheets Greenbelt opleidingen

sponsort en ‘changing systems & structures’ wat inhoud dat je de organisatie aanpast zodat deze aansluit bij de verbeterde situatie. Daarbij is het van belang dat elke medewerker de noodzaak van verandering onderschrijft, dat de gewenste situatie helder is en dat deze door iedereen wordt nagestreefd en ondersteund.


mei 2010


3.2 Criteria voor een succesvolle implementatie 3.2.1

‘Purpose, Process & People’

E1306–15

James P. Wolmack (2008), oprichter en voorzitter van het Lean Enterprise Instute, spreekt over de kracht van ‘purpose, process and people’. Hierbij stelt hij dat je duidelijk een doel voor ogen moet hebben. Vervolgens moet je kijken naar de processen die bijdragen om je doel te verwezenlijken en kijken hoe lean deze zijn. Daarnaast moeten de mensen betrokken zijn bij en het eens zijn over het doel. Hierbij moeten ze processen lean inrichten en bevredigend werk verrichten wat bijdraagt aan het doel. Aan deze drie facetten en de balans daartussen is bij de introductie van Lean Six Sigma gedacht bij EPCOR die verder is uitgewerkt in paragraaf 4 aan de hand van het CAP-model. De balans van bovengenoemde drie elementen is ook van belang om weerstand te voorkomen. Weerstand komt vaak vanuit drie hoeken: – ‘weet niet’ = gebrek aan begrip (‘purpose’); – ‘kan niet’ = gebrek aan kunde (‘process’); – ‘wil niet’ = gebrek aan motivatie (‘people’). Dit kan men respectievelijk wegnemen door communicatie, training & coaching en participatie & erkenning. Om het proces van verandering tot een succes te maken zijn er vanuit onderzoek een aantal ‘do’s’ (en ‘don’ts’) naar voren gekomen waar rekening mee gehouden dient te worden die aansluiten bij de verschillende genoemde facetten ‘purpose, process and people’ (bron: sheets Greenbelt opleiding): ‘Reasons for successful change: – 78% Strong leadership; – 59% Need for change was communicated; – 56% Clear and motivating goals and objectives; – 44% Resistance was managed; – 38% Culture was modified to encourage change.’ In het Mercer Management Journal artikel Can Lean Maintenance Help Save the Airlines? gaan Seeliger, Awalegaonkar en Hunter (2007) specifiek in op de succesfactoren voor implementatie van Lean. Lean wordt hier als model neergezet voor Europese en Noord-Amerikaanse onderhoudsbedrijven van vliegtuigonderdelen om te kunnen concurreren met de nieuwe ‘low-cost’ bedrijven uit Latijns-Amerika en Azië. Lean moet leiden tot kortere doorlooptijden, hogere kwaliteit en lagere kosten. Elementen voor succes zijn volgens de schrijvers: – ‘Lean production system design’. Het systeem moet klantgericht worden ingericht en (productie)planning, procesmanagement, materiaalmanagement en kwaliteit omvatten. – ‘Organizational system design’. De organisatie moet zo ingericht zijn dat gewenst gedrag wordt aangemoedigd door prestatiemeting en beloning.


mei 2010

E1306–16


– ‘Lean training’. Om Lean te kunnen toepassen moet men kennis hebben. Aangezien bij Lean inspanning en toepassing van iedereen in de organisatie wordt verwacht, dient ook iedereen getraind te worden. – ‘Lean culture’. Lean cultuur richt zich op het borgen van verandering door leiderschap, empowerment en communicatie. Hoewel ACE niet één op één gelijk te stellen is met Lean Six Sigma vertoont het vele overeenkomsten met name met Six Sigma. ACE is meer gedreven vanuit kwaliteit (‘zero defects’), dus secundaire in plaats van primaire klantgerichtheid, maar men zoekt wel naar procesoptimalisatie hetgeen dezelfde winsten zou moeten opleveren op gebied van doorlooptijden, kwaliteit en kosten. Daarmee zou je kunnen stellen dat voor een succesvolle implementatie voldaan had moeten zijn aan dezelfde elementen zoals hierboven benoemd. Gezien het feit dat het proces verre van optimaal was medio 2007 is hier (deels) niet aan voldaan. In de definitie (zie 3.1) komt al naar voren dat Six Sigma alleen geen grote verbetering op het gebied van processnelheid kan behalen. Het feit dat ACE was ingevoerd geeft wel aan dat daarmee aanpassingen zijn gedaan in het productiesysteem. Dat er met ‘checklists’ werd gewerkt geeft aan dat met name slecht gedrag werd gestraft in plaats van goed gedrag dat beloond moet worden. Hoewel, zoals in 2.2.1 al gesteld, iedereen een cursus had gekregen van (slechts) een halve dag, werd hier verder geen gevolg aan gegeven en zijn dan ook geen inspanning en toepassing gecreëerd op elk niveau. Hiermee verander je dan ook de cultuur niet, zeker niet als het vanuit de lijn onvoldoende wordt ondersteund. Zo is tegelijk niet voldaan aan de ‘do’s’ voor een succesvolle verandering. De leiding stond er niet volledig achter, waarmee de noodzaak voor verandering niet helder was. Daardoor was onduidelijk wat het uiteindelijke doel was, laat staan dat het motiverend werkte. Dit alles werkt ook nog eens weerstand in de hand. Kortom, aan de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie zoals benoemd in de ‘do’s’ en het Mercer Management Journal was niet voldaan op meerdere fronten ten tijde van ACE. 3.2.2

Visueel management

In Lean zijn de concepten ‘flow’ in de waardestroom en ‘pull’ vanuit de klant door de waardestroom van fundamenteel belang. Het ideaal van Lean is een productie met continue flow, toegesneden op de vraag van de klant. Zoals in paragraaf 3.1 reeds aangegeven is men met Lean continu bezig met het elimineren van waste, de niet waardetoevoegende elementen. In de ideale situatie is hier geen sprake meer van en is het product continu in een staat van toegevoegde waarde. Dat men vanuit de klantwens (pull) redeneert betekent dat men overproductie


mei 2010


E1306–17

(en voorraad) voorkomt. Zoals gesteld kwam ACE meer overeen met Six Sigma dan met Lean en deze concepten waren dan ook niet ingevoerd. Om flow te kunnen faciliteren dient men te beginnen met het elimineren van waste op de werkplek middels 5S. Dit is de basis van visueel management (een schone werkplek). 5S is een middel om problemen zichtbaar te maken op de werkplek zodat deze niet ‘verstopt’ kunnen worden tussen de waste op de werkplek. Deze 5S-en staan voor: – ‘sort’: bewaar alleen voorwerpen die essentieel zijn voor het functioneren van de werkruimte. Al het andere moet worden verwijderd; – ‘straighten’: Geef alles een vaste plek en zorg dat alles op zijn plek blijft; – ‘shine’: Zorg dat de werkplek te allen tijde schoon is; – ‘standardize’: Zorg dat de eerste drie stappen standaard werkwijze worden; – ‘sustain’: Zorg dat de standaard werkwijze gehandhaafd blijft. Michael L. George (2002) haalt in zijn boek Lean Six Sigma for Service een zesde ‘S’ aan die door veel organisaties wordt toegevoegd en ook voor EPCOR van belang is, te weten ‘safety’ (verwijder hindernissen en gevaren). Deze 5S-en waren bij ACE ook al doorgevoerd. Wederom werd 5S, net als bij de Balanced Scorecard, als een doel op zich neergezet. Het was onderdeel van het doel ‘bronze’ status behalen (in de bronze criteria werd uitvoerig beschreven wat men moest doen en werd als zodanig ingevoerd). Het werd niet als een middel gezien om problemen zichtbaar te maken. Als voordelen van visueel management geeft Michael L. George in zijn boek aan: – vaststellen en vastleggen van werkprioriteiten; – het visueel vastleggen van de procesprestatie (hebben we vandaag een goede of een slechte dag gehad?); – het helpt ter ondersteuning van communicatie tussen werknemers en management; – het geeft terugkoppeling over wat de bijdrage van het werk is aan de prestatie (verbeteringen). Er zijn vele manieren om visueel management te implementeren en het begint dan ook aan de basis met een schone werkplek. Het moet als doel hebben om niet waardetoevoegende elementen aan het licht te brengen en is geen doel op zich. Een middel om een probleem (‘workstoppage’) zichtbaar te maken zijn ‘Andon-lights’, een lamp die gaat branden als er een probleem optreedt. Hierdoor is direct zichtbaar dat er iets aan de


mei 2010

E1306–18


hand is. Het voorkomt dat problemen verstopt blijven en niet geëscaleerd worden als ze niet direct kunnen worden opgelost. Bij een Balanced Scorecard wordt ook vaak met kleuren/stoplichten gewerkt om aan te geven of iets goed gaat of dat er problemen zijn. Waar een Balanced Scorecard in één opslag aangeeft hoe het er met het bedrijf voor staat, kan dat met visueel managementtools in elk proces in het bedrijf direct zichtbaar worden gemaakt. Hiermee wordt sneller de root-cause van een probleem zichtbaar, omdat je dichter op het probleem zit en niet vanuit een later gevolg hoeft terug te redeneren. Dit is een voorportaal voor hoe het in de Balanced Scorecard naar voren zal komen. Dit biedt de mogelijkheid om heel snel in te springen op problemen en men hoeft niet te wachten totdat het periodiek zichtbaar wordt in bijvoorbeeld een Balanced Scorecard om correctieve maatregelen te nemen. Hiermee vullen Andon-lights als prestatiemetingmiddel het gebruik van de Balanced Scorecard aan. Lean Six Sigma is een datagestuurde methodiek, hetgeen betekent dat er op basis van metingen probleemanalyses worden uitgevoerd, advies wordt gegeven en besluiten worden genomen. Het vastleggen van data is van belang en het doen van metingen en het laten zien van resultaten zit dan ook ingebakken in het systeem. Dit betekent dat voor visueel management men de beschikking heeft over informatie voor operationeel en managementniveau, dit gebruikt wordt en directe betrokkenheid geeft bij de medewerkers. Men praat ook aan de hand van daadwerkelijke gegevens en niet op basis van gevoelens of aannames. Verstoppen kan dan ook bijna niet. 3.2 Conclusies

De belangrijkste criteria voor een succesvolle implementatie en gebruik van Lean Six Sigma zijn (de combinatie moet weerstand in de organisatie voorkomen): – het doel moet helder zijn; – het hoogste management dient zich volledig achter het gebruik te scharen en dit in daden te ondersteunen; – pull en flow zijn belangrijkste concepten voor succes; – de organisatie moet zo ingericht zijn dat gewenst gedrag wordt aangemoedigd door prestatiemeting en beloning; – veel communicatie en training. Daarnaast kan met visuele tools van Lean Six Sigma een brug worden geslagen tussen de dagelijkse praktijk en de periodieke evaluatie in de Balanced Scorecard. Aan de criteria voor succes werd bij EPCOR ten tijde van ACE grotendeels niet voldaan. Belangrijkste reden was dat implementatie van ACE-elementen (deels overlap met Six Sigma) met name gebeurde om aan wensen van de toenmalige moedermaatschappij HS te voldoen, niet zozeer om klanttevredenheid te vergroten en processen te optimaliseren.


mei 2010


E1306–19

Verder kan geconcludeerd worden dat de criteria voor succes voor zowel de Balanced Scorecard als Lean Six Sigma op hoofdlijnen dezelfde elementen bevatten die te vangen zijn in het schijnbaar simpele plaatje. Zie figuur 4. 0022-1065

Figuur 4. Criteria voor succes van de Balanced Scorecard en Lean Six Sigma

Op hoofdlijnen zijn de criteria voor succes als volgt te benoemen: – ‘Purpose’: het doel moet duidelijk zijn. Dit dient duidelijk gecommuniceerd en ondersteund te worden door het management. – ‘Process’: de organisatie moet worden aangepast en de (technische) invulling dient goed te gebeuren. – ‘People’: mensen moeten getraind, betrokken en gestimuleerd worden bij de implementatie en toepassing ervan.

4

4.1 Aanpak onderzoek

Toepassing van Lean Six Sigma & Business Balanced Scorecard

In de voorgaande paragrafen zijn voor zowel de Balanced Scorecard als Lean Six Sigma een theoretisch framework weergegeven en de randvoorwaarden die bijdragen aan het succes voor de implementatie en het gebruik daarvan. Dit is schematisch weergegeven in figuur 5. Op basis hiervan kan geanalyseerd worden in hoeverre in de oude en nieuwe situatie na implementatie van Lean Six Sigma bij EPCOR het succes of gebrek daaraan te wijten is aan het


mei 2010

E1306–20


0022-1066

Wat ? Hoe aanlokkelijk moeten we zijn voor

AFNEM ERS PERSPECTIEF

afnemers om onze visie (doelstelling)


Hoe aanlokkelijk moeten

FINANCIEEL PERSPECTIEF

we zijn voor beleggers voor financieel succes?


Streef cijf ers Initiatieven

Streef cijf ers

Visie en Strategie

te realiseren?

Hoe?

Criteria succes?

Leading Change Leading change

Initiatieven

Waarin moeten we uitblinken om

INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF

afnemers en aandeelhouders

Doelstellingen Metingen Streef cijf ers Initiatieven

Creating a shared need

tevreden te stellen? Hoe blijven we in staat tot permanente verandering

LEER&GROEI PERSPECTIEF Doelstellingen Metingen

Streef cijf ers

Shaping a vision

Initiatieven

en verbetering om onze visie te realiseren? Bron: Kaplan en Norton, 1996b

Mobilizing commitment Current state

Transition state

Improved state

VISION ‘Improved improvement’ Trust, Knowledge and Energy

Customer

Process

Added

Focus

Making change last Data

Value

Driven

/

of

Decisions

Business

People

Monitoring progress

Objective

Changing systems & structures

QXA = Success

LEAN

SIX SIGMA

CAP

Bron: Sheets Greenbelt opleidingen

Bron: EPCOR-STRAP 2008

Figuur 5. Theoretisch framework

framework zelf of aan het voldoen aan de randvoorwaarden die nodig zijn voor succes (of een combinatie daarvan). Kortom: is er bij Lean Six Sigma in combinatie met de Balanced Scorecard sprake van oude wijn in nieuwe zakken? Dit wordt getoetst aan de hand van interviews met mensen binnen de organisatie die beide situaties hebben meegemaakt. Door het afnemen van interviews kan geen 100% objectiviteit gewaarborgd worden. Daarom zal dan ook eerst naar de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers gekeken worden en voor de mate van succes naar de ontwikkeling van de bedrijfsprestaties in paragraaf 4.4. Klanttevredenheidsonderzoek is helaas niet aanwezig, maar kan wel afgeleid worden vanuit de leverbetrouwbaarheid. Deze combinatie van toetsing borgt in ieder geval de interne geldigheid van het onderzoek. 4.2 Implementatie

De implementatie van Lean Six Sigma bij EPCOR is gestart eind 2007. Tijdens dit proces ging de productie gewoon door. Aan de hand van het CAP-model wordt de implementatie hieronder op hoofdlijnen beschreven, die tevens aanhaken bij de criteria voor succes zoals genoemd in paragraaf 3. Leading the change Zoals in paragraaf 3.2.1 aangegeven is één van de grootste succesfactoren voor het implementeren van verandering sterk leiderschap. Vanaf het begin heeft de Managing Director aangegeven dat hij verandering wilde en leidde deze zelf. Kortom, weinig keuze en kort op de bal zitten. Van belang is wel dat men weet ‘waarom’, ‘wat’ en ‘hoe’ er veranderd wordt. Creating a shared need Van belang voor succes (zie 3.2.1) is verder dat de noodzaak van verandering door iedereen wordt onderschreven en dat het goed wordt gecommuniceerd. De noodzaak is op een positieve manier neergezet. De introductie van het APU-onderhoud is aangegrepen als noodzaak voor verandering om te kunnen vol-


mei 2010


E1306–21

doen aan de wensen van de nieuwe klanten. Dat er verder kansen liggen binnen de AFKL-groep voor nieuwe producten als de prestaties goed zijn, dus tevens een reden tot verbetering van de huidige producten. Shaping a vision Verder is het van belang om een doel te stellen, een ‘purpose’ te hebben. Zoals in de inleiding aangehaald was er tot dan toe geen businessplan gemaakt door het MT als een gezamenlijk geheel. Strategie was een onontgonnen terrein en er is een blackbelt in Lean Six Sigma van KLM gevraagd ons te ondersteunen bij het maken van een strategisch plan (STRAP). Dit was tevens de afstudeeropdracht voor zijn MBA-studie. Voor de vertaling naar de Balanced Scorecard zie paragraaf 4.3. Mobilizing commitment De kennis van Lean Six Sigma was zeer beperkt binnen de organisatie. Om medewerkers enthousiast te krijgen heeft iedereen een Lean-cursus gekregen. Naast theorie werden er groepjes gevormd vanuit de cursussen die zelf een Lean-verbeterproject mochten doen. Het project was iets wat men zelf had benoemd binnen EPCOR wat niet goed was. Vaak waren het irritators in de eigen omgeving, hetgeen de acceptatie van het middel Lean Six Sigma bevordert. Daarnaast heeft een aantal mensen een greenbelt-opleiding gevolgd om de complexere problemen aan het licht te krijgen en op te lossen. Making change last Het grootste gevaar van verandering is het terugvallen in het oude gedrag. Om dit te voorkomen moet hierop gestuurd worden. Het zichtbaar maken van veranderingen en veel communiceren over de veranderingen is hierbij van belang. Daarbij is het regelmatig vieren van kleine successen van groot belang om mensen enthousiast te houden. Dit hoeven geen grote dingen te zijn en met een paar blikjes bier/fris op de vrijdagmiddag of een ijsje in de pauze is de spreekwoordelijke kinderhand daadwerkelijk snel gevuld. Monitoring progress Het volgen van de voortgang werd gedaan middels zogenoemde ‘4-blockers’. Op 1 A4 is duidelijk te zien wat het project is, wie er deelnemen, wat er bereikt moet worden en welke mijlpalen er op welk moment bereikt dienen te zijn. Deze 4-blockers werden gekoppeld aan de Balanced Scorecard. Systems and structures De belangrijkste systeem(‘process’)wijzigingen die op de werkvloer werden ingericht zijn: – van push naar pull: de proces flow is gewijzigd van binnenkomst gedreven naar afleverdatum gedreven. Zo wordt voor alle processen de leverdatum aan de klant centraal gesteld;


mei 2010

E1306–22


– one piece flow: er wordt maar aan één component tegelijk gewerkt door een team of individu. Hiervoor kon men aan meerdere componenten tegelijk werken, waardoor er meer WIP was en er batchvorming ontstond. Tevens was het minder helder of er een probleem was met een onderdeel (kon stil liggen). Deze wijziging werd zowel voor APU als voor de bestaande producten geïntroduceerd. Tevens werden de bestaande producten gegroepeerd en werden ‘eilanden’ ingericht waar mensen meer als team aan hetzelfde soort producten werkt. Hierdoor wordt eveneens de drempel verlaagd om vragen aan elkaar te stellen en van elkaar te leren. Een ander element van wat is ingevoerd betreft het Moonshine-team. Op basis van verschillende persoonskenmerken is een groep van vijf mensen geselecteerd (met behulp van Meyers-Briggs) die wekelijks twee halve dagen worden vrijgespeeld om heel concrete verbeteracties door te voeren. Iedereen kan ideeën of irritators aandragen waar zij vervolgens aan kunnen werken. De doorlooptijd van deze projecten moet erg kort zijn en de oplossingen ‘simpel’. Ze worden wel vergeleken met het A-team, die door verschillende capaciteiten een optimaal team vormen die met weinig middelen een hoop voor elkaar krijgen. Door deze empowerment en het continu hebben van verbeteringen wordt de Lean-cultuur versterkt. Onderdeel van ‘system and structures’ is verder de prestatiemeting en prestatiemanagement (control). Dit wordt hierna apart behandeld. 4.3 Prestatiemeting & control

Voordat Lean Six Sigma werd uitgerold bij EPCOR was dit al eerder bij het moederbedrijf gebeurd. Eind 2003 werd namelijk bij KLM Engineering & Maintenance Lean Six Sigma geïntroduceerd. Hierbij vond men het van belang om vanuit een Balanced Scorecard, genaamd ‘Cockpit’, de prestaties te meten en te bespreken. Door de toenmalige board werd een business Y structuur neergezet, die vijf in plaats van de traditionele vier perspectieven kent. Deze structuur heeft EPCOR overgenomen eind 2007. Duidelijk werd gemaakt dat het doel was om een middel te creëren waarmee de resultaten konden worden besproken aan de hand van data met mensen uit het proces. De link met de strategie kwam later door het maken van het STRAP. De overgang van de in ACE gebruikte Balanced Scorecard naar de vanuit E&M Six Sigma ontwikkelde Cockpit ging van de ene op de andere maand. De KPI’s werden vanuit de ACE Balanced Scorecard grotendeels overgenomen. In plaats van een scorecard per manager werd er maar één totale Cockpit


mei 2010


E1306–23

gemaakt. Dit is bewust gedaan, want dit geeft een veel betere gezamenlijke procesverantwoordelijkheid weer dan een functionele afdelingsverantwoordelijkheid. Daarnaast werden er nieuwe grafieken gemaakt ten aanzien van spreiding (vanuit de Six Sigma methodiek). De businessanalist die de Balanced Scorecard update deed en nu de Cockpit vult, wordt nu direct aangestuurd door de Managing Director en valt niet meer onder QA. Opvallend is dat de informatievoorziening in dit geval niet vanuit de financiële kolom komt. Het geeft wel aan dat de ‘hoogste baas’ zich volledig achter het gebruik van de Cockpit schaart en het project in daden ondersteunt, hetgeen een element is dat genoemd werd als vergroting voor de kans op succes van de implementatie (zie 2.1.2). De verdere ontwikkeling van de Cockpit ging geleidelijk. Elke twee weken wordt structureel de Cockpit bijgewerkt en besproken in het MT uitgebreid met ongeveer zes andere werknemers uit verschillende afdelingen (‘Operational Team meeting’ (OT)). Tijdens deze besprekingen kwamen bij analyses en discussies elementen naar voren die vervolgens werden geïmplementeerd als KPI, hetgeen is uitgegroeid tot de Cockpit zoals weergegeven in figuur 6. 0022-1067

Figuur 6. Cockpit

Doordat de Cockpit op een scherm wordt geprojecteerd en wordt besproken kan tijdens de vergadering door de scorecard worden ‘gelopen’. Hiermee wordt automatisch het gebruik getraind en wordt duidelijk hoe oorzaak-gevolgrelaties in elkaar steken. Aanwezigen volgen de gedachtegang bij analyse van


mei 2010

E1306–24


problemen tijdens discussies. De benoemde projecten, die volgens DMAIC worden aangepakt, zijn het mechanisme voor verbetering. Zoals te zien in figuur 5 is er geen fixatie op financiële gegevens en draait het met name om customer satisfaction en operational performance (als het goed is komen de goede financiële prestaties dan vanzelf). Hiermee zijn de valkuilen waar Anthony en Govindarajan (zie 2.1.2) voor waarschuwen grotendeels ondervangen. Helemaal ‘balanced’ is de Cockpit daarmee niet. Dit komt doordat de Cockpit vooralsnog met name voor operationele sturing wordt gebruikt en niet als tactisch of strategisch middel. Hier zit nog ruimte voor verbetering om meer evenwichtig naar de organisatie te kijken en daarmee een beter zicht te krijgen op de realisatie van de strategische doelstellingen. De Cockpit is een onderdeel van visueel management dat in één oogopslag weergeeft hoe het bedrijf er voorstaat. We hebben dit ook geprobeerd in het proces in te richten. Prestatiemanagement bij EPCOR is er op gericht om prestaties en problemen inzichtelijk te maken (daarmee op tijd te escaleren), te bespreken en op te lossen met mensen uit het proces en te voorkomen dat er teveel vanuit afdelingen wordt gedacht. De voordelen van visueel management zoals door Michale L. George benoemd zijn (zie 3.2.2) komen duidelijk naar voren bij EPCOR. Het geeft de prestaties weer en is een communicatiemiddel. De Managing Director loopt elke dag een rondje door de shop en praat met verschillende mensen. De visuele tools kunnen helpen in de communicatie tussen hem en de werknemers over wat er speelt en hoe het gaat. Naast informatie voor management is dit dan ook een tool voor de medewerkers zelf. Daarmee worden de in 2.1.1 door Simons genoemde definitie en aspecten van performance management en control systems breder toegepast door de implementatie van visueel management, het dient namelijk niet alleen specifiek voor management maar voor elke medewerker. Zoals Seeliger, Awalegaonkar en Hunter in hun artikel aangeven (zie 3.2.1) moet de organisatie zo ingericht zijn dat gewenst gedrag wordt aangemoedigd door prestatiemeting en beloning. Maandelijks worden in een ‘trapsessie’, waarbij door de Managing Director, ten overstaan van elke medewerker, de resultaten van de afgelopen maand besproken en andere zaken die van belang zijn. Per kwartaal is er sinds 2008 een bonus te behalen voor elke medewerker. De indicatoren zijn zo sprekend mogelijk gekozen, te weten Aantallen afgeleverd, TAT en Marge. De beïnvloedbaarheid om de targets te behalen is groot waarmee gedragenheid en gewenst gedrag worden aangemoedigd. Tevens wordt er maandelijks een Innovation Award uitgereikt aan iemand die iets slims heeft verzonnen wat goed is voor EPCOR. Hij krijgt 100 euro voor hemzelf of 200 euro als


mei 2010

E1306–25


hij iets doet met zijn directe collega’s. Hiermee wordt ‘continuous improvement’ aangemoedigd. 4.4 Resultaten

Met de introductie van Lean Six Sigma zijn bij EPCOR sprekende resultaten behaald. In de grafiek (figuur 7) is een periode van 1,5 jaar voor en een periode van 1,5 jaar tijdens introductie te zien, waarbij duidelijk de verbetering naar voren komt op gebied van TAT, Leverbetrouwbaarheid en Marge. Het betreft hier het reeds bestaande onderhoud, dus zonder APU voor een ‘eerlijke’ vergelijking. 0022-1068

72%

Gr.Margin & On time %

70%

64%

60%

40%

30

52%

50% 37%

40%

35

25 20

37%

15 30%

24%

10%

10

15%

20% 7.1%

8.0%

10%

Average TAT in days

80%

5

4%

0%

Apr-Sep Oct-Mar Apr-Sep Oct-Mar Apr-Sep Oct-Mar

Figuur 7. Verbeteringen op het gebied van TAT

GM (PNEU)

On Time %

Average TAT

Als voorbeeld van een specifieke component vanuit een Greenbelt-project is in figuur 8 te zien dat de ATAT (Actual TAT), zowel gemiddeld verbeterd is in 2008 ten opzichte van 2007, maar dat met name de spreiding zeer verbeterd is wat aangeeft dat het proces veel betrouwbaarder is geworden. Bij de analyse in 2008 kwam naar voren dat de meeste problemen al waren opgelost door de introductie van pull en flow. Grootste verstoorder was de wachttijd (‘batchvorming’) voor de pre-test geweest en niet de verwachtte parts tekorten. Uit de Cockpit van mei 2008 (figuur 9) valt bijvoorbeeld te lezen dat de leveringen aan onze grootste klant qua aantallen (KLM/VC) van gemiddeld 5 dagen te laat met een standaarddeviatie van 20 dagen en een leverbetrouwbaarheid van rond de 50%, kortom geen stabiel proces, in enkele maanden een enorme verbetering laat zien op alle genoemde fronten. Deze grafieken worden ook gemaakt per leverancier en worden ook als zodanig met de betreffende klanten en leveranciers besproken. Belangrijk is dat er overeenstemming is over de data en dat de andere partij ook het belang van de metingen zoals ge-


mei 2010

E1306–26


0022-1069

Figuur 8. Actual TAT 2008 vergeleken met 2007 0022-1070

Probability Plot of CustomerDelivery Normal - 95% CI Customer = KLM SPL/VC 99,9 99 95

Percent

90 80 70 60 50 40 30 20

maand ontv jan feb mrt apr mei jun

10 5 1

Figuur 9. Cockpit mei 2008

Mean 5,607 5,144 2,172 4,700 -4,633 -9,786

StDev 20,51 21,98 17,24 12,55 6,562 4,238

N 230 180 191 151 135 43

AD 13,650 12,897 10,176 2,690 1,357 0,821

P <0,005 <0,005 <0,005 <0,005 <0,005 0,031

Open O rders 1 3 11 10 27 86

0,1

-50

0 50 CustomerDelivery

100

150

daan en weergegeven inziet en dat op die manier de problematiek gezamenlijk kan worden aangepakt. Een goed voorbeeld hiervan is dat er recent een gezamenlijk Greenbelt-project is gedaan met de grootste leverancier van EPCOR, te weten Honeywell. Dit project betreft de aanlevering van onderdelen voor de APU. Achtergrond was dat APU’s bij EPCOR veelal niet binnen de contractuele TAT werden afgeleverd. De schuld werd gelegd bij Honeywell. Dit werd een welles-nietesspelletje, waar hooglopende discussies tot op hoog niveau het gevolg van waren. Door een gezamenlijk project te definiëren met een gezamenlijk doel: ‘APU altijd op tijd EPCOR te laten verlaten’ en een DMAIC uit te voeren, kwamen zowel problemen bij EPCOR als bij Honeywell naar voren. Voorbeeld was dat het moment van bestellen bij EPCOR vaak


mei 2010


E1306–27

te laat was en de mix van de consignatievoorraad niet afgestemd was op de vraag. Deze problemen werden aangepakt en deels opgelost (er zijn nog nieuwe vervolgprojecten gedefinieerd). Grootste winst is dat de levering van onderdelen voor 99% op tijd is en dat de totale omvang van de consignatievoorraad naar beneden kon, kortom een win-winsituatie. De prestaties worden nog steeds gevolgd middels een wekelijkse call en een dashboard om nieuw opkomende problemen aan te pakken en met name de root cause te achterhalen en deze op te lossen. Commitment vanuit de top was van belang om de juiste aandacht en mensen voor het project beschikbaar te krijgen. De manier om buiten de eigen organisatiegrenzen gezamenlijk problemen op te lossen door een gezamenlijk doel te stellen verdient zeker vervolg. De criteria voor succes komen dan ook weer terug in afzonderlijke projecten als deze. De hele exercitie van verandering heeft ook veel impact op de mensen zelf gehad. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geeft inzicht in de mate waarin medewerkers tevreden zijn over hun werk en zich verbonden voelen met EPCOR. Uit het MTO van 2008 (ruim een jaar na de start van de implementatie van Lean Six Sigma) komt een aantal belangrijke positieve ontwikkelingen naar voren die samenhangen met de genoemde criteria voor succes in de paragrafen 2 en 3. Zie tabel 4. Allereerst geeft 66% (49% in 2007) aan dat ze vertrouwen hebben in het MT van EPCOR, slechts 13% (33% in 2007) geeft in meer of mindere mate aan dat vertrouwen niet te hebben. Voorts geeft 85% op de hoogte te zijn van de doelstellingen van EPCOR, tegen 75% in 2007. Specifiek over de Lean-veranderingen binnen EPCOR is te zien dat veruit het merendeel betrokken is, de toegevoegde waarde ziet en op de hoogte is van de veranderingen binnen EPCOR (in 2007 nog niet als zodanig gevraagd). Uit het MTO 2008 bleek verder dat 83% in meer of mindere mate tevreden is over EPCOR als werkgever, waar dat in 2007 nog 72% was. Daarnaast voelt 70% zich beter op zijn plek dan in 2007 en is slechts 7% ontevreden over de informatievoorziening over de ontwikkelingen binnen EPCOR, wat in 2007 nog 16% was. Het succesvol implementeren van flow en one piece flow waren de aanjagers voor de grootste winsten die gerealiseerd konden worden. Hierdoor werd de klant heel duidelijk centraal gesteld en werden de problemen zichtbaar gemaakt. Als gevolg hiervan werd men gedwongen in processen te denken. In het MTO van 2008 kwam ook duidelijk naar voren dat de klant centraal wordt gesteld, slechts 2% denkt niet dat EPCOR gericht is op de tevredenheid van de klant (in 2007 was dat nog 6%).


mei 2010

E1306–28


Tabel 4.

Resultaten MTO

Oneens

Meer oneens dan eens

Weet niet/ neutraal

Meer eens dan oneens

Eens

Ik heb vertrouwen in het MT van EPCOR

5%

8%

21%

30%

36%

Ik ben bekend met de doelstellingen van EPCOR

2%

5%

8%

30%

55%

Ik ben betrokken bij Lean/veranderingen

7%

6%

13%

29%

45%

Ik zie de toegevoegde waarde van Lean/ veranderingen

9%

6%

12%

33%

40%

Vernieuwingen worden gestimuleerd door Lean/ veranderingen

2%

6%

16%

44%

32%

Ik ben goed op de hoogte van Lean/ veranderingen binnen EPCOR

8%

11%

20%

42%

19%

2%

15%

59%

24%

6%

20%

25%

45%

7%

20%

60%

13%

6%

33%

59%

Als u alles afweegt, hoe tevreden bent u dan met EPCOR als werkgever Als ik alles afweeg, voel ik me nu beter op mijn plek dan 1 jaar geleden (bij EPCOR of andere werkgever)

4%

Hoe tevreden bent u met de informatievoorziening over de ontwikkelingen binnen EPCOR? Volgens mij is EPCOR gericht op de tevredenheid van de klant

2%

Door de gemengde Lean-projectteams werden de eerste bruggen geslagen tussen de verschillende afdelingen en dat werd vervolgens tevens geborgd door de structuur die werd neergezet op gebied van ‘discussie/overlegplatforms’. Dit begint bij de Andon lights waar men elkaar moet helpen, vervolgens de Weekly Target meeting (WT) en de Operational Team Meeting (OT).


mei 2010


E1306–29

De verdere invulling van de Cockpit, inclusief het nieuwe soort metingen hielpen in de analyse en discussie ter oplossing van problemen. Door het gebruik werd de toegevoegde waarde bij mensen ook automatisch meer onderkend en werden oorzaakgevolgrelaties herkend. Door het strategisch plan werd de achterstand met betrekking tot het hebben van een duidelijk gemeenschappelijk doel ingehaald, waardoor automatisch de link met de strategie helderder werd voor mensen. Allemaal elementen die naar voren kwamen bij de criteria voor succes. Waarschijnlijk door het gebruik in het OT van de Cockpit is de deze nog niet ‘balanced’. Hij wordt (nog) te veel gebruikt voor operationele aansturing. Voor het MT-niveau zou hij meer ‘balanced’ gemaakt moeten worden om de integrale bijdrage aan het realiseren van de strategische doelstelling te monitoren. Het blijft ook een periodieke momentopname en dus terugkijken, hoewel door oorzaak-gevolgrelaties er wel vooruit kan worden gekeken wat er staat te gebeuren als er geen correctieve acties worden ondernomen. Door de huidige metingen hebben we naar mijn mening wel een goed beeld van de operationele prestaties van de onderneming, de problemen die er spelen en daardoor de mogelijkheid om op tijd te kunnen sturen. Voordeel van EPCOR is dat het een platte organisatie is, hierdoor is het MT bekend met de problemen vanaf de basis. Gevaar hierbij is het te veel sturen op details (ondermijnen empowerment) en wellicht het onderbelichten van langeretermijndoelstellingen. Aan de andere kant is het leiderschap heel nadrukkelijk aanwezig hetgeen bijdraagt aan het succes van de verandering en verankering daarvan. 4.5 Toetsing hypothesen

Op basis van voorgaande (ontwikkeling businessresultaten en MTO) kan gesteld worden dat de implementatie en het gebruik van Lean Six Sigma in combinatie met de Balanced Scorecard een succes is. De suboptimale bedrijfsvoering kwam naar voren een slechte turn around time (TAT) en customer service level (CSL)% in combinatie met lagere marges. Deze suboptimale bedrijfsvoering is gedraaid naar een succesvolle bedrijfsvoering, waarbij de TAT is gehalveerd, CSL% verdubbeld en de marge sterk is gestegen zoals te zien is in 4.4. Om te kijken of ze afzonderlijk het succes bepalen of dat het de combinatie is heb ik een hypothese geformuleerd, te weten: ‘Lean Six Sigma slaat een brug tussen de visualisatie van periodieke prestatiemeting in de Balanced Scorecard en de visualisatie van de dagelijkse gang van zaken op de werkplek. Hierbij biedt het tools om problemen te identificeren (top-down en bottom-up) en gestructureerd aan te pakken en is daarmee complementair aan de Balanced Scorecard.’ Om deze hypothese te toetsen heb ik vijf mensen geïnterviewd


mei 2010

E1306–30


die zowel voor de implementatie van Lean Six Sigma als tijdens de implementatie bij EPCOR werkten. Dit heb ik gedaan aan de hand van een aantal hoofdvragen die tijdens het interview verder werden uitgediept. Tevens heb ik bij de hypothese geprobeerd naar voren te krijgen wat de redenen van succes waren en of het succes ook in de oude situatie behaald had kunnen worden. Omdat niet iedereen betrokken is bij het gebruik van de Balanced Scorecard kon ik een selectie maken uit slechts een beperkt aantal medewerkers. Ik heb ervoor gekozen om drie MT-leden, een supervisor en een businessanalist te interviewen om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van het totaal. Hieronder is een samenvatting opgenomen van de belangrijkste elementen uit de interviews. De operationele doelstellingen vanuit de Cockpit zijn helder en op totaal niveau Volume, TAT en Marge. Het hebben van een Cockpit biedt een platform om de prestaties vanuit verschillende oogpunten te bekijken en met mogelijke oplossingen te komen. De relatie van de KPI’s onderling zijn niet altijd even helder en de afstand met de strategische doelstellingen is te groot naar hun mening. Daarnaast komen niet alle rapportages naar voren in de Cockpit waardoor niet elke manager over dezelfde informatie beschikt. De basis van de succesvolle implementatie van Lean Six Sigma ligt bij pull, one piece flow en gedragenheid bij het management wat allemaal niet aanwezig was bij ACE. De statistische aanpak van Six Sigma helpt bij het selecteren van de juiste problemen en bij het oplossen middels verbeterprojecten. Verder helpen visuele tools, zoals Andon-lights, bij het zichtbaar maken van problemen en bij communicatie tussen medewerkers en met management. Zowel de verschillende platforms voor het bespreken van prestaties als de implementatie van Lean Six Sigma hebben ervoor gezorgd dat er meer procesgericht wordt gedacht in plaats vanuit alleen de afdeling. Betrokkenheid en enthousiasme zijn groot tot op de werkvloer door training en gevoel van waardering door hulp van anderen en ruimte die geboden wordt om zelf problemen op te lossen. Men heeft het gevoel dat de behaalde winsten deels ook met het juiste gebruik van ACE hadden kunnen worden bereikt. Twee duidelijke beperkingen van de ACE-methodiek worden wel naar voren gebracht; minder statistisch ontwikkeld en geen pull & one piece flow. Vrijwel iedereen geeft wel aan dat ACE nog in ontwikkeling was (als een soort excuus). De genoemde verbeterpunten uit de interviews betreffen enerzijds het projectmanagement (duidelijkere roltoekenning en strakkere planning en monitoring). Anderzijds moet er een brug worden geslagen tussen de meer operationele Cockpit en strategische doelstellingen door invulling en bespreking op tac-


mei 2010


E1306–31

tisch niveau. Bij het voorleggen van de hypothese kan iedereen zich er in vinden al merkt men wel op dat het niet alleen aan de methodiek ligt, maar ook aan de toepassing en ondersteuning ervan. De toepassing en ondersteuning zijn bij de implementatie van Lean Six Sigma volgens hen wel goed gedaan en was daarmee van groot belang voor het succes. 4.6 Conclusies

In deze paragraaf heb ik bij de implementatie van zowel Lean Six Sigma als de ontwikkelingen in de Balanced Scorecard aangegeven wat de actie was en de relatie (impliciet en expliciet) met de criteria voor succes uit de paragrafen 2 en 3. In deze paragrafen had ik al aangegeven waar de afwijkingen zaten ten opzichte van de oude situatie bij EPCOR. De grootste verschillen ten opzichte van de oude situatie zitten in het al dan niet hebben van een duidelijk doel en de ondersteuning vanuit het management. De verschillen zijn samenvattend weergegeven in figuur 10. 0022-1071

Impl em en ta t i e Ba l a nced Sco r eca r d V alk uile n Ant h on y & Go vin dar ajan Oud Nie uw Oorzaak-gevolg relaties lastig O O Fixatie op financiële resultaten G G Geen mechanismen voor verbetering O G Metingen zijn niet bijgewerkt O G Overdaad aan metingen G G As pe ct e n s ucce s volle invoe r in g Strategie duidelijk Gedragenheid management Terughoudend Support (Financiën) Beperkt # indicatoren (focus) Communiceer veel en tijdig Training

Oud Nie uw R G R G O G G G O O O G

Criteria voor succes oud vs nieuw Im pl em en ta ti e L ea n Si x Si gma Oud N ie u w ‘D o' s’ Gr e e nb e lt o ple id ing O G Strong leadership R G Need for change was communicated R G O G Clear and motivating goals and objectives O G Resistance was managed O G Culture was modified to encourage change

O

G

R

O

G

G

Oud N ie u w O G R G G G O G

M e r ce r M an ag e m e nt Jo ur nal (Lean) production system design Organizational system design (Lean) training (Lean) culture

legenda: ‘R’= Rood, ‘O’= Oranje, ‘G’= Groen

Figuur 10. Verschillen tussen de oude en nieuwe situatie bij EPCOR

Aan de hand hiervan, samen met de ontwikkeling van de businessresultaten en het MTO, heb ik geconcludeerd dat de implementatie van Lean Six Sigma samen met de Balanced Scorecard een succes is en niet meer leidt tot een suboptimale bedrijfsvoering. Dit heb ik getoetst middels interviews die aan hand van een aantal hoofdvragen leiden tot een bevestiging van onderstaande hypothese: ‘Lean Six Sigma slaat een brug tussen de visualisatie van periodieke prestatiemeting in de Balanced Scorecard en de visualisatie van de dagelijkse gang van zaken op de werkplek. Hierbij biedt het tools om problemen te identificeren (top-down en bottom-up) en gestructureerd aan te pakken en is daarmee complementair aan de Balanced Scorecard’


mei 2010

E1306–32


5

Samenvatting en conclusies

De probleemstelling van dit artikel is of het oneigenlijke gebruik en de gebrekkige toepassing van de Business Balanced Scorecard in combinatie met een procesoptimalisatiemethodiek bij EPCOR leidden tot een suboptimale bedrijfsvoering. Om dit te kunnen beoordelen is een theoretisch framework beschreven voor zowel de Balanced Scorecard als Lean Six Sigma. Hier zijn criteria voor succes uit naar voren gekomen die zouden moeten bijdragen aan een succesvolle implementatie bij EPCOR. Deze zijn gelegd naast de oude en de nieuwe situatie. Op basis hiervan, mijn eigen ervaringen van de afgelopen twee jaar en de resultaten van KPI’s en MTO heb ik een hypothese geformuleerd. Deze heb ik getoetst bij enkele medewerkers die de verschillende perioden van voor en na de implementatie van Lean Six Sigma hebben meegemaakt. Mijn bevindingen zijn hierna kort weergeven. Uit de definitie van Simons over performance measurement en control systems komt naar voren dat het specifiek het management dient. Daarnaast wordt gesteld dat informatie in een min of meer vaste frequentie wordt vastgelegd, geanalyseerd en verspreid. Als voordelen van visueel management geeft Michael L. George onder andere aan dat het helpt ter ondersteuning van communicatie tussen werknemers en management. Voor de juiste communicatie dient visueel management in een continue frequentie aanwezig te zijn. Uit het onderzoek bij EPCOR blijkt dat de Balanced Scorecard het management helpt de strategische doelen te vertalen naar operationele doelstellingen (hoewel de afstand nog te groot is) en periodiek inzicht geeft in de status van de realisatie van die doelstellingen. Ook blijkt Lean Six Sigma de juiste problemen in kaart te brengen (bij afwijkingen in de realisatie van de doelstellingen), deze gestructureerd op te lossen (middels DMAIC en vervolgens in de Cockpit door middel van 4-blockers) en de brug te slaan tussen het management en de rest van de medewerkers (en medewerkers onderling). Door visueel management leeft de medewerker namelijk op zijn werkplek in zijn eigen real-time Scorecard en kan in dezelfde (Lean Six Sigma) taal communiceren met het management en andere medewerkers aan de hand van de zichtbare status van zijn eigen werkplek als onderdeel van het totale proces. Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat Lean Six Sigma complementair is aan de Business Balanced Scorecard.


mei 2010


E1306–33

Het is de combinatie die het succes genereert en niet de twee afzonderlijk. Hierbij is duidelijk sprake van synergie. Om Lean Six Sigma en de Balanced Scorecard tot een succes te kunnen maken moet echter wel voldaan worden aan een aantal randvoorwaarden. Voor de invoering en het gebruik van zowel de Balanced Scorecard als Lean Six Sigma zijn op hoofdlijnen hiervoor een aantal zaken te noemen die veelal overlappen. Deze kwamen naar voren uit de theorie, ontbraken in de oude situatie, maar zijn wel toegepast bij de implementatie bij EPCOR vanaf 2007: – er moet een duidelijk doel zijn; – het management moet duidelijk achter het doel staan; – het management moet veel en duidelijk communiceren; – iedereen moet voldoende getraind worden en betrokken worden/zijn/blijven. Op basis van ontwikkeling van de businessresultaten, het MTO en de interviews kan gesteld worden dat hieraan voldoende voldaan is en dat deze elementen daarmee hebben bijgedragen aan het succes bij EPCOR. Niet te concluderen valt wat sterker is: het doel of het middel. Uit het verleden is wel gebleken dat het doel niet slechts het middel moet zijn. Communicatie is vooral belangrijk doordat doelen en middelen vaak bijgesteld moeten worden als gevolg van interne en externe ontwikkelingen. Mijn belangrijkste aanbeveling is de door Barry Stevens legendarisch geworden zinsnede: ‘Vooral doorgaan!’ Hiermee bedoel ik de continuous improvement die vanuit Lean Six Sigma gepredikt wordt. Er is altijd winst te behalen in de processen die zich binnen de organisatie afspelen. Daarnaast ligt er een wereld open in verbeteringen in processen die organisatie-overschrijdend zijn. Projecten zoals APU Gate 2 met Honeywell dienen dan ook navolging te krijgen. De ontwikkeling van het meer procesgericht denken en oplossen van problemen zal verder moeten groeien. Dit kan door veel projectgericht te werken met mensen uit verschillende disciplines. Verder is er nog veel te bereiken met het zichtbaar maken van de prestaties op de werkvloer zelf (inclusief in de ondersteunende afdelingen), bijvoorbeeld door de volledige implementatie van Andon-lights en de daarbij behorende schermen met realtime overzichten. Als laatste dienen alle prestatiemetingen bij elkaar te komen in de Cockpit, dus huidige afzonderlijke rapportages zullen alsnog gekoppeld dienen te worden aan de Cockpit. Een verdiepingsslag verdient aanbeveling voor de echte operationele bespreking. De Cockpit kan dan weer ‘balanced’ gemaakt worden


mei 2010

E1306–34


op het MT-niveau, zodat de integrale bijdrage van de afzonderlijke metingen aan de strategische doelstellingen helder zijn. Tevens dienen de KPI’s te worden bijgesteld als er veranderingen in de strategische doelstellingen plaatsvinden of als er nieuwe inzichten zijn die gemeten dienen te worden. Als laatste moet de balans van ‘purpose, process en people’ in de gaten worden gehouden. Communicatie en het vieren van (kleine) successen zijn daarbij zaken die onderschat kunnen worden, maar van essentieel belang zijn voor het toekomstig succes!

6

Literatuur

Anthony, R.N. en V. Govindarajan, Management Control Systems, 12th Edition, McGraw Hill, New York, 2007. George, M.L., Lean Six Sigma; Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, 2002. Groot, T.C.L.M., J.T. van Manen, C.J. Menkhorst, F.A. Roozen en G.E.A. van Til, De balanced Scorecard: Theorie, toepassingen en ervaringen, Kluwer Deventer, 1999. Ittner, C.D. en D.F. Larcker, Innovation in performance measurement: trends and research implication, Journal of Management Accounting Research, 1998. Kaplan, R.S. en D.P. Norton, Op kop met de Balanced Scorecard. Strategie vertaald naar actie. 1999. Merchant, K.A. en W.A. van der Stede, Management Control Systems. Performance Measurement, evaluation and Incentives, 2003. Seeliger, J., K. Awalegaonkar en B. Hunter, Can Lean Maintenance Help Save the Airlines? Mercer Management Journal, May 2007. Simons, R., Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, 2000. Slater, S.F., E.M. Olsen en V.K. Reddy, Strategy-based Performance Measurement, Business Horizons, July/August 1997. Towers Perrin, 23 en 24 juni1998, Introduction to the Integrated scorecard (European Executive Compensation Training session). Wolmack, J.P., The power of Purpose, Process and People, 1 mei 2008. Zwaan, A.H. van der, Organisatie onderzoek. Leerboek voor de praktijk: het ontwerpen van onderzoek in organisaties, 2003. Gebruikte websites: www.lean.org www.utc.com


mei 2010

De kracht van visueel management

Recommend Documents