Visueel management Paul Van Aken – Directeur Patiëntenzorg
Productive Ward
• Lean-aanpak uitsluitend ontwikkeld voor verpleegafdelingen • Ontwikkeld door de NHS (Groot-Brittanië)
Uitgangspunten UZA Lean
Continu verbeteren
Goed georganiseerde, visuele werkomgeving
Systematische aanpak
Betrokkenheid van alle medewerkers
Werkprocessen bekijken en verbeteren
Uitgangspunten UZA Lean
Continu verbeteren Goed georganiseerde, visuele werkomgeving
Visueel management
Systematische aanpak
Betrokkenheid van alle medewerkers
Werkprocessen bekijken en verbeteren
Wat is visual management? • [Lean] tool waarbij medewerkers bij het uitvoeren van hun werk ondersteund worden door visuele hulpmiddelen die geen interpretatie vereisen maar wel reactie uitlokken (gedrag sturen). • Visueel maken van: • Werkomgeving en materialen • status van processen (verspilling & problemen) • Beleidsinformatie • 3-seconden regel (duidelijk in één oogopslag)
Doel van visueel management • Uitvoering van werk te vergemakkelijken: •
Work in progress (WIP) te zien
•
Problemen die flow verhinderen te herkennen
•
Voorraadniveau’s eenvoudig in te schatten
•
Defecten te identificeren
•
Afwijkingen van de standaard te ontdekken
•
Actie te ondernemen Bron: Visual Management Catalogue, NHS Improvement Diagnostics
• Geeft medewerkers in grotere mate eigenaarschap over eigen werk en werkomgeving • Open communicatie mogelijk door duidelijke en eenvoudige signalen • Beslissing nemen op basis van realiteit ipv perceptie
Visueel management in het dagelijkse leven
Mensen zijn visueel ingesteld.
Voordelen voor de gezondheidszorg Efficiëntie van zorgverlening verbeteren Duidelijk zichtbare afspraken en doelen Efficiënter materiaalgebruik Status proces in één oogopslag Processen op elkaar afstemmen
Patiëntenbeleving verbeteren Duidelijke, éénduidige informatievoorziening Kortere wachttijd
Patiëntveiligheid & kwaliteit van zorg verbeteren Defecten/problemen onmiddellijk zichtbaar Kwaliteit verbeteren door zichtbaar maken van resultaten
Welbevinden van medewerkers verbeteren Verhoogde betrokkenheid van MW Continue verbetercultuur mogelijk Hulp voor nieuwe MW
Visueel management in een lean-organisatie
3 fases binnen implementatie van visueel management
Visuele beleidsinformatie Visuele processen
Visuele werkplek
3 fases van visueel management
ENVIRONMENT Zichtbaar maken van werkomgeving, standaarden ontwikkelen & audits uitvoeren
Inrichting Goed georganiseerde, visuele werkplek
5S-methode
• Lean tool om te komen tot een nette, geordende en gestandaardiseerde werkomgeving • 5-stappenplan voor het ontwikkelen van een dynamiek van continue verbetering van orde, netheid, veiligheid & optimale werkorganisatie
Basismodule 2 – Goed georganiseerde afdeling Afdelingsruimten vóór & na 5S-methode • stockaanpassingen • toename efficiëntie zorgverlening • veiligere werkomgeving • winst in tijd en afstand • visueel management (vloermarkeringen, foto’s, labels,...)
3 fases van visueel management
PROCES Zichtbaar maken van processen, standaarden ontwikkelen & audits uitvoeren
Verrichting Visuele processen
3 fases van visueel management
PURPOSE/PERFORMANCE Koppeling van de afdelingsdoelstellingen aan visie organisatie Bespreken van afdelingsresultaten en verbeteracties plannen
Visuele beleidsinformatie
Richting
Top-down versus bottom-up
Management
Visuele weergave van afdelingsprestaties & rapporten Afdeling
Visuele weergave van strategie, missie en doelen van de organisatie
Medewerkers
Top down: visie & doelstellingen organisatie • Missie Het UZA wil het ziekenhuis zijn waar onze medewerkers zelf de patiënt willen zijn omdat zij zichzelf 100% engageren om excellente zorg te leveren.
“Morgen kan ik zelf de patiënt zijn!” • Doelstellingen: • •
Productive Ward: creëren van een aantrekkelijke werkomgeving (concretisering van Magnetstrategie) Koppeling met behalen van JCI-accreditatie
Top down: Strategische map Koppeling van Productive Ward aan strategische doelstelling
Visie organisatie vertaald naar afdelingsvisie
Performantiebord
Wat: o Beleidsinformatie in één oogopslag bevattelijk o Grafieken, foto’s, dashboarden in plaats van cijfers en teksten
Doel: o Medewerkers die werk uitvoeren merken afwijkingen van de standaard als eerste op. o Medewerkers kunnen aan de hand van de resultaten verbeteracties plannen. o Link met organisatiedoelstellingen
Keuze organisatie- en afdelingsindicatoren Efficiëntie van zorgverlening verbeteren bv. proportie tijd voor directe patiëntenzorg
Patiëntenbeleving verbeteren bv. patiënttevredenheid
Patiëntveiligheid & betrouwbaarheid van zorg verbeteren bv. patiënt ID-bandjes
Welbevinden van medewerkers verbeteren bv. overuren
Praktijkvoorbeeld: Performantiebord
Praktijkvoorbeeld: prestatiebord
Negatieve trend
Positieve trend
Bottom-up: Eenvoudige meetinstrument
Duidelijke criteria die weergeven wanneer een vak rood of groen wordt gekleurd: • rood = criteria niet behaald • groen = criteria behaald SMART-doelstelling: Welk doel wil men bereiken? Wie meet wanneer?
Praktijkvoorbeeld: Verbeterdasboard
= start van Productive Ward
Visual Management
De doctrine van de %
Kijk naar resultaten over de grenzen Job-outcomes: Heeft u de intentie om uw huidige werkgever te verlaten binnen het jaar
5
34 verlaters 4
3
2
1
V21
V20
V19
V17
V13
V10
V06
V03
V02
SPOED VK
SLAAPCENTRUM
RX CONVENTIONELE
PAT.TRANSPORT
OK RECOVERY
OK CLUST 4
OK CLUST 2
INZO3
INZO2
INZO1
DV MOB EQUIPE
V11
INZO4
0
Voorbeeld : Social capital: de vragen 1.
In onze eenheid heersen eensgezindheid en harmonie.
2.
In onze eenheid stellen de medewerkers vertrouwen in elkaar.
3.
In onze eenheid heerst een wij-gevoel onder de meewerkers.
4.
In onze eenheid heerst een gunstig werkklimaat.
5.
In onze eenheid is er een grote bereidheid om elkaar te helpen
6.
In onze eenheid hebben de medewerkers gemeenschappelijke waarden
1
•
Hogere score = meer overeenkomst met item
•
Score < 2,5 = oneens (karakteristiek afwezig) (Lake & Friese, 2006)
2
3
4
Score ≥ 2,5 = overeenkomst (karakteristiek aanwezig)
Voorbeeld : Social capital Departement gemiddelde score= 3.01 (SD 0.53)
Cronbach alpha= 0.918
N= 647
Bottom-up: wekelijks teammeeting Wekelijkse teammeetings •
15’ teamoverleg aan het prestatiebord
•
hoofdverpleegkundige als facilitator
•
aanwezige teamleden
•
afdelingsprestaties bespreken
•
verbetersuggesties & doelstellingen bepalen
•
acties – verantwoordelijken- deadlines
Wekelijkse rapportering • communicatiemiddel • betrokkenheid van iedereen • voortgangscontrole
Verbeterbord
Wat: o Visuele weergave van problemen en verbeterpunten zodat iedereen betrokken wordt
Doel: Problemen en verbeterpunten o gaan niet verloren o worden opgelost in teamverband o krijgen duurzame oplossing
Aandachtspunt o binnen eigen invloedssfeer o bekijken op incidentniveau o combinatie met VMS (decentrale afhandeling incidenten)
Praktijkvoorbeeld: verbeterbord
A3-rapport • Systematische wijze van problemen aan te pakken (PDCAcyclus) • Beknopte voorstelling van analyse en het verbeterproces • Visueel aspect belangrijk • Communicatiemiddel tussen medewerkers & aan management
Praktijkvoorbeeld: A3-rapport
Aandachtspunten
Iedereen betrokken Samen HANDELEN
3
Iedere medewerker is betrokken • in de functionering • bij de beslissingen • in het leven van de werkomgeving
REGELS van het VISUEEL MANAGEMENT Samen ZIEN
Samen WETEN
De situatie , de doelstellingen en de regels van de werkomgeving zijn zichtbaar en gekend door iedereen, zowel door teamleden als externe medewerkers
Betrokkenheid van management • Voortdurend zichtbaar engagement van management: Afdelingsbezoeken op regelmatige basis zijn onontbeerlijk om ondersteuning te verlenen aan medewerkers
• • • •
Aanmoedigen van medewerkers betrokkenheid & transparantie ‘blamefree’ Doel: observaties van onregelmatigheden, vragen stellen en team ondersteunen in verbeterproces
• Visueel management zonder managementbegeleiding voorziet geen borging (‘sustainability’) en continue verbetering. • Managementbegeleiding zonder visueel management heeft geen doel.
Visit Pyramid
Visit Pyramid
Process mapping
Wat: o visuele weergave van alle huidige processtappen o inbreng van alle teamleden over knelpunten en verbetervoorstellen
Doel: knelpunten & overbodige activiteiten vaststellen in het proces: o veiligheidsproblemen o tijdsverspilling o onnodige bewegingen o
…
Aanvullend: o tijdregistratie o afgelegde afstand meten
Suggestie voor verbetering Knelpunt of probleem
Spaghettidiagram Wat: Tool om fysieke bewegingen van voorwerpen of mensen in een bepaalde ruimte te volgen door het gevolgde traject uit te tekenen op de plattegrond van de ruimte Doel: Visualiseren van onnodige bewegingen en onlogische indeling van de werkplek
Praktijkvoorbeeld: process map & spaghettidiagram Optimalisatie van zorgprocessen: Opname patiënt van IZ naar CCU-kamer na TAVI Procesanalyse: process mapping & spaghettidiagram
Procesoptimalisatie: Standaardisatie 6 CCU-kamers
Praktijkvoorbeeld: process map & spaghettidiagram Optimalisatie van zorgprocessen: Bereiden van een Cedocard® IV infuus Procesanalyse: process mapping & spaghettidiagram 5S aanpak: reduceren van ‘verspilling’ • efficiëntere opslag van benodigd materiaal • betere voorbereiding materiaal Voordelen: • tijdswinst • reductie van afgelegde afstand • efficiëntere uitvoering van het proces
Praktijkvoorbeeld: Standaardwerkinstructie Briefingmethode (visuele voorstelling en controle)
Digitale activiteitenregistratie Registratie van de activiteiten van alle teamleden • datacollectie elke 15’ (MMO) • digitale registratie (PDA) van uitgevoerde activiteit en locatie • kwantificering van aandeel tijd voor directe patiëntenzorg en andere afdelingsprocessen • stappenteller
Digitale activiteitenregistratie
Eigen ontwikkeling: digitaal patiëntenoverzicht
Einde OK
Start Recovery
Sign out
Einde Incisie
Chirurg Aanwezig
Sign in
Safety check
Sign in
Gebeld
Einde RecVPK
Einde OKZaal
Einde Anesthesie
Time out
Einde ANT voorbereidi ng
In Zaal
Klaar
Onthaald
Gepland
OK-planning en -processen
