UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
HRM in de Hotelsector: Hoe material en development rewards leiden tot innovatie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen Dimitri Houtman onder leiding van Prof. Mieke Audenaert
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
HRM in de Hotelsector: Hoe material en development rewards leiden tot innovatie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen Dimitri Houtman onder leiding van Prof. Mieke Audenaert
Ondergetekende, Dimitri Houtman, geeft toelating tot het raadplegen van de scriptie door derden.
I
Abstract Innovatief gedrag bij werknemers stimuleren is één van de doelen die elke manager tracht te bereiken. De vraag die veelal gesteld wordt is op welke manier dit wordt bereikt in de onderneming. Er zijn een groot aantal factoren die innovatief gedrag positief kunnen beïnvloeden. Eén van deze factoren die in deze studie wordt beschreven is de factor beloning. Beloning komt in vele vormen en maten voor. Een opsplitsing kan gemaakt worden tussen enerzijds material rewards ofwel materiële beloningen en anderzijds development rewards ofwel ontwikkelingsbeloningen. Het onderzoek spitst zich toe in welke mate deze stimulansen zich vertalen in waargenomen innovatief gedrag. Hoe vertaalt dit alles zich nu naar de hotelsector? Deze bedrijfstak wordt algemeen beschouwd als een sector waarin de menselijke kant van de job weinig tot geen ondersteuning krijgt. Er wordt gesproken van onsociale uren, onuitdagend werk en/of een te laag loon als de grootste demotivator om in de sector te gaan werken en die de hotelsector in een slecht daglicht plaatst (Watson 1996) . Vooreerst worden de afhankelijke en onafhankelijke variabele (innovatie en rewards) van dit werkstuk duidelijk afgebakend. In een daaropvolgend hoofdstuk zal verder worden ingegaan op de samenhang tussen deze twee factoren en worden er hypotheses opgesteld die in de praktijk werden onderzocht. Dit alles is tot stand gekomen met onderstaande sleutelvraag in het achterhoofd houdende: “Wat is de link tussen beloningspraktijken en innovatie in de hotelsector en hoe kan dit worden gestimuleerd? “ Op basis van een studie uitgevoerd in de hotelsector in Vlaanderen werd data verzameld die deze hypotheses ofwel ondersteunen ofwel afbreken. Een steekproef werd getrokken bij 446 personen binnen de hotelsector gaande van respondenten die een technische functie uitvoerden, tot administratief personeel. Onderwerpen zoals daar zijn leiderschap, innovatie, beloning en motivatie kwamen uitvoerig aan bod. Het spreekt voor zich dat enkel die onderwerpen die van tel zijn voor deze studie, verder worden uitgediept in het vierde hoofdstuk van dit werk.
II
Voorwoord In dit voorwoord zou ik graag enkele personen willen bedanken die mij hielpen deze studie tot een goed einde te brengen. Vooreerst wens ik mijn promotor Mieke Audenaert te bedanken voor de begeleiding en feedback, niet alleen bij het verwerken van de literatuurstudie, maar ook bij de begeleiding van de praktijk case die werd opgesteld. Daarnaast gaat ook een woord van dank uit naar de hotelmanagers en medewerkers die hielpen bij het invullen van de enquête. Zij zorgden ervoor dat de representativiteit van de studie gewaarborgd werd. Tot slot wens ik iedereen te bedanken die mij bij het opmaken van de studie verder heeft gesteund.
III
Inhoudstafel Abstract .................................................................................................................................................... I Voorwoord .............................................................................................................................................. II Inhoudstafel ........................................................................................................................................... III Figuren .................................................................................................................................................. IV Tabellen .................................................................................................................................................. V Inleiding .................................................................................................................................................. 1 Sectoranalyse ....................................................................................................................................... 1 Arbeidsmarktanalyse ........................................................................................................................... 2 Praktische relevantie HRM in de hotelsector ...................................................................................... 2 Innovatief gedrag..................................................................................................................................... 4 De invloed van rewards op individueel innovatief gedrag ...................................................................... 8 Employee-Organisation Relationships (EORs) ................................................................................... 8 Material rewards ................................................................................................................................ 11 Development rewards ........................................................................................................................ 13 Het modererend effect van expected contributions ........................................................................... 15 Methode................................................................................................................................................. 19 Opzet en procedure............................................................................................................................ 19 Steekproefsamenstelling.................................................................................................................... 20 Metingen............................................................................................................................................ 22 Resultaten .............................................................................................................................................. 24 Beschrijvende gegevens en inter-correlaties ..................................................................................... 24 Lineaire Regressie analyse ................................................................................................................ 26 ANOVA-analyse ............................................................................................................................... 28 Discussie................................................................................................................................................ 35 Bevindingen ...................................................................................................................................... 35 Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek ........................................................................... 36 Conclusies ......................................................................................................................................... 38 Referenties ............................................................................................................................................. 39 Bijlagen ................................................................................................................................................. 43
IV
Figuren
Figuur 1. Hypothese 1 ............................................................................................................................13 Figuur 2. Hypothese 2 ............................................................................................................................15 Figuur 3. Empolyee-Organization Relationships volgens Tsui et al. (1997) .........................................16 Figuur 4. Hypothese 3 ............................................................................................................................17 Figuur 5. Hypothese 4 ............................................................................................................................18 Figuur 6. Correlatie onderzoeksmodel – Material Rewards ...................................................................25 Figuur 7. Correlatie onderzoeksmodel – Development Rewards ...........................................................25 Figuur 8. Geschatte gemiddelde innovatie per EOR, exclusief Development rewards ..........................29 Figuur 9. Geschatte gemiddelde innovatie per EOR, exclusief Material Rewards ................................30
V
Tabellen Tabel 1. Macro-economische situatie in de hotelsector (2014) ................................................................1 Tabel 2. Employee-Organization Relationships ( EORs )......................................................................10 Tabel 3. Steekproefsamenstelling...........................................................................................................21 Tabel 4. Gemiddelden (M), Standaarddeviaties (SD), Chronbach’s Alpha en Intercorrelaties ............31 Tabel 5. Lineaire Regressieanalyse .......................................................................................................32 Tabel 6. Steekproefsamenstelling ANOVA Material rewards ..............................................................33 Tabel 7. Multiple Comparisons op basis van Sheffe (Material Rewards) ..............................................33 Tabel 8. Steekproefsamenstelling ANOVA Development Rewards .....................................................34 Tabel 9. Multiple Comparisons op basis van Sheffe (Development Rewards) ......................................34
1
Inleiding De hotelsector worstelt al jaren met een slecht imago. Lage lonen, onsociale werkuren, geen doorgroeimogelijkheden en dergelijke meer zorgen ervoor dat deze sector weinig aantrekkelijk is (Lindsay and McQuaid, 2004). Een grondige analyse van economische factoren binnen de sector zorgt voor een onderbouwing van verdere analyses. Zodoende wordt het mogelijk een eerste blik te werpen op wat er, op macro-economisch vlak, leeft binnen de hotelindustrie.
Sectoranalyse Objectief kan een sector geanalyseerd worden aan de hand van een aantal macroeconomische
kernbegrippen.
Onderstaande
analyse
geeft
onder
meer
het
aantal
ondernemingen binnen de hotelsector weer in Vlaanderen en België. Daarnaast wordt er, voor diezelfde sector, verder ingegaan op het aantal faillissementen, het aantal oprichtingen en het aantal werknemers die tewerkgesteld worden. Tabel 1. Macro-economische situatie in de hotelsector (2014) Vlaanderen 2012 1.098 19 57 8.611
2013 1.088 22 48 8.569
Evolutie 2008-2013 -1% 22% 9% 0%
2008 2012 Aantal hotels 1.942 1.944 Aantal Faillissementen 30 37 Aantal oprichtingen 87 98 Aantal werknemers 17.441 16.975 Noot: Cijfers van kenniscentrum Guidea: Sectoranalyse 2014
2013 1.930 37 88 16.658
Evolutie 2008-2013 -1% 23% 1% -4%
Aantal hotels Aantal Faillissementen Aantal oprichtingen Aantal werknemers België
2008 1.099 18 44 8.546
Zoals kan worden afgeleid uit de cijfers van het kenniscentrum voor de horeca Guidea (2014), werden 22 hotels failliet verklaard in 2013 in Vlaanderen. In relatieve cijfers komt dit overeen met 2.0% van de totale horecasector. In vergelijking met andere subsectoren van de horeca lijkt dit aantal gering. Echter moet er op gewezen worden dat in vergelijking met het totaal aantal aanwezige ondernemingen, de hotelsector op de derde plaats komt te staan ( 22/1088 = 2,0% ). Alleen restaurants (594/17.452 = 3,4%) en drinkgelegenheden (452/10.168 = 4,4%) vertonen een hogere faillissementsgraad.
2
Anderzijds werden er in datzelfde jaar 48 hotels opgericht in Vlaanderen. Dit aantal komt overeen met 1,6% van het totaal aantal oprichtingen in Vlaanderen binnen de horecasector. Ook hierbij kan de verhouding worden opgemaakt ten opzichte van het totaal aantal bestaande ondernemingen. Zodoende kan worden afgeleid dat de hotelsector met 48/1.088= 4,4% minder goed scoort dan subsectoren zoals vakantieverblijven (105/892= 11,7%), restaurants (1520/17452 = 8,6%) en drinkgelegenheden (954/10.160 = 9,4% ).
Arbeidsmarktanalyse Aangezien het onderzoek een focus legt op de individuen in de hotelsector, is het belangrijk de demografie van deze individuen nader te onderzoeken. Uit onderzoek van de Federale Overheidsdienst Economie en het kenniscentrum voor de horeca Guidea kunnen volgende cijfers worden meegegeven: In absolute cijfers kan afgeleid worden dat, met 8.569 werknemers in Vlaanderen, de hotelsector een grote tewerkstelling voorziet. Binnen de horecasector in Vlaanderen komt dit neer op 13% van het totaal. Uit cijfers van 2012 afkomstig van de FOD economie kan eveneens worden opgemaakt dat het percentage werknemers dat niet-Belg is in de horecasector hoger ligt dan het gemiddelde van alle sectoren (16% t.o.v. 5% gemiddeld). Van deze werknemersgroep bezit 9% een nationaliteit van een land dat tot de Europese Unie behoort, terwijl 7% een nationaliteit van een land bezit dat niet tot de Europese Unie behoort. Het opleidingsniveau in beschouwing nemende, kan algemeen worden gesteld dat het aantal laaggeschoolde horecawerknemers gemiddeld hoger is in verhouding met andere sectoren (33% t.o.v. 20% gemiddeld). Het aantal hoogopgeleiden (18%) is in vergelijking met andere sectoren (38%) ook eerder beperkt (Guidea, 2013).
Praktische relevantie HRM in de hotelsector Vooraleer verder in te gaan op specifieke praktijken binnen HRM, meer bepaald rond beloning en het stimuleren van innovatief gedrag, wordt hieronder uiteengezet wat de algemene invloed is van Human Resources binnen de hotelsector. Volgens Macdonald en Sirianni (1996) kunnen er twee soorten jobs binnen de dienstensector worden opgesplitst; enerzijds zijn er een groot aantal jobs die weinig vaardigheden vereisen en die weinig verloond worden, anderzijds zijn er een gering aantal jobs die veel vaardigheden vereisen en die wel goed betaald worden. Jobs die zich tussen deze twee uitersten bevinden, zijn in veel mindere mate aanwezig.
3
De inburgering van Human Resource praktijken in de hotelsector is volgens studies nog niet even gekend als in andere sectoren, alhoewel hier uitzonderingen van te vinden zijn: Baum (1995) omschrijft dit als volgt: “In some geographical and sub-sector areas, tourism and hospitality provides an attractive, high-status working environment with competitive pay and conditions, which is in high demand in the labour force and benefits from low staff turnover … The other side of the coin is one of poor conditions, lowpay, high staff turnover, problems in recruiting skills in a number of key areas, a high level of labour drawn from socially disadvantaged groups, poor status and the virtual absence of professionalism.”
Uit dit alles kan afgeleid worden dat er een negatieve perceptie heerst binnen de hotelsector omtrent Human Resource praktijken. In onderzoek, uitgevoerd door Hoque (2000) echter wordt vermeld dat de meeste bezwaren rond dit onderwerp achterhaald zijn. Er kan, met andere woorden, een positieve evolutie worden waargenomen doorheen de jaren. Praktijken zoals rekrutering en selectie, werken in teamverband, het verhogen van autonomie voor de werknemer, komen steeds meer voor binnen de sector. Hierbij dient wel vermeld te worden dat zijn werk zich voornamelijk toespitste op grote hotels en dat dit niet mag veralgemeend worden naar de totale industrie.
Deze inleiding wordt afgesloten door te stellen dat de hotelsector in Vlaanderen zijn bijdrage levert aan de Belgische economie en aan de tewerkstelling. Het levert een waaier aan uiteenlopende jobs die worden ingevuld door uiteenlopende werknemers. Uit studies blijkt dat de evolutie die HRM meemaakt binnen de sector de goede richting uitgaat. Toch valt op te merken dat nog heel wat onderzoek zou moeten worden uitgevoerd om na te gaan hoe dit verbeterd kan worden. Dit werkstuk focust zich voornamelijk op de begrippen beloning en innovatie, ongeacht de grootte van het hotel, en hoopt bij te dragen tot de begripsvorming rond het studiegebied.
4
Innovatief gedrag Creativiteit en innovatie zijn belangrijk voor elke organisatie die streeft naar hoge prestaties en wenst te overleven op lange termijn. Om dit te verwezenlijken, hebben bedrijven nood aan werknemers die flexibel en zelfredzaam zijn. Volgens Parker et al. (2006) is deze nood voornamelijk te wijten aan een toenemende druk om innoverend te werk te gaan, de groei van gedecentraliseerde organisatiestructuren en het ontstaan van loopbaanmodellen met zelfsturing. Kortom, doorheen de jaren vormen deze concepten één van de sleutelwoorden voor bedrijven die wensen te overleven in een steeds groter wordende competitieve markt. (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004; Zhou & Shalley, 2003).
Voor verder in te gaan op de factoren die individuele innovatie bepalen, is het nodig om dit begrip sterk af te bakenen. Een groot aantal studies behandelen dit onderwerp, echter is er niet altijd eenduidigheid rond de inhoud van beide begrippen. Voor interne consistentie binnen dit onderzoek, wordt er verder gebouwd op de definitie die Anderson (2014) opstelt in zijn werk, met name: “Creativity and innovation at work are the process, outcomes, and products of attempts to develop and introduce new and improved ways of doing things. The creativity stage of this process refers to idea generation, and innovation refers to the subsequent stage of implementing ideas toward better procedures, practices, or products. Creativity and innovation can occur at the level of the individual, work team, organization, or at more than one of these levels combined but will invariably result in identifiable benefits at one or more of these levels of analysis.” Met creativiteit beoogt men het proces waarbij ideeën worden gegenereerd of geadapteerd, terwijl innovatie zich afspeelt in een latere fase, waarbij de ideeën worden geïmplementeerd. Zoals wordt aangehaald in bovenstaande definitie, komen creativiteit en innovatie voor in verschillende niveaus doorheen de onderneming, met name op het niveau van het individu, op teamniveau, op niveau van de organisatie en als laatste als een combinatie van de drie voorgaande niveaus. Algemeen kan worden gesteld dat het proces verschillende stages doorloopt, binnen verschillende departementen in de organisatie.
5
Ondanks het ruime onderzoek dat reeds werd verricht rond creativiteit en innovatie, is er nog steeds onenigheid rond de definiëring. Sommige studies veronderstellen dat creativiteit en innovatie twee afzonderlijke begrippen zijn. (e.g., Oldham & Cummings 1996; Rank, Pace,& Frese, 2004). Anderen studies beschouwen innovatie als een complex en cyclisch systeem (Paulus, 2002). Verder bouwend op de definitie van Anderson (2014) kan worden gesteld dat de fundamenten van innovatief gedrag worden gelegd bij het creëren van ideeën. De definitie volgens West en Farr (1990) treedt dit bij door aan te geven dat ideeën de grondslag vormen voor innovatie. Er kan algeheel een rode draad getrokken worden doorheen het proces. Zo onderscheiden Janssen (2000) en Scott & Bruce (1994) drie fasen, elk met hun eigen karakteristieken en kenmerken: ideeëngeneratie, ideeënpromotie en ideeënrealisatie.
Ideeëngeneratie. Volgens Kanter (1988) wordt innovatie gevormd door eerst een opportuniteit of probleem te identificeren, waarop wordt geanticipeerd door ideeën te genereren om deze in een laatste stap te implementeren onder de vorm van nieuwe producten of methoden. Een gelijkaardig standpunt wordt ingenomen in het onderzoek van Scott & Bruce (1994). Volgens hen start individuele innovatie met het erkennen van een probleem of opportuniteit waarna ideeën en oplossingen worden ontwikkeld. Deze ideeën kunnen volledig nieuw zijn of overgenomen zijn van een andere organisatie (Anderson, De Dreu & Nijstad (2004). Deze eerste fase overlapt grotendeels met wat Anderson (2014) heeft verwoord als creativiteit. Ideeënpromotie. Volgend op ideeëngeneratie zoekt het individu steun in zijn denkwijze door een coalitie van volgers op te richten, hierdoor wordt gebouwd aan overeenstemming door verschillende partijen (Kanter, 1988). De innovator dient steun te zoeken wil zijn innovatief gedrag effect hebben. Steun kan worden gevonden bij collega’s, oversten of andere stuwende krachten. Ideeënrealisatie. Als eindfase binnen het proces van individuele innovatie komt de ideeënrealisatie. Kanter (1988) beschrijft dit in zijn onderzoek als het moment waarbij de ideeën worden geïmplementeerd en waarbij de innovatie kan worden waargenomen of in geval van een product, kan worden vastgehouden. Het is het punt waarbij de innovatie kan worden verspreid, op grootte schaal kan worden geproduceerd of in de praktijk worden gebruikt. Deze laatste fase correspondeert grotendeels met datgene wat Anderson (2014) omschrijft als innovatie.
6
Dit onderzoek gaat verder in op creativiteit en innovatie op het niveau van het individu. Met andere woorden wordt vanaf nu de focus gelegd op die elementen die inspelen op het innovatief proces op individueel vlak. Dit proces wordt beïnvloed door een waaier aan factoren. Anderson vat deze samen onder drie noemers, met name individuele factoren, de sociale context en de taakgerelateerde context. Voor de volledigheid van dit onderzoek worden enkele punten hiervan kort besproken. Dit draagt bij tot de onderzoeksopzet omwille van hun beïnvloeding in de onderlinge relatie tussen beloning en innovatief gedrag. Persoonlijkheidskenmerken. Studies uitgevoerd door Raja en Johns (2010) rond het Big Five model en innovatie geven een complex patroon aan relaties weer. De vijf factoren, extraversie, mildheid, ordelijkheid, emotionele stabiliteit en autonomie in combinatie met de scope van de job toonden elk hun impact op het innovatief proces aan bij respondenten. Onderzoek toonde aan dat relaties tussen beide variabelen moeilijk op een eenduidige manier kunnen worden gedefinieerd. Bijkomend werd elk persoonlijkheidskenmerk afzonderlijk bestudeerd, dit om de relatie nog beter in kaart te kunnen brengen. Cognitieve stijl. Studies uitgevoerd door Clegg, Unsworth, Epitropaki en Parker (2002) splitst denkstijlen op in twee vormen. Een eerste vorm, intuïtief denken, correleerde positief met creativiteit. De tweede vorm, systematisch denken, correleerde dan weer negatief met creativiteit. Wat opviel was dat beide denkstijlen in hun onderzoek negatief correleerden bij het latere implementeren van ideeën. Algemeen werd gesteld dat de nood aan cognitiviteit positief geassocieerd wordt met individuele innovatie. Zo stellen zij dat deze nood belangrijker wordt wanneer de karakteristieken die een taak vormen simpeler zijn en indien de tijdsdruk laag is. Er werd verder aangetoond dat indien de taak simpel van aard is, er geen aandrijvende contextuele kracht is waardoor innovatie wordt aangemoedigd. Complexiteit van de taak. Hackman en Oldham (1980) stelden vast dat de complexiteit van de taak afhankelijk is van een aantal factoren: bekwaamheid, significantie van de taak, autonomie en feedback. Weinig onderzoek werd verricht naar de directe relatie tussen complexiteit van de taak en innovatief gedrag. Echter kan worden gesteld dat als routine voorkomt, dit de intrinsieke creativiteit van de werknemer negatief beïnvloedt. Motivatie. Volgens onderzoek uitgevoerd door Deci & Ryan (1985) kunnen individuen onderverdeeld worden in extrinsiek gemotiveerde werknemers en intrinsiek gemotiveerde werknemers. Het is vooral in deze laatste groep waar innovatief gedrag kan worden waargenomen, dit wegens een interne interesse naar de taak die dient uitgevoerd te worden.
7
De voorgaand besproken parameters zijn slechts een onderdeel van de studies die reeds zijn onderzocht inzake innovatief gedrag op het vlak van het individu. Andere factoren waarnaar onderzoek werd gevoerd behandelen concepten zoals daar zijn identiteit, selfconcept, psychologische toestand, sociale factoren en dergelijke meer. Algemeen kan volgens Anderson (2014) worden vastgesteld dat binnen het onderzoeksveld van deze afhankelijke variabelen nog heel wat onderzoek kan worden verricht, zowel op het vlak van ideeëngeneratie (creativiteit) als op het vlak van ideeënimplementatie (innovatie). Het reeds uitgevoerde onderzoek heeft aangetoond dat innovatie cruciaal is voor het succes van organisaties (Yesil & Sozbilir, 2013). Ondanks de talrijke onderzoeken die werden voltooid op het vlak van innovatie (Martins & Terblanche, 2003), blijft het belangrijk om verdere motiverende elementen van dit concept te onderzoeken. Dit werkstuk speelt hier verder op in door het begrip beloning uit te diepen en tracht te achterhalen hoe dit correleert met individueel innovatief gedrag.
8
De invloed van rewards op individueel innovatief gedrag In dit hoofdstuk wordt een verdere theoretische onderbouw geformuleerd omtrent beloning, meer bepaald rond de material en development rewards. Deze terminologie komt voort uit de studies die verricht zijn rond employee-organization relationships (EORs). Vooreest wordt dit model nader toegelicht.
Employee-Organisation Relationships (EORs) Markten die steeds competitiever worden, in combinatie met een steeds groter wordende technologische vooruitgang, hebben ervoor gezorgd dat organisaties zich steeds flexibeler moeten opstellen (Shalley, Zhou & Oldham, 2004). De interne structuur dient te worden gestroomlijnd terwijl de werknemer de consistentie in zijn prestaties dient te behouden. Dit alles brengt een verandering teweeg in hoe werkgevers omgaan met hun werknemers (Miles, 1989). Studies rond het concept van employee-organization relationships vatten deze relaties samen. Onderzoek verricht rond dit begrip vormt de uitvalbasis van dit onderzoek. De relaties tussen werknemers en organisaties wordt, in onderzoek uitgevoerd door Tsui & Wang (2002), gedefinieerd als zijnde de formele en informele, de economische, sociale en psychologische connectie tussen werknemer en werkgever. Doorheen de jaren zijn verschillende invalshoeken onderzocht om deze relatie in kaart te brengen, gaande van een louter economisch contract waarbij de relatie puur contractueel wordt benaderd (Ehrenberg & Smith, 1994; Hart, 1985), tot een meer psychologisch contract waarbij de focus ligt op de perceptie van zowel de werknemer als de werkgever op de relatie (Milward & Brewerton, 2000; Rousseau, 1995). Employee-organization relationships beschrijven, met andere woorden, hoe werkgevers omgaan met hun werknemers. Studies rond dit begrip hebben als doel de flexibiliteit van de organisatie te maximaliseren terwijl wordt gepoogd het prestatieniveau van werknemers op peil te houden. Doorheen de jaren werd het begrip rond employee-organization relationships op verschillende manieren benaderd. In onderzoek verricht door Tsui et al. (1997) wordt een model beschreven waarbij de EORs worden onderzocht op basis van enerzijds het inducement-contribution model (Barnard, 1938; March & Simon, 1958) en anderzijds studies rond social exchange (Hom et al., 2009). Zodoende wordt er dieper ingegaan op de perceptie van de werkgever in de relaties. Hierbij maakt met een onderscheid tussen wat de werkgever verwacht van de werknemer (expected contributions) en de stimulansen die de werkgever
9
hiervoor aanbiedt (offered inducements). Verdergaand op dit onderzoek, in combinatie met de fundamenten rond inducements en contributions opgesteld door Barnard (1938) en Wang (2003), wordt voortgebouwd op hoe beloning kan leiden tot innovatief gedrag. Het model dat Tsui et al. (1997) vooropstelt geeft vier kwadranten weer. Twee van deze kwadranten worden beschreven als gebalanceerde relaties tussen werknemer en werkgever, waarbij de balans wordt gevormd door een gelijke ruil van verwachtingen voor stimulansen. De overige twee kwadranten worden omschreven als ongebalanceerde relaties, waarbij ofwel de verwachtingen ofwel de stimulansen niet in lijn liggen met de andere variabele van het model. Belangrijk hierbij te noteren is dat het over een balans gaat in hoofde van de werkgever. Het is met andere woorden mogelijk dat de werkgever de relatie als gebalanceerd beschouwt, maar dat de werknemer dit niet op dezelfde manier percipieert. Hieronder worden de vier kwadranten, als gedefinieerd door Tsui et al. (1997), beknopt omschreven. Quasi Spot. Het eerste kwadrant beschrijft een puur economische ruil waarbij de werkgever louter economische stimulansen aanbiedt. In ruil hiervoor wordt van de werknemer een welgedefinieerde bijdrage verwacht. Geen van beide partijen verwacht een bijdrage die verder reikt dan het gespecifieerde. Dit soort relaties wordt als een quasi-spot relatie gedefinieerd (Tsui et al. 1997). Deze zijn voornamelijk efficiënt in organisaties waarbij de taken welomschreven en duidelijk objectiveerbaar zijn. In organisaties waarbij de taken niet standaard zijn vastgesteld, komt deze relatie minder goed tot zijn recht. Mutual Investment. De tweede gebalanceerde relatie is zowel economisch als sociaal van karakter. Hierbij zal de werkgever stimulansen aanbieden op korte -en lange termijn aan zijn of haar werknemers, in ruil voor een tegenprestatie van de werknemer die verder reikt dan het gespecifieerde. Van beide partijen wordt, met andere woorden, verwacht verder te denken dan zuiver het economische. Deze relatie wordt volgens Tsui et al. (1997) gedefinieerd als de mutual investment aanpak. Underinvestment. Wat in de praktijk echter vaker voorkomt zijn vormen van ongebalanceerde relaties tussen werkgever en werknemer. Zo kan er een relatie tot stand komen waarbij de werknemer een uitgebreid takenpakket wordt aangeboden, terwijl hij hiervoor niet naar behoren wordt beloond. Deze relatie komt steeds vaker terug in organisaties die zich bevinden in een markt met veel concurrentie en waarbij de werkgever veel verwacht van zijn werknemers, zonder daarvoor adequate stimulansen te voorzien (Tsui et al., 1997).
10
Overinvestment. Het laatste kwadrant beschrijft een relatie tussen werkgever en werknemer waarbij de werknemer veel stimulansen ontvangt terwijl de contributie die hij of zij dient voor te leggen hierbij ondergeschikt is. Meer nog, in deze relatie wordt dit ook niet verwacht van de werknemer. Dit soort relaties kunnen soms worden teruggevonden in bijvoorbeeld overheidsinstellingen. In dit soort organisaties kunnen de taken van de werknemer beperkt zijn tot datgene wat omschreven werd, hiertegenover krijgt de werknemer een uitgebreid pakket van stimulansen om de taak uit te voeren (Tsui et al., 1997).
Tabel 2. Employee-Organization Relationships ( EORs ) EOR Quasi Spot
Expected contributions Focus op basis taken
Mutual Investment
Underinvestment
Offered Inducements Economische stimulansen (Bv: Basissalaris) Economische - en sociale stimulansen (Bv: inspraak) Lange termijn investeringen (Bv: Werkzekerheid)
Focus op basistaken alsook taken die hierbuiten vallen. Verdienstelijke bijdrage door de werknemer Focus op basis taken en taken die hierbuiten vallen. Verdienstelijke bijdrage door de werknemer Focus op basis taken
Overinvestment
Economische stimulansen (Bv: Basissalaris) Korte termijn investeringen (Bv: Basistraining) Economische - en sociale stimulansen (Bv: inspraak) Lange termijn investeringen (Bv: Werkzekerheid)
Noot: Gebaseerd op Tsui, Pearce, Porter en Tripoli (1997).
Uit onderzoek gevoerd door Tsui et al. (1997) kan worden afgeleid dat werknemers die zich in een mutual investment relatie bevinden, het hoogst scoren op volgende factoren: vertrouwen
in
andere
werknemers,
rechtvaardigheidsgevoel,
betrokkenheid
en
maatschappelijke verantwoordelijkheid. Anderzijds scoren de werknemers die zich bevinden in de underinvestment relatie het slechtst op bovenstaande prestaties en attitudes. In het oorspronkelijk model kwamen een aantal beperkingen aan bod. Zo werd er langs de zijde van de offered inducements enkel verwezen naar interne trainingen en werkzekerheid. Toen al was er een nood naar studies waar meerdere stimulansen werden opgenomen. Dit werkstuk speelt in op die behoefte. Er wordt teruggegrepen naar het feit dat offered inducements twee luiken bevat, namelijk material en development rewards. De werkgever heeft dus de keuze uit enerzijds materiële beloningen, zoals een marktconform maandsalaris, bonussen of extralegale voordelen. Anderzijds kan de werkgever de werknemer voorzien
van
ontwikkelingsbeloningen,
zoals
door
trainingen
aan
te
bieden,
11
doorgroeimogelijkheden te voorzien of de werknemer een aandeel te geven in de besluitvorming van de onderneming. Bij het opmaken van de hypotheses zal bovenstaand model aan de basis liggen. Echter moet er wel bij vermeld worden dat qua begripsvorming soms wordt afgeweken van hun definitie om zo in te spelen op de tekortkomingen van eerder onderzoek. Bijgevolg wordt ook gekeken naar andere theoretische onderbouwingen en hun impact op individuele innovatie.
Material rewards In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op het eerste luik van offered inducements, met name de material rewards. Volgens onderzoek uitgevoerd door Jia (2014) en Wang (2003) bestaan material rewards uit allerlei materiële beloningsvormen. Elementen die in de studie vervat zaten waren salarissen, subsidies, bonussen en extralegale voordelen. Een gelijkaardige definitie kan worden teruggevonden in de literatuur van Bowen (2000). Hierbij werd deze vorm van beloning als volgt omschreven: “Systemen van waardering die door personen anders dan de werknemer/vrije werknemer voor geleverde diensten worden geboden. Ze kunnen de vorm aannemen van programma’s
voor
aanmoedigingspremies,
basisloon, prijzen,
geld,
variabele
salarisplannen,
equivalenten
voor
geld,
bonussen, premies,
winstdelingsplannen, aandelen en andere beloningsprogramma’s”. Aangezien deze vorm van beloning zeer toegankelijk is voor werkgevers, kan men deze bijgevolg vaak terugvinden in ondernemingen. Hierbij kan men zich de vraag stellen of deze vorm van verloning een invloed kan uitoefenen op innovatief gedrag. In voorgaande onderzoeken zijn er voor –en tegenstanders bij het aanbieden van materiële of extrinsieke beloningen om zo innovatief gedrag op te wekken. De voorstanders beschouwen verschillende vormen van beloning als één van de sleutelfactoren om prestaties bij werknemers aan te wakkeren (Baker, Jensen & Murphey, 1988; Jenkins & Grupta, 1982). In recenter onderzoek van Janssen (2000) kon een positief verband tussen materieel verlonen en innovatie worden waargenomen. Hij concludeerde dat werknemers met hoge werkeisen innovatief gedrag vertoonden indien de beloning rechtevenredig was. Omgekeerd toonden respondenten in dit onderzoek een gebrek aan innovatie indien zij hun verloning niet percipieerden als rechtevenredig. Algemeen wordt gesteld dat werkgevers met hun
12
beloningspolitiek een sleutel in handen hebben om het niveau van innovatie van hun werknemers te verhogen. Eén van de meest wederkerende tegenargumenten bij het aanbieden van dit soort beloning is het schadelijk effect dat geld en andere extrinsieke beloningen kunnen hebben op de intrinsieke motivatie van de werknemer. Volgens de Cognitive Evaluation Theory (Deci & Ryan, 1985) hebben materiële beloningen een negatief effect voor werknemers die een complexe job uitvoeren en van nature intrinsiek gemotiveerd zijn. Zo wordt geconstateerd dat de beloning deze intrinsieke motivatie teniet doet. De motivatie wordt als het ware verschoven van het innerlijke naar het tastbare. De werknemer zal, met andere woorden, zijn focus verleggen op de beloning, eerder dan op job zelf. Dit effect heeft zijn gevolgen op individuele innovatie. Zo geeft Kohn (1988) aan dat dit type van beloning ervoor zorgt dat (1) werknemers zich zullen focussen op de taak die voor handen ligt, (2) dat ze dit zo snel als mogelijk willen uitvoeren en (3) dit zonder veel risico te lopen. Een kleine kanttekening moet worden gemaakt op voorgaand beschreven theorie. Zo toont onderzoek aan dat werknemers die routinematig werk leveren de extrinsieke beloning als een extra stimulans beschouwen voor de job die ze uitoefenen. De materiële beloning zal hun extra stimuleren de job zo goed mogelijk uit te voeren, waardoor innovatief gedrag kan ontstaan. (Eisenberger & Rhoades, 2001). Herzberg (1968) stelde een soortgelijk effect vast. Zo definieert hij materiële beloningsvormen als een hygiënefactor. Indien hier niet aan voldaan wordt, stijgt de werkontevredenheid. Indien hier echter wel aan voldaan wordt, heeft dit nog geen rechtstreeks effect op de intrinsieke motivatie van de werknemer. De cognitieve stijl van de werknemer is een andere factor die van belang is. Hoewel de cognitieve stijl niet verder wordt onderzocht in dit onderzoek, is het wel belangrijk om weten dat dit ook kan meespelen in het innovatieproces bij werknemers. Volgens het model van Kirton (1976) kunnen werknemers onderverdeeld worden in Adaptors en Innovators. Hierbij is eveneens onderzoek uitgevoerd naar hun houding ten opzichte van material rewards. Adaptors worden graag erkend voor de bijdrage die ze aanbrengen in hun werk en worden daar graag naar verloond. Innovators daarentegen hechten meer waarde aan de uitdaging van de activiteit. Zij dagen de reeds bestaande structuren uit en zullen hun vaardigheden ten volle willen inzetten. Het verkrijgen van materiële beloningen is voor hen van minder belang om hun job goed uit te oefenen. (Amabile et al. 1996).
13
Door deze bevindingen op een rij te zetten, kan een standpunt worden ingenomen in hoe dit zich vertaald naar de hotelsector. Een eerste hypothese wordt opgesteld: Figuur 1: Hypothese 1
-
Hypothese 1: Material rewards vertonen een negatieve relatie met individuele innovatie.
Development rewards Het tweede luik van de offered inducements, beschreven in onderzoek rond EOR, zijn de development rewards. Deze worden aangeduid als ontwikkelingsbeloningen die een werknemer verkrijgt tijdens zijn loopbaan. Wang (2003) gaf deze dimensie vorm door tien variabelen in zijn onderzoek te incorporeren. Stimulansen zoals loopbaanontwikkeling, competentieontwikkeling en waardering van prestaties kunnen onder deze noemer geplaatst worden. Development rewards, of intrinsieke beloningen, zijn minder gangbaar in ondernemingen. Een meer complete definitie volgens de literatuur van Bowen (2000) luidt als volgt: “Intrinsieke beloningen betreft alles wat op zichzelf voldoening heeft en enthousiasmeert. Voorbeelden hiervan zijn de uitdaging van de taak, empowerment, het uitoefenen van zinvol werk, enzovoort. Intrinsieke beloningen moeten voor de werknemers waarde hebben, willen ze waardevol zijn.” In het exploratief onderzoek van Tsui (1997) werd er voornamelijk gefocust op dit soort beloningen. Meer nog, het oorspronkelijk model hield enkel rekening met het aanbieden van interne trainingen en werkzekerheid. Hieronder worden de developmental rewards verder uitgebreid, waarna vervolgens de hypothese wordt opgesteld in hoeverre deze variabele correleert met innovatief gedrag.
14
Het aanbieden van kennis (bijvoorbeeld onder de vorm van interne trainingen) is een vorm van beloning die kan worden omschreven als een development reward. Zo zorgen opleidingen ervoor dat de werknemer zich verder kan ontwikkelen in de job die hij/zij uitoefent. Investeren in trainingen creëert een klimaat waarbij constant bijleren wordt aangemoedigd, wat resulteert in de overdracht van kennis (Lau & Ngo, 2004). In een empirische studie uitgevoerd door Sung en Choi (2014) werd aangetoond dat, indien werkgevers een gunstig werkklimaat creëren waarbij de werknemer in staat is bij te leren, dit een positief effect heeft op innovatief gedrag. Het voorzien van empowerment is een tweede factor die kan worden aangereikt aan werknemers om zich verder te ontwikkelen in de job die ze uitoefenen. Volgens Ford en Fottler (1995) is empowerment een proces van begeleide autonomie. Volgens de Self Determination Theory van Deci & Ryan (1985), hebben werknemers nood aan drie psychologische behoeften, met name de behoefte aan autonomie, de behoefte aan verbondenheid en de behoefte aan competentie. Deze behoeften zijn veel moeilijker in te vullen met materiële beloningen, maar vormen een even belangrijke schakel in het proces om een werknemer te sturen richting innovatie. Zoals eerder aangegeven, is het mogelijk werknemers te belonen door hun meer autonomie te geven, door ze kortweg meer “empowered” te maken. Bowen & Lawler (1992) beschrijven in hun onderzoek hoe deze vorm van intrinsieke beloning een effect heeft op de werknemer, meer specifiek op die individuen die een job uitvoeren in de dienstensector. Op basis van hun onderzoek kan opgemaakt worden dat wanneer iemand intrinsiek wordt beloond onder de vorm van empowerment, deze persoon in kwestie zich beter kan voelen op de werkvloer. Bijgevolg zullen zij hun werk met meer enthousiasme en gedrevenheid uitvoeren. Uiteindelijk kan dit leiden tot meer innovatief gedrag. De onderbouwing van dit proces ligt bij de motivatie die van binnenuit wordt opgewekt. Indien de werknemer autonoom zijn taken kan uitvoeren, kan er intrinsiek een proces in gang worden gezet dat ervoor zorgt dat bepaalde processen of diensten vanuit een ander perspectief worden benaderd.
15
Voortbouwend op bovenstaande onderzoeken, kan een tweede hypothese worden opgesteld: Figuur 2: Hypothese 2
+
Hypothese 2: Development rewards vertonen een positieve relatie met individuele innovatie.
Het modererend effect van expected contributions Waar in vorige hoofdstukken werd gefocust op de directe relatie tussen types beloning en individuele innovatie, wordt hier de factor van expected contributions ofwel de verwachte bijdragen van de werknemer in het onderzoek opgenomen. Hoge verwachte bijdragen van de werknemer komen tot stand indien de werkgever hoge eisen stelt inzake prestatie, de nadruk legt op samenwerken en verwacht dat taken die buiten de scope van de job vallen, snel en efficiënt worden uitgevoerd. (Shaw et al., 2009). Om na te gaan hoe de expected contributions bijdragen tot innovatief gedrag, wordt er terug gegrepen naar het model dat vooropgesteld wordt door Tsui et al. (1997). Onderstaande figuur geeft de vier kwadranten weer waarin een relatie kan worden onderverdeeld naargelang de expected contributions of offered inducements. Zoals eerder omschreven, zal elk van de vier kwadranten in het model een andere uitkomst weergeven inzake de attitude en prestatie van de werknemer. Op basis van reeds uitgevoerde onderzoeken, worden de vier kwadranten hieronder omschreven.
16
Figuur 3: Empolyee-Organization Relationships volgens Tsui et al. (1997)
Quasi-Spot. In de quasi-spot relatie, is de aandacht van de werknemer gevestigd op een strikt gedefinieerde set van taken. De werknemer dient zich slechts hierop te focussen en krijgt hiervoor enkel de strikt nodige stimulansen. Er wordt, met andere woorden, niet van hem verwacht creatief te gaan handelen (Jia et al. 2014). Voorbeelden van deze relaties kan met terugvinden in vele fabrieken, waarbij de taak van de werknemer wordt gereduceerd tot een aantal handelingen. Overinvestment. In tegenstelling tot de quasi-spot relatie, komen uitgebreide beloningsvormen en stimulansen wel voor in de overinvestment relatie. Uit onderzoek is gebleken dat deze extra beloning gerationaliseerd wordt door de ontvanger (Tsui et al., 1997). Het biedt met andere woorden geen extra stimulans om creatief te gaan denken. In deze relatie wordt dan ook niet verwacht dat de werknemer zich buiten zijn vooropgesteld takenpakket gaat begeven. Men kan dan ook afleiden dat creativiteit in deze relatie niet wordt gestimuleerd. Voorbeelden van deze relatie kunnen worden teruggevonden in sommige ambtenaarsfuncties, waarbij de ambtenaar geniet van hoge werkzekerheid, een goed loon en verzekerde voordelen, terwijl zijn takenpakket duidelijk afgebakend is. Underinvestment. In de derde relatie, underinvestment, wordt er verwacht dat de werknemer zich buiten zijn vooropgesteld takenpakket gaat begeven. Dit terwijl hij er niet adequaat voor wordt beloond. Jia et al (2014) stelde vast dat teams die zich in deze relatie bevinden een lagere score optekenden rond creativiteit en beloning, waardoor de underinvestment relatie minder goed scoorde dan de mutual investment relatie.
17
Mutual Investment. Volgens de studie uitgevoerd door Jia et al. (2014) gaat men ervan uit dat de mutual investment relatie het meest aangewezen is om werknemers innovatief te doen denken. Zoals eerder aangegeven is dit de relatie waarbij de werkgever een hoge contributie verwacht van de werknemer en waarbij deze laatste een uitgebreid aanbod aan stimulansen ontvangt. Het is net die relatie die zorgt voor een sterkere associatie met innovatie en creativiteit. Bij het opstellen van de hypotheses rond het modererend effect, wordt er rekening gehouden met bovenstaande bevindingen. We maken de hypotheses op voor zowel de material rewards als de developmental rewards. We verwachten dat de relaties, die deze soorten beloningsvormen hebben met individuele innovatie, worden versterkt door het modererend effect van expected contributions. Bijgevolg stellen we volgende hypotheses op: Figuur 4: Hypothese 3
H3: Het verband tussen Material rewards en Individuele innovatie wordt gemodereerd door de variabele Expected Contributions. De (negatieve) samenhang is sterker bij observaties waar de expected contributions hoog zijn dan waarbij deze laag zijn.
18 Figuur 5: Hypothese 4
H4: Het verband tussen Developmental rewards en Individuele innovatie wordt gemodereerd door de variabele Expected Contributions. De (positieve) samenhang is sterker bij observaties waar de expected contributions hoog zijn dan waarbij deze laag zijn.
19
Methode Opzet en procedure Deze masterproef kwam tot stand in het kader van een grootschalig onderzoek binnen de afstudeerrichting Master in Handelswetenschappen, optie Strategisch Management, lopende in de universiteit van Gent. Het algemeen doel van het onderzoek was het in kaart brengen van verschillende Human Resource praktijken binnen de hotelsector. In totaal werkten 11 studenten mee aan het onderzoek. Iedere student kreeg de opdracht om minsten 40 respondenten binnen de hotelsector te laten deelnemen om zodoende een representatief aantal deelnemers te kunnen garandere. De respondenten hebben op vrijwillige basis besloten om aan dit onderzoek deel te nemen. Vooreerst werd telefonisch afgestemd met de personeeldienst van het hotel. Aan hen werd de vraag gesteld of het hotel interesse had tot deelname aan de studie. Indien het antwoord hier positief was, werd een mail verzonden waarin hun bevestiging stond gedocumenteerd en vanwaar ze toegang verkregen tot de enquête. Niet enkel de contactpersoon, maar ook alle medewerkers van het desbetreffende hotel werden uitgenodigd om de enquête in te vullen. Voordat de respondenten de vragenlijst konden invullen, werden ze ingelicht over de opzet van de studie. Zo werd vermeld dat hun gegevens confidentieel zouden worden behandeld en kregen ze een overzicht van de tijdspanne die de enquête in beslag zou nemen. De enquête zelf bestond uit twee delen. Het eerste deel bestond uit een aantal stellingen rond thema’s zoals onder andere beloning, innovatie, social exchange en leiderschapsstijlen. De respondenten dienden aan te geven in welke mate ze akkoord waren met deze stellingen. Bij de antwoordmogelijkheden werd steeds gewerkt met een Likert schaal waar een logische volgorde in zat verwerkt, bijvoorbeeld helemaal oneens tot helemaal eens of zeer zelden tot zeer vaak. In het tweede deel van de enquête werden een aantal demografische gegevens en controlevariabelen bevraagd, zodoende werd de steekproefsamenstelling in kaart gebracht. Enkel de variabelen die relevant waren voor dit proefstuk werden uit het databestand gefilterd. Voor dit onderzoek waren die variabelen material rewards, developmental rewards en individuele innovatie. De moderator expected contributions, die geen deel uitmaakt van de oorspronkelijke onderzoeksvraag, werd na de literatuurstudie mee opgenomen in het onderzoek. De enquête werd online afgenomen via het verwerkingsprogramma Qualtrics. Hierin werden alle antwoorden verzameld en uiteindelijk verwerkt tot een IBM SPSS databestand. Hieruit vertrekkend, werden de metingen opgesteld.
20
Steekproefsamenstelling Voor deze studie werd contact opgenomen met personen die actief werkzaam waren binnen de hotelsector. Het geografisch gebied waartoe de respondenten dienden te behoren bestond uit Vlaanderen en Brussel. Een eerste blik op de data geeft weer dat de respons voornamelijk kwam uit hotels die lokaal opereerden (59%), terwijl 41% van de respondenten werkzaam waren in een hotel met buitenlandse vestigingen. De totale steekproefsamenstelling bedroeg 446 respondenten. De participanten die deelnamen waren voor 36% mannelijk en 64% vrouwelijk. De gemiddelde leeftijd bedroeg 32 jaar (Std. = 11,22 jaar). De jongste respondent die aan dit onderzoek deelnam had een leeftijd van 18 jaar, de oudste 65 jaar. Leeftijden die niet tussen deze twee grenzen vielen werden bewust buiten beschouwing gelaten. In tabel 3 wordt de steekproefsamenstelling weergegeven per controlevariabele. Inzake opleidingsniveau heeft ongeveer de helft van de respondenten een diploma bachelor (49.7%). Gevolgd door 40,4% van de respondenten met een diploma middelbaar onderwijs. In mindere mate bezitten respondenten een masterdiploma (8.4%) of een diploma lager onderwijs (1.5%). Deelnemers aan het onderzoek waren gemiddeld zes jaar werkzaam in het hotel (Std. = 8,2 jaar). Respondenten die nog geen volledig jaar werkervaring hadden, werden eveneens toegelaten tot de enquête. Dit werd aangegeven met een anciënniteit van nul jaar. Verdere conclusies kunnen worden getrokken in verband met de mate van tewerkstelling, in totaal was 78% van de respondenten voltijds tewerkgesteld en 22% deeltijds. Om de representativiteit binnen de hotelsector te vrijwaren, werd er gestreefd naar een steekproef die verschillende functies binnen een hotel in kaart zou brengen. Zo werden de respondenten onderverdeeld in de categorieën kaderpersoneel (17%), onderhoudspersoneel (8%), catering (20%), receptie (29%) en administratie (10%). Een laatste categorie, genaamd Ander, werd voorzien voor die functies die niet onder voorgaande functiefamilies konden worden geplaatst.
21
Tabel 3. Steekproefsamenstelling Variabele Geslacht (N= 331, MV= 115)
Functie (N = 415, MV = 31)
Opleidingsniveau (N= 332, MV = 114)
Tewerkstelling (N = 334, MV = 112)
Vestiging (N = 332, MV = 114)
Leeftijd (N=322, MV = 124)
Frequentie
Percentage
Man Vrouw
118 213
35,6% 64,4%
Kader Onderhoud Catering Receptie Administratie Ander
71 31 84 122 42 65
17,1% 7,5% 20,2% 29,4% 10,1% 15,7%
Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Bachelor Master
5 134 165 28
1,5% 40,4% 49,7% 8,4%
Voltijds Deeltijds
260 74
77,8% 22,2%
Lokaal Internationaal
159 136
59,0% 41,0%
M = 31,92 Std = 11,22 Min = 18 Max = 65
M = 6,10 Std = 8,20 Min = 0 Max = 50 Noot: Totale steekproef (446), MV = Missing Values; M = Gemiddelde, Std = Standaardafwijking Anciënniteit (N=322, MV = 124)
22
Metingen Alle
metingen
van
de
online
vragenlijst
kunnen
worden
beschreven
als
zelfrapporteringselementen. Zo wordt er namelijk gepolst naar de perceptie, de gedachten of gevoelens van de respondenten bij de verschillende variabelen. Voor de variabelen die relevant zijn voor dit onderzoek, wordt hieronder uitgeschreven op welke manier deze werden gemeten. Material rewards. Om material rewards te meten werd er nauw vastgehouden aan de definitie die werd gebruikt in de studie van Jia et al. (2014). Zo werden vragen opgesteld die polsten naar beloningen die materieel van aard zijn. In de vragenlijst werden drie vragen opgesteld die in deze noemer konden worden ondergebracht. De respondenten moesten aangeven in welke mate ze het eens waren met volgende drie stellingen: “Het hotel biedt mij een goed loon”,“Het hotel biedt verschillende doorgroeimogelijkheden voor wie dat wil” en “Ik
krijg
gunstige
extralegale
voordelen
(bijvoorbeeld
maaltijdcheques,
hospitalisatieverzekering, woon-werk verkeer, fietsvergoeding)”. De vragen werden gemeten aan de hand van een 7-punten Likertschaal gaande van de score 1 (= helemaal oneens) tot 7 (=helemaal eens). De interne betrouwbaarheid werd getest aan de hand van de Cronbach Alpha test. Deze gaf een waarde aan van 0,624. In de literatuur kan worden vastgesteld dat deze waarde als een indicator werkt waarbij kan worden geïnterpreteerd dat er weinig interne consistentie is tussen de twee vragen (Streiner, 2003). Echter bereikt deze waarde nog niet de kritische grens van 0,6. Voor de volledigheid van het onderzoek worden de toetsen wel uitgevoerd, echter moet steeds worden gewezen op dit zwakke verband aan interne betrouwbaarheid. Alle items laden op één factor. Development Rewards. Naar analogie met de material rewards, worden ook de Development Rewards gemeten aan de hand van de theoretische onderbouwing die Jia et al. (2014) heeft opgesteld. Zoals eerder aangegeven, geven de development rewards de beloningen weer die de werknemer helpt in zijn of haar ontwikkeling in de onderneming. In de vragenlijst werden vier vragen opgesteld die in deze noemer kunnen worden ondergebracht. De participanten moesten aangeven in welke mate ze het eens zijn met volgende vier stellingen: “Het hotel beklemtoont mijn loopbaanontwikkeling”, “Het hotel vindt mijn tevredenheid op het werk belangrijk”, “Het hotel waardeert mijn voorstellen met betrekking tot het werk” en “Het hotel stimuleert me om de nodige competenties te ontwikkelen voor de uitvoering van mijn job”. De vragen werden gemeten aan de hand van een 7-punten Likertschaal gaande van de score 1 (= helemaal oneens) tot 7 (=helemaal eens).
23
De interne betrouwbaarheid werd getest aan de hand van de Cronbach Alpha test. Met een score van 0,828 kan worden opgemaakt dat de interne betrouwbaarheid gunstig is, waardoor verdere conclusies kunnen worden opgemaakt aan de hand van dit begrip (Streiner, 2003). Alle items laden op één factor. Expected Contributions. Expected contributions worden volgens de school van Tsui, Jia en Wang (2007) onderverdeeld tot in-role vereisten en extra-rol vereisten. Deze gevalideerde constructen zijn onderverdeeld in volgende acht vragen:” Het hotel verwacht dat ik mijn prestatiedoelen in kwantiteit behaal”, “Het hotel verwacht dat ik mijn prestatiedoelen in kwaliteit behaal”, “Het hotel verwacht dat ik bijkomende opdrachten meteen plichtsbewust uitvoer”, “Het hotel verwacht dat ik bijdraag aan de verdere ontwikkeling van het hotel”, “Het hotel verwacht dat ik het initiatief neem om opbouwende voorstellen te doen”, “Het hotel verwacht dat ik actief nieuwe ideeën en werkwijzen toepas om het werk te verbeteren”, “Het hotel verwacht dat ik continu mijn werkwijze verbeter” en “Het hotel verwacht dat ik het initiatief neem om nieuwe of uitdagende opdrachten aan te gaan”. De vragen werden gemeten aan de hand van een 7-punten Likertschaal gaande van de score 1 (= helemaal oneens) tot 7 (=helemaal eens). De interne betrouwbaarheid werd getest aan de hand van de Cronbach Alpha test. Met een score van 0,821 kan worden opgemaakt dat de interne betrouwbaarheid gunstig is (Streiner 2003), waardoor verdere conclusies kunnen worden opgemaakt aan de hand van dit begrip. Alle items laden op één factor. Individuele innovatie. Volgens de theorie van Anderson (2014) en Parker en Collins (2010) valt deze factor te verdelen in drie luiken, met name het proces van ideeëngeneratie, ideeënpromotie en ideeënimplementatie. Aan de participanten werden die vragen gesteld die deze individuele innovatie toetst: “Hoe vaak genereert/ontwikkelt u creatieve ideeën?”, “Hoe vaak gaat u op zoek naar nieuwe werkwijzen?” en “Hoe vaak overtuig je collega’s van jouw nieuwe ideeën? Deze gevalideerde constructen werden indirect overgenomen van de studie van Parker & Collins (2010). In hun onderzoek halen zij deze vragen aan bij het bepalen van proactief werkgedrag en hoe dit gerelateerd is aan motivatie. De bedoeling van dit onderzoek is om diezelfde constructen te incorporeren, echter meten zij nu de relatie tussen beloning en individuele innovatie. De vragen werden gemeten aan de hand van een 7-punten Likertschaal gaande van de score 1 (= zeer zelden) tot 7 (=zeer vaak). De interne betrouwbaarheid werd getest aan de hand van de Cronbach Alpha test. Met een score van 0,882 kan worden opgemaakt dat de interne betrouwbaarheid zeer gunstig is, waardoor verdere conclusies kunnen worden opgemaakt aan de hand van dit begrip (Streiner, 2003). Ook deze drie items laden op één factor.
24
Resultaten
In onderstaande beschrijving van de resultaten wordt verder ingegaan op de correlaties en de regressies van de gegevens. Dankzij een correlatieanalyse wordt het mogelijk een duidelijk beeld te scheppen van de relatie tussen de gegevens. Door middel van de regressieanalyse wordt aangetoond hoe sterk deze relatie is. Vooreerst worden de resultaten diepgaand besproken, waarna een overzicht te vinden is in bijgevoegde tabellen.
Beschrijvende gegevens en inter-correlaties In tabel 4 wordt een overzicht weergegeven voor die variabelen die relevant zijn voor dit onderzoek. Zo worden de gemiddelden (M), standaarddeviaties(Std.), Chronbach’s Alpha’s en inter-correlaties weergegeven van alle constructen in dit werkstuk. Daarenboven is voor iedere variabele weergegeven hoeveel beschikbare gegevens aanwezig waren binnen de dataset (N). Aan de hand van de correlaties kan worden afgeleid of er een relatie aanwezig is tussen de verschillende variabelen. In deze tabel werd gebruik gemaakt van het correlatiecoëfficiënt van Pearson. Naargelang de positieve of negatieve waarde kan worden vastgesteld of de relatie tussen de twee variabelen positief of negatief is. De sterkte van de correlatie kan worden vastgesteld naarmate de (positieve of negatieve) waarde zich verder van nul begeeft. Wat blijkt is dat zowel de beloningsvormen alsook expected contributions een significante positieve relatie vertonen met individuele innovatie. Voor de material rewards (r= 0,231, p < .01), de developmental rewards ( r= 0,381, p < .01) en de expected contributions (r= 0,444, p < .05) werd elk een positief verband gevonden. Werknemers die bijvoorbeeld een hoge score behaalden op het verkrijgen van developmental rewards, scoorden ook hoog op individuele innovatie. Wat opvalt is dat de correlatie tussen developmental rewards en innovatie groter is dan de correlatie tussen material rewards en innovatie. De aandacht moet echter wel worden gevestigd op het feit dat de factor material rewards voorzichtig moet worden benaderd. Zoals eerder gesteld is de interne consistentie van deze variabele te zwak om verdere conclusies te kunnen trekken. Op basis van de correlaties, kan er met andere woorden niet met zekerheid worden besloten dat iemand die een hoge score behaalt op het verkrijgen van material rewards, hier bijgevolg ook een hoge score behaalt op individuele innovatie.
25
Bij het nader onderzoeken van de controlevariabelen valt op te merken dat bijna geen enkele variabele een significant verband vertoonde, noch onderling, noch met innovatie. Enkel de controlevariabele leeftijd vertoonde een significante positieve correlatie. Echter moet er worden op gewezen dat de score die deze variabele behaalde, gering was (r= 0,170, p= 0,01). Verder kon worden opgemaakt dat anciënniteit positief correleerde met leeftijd. Dit is te klasseren als een logisch verband: hoe ouder een persoon, hoe meer kans op een grotere anciënniteit. Dit laatste verband wordt dan ook niet mee opgenomen in verdere analyses. Zoals vermeld, geeft de correlatieanalyse vooral het verband weer tussen de hoofdvariabelen, met name de besproken beloningen en individuele innovatie. Zodoende wordt het effect van expected contributions op innovatie een eerste keer bevestigd. Onderstaande figuur geeft een overzicht van deze verbanden. Figuur 6: Correlatie onderzoeksmodel – Material Rewards
Figuur 7: Correlatie onderzoeksmodel – Development Rewards
26
Lineaire Regressie analyse
Volgend op de correlatieanalyses, werden alle hypotheses getoetst aan de hand van een regressieanalyse. De hypotheses die eerder in dit onderzoek werden opgesteld, werden aan de hand van de regressieanalyse getoetst aan de data die werd verzameld in de hotelsector. De uitkomsten van deze toets zijn terug te vinden in tabel 5. In het eerste model werd de significante controlevariabele, leeftijd, opgenomen in de analyse. In het tweede model werden de ruwe onafhankelijke variabelen (material rewards en development rewards) mee opgenomen, alsook de moderator expected contributions. Op deze manier kon hun directe relatie met individuele innovatie worden geanalyseerd. Het derde en laatste model toetst de moderator expected contributions op zowel de material rewards als de development rewards. Op basis van de resultaten in dit tweede model kunnen hypotheses 1 en 2 worden weerlegd of verklaard. Op basis van het derde en laatste model kunnen hypotheses 3 en 4 worden getoetst. Bij het opstellen van deze analyse zijn zowel de afhankelijke variabele als onafhankelijke variabele opgenomen onder een metrische schaal. Vooraleer dieper in te gaan op het toetsen van hypotheses, wordt eerst gekeken naar de bruikbaarheid van de modellen die we voorop stellen. In tabel 5 worden hiervoor een aantal waarden naar voor gebracht. Hierop aansluitend wordt ook het aantal beschikbare gegevens per model weergegeven (N).
De determinatiecoëfficiënt (R²) geeft aan hoeveel procent van de variantie te verklaren is door de variabelen binnen het model toe te voegen aan de analyse. De aangepaste R² (Adj. R²) geeft een nog reëlere schatting van R² in de populatie. Hierop volgend wordt de significatie van het model en de F-waarde uit de ANOVA analyse omschreven. Deze Fwaarde wordt opgesteld om zo na te gaan of de determinatiecoëfficiënt (R²) significant verschilt van nul. Met andere woorden kan worden opgemaakt dat, hoe groter F is, hoe kleiner de kans is dat het verschil tussen de onderzochte groepen toevallig is. Zoals kan worden afgeleid uit de tabel, is vooral het tweede model, waarin de hoofdvariabelen material rewards, development rewards en expected contributions worden opgenomen, zeer significant (sig = 0,000; p<0,001). We zien dan ook voor dit model een F-waarde die voldoende hoog is om dit resultaat te bevestigen.
27
Indien wordt gekeken naar de aangepaste R² waarden kan worden vastgesteld dat er niet veel variantie wordt verklaard door de opgenomen variabelen of moderatoren. Het tweede model toont een waarde van 0,222 ofwel 22,2% van de variantie die wordt verklaard door dit model. Het eerste en derde model toont een slechtere score. Zo kan besloten worden dat de controlevariabelen en de moderatoren in mindere mate de variantie aantonen op de afhankelijke variabele. Als laatste punt werden de VIF waarden getoetst. Door middel van deze waarden kan worden opgemaakt of er problemen zouden opduiken in verband met de multicollineariteit. De literatuur raadt aan dat deze VIF waarden kleiner dienen te zijn dan tien (Gujarati, 1995). De betrouwbaarheid van het model zou in het gedrang kunnen komen indien dit niet het geval zou zijn. In alle modellen werden VIF waarden opgetekend die allen kleiner waren dan tien, waardoor de regressieanalyse voor dit aspect betrouwbaar is. Het eerste model toetst de relatie tussen de controlevariabele leeftijd en innovatie. Deze relatie is positief (b=0,0167, p <0,001). Met andere woorden, naarmate de leeftijd van de respondenten stijgt, stijgt ook hun individuele innovatie, zijnde het eerder gering. De relatie is significant en berust dus niet op louter toeval. Het tweede model toetst onze eerste twee hypotheses, met name hoe de hoofdvariabelen correleren met individuele innovatie. De hypothese rond material rewards kan niet worden bevestigd. De reden hiervoor is dat de relatie niet als significant kan worden beschouwd (p >0,05). De waarde die gevonden wordt (b = -0,035) toont een negatieve relatie, maar deze waarde kan worden toegeschreven aan toeval. Daarentegen wordt de hypothese rond development rewards wel bevestigd. Zo wordt er een positieve relatie gevonden in het tweede model tussen deze hoofdvariabele en de afhankelijke variabele (b= 0,219, p< 0,01). Er kan worden gesteld dat indien de waarden van development rewards stijgen, deze een positieve relatie hebben met individuele innovatie. Dit tweede model vertoont een zeer goede score in de verandering van R², met name 0,194. Een extra 19,4% van de variantie wordt dus verklaard door dit model. Bij het analyseren van de moderatoren merken we vooreerst een slechte score op van dit derde model. Zo wordt er zeer weinig extra variantie verklaard, met een verandering in de R² van 0,001. De relaties die worden aangetoond geven een indicatie van het modererend effect, echter valt dit zeer sterk te wijten aan toeval. Algemeen kunnen er geen conclusies worden opgemaakt door dit model. De hypotheses die werden vooropgesteld, waarbij deze moderator de sterkte van de relatie al dan niet positief of negatief beïnvloedt, kunnen niet worden weerlegd noch worden bevestigd.
28
ANOVA-analyse Uit resultaten die werden behaald uit de regressieanalyse kon er geen significante relatie opgemaakt worden in verband met het modererend effect dat expected contributions op zowel material als development rewards zou kunnen hebben. Het model dat werd opgemaakt, toonde zeer weinig variantie op de onafhankelijke variabele. Om alsnog een indicatie te hebben hoe beloningsvormen een invloed hebben op individuele innovatie, werd geopteerd een analyse op te
maken
waarbij
de
verschillende
employee-organization
relationships
werden
gecategoriseerd, dit aan de hand van een one-way ANOVA analyse. Een ANOVA analyse voor zowel de material rewards als de development rewards werd opgesteld om zo af te leiden of er een significant verschil is qua innovatie tussen de relaties beschreven in de EOR studies. Deze relaties (quasi-spot, underinvestment, overinvestment en mutual investment) komen tot stand naargelang de mate van beloning (offered inducements) en verwachtingen (expected contributions). Groepen respondenten werden als volgt opgemaakt: respondenten met een score onder de mediaan van zowel offered inducements als expected contributions werden onderverdeeld in de quasi-spot relatie. Respondenten met een score boven de mediaan voor beloningen, maar onder de mediaan voor verwachtingen, werden onderverdeeld in de overinvestment-groep. Respondenten met een score onder de mediaan voor beloningen maar boven de mediaan voor verwachtingen werden ondergebracht in de underinvestment-groep. Als laatste werden respondenten met een score boven de mediaan voor zowel beloningen als verwachtingen onderverdeeld in de groep van mutual investment. De reden waarvoor een ANOVA test werd toegepast op de data, was om na te gaan of er een significant verschil op te merken was tussen de verschillende groepen EORs en individuele innovatie. Merk op dat deze toets verschillend is van de regressieanalyse aangezien dat de variabelen werden gecategoriseerd volgens hun score op de twee dimensies, offered inducements en expected contributions. De metrische schaal waarop de beloningselementen werd opgesteld in de regressieanalyse, wordt hierbij omgevormd naar een categorische variabele.
29
Material Rewards. De analyse toont aan dat er een significant verschil was van employee organization relationsships op individuele innovatie (p < 0,001) voor deze vier groepen (F(3, 332) = 19,407; p = 0,000). Als conclusie wordt gesteld dat er een verschil aanwezig is tussen de vier groepen inzake individuele innovatie. Aan de hand van post-hoc tests wordt duidelijk waar deze verschillen tussen de groepen significant zijn. Op basis van de methode volgens Sheffe werden dergelijke post-hoc analyses opgemaakt. Uit de resultaten blijkt dat de relatie waarin wij geïnteresseerd zijn, Mutual investment, het hoogst geschatte gemiddelde heeft. In vergelijking met de andere drie relaties kan worden opgemaakt dat er een significant verschil is qua gemiddeldes met quasi-spot (Mean Difference = 1,067, p <0.001) en overinvestment (Mean Difference = 0,770, p <0.01). In tabel 7 worden alle waarden weergegeven van de verschillen tussen gemiddeldes over de vier groepen heen. Figuur 8: Geschatte gemiddelde innovatie per EOR, exclusief Development rewards
Noot: Het luik Offered inducements binnen EORs werd opgesteld door enkel rekening te houden met Material Rewards
30
Development Rewards. Ook voor de development rewards toont de analyse aan dat er een significant verschil was van employee organization relationships op gemiddelde individuele innovatie (p < 0,001) voor de vier groepen. (F(3, 329) = 26,356; p = 0,000). Als conclusie wordt gesteld dat er een verschil aanwezig is tussen de vier groepen inzake individuele innovatie. Aan de hand van post-hoc tests wordt duidelijk waar deze verschillen tussen de groepen significant zijn. Op basis van de
methode volgens Sheffe werden dergelijke post-hoc analyses
opgemaakt. Uit de resultaten blijkt dat de relatie waarin wij geïnteresseerd zijn, Mutual investment, het hoogst geschatte gemiddelde heeft. In vergelijking met de andere drie relaties kan worden opgemaakt dat er een significant verschil is qua gemiddeldes met quasi-spot (Mean Difference = 1,272, p <0.001) en overinvestment (Mean Difference = 0,567, p <0.01). In tabel 9 worden alle waarden weergegeven van de verschillen tussen gemiddeldes over de vier groepen heen. Figuur 9: Geschatte gemiddelde innovatie per EOR, exclusief Material Rewards
Noot: Het luik Offered inducements binnen EORs werd opgesteld door enkel rekening te houden met Development Rewards
31
Tabel 4. Gemiddelden (M), Standaarddeviaties (SD), Chronbach’s Alpha en Intercorrelaties
N
M
Std
1.
1. Geslacht
331
/
/
/
2. Leeftijd
322
31,92 11,22
,010
3. Opleidingsniveau
332
2,65
0,65
,059 -,023
4. Anciënniteit
317
6,10
8,20
-,067
,381**
5. Material Rewards
380
4,65
1,24
-,001
-0,013 -,068
,044
6. Development Rewards
376
5,29
1,09
,089
0,061 -,045
,052
7. Expected Contributions
355
5,48
0,80
-,025
,063
8. Individual Innovation
350
4,75
1,23
-,007
Noot: **p < .01 (2-tailed)
2.
3.
4.
5.
6.
7.
,084
,596**
-,060 -,105 ,377** ,518**
,170** -,037 -,034 ,231** ,381** ,444**
8.
32 Tabel 5: Lineaire Regressieanalyse Model 1: Controlevariabelen op Individuele innovatie
Model 2: Verband beloningsvormen op Individuele innovatie
Model 3: Expected Contributions als moderator
Variabelen
beta (St. Error)
beta (St. Error)
beta (St. Error)
Constant
4,165 (0,205) 0,167*** (0,006)
0,509 (0,464) 0,139** (0,006)
0,577 (0,479) 0,139** (0,006)
-0,035 (0.063) 0,219** (0,082) 0,306*** (0,089)
-0,031 (0,063) 0,216** (0,083) 0,300** (0,091)
Leeftijd Material Rewards Developmental Rewards Expected Contributions Moderator ER*MR
-0,037 (0,071)
Moderator ER*DR
0,02 (0,078)
N R² Adj. R² F-Waarde Significantie Noot: **p < 0,01; *** p< 0,001
308 0,028
308 0,222
308 0,224
0,025 8,820 0,003
0,212 25,263 0,000
0,208 0,242 0,785
Tabel 6: Steekproefsamenstelling ANOVA Material rewards N
M
Std
Quasi Spot
109
4,177
1,21
Overinvestment
64
4,474
1,088
Underinvestment
54
5,111
1,152
Mutual Investment
109
5,244
1,049
Total
336
4,730
1,218
Tabel 7: Multiple Comparisons op basis van Sheffe (Material Rewards) EOR (I)
EOR (J)
Overinvestment
Underinvestment
Mutual Investment
Quasi-Spot
Verschil (I-J)
St. Error
Sig.
Quasi-Spot
,2966
,17778
,428
Underinvestment
-,6372
,20860
,027
Mutual Investment
-,7707
,17778
,000
Quasi-Spot
,9337
,18786
,000
Overinvestment
,6372
,20860
,027
Mutual Investment
-,1335
,18786
,918
Quasi-Spot
1,0673
,15292
,000
Overinvestment
,7707
,17778
,000
Underinvestment
,1335
,18786
,918
Overinvestment
-,2966
,17778
,428
Underinvestment
-,9337
,18786
,000
Mutual Investment
-1,0673
,15292
,000
Tabel 8: Steekproefsamenstelling ANOVA Development Rewards N
M
Std
Quasi Spot
120
4,0722
1,233
Overinvestment
51
4,777
0,870
Underinvestment
47
4,836
0,989
Mutual Investment
115
5,344
1,091
Total
333
4,727
1,221
Tabel 9: Multiple Comparisons op basis van Sheffe (Development Rewards) EOR (I)
EOR (J)
Overinvestment
Underinvestment
Mutual Investment
Quasi Spot
Verschil (I-J)
St. Error
Sig.
Quasi Spot
,7056
,18424
,002
Underinvestment
-,0591
,22287
,995
Mutual Investment
-,5671
,18543
,026
Quasi Spot
,7647
,18967
,001
Overinvestment
,0591
,22287
,995
Mutual Investment
-,5080
,19082
,071
Quasi Spot
1,2727
,14383
,000
Overinvestment
,5671
,18543
,026
Underinvestment
,5080
,19082
,071
Overinvestment
-,7056
,18424
,002
Underinvestment
-,7647
,18967
,001
Mutual Investment
-1,2727
,14383
,000
Discussie In dit onderdeel van de masterproef worden de conclusies verder geanalyseerd. Zo wordt ingegaan op de ontleding van de verschillende variabelen en hun invloed op individuele innovatie. Verder worden de limieten besproken en worden er suggesties gegeven voor verder onderzoek.
Bevindingen De doelstelling van dit onderzoek was om te achterhalen in welke mate beloningsvormen, zowel materiële als ontwikkelingsbeloningen, inspelen op de individuele innovatie van personen actief werkzaam binnen de hotelsector. De vooropgestelde hypotheses werden voortgebracht uit literatuuronderzoek rond employee-organization relationships. Uit onderzoek verricht in de Vlaamse en Brusselse hotelsector werden volgende bevindingen geformuleerd voor elke hypothese: Hypothese 1 en 2. Van deze twee hypotheses werd er slechts één bevestigd, namelijk H2: development rewards zijn positief gerelateerd aan individuele innovatie. Dit resultaat komt overeen met de gevonden theorieën rond dit concept. Hierin werd reeds gesteld dat het aanbieden van ontwikkelingsbeloningen (interne trainingen, empowerement, kennis) een positieve invloed hebben op het innovatief proces van de werknemer (Lau & Ngo, 2004; Sung & Cho, 2014). Hypothese 3 en 4. Geen van beide hypotheses kon worden bevestigd noch weerlegd. Dit omwille van de zwak verklaarde variantie die de moderator expected contributions veroorzaakte op de relatie tussen beloning en individuele innovatie. Verder bleek uit het onderzoek dat de uitkomsten rond deze hypothese niet significant waren. Resultaten kunnen met andere woorden aan toeval te wijten zijn. Om hieraan tegemoet te komen, werd de insteek van de moderator expected contributions op beloningsvormen en hun invloed op innovatie anders geformuleerd. Zo werd teruggegrepen naar de employee-organization relationship zoals vooropgesteld door Tsui et al. (1997). In deze relaties worden beide begrippen geïncorporeerd. Wat uit de resultaten voortkwam is dat er een significant verschil is in gemiddeld innovatief gedrag naargelang de relatie waarin de respondent zich bevond. Algemeen kon worden uitgemaakt dat de mutual investment relatie, waarbij de werkgever een hoge contributie verwacht van de werknemer, in ruil voor significante beloningen, de hoogste
gemiddelde score aan individuele innovatie met zich meebracht. Dit resultaat komt overeen met eerder onderzoek rond employee-organization relationships (Tsui et al. 1997; Jia et al.,2014)
Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek In dit laatste onderdeel wordt een kritische analyse opgemaakt waar de beperkingen van het onderzoek in kaart worden gebracht. Er wordt dan ook aangeraden aan toekomstige onderzoekers om de resultaten van deze masterproef met enige voorzichtigheid te interpreteren. Eventueel kan worden ingespeeld op deze beperkingen, om zo de kennis rond de materie verder uit te diepen. Vooreerst kunnen beperkingen gevonden worden in de opzet van de studie. Zo is er in deze masterproef sprake van een cross-sectioneel onderzoek waardoor het onmogelijk wordt om causale verbanden te formuleren (Bowen & Wiersema, 1999). Op een bepaald punt in de tijd werd gevraagd naar de mening van de respondenten binnen de hotelsector. Deze doorsnede is een momentopname dat kan wijzigen doorheen de tijd. Een longitudinaal onderzoek kan een oplossing bieden om inzage te krijgen in de tendensen van de variabelen. Verdere mogelijke beperkingen hebben betrekking tot de steekproefsamenstelling. Zoals werd afgeleid uit de data, was het aandeel laaggeschoolden in de steekproef beperkt (1,5%). Indien we dit resultaat gaan toetsen aan de cijfers van het kenniscentrum voor de horeca Guidea, waar wordt gezegd dat de markt voor 20% bestaat uit laagopgeleiden, merken we op dat dit een vertekend beeld geeft van de realiteit. Problemen kunnen ontstaan met de veralgemeniseerbaarheid van het onderzoek. De wijze waarop het onderzoek werd uitgevoerd bleef verder beperkt tot één methode, met name het afnemen van elektronische enquêtes. Hierdoor kan monomethodevariantie optreden. Volgens onderzoek gevoerd door Spector (2006) treedt monomethodevariantie op wanneer de respondenten de constructen gaan beïnvloeden door de vragenlijsten op een sociaal wenselijke manier in te vullen. Een manier om dit tegen te gaan is door op verschillende manieren de concepten te analyseren, bijvoorbeeld door diepte-interviews. Een laatste punt van kritiek op de manier van bevragen ligt in het feit dat respondenten zichzelf een score moesten geven. Deze vorm van zelfrapportering brengt een aantal implicaties met zich mee. Zo is het een subjectieve vorm van rapportering waardoor het sociaal wenselijk karakter van de antwoorden wordt vergroot. Dit leidt veelal tot een overschatting van de relaties tussen variabelen (Ganster, Hennessey & Luthans, 1983). Hierop aansluitend kan worden verondersteld dat de vragenlijsten in dit onderzoek eerder zelfconcepten meten dan
het werkelijke gedrag van de participant (Spencer & Spencer,1993). Zo kan de hotelmedewerker zeggen dat hij innovatief te werk gaat, waar dit in de werkelijkheid niet zo is. Naar bevraagde variabelen toe wordt enkel gekeken naar individuele innovatie op het niveau van het individu. Onderzoek uitgevoerd door Jia et al. (2014) toonde echter ook significante relaties aan tussen innovatie en beloning op teamniveau. Toekomstig onderzoek zou zich hierin verder kunnen verdiepen. Een punt van kritiek zou ook kunnen worden ondergebracht rond de variabele material rewards. Zo was de interne betrouwbaarheid van de factor slecht en duidt dit op het feit dat bepaalde elementen die onder deze noemer vallen ondervertegenwoordigd zijn binnen de hotelsector. Wood (1997) haalt aan dat het merendeel van de studies die rond dit onderwerp reeds werden uitgevoerd aantonen dat het basissalaris in de hotelsector lager ligt dan gemiddeld. Dit geldt zowel in absolute termen (koopkracht) als in relatieve termen (in vergelijking met andere werknemers).
Conclusies De onderzoeksvraag van deze studie spitste zich toe op hoe verschillende beloningsvormen innovatief gedrag kunnen verklaren bij werknemers. Zo werd vastgesteld dat individueel innovatief gedrag kan worden opgewekt bij werknemers door middel van het aanbieden van development rewards. Onder development rewards werd verstaan het aanbieden van interne trainingen, het verstrekken van empowerment en het creëren van een klimaat van waardering en/of tevredenheid. Het modererend effect van expected contributions kon niet met zekerheid worden vastgesteld binnen de steekproef. Rond deze moderator werd de hypothese opgesteld waarbij de positieve samenhang van development rewards op individuele innovatie sterker zou zijn indien de expected contributions hoog zijn dan waar deze laag zijn. Echter kon de hypothese niet worden bevestigd, noch verklaard. Als laatste toonde de studie het belang aan van de employee-organization relationships binnen de hotelsector. Uit de resultaten is gebleken dat de relatie tussen de werknemer en organisatie een belangrijke rol speelt in mate van innovatief gedrag. Er werd een duidelijk verschil waargenomen in gemiddelde innovatie naargelang de aangeboden stimulansen (offered inducements) en de verwachte bijdragen (expected contributions). Zo zorgt de mutual investment relatie, waarbij de werkgever veel vraagt van de werknemer in ruil voor een adequate beloning, voor de hoogste gemiddelde score inzake innovatief gedrag. Gezien de relevantie van dit onderwerp, worden toekomstige onderzoekers uitgenodigd om bijkomende studies te verrichten rond de concepten beloning en individuele innovatie. Het einddoel zal zijn om te bepalen onder welke omstandigheden beloning een optimale impact heeft op innovatie.
Referenties Wetenschappelijke artikelen Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. New York: Westview Press. Anderson, N., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2004). The routinization of innovation research: A constructively critical review of the state-of-the-science. Journal of Organizational Behavior, 25: pp. 147-173. Anderson, N., Potocnik, K., Zhou, J., (2014). Innovation and creativity in organizations: A State-of-the-science Review, Prospective commentary, and guiding framework, Journal of Management, 40(5): pp. 1297-1333. Baker, G. P., Jensen, M. C, & Murphy, K. J. (1988). Compensation and incentives: Practice vs. theory. Journal of Finance, 43: 593-616. Barnard, C.I., (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Baum, T. (1995) Managing Human Resources in the European Hospitality and Tourism Industry – A Strategic Approach, Chapman and Hall. Bowen, B. R., (2001). Belonen van werknemers. Academic service Bowen, D. E., & Lawler, E. E., (1992). The empowerment of service workers: What, why, how, and when. Sloan Management Review, 33(3): pp. 31-39. Bowen, H.P., & Wiersema, M.F. (1999). Matching method to paradigm in strategy research: limitations of cross-sectional analysis and some methodological alternatives. Strategic management journal, 20 (7): pp. 625-636. Clegg, C., Unsworth, K., Epitropaki, O., & Parker, G. (2002). Implicating trust in the innovation process. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75: pp. 409-422. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1987). The Support of Autonomy and the Control of Behavior. Journal of Personality & Social Psychology, 53: pp. 1024-1037. Ehrenberg, R. G. & Smith, R. S. (1994). Modern Labor Economics: Theory and Public Policy. New York: HarperCollins College Publishers. Eisenberger, R., & Rhoades, L. (2001). Incremental effects of reward on creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 81, pp. 728-741.
Ford, R.C., & Fottler, M.D.(1995). Empowerment: A matter of degree. Acadamy of Management Perspectives. 9(3): pp. 21-29 Ganster, D.C., Hennesey, H.W., & Luthans, F., (1983), social Desirability Respons Effects: Three Alternative Models. Acadamy of Management Journal, 26(2): pp.321-331 Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Hart, O. (1983). Optimal labour contracts under asymmetric information: An introduction. Review of Economic Studies, 50: pp. 3–35. Herzberg, F. (1968). One more time: How do we motivate employees? Harvard Business Review, 46(1): pp. 53-62. Hom, P. W., Tsui, A. S., Wu, J. B., Lee, T. W., Zhang, A. Y., Fu, P. P., & Li, L. (2009). Explaining employment relationships with social exchange and job embeddedness. Journal of Applied Psychology, 94: pp. 277–297. Hoque, K. (2000) Human Resource Management in the Hotel Industry, Routledge. Jia, L., Shaw, J.D., Tsui, A.S. & Park, T.Y.(2014). A social-structural perspective on employee-organization relationships and team creativity. Acadamy of Management Journal. 57(3): pp. 869-891. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287-302. Jenkins, G. D., Jr., & Gupta, N. (1982). Financial incentives and productivity improvement. Journal of Contemporary Business, 11, 43-56. Kanter, M.R. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective and social conditions for innovation in organizations, Research in Organizational Behaviour, 10: pp. 123-167. Kirton, M., (1976). Adaptors and innovators: A description and measure. Journal of applied Psychology, 61(5): pp. 622-629 Lau, C. M., & Ngo, H. Y. (2004). The HR system organizational culture and product innovation. International Business Review, 13: pp. 685–703. MacDonald, C. and Sirianni, C. (1996) Working in the Service Society, Temple University Press. March, J.G., & Simon, H.A. (1985). Organizations. New York: Wiley. Martins, E.C.,Terblanche, F., (2003),Building organisational culture that stimulates creativity and innovation, European Journal of Innovation Management, 6(1): pp. 64 - 74 Miles, R.E., (1989). Adapting to technology and competition: A new industrial relations system for the 21st century. California Management Review, 31(2): pp. 9-28.
Millward, L. J. & Brewerton, P. M. (2000). Psychological contracts: Employee relations for the twenty-first century? In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 15(1): pp. 1–61. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39: pp. 607-634. Parker, K.S., Williams, H. & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behaviour at work, Journal of Applied Psychology, 91: pp. 636-652. Paulus, P. B. (2002). Different ponds for different fish: A contrasting perspective on team innovation. Applied Psychology: An International Review, 51: pp. 394-399 Raja, U., & Johns, G. (2010). The joint effects of personality and job scope on in-role performance, citizenship behaviors and creativity. Human Relations, 63: pp. 9811005. Rank, J., Pace, V. L., & Frese, M. (2004). Three avenues for future research on creativity, innovation, and initiative. Applied Psychology: An International Review, 53: pp. 518528. Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37: pp. 580-607. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30: pp. 933-958. Shaw, J. D., Dineen, B. R., Fang, R., & Vellella, R. F. (2009). Employee-organization exchange relationships, HRM practices, and quit rates of good and poor performers. Academy of Management Journal, 52: pp. 1016–1033. Spector, P.E., (2006). Method Variance in Organizational research. Truth or Urban legend? Organizational research methods, 9(2): pp. 221 - 232 Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: Wiley. Tsui, A. S., & Wang, D. (2002). Employment relationships from the employer's perspective: current research and future directions. International review of industrial and organizational psychology, 17: pp. 77-112. Tsui, A. S., & Wu, J. B. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for human resource management. Human Resource Management, 44: pp. 115-121.
Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Hite, J. P. (1995). Choice of employee-organization relationship: Influence of external and internal organizational factors. In G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management, vol. 13: 117–151. Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40: pp. 1089-1997. Wang, D., Tsui, A. S., Zhang, Y., & Ma, L. (2003). Employment relationships and firm performance: Evidence from an emerging economy. Journal of Organizational Behavior, 24: pp. 511–535. Watson, S., Green, N., (1996) Implementing cultural change through human resources: the elusive organization alchemy?", International Journal of Contemporary Hospitality Management 8(2): pp. 25-30 West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation at work. In M. A. West, & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies, pp.313 Wood, R. C. (1997) Working in Hotels and Catering, International Thomson Press, 2nd edition. Yesil, S. & Sozbilir, F. (2013). An empirical investigation into the impact of personality on individual innovation behavior in the workplace, Social and Behavioral Sciences, 18: pp. 540-551. Zhang, A. Y., Tsui, A. S., Song, L. J., Li, C., & Jia, L. (2008). How do I trust thee? The employee-organization relationship, supervisory support, and middle manager trust in the organization. Human Resource Management, 47: pp. 111-132. Zhou, J., & Shalley, C. E. (2003). Research on employee creativity: A critical review and directions for future research. In J. J. Martocchio & G. R. Ferris (Eds.), Research in personnel and human resource management: pp. 165-217.
Internetbronnen Guidea, (2013). Sectoranalyse 2014. Online te raadplegen op http://www.guidea.be/cijfers-enpublicaties/studies/sectoranalyse-horeca-2014
Bijlagen Beste heer / mevrouw, Hoe kunnen hotels hun medewerkers motiveren? Deze vraag is belangrijk voor hotels en voor de mensen die er werken. Daarom onderzoek ik deze vraag voor mijn masterproef aan de Universiteit Gent. U kan me daarbij helpen. De bevraging neemt ongeveer 15 minuten in beslag. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Vul gerust uw eerste keuze in. PS: de gegevens worden anoniem en vertrouwelijk verwerkt. 1. Hier stellen we u enkele vragen over het hotel waar u werkt. Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Het hotel beklemtoont mijn loopbaanontwikkeling.
Het hotel vindt mijn tevredenheid op het werk belangrijk.
Het hotel waardeert mijn voorstellen met betrekking tot het werk.
Het hotel stimuleert me om de nodige competenties te ontwikkelen voor de uitvoering van mijn job.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Het hotel geeft mij een goed loon.
Het hotel biedt verschillende doorgroeimogelijkheden voor wie dat wil.
Ik krijg veel opleidingen aangeboden door het hotel.
Ik krijg gunstige extralegale voordelen (bijvoorbeeld maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, woonwerk verkeer, fietsvergoeding)
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Het hotel verwacht dat ik mijn prestatiedoelen in kwantiteit behaal.
Het hotel verwacht dat ik mijn prestatiedoelen in kwaliteit behaal.
Het hotel verwacht dat ik bijkomende opdrachten meteen plichtsbewust uitvoer.
Het hotel verwacht dat ik bijdraag aan de verdere ontwikkeling van het hotel.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Het hotel verwacht dat ik het initiatief neem om opbouwende voorstellen te doen.
Het hotel verwacht dat ik actief nieuwe ideeën en werkwijzen toepas om het werk te verbeteren.
Het hotel verwacht dat ik continu mijn werkwijze verbeter.
Het hotel verwacht dat ik het initiatief neem om nieuwe of uitdagende opdrachten aan te gaan.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Dit hotel heeft een belangrijke investering in mij gedaan.
De dingen die ik doe op mijn werk bevorderen op lang termijn mijn positie bij dit hotel.
Ik vind het niet erg om nu hard te werken, ik weet dat ik uiteindelijk toch beloond word door dit hotel.
Mijn relatie met dit hotel is gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
Ik probeer te handelen in het belang van dit hotel, omdat ik kan vertrouwen dat dit hotel goed voor mij zorgt.
2. Hier stellen we vragen over uw baas Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Mijn leidinggevende laat mij mijn mening uitdrukken.
Mijn leidinggevende betrekt me bij belangrijke beslissingen.
Mijn leidinggevende maakt veel beslissingen samen met mij.
Mijn leidinggevende toont steeds vertrouwen in mijn kunnen.
Mijn leidinggevende gelooft dat ik moeilijke taken op mij kan nemen.
Mijn leidinggevende gelooft in mijn groeimogelijkheden, ook als ik fouten maak.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch eens/ Noch oneens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Mijn leidinggevende helpt me te zien hoe mijn job past in het groter plaatje van het hotel.
Mijn leidinggevende toont de link tussen mijn doelstellingen en die van het hotel.
Mijn leidinggevende maakt het mogelijk voor mij om mijn job zelfstandig te doen.
Mijn leidinggevende laat mij mijn job op mijn manier doen.
Mijn leidinggevende laat mij zelf belangrijke beslissingen nemen.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
De beste manier om mijn verstandhouding met mijn baas te beschrijven is dat ik doe wat mij gevraagd wordt.
Ik doe wat mijn baas van mij vraagt, hoofdzakelijk omdat hij/zij mijn baas is.
Mijn verstandhouding met mijn baas is gebaseerd op autoriteit, hij/zij heeft het recht om beslissingen over mij te nemen en ik doe wat mij gevraagd wordt.
Het enige dat ik echt verwacht van mijn baas is dat hij/zij zijn rol als baas opneemt.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Mijn verstandhouding met mijn baas is gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
Mijn baas heeft sterk in mij geïnvesteerd.
Ik handel in het belang van mijn baas omdat ik er ook kan op rekenen dat mijn baas voor mij zorgt.
Wat ik doe voor mijn job vandaag is in het voordeel van mijn positie bij mijn baas op de lange termijn.
Volgende vragen zullen gaan over de relatie met uw baas. Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Mijn baas dringt aan op alleen de beste prestatie.
Mijn baas neemt alleen genoegen met het beste.
Mijn baas geeft aan dat hij/zij veel van ons verwacht.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Mijn baas toont respect voor mijn persoonlijke gevoelens.
Mijn baas gedraagt zich op een manier die rekening houdt met mijn persoonlijke behoeften.
Mijn baas behandelt me rekening houdend met mijn persoonlijke gevoelens.
Mijn baas handelt rekening houdend met mijn gevoelens.
3. Volgende vragen zullen gaan omtrent uw werkervaring. Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch eens/ Noch oneens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Ik ben gehecht aan dit hotel.
Het zou emotioneel zwaar zijn voor mij om dit hotel te verlaten.
Ik voel me nauw verbonden met dit hotel.
Ik zou simpelweg niet kunnen weggaan bij het hotel waar ik werk.
Eerder vaak
Vaak
Zeer zelden
Zelden
Eerder zelden
Noch vaak/ Noch zelden
Zeer vaak
Hoe vaak genereert/ontwikkelt u creatieve ideeën?
Hoe vaak gaat u op zoek naar nieuwe werkwijzen?
Hoe vaak overtuig je collega's van jouw nieuwe ideeën?
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Ik zou heel tevreden zijn om de rest van mijn loopbaan bij dit hotel door te brengen.
Ik heb echt het gevoel dat de problemen van het hotel mijn eigen problemen zijn.
Ik voel mij helemaal thuis in dit hotel.
Dit hotel betekent veel voor mij.
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
In het algemeen werk ik hier graag.
Als ik alles overweeg, heb ik een vrij goed gevoel over mijn job.
Helemaal oneens
Oneen s
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Eerder eens
Eens
Helemaal eens
Ik ken verschillende andere jobs waarvoor ik zou kunnen solliciteren.
Ik heb concrete andere jobaanbiedingen lopende.
Het zou gemakkelijk zijn voor mij om een andere job te vinden die even goed betaald is als mijn huidige job.
Eerder eens
Eens
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Helemaal eens
Ik ben van plan om dit hotel spoedig te verlaten.
Ik ben van plan om dit hotel zo snel mogelijk te verlaten.
Ik zal mogelijks niet te lang meer blijven werken voor dit hotel.
Eerder eens
Eens
Helemaal oneens
Oneens
Eerder oneens
Noch oneens/ Noch eens
Helemaal eens
Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk.
Ik voel me leeg aan het einde van een werkdag.
Ik voel me vermoeid als er weer een werkdag voor me ligt.
Ik voel me 'opgebrand' door mijn werk.
Ik voel me aan het einde van mijn Latijn door mijn werk.
Ik denk dat ik me te veel inzet voor mijn werk.
Nooit
Zelden
Soms
Ik neem... verantwoordelijkheid voor het behoud van mijn arbeidsmarkten.
Ik pas de ontwikkeling van mijn minder sterke kanten... systematisch aan.
Ik ben er... op gericht om mezelf continu verder te ontwikkelen.
Ik ben in het afgelopen jaar... actief bezig geweest met het verkennen van aangrenzende gebieden om te zien waar succes geboekt zou worden.
Tamelijk vaak
Vaak
Zeer vaak
Vaak
Zeer vaak
Nooit
Zelden
Soms
Tamelijk vaak
Ik besteed... bewust aandacht aan het toepassen van door mij nieuw verworden kennis en vaardigheden.
Ik besteed... tijd aan verbetering van die kennis en vaardigheden die mijn werk ten goede komen.
Ik heb het afgelopen jaar... met mijn werk aangesloten bij de nieuwste ontwikkelingen op mijn gebied.
Bij het formuleren van mijn loopbaandoelen houd ik... rekening met de externe marktvraag.
Volgende vragen zullen gaan omtrent uw werkervaring. Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Zeer slecht
Tamelijk slecht
Niet zo goed
Tamelijk goed
Goed
Zeer goed
Ik heb... vertrouwen in mijn capaciteiten op mijn werkterrein.
Ik acht mezelf... in staat om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op mijn werkgebied aan te gaan.
Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, ... in staat om mijn werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren.
Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, ... in staat om snel beslissingen ten aanzien van mijn werkaanpak te nemen.
Ik acht mezelf... in staat om aan te geven wanneer mijn kennis ontoereikend is voor het uitvoeren van mijn taak of het oplossen van een probleem.
Ik acht mezelf... in staat om op een begrijpelijke manier informatie te geven over mijn werk.
Zeer slecht
Tamelijk slecht
Niet zo goed
Tamelijk goed
Goed
Zeer goed
Ik ben over het algemeen... in staat om hoofd- en bijzaken te onderscheiden en prioriteiten te stellen.
Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, .... in staat om mijn werkzaamheden zelfstandig uit te voeren.
Ik acht mezelf... in staat om collega's met vragen omtrent werkaanpak, echt verder te helpen.
Ik acht mezelf... in staat om de 'voors en tegens' van bepaalde keuzes omtrent werkmethoden, materialen en technieken op mijn gebied af te wegen en te beredeneren.
Ik vind mezelf, over het algemeen, ... in mijn werk.
Volgende vragen zullen gaan omtrent uw werkervaring. Kunt u uw mening geven op een schaal van Helemaal oneens tot Helemaal eens? Zeer laag Mijn vaardigheden zijn kwalitatief gezien van niveau.
Een zeer klein Ik bracht in in het afgelopen jaar ... deel van mijn werkzaamheden tot een goed einde.
Een tamelijk klein
Ik voel me in het afgelopen jaar als ik aan het werk was.
Hoeveel keer hebt u de afgelopen maand voorbereidingen getroffen om te veranderen van job (bvb. Zoeken naar andere job via internet, cv aanpassen, ...)?
Niet zo'n grote
Tamelijk zeker
Zeker
Een tamelijk hoge
Een hoge
Een zeer groot
Niet zo zeker
Zeer hoog
Een groot
Tamelijk onzeker
Hoog
Een tamelijk hoog
Een tamelijk lage
Tamelijk hoog
Niet zo'n hoog
Een zeer lage
Niet zo hoog
Zeer onzeker
Ik heb zelf dunk van de prestatie die ik in het afgelopen jaar leverde.
Tamelijk laag
Zeer zeker
Een zeer hoge
Geen enkele keer
1 keer
2 keer
3 keer
4 keer
5 keer
6 keer
7 keer
8 keer
9 keer
Minstens 10 keer
Hartelijk bedankt voor uw medewerking, u helpt ons hier enorm mee! We hebben nog enkele laatste vraagjes voor u. We willen nogmaals de anonimiteit van deze bevraging benadrukken.
Wat is uw geslacht?
Man Vrouw
Wat is uw geboortejaar?
Hoeveel jaar werkt u in dit hotel?
Wat is uw opleidingsniveau?
Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger onderwijs/bachelor Hoger onderwijs/master
Bij welk hotel werkt u?__________________________________________
Het hotel waar u werkt is
een lokaal hotel een internationaal hotel (heeft vestigingen in verschillende landen)
Wat is uw functie binnen het hotel? Er zijn meerdere antwoorden mogelijk.
Kaderpersoneel Onderhoudspersoneel Catering (restaurant/bar/keuken) Receptie Administratie Ander ____________________
U werkt:
Voltijds Deeltijds
Hartelijk dank voor uw deelname!
