Zelfsturing als motivatie-instrument

ERIK LASSCHER

Zelfsturing als motivatie-instrument Een onderzoek naar de inrichting van en condities voor succesvolle autonome kennisclusters voor Ordina Business Solutions

Zelfsturing als motivatie-instrument

ERIK LASSCHER

Zelfsturing als motivatie-instrument Een onderzoek naar de inrichting van en condities voor succesvolle autonome kennisclusters voor Ordina Business Solutions

ABK AVONDOPLEIDING BEDRIJFSKUNDE NIJMEGEN SCHOOL OF MANAGEMENT Katholieke Universiteit Nijmegen, maart 2003

VOORWOORD Voor u ligt de afronding van mijn doctoraalstudie, waarbij ik het nuttige met het aangename heb proberen te verenigen. Aangenaam was de studie Bedrijfskunde zeker en, niet alleen vanwege de gemoedelijke sfeer tijdens de colleges, maar vooral vanwege het enorme stuk kennisverrijking. Met deze scriptie hoop ik het nuttige deel te kunnen invullen en mijn werkgever van dienst te zijn met een praktijkgericht advies voor het succesvol implementeren en managen van zelfsturende kennisclusters in onze organisatie. Deze doctoraalstudie was voor mij een periode van hollen en stilstaan. Na een aanvankelijk vliegende start kreeg het eerste jaar een abrupte wending door een auto-ongeval. Een whiplash zorgde toen voor de nodige concentratieproblemen bij het maken van de tentamens. Ook het afstuderen heeft een valse start gekend. Werkdruk en veranderingen in de organisatie hebben geleid tot uitstel en uiteindelijk afstel van mijn eerste poging om af te studeren. Het einddoel van deze studie leek verder weg dan ooit. Gelukkig heeft de ABK met veel begrip voor de ontstane situatie mij de gelegenheid geboden om deze tentamens op een later tijdstip te over te doen en een herstart te maken met het afstuderen tijdens een relatief rustige periode in mijn werk. Het schijnbare gemak waarmee ik dan ook de laatste zinnen van deze scriptie aan het schrijven ben, staan nogal paradoxaal op de hiervoor bewandelde weg. Al schrijvend aan dit voorwoord moet ik ook denken aan de inspirerende tafelgesprekken met Mascha en de boswandelingen voor een hap frisse lucht en nieuwe inspiratie met Bernard. Laat ik voorop stellen dat ik dit onderzoek niet had kunnen houden zonder de openhartige en positieve medewerking van mijn collegae. De interviews waren dikwijls intensief en tijdrovend en dat allemaal naast de normale werkdruk van hun opdrachten. Tenslotte John en Jan, zonder hun toestemming en instemming was er geen opdracht voor een onderzoek. Ik wil hen allen dan ook danken voor de medewerking en het in mij gestelde vertrouwen. Zij hebben het uitvoeren van dit onderzoek voor mij tot een boeiend leerproces gemaakt. Tot slot denk ik dat een ook gepast excuus en een bijzonder woord van dank op zijn plaats zijn in dit voorwoord. Een gepast excuus aan Bert, Dirk en Jilles voor het niet afmaken van mijn eerste afstudeerpoging en excuses aan mijn familie en beste vrienden voor het node missen van mijn gezelschap tijdens de “sociale verplichtingen”. Een bijzonder woord van dank aan Willem de Nijs en Hans Doorewaard. Voor het enorme vertrouwen in mij gesteld en de manier waarop zij mij hebben begeleid en gemotiveerd in deze laatste fase van mijn studie. Met deze scriptie sluit ik een periode af die mij vooral doet denken aan Herman van Veen: ‘We moeten rennen, vallen, vliegen, opstaan en weer doorgaan!’ Geen woord van dank, maar een liefdevolle kus voor mijn dierbaren: voor mijn vrouw Celma, ‘schat, wat ga ik straks met al die vrije tijd doen?’ en mijn kinderen: Victoria, Reinhard en Cathelijne. Aan jullie draag ik deze scriptie op: zet het voort, maar probeer vooral te vermijden dat jullie het in je vrije tijd moeten doen. Van mama en mij mogen jullie! Jullie kunnen het vast! Erik Lasscher

‘Opzij, opzij, opzij, maak plaats, maak plaats, maak plaats.…wij hebben ongelofelijke haast!’

SAMENVATTING Dit onderzoek laat zien hoe zelfsturing als organisatie besturingsmodel vorm gegeven kan worden en hoe zelfsturing inhoud kan geven aan arbeidsmotivatie en groepsmotivatie. Vanuit het theoretisch kader worden de drie dimensies: arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing beschreven. In de paragraaf arbeidsmotivatie wordt via het woordenboek en de grondleggers van de motivatietheorieën een brug gelegd naar de intrinsieke en extrinsieke motivatie factoren, de motivatoren. Het onderzoek van De Moor voegt daar zelf-effectiviteit aan toe. De groepsmotivatie is bekeken vanuit het perspectief van de sociaal psychologie. Groepsmotivatie is nader bekeken door bestudering van theorie van Jaap Ouwerkerk over de vergelijking van groepsprestaties in relatie tot hun prestaties. Als belangrijke motivatoren komen het versterken en verbeteren van het collectief naar voren. Ook is er een afleiding gemaakt naar de individuele motivatiefactoren die specifiek toepasbaar zijn voor groepen. Door in deze beide paragrafen de link te leggen naar het beïnvloeden van motivatie is een begin gemaakt met het inzichtelijk maken van de invloed van motivatoren. Zelfsturing is behandeld via de grondbeginselen van de moderne sociotechniek (MST), de besturingsstructuren volgens de MST en zelfsturing voor dienstverlening. Er wordt in het theoretisch kader een koppeling gelegd van leerprocessen naar zelfsturing. Omdat zelfsturing niet automatisch autonomie inhoudt, wordt de integratie naar de omgeving behandeld evenals de sturing aan zelfsturende teams. Zelfsturing is een groepsproces en een groeiproces: er wordt daarom ook aandacht besteed aan de implementatie van zelfsturing en de groei naar volwassenheid van zelfsturende teams. Een goed begin is het halve werk en het succes van zelfsturende kennisclusters wordt mede bepaald door de kwaliteit van het ontwerp. Voor het ontwerpen van zelfsturende teams worden de ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes behandeld. De onderzochte organisatie Ordina Business Solutions bestaat inmiddels niet meer als zelfstandige entiteit. Ondanks de integratie heeft dit onderzoek niet aan waarde ingeboet. Ordina werkt in al haar sectoren en bedrijven met vormen van werkgroepen die werken aan het borgen en ontwikkelen van kennis ten behoeve van mogelijke opdrachten. Ook in de nieuwe situatie zullen besturingsvormen moeten worden geoperationaliseerd en individuen en groepen gemotiveerd. De onderzochte populatie en de differentiatie naar achtergrond is representatief en universeel genoeg om als voorbeeld te dienen. De individuele reacties zijn ogenschijnlijk homogeen en natuurlijk van karakter. De belangrijkste conclusie is dat door de differentiatie naar opleidingsniveau en de analyse verschillen aan het licht zijn gekomen waar terdege rekening mee gehouden dient te worden bij het implementeren en motiveren van zelfsturing in kennisclusters. De confrontatie met de theorie leidt tot een aantal aanbevelingen die waarschijnlijk universeel toepasbaar zijn bij elk organisatiebesturingsmodel. Het onderzoek toont aan dat organisatieveranderingen impact hebben op de motivatie. In de laatste paragraaf van Hoofdstuk vier wordt aandacht besteed aan de additionele informatie die de enquête heeft opgeleverd. De inzichten die de confrontatie hebben opgeleverd zijn verwerkt in de conclusies en aanbevelingen in relatie tot zelfsturing en kennisclusters binnen OBS. De verschillende motivatie factoren die het interessant maken om deel te nemen aan kennisclusters komen hierin nogmaals aan bod. Tot slot is er een paragraaf gewijd aan het managen van zelfsturende kenniscluster. Het geheel vormt de randfactoren voor een succesvolle implementatie en begeleiding van de zelfsturende kennisclusters.

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING ....................................................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3

2

HET THEORETISCH KADER......................................................................................... 5 2.1 2.2 2.3 2.4

3

De pragmatische verantwoording............................................................................. 30 De methodologische verantwoording....................................................................... 31

RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK .................................................................... 38 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

5

Arbeidsmotivatie ........................................................................................................ 6 Groepsmotivatie ....................................................................................................... 11 Zelfsturing ................................................................................................................ 16 Relevante randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende teams .................................................................................................... 28

DE PRAGMATISCHE EN METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING.............. 30 3.1 3.2

4

Aanleiding en projectkader ........................................................................................ 1 Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling........................................................ 2 De indeling van de scriptie ......................................................................................... 4

De MBO-consultants................................................................................................ 38 De HBO-consultants ................................................................................................ 44 De academisch gevormde consultants...................................................................... 49 De MT-leden............................................................................................................ 54 Additionele informatie ............................................................................................. 59

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ........................................................................ 60 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Motivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers............................................................................................................. 60 Groepsmotivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers............................................................................................... 62 Facetten van zelfsturing die een significant belang vormen voor de medewerkers 64 Aanbevelingen over de vorming van zelfsturende kennisclusters ........................... 71 Aanbevelingen voor het managen zelfsturende kennisclusters ................................ 73 De reflectie ............................................................................................................... 75

BIJLAGEN ............................................................................................................................... 79 1

HET OPERATIONALISEREN VAN MOTIVATOREN EN ZELFSTURING SCHEMATISCH WEERGEGEVEN .............................................................................. 79

2

INTERVIEW VRAGEN .................................................................................................. 83

3

PRESENTATIE INTERVIEW ........................................................................................ 87

1

INLEIDING

1.1 Aanleiding en projectkader Ordina is een toonaangevende dienstverlener in de markt voor Informatie en Communicatie Technologie. De organisatie is opgericht in 1973 en telt thans ca. 3750 medewerkers die zich inzetten voor de topbedrijven en overheidsorganisaties in Nederland en daar buiten. Het aandeel Ordina NV is genoteerd aan de Euronext Amsterdam. De organisatiestructuur van Ordina bestaat uit een holding, een aantal branchespecifieke sectoren met hun werkmaatschappijen en een aantal deelnemingen welke hun eigen identiteit naar de markt hebben behouden. Ordina Business Solutions (OBS) is één van de werkmaatschappijen binnen de sector Trade, Transport and Industrie (TTI). OBS heeft ca. 120 medewerkers en is tevens de werkmaatschappij waar ik werkzaam ben. Door veranderingen in de economische vooruitzichten en een gewijzigde organisatiestructuur heeft het management team (MT) een project opgezet, genaamd Palet, om de visie van OBS op de markt voor detachering van SAP (SAP is een merknaam en bedrijfsnaam van automatiseringssoftware voor bedrijven) gerelateerde diensten in kaart te brengen en te operationaliseren. Onderdeel van het project Palet is het inrichten en opzetten van kennisclusters met consultants voor het delen en ontwikkelen van specialistische kennis van SAP gerelateerde producten en diensten. Deze kennisclusters moeten worden ingericht op basis van zelfsturing. OBS ziet zelfsturing als één van de motivatoren voor deelname van de medewerkers aan kennisclusters. Daarnaast zijn andere motivatoren voor deelname o.a. kennisverrijking, loopbaanontwikkeling en taakverrijking. Met het project Palet beoogt OBS de organisatie naar een meer marktgedreven organisatie om te vormen. In deze marktgedreven organisatie staat de vraag van de klant naar specialistische consultancy centraal. Uitgangspunt bij deze verandering is de verandering van de organisatiestructuur van Ordina en de inrichting van branchespecifieke kennisclusters. Deze hoofdlijnen en zelfsturing zijn de uitgangspunten van het verdere operationaliseren en inrichten van het project Palet. OBS heeft een projectorganisatie ingericht en de betrokken medewerkers zijn in maart 2002 van start gegaan. Het projectteam heeft drie maanden gewerkt aan verdere uitwerking en inrichting van het project Palet. Het project Palet is door het MT tijdelijk stopgezet. De inrichting van kennisclusters is wel op papier gedefinieerd, maar werkt in de praktijk nog niet. Het project Palet heeft nog niet geleid tot de gewenste verandering. Daarom is vanuit het MT de vraag ontstaan hoe zelfsturing kan worden ingevoerd en in welke mate zelfsturing bepalend is voor de motivatie voor deelname aan de kennisclusters van het project Palet. Hoe en in welke mate draagt zelfsturing bij aan de condities voor succes. En hoe en in welke mate zijn de medewerkers van OBS te motiveren om een constructieve bijdrage te leveren aan de doelstellingen van het project Palet. Voor het MT is het niet duidelijk waarom de medewerkers het gewenste resultaat niet bereiken en waarom zelfsturing voor de medewerkers die deelnemen aan de kennisclusters niet bijdraagt aan de motivatie van de medewerkers voor deelname aan het project. Een inventarisatie van de mening over, en de vorm van zelfsturing in combinatie met een inventarisatie van motivatoren en de wijze waarop deze gebruikt kunnen worden als

Erik Lasscher

Pagina 1

6-3-03

managementinstrument is daarom noodzakelijk voordat het project Palet weer wordt geactiveerd. Naar mijn mening zou de bedrijfscultuur, als erfenis uit de goede jaren, wel eens een belangrijke rol kunnen spelen. Een cultuurverandering wordt niet alleen bereikt door het opzetten van zelfsturende kennisclusters of door het uitvoeren of inrichting van een project. Het is daarmee te vroeg om een model voor zelfsturing te introduceren. Een onderzoek naar de contouren voor de invoering van zelfsturing kan bijdragen aan het creëren van draagvlak voor zelfsturing. Het in kaart brengen van de intrinsieke, de extrinsieke, de groepsmotivatoren en het uiteindelijke faciliteren/managen van deze factoren zou naar mijn mening een bijdrage kunnen leveren aan de condities voor een succesvolle implementatie van een model voor zelfsturing in kennisclusters. Het snel en efficiënt veranderen van de cultuur door het kunnen inspelen op de behoefte aan zelfsturing en door het managen van de arbeidsmotivatoren kan een belangrijke bijdrage leveren aan het behalen van de doelstellingen van het project Palet. Het vermoeden bestaat dat er verschillende opvattingen heersen over zelfsturing. Daarnaast bestaat het vermoeden dat er door de achtergrond en de positie sprake is van een andere prioriteit in motivatoren. Door in het onderzoek te differentiëren naar de achtergrond van de medewerkers denk ik deze hypothese te kunnen bevestigen of ontkennen. De afstudeeropdracht is een praktisch onderzoek naar de mening van de medewerkers over de wijze waarop en de mate waarin zelfsturing binnen de kennisclusters dient te worden ingevoerd. Daarnaast dient het afstudeeronderzoek de belangrijke motivatoren van de verschillende consultants in kaart te brengen om een positieve bijdrage te leveren aan de doelstellingen van deze kennisclusters. Het onderzoek kijkt vanuit het theoretische kader van intrinsieke en extrinsieke motivatie van De Moor, groepsmotivatie en het ontwerpen, invoeren en begeleiden van zelfsturende teams door Van Amelsvoort en Scholtes naar de randvoorwaarden voor zelfsturende kennisclusters. Door de theorie te spiegelen aan vier verschillende groepen medewerkers ontstaat een referentiekader voor het succesvol functioneren van deze kennisclusters. Door de resultaten van het interview te analyseren aan de hand van deze drie theorieën wordt gestreefd naar het doen van aanbevelingen voor een succesvolle implementatie. Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling worden in de volgende paragraaf verder uitgewerkt. 1.2 Doelstelling, onderzoeksmodel en vraagstelling De doelstelling van het onderzoek is aanbevelingen doen aan het MT over de vorming en het managen van kennisclusters door inzicht te verschaffen in de mening van de vier groepen betrokkenen over de wijze waarop arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing als managementinstrumenten kunnen worden gebruikt. Zij vormen de randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende kennisclusters.

Erik Lasscher

Pagina 2

6-3-03

Het onderzoeksmodel kan worden weergegeven als: A)

B)

C)

MBO-consultants Intrinsieke/ Extrinsieke motivatie theorieën

Groepsmotivatie theorieën

Zelfsturing theorieën

D)

Analyse resultaten

HBO-consultants

Randfactoren voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende teams

Analyse resultaten Analyse resultaten

Academisch gev. consultants

Inzicht in de wijze waarop zelfsturing en arbeidsmotivatie als management instrument kunnen worden ingezet om op een succesvolle wijze een bijdrage te leveren aan de doelstelling van kennisclusters.

Analyse resultaten MT-leden

Figuur 1-1: Onderzoeksmodel zelfsturing als motivatie-instrument

Het model kan als volgt worden verklaard: A) Bestudering van de theorieën over zelfsturing, intrinsieke en extrinsieke motivatoren en groepsmotivatie leveren input op over de wijze waarop en de mate waarin zelfsturing, arbeidsmotivatie en groepsmotivatie als managementinstrument ingevoerd kunnen worden. B) Dit deel van het onderzoek is een inventarisatie en een analyse van zelfsturing en de motivatie om zelfsturing in te voeren bij de verschillende groepen consultants en de leden van het MT die op dit moment deelnemen aan het proces van ontwerpen en vormgeven van kennisclusters. C) De vergelijking van de analyses moet duidelijk maken in welke mate zelfsturing ingevoerd en gefaciliteerd dient te worden door het MT. Daarnaast moet de analyse duidelijk maken wat de belangrijkste motivatoren zijn om deel te nemen aan zelfsturende teams en in welke mate deze motivatoren de doelstelling van zelfsturende teams kunnen beïnvloeden. D) Uit de analyse van de interviews en de literatuur komen aanbevelingen die bijdragen aan de intentionele verandering. Dit deel van het onderzoeksmodel moet daarom inzicht verschaffen in de wijze waarop het management van OBS zelfsturing als motivatie-instrument kan hanteren om een succesvolle bijdrage te kunnen leveren aan de doelstellingen van de kennisclusters.

Erik Lasscher

Pagina 3

6-3-03

Het splitsen van het onderzoeksmodel geeft de volgende centrale vragen: 1. Welke arbeidsmotivatoren en groespmotivatoren spelen voor de consultants een significante rol bij zelfsturende kennisclusters? Welke aspecten van zelfsturing zijn relevant bij het invoeren van zelfsturende kennisclusters? 2. Wat is de mening over arbeidsmotivatoren, groepsmotivatoren en zelfsturing. Wat zijn de condities voor succes bij het invoeren met zelfsturende kennisclusters? 3. Wat leert ons de vergelijking van de analyseresultaten van de vier geïnterviewde groepen medewerkers voor het doen van aanbevelingen voor de mate en de wijze waarop zelfsturing ingevoerd en gehanteerd dient te worden om een succesvolle bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de kennisclusters. 1.3 De indeling van de scriptie Hoofdstuk 2 behandelt het theoretisch kader. Arbeidsmotivatie wordt gesplitst in intrinsieke en extrinsieke motivatoren waarbij arbeidsmotivatie als managementinstrument, de theorie van De Moor, centraal staat. Naast de motivatie van het individu is groepsmotivatie een belangrijke factor voor deelname aan kennisclusters waarbij groepsmotivatie is bekeken vanuit het perspectief van de sociaalpsychologie. Groepsmotivatie is nader bekeken door bestudering van de theorie van Jaap Ouwerkerk over de vergelijking van groepsprestaties in relatie tot hun prestaties. En als laatste aspect van motivatie is er gekeken naar de invloed van de individuele motivatoren voor deelname aan groepen. In het laatste hoofdstuk van het theoretisch kader wordt zelfsturing behandeld. Via de grondbeginselen van zelfsturing, besturingsmodellen, de leernetwerk theorie, de integratie van zelfsturende teams naar de omgeving, autonomie als variabele naar het ontwerpen en implementeren van zelfsturende teams. Hoofdstuk 3 gaat nader in op de pragmatische en methodologische verantwoording van het onderzoek. Het geeft een antwoord op de vragen: binnen welke organisatie wordt het onderzoek verricht? Waarom is er gekozen voor de vier verschillende groepen medewerkers? Waarom is er gekozen voor een vergelijkende case studie? Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten van het onderzoek aan de hand van de gekozen indeling voor de vier verschillende groepen medewerkers. De laatste paragraaf behandelt de additionele informatie die de enquête heeft opgeleverd. Hoofdstuk 5 geeft de conclusies en aanbevelingen in relatie tot zelfsturing en kennisclusters binnen OBS. Ook komen de verschillende motivatiefactoren aan bod die het interessant maken om deel te nemen aan kennisclusters. Tot slot zal er in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de randfactoren voor een succesvolle implementatie en begeleiding van de zelfsturende kennisclusters. Als laatste een paragraaf met de reflectie, een overweging over de kwaliteit van het onderzoek onder de omstandigheden waaronder dit onderzoek heeft plaats gevonden.

Erik Lasscher

Pagina 4

6-3-03

2 HET THEORETISCH KADER Dit hoofdstuk belicht de verschillende theorieën om vast te kunnen stellen welke voorwaarden voor motivatie en zelfsturing relevant zijn voor het onderzoek. Vanuit de splitsing van het onderzoeksmodel in drie centrale vragen zal hoofdstuk 2 streven naar de beantwoording van de eerste centrale vragen: welke arbeidsmotivatoren en groepsmotivatoren spelen voor de consultants een significante rol bij zelfsturende kennisclusters? Welke aspecten van zelfsturing zijn relevant bij het invoeren van zelfsturende kennisclusters? Paragraaf 2.1 behandelt arbeidsmotivatie vanuit de som van factoren die de mens aanzet om iets te doen of juist iets te laten. Er worden in hoofdzaak twee soorten factoren onderkend. De werkintrinsieke factoren ofwel ‘satisfiers’ en de werkextrinsieke factoren ofwel ‘dissatisfiers’. Vanuit de gedachte dat motivatie geen constante factor is, wordt er gekeken naar de invloeden op motivatie zoals beschreven in de theorie van De Moor. Paragraaf 2.2 behandelt groepsmotivatie vanuit het perspectief van de sociaal psychologie. Vanuit de gedachte dat groepsmotieven verschillen van individuele motieven, zo stellen Harington en Miller, wordt er gekeken naar de motivatie van een organisatie en naar de invloeden op de motivatie van groepen. Omdat het individu binnen de groep zijn eigen motivatie heeft om deel te nemen aan de groep is er gekeken naar de invloed van individuele motivatoren in groepsverband. Paragraaf 2.3 behandelt zelfsturing als organisatiebesturingsmodel voor kennisclusters. Via de grondbeginselen van de MST, de besturingsstructuren volgens sociotechnische principes, zelfsturing voor dienstverlening, zelfsturing en leerprocessen, autonomie als variabele, de effectiviteit van zelfsturende teams, sturing aan zelfsturende teams en de integratie van zelfsturende teams naar het implementeren van zelfsturende teams, de groei naar volwassenheid en de kwaliteit van het ontwerp. In paragraaf 2.3 wordt daarmee uitgebreid stilgestaan bij zelfsturing in het algemeen. Door de vrij uitgebreide uiteenzetting van zelfsturing heeft deze paragraaf minder diepgang op onderwerpen dan een kant en klaar toepasbaar model voor zelfsturing. Er is echter voor deze opzet gekozen omdat het succes van zelfsturende kennisclusters niet alleen afhankelijk is van het model maar ook van een groot aantal randvoorwaarden en externe factoren. Door het algemeen inzichtelijk maken van zelfsturing alleen al wordt de kans van slagen vergroot. Door de combinatie van zelfsturing met theorieën over arbeidsmotivatie en groepsmotivatie ontstaat een overzicht van de externe en interne invloeden op zelfsturende kennisclusters in het algemeen. Zelfsturing als organisatiebesturingsmodel maar ook zelfsturing als proces van integrale organisatie vernieuwing heeft zijn invloed op de arbeidsmotivatie. Dikwijls kunnen organisatieveranderingen leiden tot dissatisfactie en daarmee valt organisatieverandering onder de extrinsieke motivatoren. Maar andere vormen van organiseren, zeker in groepsverband organiseren, leveren nieuwe kansen en bijzondere uitdagingen op. Dit theoretisch kader is dan ook bedoeld om een bijdrage te leveren tot het beter begrijpen van deze invloeden en het hanteren van zelfsturing en motivatietheorieën bij het realiseren van de doelstellingen van zelfsturende kennisclusters. Uit de mogelijkheden die dit inzicht biedt is de titel van deze scriptie ontstaan: zelfsturing als motivatie-instrument.

Erik Lasscher

Pagina 5

6-3-03

2.1 2.1.1

Arbeidsmotivatie Motivatie in het algemeen

Als je ’s ochtends goed oplet hoor je de ene collega wel eens tegen de ander zeggen: wat heeft jou hier naar toe geleid. Wat waren je grootste motivatoren? Motivatoren, het woord bestaat niet eens volgens de van Dale (Groot Woordenboek der Nederlandse Taal). Het lijkt er op dat het woord motivatoren een contaminatie is van motivatie en factoren. Deze vrije expressie geeft in zekere zin dan ook het doel van dit deel van het onderzoek aan. "De dikke van Dale" in de volksmond geeft bij motivatie de volgende verklaring: het motiveren of gemotiveerd-zijn, het bepaald-zijn van het gedrag door motieven; geheel van factoren waardoor het gedrag gericht wordt; geheel van factoren die de mate bepalen waarin leerlingen ontvankelijk zijn voor de geboden leerstof. Voor motiveren geeft van Dale deze verklaring: 1) van argumenten voorzien, gronden aanvoeren voor, met redenen omkleden, 2) motivatie geven, doen besluiten tot een bepaalde inspanning. Het woord motivatoren zou in dit onderzoek dan ook het beste verklaard kunnen worden door de som van factoren die het gedrag bepaald van de groep voor het doen besluiten tot een bepaalde collectieve inspanning. Motivatie is kortweg de som van factoren die de mens aanzetten om iets te doen of juist te laten. Als belangrijke drijfveer voor het leveren van inspanning is motivatie een bron van onderzoek. Belangrijke grondleggers voor theorieën van het ontstaan en beïnvloeden van motivatie zijn: Maslow met zijn theorie over de behoeftehiërarchie, Herzberg met de tweefactortheorie, Festinger met de sociale vergelijkingstheorie, Adams met de billijkheidstheorie en Vroom met de verwachtings-/valentietheorie. Het ‘motivatiehygiëne’-concept van Herzberg brengt een aantal verfijningen aan in de behoeftepiramide van Maslow. Het concept steunt op empirisch onderzoek naar werkattitudes van mensen in verschillende werksituaties (Keuning, Eppink, 1993). De resultaten van zijn studie wijzen op twee verschillende groepen factoren: werkintrinsieke factoren, de effectieve factoren die het individu aanzetten tot meer of betere prestaties, en de werkextrinsieke factoren die betrekking hebben op de situatie waarin het individu zijn/haar werk doet. Werkintrinsieke factoren worden ook wel ‘satisfiers’ genoemd en werkextrinsieke factoren fiers’. De laatste hygiënefactoren kunnen arbeidssatisfactie en de daaruit voortvloeiende motivatie negatief beïnvloeden. Motivatie is dus geen constante factor, en motivatie is daarmee een te beïnvloeden factor. De theorie van Herzberg en de daaruit voortvloeiende discussie hebben geleid naar meer onderzoek betreffende het belang van de invloed van deze factoren op de arbeidssatisfactie. 2.1.2

Intrinsieke motivatie

Wat is nu intrinsieke motivatie? Intrinsiek verwijst naar het wezenlijke van arbeid. De als belonend ervaren opbrengst van geleverde prestaties heeft een interne waarde. Het heeft te maken met het verrichten van arbeid afgezien van de compensatie die men daar van buitenaf voor kan ontvangen. Men houdt er niets tastbaars aan over. Maar men ervaart een innerlijk welbevinden; men voelt zich er lekker bij en dat wordt als belonend ervaren (De Moor, 1998). Er is niets zo motiverend als ergens naar streven en resultaat van het werk zien. Daardoor ontstaat een bevredigend gevoel, namelijk dat men iets goeds heeft bereikt, volgens Stoffels, Roozendaal, Clement en Geskes (1989) over intrinsieke motivatie. Waar bestaat dit gevoel dan uit? En waardoor wordt dit gevoel dan beïnvloed?

Erik Lasscher

Pagina 6

6-3-03

Om de invloed van de intrinsieke motivatoren goed te begrijpen is het noodzakelijk dit begrip verder uiteen te rafelen. Bij intrinsieke motivatoren gaat het om het verwezenlijken van allerlei aspecten van zelfontwikkeling, zelfwaardering, bekwaamheden en vaardigheden, persoonlijke competentie, altruïsme en milieubescherming. Deze aspecten kunnen worden onderverdeeld in vier belangrijke motivatoren die binnen de functie een rol spelen: zelfontplooiing (persoonlijke ontwikkeling, verwerven van bekwaamheden, altruïsme, het laten bepalen van zijn handelwijze door de belangen van anderen), Verantwoordelijkheid (speelruimte, taakverruiming, macht als de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen), Maatschappelijk aanzien (macht als top van een hiërarchische maatschappij of organisatie, status) en Vertrouwdheid (voorspelbaarheid, veiligheid). De Moor: ‘Wie geen belang hecht aan het verwerven van macht of status zal niet gemotiveerd zijn om activiteiten te ontplooien die tot deze opbrengsten kunnen leiden, tenzij de betrokkene van mening is dat het inherent is aan deze activiteiten dat zij andere, bijvoorbeeld intrinsieke opbrengsten kunnen garanderen die wel persoonlijk gewaardeerd worden.’ als voorbeeld bij de invloed van de intrinsieke motivatoren. Daarnaast geeft hij aan dat ‘intrinsieke motivatie een toegevoegde waarde heeft die leidt tot elan, stuwkracht en gedrevenheid, engagement en creativiteit. Zij optimaliseert de arbeidsmotivatie.’ De conclusie van De Moor is dat optimale motivatie gedragsregulerende krachten vereist die inwerken op de persoon (extrinsiek), als krachten die werken vanuit de persoon (intrinsiek). 2.1.3

Extrinsieke motivatie

Wat zijn dan deze gedragsregulerende krachten ofwel extrinsieke motivatie factoren. ‘Extrinsiek is datgene wat van buitenaf wordt toegevoegd en dus niet behoort tot het wezen van de geleverde arbeid. De door de werknemer als belonend ervaren opbrengsten van zijn/haar arbeid is niet verbonden met die specifieke arbeid (De Moor, 1998). Kenmerkend voor extrinsieke motivatie factoren is dat deze slechts eventueel, tijdelijk en kortstondig invloed hebben op de motivatie. Deze factoren hebben een zogenaamd nuleffect hetgeen betekent dat de extrinsieke factoren een tekort kunnen opheffen, maar geen motivatieverhoging teweeg brengen. De invloed van deze factoren is slechts van korte duur en vanwege het feit dat deze de motivatie negatief kunnen beïnvloeden vragen deze derhalve om een preventieve benadering (Stoffels, Roozendaal, Clement, Geskes, 1989). De Moor geeft aan dat extrinsieke motivatie in toenemende mate een toegevoegde dynamiek vereist: een innerlijke energetisering van inspanningen die gericht zijn op het verwezenlijken van iets dat op zichzelf wordt ervaren als nastrevenswaardig. Extrinsieke doelstellingen van oudsher zijn: salaris, extra vergoeding, erkenning en waardering, status en promotie, comfortabele werkcondities en ontspanningsfaciliteiten. De Moor voegt daaraan toe het verwezenlijken van intrinsieke doelstellingen. Een uiteenrafeling van het begrip extrinsieke motivatoren geeft zes belangrijke motivatoren: loon/salaris (bonus, periodiek), opleidingen (vakinhoudelijk, persoonlijke vaardigheden, branchegericht), promotiekansen (binnen de functiebandbreedte, buiten de functiebandbreedte, buiten de werkmaatschappij), sociale positie (relaties/netwerk, privé, aanzien), negatieve sancties (disciplinair, promotioneel) en persoonlijke prioriteiten (zekerheid/onzekerheid, privé/zakelijk, tevredenheid/ontevredenheid)

Erik Lasscher

Pagina 7

6-3-03

De Moor geeft echter aan dat men dit soort opbrengsten als belonend ervaart: op grond van billijkheidsoverwegingen, sociale vergelijking en persoonlijke prioriteiten. Hij concludeert: in onze postindustriële consumptiemaatschappij wordt het door de werknemers echter zonder meer als vanzelfsprekend beschouwd dat de werkgever garant staat voor opbrengsten die op een billijke manier leiden tot de bevrediging van ‘fysiologische of primaire behoeften’ (levensonderhoud), ‘veiligheidsbehoeften’ (fysieke veiligheid en sociale zekerheid) en de ‘sociale behoeften’ (erbij horen, aanvaard worden, respect, collegialiteit, vriendschap e.d.) Wordt aan dit soort behoeften niet voldaan, dan zal dit over het algemeen een demotiverend effect hebben. Naast het waarde-oordeel over de opbrengsten speelt het waarde-oordeel over zelfeffectiviteit ook een belangrijke rol bij arbeidsmotivatie. Zelfeffectiviteit of ‘Self-efficacy’ (Bandura, 1982) heeft te maken met het waarde-oordelen omtrent de eigen capaciteiten of vermogens. Arbeidsmotivatie kan dan als volgt worden weergegeven:

Arbeidsmotivatie extrinsiek & Waarde -oordelen over OPBRENGSTEN

ARBEIDSMOTIVATIE=

intrinsiek

+ Waarde-oordelen over ZELF-EFFECTIVITEIT

Figuur 2-1: Motivatie in termen van waarde-drijfveren (De Moor, 1998)

De kernvraag blijft steeds wat een werknemer (on)belangrijk vindt in de werksituatie ter (de)stimulering van zijn motivationele inzet, aldus De Moor. 2.1.4

Het managen van motivatie, motivatie beïnvloeden

Organisaties kunnen mensen veel bieden. Een goed loon, zinvol werk, goede ontwikkelingskansen en aangename arbeidsomstandigheden zijn een greep uit de vele mogelijkheden. Daarmee kan een organisatie het gedrag van werknemers in de gewenste richting beïnvloeden en dat is waar het bij arbeidsmotivatie om gaat (Kluytmans, Hancké, 1990). Kluytmans en Hancké geven twee modellen als beïnvloedingsinstrument voor organisaties: het controlemodel en het betrokkenheidmodel. Zij onderscheiden twee dominante patronen in beïnvloedingsstrategieën: een strategie gericht op instrumentele betrokkenheid, die gebruik maakt van extrinsieke beloning en een strategie die streeft naar een aansluiting tussen de individuele en de organisatiebelangen, waardoor de werknemers intrinsiek worden beloond. De strategieën liggen meer op het gebied van personeelsmanagement en worden voor dit onderzoek als bekend verondersteld. De Moor voegt echter zelfeffectiviteit toe aan zijn model voor waarde-drijfveren van arbeidsmotivatie. De Moor richt zich in zijn onderzoek dan ook op beproefde strategieën met specifieke nadruk op organisatiecultuur en zelfeffectiviteitsverwachtingen. De Moor geeft aan dat er twee invalshoeken zijn voor

Erik Lasscher

Pagina 8

6-3-03

motivationele beïnvloedingsstrategieën. De eerste invalshoek is de belonende karakteristieken van de arbeidssituatie en de tweede invalhoek is die van de zelf-effectiviteitsverwachtingen. In de eerste invalshoek worden de strategieën van Participatief management, Visie management en Symbolisch management in de context van arbeidsmotivatie als management instrument geplaatst. In de tweede invalshoek worden de strategieën zoals loopbaanontwikkeling, taakontwerp: Job design en ‘Goal setting’ behandeld. Daarnaast vormt communicatie de fundamentele operatiebasis waarop elke vorm van beïnvloeding is gebaseerd. De Moor concludeert dat afgezien van de invoering van weloverwogen strategieën het hele beleid er constant op gericht moet zijn een algemene werksfeer te scheppen waarin verbondenheid en zelfvertrouwen worden gestimuleerd. Dit vergt van de manager een grondhouding die verankerd ligt in de bereidheid open communicatie te bevorderen en fundamenteel vertrouwen in de medewerkers te stellen. Zelfeffectiviteit is voornamelijk gebaseerd op informatiebronnen. Zelf-effectiviteitsverwachtingen nemen toe door de ervaring dat men waardevolle prestaties levert maar reduceren door de ervaring dat men kan falen. Destructieve spanningen reduceren de zelf-effectiviteitsverwachtingen en dus ook de kans op het ervaren van succes. Tot slot van deze theoretische uiteenzetting de motivatietheorie van Vroom. Vroom stelt dat het gedrag voor het individu instrumenteel is. Met andere woorden, het individu stemt zijn gedrag af op basis van subjectieve verwachte uitkomsten en het idee dat die uitkomsten haalbaar zijn. In het proces en de gebeurtenissen die zich daarin afspelen kiest het individu tussen gedragsalternatieven en daarbij geeft de kracht van de motivatie de doorslag. De kracht van de motivatie is afhankelijk van de voorkeur voor een bepaalde uitkomst (valentie) en de verwachting om op eigen kracht een bepaalde uitkomst te bereiken en hiervoor een beloning te ontvangen. Vroom legt hiermee het verband tussen motivatie, productiviteit en satisfactie. Andere aanbevelingen uit de theorie van Vroom zijn: onderken en activeer de behoeften van medewerkers aan uitkomsten waarover men iets te vertellen heeft en waaraan men iets kan doen; probeer actief de door de medewerkers gewenste uitkomsten te verbinden aan het bereiken van door de organisatie gewenste werkresultaten; maak een gedetailleerde en zorgvuldige analyse van de weg waarlangs de uitkomsten het best kunnen worden bereikt. Vergemakkelijk het afleggen van die weg door begeleiding en het geven van richting; spreek in overleg met medewerkers verwachtingen uit, waardoor zij meer greep krijgen op de gang van zaken en zorg ervoor dat zij worden beloond als zij aan deze verwachtingen voldoen; zorg ervoor dat de weg naar het doel onbelemmerd kan worden bereikt; schep gelegenheid om tot persoonlijke satisfactie te komen door het inbouwen van kerndimensies zoals afwisseling, autonomie, identificatie en terugkoppeling en koppel deze aan overeengekomen prestaties. Door wederzijds behoeften en verwachtingen te verduidelijken kan dus een betere afstemming worden bereikt tussen mens en organisatie (Keuning, Eppink, 1993). Hierdoor zal het individu zijn gedrag beter afstemmen op de verwachtingen en daardoor beter gemotiveerd zijn. In voorgaande theorieën staat het individu in de organisatie centraal. Met betrekking tot verwachtingen en communicatie zullen de uitgangspunten voor beïnvloeding van de motivatie gelijk zijn. Maar hier rijst wel de vraag of er voor groepen of zelfsturende kennisclusters andere motivatoren een rol spelen. Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet er een koppeling gelegd worden naar groepsmotivatie en beïnvloeding van groepsgedrag.

Erik Lasscher

Pagina 9

6-3-03

2.1.5

Motivatie samengevat

Beïnvloeding van motivatie volgens een vooraf gekozen strategie is voor het slagen van zelfsturende kennisclusters van significant belang. Deze strategie moet aansluiten op twee dominante patronen zoals Kluytmans en Hancké (1990) dat aangeven: de instrumentele betrokkenheid en de aansluiting van individuele belangen op de belangen van de organisatie. Belangrijk in deze strategie is dat er ook gekeken wordt naar de zelf-effectiviteitverwachtingen, een invalshoek die De Moor (1998) toevoegt aan arbeidsmotivatie. Belangrijk voor de definitie van deze strategie zijn ook de aanbevelingen uit de theorie van Vroom gebaseerd op de verwachting dat het individu zijn gedrag afstemt op basis van subjectieve verwachte uitkomsten. Het managementinstrument in het proces van beïnvloeden van motivatie, het motiveren, is communicatie. Door wederzijds behoeften en verwachtingen te verduidelijken kan een betere afstemming worden bereikt tussen mens en organisatie (Keuning, Eppink, 1993). Wat moet ontstaan is een beïnvloedingsstrategie door intrinsieke en extrinsieke motivatie, en door rekening te houden met de zelf-effectiviteitsverwachtingen waarbij communicatie een belangrijk middel is. In de beïnvloedingsstrategie moet rekening worden gehouden met het individu dat zijn gedrag afstemt op basis van subjectieve verwachte uitkomsten. Samengevat gaat het bij het beïnvloeden van arbeidsmotivatie om de intrinsieke motivatoren, extrinsieke motivatoren en zelf-effectiviteitsverwachtingen. Bij intrinsieke motivatoren gaat het om het verwezenlijken van allerlei aspecten van zelfontwikkeling, zelfwaardering, bekwaamheden en vaardigheden, persoonlijk competentie, altruïsme en milieubescherming. Deze aspecten kunnen worden onderverdeeld in vier belangrijke motivatoren die binnen de functie of bijvoorbeeld een zelfsturend kenniscluster een rol spelen: 1. Zelfontplooiing (persoonlijke ontwikkeling, verwerven van bekwaamheden, altruïsme, het laten bepalen van zijn handelwijze door de belangen van anderen); 2. Verantwoordelijkheid (speelruimte, taakverruiming, macht als de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen); 3. Maatschappelijk aanzien (macht als top van een hiërarchische maatschappij of organisatie, status); 4. Vertrouwdheid (voorspelbaarheid, veiligheid). De klassieke extrinsieke doelstellingen of motivatoren zijn: salaris, extra vergoeding, erkenning en waardering, status en promotie, comfortabele werkcondities en ontspanningsfaciliteiten. De Moor voegt daar aan toe het verwezenlijken van intrinsieke doelstellingen. Deze aspecten leveren zes extrinsieke motivatoren op: 1. Beloning 2. Opleiding 3. Promotiekansen 4. Sociale positie 5. Negatieve sancties 6. Persoonlijke prioriteiten

Erik Lasscher

Pagina 10

6-3-03

2.2 2.2.1

Groepsmotivatie Groepsmotivatie verschilt ten opzichte van individuele motivatie

Het groepsgedrag is van oorsprong het onderzoeksterrein van de sociaal psychologen. Vaak is onderzoek van groepsgedrag gericht op de prestatie van een groep en niet op de motivatie van groepen. Verschillen groepsmotieven van individuele motieven is de vraag die Harrington en Miller stellen in hun artikel ‘Do group motives differ from individual motives?’ Considerations regarding process distinctiveness (Harrington, Miller, 1993). Zij beargumenteren dat: ‘collectives vary across any dimensions, as do individuals; reductionism in explanation is relative to the level of analysis but not a criterion for the value of the explanation; and some phenomena will be emergent by definition’. verschillende groepsmotivatoren voor dit onderzoek is daarmee een inductief proces van verzamelen van begrippen in relatie tot de definitie van motivatoren. 2.2.2

De motivatie van een Organisatie

Het stellen van doelen is een motivatie-instrument. Voorwaarde is wel dat deze doelen helder, duidelijk en éénduidig geformuleerd worden. Organisaties hebben hun doelen vaak verwoord in hun ‘mission statement’, waarbij de verschillende delen van de organisatie deze doelstelling weer hebben afgeleid tot hun eigen operationele doelstelling op het niveau van de werkvloer. Het bereiken van doelen op verschillende niveaus vraagt om verschillende niveaus van planning. Het bereiken van doelstellingen is daarmee een planmatig proces geworden dat in het volgende figuur samengevat kan worden:

Plannen

Sturen

Beheersen

Organiseren

Bemensen

Figuur 2-2: Het managementproces

(bron: Schmidt, Manders, 1995)

In hiërarchische organisatiestructuren is het maken van plannen voorbehouden aan het top management en het hoger kader management. Wie initieert de plannen in een organisatievorm op basis van zelfsturing? Vanuit de MST wordt deze vraag beantwoord door het integratiemodel van Wellins, Byham en Wilson. Als dit model gecombineerd wordt met de ‘goal setting theory’ (Locke & Latham, 1984) die de stelling verdedigt dat veel menselijke

Erik Lasscher

Pagina 11

6-3-03

actie doelgericht is en dat expliciete persoonlijke doelstellingen de meest direct en onmiddellijke regelaars zijn van menselijke actie, en het fasenmodel van de invoering van zelfsturing voor teams, dan komen we hiermee misschien wel op één van de grootste paradoxen van zelfsturing en de gangbare management theorieën. Vanuit deze schijnbare paradox valt ook te verdedigen dat zelfsturende teams in aanvang collectieve doelstellingen hebben, als afgeleide van het ‘mission statement’, die vanuit het hoger kader management zijn geïnitieerd. Pas in de laatste fase, als er sprake is van een open team, kunnen zelfsturende teams hun eigen doelstellingen plannen en organiseren. Vanuit dezelfde ‘goal setting theorie’ valt ook te verdedigen dat collectieve doelstellingen één van de factoren is die bijdragen aan de motivatie van groepen en tot het leveren van gerichte prestaties. 2.2.3

De invloeden op de motivatie van groepen

Er is veel onderzoek geweest naar de factoren die de prestatie van groepen beïnvloeden. Max Ringelmann ontdekte in 1913 dat de prestaties van een groep niet proportioneel evenredig toenemen met de grootte van de groep. Een beetje strijdig met de oude volkswijsheid dat vele handen licht werk maken. Er is dus sprake van een optimum in de verhouding van de groep versus de prestatie ervan. Ringelmanns bevindingen werden echter lange tijd genegeerd totdat de motivationele component van dit effect onderkend werd als een belangrijk en betrouwbaar opzichzelfstaand fenomeen. Dit fenomeen wordt ook wel ‘social loafing’ (Latané, Williams en Harkins, 1979) genoemd. Mensen worden altijd geprikkeld of nieuwsgierig gemaakt door de aanwezigheid van anderen (Zajonc, 1980). Als de groep echter te groot wordt, dan werkt dit averechts op de prestaties van de groep. Uit studies van Jackson en Williams (1986) blijkt de individuele prestatie maximaal te zijn in groepen van 2 á 3 personen of in groepen van cá 10 personen. Naast de collectieve doelstellingen zijn er nog de te verwachten collectieve resultaten. Wat denkt men te bereiken en wanneer denkt men dit te bereiken. Als het gaat om het leveren van prestatie in relatie tot arbeidsmotivatie kan men niet om de verwachtingstheorie van Vroom, (1964) heen. De kern van deze theorie is dat motivatie afhankelijk is van de verwachting dat inspanning tot een prestatie leidt, de verwachting dat een prestatie tot een beloning leidt, en de waarde die de persoon aan de beloning hecht. De kern van deze theorie is dat menselijk gedrag sterk wordt beïnvloed door de rationele verwachting van personen omtrent het verband tussen hun inspanningen en prestatie en tussen hun prestatie en de beloning die zij daarvoor ontvangen. In relatie tot groepsprestaties is het evident dat er ook sprake moet zijn van een collectieve beloning voor de geleverde prestaties. Deze theorie houdt tevens in dat motivatie een vorm van ruilen betreft. Het begrip beloning is een breed begrip in relatie tot groepsprestatie. Een andere vorm van beloning die ook in de sociaal psychologie wordt onderscheiden is de ‘social compensation’ theorie (Williams and Karau, 1991). Mensen verhogen hun inspanningen als zij werken in een collectief. Voor de manager rijst dan onmiddellijk de vraag hoe men de collectieve inspanningen kan beïnvloeden. In de definitie van motivatoren is er sprake van een proces van externe sturing. In deze definitie liggen dan ook een aantal aannames opgesloten zoals dat de context bepalend kan zijn voor de geleverde inspanning en dat de context “maakbaar” is. Deze aannames zijn koren op de molen van de managers en een welkome aanvulling op de huidige management cultuur.

Erik Lasscher

Pagina 12

6-3-03

Leiderschapstijlen van managers hebben invloed op de prestatie van de groep (Lippitt & White, 1943), Interdependence of fate (Deutsch, 1949). Misschien is het doemdenken, maar het tegenwoordige risicomanagement heeft naar alle waarschijnlijkheid zijn oorsprong in de behoefte om het onvoorziene of die éne noodlottige gebeurtenis alsnog te kunnen managen. Vooraanstaande organisatiedeskundigen wijzen erop dat het duidelijk en inspirerend communiceren van de missie van een organisatie een vereiste is voor effectief leiderschap (Bennis, Nanus, 1985; Peters, Waterman, 1982). In de procestheorie zijn feedback en goalsetting de belangrijkste mechanismen van beïnvloeden. Andere voorbeelden van onderzoek naar factoren die het groepsgedrag beïnvloeden zijn: Communication patterns within groups (Leavitt, 1951), interpersonal attraction or cohesion among group members (Lott & Lott, 1965), task demands (Steiner, 1972), competition between groups (Zander & Armstrong, 1972). Jaap Ouwerkerk gaat in zijn proefschrift “Comparison-based reactions to group performance outcomes” nog een stap verder en onderzoekt hoe de groepsperformance wordt beïnvloed door de onderlinge vergelijking van resultaten. Als motieven voor het gedrag van onderlinge vergelijking van groepsresultaten onderscheidt hij twee factoren, namelijk versterking en verbetering van het collectieve wezen. In zijn onderzoek richt hij zich op ‘de affectieve en motivationele reacties van groepsleden op de prestatie van hun groep, en meer in het bijzonder op de invloed van vergelijkingsinformatie op deze reacties’. Naast de vergelijking van de prestatie heeft Jaap Ouwerkerk ook de impact van het resultaat van vergelijking onderzocht op het huidige moment en in het verleden. De relatieve prestatie en de onderlinge vergelijking hiervan blijken ook van invloed te zijn op de prestatie van het collectief. Groepen hebben de neiging hun prestaties te relativeren door de omstandigheden waaronder de prestaties tot stand zijn gekomen met elkaar te vergelijken (Ouwerkerk, 2000). Op basis van zijn onderzoek trekt hij de conclusie dat vergelijkingsinformatie een cruciale rol speelt bij het tot stand komen van de affectieve en motivationele reacties van groepsleden op de prestatie van de groep. Onderlinge vergelijking van groepen ten aanzien van hun prestaties maar ook ten aanzien van de verwachte prestaties draagt bij aan het behalen van de doelstellingen en resultaten van groepsinspanningen. Een manier om deze affectiviteit en motivationele reacties te beïnvloeden is competitie. Competitie is een vorm van vergelijken in een rechtstreekse confrontatie met andere groepen. Deze vorm van vergelijken van resultaten kan bijdragen aan de motivatie en de prestaties van een zelfsturend kenniscluster. 2.2.4

Individuele motivatoren in groepsverband

Voor dit onderzoek is minder relevant om het vakgebied van de sociaal psychologie uitgebreid te verkennen. Belangrijk is dat in dit vakgebied is aangetoond dat het werken in groepen een aantal specifieke motivatoren toevoegt aan de individuele motivatoren, namelijk het versterken en verbeteren van het collectief. Het is daarom interessant om de individuele motivatie factoren te onderzoeken op de mogelijkheid of deze ook van invloed zijn op het werken in of met groepen. In onze huidige maatschappij is een opmerkelijke ontwikkeling waar te nemen als het gaat om het groepsgevoel. In onze vrije tijd is er een tendens naar meer individuele activiteiten. Het belang van een geloofsgemeenschap, een sportvereniging of een muzikale groep neemt af. We worden meer en meer solisten. In het bedrijfsleven neemt het belang van groepen toe. Was er in de jaren ‘80 nog sprake van maximale arbeidsdeling en werd de werknemer als individu beoordeeld op de invulling van zijn rol in het geheel, is er nu een tendens naar het werken in

Erik Lasscher

Pagina 13

6-3-03

clusters, teams en autonome taakgroepen. De één na de andere projectgroep wordt uit de grond gestampt en in sommige bedrijven is door de vele projectteams al niet eens meer zichtbaar wat nu de dagelijkse werkzaamheden zijn. Het lijkt in schril contrast te staan met de maatschappelijke ontwikkeling qua vrije tijd. Maar het feit dat het een tendens is om meer en meer in groepsverband te werken, kan motiverend werken om ook aan zelfsturende kennisclusters deel te nemen. Of wellicht is er door de verdergaande individualisering misschien wel behoefte aan een meer sociale band met de collegae. Daarnaast kan het werken in zelfsturende kennisclusters ook bijdragen aan het evalueren van de eigen organisatie in een minder formele bezetting. Het werken in zelfsturende kennisclusters biedt ook de mogelijkheid om het netwerk met collegae te onderhouden, kennis en ervaring uit te wisselen. Hiermee voorziet het werk in groepsverband in een sociale behoefte en deze sociale behoefte is daarmee één van de motivatoren. Voor sommige functies kan het deelnemen in groepsverband een stukje toegevoegde waarde bieden. Daar waar men als consultant de opdracht solistisch of met de klantorganisatie moet vervullen kan het werken in zelfsturende kennisclusters een stukje jobverrijking betekenen. Daarnaast kan participatie in zelfsturende kennisclusters leiden tot meer onafhankelijkheid in het vervullen van opdrachten bij klanten. Deze jobverrijking en de toegenomen zelfstandigheid zijn factoren die de motivatie kunnen beïnvloeden. Status is een belangrijke motivator voor individuen om zich op te werken naar of te profileren binnen functies met macht of aanzien. Aanzien en macht vertalen naar een factor die in groepsverband (zelfsturende kennisclusters) motiveert tot het leveren van prestaties is daarmee redelijk voor de handliggend. Als kenniscluster kan men samenwerken aan de ontwikkeling van kennis op een specifiek gebied. Dit ontwikkelen biedt men de mogelijkheid om als groep een goeroestatus te verwerven op het eigen vakgebied. Het aanzien dat dit oplevert kan een belangrijke motivator zijn. Daarnaast is in tijden van economische achteruitgang moeilijk om juist de parel van het bedrijf te saneren, waarmee men als groep een behoorlijke machtspositie verwerft. Het behoeft niet zoveel uitleg dat nu juist dit element voor sommige individuen de aanleiding is om deel te nemen aan deze kennisclusters. Tot slot cultuur. Binnen een organisatie werken mensen die allemaal hun eigen gedachten, opvattingen, meningen, en (culturele) achtergrond hebben. Teneinde al deze individuen in een organisatie te laten samenwerken, moet er zoiets als een organisatiecultuur aanwezig zijn of ontstaan (Schmidt, Manders, 1995). De vier bouwstenen van cultuur zijn: waarden, riten en rituelen, helden en symbolen. Daarnaast zijn er zes dimensies van cultuur te onderscheiden (Sanders, Neuijen, 1989): procesgericht versus resultaatgericht, mensgericht versus werkgericht, organisatiegebonden versus professioneel, open versus gesloten, strakke controle versus losse controle en pragmatisch versus normatief. Er zijn vier cultuurtypen in onvermengde vorm te onderscheiden (Handy, 1979): Machtsgeoriënteerde cultuur, cultuur, Individugeoriënteerde cultuur en een Taakgeoriënteerde cultuur. In groepen zijn het vaak een paar deelnemers die de cultuur in een bepaald type of dimensie trekken. Indien deze cultuuraspecten in de juiste vorm en grootte naar voren komen in b.v. zelfsturende teams en de trekkers daar een duidelijke exponent van zijn, dan ontstaan er helden en symbolen die uiteindelijk bijdragen aan de motivatie van teams. Daarmee is cultuur een duidelijke motivator voor deelname aan b.v. zelfsturende kennisclusters. Wellicht zijn bovengenoemde factoren eenvoudig te reduceren naar de twee factoren die Ouwerkerk onderscheidt, het geeft echter meer inzicht in de achterliggende gedachten van het individu om uiteindelijk te komen tot een teamgerichte inspanning.

Erik Lasscher

Pagina 14

6-3-03

2.2.5

Groepsmotivatie samengevat

Als de individuen in een zelfsturend team zich tot een groep vormen (fase 2 van het fasenmodel voor teamontwikkeling) dan gelden andere motivatoren. Groepsmotieven verschillen van individuele motieven, volgens Harrington, Miller, (1993). Het stellen van doelen is een algemeen motivatie-instrument. Organisaties hebben hun doelen vaak verwoord in hun ‘mission statement’. Een mission statement voor een zelfsturend team is een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle implementatie. Het hebben van een ‘mission statement’ kan ook uit de ‘goal setting theory’ (Locke & Latham, 1984) verklaard worden. Randvoorwaarde voor de effectiviteit en of de productiviteit van een groep is dat deze niet te groot mag worden. De individuele prestatie zijn, zoals blijkt uit onderzoek, maximaal in groepen van 2 á 3 personen of in groepen van ca. 10 personen; groepsgrootte heeft daarmee invloed op de motivatie van de groep. Voor het beïnvloeden van de groepsmotivatie, en daarmee de kans op succes van zelfsturende kennisclusters, zijn de uitkomsten van de studie van Ouwerkerk (2000) relevant. Op basis van zijn onderzoek trekt hij de conclusie dat vergelijkingsinformatie een cruciale rol speelt bij het tot stand komen van de affectieve en motivationele reacties van groepsleden op de prestatie van de groep. Onderlinge vergelijking van groepen ten aanzien van hun prestaties maar ook ten aanzien van de verwachte prestaties draagt bij aan het behalen van de doelstellingen en resultaten van groepsinspanningen. Een manier om deze affectiviteit en motivationele reacties te beïnvloeden is competitie. Competitie is een vorm van vergelijken in een rechtstreekse confrontatie met andere groepen. De verwachting is dan ook dat een vorm van competitie kan bijdragen aan de motivatie en de resultaten van een zelfsturend kenniscluster. Samengevat leveren deze theorieën drie belangrijke groepsmotivatoren op: 1. Collectieve doelstellingen; 2. Groepsgrootte; 3. Collectieve resultaten, prestatie en het vergelijken van resultaten. Tot slot moet het belang van het individu in de groep niet onderkend worden. De volgende individuele motivatoren in relatie tot groepsmotivatoren dienen onderdeel te zijn van de motivatiestrategie: de balans tussen maatschappelijke ontwikkelingen en organisatieontwikkelingen, deelname moet voorzien in een sociale behoefte, jobverrijking voor het individu, de status van het team in relatie tot het individu, en de bouwstenen van cultuur (Schmidt, Manders, 1995) gecombineerd met het taakgeoriënteerde cultuurtype (Handy, 1979) moeten voor het individu duidelijk herkenbaar aanwezig zijn, zodat identificatie met de groep mogelijk blijft. Samengevat levert dit vijf motivatoren op: 1. Maatschappelijke ontwikkelingen; 2. Werkomstandigheden; 3. Sociale behoefte; 4. Status; 5. Cultuur.

Erik Lasscher

Pagina 15

6-3-03

2.3 2.3.1

Zelfsturing De grondbeginselen van de MST

De grondbeginselen voor zelfsturing zijn in de jaren ’70 gelegd door De Sitter. Geïnspireerd door de toepassingen in Zweden ontwikkelde hij een ontwerpgerichte theorie voor een ‘integrale’ aanpak van organisatiestructurering. Beheersbaarheid van de organisatie geldt als uitgangspunt voor de herinrichting van de organisatie, waarbij beheersbaarheid een balans vraagt tussen regelbehoeften en regelmogelijkheden. Deze wijze van organisatieontwerpen had voornamelijk betrekking op het (her-)ontwerpen van productiesystemen. Zelfsturing is daarmee geen op zichzelf staand doel maar een middel om de organisatie beheersbaar in te richten. “De moderne sociotechnische ontwerptheorie (MST) beschrijft en verklaart op welke wijze in bedrijven de arbeidsdeling en technische instrumentatie, in onderlinge samenhang en in relatie tot gegeven omgevingscondities, de mogelijkheden voor de productie van interne en externe functies bepalen, en geeft aanwijzingen voor de toepassing van deze kennis bij het (her)ontwerpen van productiesystemen” (De Sitter, 1989:232). De aanwijzingen die De Sitter geeft richten zich met name op het parallelliseren en segmenteren van arbeidsprocessen. Centraal uitgangspunt bij het (her)inrichten van deze processen is het totale proces. Minstens zo belangrijk is dat zelfsturing een vorm van organiseren is die de nadelen van een bureaucratische organisatie moet opheffen. In een bureaucratische organisatie is sprake van een sterke arbeidsdeling die onder meer de sociaal maatschappelijke positie bepaalt, maar ook leidt tot vervreemding van taken door een gebrek aan regelmogelijkheden en verantwoordelijkheden. Waar de MST met name inzicht in biedt, is de invloed van de structuur van arbeidsdeling op de beheersbaarheid en daarmee de mogelijkheden voor organisatieleden om uitwisselingsprocessen in goede banen te leiden. 2.3.2

Besturingsstructuren volgens sociotechnische principes

Het beheersbaar maken van de organisatie vereist moderne besturingsstructuren volgens sociotechnische principes. Kenmerken van een besturingsstructuur op basis van deze sociotechnische principes zijn (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990): 1. de vorming van hele taakgroepen in het productieproces waarbij bestuurlijke activiteiten worden geïntegreerd met de uitvoerende activiteiten. Hierbij moet in het bijzonder worden gedacht aan lokale operationele besturing en verbetering; 2. de vorming van operationele groepen direct gekoppeld aan het productieproces: groepen waarin verschillende specialismen gebundeld zijn ter voorbereiding en ondersteuning van operaties; 3. de vorming van centrale, geïntegreerde ondersteunende modules met een hoge interne samenhang van activiteiten; 4. de vorming van integrale projectgroepen voor het ondernemen van bestuurlijke activiteiten die over de grenzen van de gekozen structuur gaan; 5. de vorming van business units of resultaatverantwoordelijke eenheden met een relatief onafhankelijke strategische verantwoordelijkheid. Als volgens de kenmerken en de sociotechnische principes een besturingsstructuur ingericht wordt, dan zou dat er als volgt uitzien:

Erik Lasscher

Pagina 16

6-3-03

UM M&V

Business unit

R&D

M En Q L

Operationele groep GL

GL

Zelfstandige Zelfstandige groep groep

Inte

M

gra

le p

rojQ ectg r

Operationele Operationele groep groep

En

oep

L

Geïntegreerde Ondersteunende

GL

GL

eenheden

Zelfstandige Zelfstandige groep groep

Figuur 2-3: Het grondmodel van de besturingsstructuur volgens sociotechnische principes

Belangrijke randvoorwaarden zijn dat de voorbereidende activiteiten, regelende activiteiten en de controlerende activiteiten zoveel mogelijk zijn toegevoegd aan de groep. Daarnaast moet de groep de vrijheid hebben de werkmethoden zelf te kiezen en werkactiviteiten te koppelen aan taak- en omgevingseisen (Cummings, 1981). Dit grondmodel voor de besturingsstructuur is een generiek model. Niet alle organisaties laten zich op deze manier besturen. Grotere organisatie hebben nog steeds de behoefte aan een hiërarchisch ingedeelde organisatie. Er worden daarom drie aggregatieniveaus onderscheiden (Van Amelsvoort, 1992): microniveau, meso-niveau en macroniveau. Het microniveau is het laagste niveau waarop een bedrijf wordt beschouwd en betreft een subsysteem opgebouwd uit individuele werkplekken; het meso-niveau betreft een deelverzameling van deze subsystemen en het macroniveau de gehele verzameling. Een vertaling van het grondmodel naar deze drie aggregatieniveaus zou kunnen zijn: zelfstandige groepen, operationele groepen en business unit. Waarbij zelfstandige groepen het laagste niveau is waarop een (productie-)organisatie wordt beschouwd. 2.3.3

Van zelfsturing voor productie naar zelfsturing voor dienstverlening

Het concept van zelfsturing, zo stellen Van Amelsvoort en Scholtes, blijft niet beperkt tot productiebedrijven alleen. Van Amelsvoort en Scholtes geven als definitie voor een zelfsturend team: ’Een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. Belangrijk aan deze definitie zijn de kenmerken van gezamenlijke verantwoordelijkheid en zelfsturing waarbij leidinggevenden en stafdiensten er zijn om het team te ondersteunen en de voorwaarden voor het goed functioneren te scheppen. Het team kan in dit kader gezien worden als de proceseigenaar. Zelfsturing is dan ook toepasbaar op dienstverlenende of administratieve processen.

Erik Lasscher

Pagina 17

6-3-03

2.3.4

De koppeling van zelfsturing en leerprocessen

Als zelfsturing toepasbaar is voor de dienstverlening en daarmee ook voor Ordina, dan rest de vraag: hoe is zelfsturing te koppelen aan kennisclusters? Deze kennisclusters hebben immers tot doel dat zij kennis uitwisselen en of ontwikkelen ten behoeve van de klanten van Ordina Business Solutions. In beginsel is het doel van deze clusters, waarbij clusters een synoniem zijn voor zelfsturende teams, samen te vatten tot leren. Nu is leren een proces in weinig te vergelijken met een productieproces of een proces van dienstverlening waaruit min of meer standaard producten voortkomen. Leren in de grondbetekenis is een proces van het volgen van een spoor, en is daarmee een proces dat ons wijzer maakt ofwel een cumulatieve kennisverrijking door onderricht, ervaring en inzicht. Voor de koppeling van zelfsturing aan leerprocessen is de Leernetwerktheorie een bruikbaar begrippenapparaat. Leren is het veranderen of ontwikkelen van actietheorieën. Een ac van inzichten en regels dat richting geeft aan de activiteiten van actoren en dat gefundeerd is in waarden en normen” (Van der Krogt, 1995). Met actoren worden hier bedoeld: opleiders, managers en lerende werknemers. In de Leernetwerktheorie worden organisaties gezien als netwerken waarin actoren in wisselende verbanden met elkaar samenwerken (Van der Krogt, 1995). Onder leernetwerken of leersystemen wordt verstaan “een samenstel van actoren in en rond een arbeidsorganisatie, die activiteiten ondernemen die relevant zijn voor het leren van organisatieleden” (Hoogerwerf, 1998). Een leersysteem bestaat uit actoren, leerstructuren en leerprocessen. Leerprocessen zijn de activiteiten die ondernomen worden waardoor actoren actietheorieën en relevante kwalificaties ontwikkelen (Egelmeers, Buijs, 1999). Wanneer zijn kennisclusters zelfsturend als er gekeken wordt naar het leerproces? Ten aanzien van leerprocessen kunnen drie sturingsvormen worden onderscheiden: doelbepalende sturing (het opstellen van leerdoelen die betrekking hebben op het opstellen van kwalificaties die men relevant vindt en het opstellen van actietheorieën die men wil ontwikkelen), adaptieve sturing (vaststellen van de werkwijze waarmee actoren actietheorieën en relevante kwalificaties veranderen) en routine sturing (sturing binnen een methode van leren). Sturing van leerprocessen omvat drie soorten sturingsactiviteiten: leerbeleidsvorming, leerprogrammering en leerkwalificering. Deze activiteiten moeten leiden tot het opstellen van leerdoelen, het vaststellen van de werkwijze om deze leerdoelen te bereiken en het aanleren van relevante kwalificaties en actietheorieën. Kennisclusters zijn meer zelfsturend naarmate teamleden niet alleen met elkaar leren, maar ook samen bepalen hoe ze willen leren en waarom ze willen leren.

Erik Lasscher

Pagina 18

6-3-03

Het proces van zelfsturing laat zich in het volgende conceptueel model vatten:

Figuur 2-4: Conceptueel model voor zelfsturing (bron: Egelmeers en Buijs)

Misschien is dit een ideaal situatie die alleen in theorie ontwikkeld kan worden. In de praktijk is er vrijwel nooit sprake van volledige autonomie. 2.3.5

Autonomie als variabele

Er is daarom een zekere variatie in autonomie te onderscheiden. Gulowsen (1971) was de eerste die autonomie als een variabele beschouwde, op basis van zijn onderzoek onder acht autonome groepen en gebieden waarop zij autonomie hadden kwam hij tot de conclusie dat autonomie een eendimensionale eigenschap is die voortkomt uit twee onderliggende variabelen: de ‘time span’ van beslissingen en het systeemniveau waarop de beslissing ‘impact’ heeft. Autonomie hangt af van het niveau waarop beslissingen kunnen en genomen mogen worden en de tijdspanne waarin deze beslissingen genomen moeten worden. In hun studie ‘Empowered teams, creating self-directed workgroups that improve quality,

Erik Lasscher

Pagina 19

6-3-03

productivity and participation’ (Wellins, Byham en Wilson: 1991) worden een 18-tal indirecte regeltaken gedefinieerd als functie van het verantwoordelijkheidsgebied/regelcapaciteit en de mate van zelfstandigheid. Wellins, Byham en Wilson komen zo tot een fasering in de mate van zelfstandigheid. Dan is er zeker sprake van een grote mate van zelfstandigheid. In deze fasering is er echter nooit sprake van volledige autonomie. Uit het voorgaande valt dan ook af te leiden dat zelfsturende teams vrijwel altijd enige sturing of leiding nodig hebben. Hieruit ontstaat vrijwel direct de vraag hoe effectief zelfsturende teams zijn als er toch enige sturing of leiding noodzakelijk is en de teams moeten groeien in hun rol. 2.3.6

De effectiviteit van zelfsturende teams

Als zelfsturende teams moeten groeien in hun rol, wat kan men dan verwachten van de effectiviteit van zelfsturende teams. In de praktijk zijn zelfsturende teams misschien effectief als het management tevreden is of als de medewerkers tevreden zijn. Vanuit de theorie zijn er echter verschillende studies gedaan naar de effectiviteit van een team. Hackman heeft een normatief model opgesteld dat aangeeft aan welke voorwaarden moet worden voldaan wil een team effectief zijn (Hackman, 1988). In zijn model heeft Hackman drie criteria voorgesteld: de productieve output van het team moet voldoen aan de prestatie-eisen van degenen die de output ontvangen of beoordelen, de sociale processen die zich voltrekken bij de taakuitvoering dienen de capaciteiten van teamleden om in de toekomst samen te werken te stabiliseren of te versterken, het teamwerk dient per saldo de persoonlijke behoeften van teamleden meer te bevredigen dan te schaden. Cohen heeft een model opgesteld dat aangeeft hoe effectief zelfsturende teams in elkaar steken. Er kunnen drie dimensies van effectiviteit worden onderscheiden (Cohen, 1994): prestatie, attitude en terugtrekgedrag. En tot slot De Sitter (1994) die een drietal functie-eisen onderscheidt: kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de arbeidsverhoudingen. Belangrijke bevindingen van het onderzoek van Hackman zijn dat het gedrag van de teamleden wordt beïnvloed door de waardering van de output, sociale processen kunnen leiden tot adequate output, maar ook tot conflicten en spanningen. Er dient rekening gehouden te worden met de individuele verschillen en teamleden moeten respect hebben voor persoonlijke behoeften en voorkeuren. Volgens Cohen ontbreekt veelal een objectieve maatstaf voor het beoordelen van de output. Door verschillende invalshoeken te nemen, neemt de vertekening van de beoordeling af. Volgens Cohen hangt terugtrekgedrag direct samen met de attitude welke is samengesteld uit zes tevredenheidsgebieden. De Sitter legt de nadruk, voor wat betreft de kwaliteit van de arbeid en van de arbeidsrelaties, op de invloed van de arbeidsstructuur. Kwaliteit van de arbeid wordt gezien als een resultaat van de verhouding tussen regelmogelijkheden en regelbehoeften. Facetten waar we rekening mee moeten houden bij het succesvol implementeren van zelfsturende kennisclusters. Dat er sprake is van een verhouding tussen regelmogelijkheden en regelbehoeften is een concrete stap naar het invullen van het managen of besturen van zelfsturende teams. 2.3.7

Sturing aan zelfsturende teams

Het inrichten van een zelfsturend team lijkt een ideaal excuus voor incompetente managers. Integendeel, bij zelfsturing wordt er juist een groot beroep gedaan op sterk leiderschap (Van Amelsvoort, 1998). Het gaat daarbij om het ontwikkelen van teams zodat zij zichzelf kunnen leiden. Naast de sturing op de ontwikkeling van het team is er de sturing op de ontwikkelingen in de markt, en de sturing noodzakelijk bij het oplossen van conflicten. Vanuit het denken in traditioneel leiderschap vraagt leidinggeven aan zelfsturende teams een verandering in leiderschapstijl. Het is een verandering van baas naar teamleider/teammanager,

Erik Lasscher

Pagina 20

6-3-03

van controleren/dirigeren naar ondersteunen/aanmoedigen, van ‘Span of control’ naar ‘Span of support’, van zekerheid naar onzekerheid, van gericht op individuen naar gericht op teamwork, van beheersing naar ontwikkeling, van positiemacht en verantwoording vooraf naar persoonlijkheidsmacht en verantwoording achteraf, van interngericht naar extern gericht, van routinematig en operationele taken naar non-routinematige tactische/strategische taken, van proceduregericht werken naar resultaatgericht werken, kortom; van instructeur naar coach. Zelfsturing is een groepsproces maar geen vanzelfsprekend proces en uiteindelijk een proces van groeien naar een geconsolideerde vorm van autonomie. De leidinggevenden zullen ook door deze fase heen moeten en moeten groeien in hun nieuwe rol, een rol van teamontwikkeling. Zij moeten als het ware integreren in het team. 2.3.8

De integratie van zelfsturende teams naar de omgeving

Deze integratie kan geborgd worden door vertegenwoordigers van elke betrokken discipline te integreren in het team of door in het team één coördinerende rol te benoemen voor het onderhouden van de externe contacten van het team. Naar analogie van Wellins, Byham en Wilson (1991) kan, binnen Ordina Business Solutions, op de volgende wijze een zelfsturend team en de directe omgeving integreren.

FiCo Projectmngt SD/MM Zelfsturend team Lijnmngt

HR/PM

Figuur 2-5: Het zelfsturend team en de directe omgeving

Als integratie met de omgeving geborgd is, de taken bekend en duidelijk zijn, er voldoende regelmogelijkheden zijn om de taken zelfstandig uit te voeren en de leden van de groep elkaar aanvullen, dan is het in principe mogelijk om autonoom te functioneren. De praktijk leert echter dat de teams allerlei verschillende soorten beslissingen moeten nemen. Omdat zelfsturende kennisclusters op het laagste aggregatie niveau van de besturing van onze organisatie functioneren is het onmogelijk dat zij in alles zelfstandig een beslissing kunnen nemen. De kwaliteit van zelfsturende teams hangt daarmee af van de kwaliteit van het ontwerp en de kwaliteit van de implementatie.

Erik Lasscher

Pagina 21

6-3-03

2.3.9

Het implementeren van zelfsturende teams

Het implementeren van zelfsturende teams is een organisatie vernieuwing of organisatie verandering. De IOV-benadering (Integrale Organisatie-Vernieuwing) is ontwikkeld voor het gebruiken van MST in concrete bedrijfssituaties (Hoogerwerf, 1998). Zij stelt dat er een verbinding gelegd moet worden tussen de MST en kennis op het gebied van personeelsmanagement en organisatieverandering om sociotechnische herstructurering en kwalificatieontwikkeling op elkaar af te stemmen. In haar onderzoek wordt het volgende procesmodel gehanteerd:

Figuur 2-6: Procesmodel van IOV (bron: Hoogerwerf, 1998)

Van Amelsvoort en Scholtes stellen een vier fasen model voor, zie ook Kommers en Pere, figuur 2-7. Bij fase 3 is er pas echt sprake van zelfsturing. Welke veranderingsaanpak gekozen wordt, is in de praktijk afhankelijk van de situatie en het soort organisatie. De randvoorwaarden blijven echter gelijk, er moet een noodzaak zijn voor verandering, er moet sprake zijn van veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid, de verandering moet procesgericht zijn, er moet voldoende tijd/geld en energie vrijgemaakt worden en de verandering moet het lange termijn perspectief van de organisatie dienen. Tot slot moet het belang van de diverse interne en externe actoren voldoende erkend en veiliggesteld worden. En natuurlijk zijn er altijd belemmeringen. Samengevat kunnen er vijf belemmerende factoren worden onderscheiden (Fruytier en Van Amelsvoort, 1991: 44-49): bureaucratisch denken, culturele barrières, structureel wantrouwen, individuele problemen en ontwerptechnische beperkingen. Een IOV-proces zal daarom nooit volgens een standaardaanpak kunnen

Erik Lasscher

Pagina 22

6-3-03

verlopen. ‘De kunst van het beheersen van veranderingsprocessen is de kunst van het loslaten’ aldus A.H. Frederiks (ex-bedrijfsdirecteur Philips Stadskanaal) in een interview met Lianne Simonse voor een artikel in de Panta Rhei januari 1993, nr. 1. De veranderingsaanpak die gekozen is voor het implementeren van zelfsturende teams zal open moeten staan voor leermomenten. 2.3.10 De groei naar volwassen zelfsturende teams

Zoals bij ieder mens gaat de groei naar volwassenheid met vallen en opstaan. De groei van het team of teamontwikkeling kan inzichtelijk gemaakt worden aan de hand van het volgende teamontwikkelingsmodel:

Effectiviteit Open team

Team

Groep Bundeling individuen Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Aandachtsvelden Taakroulatie Taakverbreding Werkoverleg Opleidingen Vergader Techniek Vaktechniek

Integratie Regeltaken

Budgetten Effectief com municeren Probleemoplossen Bedrijfskunde: •Kwaliteitsbeheer sing

GroepsAutonomie Teambuilding

Op eigen Initiatief Verbeteren

BesluitvormingsProcessen Oplossen van groepsconflicten Evaluatiegesprekk en Resultaatgericht werken

Verbetermanagem ent Klant-leverancier relaties

Figuur 2-7: Een integraal fasenmodel voor de teamontwikkeling (bron: Kommers en Pere, 2001)

Erik Lasscher

Pagina 23

6-3-03

o

d

g

j

Ook het management zal zich moeten ontwikkelen van instructeur naar coach, dit tezamen zal uiteindelijk leiden naar een grotere mate van zelfstandigheid zoals blijkt uit de volgende grafiek: ‘Instructeur’

L

a

T

a

i

H

‘Coach’

Groepsontwikkeling Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Bundeling

Groep

Team

Open team

individuen

Figuur 2-8: De stijl van leidinggeven in relatie tot de fasen van de teamontwikkeling (bron: Van Amelsvoort en Scholtes)

Het proces van groei vereist extra aandacht. In het kort nog een aantal aandachtspunten van Van Amelsvoort en Scholtes (1993) geciteerd: • ‘Het werken in een team betekent voor de individuele medewerker nogal wat. Niet iedere medewerker kan dit aan en ook niet iedere medewerker is qua karakter geschikt om in een team te werken. • De individuele taken zullen qua arbeidsbelasting moeten aansluiten bij de mogelijkheden en onmogelijkheden van de individuele groepsleden. • In iedere groep leeft het gevaar dat één of enkele groepsleden de sfeer in de groep gaan bepalen. Het stelt eisen aan de groepsmanager die deze gevaren moet onderkennen, de groepsprocessen moet bewaken en maatregelen moet kunnen nemen om negatieve ontwikkelingen tegen te gaan of te stoppen • Een gevaar van teamwork is ook dat er binnen een team een zodanige groepscultuur opgebouwd kan worden, dat er geen impulsen voor vernieuwing ontstaan of dat veranderingen niet geaccepteerd worden. • Een ander probleem dat kan optreden bij het werken met zelfsturende teams is het feit dat de groep zichzelf te hoge doelen kan stellen.’ Deze aandachtspunten zijn nog geen garantie voor succes. Het is daarom noodzakelijk te realiseren dat er een aantal misvattingen zijn over zelfsturing. Kommers en Pere (2001) noemen de volgende: met invoering van zelfsturing lossen we gelijk al onze problemen op, zelfsturing staat gelijk met het afschaffen van de leiding en zelfsturing levert een grotere vrijheid en vrijblijvendheid op. Tot slot zijn er nog de bekende valkuilen bij de invoering van zelfsturende teams. Wederom Kommers en Pere (2001): een gebrek aan visie van het management, het te hoog inschatten van de kwaliteit van het managementteam, een gebrekkige of ontbrekende regie, een gebrek

Erik Lasscher

Pagina 24

6-3-03

aan vertrouwen, onvoldoende verandernoodzaak, het verwaarlozen van de teamontwikkeling, teambeloning gebruiken om de teamontwikkeling te versnellen, het concept misbruiken om het middenkader af te schaffen, geen aandacht voor de cultuurverandering, een misfit van het systeem, eenzijdige aandacht voor één van de kwaliteitsdimensies, onvoldoende middelen en het niet afmaken van de verandering. Aangevuld met Van Amelsvoort (1998): zelfsturende teams van het begin af aan als een zelfstandige, volwassen eenheid beschouwen, nieuwe leiding met oude opvattingen, te grote groepen toelaten en de beloning in het begin als motivator gebruiken. Als zelfsturing toepasbaar is voor een dienstverlenend bedrijf en toepasbaar is voor kennisclusters, wanneer spreekt men dan van een zelfsturend team? In deze context is het belangrijk dat ‘zelfsturing een organisatiefilosofie is die gebaseerd is op het inzicht dat complexe, bureaucratische organisaties onvoldoende kunnen functioneren in een turbulente omgeving met veel variatie, onzekerheid en complexiteit’ (Van Amelsvoort, 1998). Voor zelfsturing wordt uitgegaan van andere opvattingen over arbeid en organisatie, arbeidsverhoudingen en het vereist een andere leiderschapsstijl. Daarnaast worden andere structuren en beheerssystemen ontworpen. De effectiviteit van een zelfsturend team hangt o.a. af van de kwaliteit van het ontwerp. 2.3.11 Het ontwerpen van zelfsturende teams

Bij het ontwerpen van zelfsturende teams hanteren Van Amelsvoort en Scholtes een 9-tal principes, te weten: Principe 1: De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. Principe 2: De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen. Principe 3: De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Principe 4: De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar zijn. Principe 5: De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan. Principe 6: Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. Principe 7: De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie. Principe 8: De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Principe 9: Het beloningssysteem moet aansluiten op ‘teamwork’.

Erik Lasscher

Pagina 25

6-3-03

Deze principes zijn geen rigide regels die gehanteerd moeten worden bij het ontwerpen van zelfsturende teams, het zijn richtinggevende uitgangspunten. ‘Zelfsturing heeft betrekking op alle vormen van teamgericht of groepsgericht werken waarin gezamenlijke verantwoordelijkheid en vergroting van de zelfstandigheid nagestreefd wordt’ (Kommers en Pere, 2001). Van Amelsvoort en Scholtes zeggen hier zelf echter over dat deze principes gezien kunnen worden als belangrijke voorwaarden voor het effectief functioneren van een zelfsturend team. Daarnaast wordt het functioneren bepaald door de effectiviteit van het invoeringsproces. In deze benadering staat de groepsvorming centraal. Het organiseren van een zelfsturend team houdt niet op bij het benoemen van de teamleden, de taken en de verantwoordelijkheden. Zelfsturing is daarmee een groepsproces met alle kenmerken en valkuilen van dien. Uiteindelijk moet het kunnen groeien naar een situatie waarin een zelfsturend kenniscluster nagenoeg autonoom kan functioneren. 2.3.12 Zelfsturing samengevat

Het implementeren van zelfsturende teams is veelal een organisatie vernieuwing. Voor iedere vernieuwing geldt dat er sprake moet zijn van ‘a need for change’. Er moet een belangrijke reden zijn voor de invoering van zelfsturing als organisatiebesturingsinstrument en deze reden moet gedeeld worden door alle belanghebbenden. Met andere woorden, er moet voldaan worden aan de condities voor een Integrale Organisatie Vernieuwing [zie ook het proces van IOV (Hoogerwerf, 1998)]. Een organisatieverandering heeft daarnaast vaak tot doel om de organisatie beheersbaar te maken. Dit vereist moderne besturingsstructuren volgens sociotechnische principes. Voor zelfsturende teams geldt dat er bij het ontwerp van de besturingsstructuur volgens sociotechnische principes tenminste wordt voldaan aan het grondmodel van de besturingsstructuur (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990). Bij de koppeling van zelfsturing aan kennisclusters is de leernetwerktheorie belangrijk. Ten aanzien van leerprocessen kunnen drie sturingsvormen worden onderscheiden: doelbepalende sturing (het opstellen van leerdoelen die betrekking hebben op het opstellen van kwalificaties die men relevant vindt en het opstellen van actietheorieën die men wil ontwikkelen), adaptieve sturing (vaststellen van de werkwijze waarmee actoren actietheorieën en relevante kwalificaties veranderen) en routine sturing (sturing binnen een methode van leren). Sturing van leerprocessen omvat drie soorten sturingsactiviteiten: leerbeleidsvorming, leerprogrammering en leerkwalificering. Deze activiteiten moeten leiden tot het opstellen van leerdoelen, het vaststellen van de werkwijze om deze leerdoelen te bereiken en het aanleren van relevante kwalificaties en actietheorieën. Kennisclusters zijn meer zelfsturend naarmate teamleden niet alleen met elkaar leren, maar ook samen bepalen hoe ze willen leren en waarom ze willen leren. Belangrijke randvoorwaarde voor het succesvol zijn van zelfsturende teams is ook de verandering van leiderschapsstijl. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met andere belemmerende factoren. Fruytier en Van Amelsvoort (1991) onderscheiden er vijf: bureaucratisch denken, culturele barrières, structureel wantrouwen, individuele problemen en ontwerptechnische beperkingen. Van Amelsvoort en Scholtes onderscheiden vijf aandachtspunten waar rekening mee gehouden dient te worden: het karakter van het individu, de belasting in relatie tot de werklast van het individu, sfeerbepalende elementen van sommige individuen, de ontwikkeling van een starre groepscultuur, de te hoge doelen die een team zich kan stellen.

Erik Lasscher

Pagina 26

6-3-03

Bij de invoering van zelfsturing moet er rekening gehouden worden met de misvattingen over zelfsturing (Kommers en Pere, 2001): met invoering van zelfsturing lost men gelijk alle problemen op. Zelfsturing staat gelijk met het afschaffen van de leiding en zelfsturing levert een grotere vrijheid en vrijblijvendheid op. En er dient rekening gehouden te worden met de door hen gedefinieerde valkuilen: een gebrek aan visie van het management, het te hoog inschatten van de kwaliteit van het managementteam, een gebrekkige of ontbrekende regie, een gebrek aan vertrouwen, onvoldoende verandernoodzaak, het verwaarlozen van de teamontwikkeling, teambeloning gebruiken om de teamontwikkeling te versnellen, het concept misbruiken om het middenkader af te schaffen, geen aandacht voor de cultuurverandering, een misfit van het systeem, eenzijdige aandacht voor één van de kwaliteitsdimensies, onvoldoende middelen en het niet afmaken van de verandering. Aangevuld met Van Amelsvoort (1998): zelfsturende teams van het begin af aan als een zelfstandige, volwassen eenheid beschouwen, nieuwe leiding met oude opvattingen, te grote groepen toe laten en de beloning in het begin als motivator gebruiken. Als er dan wordt overgegaan tot het invoeren van zelfsturende teams dan dient er rekening gehouden te worden met een groeiproces [Van Amelsvoort, Scholtes (1993) en Kommers en Pere, (2001)] waarbij pas in fase 3 sprake is van zelfsturing. Belangrijk bij het succesvol implementeren van zelfsturende teams is een goed ontwerp. Uitgangspunt bij het ontwerpen van zelfsturende teams zijn de negen ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes (1993). In hun benadering staat groepsvorming centraal. Zelfsturing als groepsproces heeft een aantal kenmerken en valkuilen. Belangrijk kenmerk is de integratie van zelfsturende teams naar de omgeving. Belangrijk bij het ontwerp van de besturing en de autonomie van een zelfsturend team is het niveau waarop beslissingen genomen moeten en mogen worden. Deze moet afgestemd zijn op de behoefte aan autonomie voor zelfsturende kennisclusters. Deze behoefte dient vooraf getoetst te zijn. Toetsing van de mate van zelfsturing kan door een inventarisatie van indirecte regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben gedefinieerd. Samengevat levert dit de volgende toetsingscriteria op: de negen ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes: 1. De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. 2. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen. Als extra inventarisatie van de indirecte regelmogelijkheden van Wellins, Byham en Wilson: 1. het bewaken van veiligheid/orde en netheid, 3. de kwaliteitsbeheersing, 5. routine onderhoudstaken, 7. afstemming met hulp en stafdiensten, 9. het aangeven van verbeteringen, 11. afstemmen met externe klanten, 13. het inkopen van hulpmiddelen, 15. het aanbrengen van productieaanpassingen, 17. het beoordelen van de individuele productiviteit,

Erik Lasscher

2. het instrueren van teamleden, 4. 6. 8. 10. 12. 14. 16.

de detailplanning, vakantieplanning, inlenen van personeel, het afstemmen met externe toeleveranciers, het lay-out ontwerpen, het opstellen en bewaken van budgetten, het selecteren van teamvertegenwoordigers,

18. het nemen van disciplinaire maatregelen

Pagina 27

6-3-03

3. De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. 4. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is. 5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan. 6. Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. 7. De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie. 8. De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. 9. Het beloningssysteem moet aansluiten op ‘teamwork’ En tot slot de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing: 1. het team (samenstelling, volwassenheid, omvang), 2. de beloning (materieel, geldelijk, individueel, collectief), 3. de taken (regelmogelijkheden als som van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, besluitvorming), 4. de groepsleden (inzetbaarheid, beschikbaarheid, commitment), 5. het functioneren (beoordeling, opleiding, sancties), 6. de informatie- en beheerssystemen (besturing, communicatie).

2.4

Relevante randvoorwaarden voor het succesvol implementeren en motiveren van zelfsturende teams

Welke relevante randvoorwaarden kunnen worden vastgesteld na bestudering van het theoretisch kader? Het theoretisch kader voor dit onderzoek heeft drie dimensies: arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing. Belangrijk bij de invoering van zelfsturing is het draagvlak. De medewerkers moeten ook gemotiveerd zijn om van zelfsturende kennisclusters een succes van te maken. Het is daarom belangrijk te weten wat de intrinsieke, extrinsieke en groepsmotivatoren zijn en te kijken welke van deze motivatoren gecombineerd moeten worden met de aspecten van zelfsturing om tot een succesvolle implementatie te komen. De relevante randvoorwaarde samengevat in trefwoordenmatrix:

Erik Lasscher

Pagina 28

6-3-03

Arbeidsmotivatie

Groepsmotivatie

Zelfsturing

Erik Lasscher

De intrinsieke motivatoren: 1. Zelfontplooiing 2. Verantwoordelijkheid 3. Maatschappelijk aanzien 4. Vertrouwdheid De extrinsieke motivatoren: 1. Beloning 2. Opleidingen 3. Promotiekansen 4. Sociale positie 5. Negatieve sancties 6. Persoonlijke prioriteiten Groepsmotivatoren verschillen van individuele motivatoren 1. Collectieve doelstellingen: het stellen van doelen als motivatie-instrument 2. Groepsgrootte: rekening houden met de groepsgrootte 3. Collectieve resultaten, prestaties en het vergelijken van resultaten: vergelijking van resultaten vergroot de affectieve en motivationele reacties De individuele motivatoren in relatie tot groepsmotivatoren: 1. Maatschappelijke ontwikkelingen 2. Werkomstandigheden 3. Sociale behoefte 4. Status 5. Cultuur De negen ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes: 1. De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. 2. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen. Als extra: inventarisatie van de indirecte regelmogelijkheden. 3. De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. 4. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar zijn. 5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan. 6. Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. 7. De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie. 8. De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. 9. Het beloningssysteem moet aansluiten op ‘teamwork’. De zes belangrijkste aspecten van zelfsturing: 1. Team (samenstelling, volwassenheid, omvang) 2. Beloning (materieel, geldelijk, individueel, collectief) 3. Taken (regelmogelijkheden als som van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, besluitvorming) 4. Groepsleden (inzetbaarheid, beschikbaarheid, commitment) 5. Functioneren (beoordeling, opleiding, sancties) 6. Informatie en beheerssystemen (besturing, communicatie)

Pagina 29

6-3-03

3 DE PRAGMATISCHE EN METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING Dit hoofdstuk behandelt de pragmatische en de methodologische verantwoording. Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de vragen: binnen welke organisatie het onderzoek wordt verricht, waarom er is gekozen voor de vier verschillende groepen medewerkers en waarom er is gekozen voor een vergelijkende case studie. 3.1 De pragmatische verantwoording Voor dit onderzoek is gekozen voor Ordina Business Solutions (OBS) als onderzoeksdomein omdat dit de organisatie is waar ik werkzaam ben. Hierdoor werd het mogelijk om tussen de externe opdrachten door het praktische deel van mijn studie af te ronden. Dit biedt zowel voordelen in efficiëntie en toegankelijkheid van de organisatie als ook nadelen met betrekking tot betrouwbaarheid, geldigheid en bruikbaarheid. OBS als organisatie was ten tijde van het veldonderzoek een deelneming van de Ordina Holding. OBS is inmiddels geïntegreerd in de sector Trade Transport en Industrie (TTI). Voor dit onderzoek is de oude organisatiestructuur nog van toepassing. In deze structuur was OBS als onderneming resultaat verantwoordelijk. De organisatie structuur was daar dan ook op afgestemd. Directie

BU Handel & Industrie

Secretariaat

Marketing & Sales

Administratie

Human Resources

BU Overheid & Diensten

BU SAP Service Center

BU Healthcare

BU Facilitair

Figuur 3-1: Organisatiestructuur OBS

De business units zijn in dit organogram nog eenheden met een marktoriëntatie. In de business units bevinden zich de consultants. Doordat de opdrachten centraal worden gecoördineerd is er eigenlijk al sprake van één resourcepoule van consultants. Doelstelling van OBS was het ter beschikking stellen van generieke SAP kennis en diensten aan de commerciële entiteiten van Ordina met een door SAP Nederland BV gecertificeerde

Erik Lasscher

Pagina 30

6-3-03

kwaliteit. OBS is het SAP Competence Center van Ordina. Een strategie waarbij de corebusiness ligt op het resourcen van projecten en detacheringopdrachten voor de sectoren. Om deze strategie verder in te vullen hadden de operationele eenheden ook gerangschikt kunnen worden naar kennisoriëntatie. Dit was één van de elementen van project palet. Echter doordat al bekend was dat OBS uiteindelijk zou integreren met TTI is het de vraag of de organisatie ook zo functioneerde. Dit neemt niet weg dat voor het opstarten van kennisclusters weinig animo was, en dat terwijl zelfsturende kennisclusters of autonome taakgroepen of competence groepen of business lines bij geheel Ordina voorkomen. De ervaringen en de meningen variëren van een groot succes tot verplichte bezigheidstherapie. Voor het management is het de vraag waarom het één wel en het ander niet tot een succes leidt. Door mijn ervaring met meerdere van deze kennisgroepen ontstond het vermoeden dat consultants diverse motivatoren hebben om deel te nemen aan kennisclusters. De ervaring is dan ook dat deze motivatie, onafhankelijk van het besturingsmodel, mede bepalend is voor het succes van een kenniscluster. Het zijn allemaal consultants en de groep consultants is een min of meer gemengde populatie van ervaring, leeftijd, achtergrond, geslacht en cultuur. Wat is dan bepalend voor het succes en de motivatie om deel te nemen aan een kenniscluster? Veelal zijn de consultants specialisten. Het leiding geven aan specialisten vereist een andere leiderschapstijl. Hierdoor ontstond het vermoeden dat de motivatie voor deelname afhankelijk is van de achtergrond of het opleidingsniveau van de consultant. Dit heeft ertoe geleid dat er binnen de totale onderzoekspopulatie van consultants van OBS gesegmenteerd is naar opleiding. Naast het vermoeden dat er verschil bestaat in de motivatie en dat motivatie afhankelijk is van de achtergrond is er ook een vermoeden dat het MT anders denkt over zelfsturing dan de consultants zelf. Dit heeft geleid tot vier groepen medewerkers: de MBOconsultants, de HBO-consultants, de academisch gevormde consultants en de MT-leden. Vanuit de HR-database is er daarom een willekeurige selectie gemaakt naar opleiding. Voor de MT-leden is ook een willekeurige selectie gemaakt van leden die op het moment van onderzoek in het MT van OBS zaten. 3.2 De methodologische verantwoording In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de manier waarop de vraagstelling hanteerbaar is gemaakt voor de uitvoering van dit onderzoek. In de doelstelling van het onderzoek worden drie begrippen naar voren gebracht: arbeidsmotivatie, groepsmotivatie en zelfsturing. Door het bestuderen van de theorie zijn deze begrippen verder uiteengerafeld. Arbeidsmotivatie is een vanuit het kader dat Kluytmans en Hancké (1990) voor het motiveren van personeel geven, uitgewerkt tot de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Zij geven aan dat motivatie vanuit verschillende invalshoeken beïnvloed kan worden. In het kader van dit onderzoek is het belangrijk dat intrinsieke en extrinsieke motivatie ingezet kunnen worden als instrument voor het management om doelstellingen van kennisclusters te realiseren. Voor een tweede uiteenrafeling van de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie is de theorie van De Moor gebruikt. In zijn boek Arbeidsmotivatie als managementinstrument worden de verschillende aspecten van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie aangevuld met de zelf-effectiviteitsverwachting. De door hem genoemde aspecten zijn verwerkt in een aantal open vragen die als uitgangspunt hebben gediend voor het interview. Groepsmotivatie is bestudeerd vanuit het sociaal psychologisch perspectief. Michael A. Hogg en Dominic Abrams hebben een aantal publicaties over dit onderwerp in hun boek Group Motivation, Social Psychological Perspectives bijeengebracht. Vanuit deze artikelen is een eerste uiteenrafeling gemaakt naar gerelateerde begrippen. Vanuit de theorie van Jaap

Erik Lasscher

Pagina 31

6-3-03

Ouwerkerk is een tweede uiteenrafeling gemaakt. Dit tweede perspectief is gekozen vanwege de relatie van groepsprestaties en groepsmotivatie. Tot slot zelfsturing. Het gaat in dit onderzoek om zelfsturing voor kennisteams. Op basis van dit uitgangspunt is gekozen voor de theorie van Van Amelsvoort en Scholtes voor het operationaliseren van het begrip zelfsturing. De ontwerpprincipes die Van Amelsvoort en Scholtes hebben gedefinieerd zijn gebruikt voor het toetsen van de mate en behoefte aan zelfsturing. Omdat de sociaal wenselijke aspecten hier waarschijnlijk een grote rol spelen is er voor gekozen om een tweede operationalisatie van het begrip zelfsturing door de regelmogelijkheden van Wellins, Byham en Wilson. Om de mate van zelfsturing te kunnen meten zijn de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing nog eens voorgehouden. Deze zes aspecten zijn ontstaan aan de hand van een inventarisatie van publicaties over het onderwerp zelfsturing. Deze operationalisatie van begrippen en een tweetal definities zijn integraal onderdeel van het interview en zijn samengevat in een presentatie, toegevoegd in bijlage 2. 3.2.1

Onderzoeksstrategie

In de fundamentele keuzes die zijn gemaakt voor het bepalen van de onderzoeksstrategie hebben een aantal overwegingen een rol gespeeld. Zo ontbreekt het aan voldoende documentatie voor een bureauonderzoek en was er te weinig strategisch materiaal voor een experiment. In recente publicaties over zelfsturing zijn maar weinig praktische ervaringen verwerkt waardoor een gefundeerde theoriebenadering van dit onderwerp niet mogelijk was. De keuze viel daarom al gauw op een gevalsstudie. Omdat er al eerdere ervaringen zijn met autonome werkgroepen, en de problemen met deze werkvormen moeilijk meetbaar te maken zijn, is gekozen voor een meer diepgaand onderzoek met een kwalitatieve opzet. Gekozen is voor een enkelvoudige casestudie in de vorm van een interview onder een aselecte steekproef van het personeel. “Bij een casestudy gaat het om het beschrijven van een overzichtelijk (sociaal) systeem of (sociaal) proces. Daarbij staan de sociale interactie tussen de deelnemers aan dat sociaal proces, hun ‘denkkader’ en de wisselwerking daartussen centraal.” (Baarde en De Goede, 1993). Uiteraard zijn er voor- en nadelen aan deze strategie. De voordelen vertalen zich in de mogelijkheid om een integraal beeld te vormen van het personeel van OBS als onderzoeksobject. “Dit integrale beeld kan met name een voordeel zijn in een onderzoek dat is gericht op verandering van een bestaande situatie.” (Verschuren en Doorewaard, 1998). Daarnaast moet het onderzoek snel kunnen inspelen op eventueel veranderde omstandigheden. Een onderzoeksstrategie die veel voorstructurering vereist is daarmee niet toepasbaar. Een casestudie is in vergelijking tot andere strategieën veel wendbaarder en laat het ook toe dat er doorgevraagd kan worden in het geval dat er sprake is van specifieke kenmerken of symptomen. Tenslotte denk ik dat het onmogelijk is om vanuit theoretische vergelijkingen te komen tot een aanbeveling over zoiets praktisch als het invoeren van een nieuw besturingsmodel en de daaraan verbonden afhankelijkheden zoals arbeidsmotivatoren en groepsmotivatoren, die voor een groot deel bepalend zijn voor het succes van deze verandering. Het aantal voordelen die verbonden zijn aan de casestudie als onderzoeksstrategie weegt niet op tegen het mogelijk nadeel dat bijvoorbeeld de externe geldigheid vormt voor dit onderzoek. Het betreft hier immers een advies voor één organisatie en de onderzoekspopulatie vormt een representatief deel van de totale organisatie. Een casestudie lijkt daarmee een voor

Erik Lasscher

Pagina 32

6-3-03

de hand liggende keuze voor een onderzoek naar het gedrag en de opvattingen over zelfsturing en kennisclusters van consultants en MT-leden binnen Ordina Business Solutions. 3.2.2

Dataverzameling en data analyse

Als bronnen kunnen aangemerkt worden literatuur en publicaties over zelfsturende teams, motivatietheorieën en theorieën over groepsmotivatie en groepsprocessen. De bronnen voor het onderzoek zijn de medewerkers van OBS. Ter verzameling en analyse van het onderzoeksmateriaal zijn interviews gehouden met de betrokken consultants. Deze onderzoeksstrategie kenmerkt zich als gevalsstudie. De uitvoering van deze onderzoeksstrategie kan als volgt worden omschreven: De individuele consultants zullen middels gerichte interviews met open en gesloten vragen worden gevraagd naar hun mening over het model voor zelfsturing en hun motivatie om deel te nemen aan de kennisclusters. Daarnaast zal worden onderzocht wat het gewicht is van de verschillende motivatoren bij deelname en wat hen drijft om nu juist voor deze samenwerkingsvorm te kiezen. Met andere woorden, wat zijn de onderliggende motivatoren voor de groep. De informatie die nodig is voor het onderzoek richt zich op de leden van het MT en de consultants. Voor dit onderzoek zijn de volgende soorten van informatie nodig: • Hoofdcategorieën van onderzoeksobjecten, een steekproef van verschillende groepen consultants en MT-leden. • Soorten informatie zoals theorieën over intrinsieke, extrinsieke, en groepsmotivatie en theorieën over zelfsturing. Daarnaast is de inbreng van kennis en ervaringen van betrokken medewerkers relevant. • Informatiebronnen zijn: personen, media, documenten, literatuur. Drie manieren waarop personen kunnen fungeren als bron zijn: respondent, informant en deskundige. Hoe zullen deze bronnen worden ontsloten? Personen

Ondervraging

Media

Observatie

Werkelijkheid

Meetinstrument en

Documenten

Inhoudsanalyse

Literatuur

Zoeksystemen

Figuur 3-2: Algemeen model voor de ontsluiting van data

Ontsluiting data: Personen Binnen dit onderzoek is de keuze gemaakt voor de interviewtechniek op basis van een faceto-face methode en een individuele benadering. Ondervraging is gedaan middels open vragen, gevolgd door samenvattingen en gesloten vragen voor het uitsluiten van het referentiekader van de interviewer. Een overzicht van de interviewvragen is toegevoegd in bijlage 2. Van het interview is verslag gemaakt en ter verantwoording aangeboden aan de geïnterviewden, eventueel commentaar is meegenomen in de uitwerking en de analyse.

Erik Lasscher

Pagina 33

6-3-03

Ontsluiting data: Media Van media als bron wordt in dit onderzoek in eerste instantie geen gebruik gemaakt. Ontsluiting data: Werkelijkheid De werkelijkheid of de IST-situatie binnen dit onderzoek zal moeten worden gedestilleerd uit de ondervraging van personen en de studie van de documenten. Beide bronnen zullen worden onderworpen aan een inhoudsanalyse. Door de open vragen structuur van de interviews zal het karakter van de inhoudsanalyse gebaseerd zijn op de kwalitatieve vorm. Ontsluiting data: Documenten en Literatuur Op basis van bestaande zoeksystemen op internet en via de universiteitsbibliotheek zullen relevante literatuur en artikelen worden gezocht over verandermanagement. Voor dit deel geldt een kwalitatieve inhoudsanalyse om zo de relevantie van de stof te bepalen en de gegevens te beperken tot de kennis nodig voor dit onderzoek. Met betrekking tot de bedrijfsdocumenten is het geenszins de bedoeling om al het beschikbare materiaal te bestuderen. Relevante bedrijfsdocumentatie zal via verwijzing uit de interviews moeten worden verkregen. De interviews zelf vallen ook onder de bedrijfsdocumentatie. Dit materiaal zal in principe niet worden gepubliceerd. Indien er een noodzaak bestaat tot publicatie van het materiaal dan zal voor dit deel van de informatie een ‘Non Disclosure’ opgesteld moeten worden. Het proces van data analyse kan grofweg in twee delen worden opgedeeld. Het eerste deel van de analyse richt zich op specifieke uitspraken in de vier onderzoekspopulaties. Hierbij wordt gekeken naar de gemiddelde reactie van bijvoorbeeld de HBO-consultants. Daarnaast wordt gekeken in hoeverre andere uitspraken afwijken. Dit wordt gezien als de variantie op de gemiddelde mening. In deze analyse richt het onderzoek zich op het signaleren van specifieke verschijnselen. Het tweede deel van de analyse richt zich op het vaststellen van oorzakelijke verbanden. Gezocht wordt naar de samenhang (covariantie), de richting van de samenhang en de uitsluiting van alternatieve verklaringen. In hoofdstuk 4 wordt met name aandacht besteed aan de behoefte aan regelmogelijkheden. In de uitwerking van de resultaten wordt in een bivariante analyse de regelmogelijkheden gerangschikt. Daarnaast wordt een statistische analyse gedaan op de regelmogelijkheden. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan moeten zijn is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende regelmogelijkheden aanwezig waren. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Bijlage 1 laat zien hoe de standaarddeviatie gelezen moet worden. 3.2.3

Betrouwbaarheid, geldigheid en bruikbaarheid

Over betrouwbaarheid: “Voor betrouwbaarheid geldt dat een andere onderzoeker die dezelfde wegen volgt, bij dezelfde resultaten uitkomt” (Den Hertog en Van Sluijs, 1995). Dit is natuurlijk niet de enige parameter die de betrouwbaarheid van dit onderzoek bepaalt. “Betrouwbaarheid wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk afhankelijk zijn van toevalligheden. Die toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de vragenlijst of in de geïnterviewde zelf” (Baarda en De Goede, 1994).

Erik Lasscher

Pagina 34

6-3-03

In de inleiding van dit hoofdstuk is het proces uiteengezet. In paragraaf 3.2.1 wordt de strategie aangegeven en in paragraaf 3.2.2 het verzamelen en het analyseren van de data. In deze paragraaf wordt betrouwbaarheid als functie van het aantal eenheden (wie) dat waargenomen is, en het aantal metingen (wanneer) dat gedaan is, maar ook door welke onderzoeker (wie) de waarneming gedaan is en wat (parallelle operationalisering van kenmerken) is waargenomen, met wat is waargenomen en de keuze van de omstandigheden (waar en wanneer is waargenomen). Over de betrouwbaarheid als functie van het aantal eenheden: de totale onderzoekspopulatie betrof 22 geïnterviewden. Op het moment van interviewen had OBS 105 medewerkers in dienst. De onderzoekspopulatie is een gestratificeerde steekproef, omdat van elke te onderzoeken deelpopulatie minimaal vijf medewerkers zijn geselecteerd. Daarmee is een representatieve groep medewerkers getrokken voor een kwalitatief onderzoek. Een nadeel van een dergelijke steekproef is de ‘non-response’. Er is sprake van een turbulente omgeving en er zijn al eens eerdere pogingen gedaan om kennisclusters op te starten. Deze facetten maakt het mogelijk dat sommige medewerkers uit de steekproef minder bereid zijn tot meewerken. De invloed van mogelijke ‘non-response’ is beperkt door de interviews af te nemen in werktijd en op de door de geïnterviewde gewenste locatie. Daarnaast zijn alle antwoorden vertrouwelijk behandeld en de uitwerkingen van de interviewvragen hebben een anoniem karakter. Elke geïnterviewde heeft éénmalig de interviewvragen beantwoord. De interviews zijn in negen opvolgende werkdagen gehouden en de geïnterviewden waren niet onderling op de hoogte van de andere deelnemers. In alle gevallen is het afnemen van het interview in eigen hand gehouden om de afwijkingen door leerervaringen in het stellen van de vragen tot een minimum te beperken. Een andere reden om de interviews zelf af te nemen is de mogelijkheid om op een flexibele wijze in te springen op mogelijk symptomen. Doorvragen op relatief onbelangrijke opmerkingen levert soms de meest interessante gegevens op. Er is echter nooit zoveel van de bestaande vragen afgeweken dat het voor een andere onderzoeker niet meer mogelijk is om tot hetzelfde resultaat te komen. Om de variatie in begrippen zoveel mogelijk in te perken en tevens een rode draad te creëren voor het interview zijn de geoperationaliseerde begrippen in een presentatie gezet. Deze presentatie is in bijlage 3 opgenomen. Om toevallige factoren zoveel mogelijk uit te sluiten zijn een aantal maatregelen getroffen: • met betrekking tot de situatie is er altijd naar gestreefd om in een vergaderkamer of onbemand kantoor een interview af te kunnen nemen om b.v. invloeden van externe ruis uit te sluiten. • met betrekking tot de geïnterviewde zijn alle geïnterviewden vooraf op de hoogte gesteld van de uitnodiging voor het interview door het MT van OBS. Alle geïnterviewden hebben kunnen aangegeven waar en wanneer het interview afgenomen kon worden en met iedereen is vertrouwelijkheid van informatie afgesproken. • met betrekking tot de interviewer: in de rol van interviewer is nadrukkelijk gewezen op de onafhankelijkheid van de onderzoeker. De interviewer/onderzoeker zelf heeft geen ervaring met het verleden van OBS ten aanzien van de werkgroepen. Vrijwel alle geïnterviewden waren relatief nieuwe collegae. Met betrekking tot de vragenlijst is de split-half methode toegepast. Een relatief eenvoudige manier om de onderlinge samenhang te bepalen. Bij de vragen over motivatie en

Erik Lasscher

Pagina 35

6-3-03

groepsmotivatie is dit gedaan door de mening te vragen vanuit de ervaringen in de huidige functie en de mening in relatie tot kennisclusters. Voor zelfsturing is dit gedaan door nogmaals de zes belangrijkste aspecten te checken. Dit zijn de aspecten die ook terugkomen in de ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes. Naast het splitsen van de vragenlijst is gestreefd naar een onderlinge homogeniteit van vragen. Het testen van deze homogeniteit is door tijdsdruk niet uitgevoerd zodat er geen sprake is van een goede item analyse. Deze diepgang is niet noodzakelijk om de uitspraken te beoordelen op toevalligheden. Bij het toepassen van een statistische analyse op de regelmogelijkheden moet rekening gehouden worden met relatief kleine onderzoekspopulaties. Het bepalen van de standaarddeviatie voor de onderlinge verdeeldheid is dan ook een grove indicatie. Den Hertog en Van Sluis (1995) geven voor de geldigheid of validiteit de volgende definitie: De waarde of geldigheid van verzamelde gegevens en resultaten van het onderzoek. Deze kan onder meer betrekking hebben op de generaliseerbaarheid van resultaten (de externe of ecologische validiteit); de operationalisatie van variabelen (de construct validiteit); en de oorzakelijke verbanden (de interne validiteit). Of anders gezegd: dekt de uitspraak wel de werkelijkheid? Met betrekking tot de ecologische validiteit kan het volgende worden vermeld: is generalisatie van de resultaten geoorloofd naar andere plaatsen, andere tijden en onder andere omstandigheden? Voor dit onderzoek geldt dat in zekere zin omdat de externe invloeden zoveel mogelijk zijn uitgesloten. Desondanks kan er een zekere invloed uitgaan van de factor tijd. Een voorbeeld: hoe minder recent negatieve ervaringen zijn, hoe minder kritisch er wordt geantwoord. Daar staat echter tegenover dat een eenmaal gevormde mening minder snel zal veranderen door dezelfde externe invloeden. De factor tijd heeft daarmee een te verwaarlozen invloed. De factor plaats echter heeft een grotere invloed. Het is de vraag of een gelijksoortig onderzoek in een andere branche organisatie gehouden kan worden. Dit onderzoek dient echter ook niet dat doel. Wel geldt dat dit onderzoek in vrijwel alle sectoren van Ordina gehouden zou kunnen worden. Daarmee is de ecologische validiteit voor gebruik binnen Ordina geborgd. Met betrekking tot de branche is de externe geldigheid minder. De construct validiteit ofwel de validiteit van de variabelen is lastig te borgen. Het is namelijk mogelijk dat er sprake is van sociaal wenselijke antwoorden. Dan wel uit hoofde van de functie of vanuit eerdere ervaringen. Ordina zou dit soort interne onderzoeken op een andere manier gebruiken dan de deelnemers verwachten en daarom wordt er in lijn met de te verwachten uitkomst geantwoord. Een voorbeeld van een invalide meeting zou kunnen zijn dat een MT-lid aangeeft dat beloning als extrinsieke motivator minder belangrijk is omdat hij uit hoofde van zijn functie weet of vermoed dat Ordina werkt aan een nieuw beloningshuis of omdat hij weet dat er geen budget is voor iets extra’s bij een bijzondere groepsprestatie. Om de construct validiteit toch te kunnen borgen is er in dit voorbeeld gevraagd naar het belang van beloning als motivator voor de functie als manager en naar het belang van de motivator beloning voor zelfsturende kennisclusters. De gemiddelde waardering is genomen voor het onderzoeksresultaat. Tot slot de interne validiteit. Er is in dit onderzoek geen sprake van een nulhypothese en uitspraken over oorzaak en gevolg van waargenomen symptomen. Doordat de constructen in hun oorsprong theorie gestuurd zijn en de uitspraken getoetst worden aan de theorie zijn waarnemingsfouten zo goed als uit te sluiten. Ook worden er geen uitspraken gedaan over mogelijke oorzaken van gedragingen van de onderzoekspopulatie. Een andere manier waarop

Erik Lasscher

Pagina 36

6-3-03

waarnemingsfouten uitgesloten worden is het review mechanisme van de uitkomsten. Alle verslagen van de interviews zijn aangeboden aan de geïnterviewden voor mogelijke correctie. Daar waar mogelijke interpretatiefouten zijn ontstaan, hebben de geïnterviewden die zelf kunnen corrigeren. De interne validiteit van dit onderzoek is daarmee relatief hoog. Als laatste onderdeel van deze paragraaf betrouwbaarheid, geldigheid en bruikbaarheid. Bruikbaarheid wordt gedefinieerd als de mate waarin de aangedragen kennis, volgens de normen van degenen die over de bruikbaarheid een oordeel vellen, bijdraagt tot verbetering van te nemen beslissingen (‘t Hart, Van Dijk, De Goede, Jansen, Teunissen: 1998). Bij het verstrekken van de opdracht was er zeker sprake van een bruikbaar onderzoek, de organisatie is inmiddels geïntegreerd in de sector, de opdrachtgever voor dit onderzoek heeft inmiddels een andere functie aanvaard en de oude kennisclusters zijn ontbonden. Het fenomeen kennisclusters is echter een begrip voor geheel Ordina. Hierdoor biedt dit onderzoek, ook in de nieuwe situatie, voldoende kennis voor het nemen van beslissingen bij het implementeren van zelfsturing in kennisclusters en het motiveren van zelfsturende kennisclusters.

Erik Lasscher

Pagina 37

6-3-03

4

RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK

Het vierde hoofdstuk geeft een antwoord op de tweede centrale vraag: Wat is de mening over arbeidsmotivatoren, groepsmotivatoren en zelfsturing? Wat zijn de condities voor succes bij het invoeren met zelfsturende kennisclusters? De resultaten van het onderzoek worden in drie hoofdgroepen weergegeven. De individuele motivatoren, de groepsmotivatoren en tot slot de aspecten van zelfsturing. De individuele motivatoren vallen uiteen in twee subgroepen, de intrinsieke en de extrinsieke motivatoren. Bij groepsmotivatoren wordt er gekeken naar de sociaal psychologische aspecten en naar de groepsmotivatoren als afgeleide van de individuele motivatoren. Zelfsturing wordt aan de hand van de negen principes van Van Amelsvoort en Scholtes behandeld, waarbij vijf belangrijke facetten (teams, beloning, taken, groepsleden en functioneren) nog eens extra aandacht krijgen. Om een inschatting te kunnen maken van de meest belangrijke elementen van zelfsturing is om een reactie gevraagd op de regeltaken zoals Wellins, Byham en Wilson die onderscheiden hebben. 4.1 4.1.1

De MBO-consultants Individuele motivatoren

4.1.1.1 Intrinsieke motivatoren

Zelfontplooiing: Alle geïnterviewde consultants vinden dat zelfontplooiing belangrijk is. Twee van de vijf geïnterviewde consultants geven aan dat zelfontplooiing de belangrijkste van de intrinsieke motivatoren is. Twee van de vijf consultants geven aan dat zelfontplooiing ingevuld kan worden door het leren van anderen. In relatie tot deelname aan kennisclusters houdt dit dan ook in dat deze kennis aanwezig moet zijn. Eén van de vijf geïnterviewden geeft aan dat zelfontplooiing ook autopoëtisch kan zijn. Eén van de vijf geïnterviewden geeft aan dat zelfontplooiing een vorm van veiligheid is, de ontwikkeling van de eigenwaarde is en daarom een belangrijke motivator tot deelname aan kennisclusters. Verantwoordelijkheid: wordt door alle consultants gezien als lijn- of projectverantwoordelijkheid. Verantwoordelijk zijn voor het kwalitatief volwaardig uitvoeren van hun opdrachten is vanzelfsprekend. Drie van de vijf geïnterviewden geven aan dat verantwoordelijkheid voor hen een minder belangrijke of misschien wel onbelangrijke motivator is. Twee van de vijf geïnterviewde consultants geven aan dat verantwoordelijkheid voor hen een belangrijke motivator is, waarbij één van de geïnterviewden zelfs aangeeft te handelen naar het verkrijgen van verantwoordelijkheden. Maatschappelijk aanzien: Alle geïnterviewden geven hier kort aan dat maatschappelijk aanzien voor hen niet belangrijk is als intrinsieke motivator. Twee van de vijf geïnterviewden geven aan dat maatschappelijk aanzien in een andere context voor hen wel motiverend zou kunnen of heeft gewerkt. Vertrouwdheid: Alle geïnterviewden relateren vertrouwdheid met vormen van zekerheid of onzekerheid. Drie van de vijf consultants geven aan dat vertrouwdheid voor hen geen belangrijke motivator is. Vertrouwdheid in relatie tot het vak consultant is volgens één van de geïnterviewden niet mogelijk. Twee van de vijf consultants geven aan dat vertrouwdheid in rol wel invloed heeft. Eén van de consultants geeft aan dat vertrouwdheid belangrijker zal worden naar mate men ouder wordt.

Erik Lasscher

Pagina 38

6-3-03

4.1.1.2 Extrinsieke motivatoren

Beloning: In relatie tot deelname aan kennisclusters wordt beloning door alle consultants als minder belangrijke motivator beschouwd. Vier van de vijf consultants geven expliciet aan dat beloning een belangrijke motivator is in hun huidige functie. Voor één consultant weegt de beloning niet op tegen mogelijk ongenoegen in het werk, voor een ander is éénmalige beloning misschien wel demotiverend en één consultant werkt mee aan kennisclusters uit intrinsieke motivatoren en zonder beloning in eigen vrije tijd. Opleiding: Alle consultants beschouwen opleidingen als onderdeel van groei in persoonlijke vaardigheden. Drie van de vijf consultants noemen opleidingen een belangrijke motivator. In relatie tot kennisclusters wordt door één van de consultants de kanttekening gemaakt dat deelname aan kennisclusters geen vervanging mag zijn van de huidige opleidingsmogelijkheden. Opleiding als motivatie instrument wordt door geen van de consultants expliciet benoemd. Promotie: Drie van de vijf consultants zijn van mening dat promotie geen motivator is bij deelname aan kennisclusters. De andere twee consultants zijn van mening dat promotie wel een belangrijke motivator is. Eén van de consultants is per definitie tegen een koppeling van promotie aan kennisclusters. Sociale positie: Vier van de vijf consultants vinden op de één of andere manier dat sociale positie invloed heeft als motivator. Sociale positie is niet één van de belangrijkste motivatoren. Sancties: Alle consultants zijn het er over eens dat sancties eerder demotiverend werken dan motiverend. Eén van de geïnterviewden stelt dat als deelname aan kennisclusters tijdens werktijd plaatsvindt men deelname wel kan verplichten en dat dan ook kan koppelen aan sancties. Eén van de consultants denkt dat andere mensen zich door sancties misschien wel laten motiveren. Persoonlijke prioriteiten: Alle geïnterviewden vinden dat persoonlijke prioriteiten een rol spelen bij de motivatie. Drie van de vijf geven aan dat de verhouding privé/werk belangrijk is voor hen. Persoonlijke stemmingen hebben weinig of geen invloed volgens de meeste geïnterviewden. 4.1.2

Groepsmotivatoren

Collectieve doelstellingen: Vier van de vijf consultants geven aan dat de doelstellingen niet helder gedefinieerd waren, en drie van deze vier consultants geven een suggestie voor de doelstelling. Volgens één consultant was de doelstelling wel helder. Geen van de consultants geeft aan dat men meer gemotiveerd zou zijn als de doelstelling van kennisclusters wel helder geformuleerd was. Collectieve resultaten: Alle consultants geven aan dat men niet weet wat het resultaat van een kenniscluster zou moeten zijn. Problemen zijn: het moeilijk meetbaar maken, de afhankelijkheid van het individu en het kenniscluster, het bereiken van resultaten was niet het hoofddoel. Mogelijk resultaat zou kunnen zijn documentatie en standaardisatie van het

Erik Lasscher

Pagina 39

6-3-03

product SAP. Geen van de consultants geeft aan dat het motiverend werkt als men weet wat er verwacht wordt. Groepsprestaties: Drie van de vijf consultants vinden de groepsprestaties niet helder of vinden het moeilijk voor te stellen wat deze dan zou moeten zijn. In relatie tot motivatie kunnen geen van de consultants aangeven of de prestaties van de groep invloed heeft. Groepsgrootte: Vier van de vijf consultants geeft aan dat een ideale groepsgrootte 8 à 10 man zou zijn. Eén van de consultants geeft aan dat de groepsgrootte afhankelijk is van het doel van de bijeenkomst. Eén consultant geeft aan dat de groep nog wel iets groter kan zijn dan 10 man. Groepscompetitie: Vier van de vijf consultants geven aan dat groepscompetitie niet zo belangrijk is voor hen. Drie van de vijf consultants twijfelen sterk aan het nut. Eén van de consultants geeft nadrukkelijk aan dat groepscompetitie helemaal niet van toepassing is op kennisclusters. Eén van de consultants zegt dat groepscompetitie een leuk element is aan kennisclusters en komt zelfs spontaan met een voorbeeld voor de invulling van deze competitie. Vergelijking van resultaten onderling: Vier van de vijf consultants geven een reactie met enige terughoudendheid. Drie van deze vier consultants geven aan dat het vergelijken van resultaten onderling waarschijnlijk belangrijker is voor de omgeving dan voor het individu. Twee van de vier consultants denken zelfs dat het vergelijken van de resultaten tegen hen gebruikt zal worden. Eén consultant denkt dat het vergelijken van de resultaten wel een goede motivator is. Eén consultant geeft geen reactie. Vergelijking van historische resultaten: Drie van de vijf consultants geven aan dat het vergelijken van historische resultaten niet belangrijk is. Twee van de vijf consultants geven aan dat het vergelijken van historische resultaten mogelijk zou kunnen bijdragen tot verbetering van de resultaten en dus een mogelijke motivator is. Vergelijking van resultaten naar omstandigheden: Drie van de vijf consultants vinden dit niet belangrijk. Twee van de vijf consultants geven aan dat het vergelijken van resultaten naar omstandigheden van belang is voor de verantwoording van de resultaten. Eén consultant geeft aan dat dit hem persoonlijk niet motiveert. Maatschappelijke ontwikkelingen: Alle consultants hebben hun twijfels bij maatschappelijke ontwikkeling als motivator. Eén consultant denk echter dat individualisme een maatschappelijke ontwikkeling is die wèl motiveert. Werkomstandigheden: Drie van de vijf consultants geven aan dat de werkomstandigheden van het werken in groepen niet leidt tot extra motivatie. Twee van de vijf geven juist aan dat de werkomstandigheden een belangrijke motivator zijn voor het werken in groepen. Sociale behoefte: Drie van de vijf consultants geven aan dat het werken in groepen op de één of andere manier in hun sociale behoefte voorziet. Zij geven hiermee aan dat sociale behoefte voor hen een belangrijke motivator is. Twee van de vijf consultants geven aan dat dit de belangrijkste motivator is voor het werken in groepen en twee van de vijf geven aan dat dit geen motivator is voor het werken in groepen.

Erik Lasscher

Pagina 40

6-3-03

Status: Vier van de vijf consultants geven aan dat status als gevolg van het werken in een vooraanstaand kenniscluster geen belangrijke motivator is om deel te nemen aan kennisclusters. Eén consultant geeft aan dat het bij hem leidt tot een meer gepaste trots. Cultuur: Drie van de vijf consultants herkennen groepscultuur niet als motivator. Eén consultant geeft aan dat het risicoverlagend is voor het bedrijf hetgeen duidt op een bedrijfscultuur en weer een andere consultant geeft aan dat het als prettig ervaren wordt om in een groep te werken. 4.1.3

Zelfsturing

Met betrekking tot zelfsturing is de consultants naar een reactie gevraagd op de negen principes van zelfsturing voor teams door Van Amelsvoort en Scholtes. Principe 1: Voor drie van de vijf consultants was de groepstaak niet compleet, had geen duidelijke grenzen en kon niet gekoppeld worden aan meetbare resultaten. Volgens één consultant was het allemaal wel aanwezig en een consultant gaf aan dat het principe goede invulling kan krijgen als er meer aan productontwikkeling gedaan wordt. Er is één consultant die dit principe aangrijpt om zelfsturing als besturingsvorm af te keuren. Principe 2: Vier van de vijf consultants geven aan dat de werkgroepen beschikten over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om zelfstandig te kunnen functioneren. Eén consultant kan zich niet baseren op ervaring. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden zijn, is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende regelmogelijkheden aanwezig waren. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

xgem M M M M M M M M V M O M M O M O O O

x xgem 7 2,3 7 2,3 7 2,3 7 2,3 7 2,3 7 2,3 5 1,6 5 1,6 9 3 7 2,3 3 1 5 1,6 5 1,6 3 1 7 2,3 3 1 3 1 3 1

Erik Lasscher

(á )2 O,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,94 0 0,47 0 0,94 0,94 0 0,47 0 0 0

1 V V V V V O M O V M O O O O V O O O

2 V V O O O V O O V V O O O O V O O O

3 O O V V V V M V V M O V V O O O O O

4 -

5 -

Pagina 41

6-3-03

Principe 3: Twee van de vijf consultants geven aan dat de taken van de groepsleden onderlinge afhankelijkheid vertonen en dat de taken elkaar aanvullen. Twee andere consultants geven aan dat dit principe niet gold. Eén consultant ziet afhankelijkheid als afhankelijkheid van de klant. Principe 4: Drie van de vijf consultants vinden dat beslissingen snel genoeg genomen konden worden (opgemerkt dient te worden dat het dan vakinhoudelijke beslissingen betrof). Drie van de vijf consultants vinden dat de omvang van de groep er wel was, maar dat er geen herkenbare bijdrage geleverd werd. Twee consultants vinden dat dit principe duidelijk ingevuld had kunnen worden als het doel helder was geformuleerd. Principe 5: Vier van de vijf consultants geven aan dat aan de leden van de groep voor meerdere taken inzetbaar waren en dat onderlinge statusverschillen de interne mobiliteit niet in de weg stonden. Eén consultant geeft aan dat er sprake was van gelijksoortige taken en dat dit principe dus niet ingevuld kon worden. Principe 6: Alle consultants geven aan dat het aanspreekpunt de voorzitter was en dat de buitenwereld daar ook van op de hoogte was. Principe 7: Vier van de vijf consultants geven aan dat er in meer of mindere mate sprake was van de beschikking over eigen ruimte (kastruimte), de beschikking over een eigen productiemiddelen (SAP mandant) en de beschikking over eigen informatiemiddelen (Intranet omgeving). Principe 8: Vier van de vijf consultants geven aan dat er van enige sturing geen sprake was en dat de beheers- en stuursystemen dus ook niet aansloten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Volgens één consultant sloten deze systemen wel aan op de zelfstandigheid van de groep. Principe 9: Vier van de vijf consultants geven aan dat het beloningssysteem niet aansluit op het ‘teamwork’. Één van de consultants geeft aan dat de beloning gezien kan worden als een deel van het succes van de organisatie. Tot slot een individuele reactie van de geïnterviewde MBO-consultants op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: Er was sprake van een redelijke verdeling. Als iedereen er zou zijn is het een volwaardig team, met ca. 10 man is de samenstelling goed. Techneuten onder elkaar geeft een bepaalde sfeer. Het team was wel volwassen, maar het moet niet te vrijblijvend worden. Het team was niet zelfstandig, omdat er waarschijnlijk geen goede gelaagdheid was. Beloning: Zou individueel moeten. Beloning zoals broodjes is voldoende. Meeste mensen waren niet aanwezig door het vrijblijvende karakter. Collectief en doelgericht in de vorm van een etentje of activiteit. Taken: Moeten wel aanwezig zijn. Er was wel sprake van besluitvorming tot op zekere hoogte. Als het doel duidelijk is, moeten de kennisclusters nog wel de bevoegdheden krijgen. Vaak werden er losse onderwerpen behandeld en moesten de problemen worden aangekaart bij het MT. Men was dan afhankelijk van een beslissing van het MT. Dit moet voor elk team

Erik Lasscher

Pagina 42

6-3-03

hetzelfde zijn. Er zou een soort raamwerk aanwezig moeten zijn waarin taken en verantwoordelijkheden vastgelegd zijn. Groepsleden: Iedereen was inzetbaar na werktijd en eigen opleidingsmogelijkheid is belangrijk. Deelname aan kennisclusters zou ook in de POP (Het persoonlijk ontwikkel plan) kunnen worden opgenomen. Afhankelijkheden zijn er maar deze zijn niet bepalend voor de zelfsturing van het kenniscluster en niet echt belangrijk in relatie tot zelfsturing. Men kan de medewerkers niet verplichten, wel moet er een duidelijke planning zijn. Functioneren: Voor het functioneren zouden de kennisclusters serieus genomen moeten worden. Het functioneren was informeel. Weinig input resulteerde ook in weinig output. Zo hadden werkgroepen weinig toegevoegde waarde, uiteraard deed iedereen zijn best. Binnen het raamwerk zou men onafhankelijk moeten kunnen werken. Informatie en beheerssystemen: Aansturing zou beter moeten op alle niveaus. Aansturing gebeurde door de voorzitter en was redelijk informeel. Verder was er geen sprake van enige aansturing. Niet aanwezig, maar als het doel vaststaat, is dit ook minder noodzakelijk.

Erik Lasscher

Pagina 43

6-3-03

4.2 4.2.1

De HBO-consultants Individuele motivatoren

4.2.1.1 Intrinsieke motivatoren

Zelfontplooiing: Vijf van de zes consultants geven aan dat zelfontplooiing voor hen de belangrijkste motivator is. In relatie tot deelname aan kennisclusters geven drie van de zes consultants aan dat het belangrijk is dat zij zelf ook kennis kunnen vergaren. Drie van de zes consultants zien zelfontplooiing in relatie tot verbreding van kennis. Voor de andere drie consultants is het verdieping in de materie. Verantwoordelijkheid: Vier van de zes consultants geven aan dat verantwoordelijkheid voor hen een minder belangrijke motivator is, twee van hen geven aan dat verantwoordelijkheid binnen de functie en opdrachten wel een rol speelt. Twee van de zes consultants geven aan dat verantwoordelijkheid op de langere termijn wel een ambitie is. Voor één consultant is het de belangrijkste motivator. Maatschappelijk aanzien: Vier van de zes consultants geven aan dat macht als element van maatschappelijk aanzien hen niet motiveert. Drie van de zes consultants geven aan dat de specialistenstatus als element van maatschappelijk aanzien hen wel op de één of andere wijze motiveert. Vertrouwdheid: Vier van de zes consultants geven aan dat vertrouwdheid op de één of andere wijze gezien kan worden als een motivator. Twee van hen geven aan dat vertrouwdheid belangrijker gaat worden naarmate men ouder wordt. Drie van de zes consultants geven aan dat vertrouwdheid eigenlijk niet past bij het karakter van de functie als consultant. Twee van de zes consultants geven aan dat Ordina als werkgever die vertrouwdheid biedt, één van deze consultants geeft aan dat dit dan ook een belangrijke motivator is. Drie van de zes consultants geven aan dat prioriteiten in motivatoren wellicht kunnen veranderen. 4.2.1.2 Extrinsieke motivatoren

Beloning: Vijf van de zes consultants geven aan dat beloning in meer of mindere mate een belangrijke rol speelt bij de extrinsieke motivatoren. Naast het vaste salaris kan de vorm van beloning belangrijk zijn. Beloning kan gezien worden als de kans op leukere projecten, een schouderklopje of in relatie tot deelname aan kennisclusters een gunstige verhouding van vrije tijd en werktijd. Voor drie van de zes consultants is het een voorwaarde dat het geen eenzijdige beloning betreft. Hiermee wordt bedoeld dat het voordeel van kennisclusters alleen maar voor de werkgever is. Opleiding: Voor alle consultants is opleiding een extrinsieke motivator. Voor drie van de zes consultants ligt het accent op vakinhoudelijke verbreding, voor twee van hen is het vakinhoudelijke verdieping en voor één consultant is opleiding een vorm van beloning. Promotie: Voor vijf van de zes consultants is promotie een extrinsieke motivator. Promotie van junior, medior naar senior is voor vier consultants een belangrijke motivator.

Erik Lasscher

Pagina 44

6-3-03

Sociale positie: Drie van de zes consultants vinden de sociale positie een belangrijke motivator en zeker in relatie tot deelname aan kennisclusters, voorwaarde is wel dat kennisclusters serieus genomen moeten worden. Voor de andere consultants is de sociale positie niet zo belangrijk, één van hen geeft aan dat dit gerelateerd is aan b.v. een specialisten status. Sancties: Alle consultants denken dat sancties niet motiverend werken. Vier consultants denken dat sancties negatief en dus demotiverend zullen werken. Eén consultant legt de relatie naar de verhouding vrije tijd/werktijd. Als kennisclusters in werktijd gehouden worden dan kunnen wel sancties ingesteld worden. Persoonlijke prioriteiten: Vijf van de zes consultants geven aan dat de verhouding privé/zakelijk voor hen een belangrijke extrinsieke motivator is. Eén van de consultants geeft aan dat de verhouding zekerheid/onzekerheid de belangrijkste motivator is. Geen van de consultants geeft aan dat de verhouding tevredenheid/ontevredenheid een motivator is voor deelname aan kennisclusters of binnen hun huidige functie een rol speelt. 4.2.2

Groepsmotivatoren

Collectieve doelstellingen: Vier van de zes consultants geven aan dat een collectieve doelstelling ontbrak of niet helder gedefinieerd was in de oude werkgroepen. Zij geven als argument dat het meetbaar maken van kennisoverdracht als doelstelling moeilijk te realiseren valt. Twee consultants geven aan dat de collectieve doelstellingen helder waren. Collectieve resultaten: Alle consultants hebben wel een beeld bij het te bereiken resultaat. Vijf van de zes consultants geven aan dat de collectieve resultaten niet helder geformuleerd waren. Eén consultant geeft aan dat taakverrijking het resultaat was van de werkgroepen. Een andere consultant geeft aan dat er een special programma is ontwikkeld voor junior consultants. Groepsprestaties: Alle consultants geven aan dat groepsprestaties moeilijk meetbaar te maken zijn of moeilijk definieerbaar zijn. Eén consultant geeft aan dat kennisclusters de ontwikkelingen in de markt zouden moeten volgen. Geen van de consultants reageert op groepsprestaties als motivator. Groepsgrootte: Alle consultants geven aan dat de werkgroepen in het verleden de groot zijn geweest. Zij geven allemaal de voorkeur aan een groepsgrootte van ca. 10 man. De consultants geven aan dat de groepsgrootte invloed heeft op de motivatie van de groep. Groepscompetitie: Drie van de zes consultants geven aan dat groepscompetitie een belangrijke groepsmotivator is. Eén van de consultants geeft aan dat groepscompetitie noodzakelijk is voor het overleven in de markt en een andere consultant geeft aan dat gezichtsverlies een belangrijke drempel is bij competitie. De drie andere consultants geven aan dat groepscompetitie geen motivator is, belangrijk argument is dat de prestatie van kennisclusters niet te vergelijken is. Vergelijking van resultaten onderling: Drie van de vijf consultants geven aan dat het vergelijken van resultaten invloed heeft op de motivatie. Twee van hen geven aan dat vergelijken van resultaten commerciële doelen zouden moeten dienen en één van hen geeft aan dat vergelijking onderling moet leiden tot het sneller ontwikkelen van kennis.

Erik Lasscher

Pagina 45

6-3-03

Vergelijking van historische resultaten: Vijf van de zes consultants geven aan dat het vergelijken van historische resultaten invloed heeft als groepsmotivator. De mening over de manier waarop vergeleken moet worden is verschillend en de mening over de uitwerking van het vergelijk ook. Eén van de consultants geeft aan de het vergelijken van historische resultaten geen invloed heeft omdat de ontwikkelingen te snel gaan. Vergelijking van resultaten naar omstandigheden: Vier van de zes consultants geven aan dat het vergelijken van resultaten naar omstandigheden enige invloed heeft op de groepsmotivatie. Twee van de zes consultants vinden het vergelijken van de resultaten naar omstandigheden niet belangrijk. Maatschappelijke ontwikkelingen: Volgens alle consultants hebben maatschappelijke ontwikkelingen geen of een moeilijk voor te stellen invloed op de groepsmotivatie. Werkomstandigheden: Vier van de zes consultants geven aan dat werkomstandigheden een belangrijke groepsmotivator is. Werkomstandigheden worden door twee consultants als belangrijkste groepsmotivator aangeduid en door twee consultants als op één na belangrijkste groepsmotivator. Twee consultants twijfelen over de werkomstandig-heden als groepsmotivator. Sociale behoefte: Alle consultants vinden dit een belangrijke motivator. Status: Drie van de zes consultants geven aan dat status van de groep voor hen geen belangrijke motivator is. Twee consultants geven aan dat het mogelijk invloed kan hebben op de groepsmotivatie. Eén consultant onthoudt zich van een mening. Cultuur: Vijf consultants geven aan dat er misschien enige invloed van cultuur uitgaat als groepsmotivator, het is voor hen zeker geen belangrijke motivator. Eén consultant geeft aan dat cultuur niet motiveert. 4.2.3

Zelfsturing

Principe 1: Vijf van de zes consultants geven aan dat de groepstaak niet compleet was, geen duidelijke grenzen kende en niet gekoppeld kon worden aan meetbare resultaten. Eén van de consultants geeft aan dat er wel enige vorm van afbakening van groepstaken aanwezig was. Principe 2: Vier van de zes consultants geven aan dat de werkgroep onvoldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden bezat om autonoom te kunnen functioneren. Twee consultants geven aan dat er wel voldoende regelmogelijkheden waren. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan zijn is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende regelmogelijkheden aanwezig waren. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden.

Erik Lasscher

Pagina 46

6-3-03

nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

x M O O O O O M M M O O M O O M M O O

x xgem 9 1,5 8 1,3 8 1,3 8 1,3 6 1 7 1,2 12 2 12 2 11 1,8 7 1,4 6 1 11 1,8 8 1,3 8 1,3 11 2,2 14 2,3 6 1 8 1,3

(á )2 V 0,76 0,74 0,74 0,74 0 0,37 0,82 1 0,89 0,8 0 0,89 0,74 0,74 0,98 0,94 0 0,74

1 O O O O O O O V M V O O V O O V O O

2 O O O O O O O O O O O M O V V O O O

3 M O O O O O M O O O O O O V O O

4 O O O O O O M V V O O V O O V V O V

5 V O O O O O V O O O O O O O O O O O

6 O V V V O M V V V O O V O O V V O O

Principe 3: Vier van de zes consultants geven aan dat de onderlinge afhankelijkheid van de taken van werkgroepen bestond uit de gezamenlijke en gelijksoortige kennisontwikkeling. Eén van de consultants vindt onderlinge afhankelijkheid niet noodzakelijk. Twee consultants geven aan dat de taken van de groepsleden geen onderlinge afhankelijkheid vertoonden en dat de groepsleden elkaar niet aanvulden. Principe 4: Vier van de zes consultants geven aan dat er geen herkenbare bijdrage was aan de organisatie en dat de groepen om diverse redenen te kwetsbaar waren. Twee consultants geven aan dat de omvang van de groep zodanig was dat zij een herkenbare bijdrage aan de organisatie hebben geleverd, voldoende snel beslissingen konden nemen en als groep niet kwetsbaar waren. Principe 5: Vier van de vijf consultants geven aan dat statusverschillen niet aanwezig waren, de leden van de groep voor meerdere taken inzetbaar waren en flexibele werkverdeling en interne mobiliteit niet in de weg stonden. Twee consultants geven aan dat er sprake was van statusverschillen en dat een paar deelnemers meestal het werk deden. Principe 6: Alle consultants geven aan dat de voorzitter het aanspreekpunt was voor de ‘binnen-’ en de ‘buitenwereld’. Principe 7: Drie consultants geven aan dat er geen sprake was van enige voorzieningen en drie consultants spreken van enige voorzieningen. Principe 8: Vijf consultants geven aan dat de beheers- en stuursystemen niet aansloten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Eén consultant is het volledig eens met dit principe. Principe 9: Alle consultants geven aan dat het beloningssysteem niet aansloot op het ‘teamwork’. Eén consultant geeft aan dat dit een voorwaarde is voor zelfsturing.

Erik Lasscher

Pagina 47

6-3-03

Tot slot een individuele reactie van de geïnterviewde HBO-consultants op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: Een goed team is van belang, moet een goede samenstelling hebben, de juiste mensen moeten deelnemen en de juiste kennis moet aanwezig zijn. De omvang van de huidige werkgroepen en de samenstelling was positief, de volwassenheid niet. Bij de samenstelling van een team is volwassenheid een voorwaarde. Van volwassenheid van het team was zeker sprake alleen de omvang was door de opkomst te beperkt. Een team zelf samenstellen was moeilijk. De teamsamenstelling maakt niet zoveel uit in relatie tot zelfsturing. Beloning: Men zou op output beloond moeten worden. Wel blijft het vooropstaan dat men voldoening in het werk moet vinden. Een vorm van beloning is een voorwaarde voor het succes van werkgroepen. Collectieve beloning is belangrijk, ook moet extra inzet beloond worden. Er mag uiteraard wel iets tegenover staan. Taken: Binnen kennisclusters zou voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten zitten. Er is geen helderheid in verantwoordelijkheden, laat staan in bevoegdheden. Taken moeten helder gemaakt worden en er moeten meer besluitvormingsmogelijkheden komen. Deze factor is volledig onbekend. Besluitvorming was wel aanwezig, maar meer in de vorm van actiepunten en het oplossen ervan. Duidelijkheid over de taken is wellicht het belangrijkste. De taken van zelfsturende kennisclusters moeten duidelijk zijn. Groepsleden: De inzetbaarheid was voldoende. Individueel wel beoordelen maar collectief niet. Men zou de afhankelijkheden op kennisgebied in kaart moeten brengen. De inzetbaarheid van de leden is een probleem. Enige continuïteit is van belang bij het slagen van deze kennisclusters. Beperkte inzetbaarheid i.v.m. opdrachten. Opleidingen waren niet geregeld, dit moest onderling geregeld worden en aangevraagd via het management op individuele basis. De afhankelijkheden zijn ook onduidelijk. Wat betreft de beschikbaarheid en inzetbaarheid was deze nogal kwetsbaar omdat opdrachten nu eenmaal belangrijker zijn dan deelname aan kennisclusters. Bij de klanten ligt ook de uitdaging. De inzetbaarheid moet duidelijk gedefinieerd worden. Ook zouden de opleidingsmogelijkheden duidelijk moeten zijn en de afhankelijkheden moeten goed worden ingevuld. Functioneren: Het beoordelen van het individueel functioneren is niet zo van belang voor zelfsturing. Dit kan veel beter. Op individueel niveau wordt wel het e.e.a. gepresteerd. Randvoorwaarden moeten worden ingevuld. Op abstract niveau was dit wel aanwezig maar het moet nog geformaliseerd worden. Beoordelen op individuele inzet zou beter moeten kunnen. Wil men deelnemen aan kennisclusters dan moet het wel iets opleveren. Daarnaast moet deelname ook redelijk informeel zijn, men moet deelnemen omdat men er plezier in heeft. Belangrijk voor een goed functioneren is dan ook het sociale aspect. Informatie: Aansturing van het individu is belangrijk, aansturing van het cluster zou meer in de vorm van deelopdrachten kunnen. Alle vormen van aansturing ontbreken. Als de trekkers van een werkgroep vertrokken zijn, dan gaat de productiviteit op z’n gat en hangt er teveel af van enkele individu. Hier valt of staat het mee. Een kenniscluster kan niet functioneren als het niet wordt aangestuurd. Het management moet de vragen van de klant vertalen in concrete opdrachten voor de kennisclusters. Het ontbreekt op dit moment aan aansturing. Van alles was er wel een component aanwezig. Deze werkgroepen waren ook niet zo succesvol.

Erik Lasscher

Pagina 48

6-3-03

4.3 4.3.1

De academisch gevormde consultants Individuele motivatoren

4.3.1.1 Intrinsiek

Zelfontplooiing: Alle consultants vinden zelfontplooiing een belangrijke motivator, ook met betrekking tot deelname aan kennisclusters. Iedere consultant belicht een ander aspect van zelfontplooiing dat als meest belangrijk wordt gevonden. Verantwoordelijkheid: Voor vijf van de zes consultants is verantwoordelijkheid een belangrijke motivator. Zowel voor de huidige functie als voor deelname aan kennisclusters is verantwoordelijkheid belangrijk. De verantwoordelijkheid varieert van speelruimte binnen de functie tot verantwoordelijkheid voor het delen van kennis. Maatschappelijk aanzien: Alle consultants hechten geen waarde aan macht ontleend aan maatschappelijk aanzien. Drie consultants geven aan dat specialisme als maatschappelijk aanzien wel een rol speelt als intrinsieke motivator. Vertrouwdheid: Voor alle consultants is die minder belangrijk. Vier van de zes consultants geven aan dat vertrouwdheid een kleine rol speelt in hun motivatie, maar dan vertrouwdheid als kennis van en vertrouwdheid met het systeem. Twee consultants geven aan dat door externe onzekere factoren vertrouwdheid aan belang kan winnen. 4.3.1.2 Extrinsieke motivatoren

Beloning: Vier van de zes consultants geven aan dat beloning een belangrijke motivator is. Twee consultants vinden dat beloning niet opweegt tegen intrinsieke motivatoren in relatie tot deelname aan kennisclusters. Wel vindt één van deze consultants dat kennisclusters onder werktijd gehouden moeten worden. Een andere consultant vindt dat beloning afhankelijk moet zijn van de werkdruk en werklast in verband met externe opdrachten. Opleiding: Vijf van de zes consultants geven expliciet aan dat opleidingen een belangrijke motivator zijn. Promotie: Drie consultants vinden promotie een motivator en dan met name het junior, medior, senior mechanisme. De andere consultants stellen kritische kanttekeningen bij promotie als motivator en zeker in relatie tot kennisclusters. Eén consultant stelt expliciet dat promotie geen motivator is. Sociale positie: Vijf consultants vinden de sociale positie minder of niet van belang als motivator. Eén consultant geeft aan dat met name het netwerk van groot belang is voor de functie en onderkent daarmee het belang van de sociale positie als motivator. De consultant stelt het wel in de context van het verwerven van een sociale positie. Sancties: Vier van de zes consultants denken dat sancties invloed hebben op de motivatie. Eén consultant vindt het geen motivator en vindt het ook ongepast om sancties te stellen op iets wat men in de vrije tijd doet. Eén consultant onthoudt zich van een mening. Persoonlijke prioriteiten: Vijf van de zes consultants geven aan dat de persoonlijke prioriteiten een belangrijke invloed hebben op de motivatie. Drie van hen vinden de

Erik Lasscher

Pagina 49

6-3-03

verhouding privé/zakelijk het belangrijkst. Voor één van de consultants zijn de persoonlijke prioriteiten niet zo belangrijk. 4.3.2

Groepsmotivatoren

Collectieve doelstellingen: Drie consultants geven aan dat de collectieve doelstellingen niet helder waren. Voor deze consultants had een collectieve doelstelling geen of weinig invloed op de groepsmotivatie. Voor de drie andere consultants waren de collectieve doelstelling wel helder of werden ze helder gesteld. Zij geven aan dat het stellen doelstellingen wel invloed heeft op de groepsmotivatie. Het meest duidelijk komt dit naar voeren bij de werkgroep healthcare die uiteindelijk zelf een business unit is geworden. Collectieve resultaten: Vijf consultants geven aan dat collectieve resultaten aanwezig waren of dat ze een voorstelling kunnen maken bij het behalen van de collectieve resultaten. Resultaten hebben in meer of mindere mate invloed op de groepsmotivatie. Groepsprestaties: Alle consultants stellen de groepsprestaties afhankelijk van één of meerdere factoren. Groepsprestaties zijn afhankelijk van de doelstelling, de inrichting van een kenniscluster, de individuele teamleden, de tijdsbesteding en de groepsgrootte. Duidelijk is wel dat alle consultants aangeven dat groepsprestaties invloed hebben op de motivatie van de groep. Groepsgrootte: Vijf consultants geven aan dat de groepsgrootte invloed heeft op de groepsmotivatie. Vier consultants geven aan dat de ideale groepsgrootte ongeveer 10 man betreft. Eén consultant denkt dat de groep nog iets groter zou kunnen zijn en voor een andere consultant speelt de groepsgrootte geen rol. Groepscompetitie: Vier consultants denken dat groepsgrootte geen motivator is. Naar eigen zeggen is het appels met peren vergelijken of men kan zich er weinig bij voorstellen. Twee consultants denken dat competitie invloed heeft op de groepsmotivatie waarvan één consultant aangeeft dat het competitie element met name in het commerciële belang gezocht moet worden. Vergelijking van resultaten onderling: Drie van de zes consultants denken dat het onderling vergelijken van de resultaten invloed heeft op de motivatie. Vergelijking met branchegenoten is dan het meest voor de handliggend. De andere drie consultants denken dat de resultaten moeilijk meetbaar te maken zijn. Vergelijking van historische resultaten: Drie consultants geven aan dat het vergelijken van historisch resultaten invloed heeft op de groep. Meningen over het waarde oordeel van het resultaat zijn verdeeld van het verantwoorden tot het verbeteren van het resultaat. Twee consultants vinden het moeilijk om de resultaten meetbaar te maken en één consultant heeft geen duidelijk mening. Vergelijking van resultaten naar omstandigheden: Drie consultants denken dat het vergelijken van resultaten naar omstandigheden geen invloed heeft op de groepsmotivatie. Twee consultants geven aan dat het vergelijken van resultaten naar omstandigheden enige invloed zou kunnen hebben. Het vergelijken van omstandigheden zou dan als vorm van verantwoording dienen. Eén consultant heeft geen mening.

Erik Lasscher

Pagina 50

6-3-03

Maatschappelijke ontwikkelingen: Vier consultants kunnen zich hier weinig bij voorstellen of hebben geen mening. Twee consultants denken dat maatschappelijke ontwikkelingen als groepsmotivator enige invloed hebben. Werkomstandigheden: Vier consultants geven aan dat werkomstandigheden invloed hebben op de groepsmotivatie. Eén consultant vindt het minder belangrijk en één heeft geen mening. Sociale behoefte: Alle consultants geven aan dat de sociale behoefte invloed heeft op de groepsmotivatie. Eén consultant vindt het minder belangrijk. Status: Drie consultants geven aan dat status in meer of minder mate invloed heeft op de groepsmotivatie. De drie anderen zegt het niets of hebben geen mening. Cultuur: Vier consultants geven aan dat cultuur geen of weinig invloed heeft op de groepsmotivatie. Twee consultants geven aan dat cultuur wel enige invloed heeft op de motivatie van de groep. 4.3.3

Zelfsturing

Principe 1: Vier consultants geven aan dat de groepstaak van werkgroepen niet compleet was, geen duidelijke grenzen had en niet gekoppeld was aan een meetbaar resultaat. Twee consultants geven aan dat principe 1 geheel of gedeeltelijk werd ingevuld. Principe 2: Vijf consultants geven aan dat de werkgroepen over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden beschikten om hun taken zelfstandig uit te kunnen voeren. Twee consultants geven aan dat de regelmogelijkheden en bevoegdheden niet aanwezig waren. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan zijn is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende aanwezig was. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

X M M M M O M M M V M M V O O M V O O

x 12 14 11 12 8 10 12 12 17 10 11 18 7 8 14 15 8 8

xgem 2 2,3 1,8 2 1,3 1,6 2 2 2,8 1,6 1,8 3 1,1 1,3 2,3 2,5 1,3 1,3

Erik Lasscher

(á )2 1 2 3 4 5 6 0,81 M V O M O V 0,94 V O V O V V 0,89 V O V M O O 0,81 M O V V M O 0,74 O O O V O O 0,74 M O M V O O 1 V O V V O O 0,81 M M V V O O 0,37 V V V V M V 0,74 M O O V M O 0,89 V O O V M O 0 V V V V V V 0,37 M O O O O O 0,74 V O O O O O 0,94 V O V V V O 0,76 M V V O V V 0,74 V O O O O O 0,74 V O O O O O

Pagina 51

6-3-03

Principe 3: Vijf consultants geven aan dat er onderlinge afhankelijkheid van activiteiten was en dat deze activiteiten elkaar aanvulden. Eén consultant geeft aan dat dit uiteindelijk niet gelukt is. Principe 4: Vier van de zes consultants geven aan dat principe 4, de omvang van de groep, zodanig moet zijn dat ze een herkenbare bijdrage kan leveren aan de organisatie en voldoende snel goede beslissingen kan nemen en, als groep niet te kwetsbaar is, in meer of mindere mate van toepassing is op de werkgroepen. Drie consultants geven aan dat de werkgroepen erg kwetsbaar zijn vanwege het commercieel belang bij opdrachten. Principe 5: Drie consultants geven aan dat er wel sprake was van interne statusverschillen en dat daarmee principe 5, de leden van de groep zijn voor meerdere taken in de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan, niet van toepassing was. De andere consultants geven aan dat principe 5 wel min of meer geëerbiedigd werd. Principe 6: Vier consultants geven aan dat de voorzitter het aanspreekpunt is en twee consultants geven min of meer aan dat er geen aanspreekpunt was. Principe 7: Drie consultants geven aan dat de werkgroep niet beschikte over eigen ruimte, eigen productiemiddelen of eigen informatiesystemen. De andere drie geven aan dat dit wel enigszins aanwezig was. Principe 8: Vier consultants geven aan dat de beheers- en stuursystemen niet aansloten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Twee consultants geven aan dat het een belangrijk principe is en één consultant geeft aan dat het niet belangrijk is voor het actief betrekken van de mensen. Principe 9: Alle consultants geven aan dat er geen sprake was van een beloningssysteem afgestemd op ‘teamwork’. Eén consultant geeft aan dat dit betrokken moet worden bij de individuele beoordeling en één consultant vindt het een belangrijk principe. Tot slot een individuele reactie van de geïnterviewde academisch gevormde consultants op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: De samenstelling van het team is belangrijk. Er was geen sprake van enige volwassenheid in de groep, iedere gelijksoortige consultant kon er aan deelnemen, er was wel een goede structuur aanwezig. De teamsamenstelling maakt niet zoveel uit in relatie tot zelfsturing. Omvang is belangrijk, samenstelling en volwassenheid ontstaat vanzelf. Vaste samenstelling is heel belangrijk, huidige omvang is te groot, onderlinge contacten komen zo niet tot stand. Het is moeilijk om te bepalen hoe zo’n team eruit zou moeten zien, de trekkers bepalen wie wel en wie niet toegelaten worden. Beloning: Men ziet niet zoveel in beloning als motivator voor kennisclusters, wel in een collectieve beloning en dit zou dan wel een geldelijke beloning moeten zijn. Er was geen sprake van een beloning, “Ja je hebt er wat geleerd”, dat moest de beloning zijn. Geen beloning. Als kennisclusters in eigen tijd worden gehouden dan mag door ook een beloning in geld tegenover staan.

Erik Lasscher

Pagina 52

6-3-03

Taken: In de vorm van verantwoordelijkheden. Er waren wel voldoende taken en bevoegdheden gedelegeerd alleen was er geen sprake van enige besluitvorming. Waarschijnlijk doordat niet de goede personen deelnamen. De taken van zelfsturende kennisclusters moeten duidelijk zijn. Belangrijk zelfs. Het hebben van de juiste infrastructuur is belangrijk. Ook het zelf regelen van cursussen zou moeten worden toegevoegd aan de kennisclusters. Deze moeten helder zijn, het zou geen vrijheid blijheid moeten zijn en daarnaast vindt de geïnterviewde dat de kennisclusters ook de bevoegdheden moeten krijgen die bij de taken horen. Groepsleden: Inzetbaarheid zou duidelijk moeten zijn, zeker in relatie tot de opdrachten. Inzetbaarheid was slecht en de mensen waren niet serieus, omdat het vaak buiten werktijd viel. Er was geen sprake van enige ontwikkeling - het was eerder teveel individualisme. Soms dacht men dat men geen kennis wilde uitwisselen. Hier moet echt de cultuur veranderen. De inzetbaarheid moet duidelijk gedefinieerd worden. Zo ook zouden de opleidingsmogelijkheden duidelijk moeten zijn en de afhankelijkheden goed moeten worden ingevuld. De opleidingsmogelijkheden zijn belangrijk, de rest is minder belangrijk. Dit aspect is niet belangrijk voor zelfsturing maar dat zal mogelijk wel discussie opleveren. Opleidingsmogelijkheden zijn wel heel belangrijk. Functioneren: Teamleden i.v.m. beschikbaarheid. Goede senior of goede voorzitter zou helpen bij het beter functioneren van de werkgroepen. Beoordelen van het functioneren van het team in de organisatie is belangrijk. Dit aspect is niet zo belangrijk voor zelfsturing. Informatie en beheerssystemen: Te vrijblijvend, er was geen sturing. De voorzitter (eigenlijk mentor coach) moest rapporteren maar het idee was dat werkgroepen niet serieus werden genomen. Het management zou de behoefte van de markt moeten vertalen naar opleidingen en verantwoordelijkheden. Deze twee zouden in ieder geval gedefinieerd moeten worden wil er sprake zijn van kans op enig succes. Van alles was er wel een component aanwezig. Dit was volgens hem nog geen zelfsturing, de werkgroepen waren ook niet zo succesvol. Aansturing was niet aanwezig. Zou er wel moeten zijn. Zou beter kunnen. Dit is een absolute randvoorwaarde. De aansturing is heel belangrijk. Er is op dit moment geen collectieve sturing.

Erik Lasscher

Pagina 53

6-3-03

4.4 4.4.1

De MT-leden Individuele motivatoren

Intrinsieke motivatoren

Zelfontplooiing: Alle MT-leden zijn van mening dat zelfontplooiing belangrijk is in hun huidige functie en voor deelname aan kennisclusters. Eén MT-lid geeft aan dat de beleving verschilt, voor een ander MT-lid zal vooral het delen van verantwoordelijkheid belangrijk zijn. Eén ander MT-lid denkt dat de mate van motivatie uit zelfontplooiing ook afhangt van de kennis die in een cluster aanwezig is. Verantwoordelijkheid: Drie van de zes MT-leden geven aan dat verantwoordelijkheid in relatie tot speelruimte in de huidige functie een belangrijke motivator is. Drie MT-leden stellen verantwoordelijkheid in relatie tot kwaliteit bij het uitvoeren van de opdracht of de binding naar het eigen bedrijf als belangrijke motivator. Twee MT-leden kunnen zich voorstellen dat prioriteiten verschuiven door externe opdrachten en beschikbare privé-tijd. Maatschappelijk aanzien: Alle MT-leden denken dat maatschappelijk aanzien minder of niet belangrijk is als intrinsieke motivator. Wel kunnen twee MT-leden zich voorstellen dat maatschappelijk aanzien een rol speelt, maar hopen dan dat die rol beperkt blijft. Eén MT-lid vindt maatschappelijk aanzien irrelevant en é -lid onthoudt zich van een reactie. Vertrouwdheid: Vijf van de zes MT-leden denken dat vertrouwdheid op de één of andere wijze invloed heeft op de motivatie. Vier MT-leden denken dat vertrouwdheid minder belangrijk is ofwel vanwege de functie ofwel vanwege de marktomstandigheden. Voor twee MT-leden is vertrouwdheid niet belangrijk. 4.4.1.1 Extrinsieke motivatoren

Beloning: Vier van de zes MT-leden vinden beloning een minder goede motivator. Drie van de zes MT-leden koppelen beloning aan prestatiegericht werken. Twee MT-leden zijn van mening dat deelname aan kennisclusters vanuit intrinsieke motivatoren moet komen. Opleiding: Alle MT-leden zijn van mening dat opleiding in relatie tot deelname aan kennisclusters een belangrijke invloed heeft op de motivatie. Drie MT-leden vinden dat dit zelfs de belangrijkste motivator is. Promotie: Vier van de zes MT-leden geven aan dat promotie een belangrijke extrinsieke motivator is. Met name het junior-medior-senior promotie mechanisme kan motiverend werken of de mogelijkheid tot doorgroei naar de functie van projectleider. Eén MT-lid geeft aan dat promotie een slechte motivator is en één MT-lid geeft aan dat het belang van promotie als motivator afhangt van de externe omstandigheden. Sociale positie: Vijf MT-leden geven aan dat sociale positie min of meer invloed heeft op de motivatie. Deelname aan kennisclusters kan volgens drie MT-leden bijdragen aan een opwaardering van de sociale positie. Eén MT-lid denkt dat de sociale positie geen invloed heeft op de motivatie. Sancties: Vier MT-leden geven aan dat sancties zelf niet werken als motivator. Drie van de zes MT-leden geven aan dat je eigenlijk probleemoplossend moet werken door duidelijke

Erik Lasscher

Pagina 54

6-3-03

doelen te stellen, dit zou het mogelijk maken om sancties dan als controlemiddel te gebruiken. Deze MT-leden geven hiermee aan dat ze denken dat sancties enige invloed zal hebben op de motivatie. Persoonlijke prioriteiten: Drie van de zes MT-leden denken dat persoonlijke prioriteiten invloed hebben op de motivatie. De andere drie MT-leden denken dat persoonlijke prioriteiten geen of weinig invloed hebben op de motivatie. 4.4.2

Groepsmotivatoren

Collectieve doelstellingen: Alle MT-leden geven aan dat de collectieve doelstellingen van kennisclusters niet helder zijn geformuleerd. Twee MT-leden geven aan dat de doelstellingen door de kennisclusters zelf geformuleerd dienen te worden. Eén MT-lid geeft aan dat naast het uitwisselen van kennis ook commerciële doelen gesteld dienen te worden voor kennisclusters. Collectieve resultaten: Alle MT-leden denken dat het vaststellen van collectieve resultaten invloed heeft op de groepsmotivatie. Twee van de zes MT-leden geven aan dat de resultaten niet gedefinieerd zijn. Eén MT-lid wijst op een onbedoelde impact op de bedrijfscultuur. Eén MT-lid geeft aan dat kennis vluchtig is en dat kennisclusters zouden moeten resulteren in de consolidatie van de marktwaarde van de consultants. Groepsprestaties: Vier MT-leden geven aan dat groepsprestaties niet helder geformuleerd zijn. Vier MT-leden geven aan dat groepsprestaties op één of andere wijze invloed hebben op de groepsmotivatie en leiden tot betere prestaties en betere medewerkertevredenheid. Drie MT-leden denken dat de groepsprestatie op de één of andere wijze vastgelegd moeten worden om stimulerend te werken. Groepsgrootte: Ale MT-leden zijn van mening dat de groepsgrootte invloed heeft op de prestaties en daarmee op de groepsmotivatie. Alle MT-leden denken dat een groepsgrootte van 10 man een ideale groepsgrootte is voor kenniscluster in relatie tot het delen van kennis. Drie MT-leden denken dat voor het presenteren van kennis de groepsgrootte groter zou kunnen zijn. Drie MT-leden geven aan dat voor het ontwikkelen van kennis een kleinere groep van ca. 4 man wenselijk is. Groepscompetitie: Vijf MT-leden geven aan dat groepscompetitie in meer of mindere mate invloed heeft op de motivatie. Eén MT-lid geeft aan dat groepscompetitie geen motivator is. Vergelijking van resultaten onderling: Vijf van de zes MT-leden geven aan dat het vergelijken van resultaten onderling de motivatie beïnvloedt. Vier van hen geven aan dat benchmarking een goed middel zou zijn. Eén van de MT-leden geeft aan dat het vergelijken van resultaten appels met peren vergelijken is, de resultaten zijn moeilijk meetbaar te maken. Vergelijking van historische resultaten: Vier van de zes MT-leden geven aan dat het vergelijken van historische resultaten invloed heeft op de groepsmotivatie. De andere twee MT-leden geven aan dat het vergelijken van historische resultaten geen invloed heeft op de groepsmotivatie. Vergelijking van resultaten naar omstandigheden: Voor drie MT-leden heeft het vergelijken van resultaten naar omstandigheden een duidelijke invloed op de groepsmotivatie, voor twee MT-leden is dit twijfelachtig en voor één MT-lid is het minder belangrijk.

Erik Lasscher

Pagina 55

6-3-03

Maatschappelijke ontwikkelingen: Twee van de zes MT-leden geven aan dat maatschappelijke ontwikkelingen wellicht invloed hebben op de motivatie. De andere MTleden geven aan dat maatschappelijke ontwikkelingen als groepsmotivator niet herkenbaar zijn of onthouden zich van reactie. Werkomstandigheden: Drie MT-leden geven aan dat de werkomstandigheden een belangrijke invloed hebben op de groepsmotivatie. Drie MT-leden geven aan dat kennisclusters en ander doel hebben en dat daarmee werkomstandigheden geen invloed hebben op de groepsmotivatie. Sociale behoefte: Vier van de zes MT-leden geven aan dat sociale behoefte een groepsmotivator kan zijn. De twee anderen twijfelen aan de sociale behoefte als groepsmotivator. Status: Drie MT-leden geven aan dat status enige invloed kan hebben op de groepsmotivatie. De andere MT-leden geven aan dat status niet belangrijk is als groepsmotivator. Cultuur: Vijf van de zes MT-leden geven aan dat cultuur invloed heeft op de groepsmotivatie. Eén van de MT-leden denkt dat cultuur geen belangrijke motivator is. 4.4.3

Zelfsturing

Principe 1: Vier MT-leden geven aan dat de groepstaak niet compleet was, geen duidelijke grenzen had en niet gekoppeld kon worden aan meetbare resultaten. Drie MT-leden geven aan dat principe 1 een belangrijk principe is. Principe 2: Vier van de zes MT-leden geven aan dat de werkgroepen voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden bezaten om autonoom te kunnen functioneren. Twee MT-leden geven aan dat dit volgens hen niet aanwezig was, maar wel heel belangrijk voor het succes van de groep. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan zijn, is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende aanwezig was. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaard deviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

X M M M M M V M O V M O V M M M M M O

x 11 12 8 9 11 13 8 6 13 9 7 13 10 11 8 9 6 5

xgem 2,2 2,4 1,6 1,8 2,2 2,6 1,6 1,2 2,6 1,8 1,4 2,6 2,0 2,2 2,0 1,8 1,5 1,25

Erik Lasscher

(á )2 1 2 3 4 5 0,8 V V O O V 0,8 V V O M V 0,8 O M O O V 0,75 V O O M M 0,75 M V M O V 0,8 V V O V V 0,8 V O O M O 0,4 O O O M O 0,8 V V V O V 0,56 V O M O M 0,8 V O O O O 0,8 V V V V O 0,63 M V M M O 0,98 V V O O V 1 V - V O O 0,75 V M O M O 0,87 - O O O V 0,43 - O O O M

Pagina 56

6-3-03

Principe 3: Vier MT-leden geven aan dat de taken van de groepsleden onderlinge afhankelijkheid moeten vertonen zodat activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen een belangrijk principe is. Twee MT-leden geven aan dat dit niet aanwezig was in de huidige werkgroepen. Principe 4: Vijf MT-leden geven aan dat de werkgroepen kwetsbaar zijn, of dat de groepen geen herkenbare bijdrage hebben geleverd, zodat principe 4 niet geldt. Twee MT-leden geven aan dat dit principe in meer of mindere mate was ingevoerd. Eén MT-lid geeft aan dat principe 4 wel aanwezig was. Principe 5: Vijf MT-leden geven aan dat de leden van de werkgroepen niet voor meerdere taken inzetbaar waren, interne status verschillen waren wel aanwezig of op z’n minst een punt van zorg, en interne mobiliteit moest op meer gestimuleerd worden. Eén MT-lid denkt dat principe 5 wel geëerbiedigd werd. Principe 6: Vijf MT-leden geven aan dat de functie van voorzitter het aanspreekpunt was voor de binnen- en buitenwereld. Eén van de MT-leden geeft aan dat het aanspreekpunt aan de clusters zelf werd overgelaten, en één van de MT-leden geeft aan dat de rol van voorzitter alleen een aanspreekpunt voor het cluster zelf was en niet voor de buitenwereld. Principe 7: Drie MT-leden geven aan dat de groepen over eigen ruimte beschikten, eigen productiemiddelen en eigen informatie. Twee andere MT-leden geven aan dat principe 7 niet zo belangrijk is voor kennisclusters. Principe 8: Vijf MT-leden geven aan dat de beheers- en stuursystemen onvoldoende aansloten op de zelfstandigheid van de groepen. Eén MT-lid geeft aan dat principe 8 voldoende aanwezig was. Principe 9: Vier van de zes MT-leden geven aan dat het beloningssysteem in relatie tot kennisclusters of werkgroepen niet aansloot op teamwork. Drie MT-leden verwijzen voor de beloning naar het ingevoerde Human Performance Management. Twee MT-leden vinden principe 9 een belangrijk principe en één MT-lid vindt principe 9 niet belangrijk. Tot slot een individuele reactie van de MT-leden op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: Teams waren behoorlijk in evenwicht. Iedereen per vakgebied kon zich aansluiten. Ook zou het kunnen afhangen van de te behandelen onderwerpen. Alle genoemde facetten zijn belangrijk voor zelfsturing. Korte reactie op de afleiding van motivatoren voor groepen van De Moor. Samenstelling van het team zou voor het management een blackbox moeten zijn. Wel vindt geïnterviewde dat het MT daar meer richting aan moeten geven. Wat betreft de volwassenheid van het team vindt geïnterviewde dat er een vertaling moet komen naar de marktbehoefte. Geïnterviewde denkt wel dat er een zekere volwassenheid aanwezig moet zijn om succesvol te zijn. Belangrijk zijn de omvang, voldoende diversiteit, uniformiteit en er moet voldoende gestalte aan gegeven worden. Er zou minimal gekeken moeten worden naar omvang samenstelling en inzetbaarheid maar dan alles op de as van volwassenheid. Beloning: Niet en is nu heel subjectief. Minder belangrijk, zie eerdere opmerkingen. Zie eerdere opmerking, moet niet doorslaggevend zijn. Is volgens geïnterviewde minder

Erik Lasscher

Pagina 57

6-3-03

belangrijk voor het succes van zelfsturende kennisclusters. Moet collectief beloond worden. Niet zo belangrijk. Taken: Moeten duidelijker gesteld worden. Verantwoordelijkheid voor eigen budget moet kunnen. De taken moet SMART zijn. Dit is heel belangrijk voor het succes van zelfsturende kennisclusters. Er moet meer structuur in komen, de werkgroepen hebben nu geen concrete taken en de doelstellingen zouden eigenlijk afgeleid moeten zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Moeten goed gedefinieerd worden. Dit is essentieel voor het welslagen van het team. Als eerste zouden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedefinieerd moeten worden en naarmate we vorderen in de tijd kunnen er dan meer zaken gedelegeerd worden. Groepsleden: Inzetbaarheid zou onderling bepaald moeten worden. Geen selectie van groepsleden vanwege uitgesproken voorkeuren. Inzetbaarheid zelf bepalen, Ja. Zo ook voor opleidingen. Wel vindt geïnterviewde dat de afhankelijkheden niet groepsoverstijgend moeten worden gedefinieerd. Op dit moment zijn er geen afhankelijkheden gedefinieerd. Je zou een betere inzetbaarheid moeten creëren zodat je ook daadwerkelijk aan de slag kan gaan en de

Functioneren: Hier moet geïnterviewde lang over nadenken. Zelfsturing wordt meer als middel gezien om de cultuur te veranderen, is zo de indruk. Informatie: Niet aanwezig. Kennisclusters zouden door BUM’s aangestuurd moeten worden. Zij moeten collectief enthousiasmeren, doelen aandragen en samenwerking bevorderen. Er zou meer gestuurd moeten worden op output en op de ontwikkelingen in de markt ook zouden de resultaten beter getoetst moeten worden. Voornamelijk functioneel t.a.v. kennis, opbouw, deling, focus op het vakgebied zijn hier van belang. Is een essentiële voorwaarde voor het slagen van kennisclusters. Men deed maar wat, maar het moet uiteindelijk wel iets opleveren. Dus men moet wel enige vorm van aansturing krijgen.

Erik Lasscher

Pagina 58

6-3-03

4.5

Additionele informatie

In het onderzoek zijn er diverse factoren die het interview mogelijk kunnen beïnvloeden. Lang niet altijd komen deze factoren spontaan naar boven, meestal zijn deze factoren latent aanwezig en soms worden ze bescheiden naar voren gebracht door een omslachtig verhaal. De indruk die hieruit naar voren komt, is dat er mogelijk sprake is van een cultuur waarbinnen het niet past om kritisch te zijn naar het bedrijf of mogelijk de indruk te wekken dat er geklaagd wordt. Doordat een aselecte steekproef is genomen onder de verschillende medewerkers van Ordina Business Solutions komen ook leeftijd afhankelijke factoren naar voren. Duidelijk wordt dat met name de persoonlijke omstandigheden een toenemende invloed krijgen op de motivatie. De verhouding privé/zakelijk moet duidelijk meer in balans zijn bij de oudere medewerkers, en bij de jongere medewerkers is het al haast vanzelfsprekend dat kennis hen aangedragen wordt door de meer ervaren medewerkers of door ‘leuke’ opdrachten. Bij de leeftijdsgroep tussen de dertig en veertig speelt de behoefte aan meer specialisme of meer leidinggevende functie duidelijk een rol. Belangrijk is dat medewerkers van OBS eerdere ervaringen hebben met wat toen nog heette werkgroepen. Deze werkgroepen waren geen zelfsturende kennisclusters, maar groepen van medewerkers die bijeenkwamen voor het delen van ervaringen en kennis uit opdrachten. Deze werkgroepen waren in het leven geroepen door Ordina met als doel de continuïteit van de opdrachten. In een krappe arbeidsmarkt hebben consultancy bedrijven te maken met een hoog verloop en een gebrek aan ervaring bij de werving van nieuwe medewerkers. Om toch te kunnen voldoen aan de aanvragen wordt het beleid afgestemd op de markt, nieuwe medewerkers in snel tempo opgeleid door meer ervaren collegae etc. De ervaringen met deze werkgroepen is zeer divers. Deze ervaring heeft naar mijn mening het beantwoorden van de vragen zeker beïnvloed. Daarnaast is de integratie van OBS in de sector TTI versneld doorgevoerd. Deze organisatiewijziging heeft zeker zijn invloed gehad op de geïnterviewde medewerkers; er zijn hierdoor waarschijnlijk meer sociaal wenselijke antwoorden gegeven dan in gelijkblijvende omstandigheden. En tot slot heeft het nieuwe MT een brainstorm sessie gepland en heeft men de werkgroepen nieuw leven in geblazen met als gevolg dat de communicatie hierover zeker invloed heeft gehad op de antwoorden die gegeven zijn. Alhoewel dat niet direct wordt aangegeven of toegegeven zijn er zes belangrijke aspecten die het beantwoorden van de vragen beïnvloed heeft: de krimpende markt, de huidige opdracht, de reisafstand met betrekking tot de huidige opdracht/ kantoor en thuisbasis, de werkdruk, de reorganisatie van Ordina en het waarde oordeel van Ordina over de medewerkers.

Erik Lasscher

Pagina 59

6-3-03

5

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Dit hoofdstuk beantwoord de derde centrale vraag: Wat leert ons de vergelijking van de analyseresultaten van de vier geïnterviewde groepen medewerkers voor het doen van aanbevelingen voor de mate en de wijze waarop zelfsturing ingevoerd en gehanteerd dient te worden om een succesvolle bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de kennisclusters? 5.1

Motivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers

Zelfontplooiing: Alle geïnterviewden zijn vrijwel unaniem van mening dat zelfontplooiing een belangrijke motivator is. MBO’ers geven eerder aan hoe ze willen leren, terwijl HBO’ers het leren meer als een ruilmechanisme zien. Academen belichten zelfontplooiing vanuit verschillende voor het individu belangrijke visies en MT-leden kijken eerder naar de kwaliteit van de zelfontplooiing. Verantwoordelijkheid: wordt door alle geïnterviewden als minder belangrijk gezien, wel in relatie tot de huidige functie, maar niet in relatie tot kennisclusters. Opvallend is dat naarmate de geïnterviewden hoger opgeleid zijn de ambitie toeneemt. Maatschappelijk aanzien: wordt door vrijwel alle geïnterviewden als de minst belangrijke intrinsieke motivator beschouwd. Naarmate de geïnterviewden hoger opgeleid zijn, wordt status ontleend aan specialisme belangrijker. Voor MT-leden geldt dat zij hierop opvallend laag scoren, terwijl op grond van hun functie toch aangenomen mag worden dat het een belangrijke drijfveer voor hen is. Vertrouwdheid: is volgens de helft van de geïnterviewde een motivator. Volgens de viewden mag vertrouwdheid geen rol spelen. Er is een opvallend verschil tussen MT-leden en consultants. MT-leden denken dat vertrouwdheid als motivator meer invloed heeft dan de consultants. De conclusie voor de intrinsiek motivatoren: Voor deelname aan kennisclusters is zelfontplooiing een heel belangrijke motivator. Zelfontplooiing was zelfs voor veel geïnterviewden de belangrijkste motivator in hun huidige functie. Daarnaast werd er door veel geïnterviewden een sterke relatie gelegd naar de voormalige werkgroepen. Er is geen patroon te herkennen waarin oudere ( 40+) geïnterviewden minder waarde zouden hechten aan zelfontplooiing en meer aan maatschappelijk aanzien ontleend aan hun ervaring en grijze haren. Naarmate men ouder wordt, neemt het leervermogen immers af en neigt men meer naar het vertrouwen op ervaring. Op basis van dit feit zou men kunnen verwachten dat vertrouwdheid voor oudere geïnterviewden en lager opgeleiden een belangrijkere rol zou spelen. Verantwoordelijkheid en maatschappelijk aanzien scoren opvallend laag als motivator. Zelfs maatschappelijk aanzien op basis van specialisten status wordt laag gewaardeerd. Op basis van de gegeven antwoorden mag men dan ook verwachten dat kennisclusters unaniem kunnen rekenen op een warme belangstelling. Uit andere vragen blijkt echter dat die warme belangstelling niet altijd aanwezig is. Dit leidt tot de conclusie dat er in hoge mate een sociaal wenselijk antwoord is gegeven door vrijwel alle geïnterviewden.

Erik Lasscher

Pagina 60

6-3-03

Beloning: is een belangrijke extrinsieke motivator. Opvallend is dat met name de geïnterviewden met een MBO-opleiding minder waarde hechten aan beloning dan geïnterviewden met een hogere opleiding. Opvallend is dat MT-leden bij dit onderwerp voornamelijk gericht zijn op de medewerkers. Zij zien beloning als een minder goede motivator voor hun medewerkers. Opleiding: Alle geïnterviewden geven aan dat opleidingen een belangrijke, zo niet de belangrijkste, motivator is. Opvallend zijn de accentverschillen die worden gelegd. Voor geïnterviewden met een MBO-achtergrond is alle opleiding belangrijk, voor geïnterviewden met een HBO-achtergrond is dat meer verdieping en verbreding. Opvallend is dat alle MTleden vinden dat opleiding erg belangrijk is voor hun medewerkers. Promotie: Wederom valt op dat MT-leden vinden dat promotie erg belangrijk is voor de consultants, met name het junior-medior-senior mechanisme. De HBO-consultants delen die mening. Voor de academen is dit mechanisme wel belangrijk en voor MBO-consultants is promotie helemaal niet zo een belangrijke motivator. Sociale positie: De MBO-consultants vinden de sociale positie het minst belangrijk. De HBO-consultants geven aan dat het belangrijk kan zijn als de kennisclusters serieus genomen worden. Voor de academen is sociale positie het minst belangrijk. De MT-leden vinden sociale positie een belangrijke motivator, vooral in relatie tot een goeroestatus van een kenniscluster. Sancties: Alle geïnterviewden geven aan dat sancties niet leiden tot motivatie, maar eerder tot demotivatie. MT-leden denken dat sancties als sturingsmechanisme wel bijdragen aan de prestatie. Zeker de helft van de geïnterviewden vinden sancties ongepast voor iets wat men in de vrije tijd doet. Persoonlijke prioriteiten: De meerderheid van de geïnterviewde consultants geeft aan dat dit een heel belangrijke motivator is. Het accent kan verschillen, maar de meerderheid geeft aan dat er een gezonde verhouding moet zijn tussen werk/privé en reistijd. De helft van de MTleden denkt dat persoonlijke prioriteiten wel invloed hebben, maar vinden dit niet zo belangrijk. De andere helft van de MT-leden vindt dit helemaal niet belangrijk. Conclusie extrinsieke motivatoren: Er zitten belangrijke verschillen in opvattingen tussen laag en hoog opgeleide consultants. Daarnaast staan MT-leden in hun opvattingen over de harde motivatoren zoals beloning, promotie, sancties en zachte motivatoren zoals opleiding, sociale positie en persoonlijke prioriteiten haaks tegen over de geïnterviewde consultants. Opvallend zijn de meningen over beloning van de MBO-consultants en de collectieve mening over sancties. Opvallend is ook dat de mening van de academen gematigder is ten opzichte van de anderen, maar ook ten opzichte van de intrinsieke motivatoren. De conclusie lijkt dan ook gerechtvaardigd dat academen meer intrinsiek gemotiveerd zijn.

Erik Lasscher

Pagina 61

6-3-03

5.2

Groepsmotivatoren die een significant belang vormen voor de verschillende groepen medewerkers

Collectieve doelstellingen: Naarmate de consultants hoger opgeleid zijn, wordt het belang van doelstellingen als groepsmotivator meer onderkend. Opvallend is dat vrijwel alle geïnterviewden vanuit eerdere ervaringen met werkgroepen aangeven dat de doelstellingen niet helder geformuleerd waren. Ook MT-leden geven dit aan. Opvallend is dat de MT-leden aangeven dat het formuleren van de doelstellingen de verantwoordelijkheid was van de werkgroepen. Collectieve resultaten: Naarmate de consultants hoger opgeleid zijn worden de resultaten positiever omschreven. Er is wel sprake van een gemeenschappelijke negatieve ondertoon die waarschijnlijk voortkomt uit het meetbaar maken van de resultaten. Weinig geïnterviewden kunnen aangeven wat de resultaten zouden moeten zijn van kennisclusters. Groepsprestaties: De MBO-consultants kunnen over het algemeen minder goed aangeven wat de prestaties van een kenniscluster zouden moeten zijn. Voor de HBO-consultants zijn de prestaties duidelijk en voor de academen gelden er nogal wat randvoorwaarden. De MT-leden denken dat de groepsprestaties de groepsmotivatie zullen beïnvloeden. Groepsgrootte: is een minder moeilijk onderwerp. Vrijwel iedereen is het er over eens dat de groepen niet te groot mogen zijn. En vrijwel iedereen geeft gevoelsmatig doel en groepsgrootte die overeenkomen met de bevindingen van Wellins, Byham en Wilson. Opvallend is wel dat ervaringen niet overeenstemmen met deze kennis. Groepen waren in de praktijk vaak veel groter. Groepscompetitie: MBO-consultants zien weinig in kenniscompetitie. HBO-consultants zien het meest in groepscompetitie en academen zijn weinig competitie gericht. Bijna alle MTleden denken dat competitie een goede motivator is. Vergelijken van resultaten: Voor de helft van de geïnterviewden is het vergelijken van de resultaten onderling nog het meest aansprekend. Voor sommige is het vergelijken van historische resultaten goed voor de verantwoording. Opvallend is het dat vergelijken naar omstandigheden als schijnbaar onbelangrijk wordt gevonden. Zelfs 11 september 2001 als een dag, waarnaar veel bedrijven refereren, omdat de omstandigheden de resultaten hebben beïnvloed, is in relatie tot kennisclusters, niet een tot de verbeelding sprekend voorbeeld. Maatschappelijke omstandigheden: Voor vrijwel alle geïnterviewden hebben maatschappelijke omstandigheden geen invloed op de groepsmotivatie. Enkele geïnterviewden denken dat het misschien enige invloed heeft. Werkomstandigheden: De helft van de geïnterviewden denken dat werkomstandigheden wel enige invloed kan hebben op de groepsmotivatie. Sociale behoefte: Tweederde van de geïnterviewden geeft aan dat het werken in kennisclusters voorziet in een sociale behoefte en dat daarmee sociale behoefte een motivator is voor groepen. Er is een lichte verschuiving naar hoger opgeleide medewerkers waar te nemen.

Erik Lasscher

Pagina 62

6-3-03

Status: Als groepsmotivator wordt status belangrijker naarmate de consultants hoger opgeleid zijn. Status wordt dan ontleend aan kennis en kunde van de materie. Er is hierbij geen onderscheid tussen consultants en MT-leden. Cultuur: als groepsmotivator wordt alleen door HBO-consultants opgemerkt en sommige MT-leden met een HBO-achtergrond. De overige geïnterviewden vinden cultuur geen belangrijke groepsmotivator. Conclusie groepsmotivatoren: Bij de motivatoren is weinig onderscheid naar achtergrond te herkennen. Kennis als status en aanzien van de groep heeft wel enige invloed volgens academen. Opvallend is dat HBO’ers de meest uitgesproken meningen hebben over de inhoud van de groepsmotivatoren. Dat doelstellingen, resultaten en prestaties niet bekend zijn is nog geen reden om ze niet als motiverend te kwalificeren. Uit de reacties op groepscompetitie, cultuur en op de sociale behoefte als motivator blijkt dat de groep geïnterviewden voornamelijk bestaat uit individualisten in plaats van uit teamspelers. De geringe waarde die er door de meest positieven aan gehecht wordt, kan duiden op valse bescheidenheid of faalangst. Voor een succesvolle implementatie van kennisclusters zijn de groepsmotivatoren in eerste instantie misschien minder relevant. Voor een succesvolle implementatie staat eerder de vraag centraal: hoe maak ik van het individu een teamspeler? Er zal derhalve in eerste instantie veel aandacht besteed moeten worden aan het groepsvormingsproces en later aan de groepsmotivatie. Voor motivatie als management instrument geldt dat zelfontplooiing, vertrouwdheid, beloning, opleiding, persoonlijke prioriteiten, doelstellingen, groepsgrootte en sociale behoefte de belangrijkste zijn. Opvallend is dan dat met name voor de extrinsieke motivatoren geldt dat er gedifferentieerd kan worden naar opleiding en ervaring van het individu. In het algemeen geldt dat academen meer waarde hechten aan intrinsieke dan extrinsieke motivatoren.

Erik Lasscher

Pagina 63

6-3-03

5.3

Facetten van zelfsturing die een significant belang vormen voor de medewerkers

Met betrekking tot zelfsturing is de consultants naar een reactie gevraagd op de negen principes van zelfsturing voor teams door Van Amelsvoort en Scholtes. Principe 1: Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat de groepstaak niet compleet was, geen duidelijke grenzen had en niet gekoppeld kon worden aan meetbare resultaten. Vrijwel alle geïnterviewden koppelen dit principe aan hun ervaringen met de werkgroepen. Slechts een drietal MT-leden geven aan dat dit principe een goed principe is dat van toepassing zou moeten zijn op kennisclusters. Principe 2: De MBO-consultants, de academen en de MT-leden geven aan dat er voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden waren om de groepstaak zelfstandig uit te kunnen voeren. De HBO-consultants geven vrijwel allemaal aan dat de mogelijkheden onvoldoende waren. Opvallend is dat de meningen haaks staan op de mening over principe 1. Principe 2 zou een logisch gevolg moeten zijn van principe 1. Dus als men bij principe 1 ontkennend heeft geantwoord dan mag men verwachten dat er ook ontkennend wordt geantwoord op principe 2. Het valt daarbij op dat de HBO-consultant conform verwachtingen antwoorden. Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan zijn is om een reactie gevraagd op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden. Gevraagd is of voldoende, matig of onvoldoende aanwezig was. De antwoorden zijn in de volgende matrix samengevat. Per vraag is het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

xgem M M M M M M M M V M O M M M M M O O

xgem 1,95 2,05 1,7 1,8 1,6 1,85 1,85 1,75 2,5 1,65 1,35 2,35 1,5 1,5 2 2,05 1,15 1,2

(á )2 0,92 0,97 0,92 0,89 0,88 0,92 0,87 0,91 0,84 0,84 0,75 0,92 0,81 0,87 0,97 0,92 0,61 0,67

1 V V V V V O M O V M O O O O V O O O

2 V V O O O V O O O V O O O O O O O O

3 O O V V V V M V V M O V V O O O O O

4 O O O O O O O V M V O O V O O V O O

5 O O O O O O O O O O O M O V V O O O

6 M O O O O O M O O O O O O V O O

7 O O O O O O M V V O O V O O V V O V

8 V O O O O O V O O O O O O O O O O O

9 O V V V O M V V V O O V O O V V O O

10 M V V M O M V M V M V V M V V M V V

11 V O O O O O O M V O O V O O O V O O

12 O V V V O M V V V O O V O O V V O O

13 M O M V V V V V V V V V O O V O O O

14 O V O M O O O O M M M V O O V V O O

15 V V O O O O O O V O O V O O O V O O

16 V V O V M V V O V V V V M V V V -

17 V V M O V V O O V O O V V V M O O

18 O O O O M O O O V M O V M O V O O O

19 O M O M O V M M O O O V M O O M O O

20 V V V M V V O O V M O O O V O O V M

Figuur 5-1: statistische analyse van de totale onderzoekspopulatie

Door deze exercitie nog eens uit te voeren voor de totale populatie zien we dat de meningen erg uiteenlopen. Als er maar genoeg deelnemers worden geïnterviewd dan middelen de

Erik Lasscher

Pagina 64

6-3-03

resultaten zich uit. Regelmogelijkheid 2, het instrueren van teamleden en 15, productieaanpassingen aanbrengen vallen op omdat hier de meningen het meest over verdeeld zijn. Daarnaast vallen 11, afstemmen met externe klanten 17, beoordelen individuele productiviteit en 18, nemen van disciplinaire maatregelen op, omdat men daar het meest eensluidend over is. Regelmogelijkheid 9, aangeven van verbeteringen valt op, omdat deze als enige gemiddeld voldoende haalt. Wil deze informatie meerwaarde opleveren dan moet er gezocht worden naar patronen. Hiervoor wordt de data op verschillende manieren gesorteerd en gegroepeerd. De ruwe data levert dan het volgende plaatje op:

Figuur 5-2: Ruwe data van het onderzoek naar de regelmogelijkheden

In dit schema zijn de regeltaken ingedeeld als functie van verantwoordelijkheidsgebied en de mate van zelfstandigheid.

Erik Lasscher

Pagina 65

6-3-03

Figuur 5-3: Gesorteerd en gegroepeerd per medewerker

Dit plaatje laat een aantal opvallende zaken zien: de consultants met een HBO-achtergrond zijn opvallend negatief, maar de groep is redelijk congruent. Van de MBO-consultants is er te weinig beantwoord om tot een harde conclusie te komen, maar het lijkt er op dat de MBOconsultants redelijk normaal verdeeld zijn. De academen zijn normaal verdeeld, maar wel met een behoorlijke spreiding; zij tonen een minder uitgesproken mening. Ook bij de MT-leden zijn de meningen minder zwart/wit, het valt wel op dat de meningen sterk uiteenlopen.

Figuur 5-4: Gesorteerd op regelmogelijkheid

Opvallend aan dit plaatje is dat de fasering naar de mate van volwassenheid niet echt aanwezig is. Het plaatje geeft wel aan dat de meningen bij de uitersten meer expliciet zijn. Sorteren we de data op mate van volwassenheid, dan zullen regeltaken en mogelijkheden in prioriteit veranderen:

Erik Lasscher

Pagina 66

6-3-03

Figuur 5-5: Gesorteerd op mate van volwassenheid

Aan dit plaatje valt op dat er een accent is komen te liggen op de relatief zwaardere regeltaken, terwijl de regeltaken die bij aanvang al duiden op enige mate van zelfsturing aanzienlijk in belang afnemen of in grote mate onvoldoende aanwezig zijn. In zo’n plaatje rijst altijd de vraag waardoor het verschil tussen verwachting en werkelijkheid veroorzaakt wordt. Het vermoeden bestaat dat er verschillend wordt gedacht over de prioriteit van de regelmogelijkheden. Om dit inzicht te krijgen moet er gedifferentieerd worden naar de achtergrond. Er wordt daarom per groep een sortering gemaakt naar de prioriteit in regeltaken en mogelijkheden.

Figuur 5-6: Gesorteerd naar prioriteit in regeltaken en mogelijkheden

Erik Lasscher

Pagina 67

6-3-03

Uit deze sortering blijkt dat MBO-consultants het meest in lijn met de oorspronkelijke fasering antwoorden. De HBO-consultants zijn samen met een deel van de academen en sommige MT-leden verantwoordelijk voor de verschuiving in prioriteiten van de regelmogelijkheden. De HBO’ers geven aan dat het selecteren van teamvertegenwoordigers in voldoende mate aanwezig was, terwijl zaken als kwaliteit en planning veel minder aanwezig waren. HBO’ers vinden de basisregeltaken als het bewaken van veiligheid, orde, netheid, het instrueren van teamleden etc. maar als vanzelfsprekend voldoende aanwezig. Principe 3: Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat de taken van de groepsleden onderlinge afhankelijkheid vertoonden en dat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvulden. Opvallend is de afhankelijkheid van de klant, genoemd door één MBO-consultant. Twee HBO-consultants en twee academen geven aan dat er geen onderlinge afhankelijkheid was. Eén geïnterviewde geeft aan dat het uiteindelijk niet gelukt is. Principe 4: De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar mag zijn. Meer dan de helft van de geïnterviewden geeft aan dat er geen sprake was van een herkenbare bijdrage, en dat de werkgroepen erg kwetsbaar waren o.a. door externe opdrachten bij de klant. Principe 5: De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan. Veel van de geïnterviewden geven aan dat er wel sprake was van statusverschillen (junior/senior/MT) en dat door de gelijksoortigheid van de taken geen sprake was van interne mobiliteit. Bij alle groepen is er wel één geïnterviewde die aangeeft dat dit principe 5 wel aanwezig was. Principe 6: Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. Alle geïnterviewden zijn het hier wel eens over principe 6, dit aanspreekpunt was de voorzitter. Principe 7: De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie. Over dit principe wordt verschillend gedacht. De ene helft vind het niet noodzakelijk dat er eigen ruimte, productiemiddelen en informatiesystemen aanwezig is, de andere helft geeft aan dat deze mogelijkheid er wel was. Principe 8: De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep. Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat dit principe niet gold voor de werkgroepen. Er was hoegenaamd geen sprake van sturing. Principe 9: Het beloningssysteem moet aansluiten op ‘teamwork’. Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat dit principe nu niet geld, maar er wordt verschillend gedacht over de beloning. Het loopt uiteen van onbelangrijk tot belangrijk deel voor het succes van zelfsturende teams. Tot slot een individuele reactie op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: Het overgrote deel van de geïnterviewden vindt de teamsamenstelling voldoende. De meningen over de volwassenheid lopen uiteen. Tevens wordt er aangegeven dat er meer

Erik Lasscher

Pagina 68

6-3-03

behoefte bestaat aan sturing. Alleen bij het MT heerst de mening dat er wat gedaan moet worden aan de teamsamenstelling. Beloning: De meningen over het belang van collectieve beloning, de vorm van beloning en de waarde van de beloning lopen sterk uiteen onder de geïnterviewden. Ook wordt er getwijfeld aan beloning als motivator. Taken: Vrijwel alle geïnterviewden geven aan dat het aan helderheid met betrekking tot taken en verantwoordelijkheden ontbrak. Het wordt als belangrijk gevonden dat er helderheid wordt gegeven in de taken en verantwoordelijkheden. De MT-leden geven wel aan dat taken en verantwoordelijkheden helder moeten zijn maar niet hoe ze helder gemaakt moeten worden. Opvallend is dat er een aantal geïnterviewden zijn die taken en verantwoordelijkheden loskoppelen van zelfsturing. Groepsleden: Inzetbaarheid, beschikbaarheid en de mate waarin sommige groepsleden de werkgroepen serieus nemen komen nog al eens naar voren als punt van kritiek. E.e.a. wordt vaak gewijd aan de vrijblijvendheid van deelname doordat werkgroepen vaak in de avonduren (vrije tijd) gehouden worden. Ook wordt kennis als machtsinstrument naar voren gebracht: “Soms dacht ik dat men geen kennis uit wilde wisselen. Hier moet echt de cultuur veranderen.” Ook hier komt de behoefte aan meer sturing ten aanzien van de continuïteit naar boven als punt van zorg. Functioneren: Ten aanzien van het functioneren brengen vrijwel alle geïnterviewden naar voren dat de werkgroepen onvoldoende duidelijke taken hadden om goed te kunnen functioneren. Hierdoor worden werkgroepen niet serieus genomen en hebben ze weinig toegevoegde waarde. Opvallend is de opmerking dat zelfsturing wordt ingezet als hulpmiddel om de cultuur te veranderen. Informatie en beheerssystemen: Over de informatiesystemen wordt weinig of geen feedback gegeven. Over de beheerssystemen des te meer. Vrijwel alle geïnterviewden vinden de aansturing onvoldoende. Opvallend is de opmerking dat de voorzitter van de werkgroepen niet serieus genomen werd. Conclusie zelfsturing: Bij het interview is gevraagd naar een inhoudelijke reactie op negen ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes. Aan het begin van het interview en soms herhaaldelijk tijdens het interview is aangegeven dat dit onderzoek niet bedoeld was als een evaluatie van de werkgroepen in het verleden. In hun reactie op de ontwerpprincipes is het dan ook opvallend dat vrijwel alle geïnterviewden refereren aan hun ervaringen met werkgroepen in het verleden. Uit niets blijkt dat er in het verleden gewerkt is aan een besturingsmodel voor kennisclusters op basis van sociotechnische principes. Hieruit kan de conclusie getrokken worden dat het binnen OBS ontbreekt aan kennis en kunde om zelfsturing in te zetten als organisatiebesturingsmodel en om dit organisatiebesturingsmodel verder te operationaliseren tot een goede werkvorm. Opvallend is ook de grote tegenstellingen in de antwoorden. Waarbij op principe 1 nog ontkennend geantwoord wordt, wordt er bij principe 2 bevestigend geantwoord. Uit de analyse van de regelmogelijkheden blijkt dat met name consultants met een HBO-achtergrond het meest negatief zijn over zelfsturing. Opvallend is ook de grote tegenstelling binnen het

Erik Lasscher

Pagina 69

6-3-03

MT. De HBO’ers en de MT-leden dragen in grote mate bij aan de verschuiving in prioriteiten van de regelmogelijkheden. De analyse maakt duidelijk dat er door hoger geschoolden anders wordt aangekeken tegen de regelmogelijkheden en de behoeften aan regelmogelijkheden in een zelfsturend team. Uit de reacties op principe 3 kan worden geconcludeerd dat er in het verleden niet goed gekeken is naar de verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de werkgroepen. Het valt op dat er in de werkgroepen sprake was van gelijksoortige taken in plaats van taken en activiteiten die elkaar aanvullen. Daarnaast valt op dat er sprake was van statusverschillen, waaruit geconcludeerd kan worden dat de werkgroepen toch hiërarchiek aangestuurd werden. Daarnaast kan uit opmerkingen over de inhoud en het functioneren van de voorzitter van de werkgroepen worden geconcludeerd dat de werkgroepen geen hoge prioriteit hadden. Opvallend is dat er geen prijs wordt gesteld op collectieve beloningssystemen waaruit ook geconcludeerd kan worden dat een toenemende verantwoordelijkheid en het zichtbaar kunnen afrekenen op prestaties van het collectief op zijn minst niet wenselijk is. In de reacties op de zes aspecten van zelfsturing wordt er meer genuanceerd geantwoord dan bij de reactie op de negen ontwerpprincipes en dat terwijl deze principes dezelfde aspecten bevatten. Dit fenomeen kan het gevolg zijn van het ontbreken van een noodzaak voor verandering. Het lijkt erop dat veel van de opmerkingen over zelfsturing worden gebruikt om het gebrek aan resultaat in het verleden te verantwoorden. Daarnaast valt op dat bij het definiëren van taken niemand de verantwoordelijkheid wil nemen. De MT-leden leggen de verantwoordelijkheid voor duidelijkheid in de werkgroepen met als excuus dat de verantwoordelijkheid is van zelfsturende teams en de teams leggen de verantwoordelijkheid bij de MT-leden door het gebrek aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De relatie met de markt is heel opvallend. De kritiek op het functioneren van werkgroepen en groepsleden bevestigt de conclusie dat er eigenlijk helemaal geen sprake was van zelfsturing als besturingsmodel. Als dit als zelfsturing genoemd werd dan was het aardig in lijn met de misvattingen over zelfsturing zoals Kommers en Pere die noemen. Met invoering van zelfsturing lossen we gelijk al onze problemen op, zelfsturing staat gelijk met het afschaffen van de leiding en zelfsturing levert een grotere vrijheid en vrijblijvendheid op.

Erik Lasscher

Pagina 70

6-3-03

5.4 Aanbevelingen over de vorming van zelfsturende kennisclusters Op basis van de theorie kunnen we stellen dat zelfsturing, als organisatiebesturingsmodel voor kennisclusters, heel goed mogelijk is. Doordat er in de analyse van de interviews weinig te matchen is met de theorie, lijkt zelfsturing als besturingsmodel discutabel. Als we rekening houden met het sociaal wenselijke aspect in de antwoorden zal het in de praktijk niet zo zwart/wit zijn geweest. Voordat er in de toekomst echter gekozen wordt voor zelfsturing als besturingsmodel zouden eerst een aantal misverstanden over zelfsturing weggewerkt moeten worden. En er zal bij deze beslissing zeker rekening gehouden moeten worden met een aantal randvoorwaarden zonder welke het überhaupt onmogelijk is zelfsturing succesvol te implementeren. Deze randvoorwaarden zijn: noodzaak voor verandering, economisch en politiek draagvlak voor verandering; leiderschap en visie. Voor een succesvolle implementatie van zelfsturing voor kennisclusters zal er veel aandacht besteed moeten worden aan de kwaliteit het ontwerp. Van Amelsvoort en Scholtes geven voor dit ontwerp een aantal richtlijnen in de vorm van een negental principes. Van Amelsvoort en Scholtes stellen zelf dat hun ontwerpprincipes geen rigide regels zijn, maar voor een succesvolle implementatie is het op z’n minst noodzakelijk dat er in het ontwerp iets terug te vinden is van deze principes, al was het alleen maar een goed onderbouwd betoog om er van af te wijken. De grootste afwijkingen op dit moment zijn wel de taken en verantwoordelijkheden van een kenniscluster. Doordat de huidige kennisclusters alleen maar gelijksoortige taken bevatten ontstaat vrijwel automatisch een competitie op basis van ervaring. Deze vorm van competitie heeft ook een negatieve invloed op de motivatie, omdat de meeste geïnterviewden aangegeven hebben dat status als extrinsieke motivator geen of weinig invloed heeft. Daarnaast doet een kenniscluster met gelijksoortige taken ook afbreuk aan de motivatie zeker bij motivatie vanuit de transactionele benadering. Voor de meer ervaren consultants geldt immers dat zij alleen maar kennis kunnen inbrengen en vrijwel geen nieuwe kennis kunnen opdoen. Wil er sprake zijn van een succesvolle implementatie dan dient er in het ontwerp van taken meer diversiteit te komen zodat taken van de teamleden elkaar aanvullen en er groepsvorming ontstaat in plaats van interne competitie. Met betrekking tot de verantwoordelijkheden van zelfsturende kennisclusters staat het begrip autonomie centraal. Zelfsturende kennisclusters moeten ook zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Dat houdt in dat in het ontwerp rekening gehouden moet worden met gedelegeerde bevoegdheden. Met andere woorden, voor een succesvolle implementatie van zelfsturing moet, in het ontwerp, de autonomie afgestemd zijn op het niveau van beslissingen nemen. Autonomie is daarmee wel geborgd, maar nog niet een vastgelegde constante factor. Als gevolg van omgevingsvariabelen blijven er altijd beslissingen over die buiten de bevoegdheden vallen. In het ontwerp van zelfsturing voor kennisclusters dient daarom ook rekening gehouden te worden met de integratie naar de omgeving. In paragraaf 2.3.8. is een model gegeven voor deze integratie van zelfsturende kennisclusters naar de omgeving. De besturing van zo’n geïntegreerd zelfsturende kenniscluster vereist structuren volgens sociotechnische principes. Het besturingsmodel moet daarom tenminste voldoen aan het grondmodel zoals gegeven in paragraaf 2.3.3..

Erik Lasscher

Pagina 71

6-3-03

Tot slot kennisclusters. Zij hebben en specifiek doel, namelijk het delen en ontwikkelen van kennis. Hiervoor dient bij het definiëren van taken rekening gehouden te worden met de koppeling naar de leernetwerktheorie. Kernactiviteiten zijn: leerbeleidsvorming, leerprogrammering en leerkwalificering. Deze activiteiten kunnen geïntegreerd worden in de activiteiten van de kennisclusters, maar ook onderdeel uitmaken van de aansturing of het managen van kennisclusters.

Erik Lasscher

Pagina 72

6-3-03

5.5 Aanbevelingen voor het managen zelfsturende kennisclusters Bij de invoering van zelfsturing wordt er een groot beroep gedaan op sterk leiderschap, zo concludeert Van Amelsvoort. Het management moet rekening houden met aanpassing van leiderschapsstijl en het vermijden van de valkuilen. Daarnaast moet het management aandacht hebben voor belemmerende factoren en veel energie steken in het ontkrachten van misvattingen over zelfsturing. Bij al deze randfactoren komt ook nog het motiveren van de zelfsturende kennisclusters zelf. De drie dimensies waar rekening meegehouden moet worden bij het motiveren zijn de intrinsieke, de extrinsieke en de groepsmotivatie. Er zijn verschillende factoren die motivatie beïnvloeden. Voor een succesvolle implementatie van zelfsturende kennisclusters is het daarom van belang dat er een beïnvloedingsstrategie voor arbeidsmotivatie ontwikkeld wordt. Bij het ontwerpen van deze beïnvloedingsstrategie moet aansluiting van individuele belangen bij organisatiebelangen centraal staan. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met de zelf-effectiviteitsverwachtingen en met het individu dat zijn gedrag afstemt op basis van subjectieve verwachte uitkomsten. Eén manier om een beïnvloedingsstrategie verder te operationaliseren is het incorporeren van zelfsturing en groepsmotivatie in Human Performance Management (HPM) of in de Human Resource Management strategie. In HPM kunnen de extrinsieke motivatoren met de meeste invloed zoals beloning, promotie en sancties verder worden uitgewerkt. Daarnaast zal het management zelf moeten werken aan het grote contrast in opvattingen over extrinsieke motivatoren of “dissatisfiers”. Het risico blijft anders bestaan dat motivatie leidt tot dissatisfactie. Communicatie, zo blijkt uit de theorie, is bij motivatie een belangrijk beïnvloedingsmiddel. Voor een succesvolle implementatie van zelfsturende kennisclusters moet er naast het individu moet ook gewerkt worden aan het collectief. Opvallend aan dit onderzoek is wel dat werkgroepen eerder lijken te bestaan uit een samenraapsel van individuen, dan dat ze hechte eenheden vormen. Het invoeren van zelfsturing kan gezien worden als een groepsvormingsproces. Er zal derhalve veel aandacht besteed moeten worden aan het vormen van die groepen en het motiveren van die groepen. Ondanks de schijnbare weerstand tegen cultuur als motivator is het aan te raden om te werken aan het ontwikkelen van een herkenbare (taakgerichte) cultuur voor de groep waarmee identificatie van het individu mogelijk wordt. Binnen het ontwikkelen van deze cultuur dient extra aandacht uit te gaan naar de sociale behoefte als meest invloedrijke groepsmotivator. Als groepen eenmaal gevormd zijn, dan is het motiveren van groepen door het vergelijken van resultaten wellicht een geschikt instrument dat de prestaties beïnvloedt. Er kan dan gedacht worden aan allerlei vormen van competitie. Willen groepen succesvol zijn dan moet er, vanuit de goal setting theorie, ook aandacht geschonken worden aan het definiëren van doelstellingen voor kennisclusters die een afgeleide vormen van de bedrijfsdoelstelling. Vanwege het specifieke doel van kennisclusters is het ook vereist dat leerdoelen worden gesteld en geoperationaliseerd. Het gaat daarbij om kernactiviteiten zoals: leerbeleidsvorming, leerprogrammering en leerkwalificering, die worden geïntegreerd in het managen van zelfsturende kennisclusters als onderdeel van de totale beïnvloedingsstrategie. Door de complexiteit van deze materie is het aan te bevelen dat het definiëren van doelstellingen en leerdoelen centraal gedaan wordt door het management.

Erik Lasscher

Pagina 73

6-3-03

Voor een succesvolle start van zelfsturende kennisclusters dienen de MT-leden wellicht hun mening ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor het stellen van deze doelstellingen te herzien. Tot slot de collectieve beloning, het verdient ook aanbeveling om in het HPM rekening te houden met het belonen van groepsprestaties. Maar af en toe een etentje bij een bijzondere prestatie wordt ook gewaardeerd mits het niet al te veel privé tijd kost.

Erik Lasscher

Pagina 74

6-3-03

5.6

De reflectie

Zelfsturing als motivatie-instrument. Als onderzoeker ben ik in een korte tijd zeer intensief bezig geweest met dit onderwerp. Voor mij was onderzoeker een nieuwe rol binnen OBS, een organisatie waar ik nog maar relatief kort werkzaam ben. Het onderzoek was dan ook een gelegenheid bij uitstek om andere collegae beter te leren kennen. Naast dit feit heb ik zelf ook geen eerdere ervaringen met werkgroepen binnen OBS. Deze feiten tezamen hebben ervoor gezorgd dat ik relatief objectief mijn rol als onderzoeker kon vervullen. Wat in aanvang een nogal vaag onderzoek leek, is na afronding van het vooronderzoek en tijdens het interview goed ontvangen door collegae. Kennisclusters is een actueel onderwerp en er is dan ook veel vraag naar deze scriptie. Kijkend naar het doel van het onderzoek, waarbij het theoretisch onderzoek een antwoord zou moeten formuleren op de vorming van zelfsturende kennisclusters en op arbeidsmotivatie en groepsmotivatie als managementinstrument voor het vormen van de zelfsturende kennisclusters in het realiseren van de doelstelling van deze kennisclusters in het algemeen, en de manier waarop het onderzoek de vraagstelling heeft beantwoordt, dan is het haast ondoenlijk om begrippen als zelfsturing in al haar aspecten voldoende te bestuderen om adequaat maar ook vooral kordaat inzicht en advies te geven. Terecht concluderen Kommers en Pere dat zelfsturing geen Haarlemmer olie is. Het was dan waarschijnlijk ook beter geweest om het onderzoek verder in te perken. Het risico van deze opzet schuilt in het algemene karakter door de oppervlakkige wijze waarop de verschillende aspecten van zelfsturing zijn onderzocht. Conclusies leiden al gauw tot open deuren en de aanbevelingen zijn bijna een schot voor open doel. Ondanks dit cliché komt het onderzoek tot verrassende resultaten door het differentiëren naar de achtergrond van de medewerkers en de kwalitatieve aanpak. De combinatie van theorieën en de actualiteit van het onderwerp geven een andere kijk op zelfsturing. Zelfsturing is niet alleen een organisatieontwerp methodologie, zelfsturing is ook een groepsproces. In dit proces wordt een groep verzamelde individuen meer of minder succesvol in het realiseren van haar doelstellingen. Door de combinatie van de theorie van De Moor en de theorie van Ouwerkerk heeft dit onderzoek voor mij een relevante bijdrage geleverd aan het inzichtelijk maken van het managen van zelfsturende kennisclusters in hun cruciale eerste levensfase. Inmiddels is er na de integratie van OBS weer een start gemaakt met de kennisclusters. De opkomst was in vergelijking tot de reacties in het interview matig. Deze kennisclusters zijn een voortzetting van de oude werkgroepen. De oude werkgroepen lijken in niets op de projecten of opdrachten die OBS in de markt verwerft. Blijft de vraag of deze opzet succes zal hebben. Ik ben dan ook zeer benieuwd naar de opvolging en de uitwerking van de aanbevelingen uit dit onderzoek.

Erik Lasscher

Pagina 75

6-3-03

Als postuum eerbetoon aan mijn vader: ik kan het ook, bedankt voor je wijze woorden.

LITERATUUR Amelsvoort, P. van (1998), Waarom falen sommige zelfsturende teams?, Panta Rhei 1998 nr 1. Amelsvoort, P.J.L.M. van (1992). Het vergroten van de bestuurbaarheid van productieorganisaties. Proefschrift Technische Universiteit Eindhoven. Baarda, D.B., De Goede, M.P.M. (1994), Methoden en Technieken, Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Den Haag, 155 Bandura, A. (1982), Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147. Cohen, S.G. (1994), Designing effective self-managing work teams in: Advances in interdisciplinary Studies of Work Teams, Volume 1, London: JAI Press Inc. Cummings, T.G. (1981), Designing effective workgroups, in: Mystrom, P.C., W.H. Starbuck (eds.)., Handbook of organizational design, vol. 2: Remodeling organizations and their environments, University Press, Oxford. Den Hertog, F en Van Sluijs, E (1995), Onderzoek in organisaties een methodologische reisgids, Van Gorcum & Comp B.V. Assen, 144 Deutsch, M. (1949). An experimental study of effects of cooperation and competition upon group process. Human Relations, 2, 199-231. Egelmeers, N., Buijs, E. (1999) Teams aan het Stuur? Zelfsturing door teams van werkprocessen, leerprocessen en de contractuele relatie: de constructie van een meetinstrument. Doctoraalscriptie. Hackman, J.R. (1988), The design of workteams. In: J.W. Lorsch, Handbook of organizational behavior, Engelwoods Cliffs: Prentice Hall. ‘t Hart, H, Van Dijk, J., De Goede, M., Jansen, W., Teunissen, J. (1998), Onderzoeksmethoden, Boom, Amseterdam Hoogerwerf, E.C. (1998) Opnieuw leren organiseren, sociotechniek in actietheoretisch perspectief. Proefschrift, Lemma Jackson, J.M.en Williams, K.D. (1986), Social loafing: A review and theoretical analysis, University of Toledo. Keuning, D. en Eppink, D.J. (1993), Management en Organisatie: Theorie en Toepassing, Stenfert Kroese, Leiden. Kluytmans, F., Hancké, C., (1990), Personeelsmanagement, Kluwer, Deventer. Kommers, H., en Pere, R., (2001) Zelfsturende teams als wondermiddel? Panta Rhei 2001, nr. 2. Krogt, F.J. van der (1995), Leren in netwerken: veelzijdig organiseren van leernetwerken met het oog op humaniteit en erbeidsrelevantie. Utrecht: Lemma.

Kuipers, H. en Amelsvoort, P. van (1990) Slagvaardig organiseren, Inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer. Deventer, 1990. Latané, B., Williams, K.D. en Harkins, S. (1979), Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822-32. Leavitt, H.J. (1951). Some effects of certain communication patterns on group performance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 46, 38-50. Lippett, R., & White, R. (1943). The 'social climate' of childeren's groups. In R.G. Barker, J. Kounin, & H. Wright (Eds.), Child behaviour and Development. New York: McGraw Hill. Lott, A.J., & Lott, B.E. (1965). Group cohesiveness as interpersonal attraction. Psychological Bullitin, 64, 259-309. Ouwerkerk, J.W. (2000), Comparison-Based reactions to group performance outcomes, Proefschrift, Kurt Lewin Instituut. Schmidt, R.C., Manders, F. (1995), Modern Management, Lemma Utrecht. Sitter, L.U. de (1989). Moderne sociotechniek. Gedrag en Organisatie, 2 (4/5), p. 222-252. Steiner, I.D. (1972), Group process and productivity, New York: Academic Press. Verschuren, P.J.M. en Doorewaard, J.A.C.M. (1998), Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma B.V., Utrecht, 175 Wellins, R.A., Byham, W.C., Wilson, J.M., Empowered teams, creating self-directed work groups that improve quality, productivity and participation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991 Williams, K.D. and Karau, S.J. (1991), Social loafing and Social compensation: The effects of expectations of comworker performance, Journal of Personality and Social PSychology, 61, 57081. Zajonc, R.B. (1980), Feeling and thinking: Preferences need no inferences, American Psychologist, 35, 151-75. Zander, A., & Armstrong, W. (1972). Working for group pride in a slipper factory. Journal of Applied Social Psychology, 2, 293-307.

BIJLAGEN 1

HET OPERATIONALISEREN VAN MOTIVATOREN EN ZELFSTURING SCHEMATISCH WEERGEGEVEN

Individuele motivatoren

Met betrekking tot de individuele motivatoren wordt gezocht naar de motivatoren die het meest aanspreken in relatie tot de huidige functie en in relatie tot deelname aan kennisclusters. Daarnaast is per motivator gekeken naar wat de medewerker het meest aanspreekt. Zelfontplooiing: (Intrinsiek)

Bij zelfontplooiing zijn er drie belangrijke aspecten: persoonlijke ontwikkeling, bekwaamheden/vaardigheden en altruïsme versus

Verantwoordelijkheid: (Intrinsiek)

Drie aspecten van verantwoordelijkheid zijn: speelruimte, taakverrijking en macht.

Maatschappelijk aanzien: (Intrinsiek) Vertrouwdheid: (Intrinsiek)

Twee aspecten van maatschappelijk aanzien zijn: macht en status.

Beloning: (Extrinsie k) Opleiding: (Extrinsiek)

Beloning kan in geld of in materiële zaken.

Promotie: (Extrinsiek)

Drie aspecten van promotie zijn: binnen de functiebandbreedte, buiten de functiebandbreedte en buiten de sector.

Sociale positie: (Extrinsiek)

Drie aspecten van sociale positie zijn: relaties/netwerk, privé en aanzien.

Sancties: (Extrinsiek)

De aspecten die bij sancties een rol spelen zijn: disciplinaire sancties en promotionele sancties.

Persoonlijke prioriteiten: (Extrinsiek)

De verhouding zekerheid/onzekerheid, privé/zakelijk en de verhouding tevredenheid/ontevredenheid.

Twee aspecten van vertrouwdheid zijn: voorspelbaarheid en veiligheid

Drie aspecten van opleiding zijn: vakinhoudelijke opleidingen, trainen van persoonlijke vaardigheden en het branchegericht opleiden.

Groepsmotivatoren

Met betrekking tot groepsmotivatoren moet gekeken worden naar wat de geïnterviewde het meest aanspreekt in relatie tot zijn huidige functie en in relatie tot deelname aan kennisclusters. Tevens is de mening over competitie en de verschillende vormen van vergelijken van resultaten als motivator belangrijk. Tot slot is naar de mening gevraagd over een aantal individuele motivatoren die ook van toepassing zijn in groepsprocessen. Met deze vragen is meer gekeken naar het individu in de groep dan naar het groepsproces zelf.

Het stellen van doelen als groepsmotivator komt uit de “goal setting theorie”. Belangrijke aspecten van doelstellingen zijn: meetbaarheid, realiseerbaarheid, haalbaarheid en de doelstellingen van kennisclusters dienen een afgeleide te zijn van de bedrijfsdoelstelling. Het vaststellen van resultaten als gevolg van het operationaliseren Collectieve resultaten: van de doelstelling moet haalbaar zijn en voor de groep als geheel te vervullen zijn. Het vervullen van de taken als functie van de tijd kan invloed hebben Groepsprestaties: op de groepsmotivatie. Een aspect van het stimuleren van de groepsprestaties is b.v. een vorm van competitie. Groepsgrootte heeft invloed op de groepsmotivatie, te grote groepen Groepsgrootte: werken niet meer pro-actief, te kleine groepen werken eerder contraproductief. Voor kennisontwikkeling geldt dat een groepsgrootte van ca. 4 à 5 man het meest efficiënt is, voor kennisdeling geldt dat een groepsgrootte van ca. 8 à 10 man het meest effectief is. Competitie is een instrument dat de prestaties kan beïnvloeden. Groepscompetitie: Belangrijk aspect van competitie is het vergelijken van resultaten. Er zijn drie manieren om resultaten te vergelijken. Er is naar het effect van ieder afzonderlijk gevraagd. Vergelijking van resultaten Het vergelijken van de resultaten onderling is één manier van vergelijken. Deze wijze van vergelijken kan op verschillende onderling: manieren worden ingevuld: Het vergelijken van de resultaten van kennisclusters binnen één werkmaatschappij, het vergelijken van resultaten van kennisclusters van de werkmaatschappijen binnen een sector, het vergelijken van resultaten van kennisclusters van de verschillende sectoren binnen Ordina en het vergelijken van resultaten van kennisclusters met kennisontwikkeling van branchegenoten. Vergelijking van historische Het vergelijken van historische resultaten is een andere manier van vergelijken, meestal gebruikt als vergelijking met anderen niet resultaten: mogelijk is. Of als progressie moeilijk op korte termijn te meten is. Vergelijking van resultaten Tot slot het vergelijken van de resultaten naar omstandigheden als er sprake is van grote afhankelijkheid van deze omstandigheden of naar omstandigheden: louter ter validatie van de resultaten. In het maatschappelijk leven lijkt er een trend naar individualisme. Maatschappelijke Het belang van b.v. het verenigingsleven of het belang van een ontwikkelingen: geloofsgemeenschap neemt af. In het bedrijfsleven lijkt er een trend te zijn naar meer groepsgericht werken. Kleine projectgroepen, zelfstandige werkgroepen of autonome taakgroepen worden in toenemende mate gevormd om specifieke resultaten te bereiken. De motivatie van het individu voor deelname kan afhankelijk zijn van deze maatschappelijke ontwikkelingen. De werkomstandigheden voor consultants tijdens opdrachten kunnen Werkomstandigheden: invloed hebben op de motivatie voor deelname aan kennisclusters. Het deelnemen aan groepen kan voorzien in de sociale behoefte van Sociale behoefte: het individu. Deelname aan vooraanstaande groepen kan bijdragen aan de status Status: van het individu of van de groep. Vanuit dit perspectief kan status een motivator zijn. De cultuur van de groep kan voor het individu een motivator zijn Cultuur: voor deelname. Als voorbeeld zijn de Amerikaanse jeugdbendes genoemd. Als individu dreigt uitsluiting als je niet ergens bij hoort. Collectieve doelstellingen:

1.1.1

Zelfsturing

Omdat er bij zelfsturing veelal gedacht wordt aan vrijheid blijheid moet bij aanvang van het interview de definitie gegeven worden van zelfsturende teams volgens Van Amelsvoort en Scholtes. Bij zelfsturing moet gekeken worden naar de mening en de reactie op de negen ontwerpprincipes van Van Amelsvoort en Scholtes voor zelfsturende teams. Bij principe 2 is specifiek gekeken naar de regelmogelijkheden zoals die ervaren werden in de oude werkgroepen. Principe 1:

De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten.

Principe 2:

De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen.

Principe 3:

De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen.

Principe 4:

De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is.

Principe 5:

De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan.

Principe 6:

Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn.

Principe 7:

De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie.

Principe 8:

De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep.

Principe 9:

Het beloningssysteem moet aansluiten op ‘teamwork’

Om duidelijk te krijgen wat de regelmogelijkheden dan moeten zijn is een reactie op de 18 regelmogelijkheden zoals Wellins, Byham en Wilson die hebben onderscheiden belangrijk. Gevraagd moet worden of deze voldoende, matig of onvoldoende aanwezig zijn/waren. De antwoorden opnemen in de volgende matrix. Per vraag wordt het gewogen gemiddelde bepaald en de standaarddeviatie als maat voor onderlinge verdeeldheid van de geïnterviewden. Voorbeeld matrix:

Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

X V V V V M M M M M M M M M M M M M O O O O

x 15 14 13 13 12 12 11 11 11 10 10 10 9 9 9 8 8 7 7 6 5

xgem 3 2,8 2,6 2,6 2,4 2,4 2,2 2,2 2,2, 2 2 2 1,8 1,8 1,8 1,6 1,6 1,4 1,4 1,2 1

(á )2 1 0 V 0,4 V 0,8 V 0,49 V 0,8 V 0,49 V 0,97 V 0,75 V 0,4 V 0 M 0,89 V 0,64 V 0,97 V 0,75 V 0,4 M 0,64 V 0,49 M 0,8 V 0,49 M 0,4 M 0 O

2 V V V V V V V V M M V M V M M M M O M O O

3 V V V V V M V M M M M M O M M O M O O O O

4 V V V M M M O M M M O M O O M O O O O O O

5 V M O M O M O O M M O O O O O O O O O O O

De meningen zijn onverdeeld, voldoende De meningen zijn licht verdeeld, voldoende De meningen zijn afwijkend, voldoende De meningen zijn verdeeld, voldoende De meningen zijn afwijkend, matig De meningen zijn verdeeld, matig De meningen staan tegenover elkaar De meningen zijn zeer verdeeld, matig De meningen zijn licht verdeeld, matig De meningen zijn onverdeeld, matig De meningen zijn zeer afwijkend, matig De meningen zijn licht afwijkend, matig De meningen staan tegenover elkaar De meningen zijn zeer verdeeld, matig De meningen zijn licht verdeeld, matig De meningen zijn licht afwijkend, matig De meningen zijn verdeeld, matig De meningen zijn afwijkend, onvoldoende De meningen zijn verdeeld, onvoldoende De meningen zijn licht verdeeld, onvoldoende De meningen zijn onverdeeld, onvoldoende

O = 1 punt M = 2 punten V = 3 punten x = het totaal aantal punten X= de gemiddelde waardering (á )2 = de standaarddeviatie een maat voor de afwijking op het gemiddelde. In de laatste kolom is de standaarddeviatie verwoord. Tot slot een individuele reactie van de geïnterviewden op de zes belangrijkste aspecten van zelfsturing. Team: Beloning: Taken: Groepsleden: Functioneren: Informatie:

Samenstelling, grootte, afhankelijkheid, aanspreekpunt Individueel, groepsbeloning, materieel of geldelijk Afgebakend, doelgericht, meetbaar, samenhangend, diversiteit, afhankelijkheid. Inzetbaarheid voor meerdere taken, geen statusverschillen, Besturing, zelfstandigheid, beoordeling op het functioneren Interne informatievoorziening, externe informatievoorziening

2

INTERVIEW VRAGEN

Algemeen Naam: Functie OBS: Functie Klant: Introductie Uitleg Doelstelling onderzoek Uitleg Zelfsturing Aantekeningen introductie:

Hoogst genoten opl: Leeftijd: Datum interview:

Ja / Nee Ja / Nee

Uitleg Onderzoeksmodel Uitleg Motivatoren

Ja / Nee Ja / Nee

Intrinsieke Motivatie We onderscheiden 4 belangrijke intrinsieke motivatoren: Zelfontplooiing: Verantwoordelijkheid: Maatschappelijk aanzien: Vertrouwdheid: • • • • •

Welke spreken het meest aan en waarom Welke intrinsieke motivatoren zijn van toepassing voor je huidige functie Welke intrinsieke motivatoren zijn meer of minder belangrijk voor deelname aan kennisclusters Wanneer veranderen de motivatoren van prioriteit Welke invloed hebben externe wisselende omstandigheden op je persoonlijke gedrevenheid

Extrinsieke Motivatie We onderscheiden 6 belangrijke extrinsieke motivatoren: Beloning: Opleiding: Promotie: Sociale positie: Sancties: Persoonlijke prioriteiten: • • • • •

Welke spreken het meest aan en waarom Welke intrinsieke motivatoren zijn van toepassing voor je huidige functie Zijn deze meer of minder belangrijk dan de motivatoren voor deelname aan kennisclusters Wanneer veranderen de motivatoren van prioriteit Welke invloed hebben persoonlijke stemmingen op de waarde van deze extrinsieke motivatoren

Groepsmotivatie Het groepsgedrag is van oorsprong het onderzoeksterrein van de sociaal psychologen. Vaak is onderzoek van groepsgedrag gericht op de prestatie van een groep. Er is veel onderzoek geweest naar de factoren die de prestatie van groepen beïnvloeden. Max Ringelmann ontdekte in 1913 dat de prestatie van de groep niet proportioneel evenredig toenemen met de grootte van de groep. Het oude Nederlandse gezegde vele handen maken licht werk gaat dus niet helemaal op, er zit een maximum aan het aantal deelnemers als functie van de effectiviteit. Hoe groot zou een kenniscluster moeten zijn om maximaal te kunnen performen? Groepsgrootte: Drie belangrijke aspecten bij het meten van de prestatie van groepen zijn doelstellingen, resultaten en prestatie-indicatoren. Zijn de collectieve doelstellingen en resultaten voldoende duidelijk, weten we wat er van de kennisclusters verwacht wordt? Collectieve Doelstellingen: Collectieve Resultaten: Groepsprestaties: Voor groepen gelden 2 belangrijke groepsmotivatoren: het versterken en verbeteren van het collectieve wezen. Dit blijkt o.a. uit onderzoek van Jaap Ouwerkerk. Hoe belangrijk is de onderlinge competitie tussen b.v. kennisclusters, business units, sectoren en andere gelijkwaardige consultancy bedrijven. Groepscompetitie: Eventueel een voorbeeld: Het Project Managers Instituut houdt elk jaar een project managers markt. Onderdeel hiervan zijn parallel sessies waarin projectmanagers een stelling kunnen verdedigen op basis van een debat (Cambridge methode). Met het winnen van het debat valt de eeuwige roem te verdienen en een klein presentje. Dit is een vorm van competitie op basis van kennis. Spreekt dit je aan? Een ander voorbeeld is een SAP kennisquiz. Spreekt dit je aan? Wat vind je van het onderling vergelijken van resultaten? Worden de huidige resultaten vergeleken met de resultaten van het vorig jaar? Worden de resultaten vergeleken met de omstandigheden waartoe zij tot stand zijn gekomen? Vergelijking van resultaten onderling: Vergelijking van historische resultaten: Vergelijking van omstandigheden: Kijk je naar je zelf als individu wat spreekt je dan aan in het werken in groepen? Maatschappelijke ontwikkelingen (de Moor): Werkomstandigheden (de Moor): Sociale behoefte (de Moor): Status (de Moor): Cultuur (de Moor):

Zelfsturing Van Amelsvoort en Scholtes hebben een aantal principes ontwikkeld voor het ontwerpen van zelfsturende teams. Ik zou graag van jou een reactie op deze principes willen. Zie sheet: 1: Voor het eerste principe geldt: Zijn de groepstaken voldoende duidelijk en compleet en zijn deze meetbaar gemaakt. Met andere woorden leveren de activiteiten van de groep een duidelijk afgestemd resultaat op. Principe 1: 2: Wat zijn de regelmogelijkheden die volgens de consultants nodig zijn om de groepstaken van een kenniscluster zo zelfstandig mogelijk uit te kunnen voeren. Principe 2: Voor deze regeltaken kan een beoordeling worden gemaakt voor de mate van zelfsturing door de kijken naar die vier verschillende manieren van beïnvloeden te weten: zelfstandig beslissen, in overleg beslissen, adviseren of op geen enkele wijze kunnen beïnvloeden. De volgende opsomming kan worden gebruikt bij het identificeren van de regeltaken, de fasering en de mate van zelfstandigheid (bron: Wellins, Byham en Wilson, 1991). Kun je een reactie geven of deze regeltaken voldoende, matig of onvoldoende aanwezig waren in de werkgroepen: 1. Bewaken veiligheid, orde en netheid, 2. Instrueren teamleden, 3. Kwaliteitsbeheersing 4. Detailplanning, 5. Routine onderhoudstaken 6. Vakantieplanning 7. Afstemmen met hulp en stafdiensten, 8. Inlenen personeel, selecteren teamleden 9. Aangeven van verbeteringen, 10. Afstemmen met externe toeleveranciers, 11. Afstemmen met externe klant, 12. Lay-out ontwerpen 13. Inkopen (hulp) middelen, vaststellen opleidingsbehoefte, 14. Budgetten opstellen en bewaken 15. Productieaanpassingen aanbrengen, 16. Selecteren teamvertegenwoordigers 17. Beoordeling van de individuele productiviteit 18. Nemen van disciplinaire maatregelen Kun je aangeven welke van deze regeltaken erg belangrijk zijn voor zelfsturing. Principe 2: 3: welke afhankelijkheden zijn er te identificeren van de individuele groepsleden en hoe vullen deze afhankelijkheden elkaar aan? Principe 3: 4: zijn de huidige kennisclusters voldoende groot, te groot of juist te klein, zijn er voldoende mensen toegevoegd om snel en efficiënt de groepstaken te kunnen voldoen?

Principe 4: 5: Is er sprake van onderlinge rivaliteit of verschil in status door b.v. opleiding, ervaring en achtergrond of leeftijd? Bestaan er formele of informele machtsverschillen? Principe 5: 6: Is er een centraal aanspreekpunt benoemd voor een kenniscluster. En zo ja wat is dan zijn toegevoegde waarde naast b.v. zijn voorzittersrol bij overleg? Principe 6: 7: Beschikken kenniscluster over eigen middelen? Principe 7:

8: Hoe worden kenniscluster bestuurd en beheerst. Is hierin voldoende sprake van zelfstandigheid, en flexibiliteit? Principe 8: 9: Is er voor de kennisclusters nog sprake van een groepsbeloning of extra incentive? Principe 9: Kun je een reactie geven op de zes belangrijke aspecten van zelfsturing, welke spreken het meest aan. En waarom zijn anderen minder belangrijk? Team: Beloning: Taken: Groepsleden: Functioneren: Informatie: Aanvullende opmerkingen over dit onderzoek

Dank voor de medewerking!

3

PRESENTATIE INTERVIEW