ThemaBulletin Zelfsturing
Postbus 1329
Oktober 2011
6501 BH Nijmegen
De belangstelling voor zelfsturing is de laatste tijd weer aan het toenemen al dan niet ingegeven vanuit een cliëntgerichte visie en niet zelden ook vanuit financiële afwegingen. Al geruime tijd geleden was er ook al belangstelling voor dit onderwerp. Wat kunnen we van hiervan leren?
In dit nummer:
Zelfsturing grijpt diep in
Het zelfsturend
Cliëntgericht werken, of op zijn minst het realiseren van een klantvriendelijk klimaat, wordt door veel zorginstellingen serieus aangepakt. Zo worden er op dit vlak trainingen georganiseerd, wordt vanuit het management steeds het belang van de cliënt benadrukt en worden er binnen de organisatie normen en waarden ontwikkeld die de cliënt centraal stellen. Toch leveren dergelijke maatregelen in de praktijk niet altijd voldoende op. De omslag van een aanbodgerichte ('wat is er voor deze cliënt') naar een vraaggerichte ('wat vraagt deze cliënt nu aan ons') cultuur blijkt moeizaam te zijn. Essentieel is, hoe de verantwoordelijkheden en regelruimte van medewerkers geregeld is. Hoe meer die versnipperd is, des te moeilijker verloopt het vraaggericht werken. De verantwoordelijkheden neerleggen bij de directe zorgverlener is een optie, maar hoe ver ga je daar mee, en wat komt daar allemaal bij kijken? Cliënt en zorgverlener Het zwaartepunt van vraag gestuurd zorgverlening ligt bij de zorgvraag van de cliënt en de zorgverlener die er op reageert. Dit is het leidende principe voor de organisatie en levert de volgende werkwijze op:
Het startpunt is de cliënt met zijn of haar zorgvraag. Die vraag is bepalend voor de inhoud van het zorgaanbod en de wijze waarop die zorg wordt verleend. Afspraken over te leveren diensten komen tot stand
na overleg tussen cliënt en zorgverlener en op basis van gelijkwaardigheid.
De zorgverleners werken in teams samen om zo goed mogelijk in de met de cliënt afgesproken zorg te voorzien. Om aan al die verschillende zorgvragen te kunnen voldoen, moeten die teams flexibel en zelfstandig kunnen opereren. Het team plant en bewaakt de voortgang van het zorgproces, evalueert dit met de cliënt, stuurt bij en lost zelf de dagelijkse problemen op zonder daarbij steeds een beroep te moeten doen op een leidinggevende. Dat kan alleen als het team over voldoende beslissingsruimte en bevoegdheden beschikt.
Zelfstandig opereren Zelfstandig opereren betekent hier dat het team in de planning en uitvoering van het afgesproken zorgpakket niet geheel afhankelijk is van de activiteiten van andere teams of diensten binnen de organisatie. Om dit zelfstandig opereren mogelijk te maken, worden, naast de taken die verbonden zijn aan de directe uitvoering van zorg- en diensten verlenen, ook een aantal andere operationele taken bij het team gelegd. Daarbij kan gedacht worden aan: het organiseren van werkoverleg, cliëntenbesprekingen, cliëntenfeedback en het verza-
Zelfsturing grijpt
1
diep in
4
team. De weg naar de ultieme cliëntgerichte organisatie?
6
Bezoek ons op het web. www.btsg.nl
Telefoon: (024) 3223677 Fax: (024) 602655 E-mail:
[email protected]
De omslag naar een vraaggerichte cultuur blijkt moeizaam te zijn
ThemaBulletin Zelfsturing Pagina 2
Zelfsturing grijpt diep in (vervolg)
Zelfsturing kan niet zonder leiding
Teamleden moeten voor meerdere taken inzetbaar zijn
melen, verwerken en reageren op de cliënten-beoordelingen; het werken met en bijhouden van zorgregistraties; het onderhoud en beheer van het zorgdossier en zorgplan; het contact onderhouden met medische en paramedische disciplines (extern / intern); het contact onderhouden en afspraken maken met ondersteunende diensten; het organiseren van sociale activiteiten voor de cliënten; het begeleiden van vrijwilligers; het begeleiden van stagiaires en het onderhouden van de contacten met de opleidingsscholen; de coördinatie van medicijnbestelling en medicijnbeheer; het voorraadbeheer (in relatie met het zorg- en dienstverleningsproces); de roosterplanning / het regelen van vervanging bij ziekte of vakantie; selectie en werving van nieuwe collega's; het opstellen van een scholingsplan; het maken van een afdelingsbeleidsplan; (afdelings)budgetbeheer en budgetverantwoordelijkheid.
Leiding blijft nodig Zelfsturing kan -in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt- niet zonder leiding. Het gaat echter wel om een ander 'type' leidinggevende dan nu in de meeste organisaties werkzaam is. De rol van de leidinggevende - de teamcoördinator- is er een van begeleider van het team in de groei naar toenemende zelfstandigheid. Deze persoon maakt geen deel uit van het team maar ziet 'van buiten af' toe op het groeiproces van het team, stuurt bij of grijpt in op momenten die daarom vra-
gen. Deze teamcoördinator richt zich niet op het zorginhoudelijk deel, de verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij het team, maar op de procesmatige kant. Bij dit laatste gaat het om de voorwaarden en middelen die nodig zijn en waardoor of waarmee de teams hun taak naar behoren kunnen uitvoeren. Belangrijke voorwaarden Uit de projecten op dit gebied die zijn uitgevoerd, kunnen een aantal belangrijke voorwaarden op organisatorisch, medewerkers en procesmatig gebied worden afgeleid: Organisatorisch De taak van het team moet een duidelijk en afgerond geheel zijn. Vervolgens moet het team, zoals al eerder genoemd, beschikken over voldoende regelmogelijkheden om die taak zo zelfstandig mogelijk uit te voeren. Teamleden moeten voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar zijn. De omvang van het team moet klein genoeg zijn om beslissingen te kunnen nemen en groot genoeg om zelf het complete proces uit te kunnen voeren. Binnen het team moet, zowel voor de 'buitenwereld' als voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. Deze taak kan binnen het team rouleren. Tot slot moet het team beschikken over eigen middelen en de juiste informatie. De informatie moet de activiteiten van het team ondersteunen en het zelfstandig beslissen mogelijk maken. De medewerkers Medewerkers moeten bereid zijn om in een team te werken. Een 'team' is hier meer dan een verzameling individuen.
ThemaBulletin Zelfsturing Pagina 3
Zelfsturing grijpt diep in (vervolg) Het gaat erom om samen verantwoordelijkheid te willen nemen en dragen, en elkaar daarop aan te spreken. Verder is het beschikken over vaardigheden als probleemoplossend kunnen werken, adequate communicatieve vaardigheden, vergadertechnieken, kunnen omgaan met onzekerheden, flexibel zijn, inzicht hebben in het verloop van het werk- of zorgproces, zelfstandig kunnen werken e.d., noodzakelijk. De samenstelling van het team moet evenwichtig zijn, en bestaan uit een gezonde mix van 'doeners', 'denkers', 'beslissers' en 'beschouwers'. Tot slot, een geschikte leidinggevende c.q. begeleider. Deze is sterk bepalend voor het slagen van een zelfstandig opererend team.
2.
3.
4. 5.
6. Het proces Om tot invoering te kunnen overgaan, is uiteraard voldoende draagvlak in de organisatie (van hoog tot laag) nodig. Betrek medewerkers bij de exacte invulling van zelfsturing. Reserveer veel ruimte voor de scholing van leidinggevenden en teamleden. Eenmaal zo ver, laat het ontwikkelingsproces van simpel naar complex verlopen: niet alle taken ineens overdragen, maar gaandeweg en passend bij de ontwikkeling van de teams meer taken toevoegen. Stapsgewijs invoeren Bereid het invoeren van zelfsturing goed voor. Het onderstaande stappenplan kan daarbij een hulpmiddel zijn: 1. Instellen van een projectgroep die op locatieniveau het concept van zelfsturing verder uitwerkt. Daarbij gaat het om
7. 8.
vragen als: Vanuit welk organisatieprincipe wordt er vertrokken? Welk teamontwerp hoort daar bij? Welke voorwaarden en middelen zijn al of nog niet gerealiseerd? Wat betekent dat voor de vaardigheden van de betrokkenen? Het creëren van een draagvlak binnen de organisatie (organiseren thema- en discussieavonden). Opzetten en uitvoeren van een intensief scholingstraject voor teamcoördinatoren en eventuele andere leidinggevenden. Aanscherpen van het teamontwerp en samenstellen van teams. Het teamontwerp wordt besproken met de beoogde teamleden. In deze fase kunnen alsnog bijstellingen worden aangebracht. Opzetten en uitvoeren van een trainingstraject voor teamleden gericht op vaardigheden die noodzakelijk zijn om binnen een zelfstandig opererend team te kunnen functioneren. Invoeren van de werkwijze: eenvoudig beginnen, met een beperkt aantal regeltaken. Opzetten en uitvoeren van een vervolgtraject van coaching en intervisie voor de teamcoördinatoren.
De samenstelling van het team moet evenwichtig
P.L.W. van Schijndel
Literatuur Succesvol invoeren van zelfsturende teams. R. Leliveld & M.J. Vink, Boom/Nelissen, 2009 Zelfsturende teams: doelen, processen, valkuilen, tips. K. van Berkel, Business Contact, 2002 Zelfsturende teams in de dienstverlening. J. Benders & P. van Amelsvoort, Boom, 2000 Bouwen aan zelfsturende teams. T. Rijkers, Boom/ Nelissen, 1997
ThemaBulletin Zelfsturing Pagina 4
Het zelfsturend team. De weg naar de ultieme cliëntgerichte organisatie? Zorgorganisaties willen meer cliëntgerichte zorg en diensten verlenen. De vraag van de cliënt is bepalend voor de inhoud van het zorgaanbod en de wijze waarop zorg wordt verleend. Om de zorg optimaal af te kunnen stemmen op de vraag van deze cliënt werkt de verzorgende met anderen samen in een team. Om dan zo flexibel mogelijk te kunnen reageren heeft dit team beslissingsbevoegdheden nodig. Het concept van het ‘zelfsturende team’ (ZST) ligt in het verschiet.
Het team moet beschikken over voldoende bevoegdheden
Zelfsturende teams Wat moeten we daar onder verstaan? Eerst een omschrijving:‘....Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces van zorg- of dienstverlening aan cliënten. Het team plant en bewaakt de voortgang van het zorgproces, lost de dagelijkse problemen op en verbetert de processen of werkmethodieken, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op leidinggevenden.......’. Het ZST is afkomstig uit het bedrijfsleven. Organisaties als Philips, Heineken, ABN-AMRO en ING werken al zo. Kern van dit concept is dat er rondom een product een team wordt gevormd en er vervolgens naar dit team zoveel mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd. Daar hoort dan een leidinggevende bij die niet controleert en stuurt maar coacht en faciliteert. Waarom dit model Traditioneel opererende organisaties kunnen onvoldoende flexibel inspelen op de vaak niet goed voorspelbare en wisselende vragen van de cliënt. Een organisatie die werkt met teams waarin de taken een samenhangend geheel vormen en de teamleden in staat zijn hun problemen zelf op te lossen, kan zijn cliënten beter en sneller bedienen. Van de teamleden wordt wel verwacht dat zij zelfstandig kunnen optreden. Rondom dat primaire proces moet voor hen ook de regelruimte liggen. Doordat alle operationele taken bij het zelfsturende team liggen, kan het management zich geheel richten op de beleidsmatige vraagstukken.
Het invoeren van ZST Het werken met zelfsturende teams binnen de gezondheidszorg, en zeker binnen de ouderenzorg, is relatief nieuw. Er zijn derhalve ook maar weinig ervaringsgegevens beschikbaar. Duidelijk is wel dat voor veel zorginstellingen het zondermeer een zeer grote stap is, en dat niet iedere organisatie ook al zo ‘ver’ is. Maar het is wel een logische stap in het licht van de ontwikkeling richting de cliëntgerichte organisatie. Uit eerdere experimenten, kunnen een aantal ‘spelregels’ worden afgeleid: De taak van het team moet compleet zijn. Het gaat om een afgerond geheel van samenhangende activiteiten, bijvoorbeeld de gehele zorgen dienstverlening aan de bewoners van een afdeling of een naburig woon(zorg)complex Het team moet beschikken over voldoende bevoegdheden om deze taak zo zelfstandig mogelijk uit te voeren. Bijvoorbeeld, de bevoegdheid om zelf het primaire proces te plannen, tijdig bij te sturen en knelpunten op te lossen. De taken van groepsleden moeten onderling afhankelijkheid vertonen, zodat activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Deze onderlinge afhankelijkheid bevordert het functioneren van het team, men heeft een gemeenschappelijk doel. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat het klein genoeg is om goede beslissingen te kunnen nemen en groot genoeg is om een compleet proces uit te kunnen voeren. De optimale groepsgrootte is 8 tot 12 personen. De teamleden zijn voor meerdere taken binnen een groep inzetbaar en ‘statusverschillen’ mogen een flexibele werkverdeling niet in de weg staan. De kwetsbaarheid van de groep moet minimaal zijn. Afwezigheid van leden moet binnen de groep zelf opgevangen kunnen worden. Op iedere uitvoerende en rege-
ThemaBulletin Zelfsturing Het zelfsturend team. De weg naar de ultieme cliëntgerichte organisatie? (vervolg) lende taak moeten minstens twee leden inzetbaar zijn. Binnen het team moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn. In een team zijn er taken die betrekking hebben op interne en externe afstemming. Binnen het team wordt een lid hiermee belast: de teamvertegenwoordiger. Deze vertegenwoordiger heeft geen formele bevoegdheden naar de andere teamleden. Om te voorkomen dat dit teamlid langzaam wel weer een ‘baasje’ wordt, is het verstandig om deze functie te laten rouleren. Buiten het team is er een leidinggevende (coach) die meerdere teams begeleidt. Het team moet beschikken over een eigen werkplek, eigen middelen en de juiste informatie. De informatie moet het werken van een team ondersteunen en het zelfstandig beslissen mogelijk maken. Valkuilen Het invoeren van ZST heeft nogal wat voeten in de aarde. Het is beslist niet zo eenvoudig als het op papier lijkt. Het gaat bij zo’n proces namelijk over mensen, over competenties, over wederzijds vertrouwen, en over een cultuuromslag. Ervaringen met dit concept hebben al een aantal valkuilen zichtbaar gemaakt. De belangrijkste daarvan zijn: te veel haast (a.g.v. externe druk tot veranderen) en een onvoldoende faseren van het traject. Reken op een invoeringstijd van 2 tot 5 jaar; te vroeg beginnen. Er is onvoldoende rekening gehouden met de competenties van de medewerkers en het ontwikkelingsstadium van de organisatie; het onderschatten van de kosten (o.a. de opleidingskosten); het management heeft geen heldere visie hebben over het waarom van deze verandering, waardoor het gedoemd is te mislukken;
Pagina 5
het onvoldoende in staat zijn van leidinggevenden om in hun stijl de omslag van sturend naar coachend te maken; (voorbeeld)gedrag van management komt niet overeen met voorgestane verandering, bijvoorbeeld in de praktijk terugdeinzen voor delegeren; gericht blijven op beheersen. De leidinggevende als coach Steeds weer komt de persoon van de leidinggevende naar voren. Van hem of haar wordt veel verwacht c.q. geëist: een veranderingsproces kunnen sturen, de stijl van leidinggeven aanpassen, zijn positie ten opzichte van het team opnieuw definiëren, taken kunnen en willen delegeren, enz. Allemaal zeer ingrijpende zaken. De grootste verandering vindt plaats op het niveau van de stijl van leidinggeven namelijk de overgang van de controlerol naar het voorwaardenscheppend en begeleidend bezig zijn: de coachende stijl. Bij deze stijl stimuleert de coach de teamleden om hun deskundigheid, ervaring en vaardigheden in te zetten en wel op een zodanige wijze dat die kennis en ervaring toeneemt en daardoor de prestaties verbeteren. Het uiteindelijke doel van deze inspanning is het verbeteren van de kwaliteit van het (eind)product. Lange weg Het is een lange weg om te komen tot zo‘n teamorganisatie. Vooraf is het belangrijk dat de visie achter deze manier van werken breed wordt gedragen zowel op het niveau van de zorginstelling en op het niveau van de teams. Ook is het raadzaam om in een vroeg stadium met teambuilding te beginnen. Communiceer tijdens het veranderingstraject regelmatig over de voortgang van het proces, over de knelpunten die zich daarbij voor doen en de gekozen oplossingen. En tot slot, luister naar uw medewerkers. De keuze voor deze teamorganisatie is een fundamentele keuze. Het is goed dit te beseffen voordat men begint met de realisatie ervan. P.L.W. van Schijndel
Valkuil: het voorbeeldgedrag van het management komt niet overeen met voorgestane veranderingen
