Zelfsturing in de zorg

Zelfsturing in de zorg Ervaringen van Abrona, een christelijke organisatie voor dienstverlening aan mensen met en verstandelijke beperking

Peggy Goris Met dank aan Johan Boersma. ST-GROEP Vlijmen, 2000

Zelfsturing in de zorg

Zelfsturing in de zorg Ervaringen van Abrona, een christelijke organisatie voor dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking

Peggy Goris Met dank aan Johan Boersma. ST-GROEP Vlijmen, 2000 Zelfsturing is een concept dat voornamelijk bekend is geworden door de toepassing binnen productiebedrijven. De laatste jaren geniet het concept bredere bekendheid en worden principes van zelfsturing meer en meer toegepast in de zakelijke dienstverlening, de zorg en bij de overheid. Abrona is een voorbeeld van een zorginstelling die zelfsturing omarmd heeft. Dit artikel gaat in op de kenmerken van dienstverlening in de zorg, de aanleiding voor Abrona om te kiezen voor zelfsturing en het veranderingsproces.

Inleiding Abrona is een christelijke non-profit organisatie voor dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking. Abrona is op 1 januari 1998 ontstaan uit de fusie van Sterrenberg en de Willem de Jong stichting. Het zorgaanbod is breed en varieert van maaltijdverstrekking en flexibele thuiszorg tot en met 24 uur verzorging en begeleiding bij wonen en werken. De dienstverlening is erop gericht om de zorgvrager zo onafhankelijk en normaal als mogelijk te laten wonen en leven. Dit sluit aan op het maatschappelijk inzicht om deze groep mensen zoveel mogelijk in de samenleving te integreren. Daarom streven de 1300 medewerkers van Abrona er naar, om in hun werk tot uiting te brengen dat mensen met een verstandelijke beperking mensen zijn met mogelijkheden. Een blik op de grote hoeveelheid prachtige kleurrijke kunst die door deze mensen gemaakt is bevestigt dit beeld. Op dit moment maken meer dan 1100 mensen gebruik van het dienstenaanbod dat over de gehele provincie Utrecht verspreid is.

©ST-Groep

2


Kenmerken van dienstverlening in de zorg In de dienstverlening van Abrona staat de ontmoeting tussen mensen centraal. Dit vind je niet alleen terug in het logo dat twee oevers in de vorm van twee gezichten symboliseert of in het organisatieschema waar de zorgvragers de hoogste ‘hiërarchische’ positie innemen. Maar dit ervaar je met name in de onderlinge contacten tussen zorgvragers en medewerkers. Eigenlijk is het niet zo verwonderlijk dat een zorginstelling veel waarde hecht aan ontmoetingen. De zorgvrager, de klant, neemt actief deel aan het zorgproces. Dit zorgproces kan worden opgevat als een reeks van opeenvolgende ontmoetingen. Het verloop van de ontmoetingen is bepalend voor de (ervaren) kwaliteit van dienstverlening. Dit is wezenlijk anders in productiebedrijven, waar de klant een order voor een tastbaar product plaatst en wacht op de afgesproken levering op een bepaald tijdstip voor een bepaalde prijs. Het productaanbod van een zorginstelling is per definitie gevarieerd en gedifferentieerd, omdat elke klant uniek is en een eigen behoefte aan zorg heeft. Naarmate de levensloop van de zorgvrager verandert zal de dienstverlening hier flexibel op aangepast moeten worden. Het takenpakket van zorgteams is breed. Daar waar in productiebedrijven taken nog vaak functioneel opgesplitst worden in verschillende (deel)bewerkingen, is in zorgteams sprake van afgeronde taken waarbij alle medewerkers basiszorg kunnen bieden aan de zorgvragers. Wel worden specialistische taken onderscheiden, zoals orthopedagogie, psychologie en (para)medische zorg waarvoor specifieke kennis nodig is en waar de teams een beroep op kunnen doen. In de zorg wordt veel met parttime contracten gewerkt. Dit kan leiden tot een ingewikkelde capaciteitsbesturing. Daarnaast kan het betekenen dat teamleden elkaar slechts ‘op papier’ kennen, omdat diensten elkaar niet overlappen, wat een belemmering kan zijn voor het creëren van teambinding. In de zorgsector is ondernemerschap minder sterk ontwikkeld. Dit houdt verband met het feit dat zorginstellingen geen winstdoelstellingen nastreven. Daarnaast is de relatie tussen prijs en product ondoorzichtig en ontbreekt een meetcultuur. De laatste jaren wordt een groter beroep gedaan op creatief ondernemerschap om extra geldmiddelen te werven naast de krapper wordende subsidiestroom. Een ander kenmerk van dienstverlening in de zorg is de complexe regelgeving van de overheid waaraan zorginstellingen moeten voldoen en gebonden zijn. Deze regelgeving beperkt de vrijheid van handelen. Opmerkelijk hierbij is dat de regelgeving van de overheid achterloopt op de ontwikkelingen in de visie op zorg.

©ST-Groep

3


Ontwikkelingen in de zorg zijn aanleiding voor zelfsturing De visie op zorg is in ontwikkeling. De aanbod gestuurde zorg waarin de zorgaanbieder centraal staat, heeft plaatsgemaakt voor een zorgvraag gestuurde dienstverlening door zorgaanbieders. Het fenomeen persoonsgebonden budget doet zijn intrede. Zorgvragers kunnen gaan shoppen bij zorginstellingen om zorg op maat in te kopen. Zorg wordt ‘community care’ waarin zorgaanbieders, in samenwerking met andere bedrijven zoals vervoerders, een steeds completer dienstenpakket kunnen leveren dat aansluit op alle behoeften van de zorgvragers. De ontwikkelingen betekenen dat zorginstellingen met elkaar (kunnen) concurreren op het gebied van bijvoorbeeld prijs, kwaliteit en flexibiliteit. Er ontstaat een toenemende druk op zorgaanbieders om dienstverlening transparant te maken en onderscheidingsvermogen te creëren met gelijkblijvende (of inkrimpende) gesubsidieerde financiële middelen. Daarnaast moet de inzet van de zorg gericht zijn op het bevorderen van de emancipatie van de zorgvragers en de integratie van de zorgvragers in de samenleving (zodat mensen met een verstandelijke beperking niet langer een achtergestelde minderheid vormen). De veranderde visie op zorg is voor Abrona aanleiding om te kiezen voor het concept van zelfsturing. Het zorgaanbod moet beter aansluiten op de vraag naar zorg. Dit betekent dat niet langer de zorgaanbieder bepaalt en vaststelt wat goed is voor de klant. Het zijn namelijk de unieke behoeften van elke zorgvrager, in termen van inhoudelijke zorg en tijdstippen waarop zorg geleverd wordt, die leidend zijn bij het afspreken van een dienstenpakket op maat. De mate waarin de dienstverlening is afgestemd op de individuele zorgvrager, bepaalt de effectiviteit ervan. De afstemming moet gebeuren in nauwe samenspraak met de zorgvrager zelf en zijn of haar sociale omgeving (ouders, partners, etc). Deze verschuiving betekent een cultuuromslag in het denken en doen van de organisatie. Zo zal frequenter overleg plaatsvinden met de zorgvrager en zijn sociale omgeving om zorgdoelen af te spreken, het zorgpakket samen te stellen en de voortgang of stand van zaken te bespreken. De teams spelen hierbij een belangrijke rol en moeten zelfstandig vorm kunnen geven aan dit proces. Abrona beschouwt zelfsturing als een middel om teams klantgerichter te laten werken.

©ST-Groep

4


Vergroten van de organisatorische zelfstandigheid is het eerste aandachtspunt Een zorgteam heeft gemiddeld 15 leden en bestaat momenteel uit een aantal eerst verantwoordelijke begeleiders, assistent begeleiders en een coördinerend begeleider. De eerst verantwoordelijke begeleiders zijn gekoppeld aan zorgvragers en verantwoordelijk voor de zorgplannen. De coördinerend begeleider regelt voornamelijk de teamzaken. De zorgteams worden geleid door clustermanagers. Als de dagelijkse zorg goed verloopt, is het vergroten van de organisatorische zelfstandigheid het eerste aandachtspunt voor teams om klantgerichter te kunnen werken. Het team moet zoveel mogelijk regeltaken, die nu nog hoofdzakelijk bij een coördinerend begeleider of een clustermanager liggen, zelfstandig uitvoeren. Op deze manier kan een team op eigen kracht omgaan met veranderingen, en aanpassingen doorvoeren om de zorg te continueren zonder voortdurend een beroep te doen op de leiding. In de toekomstige situatie zullen regeltaken voornamelijk verricht worden door de leden van zorgteams met fulltime contracten of met parttime contracten voor een relatief groot aantal uren. Parttimers met een relatief klein aantal uren vervullen uitvoerende taken. Abrona heeft zes aandachtsgebieden, zogenaamde sterrollen, benoemd die voor zorgteams van belang zijn: kwaliteit van zorg, personeel, planning, beleid, financiën en public relations. Aan elk aandachtsgebied zijn regeltaken gekoppeld. Figuur 1 geeft een indruk van de regeltaken per aandachtsgebied. Het beschikken over specifieke kennis en vaardigheden afgestemd op specifieke zorgvragen is een andere invalshoek om de zelfstandigheid van teams te vergroten. Voorbeelden van specifieke zorgvragen zijn het omgaan dementie, agressie, autisme en psychische problematieken. Om zorg op maat te kunnen leveren streeft Abrona naar een bezetting per team die aansluit op de (specifieke) zorgvragen. De takenpakketten van teams verschillen van elkaar.

Het veranderingsproces Hoewel zelfsturing al enige tijd hoog op de managementagenda stond heeft Abrona in 1999 een doorstart gemaakt met zelfsturing. De noodzaak voor zelfsturing was helder. De draagkracht voor de organisatieverandering bleek onvoldoende te zijn. Hieraan lagen een aantal redenen ten grondslag. De rouwverwerking na de fusieperikelen eiste veel aandacht. De kaders voor zelfsturing waren niet helder gesteld. Er ontbrak een

©ST-Groep

5


eenduidige informatieverstrekking, wat ontaardde in onduidelijkheid. Bovendien was de centralistische organisatiestructuur strijdig met de principes van zelfsturing waarin regelcapaciteit zoveel mogelijk decentraal belegd wordt. Het doorvoeren van veranderingen in de organisatie bleek weerbarstig en energievretend. Duidelijk is geworden, dat een zorgvuldige regie en een duidelijke visie op het te bereiken doel geen overbodig luxe zijn, maar richting geven aan de inspanningen. Om de doorstart succesvol te laten verlopen zijn de organisatie en de programmering van het veranderingstraject herzien. Organisatorisch zijn de volgende maatregelen genomen: het instellen van een stuurgroep, het aanstellen van interne adviseurs en het inhuren van een externe adviseur. De eerste maatregel was het instellen van een stuurgroep die de taak heeft het veranderingsproces nauwlettend te volgen en actie te nemen als zich knelpunten voordoen. De divisiemanagers, de interne adviseurs en de externe adviseur vormen de stuurgroep. Om het veranderingsproces te ondersteunen zijn vier interne adviseurs aangesteld. Medewerkers van Abrona konden solliciteren op de rol van intern adviseur. Een intern adviseur wordt voor een aantal uren per week vrijgesteld van de eigen functie. Het benoemen van de interne adviseurs blijkt een gouden greep. De interne adviseurs begeleiden en ondersteunen de verschillende teams van de clusters met het opstellen en realiseren van teamontwikkelingsplannen. Zij hebben grondige kennis van het zorgproces en de Abrona organisatie en zijn goed in staat het concept van zelfsturing te vertalen naar de dagelijkse praktijk van de teams. Naast het inhoudelijk begeleiden van de teams bewaken de interne adviseurs ook (de condities van) het veranderingsproces. Een valkuil voor de interne adviseurs is het ongemerkt en onbewust overnemen van de verantwoordelijkheid van lijnmanagers. Immers het eigenaarschap van het veranderingsproces ligt bij het management. De interne adviseurs vervullen een ondersteunende, signalerende en adviserende rol en werken in tweetallen binnen een divisie. Zij wisselen onderling ervaringen uit en bespreken periodiek de gang van zaken in overleg met de stuurgroep en de extern adviseur. De taak van de extern adviseur is het leveren van een eenduidig begrippenkader en instrumentarium om invulling te geven aan het concept van zelfsturing. Daarnaast fungeert de extern adviseur als klankbord en geeft advies over inhoudelijke en programmeringvraagstukken. Bijvoorbeeld: hoe passen we het sterrolmodel toe in een team dat voornamelijk uit parttimers bestaat? Of: hoe voorkomen we dat de kwaliteit van zorg in gevaar komt als een team (meer) tijd besteedt aan regeltaken? En: wat zijn de gevolgen van zelfsturing voor leidinggevenden?

©ST-Groep

6


Abrona gaat uit van een geleidelijk model waarin teams drie jaar de tijd krijgen om zich te ontwikkelen. Evolutie in plaats van revolutie. In het veranderprogramma wordt rekening gehouden met de verschillen tussen teams. Een tweedaagse werkconferentie met de directie, divisiemanagers, clustermanagers, hoofden van ondersteunende diensten, ondernemingsraad en ouderraad was het startsein voor de doorstart. Doelen van de werkconferentie waren het ontwikkelen van een gemeenschappelijke Abrona brede visie op werken met zelfsturende teams en de inrichting van de organisatie, het opstellen van een plan van aanpak en het vormgeven van het vervolgtraject. Het plan van aanpak ziet er globaal als volgt uit: er wordt veel aandacht besteed aan periodieke eenduidige informatieverstrekking aan de zorgteams over het waarom van zelfsturende teams, over het gebruik van modellen en instrumenten zoals de meetlijst teamontwikkeling, de fleximatrix en het sterrolmodel, en over het teamontwikkelingsplan (dat teams overigens zelf opstellen). Teams starten met het uitvoeren van een nulmeting om de mate van zelfstandigheid en ondernemerschap vast te stellen. Resultaten van de nulmeting gebruikt het team om ontwikkelingsdoelen af te spreken die opgenomen worden in een teamontwikkelingsplan. Ook spreekt het team toetsmomenten af om de voortgang te bespreken. Een inventarisatie van sterrollen in een team, een voorstel voor een gefaseerde invoering van de onderscheiden sterrollen en de vastgestelde opleidingsbehoefte vormen een vast onderdeel van een teamontwikkelingsplan. Met de genomen organisatorische maatregelen en de aanpak van het veranderproces laat Abrona zien dat zij het concept van zelfsturing serieus nemen. De doorstart begint zijn vruchten af te werpen. In teams waar de betrokkenheid groot is, worden de aangereikte instrumenten op een creatieve manier toegepast (in hout uitgezaagde en geverfde sterrolmodellen pronken aan de muur). Tevens wordt het halen van meetbare doelen steeds meer gemeengoed. In teams waar betrokkenheid nog kan groeien ondersteunen de interne adviseurs actief het veranderingsproces. De eerste resultaten van klantgerichter werken zijn zichtbaar. Abrona schept duidelijkheid naar zorgvragers over het niveau van dienstverlening en de kosten die eraan verbonden zijn. Klanten zijn tevreden en evalueren de dienstverlening als betrouwbaar, doordat Abrona gemaakte afspraken nakomt.

©ST-Groep

7

Zelfsturing in de zorg

Recommend Documents