Collectieve 16 zelfsturing in de

Kwartiermakers van de toekomst

Collectieve 16 zelfsturing in de agrofoodsector Case

zelfsturing in de agrofoodsector

▸Collectieve

Door Henk Diepenmaat, Sander Mager, Julia M. Wittmayer

hoofdstuk ? voetregel

235

▸Deze case maakt deel uit van een reeks van 17 cases gepubliceerd in het boek Kwartiermakers van de toekomst, deel 1.

Dit boek is te bestellen op: www.kwartiermakersvandetoekomst.nl © 2011 Uitgeverij Mastercircle bv, Deventer Eerste druk, mei 2011 Ontwerp en opmaak: Artnic, Deventer

B o k

Collectieve zelfsturing in de agrofoodsector De activerende rol van metropolitane landbouw als maatschappelijk perspectief Door: Henk Diepenmaat, [email protected], Actors Procesmanagement BV Zeist Sander Mager, [email protected], TransForum Julia M. Wittmayer, [email protected], DRIFT, Erasmus Universiteit Rotterdam

Landbouw en voedselvoorziening staan in Nederland historisch gezien op een ongekend hoog niveau qua efficiëntie en technologie. Tegelijkertijd lopen de systemen, juist ook hierdoor, op allerlei manieren tegen grenzen aan. Ecologische grenzen, ruimtelijke grenzen, ethische grenzen, noem maar op. Hun duurzaamheid staat stevig ter discussie. De koers moet anders, maar tegelijkertijd kunnen we al die schaal en technologie maar moeilijk missen. We kunnen moeilijk onze oude schoenen weggooien, terwijl we nog geen nieuwe hebben. Met recht een dilemma!

Eén van de programma’s die deze persistente problematiek adresseert is TransForum. TransForum bouwt aan nieuwe coalities van kennisinstellingen, overheden, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Samen beogen ze de ontwikkeling van nieuwe bedrijvigheid die én winstgevend is én het milieu respecteert én het welzijn van mens en dier verbetert. In de stedelijke omgeving wordt de roep om verantwoorde en diervriendelijke productie steeds luider. Het verzet tegen megastallen is massief en de uitbraak van de Q-koorts bij geiten heeft de kwetsbaarheid van de huidige agrarische bedrijfsvoering weer eens onderstreept. Daartegenover mogen streekeigen productie, stadslandbouw en grow your own zich in een steeds grotere belangstelling verheugen. Maar deze ‘alternatieve’ vormen bieden met elkaar weer te weinig perspectief om tegen aanvaardbare prijzen voldoende voedsel te bieden voor de groeiende wereldbevolking of zelfs de Randstad. De dilemma’s worden steeds manifester: economische wetten vragen de landbouw om op een steeds grotere schaal te opereren, terwijl een bezorgde samenleving om een steeds kleinere schaal vraagt. En de wens tot ecologische efficiëntie vraagt enerzijds om gesloten systemen, terwijl burgers anderzijds graag de koe in de wei zien.

236


De gangbare reactie op deze dilemma’s is om voor één van de uitersten te kiezen, wat alleen maar leidt tot polarisatie. Bij positieve berichtgeving over stadslandbouw wordt vanuit de andere hoek meteen geroepen ‘maar daar kunnen we de wereldbevolking niet mee voeden’. En als er dan vervolgens een stalsysteem wordt gepresenteerd waarbij alle stankoverlast en uitstoot van schadelijke stoffen tot het verleden behoren, dan is het tegengeluid weer dat het te groot is en niemand dat in zijn omgeving wil. Gelukkig zijn er ook steeds meer agrarische ondernemers die uit het dilemma proberen te komen. Niet door een van de uitersten te kiezen, maar door het dilemma te overstijgen. Zij doen dat door samen met anderen initiatieven te ontwikkelen die beter scoren op álle drie de pijlers van duurzaamheid: sociaal, ecologisch en economisch. En nog belangrijker: zij zien de stedelijke omgeving niet als het dilemma maar als inspiratiebron voor hun innovaties. En dat leidt tot een fraai palet aan innovaties – waarvan een deel binnen TransForum omgezet wordt. Dat is mooi en dat is goed. Maar de praktijk is weerbarstig. Daarom ontstaat dan een set prangende vragen. En die is: hoe vinden we opnieuw samen richting, hoe bepalen we koers, en hoe gaan we dan die kant ook op? Ontstaat gezamenlijke rich-

ting dan vanzelf, uit een stevige handvol projecten? In de landbouw vallen we dan vaak terug op formeel leiderschap. Er is een probleem en dat lossen we analytisch op met een sterk mandaat. Maar kan dat, werkt dat nog wel in deze tijd en context met vele actoren? Met deze en verwante vragen hebben we zitten stoeien, binnen TransForum maar ook in innovatieprogramma’s in andere sectoren. De uitdagingen voor landbouw en voedselvoorziening staan immers niet op zich. En in een bestek van een aantal jaren zijn we daar toch wel anders tegenaan gaan kijken. Dit artikel geeft een impressie van die ontwikkeling, en illustreert hoe TransForum een bijdrage heeft geleverd aan die ontwikkeling. We eindigen met een schets hoe het maatschappelijk perspectief van metropolitane landbouw kan activeren tot collectieve zelfsturing in de agrofoodsector.

16.1 Leiderschap en richting Traditioneel is de vraag naar koers en richting verbonden met leiderschapsvraagstukken. In klassieke zin is het vraagstuk immers eenvoudig. Je hebt leiders en je hebt volgers. Leiders lopen voor de troepen uit, of dirigeren ze ten minste naar de wereld van de toekomst. Ze weten dus, beter dan de volgers, wat die toekomst zou moeten zijn. Volgers lopen achter de leider aan. Ze vertrouwen de leider, zien hem als voorbeeld waarnaar geluisterd moet worden, of hebben wellicht geen andere keus dan te volgen. Traditionele leiders analyseren en instrueren. Traditionele volgers luisteren en volgen instructies. Wat je dus nodig hebt is sterke leiders, heldere analyses en glasheldere instructies. Dan komt het vanzelf goed.

Transactional leiderschap

Zo eenvoudig is het in onze steeds complexer wordende samenleving natuurlijk niet – of het dat ooit was is de vraag. De roep is niet alleen om formele leiders, maar formele leiders die een hoog gehalte aan transactional leiderschap vertonen. Het type, dat problemen inkadert en met een ontwerp, een oplossing komt waarin leiders en volgers een heldere rol, functie en belang hebben. Transactional leiderschap verwijst naar

‘the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interest’ (Bass 1999: 11).

Transformational leiderschap

Traditionele leiderschapstudies gaan over individuele personen die bepaalde kwaliteiten of eigenschappen vertonen – de leider. Het was Burns (1978) die de onderscheiding tussen het net al genoemde transactional leiderschap en een ander soort leiderschap, transformational leiderschap introduceerde. Zijn ideeën werden door velen verder ontwikkeld. Onderzoek en ontwikkeling in dit veld samenvattend, definieert Bass (1999: 11) transformational leiderschap als volgt:

‘Transformational leadership refers to the leader moving the follower beyond immediate self-interest through idealized influence (charisma), inspiration, intellectual stimulation, or individualized consideration.’

Transformational leiders roepen dus ook op tot heroverweging van waar men mee bezig is, tot scopeverbreding. Het is een beetje het onderscheid tussen ‘de dingen juist doen’ of ‘de juiste dingen doen’ (Schruijer & Vansina 1999), maar het is niet te verwarren met het onderscheid dat tussen formeel/informeel of directief/participatief leiderschap gemaakt wordt. Transformational leiders bewegen zich in het brede veld tussen deze uitersten. Uitgesproken leiders vertonen doorgaans elementen van zowel transactional als ook transformational leiderschap. Hoe complexer de omgeving ervaren wordt, hoe meer er behoefte lijkt te ontstaan aan transformatieve kwaliteiten (Schruijer & Vansina 1999, Bass 1999). Complexe vraagstellingen, zoals degene rond duurzame landbouw worden ook als wicked problems (Peterson 2009) of ‘persistente problemen’ (Grin et al. 2010) beschouwd waarvoor naar nieuwe oplossingen en dus ook naar nieuwe manieren van leiderschap gezocht wordt. Zoals de introductie van dit boek al toelicht, maakt transformative leiderschap

hoofdstuk 16 Collectieve zelfsturing in de agrofoodsector

237

een goede kans als ingrediënt in de gezamenlijke zoektocht naar nieuwe structuren, culturen en werkwijzen waarmee persistente problemen geadresseerd worden. Leiders met een hoog transformatief gehalte zullen we dus in lerende netwerken zoals transitiearena’s (Loorbach 2010) en transitieprogramma’s ontmoeten. TransForum, als een innovatieprogramma dat zich op de transitie naar een duurzame landbouw richt, beschouwt zichzelf als change agent en past ideeën over transformational leiderschap ook binnen het programma toe. In het begin van het programma kenmerkten ingediende projectideeën zich in belangrijke mate door wetenschappelijke dominantie. Klaarblijkelijk bestond bij veel mensen, niet in de laatste plaats bij de rijksoverheid, de idee dat ook complexe problemen opgelost konden worden door stevig wetenschappelijk onderzoek. TransForum heeft er een flinke klus aan gehad om projecten te ontwikkelen die zich kenmerken door kennis cocreatie en actieve samenwerking tussen uiteenlopende stakeholders, die gezamenlijk de verantwoordelijkheid op zich namen om een innovatief idee te ontwikkelen, verbeteren en succesvol tot waarde te brengen. Toch bleef het lang onduidelijk hoe dergelijk transformative leiderschap nu ontstaat en bevorderd kan worden. Transformative leiderschap zet een duidelijke stap in vergelijking met transactional leiderschap, omdat het ook een beroep doet op sensitiviteit voor de belangen van derden (naast leider en volger). Maar er zijn honderden, zo niet duizenden partijen betrokken bij een gigantische maatschappelijke praktijk als de agrofoodsector. Het gaat om met Casimir & Dutilh (2003) te spreken in de agrofood niet alleen meer om bedrijfspartijen binnen de keten, over de de licence to sell, het gaat niet alleen over bedrijven die moeten voldoen aan overheidsregelgeving of de licence to operate, noch alleen over de maatschappelijke licence to operate die burgers impliciet of expliciet aan bedrijven geven. Het gaat tenminste om alle drie tegelijkertijd en om het verkrijgen en behouden van een licence to grow. Wellicht betreft het een integrale license to sustain, een licence die onlosmakelijk verbonden is met alle drie de duurzaamheiddomeinen en alle stakeholders die de respectievelijke duurzaamheidwaarden vertegenwoordigen. Geen mens heeft dus het totale overzicht. Dat ontbreken van een

238


totaal overzicht is geen tekortkoming, maar dat kan ook helemaal niet anders. Wie overziet de ervaringen van vele, vele anderen? Wie overziet tientallen disciplines en culturen? En hoe kunnen volgers dat dan herkennen? Dat overstijgt individueel menselijke vermogens (Zie Diepenmaat 1997 pagina 108 en 111: the cognitive treshold), wat het vertonen van transformative leiderschap voor sterke leiders in isolement tot een onmogelijke zaak maakt.

Procesgerichte vormen van collectief leiderschap

Interessant zijn daarom ook leiderschapstheorieën die op de manier van leidinggeven focussen in plaats van op de mannen en vrouwen die op het schild staan. Het gaat dan om een manier van leiding geven, waarbij leiderschap wordt gedeeld tussen de leden van een team of een organisatie of een groep. Dat wordt ook wel gedistribueerd, gedeeld, collaboratief, democratisch of participatief leiderschap genoemd (Harris 2008). Juist in de Nederlandse agrofoodsector die zich kenmerkt door veel kleine en middelgrote bedrijven is dit ook aan de orde. Er ligt vanuit het karakter van de sector dus een grote kans voor participatief leiderschap, maar we zien in de praktijk juist eerder versnippering en het ontbreken van leiderschap. Want zegt u zelf, wie is nu het boegbeeld van de Nederlandse agrofoodsector? We hebben nog andere bronnen van inspiratie nodig om complexe vraagstukken te kunnen adresseren. Een van deze bronnen is transitie management. Hierbij gaat het over het leren over en beïnvloeden van lange termijn veranderingen van cultuur, structuur en werkwijze van een maatschappelijk sector of regio (Loorbach 2010, Grin et al. 2010)– elementen ervan zijn ook binnen TransForum toegepast. Uitgaand van een vergelijkbare basis als transitie management (theorieën rond complexe adaptieve systemen) zijn ook leiderschapstheorieën ontwikkeld (Uhl-Bien et al. 2007, Lichtenstein & Plowman 2009). Zij zien leiderschap niet als (kwaliteit van) een persoon, maar als een proces:

centraal. Vrijwel alle TransForum projecten kenmerken zich door een multi-stakeholderaanpak rond een inspirerend guiding idea (zie Senge, 2005). En in plaats van in te zetten op formele evaluatie van vooraf geformuleerde deliverables, wordt gewerkt met monitoring en reflectie waardoor deelnemers ook de lastigere aspecten (macht, vertrouwen, belemmerende culturen) van de hardnekkige problemen agenderen en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het aanpakken daarvan.

‘Using the concept of complex adaptive systems (CAS), we propose that leadership should be seen not only as position and authority but also as an emergent interactive dynamic – a complex interplay from which a collective impetus for action and change emerges when heterogeneous agents interact in networks in ways that produce new patterns of behavior or new modes of operating’ (Uhl-Bien et al. 2007: 299).

In hun raamwerk Complexity Leadership Theory, onderscheiden Uhl-Bien et al. (2007) drie soorten leiderschap, waarbij adaptief leiderschap het meest interessant is in de context van dit hoofdstuk. Adaptief leiderschap is iets dat in de interactie van (ofwel in de overlap tussen) actoren ontstaat en in ideeën, coalities van mensen, beweging etc. resulteert. Adaptief leiderschap wordt herkend als het belang (significance, de potentiële waarde of bruikbaarheid) en de invloed (impact – mate van acceptatie door derden) van de ideeën. Een maatschappelijke richting, die is ontstaan in interactie tussen actoren kan dus adaptief leiderschap vertonen. Dit is precies wat TransForum voorstaat. De richting voor de landbouw, die in interactie van actoren binnen en buiten het TransForum netwerk ontstond is Metropolitane Landbouw. Elementen hiervan zijn ook te herkennen in de recente visie van de ZLTO ‘Meerwaarde(n) – Voorwaarde(n)’, waarin expliciet ingezet wordt op nieuwe verbinding, niet alleen tussen ketenpartijen, maar ook tussen agrobedrijfsleven en maatschappelijke stakeholders. Friedrich et al. (2009: 933) noemen dit proces collectief leiderschap:

‘leadership is a complex, dynamic process in which the behavioral roles that often fall under the umbrella may be taken up by multiple individuals and exchanged across the leader and team level.’

TransForum refereert naar dit proces als cocreatie: in plaats van een centrale rol te geven aan de ontwikkeling van wetenschappelijke inzichten die vervolgens in de praktijk ‘gevaloriseerd’ moeten worden, staat in TransForum-projecten cocreatie

De maatschappij als Multi-actor proces: collectieve zelfsturing

Er is al met al een ontwikkeling gaande die uiterst belangrijk is voor noties van leiding en richting en beweging in complexe maatschappelijke praktijken als landbouw en voedselvoorziening. Leiderschap wordt meer en meer losgetrokken van individuele personen. Ook het traditionele onderscheid tussen leiders en volgers vervaagt. Voor verandering, verbetering van complexe maatschappijbrede praktijken is onder andere een meer gedifferentieerd en samenhangend begrip vereist van wat dan maatschappelijke praktijken zijn en hoe ze in meer detail samenhangen. Dit in de wetenschap dat die maatschappelijke praktijk letterlijk een veelkoppig monster is. Nu lijkt het er op dat vele verschillende partijen ieder hun eigen deelomgeving ervaren, en daarbinnen conform hun eigen grondslagen en werkwijzen de praktische korte en wellicht middellange keuzes maken die voor hen aantrekkelijk zijn. Dat geldt voor grote maatschappelijke partijen of systemen als politiek, bedrijf en consument. Maar dat gaat meer en meer ook op voor kleinere partijen en systemen, tot aan het individuele en gesitueerde niveau aan toe. Er is dan ook veel voor te zeggen maatschappelijke praktijken op te vatten als de emergente som van actoren die, ieder in hun handelen gestuurd door hun eigen waarden en waarnemingen, zichzelf terugvinden in die grote maatschappelijke praktijk (de maatschappij als Multi-actor proces). Wanneer succesvol gemanaged blijkt het totaal vaak meer te zijn dan de som der delen. Er bestaan in Nederland echter geen breed gedeelde noties van wat een landbouw- en voedselvoorzieningspraktijk zou (moeten) zijn (Wittmayer


239

et al. 2010a). Dit gaat veel dieper dan een gebrek aan visie, het ontbreekt al aan een coherent en gedeeld beeld van wat er nu aan de hand is. Onze maatschappij kan als een multi-actor praktijk opgevat worden. Willen we veranderen dan doet uiteindelijk iedere actor dat zelf. Richt je dus op actoren, alleen én in samenhang. Dit is bondig verwoord in de radicale actorthese (Diepenmaat 2009, 2011): Maatschappelijke processen kunnen het best opgevat worden als actoren in samenhang – een multiactor praktijk. Het zijn immers actoren die dingen doelgericht kunnen nastreven. Die zaken kunnen stoppen, bestendigen of juist realiseren door middel van veranderen. Het zijn dan niet gedoodverfde leiders die sturen, en gedoodverfde volgers die volgen. In essentie stuurt iedere actor zichzelf en draagt daardoor bij aan het grote geheel. Door de notie van leiders en volgers achter ons te laten komen we uit bij een perspectief op leiderschap als proces en de notie van collectieve zelfsturing. Net als bij adaptief leiderschap gaat het bij collectieve zelfsturing om dat wat in interactie tussen actoren ontstaat. Collectieve zelfsturing introduceert de notie van zelf sturende actoren die ieder sturen vanuit een eigen perspectief, en die daar bovenop gezamenlijk eigenaarschap tonen. Dit impliceert dat ze tevens samen een nieuwe collectieve actor vormen. Het actorschap wordt hiermee recursief (zichzelf herhalend, in dit geval op verschillende systemische niveaus, zie Diepenmaat 1997, bladzijden 31 en 32, en Diepenmaat 2011, pagina 103-126 en Intermezzo 4). TransForum had geen expliciete methode toen zij met haar programma begon, zij hanteerde slechts een aantal ontwerpprincipes. Drie daarvan noemen we hier: 1. Duurzame ontwikkeling is een dynamische systeem begrip en 2. Systeeminnovatie vereist multi-stakeholder betrokkenheid en 3. Systeminnovatie vereist een dynamisch leerproces. Gaandeweg het programma heeft TransForum op basis van de toepassing van die ontwerpprincipes een aanpak van connected value development ontwikkeld (Regeer et al. in voorbereiding). Kern van deze aanpak is dat niet alleen People, Planet en Profit waarden elkaar onderlinge versterken in een innovatieve businesscase, maar ook dat in het ontwikkelingsproces naar die businesscase recht gedaan wordt aan de

240


persoonlijke en cultureel-organisatorische waarden van elk van de stakeholders. Dat leidt niet alleen tot veel meer onderling begrip én draagvlak, maar ook tot collectieve zelfsturing. Actoren nemen verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke innovatie én voor de ondersteuning van die innovatie vanuit hun eigen domein. Dit geldt natuurlijk voor bedrijven en consumenten. Maar ook voor overheden, kennisinstellingen en NOG’s. De overheid verleent bijvoorbeeld vergunningen of past regelgeving aan en maatschappelijke organisaties geven publiek support. Twee zaken lichten we hieronder specifiek toe, voordat we de implicaties van collectieve zelfsturing voor het vinden van koers en richting, die dus kunnen leiden tot innovatieve businesscases zoals binnen TransForum, uitwerken. Ten eerste hoe we aankijken tegen het merkwaardige fenomeen dat actoren enerzijds een vrij vastomlijnde identiteit hebben, en anderzijds steeds veranderen. Ten tweede wat dan de drijvende kracht is achter zowel het individuele handelen van van elkaar te onderscheiden actoren, als het samenhangende handelen van een collectieve actor.

16.2 Wat nu met sturing en leiderschap in agrofood? Sommigen denken dat een steeds meer prangende noodzaak, een steeds maar in ernst toenemende reeks van crises uiteindelijk wel zal leiden tot daaden slagkracht. Het kan ook anders. Het moet anders! Want vertrouwen op een crisis is nauwelijks beleid. Niet alleen wordt een crisis niet zelden gevolgd door nog een crisis (verbetering, daaden slagkracht is zeker geen logisch gevolg, zo leert een grove historische analyse van bijvoorbeeld de trage verandering van dierziektebestrijdingsbeleid ondanks opeenvolgende crises). Maar doel en ambitie van een transitie van de agrofood wereld richting duurzaamheid zijn nu juist op de eerste plaats om die crises te vorkomen, of dan toch op zijn minst te verminderen. Daarbij hoort een heel andere intentionele logica1: niet zozeer een cura1

Zie Diepenmaat (2010: 67) voor meer uitleg over de vier vormen

van intentionele logica’s.

tieve (reactief ellende verminderen), maar juist een pro-actieve (vooruitziend verbeteren). Duurzame ontwikkeling blijkt wat dat betreft een lastige thematiek voor onze huidige generatie politieke en business leiders. Koeien moeten in de wei! Landbouw is voor gezinsbedrijven! Megastallen Nee! Aan duurzame landbouw valt niet te verdienen! En ga zo maar door. In het publieke debat over duurzame landbouw herhalen voormannen van boerenorganisaties, diehards van de milieubeweging, ambtenaren en onderzoekers vaak steeds dezelfde mantra’s, die vooral goed zijn voor hun eigen achterbannen. Ze betrekken hun stellingen vanuit loopgraven en als er niets verandert zullen de grammofoonplaten nog wel even doordraaien. Dat vinden ze slim, want ook al gaan ze uiteindelijk deels wel om, ze verzilveren toch zoveel mogelijk van hun oorspronkelijke punten. Door deze vastgeroeste houding staat een gestage open ontwikkeling, verbetering stil en komt de landbouw er steeds slechter voor te staan. We trappen nog steeds in de valkuil te streven naar een definitie van duurzaamheid. Een definitie waarmee we vervolgens initiatieven de maat kunnen nemen, vaak omdat we echt verbetering zoeken, maar soms ook om initiatieven af te serveren omdat ze niet écht duurzaam zouden zijn. Maar is een industrieterrein met high tech tomatenkas en dito varkensstal duurzamer dan een biologische groentekwekerij met wroetende varkens? Die vraag is net zo min te beantwoorden als de vraag of een kind nu gelukkiger gaat worden als architect of als bakker. In 1992 concludeerde de adviesraad WRR dat duurzaamheid niet is te definiëren. Of dat helemaal waar is wagen we te betwijfelen, maar in inhoudelijke doelen lukt het in ieder geval niet. Het ene eindbeeld is immers niet per definitie duurzamer dan het andere, en wat onze behoeften maximaal invult verandert niet alleen per actor, maar ook nog eens in de tijd. Dat is net als met geluk. Wat de ene persoon gelukkig kan maken – vijf kinderen en een baan als burgemeester – kan voor de ander een kwelling zijn, en veranderen per levensfase. Duurzaamheid is veeleer een voortdurend streven naar verbetering. Het is nooit af, we moeten de problemen die op de loer liggen voortdurend blijven voorzien, monitoren een aanpakken. En de kansen die

opdoemen met vaart omarmen, ontwikkelen en samen realiseren. Hoe snel en open opduikende problemen en kansen worden aangepakt, zegt meer over de kans op duurzame ontwikkeling dan een eindbeeld op de tekentafel. Dat vraagt dus echt een andere benadering, waarin we loskomen van definities en generieke normen en onbuigzame maatlatten, en juist ontwikkeling centraal stellen. We denken dat het collectief werken aan maatschappelijk perspectief een mogelijk antwoord biedt op de dilemma’s waar de agrofoodsector voor staat en dat het de transitie naar een duurzame agrofoodsector kan beïnvloeden. En juist dat hebben we de afgelopen jaren gedaan. In eerste instantie is TransForum van start gegaan met een portfolio van interessante en kansrijke experimenten en projecten. Het idee was dat daar vanzelf wel rode draden uit naar voren zouden komen. Dat gebeurde inderdaad: metropolitane landbouw kwam als een belangrijk en interessant perspectief gaandeweg en langzaam naar boven. Parallel hieraan werd TransForum gevoed door resultaten van het pizza programma, een onderzoek naar richtingzoekende en activerende monitoring van transities in een aantal grote innovatieprogramma’s2 waaronder TransForum. Het daar ontwikkelde raamwerk, dat specifiek gericht is op ondersteuning van de sturing en verhoging van de effectiviteit van innovatieprogramma’s met een maatschappelijke opgave (Diepenmaat en Taanman 2009), gaf aan dat het ontwikkelen van maatschappelijk perspectief veel steviger aangepakt zou kunnen worden. Combinatie van de oorspronkelijk bottom-up gerichte werkwijze van TransForum (vanuit projecten naar rode draden) en het raamwerk transitiemonitoring (dat daarnaast ook belang hecht aan maatschappelijk langere termijn perspectief) leidde tot een nog steviger accent op de ontwikkeling van een maatschappelijk perspectief gericht op metropolitane landbouw. Een maatschappelijk perspectief waarvan de ontwikkeling naadloos past bij de notie van collectieve zelfsturing. 2

Het Pizza programma is opgezet door DRIFT/EUR en TNO, en

werd uitgevoerd in samenwerking met en tussen een aantal innovatieprogramma’s: KSI, TransForum, Transumo, DelftCluster, Leven met Water, Ruimte voor Geoinformatie en PSIBouw


241

Identiteit en verandering van actoren

In collectieve zelfsturing dragen verschillende actoren bij vanuit hun eigen perspectieven aan een groter perspectief. Die perspectieven lijken soms wel in beton gegoten, ook al weten we dat ze ontwikkeld zijn. Iets wat stappen naar duurzaamheid aardig kan belemmeren. Een centrale vraag is daarom: hoe ontwikkelen perspectieven zich dan? Diepenmaat & te Riele (2001) zetten dit uiteen in hun grondslagen-werkwijzen-praktijk triplet, zie figuur 1.

▼ ▲

Grondslagen

korte termijn beïnvloeding lange termijn beïnvloeding

▼ ▲ Werkwijzen

▼ ▲ Praktijk

figuur 1

Grondslagen

Prak tijk

Prak tijk

Prak tijk

W er kw ijz e

Prak tijk

Wat is het dan precies dat het doelgerichte3 handelen van individuele actoren richt in processen en systemen van collectieve zelfsturing? Wat richt de 3

e

Prak tijk

Prak tijk

Prak tijk

Pr ti akjk

W er kw ijz e

rkw ijz

Prak tijk

We

De perspectivische identiteit van een actor ontwikkelt zich in de tijd …

Intermediairs

Burgerconsument

Grondslagen

Grondslagen

Overheid

Werkwijze

Werkwijze

Prak tijk

Grondslagen

tijk

Praktijk

Werkwijze

Maatschappelijke praktijk ti jk

Prak tijk

We De drijvende kracht achter het handerkw ijz e len van actoren: intentionele logica’s Praktijk

Praktijk

Grondslagen

Prak

Pr ti akjk

Prak tijk

Prak

ak

ak Pr tijk

We rkw ijz e

We rkw ijz e

tijk

Pr

Praktijk

Praktijk ak Pr tijk

Het idee is dat wederkerende ervaringen van een actor (een persoon, organisatie of een verband van meerdere personen en/of organisaties) leiden tot herkenbare favoriete werkwijzen, en dat waarden die in verschillende werkwijzen figureren zelfs tot robuuste grondslagen kunnen leiden (de zwarte pijlen omhoog). Denk aan de beginselen van mechanisering en specialisering in de landbouw. Komt de betreffende actor dan in een specifieke situatie terecht, dan klapt de situatie om, en gaan diezelfde grondslagen en werkwijzen, net nog zo fluïde en in ontwikkeling, fungeren als de vastheid waaraan die actor zijn identiteit en praktische gedrag ontleent (de grijze pijlen omlaag). Denk ook hier aan mechanisering en specialisering van de sectoren wat tot de ontwikkeling van een breed veld aan kennis- en andere instituties rondom de specialisaties heen heeft geleid. De buiteling van ontwikkeling van actoren in de verlopende tijd naar identiteit van actoren op een specifiek moment staat gevisualiseerd in onderstaande figuur (Diepenmaat, 2011). Zo is perspectief zowel altijd in ontwikkeling, als een platform waaraan een actor zijn identiteit ontlenen kan.

Werkwijze

Werkwijze

Grondslagen

Kennisinfrastructuur Grondslagen

Bedrijfsleven

We zijn zeker niet van mening dat actoren altijd doelbewust han-

delen. Welnee, vaak doen ze maar wat, uit gewoonte of omdat het nu

… en toont zich in de momentane

eenmaal verwacht wordt. Wel denken we dat een claim van doelge-

maatschappelijke praktijk

richtheid vergezeld gaat van een of andere intentionele logica.

242


boer of VWS zijn handelingen? Dat zijn hun respectieve intentionele logica’s. Een verbetering levert, althans in de ogen van de actor die hem zo benoemt, een gewenst resultaat. Een verbeteringsproces tracht een minder gewenste situatie – vaak door ingrijpen – in een meer gewenste situatie te veranderen, vanuit het standpunt van deze actor (zie figuur, het hoogteverschil tussen links en rechts suggereert de verbetering). Zo’n bij een actor behorend triplet van uitgangssituatie, verandering en resulterende situatie is een perspectief. Is de verandering een verbetering, dan betreft het een verbeterperspectief. Sterkere verbeterperspectieven winnen het altijd van minder sterke. Het oordeel is echter aan de bezitter ervan, niet aan een buitenstaander. In het TransForum programma werd het verbeterperspectief metropolitane landbouw ontwikkeld. De verandering waar TransForum zich op richt is een fundamentele heroriëntatie van de landbouw binnen haar stedelijke omgevingscontext. Die heroriëntatie leidt tot een palet aan vormen van landbouw die plaatsvinden in een sterk verstedelijkte omgeving, die expliciet gericht zijn op de (diversiteit aan) behoeften van die stedelijke omgeving en die daarbij intelligent gebruik maken van de karakteristieken van die stedelijke omgeving. Simultaan met het ontwikkelen van een verbeterperspectief ontstaat bij de dragende actor van dit perspectief, bijv. TransForum, een intentionele lo-

gica: een verwachting dat de meer gewenste toekomstige situatie het resultaat zal zijn van het ingrijpen. Deze intentionele logica werkt als volgt. Het verschil tussen de minder gewenste uitgangssituatie (persistente problemen en tegenoverstellingen in de landbouw van vandaag) en de meer gewenste resulterende situatie (metropolitane landbouw) veroorzaakt bij de drager van het perspectief (TransForum) een spanning, potentie, drang, een wil. De verandering beschrijft voor hem een route, een begaanbare weg. Zodra er sprake is van afdoende wil én een afdoende begaanbare weg (zie figuur hieronder), gaat de actor onderweg. TransForum zal stappen nemen, die het verbeterperspectief: metropolitane landbouw ook daadwerkelijk realiseren, en de verbetering trachten te verzilveren. Het zal stappen nemen om de transitie in de landbouw zodanig te beïnvloeden dat metropolitane landbouw op de lange termijn een onderdeel van onze samenleving is. Zien andere partijen dan Transforum de verbetering ook, dan geldt voor hen hetzelfde. Bij een sterke wens mag het zicht op de realiseerbaarheid soms wat nalaten (we gaan evengoed onderweg, want waar een wil is, is een weg). Bij een hoge realiseerbaarheid wint de korte termijn verbetering het soms van het nastreven van meer verstrekkende verbeterwensen (de gelegenheid maakt zo de dief, je moet de kat niet op het spek binden, die laatste bitterbal wordt toch genomen en onze wereld wordt onduurzaam). Maar in de maatschappelijke praktijk gaat het doorgaans om de combinatie van wil én weg. Een betere toekomst zonder

Meer

g We

gewenste

Toekomstige situatie

situatie Minder

Verandering

Verandering

Beter

Uitgangs-

gewenste

situatie

situatie

Slechter

Verbeterperspectief. Dit voegt aan veranderperspectief een

il W

Intentionele logica vereist wil én weg

normatief element toe


243

Tenminste: als het verbeterperspectief de weerbarstige werkelijkheid voor iedereen – of boer of burger – ook afdoende af beeldt (m.a.w. als de intentionele logica’s kloppen, zowel individueel als collectief) . En we weten allemaal hoe weerbarstig die maatschappelijke praktijk kan zijn (we spraken niet voor niets van honderden actoren). Dit alles laat onverlet dat een intentionele logica, ook een samengestelde maatschappelijke, gebaseerd is op een verbeterperspectief, hoe onvolledig of onzeker dan ook. Liefst hebben we het zo zeker en volledig als mogelijk, dan kunnen de actoren en masse in beweging komen. Maar een onsje minder werkt ook. De werkwijze is daarom onverkort: zet in op de collectieve ontwikkeling van maatschappelijk multi-actor verbeterperspectief. Streef niet naar perfectie: de eerste actoren zullen al op pad gaan zodra ze voldoende verbeterperspectief zullen ervaren. Daar kunnen innovatieprogramma’s overigens enorm in helpen (maar daarover verderop meer).

pad er naar toe is immers dagdromerij. En een weg zonder slecht begin of veelbelovend einde is het niet waard in te slaan. Precies dit is de reden dat we metropolitane landbouw geschetst hebben als een maatschappelijk verbeterperspectief.

Het ontwikkelen van maatschappelijk perspectief

Metropolitane landbouw is niet alleen een verbeterperspectief, het is een maatschappelijk perspectief. Het cruciale verschil is dat in de minder gewenste uitgangssituatie, de gewenste toekomstsituatie en het verbetertraject daar tussenin verschillende actoren, in een dynamische samenhang, op het toneel staan. Onderstaande figuur illustreert dit. Lukt dit, dan hangen de intentionele logica’s van de meest relevante spelers goed samen en zien ze dit ook, als separate actoren én als collectief, dan ontstaat er een collectief actorschap, een samengestelde intentionele logica en door het gezamenlijk perspectief ook collectieve zelfsturing. Laatste ontstaat in de interactie van actoren, bijv. kennisinstellingen, boeren, consumenten, bedrijven, maatschappelijke organisaties, overheden, TransForum. Ontstaat er een samengesteld multi-actor verbeterperspectief, dan kristalliseert het bijbehorende spelersveld als vanzelf uit. Of omgekeerd gesteld: een collectief actorschap hangt samen vanwege een samengesteld verbeterperspectief. Dat resulteert in een netwerk van actoren, de collectieve actor, welke de beweging naar de gewenste toekomst, in dit geval metropolitane landbouw, start en versnelt. Dan gaat als beloning de verandering vanzelf, althans van buitenaf gezien.

De essentie van metropolitane landbouw is dat de verstedelijkte omgeving juist enorme kansen biedt voor een duurzamere ontwikkeling van de landbouw. Maar ook dat de landbouw onmisbaar is voor een duurzamere ontwikkeling van de stedelijke gebieden. Door de interactie tussen landbouw en stedelijke omgeving ontstaan nieuwe verbindingen. Deze zijn inspiratiebron voor innovaties, zijn winstgevend, respecteren het milieu en verbeteren het welzijn van mens en dier.

! Maatschappelijk verbeterperspectief (een cirkel representeert een actor)

244


Metropolitane landbouw als maatschappelijk verbeterperspectief

We moeten er misschien nog even aan wennen, maar een tweedeling tussen stad (niet voor boeren) en platteland (wel voor boeren) is in het drukke Nederland niet handig meer. Dat blijkt uit de oplopende spanningen tussen boeren die willen uitbreiden en burgers die rust, natuur en een mooi landschap willen. Beter kunnen we wennen aan metropolitane landbouw, landbouw in verstedelijkte gebieden. Eigen aan metropolitane landbouw is dat de boeren producten en diensten leveren aan de stedelingen en dat de stedelingen bij de boer komen. Op zich is dat natuurlijk niet nieuw. Aan multifunctionele land-

bouw verdient nu al één op de negen boeren. Maar wel nieuw is het inzicht dat voor een echte ‘sprong’ hierin, ondernemers op het platteland zich moeten organiseren met elkaar en met ‘stedelijke’ partijen zoals zorgaanbieders, supermarkten, universiteiten, VVV’s en maatschappelijke groeperingen. Door de verstedelijking worden stedelijke normen en waarden (natuur, diervriendelijkheid, mooi landschap) ook dominant op het platteland, zover dat nog bestaat. Boeren kunnen niet anders dan hier rekening mee houden. En veel stedelingen willen ook niet dat al het voedsel van honderden kilometers verderop moet komen. Want dan vinden zij het niet vers meer en moet er onnodig veel worden gereden. Metropolitane landbouw is daarom bij uitstek een maatschappelijk perspectief voor duurzame ontwikkeling – van de agrofoodsector in de stedelijke omgeving.

Via verschillende routes hebben we gewerkt aan een maatschappelijk perspectief voor metropolitane landbouw. Vanuit het pizzaproject transitiemonitoring is dit ondersteund met o.a. perspectivische

Devolgende volgendestap: stap:agri-food agri-foodin inde de delta delta De

Behoefte aan voedsel

Groeiende bevolking Nieuwe voedselpatronen Nieuwe technologische ontwikkelingen Groeiende behoefte aan efficiente en zekere voedselproductie

Gebruikers

Voeren uit

De visie metropolitane landbouw is ontwikkeld in de interactie tussen actoren van het groeiende netwerk van TransForum. Uit deze interactie kwamen nieuwe ideeën en coalities voort, welke TransForum richting duurzame toekomst oppakte. Mensen gaven gezamenlijk nieuwe betekenis en nieuwe interpretaties aan problemen en uitdagingen en kansen voor de Nederlandse landbouw. Wat op een maatschappelijk niveau als een emergente visie of adaptief leiderschap of collectieve zelfsturing te voorschijn komt, ontstaat in de interactie van individuele actoren op micro en meso niveau.

kleinschalig, sociale relaties, laag technologisch kennisextensief gemengd bedrijf lage voedselzekerheid gezinsbedrijf

Bedoelde effecten

Traditionele agri-food systeem

Agrarische beleidsactoren en kennisactoren en producenten

(erfgebonden)

1800

Ontwikkelen door regelgeving en marktwerking 1945-1960

Actor

Activiteit Aanleiding Praktijk in samenleving Henk Diepenmaat, Julia Wittmayer, Sander Mager, Karin Andeweg, TransForum / DRIFT / Actors Procesmanagement BV, mei 2010 info [email protected]

Bedoelde effecten + kostenefficient + hoge effectiviteit + zakelijke relaties + hoog productievolume + continue productie + grootschalig + concurrerend + hoog technologisch + kennisgedreven + kennisintensief + gespecialiseerd + hoge voedselzekerheid

Positieve effecten van het moderne agri-food systeem worden meer en meer overschaduwd door de negatieve neveneffecten => toenemend maatschappelijk debat

1960-2000

Moderne agri-food systeem (ketengebonden)

- uitputting - milieudruk - intensief mobiliteitspatroon - laag dierenwelzijn - gevaren voor dierengezondheid - gevaren voor volksgezondheid - verminderde biodiversiteit - hoge ruimtelijke druk - monotoon landschap - toenemende subsidieafhankelijkheid - overproductie - gefragmenteerd - afwentelgedrag - suboptimalisatie - harde relaties - stad en land met rug naar elkaar toe - gebrek aan transparantie - crisisgevoelig - kwetsbaar door specialisatie en afhankelijkheden

Maatschappelijke actoren en agrarische Ën stedelijke beleidsactoren en kennisactoren en ondernemers

2000-2020 Ontwikkelen in samenwerking

Nu

2015 - ???

+ Oog voor gezamenlijk Ën eigen belang + kostenefficient + hoge effectiviteit + hoog productievolume + groot- en kleinschalig + concurrerend + hoog technologisch + kennisintensief + multimodaal + hoge voedselzekerheid + geen uitputting + lage milieudruk + luw mobiliteitspatroon + hoog dierenwelzijn + geborgde volksgezondheid + geborgde biodiversiteit + lage ruimtelijke druk door multifunctionaliteit + pluriform landschap + ondernemend + samenhangend en verbonden + transparant + stad en land in symbiose

Metropolitane agri-food systeem (netwerkgebonden)

Toekomstige negatieve neveneffecten ?

Extensieve agri-food systeem buiten de delta

Onbedoelde negatieve neveneffecten


245

workshops (Diepenmaat 2011), een analyse van documenten over dit onderwerp van TransForum (Wittmayer et al. 2009), een vergelijking met visies op agrofood van een aantal partijen (Wittmayer et al. 2010a) en het inhoudelijk invullen van verschillende elementen van metropolitane landbouw (Wittmayer et al. 2010b). Het perspectivisch denken bracht de onderstaande weergave van de historische ontwikkeling van de agrofoodsector voort. Het schetst de ontwikkeling van de agrofood wereld vanuit een autarkische fase, via een moderne naar een metropolitane fase4.

16.3 Is Metropolitane landbouw collectieve zelfsturing? Het bovenstaande maatschappelijke perspectief (feitelijk zijn het twee nageschakelde perspectieven) is besproken met verschillende mensen. Met name de spanning in de moderne fase tussen de bedoelde effecten en de neveneffecten (het groene en het oranje blok, respectievelijk boven en beneden het moderne agri-food systeem) wordt breed en sterk herkend. Ook wordt met enthousiasme gereageerd op de ambities van de metropolitane toekomst, waarin we met elkaar zullen moeten proberen de spanningen van het moderne agrofood complex op te lossen. Toch is de praktijk hardnekkig. Vergunningen die niet worden verleend, gemeenteafdelingen met eigen agenda’s of wantrouwen in de keten. Innovatieve projecten kunnen de wind flink tegen hebben, zo heeft TransForum gemerkt. Collectieve zelfsturing wordt in ons huidig systeem niet echt gefaciliteerd. We hebben het preken voor eigen parochies al eerder in dit hoofdstuk benoemd. Een oplossing zou kunnen zijn om hardnekkige problemen, zoals nu bijvoorbeeld de intensieve veehouderij in Brabant, aan te pakken met een speciale ‘experimenteerruimte’ voor duurzame landbouw. In die experimenteerruimte zijn verschillende partijen actief, 4

Voor een nadere verklaring van dit maatschappelijke ontwikke-

lingsmodel, zo ook voor een vergelijking met andere maatschappelijke sectoren (zoals de jeugdzorg en de bouw) verwijzen we naar (Diepenmaat 2011, Intermezzo 4).

246


zoals kennisinstellingen, overheden, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Alle moeten ze hun directe eigenbelangen opschorten om de experimenteerruimte te laten functioneren. Een aantal prominenten uit de wetenschap, het bedrijfsleven en de overheid vonden voorafgaande aan de start van TransForum dat er iets moest gebeuren. Zij zeiden: we moeten ophouden met praten en wat gaan doen. Al doende kun je kijken wat echt werkt. In die zin was TransForum een vroege poging voor een experimenteerruimte waarin collectieve zelfsturing mogelijk gemaakt werd (Van Latestijn & Andeweg 2011). In toekomstige experimenteerruimtes zouden, naar voorbeeld van TransForum, ondernemers, onderzoekers, overheden, consumenten en maatschappelijke organisaties bijvoorbeeld samen meerdere typen kassen, stallen of ketens kunnen bedenken en tegelijkertijd uitproberen welke ervan de beste duurzaamheidprestatie oplevert. In die zoektocht zijn de ondernemers dan tijdelijk vrijgesteld van de bestaande regelgeving. Dat is geen vrijbrief. In de experimenteerruimte maken ze afspraken over het gebied, de periode en de einddoelen. Bijvoorbeeld dat er over vier jaar in Brabant vijf nieuwe, milieu- en diervriendelijker varkenshouderijen zijn. Dan zit er vast eentje bij die echt goed is. Daarop kan dan de nieuwe regelgeving worden gebaseerd. Kiest tijdens die experimenteerfase één van de ondernemers toch voor business as usual, iets waar maatschappelijke groeperingen vaak bang voor zijn, dan valt zijn bedrijf alsnog onder de bestaande regelgeving. Dit vraagt dat de overheid onder voorwaarden de regels tijdelijk moet opschorten. Maatschappelijke organisaties moeten hun bezwaren omzetten in ontwerpeisen en vooral zeggen wat ze wél willen. Onderzoekers moeten meer samenwerken met ondernemers; alleen dan komen ze erachter welke kennis echt nodig is voor innovatie. Maar daarvoor is het weer nodig dat de universitaire wereld zijn afrekenmechanismen moderniseert en aanpast bij de maatschappelijke vraag. En de ondernemers? Die moeten lef tonen en voor hun pionierschap worden beloond. Agrarische bedrijven zijn veelal midden- en kleinbedrijven. Als zij hun nek uitsteken voor vernieuwingen en het mislukt, gaat het bedrijf kapot. Lukt het

wel, dan hebben anderen binnen een jaar hun succes gekopieerd. Dat bovenmatige risico kan niet alleen op de schouders van ondernemers rusten.

Grin, J. Rotmans, J & .J. Schot, (2010), Transitions To Sustainable Development – Part 1. New Directions in the Study of Long Term Transformative Change. Routledge, Taylor & Francis Group, New York. Harris, A. (2008) Distributed Leadership: according to the evidence, in

TransForum heeft laten zien dat collectieve zelfsturing kan én werkt. Dat uiteenlopende actoren, mits goed gefaciliteerd en ondersteund, gezamenlijk in een groeiproces verantwoordelijkheid, leiderschap kunnen nemen voor het aanpakken van hardnekkige problemen. En dat adaptief leiderschap met name in experimenteerruimtes tot haar recht kan komen en tot betekenisvolle innovaties kan leiden. Wij pleiten voor stevige vervolgstappen op dit pad. Doet goed voorbeeld volgen?

Journal of Educational Administration 46(2): 172-188 Lichtenstein, B.B. & D.A. Plowman (2009) The leadership of emergence: A complex systems leadership theory of emergence at successive organizational levels, in The Leadership Quarterly 20: 617-630 Loorbach, D. (2010) Transition Management for Sustainable Development: A Prescriptive, Complexity-Based Governance Framework, in Governance: An International Journal of Policy, Administration, and Institutions. Vol 23, No. 1 Peterson, H.C. (2009) Transformational supply chains and the ‘wicked problem’ of sustainability: aligning knowledge, innovation, entrepreneurship, and leadership Journal on Chain and Network Science, 9(2)

References

Regeer, B., Mager, S.E. & Van Oorsouw, Y (forthcoming), License to

Burns, J.M. (1978) Leadership. New York, NY: Harper & Row. Bass, B.M.

Grow: Innovating Sustainable Development by Connecting Values. VU

(1999) Two Decades of Research and Development in Transformational

University Press.

Leadership, in European Journal of Work and Organizational Psycho-

Schruijer, S.G.L. & L.S. Vansina (1999) Leadership and Organizational

logy 8(1): 9-32

change: An Introduction, in European Journal of Work and Organizati-

Diepenmaat, H.B. (1997), Trinity, Model-based support for Multi-actor

onal Psychology 8(1): 1-8

problem solving, PhD thesis University of Amsterdam.

Uhl-Bien, M., Marion, R. & b. McKelvey (2007) Complexity Leadership

Diepenmaat, H.B. & H. te Riele (2001). Boven het klaver bloeien de mar-

Theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge

grieten. Een maatschappelijk netwerk voor innovaties richting duur-

era, in The Leadership Quarterly 18: 298-318.

zaamheid. Actors / VROM rapport.

Van Latesteijn, H.C. & Andeweg, K (2011). The need for a new agro in-

Diepenmaat, H.B.(2009), Een filosofie van de maatschappelijke prak-

novation system. In: Van Latesteijn & Andeweg (eds), The TransForum

tijk, Serie Samenleving in perspectief Deel 1. Uitgeverij Parthenon

model: Transforming Agro Innovations towards Sustainable Develop-

Diepenmaat H. B. (2011), Multi-actor procesmanagement, Theorie-

ment. Springer.

en praktijkboek, Serie Samenleving in perspectief Deel 4. Uitgeverij

Wittmayer, J.; Diepenmaat, H. & S. Mager (2009) Transitiemonitoring

Parthenon

2008-2009 ten behoeve van TransForum. DRIFT Erasmus Universiteit/

Diepenmaat, H.B. & M. Taanman (2009) Transitiemonitoring [Slag

TransForum: Rotterdam/Zoetermeer.

4]. Grip op maatschappelijke transitie. DRIFT. Erasmus Universiteit:

Wittmayer J., Diepenmaat, H. Mager, S. & K. Andeweg (2010a) Me-

Rotterdam

tropolitane Landbouw vergeleken. Transitiemonitoring TransForum

Casimir, C. & C. Dutilh (2003). Sustainability: a gender study perspec-

2009/2010. DRIFT Erasmus Universiteit/TransForum: Rotterdam/

tive. International Journal of Consumer Studies, 27(4), 316-325.

Zoetermeer.

Friedrich, T.L., Vessey, W.B., Schuelke, M.J., Ruark, G.A. & M.D. Mum-

Wittmayer J., Diepenmaat, H., Mager, S. & K. Andeweg (2010b) Me-

ford (2009) A framework for understanding collective leadership: The

tropolitane Landbouw in 16 punten. Transitiemonitoring TransFo-

selective utilization of leader and team expertise within networks, in

rum 2010. DRIFT Erasmus Universiteit/TransForum: Rotterdam/

The Leadership Quarterly 20:933-958

Zoetermeer.

Henk Diepenmaat

Sander Mager

Julia Wittmayer


247

Collectieve 16 zelfsturing in de

Recommend Documents