Vormgeven aan individuele veranderingen. Deel 13. Yvonne Burger DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Deel 13

Vormgeven aan individuele veranderingen Yvonne Burger

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Ontwikkeling van mensen en persoonlijkheden 3. Veranderen en leren 4. Interventies gericht op leren in organisaties 5. Coaching als interventie in veranderingsprocessen 6. Verschillende coachingstijlen 7. Effectiviteit van coaching 8. Interne en externe coaches 9. Kiezen voor coachend veranderen 10. Andere interventies gericht op individuele ontwikkeling 11. Competenties en verandertips voor de veranderaar

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// VORMGEVEN AAN INDIVIDUELE VERANDERINGEN

SAMENSTELLING

Prof. Dr. Yvonne Burger

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590121

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar De Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. De tekst van deze 13e aflevering is verzorgd Yvonne Burger. Yvonne Burger is deeltijd hoogleraar organisatiecultuur, communicatie en leiderschap aan de Vrije Universiteit. Ze is kerndocent in het post graduate programma Management Consultant. Daarnaast werkt zij als zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en coach. In alle afleveringen van De Verandermanagementbox is tot nu toe vooral gesproken over het veranderen van organisaties als sociale systemen. Het ging over het diagnosticeren van organisaties, het formuleren van visies en het ontwerpen van flexibele organisaties. En het ging over het weloverwogen kiezen van strategieën voor het veranderen van organisaties. De huidige aflevering gaat over hoe u als verandermanager kunt bijdragen aan individuele veranderingsprocessen van de mensen in uw organisatie. En hoe dit bijdraagt aan organisatieverandering. De titel van deze aflevering is ‘Vormgeven aan individuele veranderingen: coaching als interventiemethodiek in organisatieontwikkeling’. Deze titel roept wellicht onmiddellijk vragen bij u op. Immers, kun je mensen verplichten om te veranderen? Wilt u veranderd worden? Mensen willen in het algemeen best veranderen. Maar mensen veranderen niet omdat anderen dit willen. Mensen veranderen als ze hier zélf voor kiezen. En daar kunnen verschillende motieven aan ten grondslag liggen. Onze ervaring in organisaties is dat de meeste mensen zich graag verder willen ontwikkelen. En iedere oprechte bijdrage daaraan wordt over het algemeen verwelkomd. Ontwikkeling is immers een fundamentele menselijke drijfveer. En daaraan kunt u een bijdrage leveren als verandermanager. Dat is zowel in het belang van de mensen, als van de organisatie.

© 2008 MainPress BV

VORMGEVEN AAN INDIVIDUELE VERANDERINGEN

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

In deze aflevering staat daarom de vraag centraal hoe u als verandermanager ontwikkeling kunt faciliteren. Organisaties bestaan immers uit mensen. En als veranderingen van welke aard dan ook nodig zijn, kunt u dit alleen realiseren mét diezelfde mensen. Of het nu gaat om veranderingen in de strategische koers, de structuur, de systemen of de cultuur: veranderen doet u met mensen. Het doel van deze aflevering is u een idee te geven over hóe u mensen in uw organisatie kunt ondersteunen bij hun ontwikkeling, zodat zij zelf verbeteringen in de organisatie weten te realiseren. Hoe zij hun persoonlijk leiderschap kunnen ontwikkelen. Hoe u daar effectief in kunt coachen of coaches voor kunt inschakelen. Er is voor deze aflevering gekozen voor het motto ‘help mij het zelf te doen’. Dat motto is afkomstig van Maria Montessori en het is voor velen een inspirerend motto. De benadering van deze aflevering past wellicht het beste in wat door Jaap Boonstra een ontwikkelstrategie wordt genoemd en wat door Léon de Caluwé en Hans Vermaak een ‘groene’ veranderstrategie wordt genoemd. Zelf benoemen wij deze aanpak het liefste als ‘coachend veranderen’ of ‘menselijk veranderen’. Deze aflevering is als volgt opgebouwd. Het is onmogelijk om iets over coaching te zeggen zonder enige basiskennis over mensen en hoe zij zich ontwikkelen. Mensen verschillen van elkaar, onder meer op het gebied van hun persoonlijkheden, hun capaciteiten, hun drijfveren en de wijze waarop ze leren. Maar diep van binnen lijken mensen meer op elkaar dan we soms denken! Daarna gaan we in op wat leren en veranderen met elkaar te maken hebben en vertellen we in algemene zin iets over interventies die u als verandermanager kunt inbrengen om het leren in organisaties te faciliteren. Vervolgens schenken wij vrij veel aandacht aan coaching als interventiemethodiek in organisatieontwikkeling. Coaching kan namelijk uitstekend bijdragen aan individuele leeren veranderingsprocessen. Daarom gaan we in op verschillende coachingstijlen die er zijn en die u – of de coach die u inschakelt – kunt inzetten. Ook staan we stil bij de vraag wanneer coaching effectief is en of u in veranderingsprocessen beter voor interne of voor externe coaches kunt kiezen. Vervolgens gaan we in op een aantal slaagvoorwaarden, die belangrijk zijn als u kiest voor coachend veranderen.

4




Om een meer volledig overzicht te geven van interventies ten behoeve van individuele veranderingen gaan we daarna in op een aantal andere interventies die u kunt hanteren. Deze worden gekoppeld aan het kleurendenken dat is toegelicht in de afleveringen die zijn verzorgd door Léon de Caluwé en Hans Vermaak. We besluiten deze aflevering met een aantal inzichten over competenties van coachende veranderaars en tips voor hoe u zelf als veranderaar – en rolmodel – kunt blijven veranderen en het goede voorbeeld kunt geven.




5

2.

ONTWIKKELING VAN MENSEN EN PERSOONLIJKHEDEN

Zoals gezegd starten we met enige basiskennis over mensen en hun persoonlijkheden. Deze basiskennis, die behoort tot het domein van de psychologie, is onontbeerlijk als u werkt met individuen en veranderingsprocessen. In uw organisatie heeft u waarschijnlijk te maken met vele verschillende individuen, met wie u gemakkelijk of minder gemakkelijk omgaat. Dat zegt ook iets over uw eigen persoonlijkheid en uw gedrag. Naast verschillen ziet u misschien ook veel overeenkomsten tussen de mensen in uw organisatie of afdeling, want bepaalde persoonlijkheden lijken liever bij de ene dan bij de andere organisatie of afdeling te werken. Sommige mensen voelen zich bijvoorbeeld meer aangetrokken tot het onderhouden van contacten met cliënten, terwijl anderen zich bijvoorbeeld meer thuis voelen bij het ontwikkelen en onderhouden van ICT-systemen. Ieder mens heeft een unieke persoonlijkheid. Maar wat wordt daar eigenlijk mee bedoeld? In de psychologie is het begrip ‘persoonlijkheid’ zo populair dat het lastig is om een precieze definitie te geven. Het begrip persoonlijkheid heeft in de loop der jaren het meer statische begrip ‘karakter’ vervangen. Bij persoonlijkheid gaat het om gedragspatronen die kenmerkend zijn voor een individu en die de neiging hebben om in verschillende situaties en in de loop der tijd hetzelfde te blijven.

v Persoonlijkheidstypen Het indelen van mensen in ‘type persoonlijkheden’ is van alle tijden en nog steeds zeer populair. Kennelijk bestaat er een grote behoefte om mensen te begrijpen en gedrag te voorspellen. Al in de Griekse oudheid maakte Hippocrates een onderscheid in een cholerisch, sanguinisch, melancholisch en flegmatisch temperament. Er zijn inmiddels allerlei populaire en meer of minder wetenschappelijke vragenlijsten in omloop waarmee u inzicht kunt krijgen in uw persoonlijkheid. Wellicht heeft u zelf al eens een Enneagram ingevuld, uw teamrol in kaart gebracht, uw bewustzijnsniveau vastgesteld met behulp van Spiral Dynamics of uw leiderschapstype vastgesteld met Myers Briggs Type Indicator. Dat zijn bekende instrumenten die in veel organisaties en veranderingsprocessen worden gebruikt.

6




Er is sinds 1980 veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar persoonlijkheidseigenschappen. Inmiddels is er consensus ontstaan over wat nu eigenlijk de basisfactoren van een persoonlijkheid zijn. Deze factoren worden vaak kortweg de ‘Big Five’ genoemd of het OCEAN-model naar de beginletters van de vijf hoofddimensies waarop mensen volgens deze benadering kunnen verschillen. O staat hier voor open, C staat voor consciëntieus, E staat voor extravert, A voor aardig en N staat voor nuchter. De vraag is dus hoe open, consciëntieus, extravert, aardig en nuchter u bent? En dat geldt ook voor de mensen in uw organisatie. Herkent u zichzelf of anderen in de volgende typeringen? Open personen zijn uiterst flexibel en sterk gericht op analyse en reflectie. Het zijn mensen die alles willen weten en ervaren. Zij lopen daarmee het gevaar van gebrek aan richting, omdat ze de neiging hebben om met veel interessante thema’s tegelijk bezig te zijn. Open personen staan ook open voor gevoelens van anderen. Ze zijn nieuwsgierig en hebben plezier in verandering en het beleven van nieuwe dingen. Open personen zijn gericht op zelfactualisatie en persoonlijke groei. Consciëntieuze personen zijn ordelijk, werkgericht, methodisch, ijverig en ambitieus. Deze mensen zijn erg betrouwbaar en systematisch: je kunt van hen op aan. Ook worden deze mensen gekenmerkt doordat ze iets willen bereiken door hard te werken. Door doelgerichtheid en volharding. Ze hebben de ‘drive’ iets te willen presteren. Extraverte personen zijn sterk gericht op mensen. Ze zoeken veel en sterke prikkels op, kiezen voor een dynamische omgeving en nemen veel initiatieven. Ze zoeken de wereld op en ontwikkelen daardoor een grote assertiviteit en goede sociale vaardigheden. Om die reden voelen ze zich in het algemeen goed en hebben ze ‘positieve emoties’. Introverte personen zijn daarentegen fysiek gevoeliger voor stimuli omdat ze een lagere prikkeldrempel hebben en trekken zich daarom meer terug uit de wereld.




7

Aardige personen gaat uit van vertrouwen: zowel in anderen als ook door anderen in henzelf. Ze willen graag vertrouwd worden en gaan er vanuit dat de ander ook capabel en goedwillend is. Om die reden neigen ze naar bescheidenheid over de eigen prestaties en worden ze daarom nogal eens gezien als zachtaardig en meegaand. Aardig personen zijn eerder geneigd tot samenwerken dan tot individuele competitie. Nuchtere personen ten slotte worden gekenmerkt door kalmte, door ‘interne controle’ dat wil zeggen door het gevoel zelf het eigen lot in eigen hand te kunnen nemen. Ze zijn flexibel en hebben over het algemeen weinig zeer uitgesproken standpunten. Deze personen kunnen ook snel bezorgd of bang zijn en kunnen sterk reageren op teleurstellingen. Ze kunnen piekeren, buien hebben, zijn erg sterk zelfbewust, voelen zich gauw bekeken, zijn daarom snel gekwetst en hebben de neiging zich terug te trekken uit de interactie met anderen. Dit gebeurt bijvoorbeeld als zij onder zware stress verkeren. Mensen kunnen dus meer of minder open, consciëntieus, extravert, aardig of nuchter zijn. En deze eigenschappen hebben hun uitwerking op hoe zij zullen reageren op verandering in organisaties. Uitgangspunt bij deze theorie is dat deze kenmerken voor een belangrijk deel genetisch bepaald zijn. Er zijn binnen de psychologie echter verschillende visies op hoe persoonlijkheden zich ontwikkelen. Sommige psychologen stellen dat persoonlijkheid erfelijk bepaald is, anderen denken juist dat de omgeving bepalend is. Maar de meeste psychologen denken dat genen én omgeving tezamen een grote rol spelen in hoe mensen zich ontwikkelen. Wat in verband met het onderwerp van deze CD niet onvermeld mag blijven is de stormachtige ontwikkeling die de neurowetenschappen de afgelopen 20 jaar hebben doorgemaakt. Er is steeds meer informatie beschikbaar gekomen over de werking van het menselijk brein. Deze kennis mag niet ontbreken bij hen die willen bijdragen aan individuele veranderingsprocessen. Vanzelfsprekend is dit domein te veelomvattend om hier uitputtend te bespreken en we beperken ons daarom tot enige basiskennis.

v Het cognitieve brein Het is algemeen aanvaard dat onze hersenen kunnen worden onderscheiden in het limbisch

8




stelsel, het ‘emotionele brein’ dat we gemeenschappelijk hebben met zoogdieren en de ‘neocortex’, ook wel het cognitieve brein genoemd. Het emotionele brein vangt constant informatie op uit de verschillende delen van het lichaam en regelt de ademhaling, het hartritme, de bloeddruk, de eetlust, de slaap, het libido, de afscheiding van hormonen en het functioneren van het immuunsysteem. Het cognitieve brein is in staat om zich voortdurend aan te passen en te veranderen. Onze hersenen blijken plastisch te zijn en zijn zelfs in staat tot zelfvernieuwing. Er kunnen door bepaald gedrag steeds weer nieuwe verbindingen tussen hersencellen ontstaan en er worden in onze hersenen steeds weer nieuwe cellen aangemaakt. Mensen kunnen dit zelf op allerlei manieren beïnvloeden, waardoor hersenen en gedrag zich – uiteraard binnen zekere grenzen – steeds kunnen blijven ontwikkelen. Dat is een bevrijdend inzicht: als het brein geen vaststaand gegeven is, betekent dit dat vaardigheden en gedrag ook niet vaststaan. Of zoals Margriet Sitskoorn het formuleert: ‘grijp in in je brein en je grijpt in in je zijn’. En dit kan door gedrag te veranderen of helpen veranderen. De hersenen bepalen het gedrag, maar tegelijkertijd vormt gedrag de hersenen en kunnen dus binnen de hersenen sterke netwerken worden ontwikkeld, die gedrag en vaardigheden ondersteunen die nodig zijn om in een veranderende omgeving te overleven. Het gebied van mensen en hun persoonlijkheden is te omvangrijk om uitgebreid te behandelen in deze aflevering. Het is in ieder geval van belang dat als uitgangspunt voor het vervolg is vastgesteld dat mensen in hoge mate van elkaar kunnen verschillen op het gebied van persoonlijkheid, maar ook op het gebied van capaciteiten en interesses. En deze verschillen kunnen veel zeggen over hoe mensen werken en reageren, bijvoorbeeld op veranderingen in organisaties. Deze verschillen zijn daarnaast van invloed op hoe je hen het meest effectief kunt ondersteunen in hun ontwikkeling. Het onderkennen van verschillen kan ook helpen om na te gaan welke coach en coachingstijl het beste bij mensen past. Mensen vertonen ook veel overeenkomsten. Op het niveau van gevoelens en emoties lijken mensen diep van binnen sterk op elkaar. Immers, alle individuen hebben behoefte aan een zekere mate van erkenning, rust, geborgenheid en liefde. Iedereen herkent de zes basisemoties vreugde, verdriet, angst, woede, verbazing en afschuw. Of om met Carl Rogers te spreken: ‘Het




9

meest persoonlijke is het meest universele.’ Rekening houden met de zes basisemoties helpt bij het inleven in wat mensen in veranderings- en leerprocessen zoal doormaken. En het inleven in wat er met mensen gebeurt in veranderingsprocessen is een van de belangrijkste, maar misschien minst toegepaste – voorwaarden voor het slagen van veranderingsprocessen. Mensen – en dus ook verandermanagers – zijn over het algemeen meer met zichzelf bezig, dan met wat andere mensen bezig houdt. Dat is vaak het gevolg van hun eigen – overigens zeer menselijke – angsten en onzekerheden. Luisteren en dan bedoelen wij écht luisteren, is één van de belangrijkste kwaliteiten van een effectieve verandermanager. En het is tegelijkertijd misschien wel een van de lastigste vaardigheden. Tot zover enige basiskennis over verschillen en overeenkomsten tussen mensen. Het is wat ons betreft basiskennis, want als het om veranderen gaat kun je nooit genoeg weten over mensen, hun persoonlijkheden en hun emoties. Wij verwijzen daarom graag naar de aflevering van Erik van der Loo in deze reeks. Deze aflevering gaat verder in op het rationele en irrationele gedrag van mensen in organisaties en geeft daarmee veel inzicht in hoe veranderingsprocessen kunnen verlopen.

10




3.

VERANDEREN EN LEREN

Wij gaven zonet al aan dat menselijk veranderen wat ons betreft veranderen met mensen is. Daarbij staan voor ons waarden centraal zoals openheid, respect, aandacht, compassie, mildheid en eerlijkheid. Dat is inderdaad een nogal normatieve benadering, die voortkomt uit de overtuiging dat dit bijdraagt aan het organisatieklimaat en de duurzaamheid van een veranderingstraject. Overigens voelen wij ons daarin gesteund door onderzoek waaruit blijkt dat er een verband is tussen de mate waarin mensen betrokken worden bij veranderingsprocessen en de effectiviteit ervan. Bij diepgaande veranderingen zijn vooral veranderaanpakken effectief waarin mensen in organisaties samen kennis ontwikkelen en delen over hoe het anders kan in hun organisatie. In de twee voorgaande afleveringen, van Hans Vermaak en Marc Buelens, is dit ook al naar voren gebracht. Leren en veranderen hebben dus veel met elkaar te maken. Over beide begrippen zullen wij nu een en ander verduidelijken. Allereerst over het begrip veranderen, een centraal thema in deze audioreeks. Een praktisch model om veranderingsprocessen te beschrijven is het ‘Trans Theoretical Model of Change’ van Prochaska. In dit model worden zes fasen in individuele veranderingsprocessen onderscheiden die overigens meestal niet lineair doorlopen worden. De eerste fase in dit model is de fase van precontemplatie, waarin individuen zich onderbewust of volledig onbewust zijn van hun probleem. Er zijn in deze fase allerlei defensiemechanismen om de druk om te veranderen te weerstaan. De tweede fase is die van de contemplatie: individuen erkennen dat er een probleem is en beginnen voor en nadelen af te wegen. De derde fase is de voorbereiding- of besluitfase. Het is de fase waarin men daadwerkelijk besluit om te gaan veranderen. De vierde fase is de actiefase waarin gedrag daadwerkelijk wordt veranderd. In de vijfde fase vindt onderhoud plaats waardoor verandering wordt geconsolideerd. En de zesde fase is beëindiging, er vindt geen terugval meer plaats naar oud gedrag. Veel veranderaars denken dat pas in de vierde fase verandering plaatsvindt. Maar in de eerste drie fasen vindt ook verandering plaats, al is dit nog niet zichtbaar in het feitelijke gedrag… je




11

zou kunnen zeggen dat het leren daar al begonnen is. En juist in deze fase kan coaching heel erg helpen! Maar hoe vindt leren plaats? Ook op dit punt verschillen individuen in organisaties. Manon Ruijters biedt in haar proefschrift een praktisch model dat zicht geeft op verschillende leervoorkeuren. Zij onderscheidt allereerst ‘de kunst afkijken’: een leervorm waarbij mensen leren door goed te observeren, te kijken en te luisteren naar anderen. De tweede is ‘participeren’, een leervorm waarin mensen leren door samen met anderen te sparren. De derde leervorm is ‘kennis verwerven’, waarbij mensen leren van experts, colleges, het lezen van literatuur of het afluisteren van deze CD. De vierde is ‘oefenen’: een leervorm waarin mensen leren door te oefenen in bijvoorbeeld rollenspellen en simulaties. En de vijfde leervorm ten slotte is ‘ontdekken’. Mensen springen in het diepe, zoeken hun eigen weg en sturen zichzelf. Herkent u zichzelf in één of meer van deze vormen? Bij coachend veranderen is leren een belangrijk voertuig. En het helpt om te realiseren dat mensen ook verschillen in de wijze waarop zij leren.

12




4.

INTERVENTIES GERICHT OP LEREN IN ORGANISATIES

Coachend veranderen als interventiestrategie past binnen het vakgebied organisatieontwikkeling. Dat is een benadering die zich waarschijnlijk minder goed leent voor crisis- en afbouwsituaties waarin snel moet worden gehandeld, ook al kunnen de waarden die wij zojuist noemden uiteraard ook in deze situaties richting geven aan hóe de crisis wordt gemanaged. Organisatieontwikkeling maakt gebruik van gedragswetenschappelijk kennis over het verbeteren en vernieuwen van organisaties. Het is geen expertbenadering, maar een procesbenadering om de effectiviteit van organisaties te verbeteren. Mensen in organisaties worden betrokken bij het veranderproces. En dat betekent dat er onder meer veel gebruik wordt gemaakt van interventies die gericht zijn op het leren in organisaties. Dit kunnen interventies zijn op zowel organisatieniveau (bijvoorbeeld opleiding en training, gaming, dialoog- en zoekconferenties), interventies op teamniveau (bijvoorbeeld intervisie, teambuilding, feedbackgesprekken) of interventies op individueel niveau, zoals coaching. Daarnaast kunnen interventies verschillen wat ‘diepte’ betreft: ze kunnen meer gaan over de doelen die mensen met de verandering willen bereiken (het wat), over hun werkwijze of de aanpak van de verandering (het hoe) of over hun waarden en drijfveren (over wie). Een bekend model dat in dit verband vaak wordt gebruikt is dat van de vijf logische niveaus van Bateson. Dit model wordt onder meer gebruikt om aan te geven dat interventies op verschillende niveaus kunnen worden ingestoken. De niveaus die worden onderscheiden zijn: het niveau van de omgeving (waar reageer ik op?), het niveau van gedrag (wat doe ik precies?), het niveau van capaciteiten en vermogens (wat kan ik en hoe doe ik het?), het niveau van waarden en overtuigingen (wat wil en wat vind ik?) en het niveau van de identiteit (wie ben ik?). Interventies op het niveau van identiteit en waarden zijn diepgaander dan op het niveau van omgeving en gedrag. Coaching kan zich richten op alle vijf de interventieniveaus. Coaching is bij uitstek geschikt om individuele leeren veranderingsprocessen in organisaties vorm te geven. Het is een leervorm die persoonlijk leiderschap mogelijk kan maken in organi-




13

saties. Door persoonlijk leiderschap worden mensen in organisaties minder afhankelijk van externe deskundigen omdat hun eigen talenten beter tot hun recht komen. In verandertrajecten helpt coaching door mensen – of zij nu wel of niet een formele leidinggevende rol hebben – te ondersteunen bij het overwinnen van hun eigen angsten, bij het nemen van verantwoordelijkheid en door hen aan te moedigen om invloed uit te oefenen in de organisatie, het cliëntsysteem of het veranderproces. Door persoonlijk leiderschap wordt de organisatie minder afhankelijk van externen, omdat de interne talenten beter tot hun recht kunnen komen. Uiteraard vraagt dit ook een organisatievorm of structuur waar individuen beter tot hun recht komen, maar daar gaat deze aflevering niet over. Het gaat hier over coaching als interventie in veranderingsprocessen.

14




5.

COACHING ALS INTERVENTIE IN VERANDERINGSPROCESSEN

Onder coaching verstaan wij in deze aflevering ‘een manier van werkgerelateerd leren waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt’. Een coach is gericht op het faciliteren van het leeren ontwikkelproces van de coachee, bijvoorbeeld in het kader van een organisatieverandering. De coach kan u als verandermanager zijn, maar ook een meer ervaren collega van de coachee of een externe professional. Of een leidinggevende, alhoewel het beoordelende karakter van deze relatie het zuivere leren soms in de weg kan staan. Niettemin zijn er prachtige voorbeelden van managers die door coachend richting te geven aan de ontwikkeling van mensen in hun organisatie in staat zijn hele organisaties op een hoger plan te brengen. Het doel van coaching is de professionaliteit te vergroten door ervaringen en vraagstukken te bespreken en die te relateren aan het eigen gedrag en de onderliggende waarden. De bedoeling van de coach is om reflectie te stimuleren, potentiële kwaliteiten vrij te maken en obstakels voor verdere ontwikkeling te overwinnen of weg te nemen. Het gaat daarbij niet alleen om onderwerpen die gekoppeld zijn aan vakinhoud, maar ook om de persoon en de kennis en vaardigheden waarover hij of zij beschikt. Waar het bij coaching dus vooral om gaat, is om reflectie op het eigen handelen en denken. Het gesprek kan zich richten op het persoonlijk functioneren, maar altijd in de context van de werkpraktijk. Coachingsgesprekken beslaan een breed bereik. Er kan aan de orde komen hoe je inhoud en vakkennis in specifieke en lastige situaties toepast (het wat), het kan gaan over de wijze waarop de coachee handelt en met de inhoud omgaat (het hoe) en het kan gaan over persoonlijke eigenschappen van de coachee (over wie). In het algemeen is er een relatie tussen degene die een bepaald probleem ervaart en de aard van het probleem. Zo kan een bepaalde kwestie voor de één heel lastig zijn, terwijl een ander de kwestie niet eens opmerkt of heel laconiek kan afdoen. Die mate waarin een probleem ons raakt, onzeker maakt, slapeloze nachten bezorgt of intrigeert, zegt natuurlijk iets over het probleem, maar zegt ook iets over de waarnemer en eigenaar van dat probleem.




15

In coaching zijn allerlei verschillende niveaus van diepgang tegelijk aanwezig. Het gaat om het inhoudelijke vraagstuk en de aanpak daarvan, maar ook om de patronen en onderstromen die dergelijke vraagstukken mede veroorzaken. De coach kan vaak kiezen op welk van deze niveaus zij door wil vragen of zelf een bijdrage wil leveren. Door die keuze bepaalt de coach in hoge mate het vervolg van het gesprek. Achteraf blijkt dus vaak het belang om de ‘juiste’ interventiediepte te kiezen. Als u als verandermanager kiest voor coaching als interventie in veranderen, omdat dit past bij uw waarden en uw opvattingen over hoe u organisaties kunt ontwikkelen, dan is het behulpzaam iets te weten over verschillende coachingsstijlen. Daar gaan wij nu nader op in.

16




6. VERSCHILLENDE COACHINGSTIJLEN Persoonlijke begeleiding in de vorm van coaching is voortgekomen uit (management)opleidingen en (sport)training, maar heeft ook veel gemeen met psychotherapie. Je kunt dus naar psychotherapie kijken om historische wortels te vinden van verschillende coachingbenaderingen. In de ontwikkeling van de psychotherapie zien we dat verschillende auteurs verschillende keuzes maken en aanbevelingen doen, vaak gerelateerd aan hun eigen aanpak of persoonlijkheid of het type cliënten waar hun aanpak voor ontwikkeld is. Het aardige is dat uit onderzoek is gebleken dat er in de praktijk veel meer overeenstemming is tussen psychotherapeuten dan in theorie. Therapeuten vanuit volstrekt verschillende benaderingen doen dus in de therapiekamer grotendeels dezelfde dingen. En dat geldt misschien ook wel voor organisatieadviseurs, verandermanagers, opleiders en docenten. Laten we de hoofdstromen uit de psychotherapie eens op een rijtje zetten om daarmee keuzen te verhelderen die je kunt maken als coach. In coaching stellen we een pragmatische werkwijze voor waarbij de coach uit allerlei verschillende inzichten een keuze maakt die het beste past bij de gegeven situatie, de cliënt, de eigen persoonlijkheid en de expertise als coach. In de psychotherapie kunnen vier hoofdstromingen onderscheiden worden, namelijk de psychoanalytische benadering, de cognitief-gedraggerichte benadering, de counselende benadering en de paradoxale benadering. De benaderingen leggen elk andere accenten, die op verschillende momenten en met verschillende coachees van nut kunnen zijn. In navolging van de hoofdstromen van de psychotherapie worden vier benaderingen van coaching onderscheiden, namelijk directieve coaching, counselende coaching, analytische coaching en paradoxale coaching. Wij gaan kort in op deze verschillende benaderingen en starten bij iedere benadering met een voorbeeld.

v Directieve coaching De eerste hoofdstroming in de psychotherapie die we onderscheiden is directieve coaching. We geven eerst een voorbeeld.




17

De coachee is vastgelopen in zijn baan. Hij werd geleefd door de waan van de dag terwijl hij er behoefte aan heeft om invloed uit te oefenen. Hierdoor is hij overspannen geraakt en het tijdelijke contract is door de werkgever beëindigd. De coachee heeft nu tijd om na te denken over wat hij verwacht van een nieuwe baan. Hij wil leren reflecteren zodat hij niet in dezelfde valkuil loopt en in de toekomst zelf de regie houdt. Door zijn haptotherapeut wordt hij doorverwezen naar een coach. Ze spreken een werklijn af: de coach zal hem begeleiden naar een nieuwe functie waarin hij zich op een andere manier wil opstellen. In de gesprekken die volgen en het huiswerk dat tussen de gesprekken door gedaan wordt, onderzoeken ze samen, met behulp van een energiedagboek, waar hij energie van krijgt, hoe hij tot nu toe keuzes heeft gemaakt in zijn leven (met behulp van een biografie), wat hij zoekt in een functie (met behulp van een formulier ‘redenen om te werken’) en waar zijn kernkwaliteiten liggen (met behulp van kernkwadranten). De coachee gaat op onderzoek uit naar nieuwe functies, via internet, kranten, zijn eigen netwerk en contacten van de coach en wordt uitgenodigd voor een aantal gesprekken. Met de coach oefent hij het finale sollicatiegesprek en hij wordt aangenomen. Directieve coaching is een vrij basale en voor de hand liggende benadering. De coach neemt de leiding en is vrij sturend in de opbouw van het gesprek. In deze benadering passen bekende methodes zoals de GROW methode van Whitmore waarin je als coach systematisch met de coachee onderzoekt wat hij of zij wil, hoe de situatie is, welke opties hij of zij ziet en welke optie hij of zij kiest. Directieve coaching is snel te leren en levert vaak nog veel op ook. Ook de oplossinggerichte benadering past in deze traditie.

v Counselende coaching De eerste hoofdstroming in de psychotherapie die we onderscheiden is counselende coaching. Wederom geven we eerst een voorbeeld. Een vrouw werkt binnen een typische mannenorganisatie. Ze heeft niet de kans gehad om naar de universiteit te gaan: dat vonden haar ouders niet nodig. Ze is heel slim en heeft zich ontwikkeld van administratief medewerkster tot specialist op het gebied van verzekeringen. Haar man heeft haar ontwikkeling niet kunnen bijbenen. Hij bagatelliseert wat zij doet en

18




heeft het liefst dat ze thuis blijft, bij de kinderen. Alhoewel ze weet wat ze kan – ze is veel slimmer dan veel van haar collega’s – voelt ze zich volledig miskend. Door iedereen in haar omgeving, dus ook door haar baas. Haar baas heeft het beste met haar voor, ziet wat ze kan, maar merkt ook dat ze volledig blokkeert zodra ze in gesprek gaan. Ze voelt zich namelijk ook door hem ondergewaardeerd. Samen komen ze er niet uit. Hij verwijst haar naar een coach. Deze had kunnen kiezen voor een provocatieve aanpak door alles nog meer te bagatelliseren, waardoor zij uit boosheid in haar kracht had kunnen komen. Omdat de coachee nogal broos overkomt kiest de coach voor een andere aanpak. Zij laat de coachee de agenda van het gesprek bepalen. Ze geeft veel ruimte, luistert goed en geeft terug wat ze hoort waardoor de coachee steeds meer bij de kern van haar vraagstuk komt. Ze reikt geen oplossingen aan maar geeft veel erkenning en onvoorwaardelijke acceptatie, waardoor de coachee meer zelfvertrouwen krijgt en haar eigen oplossingen gaat bedenken. De coach moedigt haar aan zonder daarbij te interpreteren of te analyseren. Bij counseling onthoudt de coach zich zoveel mogelijk van welke sturing dan ook, draagt zo min mogelijk nieuwe kennis of adviezen bij en treedt op als een soort metgezel in de ontwikkeling van de coachee. Counseling is gericht op het vergroten van zelfvertrouwen, kracht en eigen vermogens van de coachee en hierbij helpt het om de coachee zoveel mogelijk zelf aan het stuur te laten. Een goede counselor zit vooral te luisteren en geeft terug wat hij of zij hoort.

v Analytische coaching De derde hoofdstroming in de psychotherapie die we onderscheiden is analytische coaching. We geven een voorbeeld. Een coachee is manager binnen de overheid. Ze kan een stap maken naar een hoger niveau, maar haar leidinggevende heeft haar meegegeven dat ze dan wel beter moet kunnen delegeren. Ze vertelt haar biografie. Toen ze heel jong was, zijn haar beide ouders overleden en is ze opgevoed door haar stiefvader. Een lieve man, die veel onderweg is om het gezin financieel draaiend te houden en vaak ’s avonds laat thuis komt. Ze spreekt met hem af dat zij als tienjarige kookt en haar zusjes in bed legt. Dat kan ze, want ze is heel intelligent, zorgzaam en heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel. In haar leven blijft ze veel voor anderen




19

regelen. Zoveel zelfs, dat ze hier soms erg mee in de klem komt en het haar nu wellicht gaat beperken in haar volgende carrièrestap. Het helpt haar erg om het verband te leggen tussen de gebeurtenissen in haar jeugd en haar huidige opstelling. Feitelijk is ze blijven doen wat in haar gevoel ooit nodig was en waar ze ook heel succesvol is geweest. Langzaam maar zeker leert ze beter grenzen te stellen prioriteiten te stellen. Het helpt hierbij om zich steeds bewuster te worden van wat zij nu eigenlijk wil, vindt en wat ze belangrijk vindt in haar leven. Uiteindelijk helpen de gesprekken haar om zich bewust te worden van welke individuele bijdrage zij wil leveren aan de maatschappij en uiteindelijk neemt ze het besluit om een nieuwe stap, buiten de organisatie, te maken. Bij analytische coaching staat de zoektocht centraal, Het gaat erom het inzicht van de coachee in de eigen vragen, problemen en patronen te vergroten. Vaak leggen analytische coaches een relatie met de biografie van een coachee. Aanname in deze vorm van coaching is dat ‘inzicht’ als zodanig al een gezonde vorm van verlichting kan brengen – vaak lossen pijnlijke gevoelens vanzelf op als je weet waar ze vandaan komen. De veelgebruikte methodiek familieopstellingen past bijvoorbeeld binnen deze traditie.

v Paradoxale coaching De vierder hoofdstroming in de psychotherapie die we onderscheiden is paradoxale coaching. We geven ook hier weer eerst een voorbeeld. Een vrouwelijke coachee die manager is in een overheidorganisatie, heeft een aantal sessies gedaan met medewerkers omdat er wat onrust is binnen de afdeling. De medewerkers geven onder andere aan dat ze graag meer aandacht willen van de manager. Ze merken op dat er weinig complimenten worden gegeven. De coachee – druk als altijd – zoekt een praktische oplossing. Ze vraagt haar secretaresse om in haar naam een email te versturen aan alle medewerkers over dat ze zo blij is dat ze goede resultaten hebben behaald met de afdeling. Ze is trots op haar snelle actie en verwacht een compliment van de coach. De coach schiet in een oorverdovende lach en vraagt de coachee wat zij denkt dat er vervolgens met die email is gebeurd. Of al die slimme mensen op haar afdeling nu het gevoel hebben dat er aan hun vraag is voldaan? Of dat zij de email snel zullen verwijderen omdat het meer als een

20




praktische oplossing of truc, dan als daadwerkelijke en persoonlijke aandacht voor individuele bijdragen zal worden gezien…..? De coachee kan wel wat hebben en schiet ook in de lach: zo had ze het nog niet bekeken en er volgt een echt gesprek over wat de medewerkers nu daadwerkelijk vragen van de manager. Paradoxale coaching is een stijl die goed kan werken als het niet lekker loopt. Het niet lekker lopen kan komen omdat de coach zich niet capabel of gemotiveerd voelt om te coachen en dan is het misschien tijd om door te verwijzen. Maar het kan ook zijn dat de coachee niet vooruitkomt en voortdurend dubbele boodschappen uitzendt. De coachee wil veranderen, maar toch ook hetzelfde blijven. De paradoxale benadering stelt dat het in deze situaties nodig is dat de coach zelf ook dubbele signalen gaat uitzenden of onverwachte interventies doet. Een van de bekendste vormen van dit type coaching is in Nederland de provocatieve coaching.




21

7.

EFFECTIVITEIT VAN COACHING

Er wordt veel gecoacht tegenwoordig, maar er is nog niet zoveel bekend over de effectiviteit van coaching. En daar bent u als verandermanager waarschijnlijk wel in geïnteresseerd. Immers, er wordt heel wat afgecoached in organisaties en vaak is het onduidelijk hoe effectief de coaching is of hoe professioneel de ingeschakelde coaches zijn. Uit het bestaande onderzoek valt af te leiden dat coaching in arbeidsorganisaties toch vooral als een ‘gift’ wordt ervaren: de evaluaties zijn altijd hoog. In de kleine maar snel groeiende onderzoeksliteratuur over coaching vonden wij nog geen artikelen die ingaan op de vraag wat voor coaching effectief is en welke coaching we het best kunnen toepassen bij welke vragen. Deze onderzoeken zijn wel gedaan over psychotherapie en veel conclusies uit dit onderzoek zijn waarschijnlijk overdraagbaar naar coaching. Enkele bevindingen uit het onderzoek naar de effectiviteit van psychotherapie willen wij u niet onthouden: • Het is voor grote groepen patiënten mogelijk om aan te tonen dat ‘therapie’ effectiever is dan ‘geen therapie’: kortom therapie helpt. • Therapeuten lijken in het therapiegesprek meer op elkaar, dan je zou mogen verwachten op basis van hun theoretische benaderingen. • Persoonlijke eigenschappen zijn bepalender voor het resultaat van coaching, dan techniek, methode of benadering. • Ervaring, opleidingsniveau en lengte van supervisie zijn geen goede indicatoren voor succes. Sterker nog: soms blijkt dat onervaren en niet-professionele therapeuten beter zijn dan ervaren en geschoolde collega’s. Dit geldt misschien ook wel voor adviseurs en verandermanagers! Uit een recent onderzoek naar werkzame bestanddelen in coaching blijkt dat vooral een goede werkrelatie tussen coach en coachee én de persoonlijke kwaliteiten van de coach als behulpzaam worden ervaren en níet zozeer de specifieke interventies die de coach doet. Het gaat dan om kwaliteiten zoals empathie, respect, warmte en echtheid. Overigens blijkt uit veel meer onderzoeken hoe belangrijk de chemie is tussen coach en coachee voor de effectiviteit van

22




coaching. Dat is een uitkomst die zeker ook terugkomt in de onderzoeken naar effectiviteit van psychotherapie. Je zou kunnen zeggen: hoe menselijker de coach, hoe effectiever de coaching! De vraag die u als verandermanager misschien het meeste bezig houdt, is: wat werkt voor de mensen in mijn organisatie? Welke benadering en welke methodes kan ik toepassen om mijn mensen zo goed mogelijk te ondersteunen in hun veranderings- en leerprocessen? Het antwoord op deze vraag is niet voor de hand liggend, om een aantal redenen: • Ten eerste kan je elke benadering in principe toepassen op elke coachingvraag. • Ten tweede blijkt uit onderzoek dat goede coaches effectief zijn en dat dit relatief onafhankelijk is van de benadering die zij toepassen. • Ten derde zijn vraagstellingen vaak gelaagd: coachees vragen vaak om een bepaalde manier van coaching, maar op een dieper niveau hebben zij behoefte aan iets heel anders. Denk bijvoorbeeld aan de coachee die om advies vraagt, omdat ze ervoor terugschrikt om zichzelf een advies te geven). • Ten slotte hebben coaches zelf voorkeuren en talenten die passen bij één van de benaderingen. Dat maakt het moeilijk in algemene zin te bepalen welke methodes het beste kunnen worden toegepast om mensen zo goed mogelijk te ondersteunen in hun veranderings- en leerprocessen? Toch kan op basis van ervaringen uit de praktijk de beschikbare literatuur wel het één en ander vastgesteld worden over welke methodiek u kunt kiezen. De directieve benadering is breed toepasbaar, ook bij korte en concrete vragen. Deze lijkt vooral geschikt bij coaches die sterk gemotiveerd zijn, maar weinig zicht lijken te hebben op mogelijke aanpakken. De benadering is minder geschikt bij emotionele, gelaagde vragen. De counselende benadering lijkt ook breed toepasbaar, vooral in een langer durende coachingrelatie. De benadering lijkt vooral geschikt bij coachees die gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben, maar minder bij coachees die behoefte hebben aan een kritische sparringpartner.




23

De analytische benadering is ook breed toepasbaar en dan vooral bij emotionele of gelaagde vraagstellingen. Deze benadering is minder geschikt voor coachees of mangers die snel resultaat willen bereiken, die behoefte hebben aan oplossingen of die een gering zelfvertrouwen hebben. De paradoxale benadering is vooral toepasbaar bij dubbelzinnige, intern strijdige vragen aan de coach. Daar is bijvoorbeeld sprake van als er een onduidelijke motivatie is voor coaching en er veel dubbele boodschappen aan de coach worden gegeven. Aangezien de paradoxale benadering nogal manipulatief is, zouden wij deze niet gebruiken als het niet beslist nodig is. Een goed advies aan verandermanagers is daarom: ontwikkel vooral uw eigen stijl als u zelf coacht en schakel coaches in die in voldoende mate verschillen qua stijl om de verschillende persoonlijkheden in uw organisatie te kunnen ondersteunen. Maar die coaches moeten met elkaar gemeen hebben dat ze écht kunnen luisteren, zich kunnen inleven in de ander, authentiek, warm en congruent zijn. Coaches kortom, die menselijk zijn. Tot zover enige inzichten over de oorsprong van coaching, coachingsstijlen en de effectiviteit van coaching als instrument in veranderingsprocessen. Dan willen wij nu iets kwijt over de grenzen aan coaching. Er zijn namelijk vragen waarbij het verstandig is om een andere leeractiviteit te initiëren of door te verwijzen. Dit is het geval als: • Ten eerste, de coachee met een vraag zit waarvoor één enkele optimale oplossing bestaat die met de juiste expertise gevonden kan worden. In dit geval is het beter om een expert in te huren, bijvoorbeeld een accountant, jurist of communicatiedeskundige. • Een tweede reden om géén coach in te schakelen is als de coachee met een organisationeel of teamprobleem zit. Coaching kan individuen versterken in het omgaan met team- en organisatievragen, maar dat is in veel gevallen geen oplossing voor het probleem. In dat geval is het beter om een organisatieadviseur in te huren. • Een derde reden om door te verwijzen is als de coachee met een probleem zit dat zich zowel voordoet in het werk als in het privé-leven. Een probleem dat steeds zichtbaar op de voorgrond aanwezig is. Er kunnen hiervoor vele verschillende aanwijzingen zijn zoals grote spanningen, zich uitend in angstige, aanvallende of controlerende reacties of gevoelloosheid

24




of sterk afhankelijk gedrag. Vaak voel je zelf als coach snel genoeg aan dat er iets ‘niet pluis’ is of dat de coaching niet aanslaat. Op zo’n moment is het goed om door te verwijzen naar een therapeut.




25

8. INTERNE EN EXTERNE COACHES Als u als verandermanager kiest voor een coachende veranderstrategie kunt u kiezen voor interne of voor externe coaches. Dat is een terechte afweging omdat toegejuicht moet worden dat organisaties zich rekenschap geven van het interne talent, voordat zij extern talent inhuren. Er zijn diverse voordelen aan het werken met interne coaches. We noemen er een paar. Een interne coach beschikt vaak over veel kennis van de organisatie. Zij heeft daarmee een beeld van de context waarbinnen de coachee opereert en kan vooral in het begin sneller vooruitgang boeken omdat veel informatie al bekend is. De interne coach kent de machtsverhoudingen, patronen en problemen binnen de organisatie. Dit kan een gevoel van veiligheid en vertrouwdheid bij de coachee oproepen: de coach weet hoe de hazen lopen! Een ander voordeel is dat voor coachees de drempel naar de interne coach soms lager is. Het kostenvoordeel kan een rol spelen, maar vooral ook de grotere vertrouwdheid en nabijheid is van belang. Interne coaches zijn daarnaast vaak snel beschikbaar en gemakkelijk bereikbaar. Indien nodig kun je gemakkelijker bij een interne coach binnenlopen, dan bij een externe coach. Interne coaches komen vaker in de gelegenheid om waar te nemen hoe de coachee het doet in de organisatie en zij kunnen die observaties meenemen in de coachinggesprekken. En tenslotte: werken met interne coaches betekent werken aan een meer ‘lerende organisatie’, al was het maar omdat interne professionals zich nu bewust met het leren van collega’s bezighouden. Naast voordelen zijn er ook beperkingen bij het inschakelen van interne coaches. Deze beperkingen zijn uiteraard tegelijk vaak voordelen van externe coaches. In de eerste plaats staat de interne coach minder vrij ten opzichte van de organisatie van de coachee dan een externe coach. De kennis die de interne coach van de organisatie heeft kan tot ‘bedrijfsblindheid’ leiden waardoor zij bepaalde (machts)patronen en mechanismen juist niet meer ziet, noch ter discussie stelt. Daarnaast heeft de interne coach haar eigen geschiedenis

26




binnen de organisatie. Daardoor kan ze een bepaald stempel op de coaching drukken, volgens het motto ‘wat goed was voor de coach is goed voor de coachee’. De interne coach is afhankelijk van de organisatie. Ze staat op de loonlijst, heeft zelf leidinggevenden en maakt deel uit van het systeem waarbinnen de coachee opereert. Dit kan door zowel de coach als de coachee als zeer beperkend worden ervaren. Al deze afwegingen zijn relevant. Maak daarin vooral uw eigen keuze en kies eventueel voor een mix van interne en externe coaches.




27

9. KIEZEN VOOR COACHEND VERANDEREN In deze bijdrage is tot nu toe veel aandacht geschonken aan coaching als interventie in organisatieverandering. Wij noemden deze benadering ‘coachend veranderen’ of ‘menselijk veranderen. Deze benadering is gebaseerd op een aantal waarden over hoe je omgaat met mensen in veranderingsprocessen. Eerder gaven we al aan dat deze benadering zich volgens velen wellicht minder leent voor crisis- en afbouwsituaties omdat er dan vaak veel tijdsdruk is. Echter, juist in die situaties is het van belang om je goed rekenschap te geven van je waarden. Van hoe je als organisatie om wilt gaan met mensen. Als u zelf leiding geeft of heeft gegeven, zult u wellicht hebben ervaren hoe belangrijk en hoe lastig dat soms is, omdat je als leidinggevende in crisissituaties ook met je eigen angsten wordt geconfronteerd. In dit laatste onderdeel willen wij iets zeggen over voorwaarden voor coachend veranderen. Wat is er nodig om deze veranderstijl – hoe je hem ook precies invult – te laten werken? Wij achten het van belang dat hiernaar meer onderzoek in organisaties wordt gedaan. Uit de ervaringen die inmiddels zijn opgedaan met coaching in organisaties en op basis van de beschikbare kennis over veranderingsprocessen, kunnen de volgende voorwaarden worden afgeleid die van belang zijn voor het succesvol toepassen van deze benadering. • Ten eerste moet er duidelijkheid zijn bij de top over een toekomstvisie en veranderdoelen: waar willen we naartoe en waarom kiezen we deze benadering? Welke waarden vinden wij van belang? Hoe geeft u daarin als coach of leidinggevende zelf het goede voorbeeld? • Ten tweede zullen ook de andere leidinggevenden zich hieraan moeten willen verbinden. Zij kunnen het goede voorbeeld geven door goed te luisteren en daadwerkelijk ruimte geven aan de ontwikkeling van de talenten van de mensen die onder hun verantwoordelijkheid vallen. • Ten derde zullen ook medewerkers hiervoor moeten willen openstaan. Ze moeten kunnen vertrouwen in de wijze waarop coaching wordt vormgegeven. Vrijwilligheid, veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke condities en geschaad vertrouwen herstelt zich langzaam! • Ten vierde is een organisatievorm waarin persoonlijk leiderschap tot z’n recht kan komen een noodzakelijke voorwaarde. In de praktijk betekent dit een organisatievorm waarin de

28




menselijke maat weer leidend is, in plaats van systemen, procedures en bureaucratische rompslomp. Kleinere eenheden waarbinnen de mensen elkaar kennen en zich met elkaar verantwoordelijk voelen voor duidelijke resultaten, zijn daarbij van belang. • Ten vijfde zal er bewustzijn in de organisatie moeten zijn, vanuit welke waarden men met elkaar wil samenwerken. Het helpt om deze waarden met elkaar te delen, zodat mensen elkaar hierop scherp kunnen houden. De komende jaren zal nader onderzoek worden gedaan naar voorwaarden waaronder deze benadering kan slagen.




29

10. ANDERE INTERVENTIES GERICHT OP INDIVIDUELE ONTWIKKELING In deze aflevering zijn wij tot nu toe vooral ingegaan op hoe coaching kan worden ingezet in organisatieverandering. Daarbij is coaching vooral benaderd als interventie om individuen te faciliteren bij hun eigen ontwikkeling. Er zijn verschillende stijlen genoemd die hierbij kunnen worden gehanteerd. Hoewel coaching door de individuele aanpak en de breedte een zeer effectieve vorm is om individuele ontwikkeling te faciliteren is dit niet de enige vorm. Er zijn talloze interventies ontwikkeld in organisaties ten behoeve van de ontwikkeling van individuen en in deze bijdrage hoort ook een overzicht thuis van andere interventies. We noemen hier een aantal uit de organisatiepraktijk. Deze worden gekoppeld aan de veranderstrategieën van Hans Vermaak en Leon de Caluwe.

v Groene interventies Allereerst noemen wij ‘groene interventies’, voor verandermanagers die geloven dat er iets verandert als mensen leren. Coaching is bij uitstek een groene interventie, gericht op leren van individuen in werksituaties. Maar individueel leren kan ook plaatsvinden in opleidingsprogramma’s – al dan niet incompany – waarbij mensen in een groep werken aan hun eigen leervragen. Of door intervisie, een leervorm waarbij mensen in kleinere groepen al dan niet onder begeleiding methodisch werken aan vraagstukken waar zij in hun werk tegenaan lopen. Een derde voorbeeld is het gebruik maken van spelsimulaties – ook wel gaming genoemd – om de werkelijkheid zo goed mogelijk na te bootsen en hiervan te leren. Een vierde voorbeeld is het verzamelen en leren van feedback, zowel van collega’s als van bazen en ondergeschikten. Er zijn talloze systemen in omloop om dit systematisch te doen. Een laatste voorbeeld is het ontwikkelgerichte assessment, een serie oefeningen en tests die de geschiktheid van een individu voor een bepaalde functie inschat, waaruit een advies voortkomt ten behoeve van de verdere ontwikkeling van een kandidaat.

v Rode interventies Dan volgen nu een aantal ‘rode interventies’ voor verandermanagers die geloven dat er iets

30




verandert als je mensen op de juiste manier prikkelt en motiveert. Een voorbeeld daarvan is loopbaanontwikkeling. Dat kan door middel van gesprekken tussen manager en medewerker die ervoor bedoeld zijn om de medewerker zo goed mogelijk te ondersteunen bij het ontwikkelen van zijn of haar talenten, vaak gekoppeld aan interventies zoals potentieelgesprekken, mentoring, opleiding en jobrotatie. Een ander voorbeeld van een rode interventie is taakverrijking en verbreding. Dit betekent dat de manager ervoor zorgt dat een medewerker geen monotoon werk doet maar een rijke taak heeft die past bij wat de medewerker in huis heeft.

v Gele interventies Er zijn ook ‘gele interventies’, voor verandermanagers die geloven dat er iets verandert als je belangen bij elkaar kunt brengen. Een eerste voorbeeld is het opstellen van persoonlijke ontwikkelplannen. Het idee hierachter is dat medewerkers en de organisatie met elkaar onderhandelen over wat de bijdrage van de desbetreffende medewerker in een bepaald jaar is. Medewerkers stellen jaarlijks een plan op waarin ze verwoorden wat ze willen doen op het gebied van werk, opleiding, samenwerking, productontwikkeling etcetera. In een gesprek met de leidinggevende komen medewerker en manager tot overeenstemming waarbij de wensen van het individu en de belangen van de organisatie zo goed mogelijk met elkaar in overeenstemming worden gebracht. Een tweede voorbeeld van een gele interventie is outplacement. Het idee hierachter is dat een individu soms beter tot zijn recht komt in een andere organisatie, bijvoorbeeld als gevolg van een reorganisatie, een conflict of slecht presteren. Door middel van outplacement wordt een persoon geholpen om elders een baan te vinden, met ondersteuning vanuit de organisatie, vaak gekoppeld aan coaching, opleiding en training.

v Blauwe interventies Er zijn ook ‘blauwe interventies’, voor verandermanagers die geloven dat er iets verandert als je van te voren een duidelijk resultaat of doel formuleert. Een eerste voorbeeld is resultaatgericht sturen. Dit werd vroeger ook wel ‘management by objectives’ genoemd. Het gaat er bij deze




31

interventie om dat er duidelijke doelen worden geformuleerd door de manager, waar de medewerker aan moet voldoen. Deze doelen hebben een relatie met de doelen van de afdeling. In beoordelings- en functioneringsgesprekken wordt gekeken of de doelen ook worden gerealiseerd. Een tweede voorbeeld van een blauwe interventie is timemanagement. Dat is een interventie die erop gericht is op medewerkers zo goed mogelijk te leren om efficiënt met hun tijd, afspraken en planningen om te gaan. Er zijn allerhande trainingen en planningssystemen beschikbaar die deze vaardigheid kunnen ondersteunen.

v Witte interventies En ten slotte zijn er ‘witte interventies’ voor verandermanagers die geloven dat er iets verandert als je ruimte biedt voor de eigen energie, inspiratie en kracht van mensen. Er worden veel verschillende programma’s aangeboden – bij meer en minder gerenommeerde opleidingsinstituten – waarin mensen op zoek gaan naar hun eigen drijfveren en blokkades en wat ze energie geeft in hun werkende leven. Een ander voorbeeld is het vormen van informele netwerken tussen mensen die zich willen verbinden rond bepaalde thema’s of ideeën. Deze netwerken bestaan zolang ze de deelnemers iets opleveren. En ze lossen op zodra de relatie niets meer bijdraagt.

32




11.

COMPETENTIES EN VERANDERTIPS VOOR DE VERANDERAAR

In deze bijdrage zijn we ingegaan op coaching als interventiemethodiek in organisatieverandering. Daarnaast zijn er een aantal andere interventies genoemd. In dit slot gaan we in op wat het van u vraagt als u aan de slag gaat met individuele veranderingsprocessen? Welke competenties heeft u nodig als u coachend gaat veranderen? Wat betekent dit voor uw houding, kennis en vaardigheden? De houding van een effectieve coachende veranderaar is een van respect voor de coachees en betrokkenheid bij hun leerproces. Een succesvolle coach heeft zelfkennis, kent zijn eigen stijl en weet hiervan af te wijken als andere stijlen effectiever blijken te zijn. Daarnaast beschikt hij of zij natuurlijk over kennis en vaardigheden op het gebied van leren, veranderen en ontwikkelen. Maar wat is nu eigenlijk het belangrijkste? Probeert u zich eens voor de geest te halen aan welke docenten, begeleiders, leidinggevenden, coaches u zelf het meest heeft gehad in uw leven? En welke overeenkomsten ziet u tussen deze mensen? Waren zij succesvol door de methoden die zij bij u toepasten? Of had het iets te maken met hun persoonlijke kwaliteiten? In het onderdeel over wat er bekend is over de effectiviteit van coaching gaven we aan hoe belangrijk chemie is tussen coach en coachee, tussen veranderaar en cliënt. Hoe belangrijk empathie, respect, warmte en authenticiteit zijn. Hoe belangrijk de eigen geestelijke gezondheid is. Dat de werkrelatie en de persoonlijke kwaliteiten van de coach vooral als behulpzaam worden ervaren. Wat betekent dit nu voor veranderaars? Hiervoor keren we nog een keer terug naar Carl Rogers die hier in de jaren vijftig van de vorige eeuw al een aantal bruikbare uitgangspunten voor heeft geformuleerd. Vertaald naar veranderaars of coaches in de 21ste eeuw komt dit neer op het volgende: • Ten eerste dat u als veranderaar vertrouwen moet hebben in het feit dat anderen zich kunnen ontwikkelen. Rogers noemde dit zelfactualisatie: een fundamentele drijvende kracht van de persoonlijkheid.




33

• Ten tweede dat u werkt aan het onvoorwaardelijk accepteren van coachees. Een houding die hen helpt zichzelf te ontwikkelen. • Ten derde dat u coachees benadert met een zo groot mogelijke empathie. Dat u zich echt probeert in te leven in de persoon van de coachee. En dat u luistert, luistert, luistert. • En ten vierde dat het noodzakelijk is dat u als verandermanager werkt aan zelfacceptatie. U kunt anderen niet accepteren als uzelf niet accepteert of ontevreden bent over uzelf. Congruente veranderaars zijn authentieke veranderaars. En dat wekt vertrouwen in veranderingsprocessen. Het zijn prachtige uitgangspunten die bijdragen aan ontwikkeling maar zij vragen veel tijd en aandacht van veranderaars. Immers, veranderaars zijn ook mensen! Wij sluiten daarom af met een aantal tips voor de veranderaar. Immers, u bent in uw rol als veranderaar óók een rolmodel. Het is onmogelijk om uit te dragen dat individuele veranderingsprocessen bijdragen aan organisatieverandering, terwijl u zelf niet werkt aan uw eigen ontwikkeling. Of zoals Robert Quinn zegt: succesvol leiderschap vraagt continue persoonlijke verandering. Door de moed te hebben om zelf te veranderen sta je model voor wat je aan anderen vraagt te doen. Leren en ontwikkelen geeft energie. Anderen ontwikkelen begint bij uzelf. De volgende tips kunnen daarbij behulpzaam zijn. • Ten eerste: blijf nadenken over wat u wilt betekenen in deze wereld en in uw organisatie of anders gezegd, over uw eigen persoonlijk leiderschap. En over wat dit betekent voor welke moed u wilt ontwikkelen. Want verandering en vernieuwing vragen om moed in organisaties. Een prachtig begrip in dit verband is de term ‘fearlessness’: een Engelse term oorspronkelijk afkomstig uit het Shambhala boeddhisme, waar het Nederlandse woord ‘vrijmoedigheid’ dichtbij komt. Fearlessness betekent níet dat u geen angst meer voelt of mag voelen. Het betekent het vermogen om uw eigen angst te erkennen, te voelen en te gebruiken als springplank om te groeien. Om activiteiten te ondernemen die ertoe doen, die van betekenis zijn, ook al is het spannend of ongemakkelijk. Activiteiten die een wezenlijke bijdrage leveren in de wereld, in uw organisatie of in uw buurt of gezin. • Ten tweede: bedenk vervolgens wat dit betekent voor uw eigen ontwikkeling, als persoon en als professional. En wat dit concreet betekent voor uw eigen ontwikkelplan? Wij bedoelen hiermee niet dat u een verplichte invuloefening doet van een voorgeschreven Persoonlijk

34




Ontwikkelings Plan, een HRM uitvinding die ook wel kortweg een ‘POP’ wordt genoemd. Wij bedoelen hier wél een oprecht en concreet voornemen om te werken aan uw eigen ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld het volgen van een programma of training, het schrijven van een boek of een artikel, het voeren van een aantal gesprekken met uw eigen coach…. Kortom, geef het goede voorbeeld. • Ten derde: ontwikkel uw zelfkennis. Neem iedere week tijd voor reflectie op een manier die bij u past, bijvoorbeeld door het bijhouden van een logboek, meditatie of het maken van een boswandeling. Zoek de stilte op en leer meer over uw reactiepatronen, motieven en drijfveren. Zorg in ieder geval voor voldoende vrije ruimte in uw hectische bestaan: niets is immers zo geestdodend als een volle agenda. • Ten vierde: organiseer uw eigen feedback door het starten van een intervisiegroep, door coaching, door het voeren van gesprekken met mensen om u heen, zodat u zich bewust blijft van uw eigen sterkten en valkuilen. • En ten slotte: zoek naar verbreding op het gebied van inspiratiebronnen, bijvoorbeeld in literatuur, kunst, filosofie of muziek. Vakliteratuur is inspirerend. Maar buiten de eigen kaders gaan bijzonder verfrissend.




35

OVER DE AUTEUR Yvonne Burger is deeltijd hoogleraar organisatiecultuur, communicatie en leiderschap aan de Vrije Universiteit. Ze is kerndocent in het post graduate programma Management Consultant. Daarnaast werkt zij als zelfstandig gevestigd organisatieadviseur en coach.

36




Vormgeven aan individuele veranderingen. Deel 13. Yvonne Burger DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Recommend Documents