Kiezen van een veranderstrategie. Deel 12. Marc Buelens DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Deel 12

Kiezen van een veranderstrategie Marc Buelens

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Centrale vragen bij de keuze van een veranderstrategie 3. Veranderstrategie 1: leiderschap 4. Veranderstrategie 2: open communicatie 5. Veranderstrategie 3: actieplanning 6. Veranderstrategie 4: informatieregistratie 7. Het falen van een leiderschapsstrategie 8. Het falen van open communicatie 9. Het falen van actieplanning 10. Het falen van registratie 11. Het combineren van veranderstrategieën 12. Conclusie

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// KIEZEN VAN EEN VERANDERSTRATEGIE

SAMENSTELLING

Prof. Dr. Marc Buelens

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590114

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar De Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. In deze twaalfde aflevering gaan we het hebben over de keuze van een veranderstrategie. De tekst van deze aflevering is verzorgd door Marc Buelens. Marc Buelens is partner en hoogleraar bij de Vlerick Leuven Gent Managementschool. Hij doceert ook aan de universiteit Gent. Zijn vakgebied is organisatiekunde en managementgedrag. Stel dat je van Amsterdam naar Brussel wilt reizen. Dan kun je de trein of het vliegtuig nemen. Je kunt een goedkope toeristische bus boeken of een dure luxe bus. Je kunt je eigen wagen gebruiken of je eigen motor. Misschien kun je zelfs per fiets de afstand afleggen. En als je Brussel als een bedevaartsoord beschouwt, kun je zelfs te voet gaan. Hetzelfde geldt voor een veranderaanpak. Er zijn letterlijk tientallen veranderstrategieën denkbaar. Wie over een hamer beschikt, dreigt overal spijkers te zien. Dat geldt ook voor wie verantwoordelijkheid draagt voor een veranderproject. Wie slechts één strategie kent, is een man of vrouw van eveneens slechts één boek. En de Romeinen zeiden reeds dat ze personen van maar één boek vreesden. Bij een verandertraject in een organisatie staan twee vragen centraal: wat is de ideale machtsafstand en wat is de mate van onzekerheid? In het eerste deel van deze aflevering zullen we ingaan op deze twee centrale vragen. In het tweede deel zullen we ingaan op de juiste veranderstrategie bij hoge en lage machtsafstand en op de juiste veranderstrategie bij hoge en lage onzekerheid. In het derde deel zullen we toelichten hoe elk van deze veranderstrategieën kan falen, hoe ze uit de hand kunnen lopen en wat daar de gevolgen van zijn. In het vierde deel ten slotte zullen we kort even bespreken wat het betekent om de vier grote veranderstrategieën te combineren.

© 2008 MainPress BV

KIEZEN VAN EEN VERANDERSTRATEGIE

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

2.

CENTRALE VRAGEN BIJ DE KEUZE VAN EEN VERANDERSTRATEGIE

Professionals kiezen hun veranderstrategie zorgvuldig. Maar waar moeten ze op letten? Wat is echt belangrijk en wat is bijzaak? Elke verandering vindt plaats in een sociaal systeem. Elk systeem kent verschillen in invloed, macht, status, en/of expertise. Soms voelen de leden van het systeem zich comfortabel bij grote machtsafstand. Een voorbeeld. U bent een zeer creatief acteur, een heuse kenner van Shakespeare. Maar u hebt ongewild van uw belastingaangifte een knoeiboel gemaakt. U raadpleegt dan een fiscaal adviseur. De acteur en de consulent vormen dan samen een sociaal systeem. Dat systeem kent zeer grote verschillen wat expertise en invloed betreft. De acteur is invloedrijk wat Shakespeare betreft: hij staat torenhoog boven de fiscalist. Maar de taak is hier een correcte belastingaangifte. Hier heeft de adviseur zeer grote expertise. Rond belastingadvies is er een grote machtsafstand en zowel de adviseur als de acteur voelen zich daar zeer comfortabel bij. Nog maar een paar voorbeelden van een sociaal systeem met grote machtsafstand: een crisismanager die moet ingrijpen omdat het management corrupt was, een softwaredeskundige die een computersysteem opnieuw moet ‘schrijven’ omdat het door incompetente programmeurs in elkaar is geknutseld. Of een projectleider die leiding moet geven aan een totaal verziekte werkgroep die al maanden lijdt aan aangeleerde hulpeloosheid. Een systeem is gekenmerkt door lage machtsafstand als de belangrijkste bronnen van invloed of macht vrij gelijkmatig verdeeld zijn in het systeem. Als elf vrienden gaan voetballen, is de kans groot dat ze alle elf al even slecht voetballen en samen vooral veel plezier beleven. Als vier topwiskundigen discussiëren over een doorbraak in de wiskunde, hebben ze geen behoefte aan een manager. De vrije markt heeft als ideaal een totale afwezigheid van machtsafstand: alle partijen ruilen op vrijwillige basis hun goederen en diensten. En je vindt ook lage machtsafstand als de ingenieur vaststelt dat de werknemer heel veel weet over de machine waarmee hij dagelijks werkt. De

4




leden van het systeem voelen zich pas comfortabel als de verschillen in macht niet uitgesproken zijn. Het systeem functioneert zolang er voldoende overleg is. Denk maar even aan een ploeg toponderzoekers die een doorbraak moeten realiseren in de biotechnologie of aan vijf ‘nerds’ die samen een totaal nieuw videospelletje programmeren. Als er te grote verschillen in status, beloning of informatie zichtbaar worden, werkt het systeem niet meer. Bij werksystemen is er nog sprake van een tweede dimensie die bepalend is voor de keuze van de juiste veranderstrategie. Niet alle systemen opereren in een dezelfde mate van onzekerheid. Stel dat je met tien mensen een put moet graven. Dit is overigens niet de eerste put die het team heeft gegraven. Je kunt terugvallen op tientallen andere projecten. Bijna elke stap is nauwkeurig gedocumenteerd. Zowat iedereen is het er dus over eens dat er een welomschreven zeer productieve aanpak is. Die manier van werken is effectief, efficiënt, veilig en tamelijk aangenaam voor de gravers. Er is met andere woorden heel weinig onzekerheid. Alles is beproefd en getest. Er is heel weinig behoefte aan het registreren van onzekerheid. Stel nu dat een olijkerd zou opperen dat het team pas kan beginnen als het sterrenbeeld van alle werkers op papier is gezet. Of dat het team niet kan graven voordat de koers van de euro bekend is. Of dat er niet gegraven kan worden voordat het hele team weet hoe men vandaag de dag aankijkt tegen de moleculaire gastronomie, want straks worden er immers boterhammen gegeten. Vergelijk deze situatie even met wat we nu meemaken rond de opwarming van de aarde. Onzekerheid is troef. Zelfs over het gemakkelijk te verifiëren feit of de aarde wel degelijk opwarmt, is lange tijd onduidelijkheid geweest. En dan was er de onzekerheid of de opwarming wel het gevolg was van menselijke activiteit. En wat moet de mensheid dan doen? De meningen verschillen radicaal. Er bestaat behoorlijk grote onzekerheid op zowat alle vlakken, dus economisch, biologisch, klimatologisch en politiek. Sommigen menen dat ‘geen verandering’ de beste verandering is. Anderen pleiten ervoor om het roer drastisch om te gooien. Dit is een sociaal systeem in heel grote onzekerheid.




5

Nu we weten welke systemen er zijn en wat de invloed daarvan is op de aanpak van veranderingen, is het tijd om een aantal verschillende veranderstrategieën onder de loep te nemen. Te beginnen met de leiderschapsstrategie.

6




3.

VERANDERSTRATEGIE 1 : LEIDERSCHAP

Bij grote machtsafstand hoort een leiderschapsstrategie. De verantwoordelijke heeft sneller of beter begrepen dan de anderen waar de schoen wringt. Hij heeft een superieure blik of houdt langer vol. Bij een leiderschapsstrategie staat het delen van de visie vaak centraal. Vele verandermodellen pleiten er dan ook voor om te starten met het creëren van een zogenaamd ‘burning platform’, met andere woorden: creëer een gevoel van enorme urgentie. Want dringend is dwingend. De andere leden van het systeem zullen op die manier de verandering snel aanvaarden. Pleidooien voor een ‘sense of urgency’ vind je heel vaak in modellen van adviseurs die gespecialiseerd zijn in grootschalige veranderingen. Zij worden immers binnengehaald omwille van hun veronderstelde meerkennis. Zij hebben het licht gezien, terwijl de overige leden van het systeem nog in de duisternis tasten. De grote kenmerken van een leiderschapsstrategie laten zich vlot beschrijven. Het sleutelwoord voor een leiderschapsstrategie is ongetwijfeld helderheid. Wees glashelder in je communicatie, heb een duidelijk plan, zorg voor ondubbelzinnige meetsystemen, want ‘weten is meten’. De ‘change agent’ is een sterke figuur, liefst zelfs wat charismatisch. Hij heeft een superieure visie of is in staat om snel een superieure visie te ontwikkelen. Hij kan deze visie helder en inspirerend communiceren. De leider heeft visie en geeft visie. Iedereen denkt dan uiteraard bijna spontaan aan John Kennedy’s oproep om voor het eind van de jaren zestig een Amerikaan op de maan te krijgen. Of aan Bill Gates van Microsoft die ‘zag’ dat er plaats was voor een computer in elke huiskamer en in elk kantoor en dit op een moment dat computers vooral verhuurd werden aan bedrijven voor tienduizenden euro’s per maand. Stichters, ondernemers, charismatici zijn dol op een leiderschapsstrategie bij verandering. Ze zijn er vaak zo dol op dat ze niet zullen aarzelen een crisis in het systeem te veroorzaken om deze strategie te kunnen invoeren. De ‘brandweerman-pyromaan’ steekt dan de brand aan om die dan met veel omhaal en hoge zichtbaarheid te kunnen blussen.




7

Een leiderschapsstrategie is aangewezen in situaties met grote machtsafstand. Deze strategie komt overeen met de ‘geel/rode strategie’ in het kleurendenken. In dergelijke situaties voelen de leden van het systeem zich pas comfortabel als de pikorde duidelijk is. De werkgroep kan pas aan de slag als het gevecht om de macht gestreden is. Iedereen wil weten wie de baas is, waar de eindverantwoordelijkheid ligt. Latijnse culturen hebben veel meer behoefte aan grote machtsafstand dan Angelsaksische. Fransen hebben er mooie uitdrukking voor: ‘on monte a Paris’. Iedereen moet vroeg of laat beseffen dat de eindbeslissing toch in Parijs genomen wordt. Nederlanders zullen niet snel verwachten of zelfs accepteren dat alle heil uit Amsterdam of den Haag moet komen. Nederlanders delen dit ook snel mee aan buitenlanders die de rechtstreekse stijl van de Nederlanders soms wel en soms helemaal niet weten te appreciëren.

8




4.

VERANDERSTRATEGIE 2 : OPEN COMMUNICATIE

Het veranderspel wordt totaal anders gespeeld als er sprake is van lage machtsafstand. Onder dergelijke omstandigheden werkt een leiderschapsstrategie niet. De leden zijn achterdochtig tegenover die betweter, stoten godenkinderen af en willen vooral alles zelf ontdekken. Op dat moment is een overlegstrategie aangewezen. In het kleurendenken zou dit een groene of participatieve strategie genoemd worden. De zaken moeten in alle openheid en door confrontatie worden uitgepraat . Elke mening telt. Iedereen moet betrokken zijn. De minimumvoorwaarde is ‘mee-weten’. De volgende stap is ‘mee-denken’. Maar het echte overleg impliceert uiteraard ‘mee-beslissen’. Overleg is met andere woorden gemeenschappelijke besluitvorming. Overleg kan de meest uiteenlopende vormen aannemen: rond de tafel zitten en naar consensus zoeken, uitgebreid geconsulteerd worden, streven naar volkomen transparantie of streven naar maximale gelijkheid. De kenmerken van een overlegstrategie laten zich goed samenvatten in het Amerikaanse basisprincipe: ACBD, dat staat voor ‘Always consult before deciding’. Bij elke belangrijke beslissing worden de overige leden van het systeem uitvoerig geraadpleegd. Bij een doorgevoerde overlegstrategie zal de klemtoon vooral liggen op een gemeenschappelijke diagnose. Alle leden moeten samen de probleemdiagnose stellen. Iedereen moet zelf het probleem hebben aangevoeld, beschreven en de contouren van een oplossing hebben kunnen schetsen. Een overlegstrategie is dus aangewezen in situaties met kleine machtsafstand. In dergelijke situaties voelen de leden van het systeem zich pas comfortabel wanneer ze onder gelijken zijn. De werkgroep kan pas aan de slag als ze er van overtuigd is dat iedereen competent en betrouwbaar is. Iedereen wil weten of je op de anderen echt kunt rekenen. Angelsaksische culturen worden vaak gekenmerkt door lage tolerantie voor grote machtsafstand. Het zal wel geen toeval zijn dat Nederlanders dat haast niet te vertalen woord ‘werkoverleg’ hebben uitgevonden. Probeer dat maar niet in Napels of in Mexico City. Ook de academische wereld houdt van lage machtsafstand. Geen wonder dat zoveel academici denken dat alle werksystemen gedijen bij een overlegstrategie.




9

5.

VERANDERSTRATEGIE 3 : ACTIEPLANNING

Vaak beseffen alle leden van een systeem zeer goed dat informatieregistratie nu even niet aan de orde van de dag is. Het accent ligt nu op iets anders, namelijk op uitvoering, op doen. In extreme situaties zoals bij het graven van een tiende put, weet iedereen wat er nodig is: een goed actieplan. De verandering van vlakke bodem naar een mooie diepe put zal vooral afhangen van het juiste materiaal, de benodigde rustpauzes, een degelijke stutting, enzovoort. Bij beperkte onzekerheid is de aangewezen strategie een strategie die de organisatie begeleidt van denken naar doen. Wat nodig is, is actieplanning. Deze strategie komt overeen met de blauwdrukstrategie uit het kleurendenken. Toen in 1953 voor het eerst de top van de Mount Everest werd bereikt, waren de grootste moeilijkheden reeds in kaart gebracht. De klim zelf was technisch gezien niet bijzonder complex, maar wel zeer uitputtend. Er waren enorme voorraden nodig en intense communicatie. Het accent lag niet langer op het verkennen van de berg, maar op de uitvoering. Het zal wel geen toeval zijn dat de expeditieleider, kolonel Hunt, een militaire achtergrond had. Het project Everest werd aangepakt met militaire precisie en niet langer met een romantische avonturierhouding of met een passionele liefde voor de berg. Stap na stap, na een maandenlange voorbereiding, werd het project aangepakt. Mislukte in de laatste fase het ene duo, dan werd er een ander duo ingezet. De finale overwinnaars, Norzing Tengay en Edmund Hillary waren de facto maar tweede keuze. Op zich was dit niet van belang. Het plan klopte en wie dat toevallig uitvoerde, maakte weinig uit. Als de nadruk op actieplanning ligt, dan liggen de aanbevelingen voor de hand: documenteer, zorg voor nauwkeurige stappenplannen, baken verantwoordelijkheden goed af, train alle participanten intensief in goed omschreven vaardigheden en controleer elke tussenstap. Deze controle hoeft niet door derden te geschieden. Heel vaak is zelfcontrole nog het meest efficiënt bij actieplanning.

10




6. VERANDERSTRATEGIE 4: INFORMATIEREGISTRATIE Toen in 2003 een mysterieuze ziekte uitbarstte, stond de wereld voor een raadsel. Verandering was aangewezen: SARS legde bijna het volledige luchtverkeer lam en volgens paniekberichten werd de mensheid bedreigd. Maar niemand had ervaring met deze ziekte. Men moest zo snel mogelijk zo veel mogelijk informatie verzamelen over deze mysterieuze ziekte. De aangewezen strategie was een actief zoekproces naar wat men nog niet wist. Maar China hield te veel informatie achter. Geen enkele veranderstrategie zou ooit kunnen werken zolang de Wereldgezondheidsorganisatie niet beschikte over alle feiten, dus over de volledige waarheid. Toen ook China overtuigd geraakte om alle informatie vrij te geven, werkten tientallen laboratoria ter wereld tegen de klok. Alle informatie uit elk laboratorium werd vrijgegeven. De nadruk lag op informatieregistratie, op een actief zoekproces. De bedenkers van de term ‘groupthink’, Irvin Janis en Leon Mann, noemden dit een ‘vigilant search’, een wakkere zoektocht. Deze zoekstrategie komt overeen met de witdrukstrategie uit het kleurendenken. Als het actieve zoeken stokt, krijgen we berusting of paniek. Of, zoals bij groepsdenken, schaart men zich voortijdig achter eenzijdige, gevaarlijke of ronduit stupide oplossingen. Bij het graven van put nummer elf is er niet veel informatieregistratie nodig. Maar stel even dat die put in een mijnenveld wordt gegraven. Niemand zal dan vragen om grotere graafmachines of erop aandringen om sneller werken, zodat het werk eerder klaar is. De filosofie van een ‘doe-organisatie’ met zijn grote nadruk op informatiereductie past hier helemaal niet. Net zoals ‘alle neuzen in dezelfde richting’ een belachelijk advies is voor de drie veiligheidsagenten rond de president. Ze weten immers niet vanuit welke hoek het gevaar komt. De tegenstelling tussen informatieregistratie en actieplanning wordt mooi geïllustreerd door de periode na de aanslagen van 11 september 2001. De nadruk werd al snel gelegd op ‘doen’, op actieplanning. Er kwamen nieuwe veiligheidsprocedures, nieuwe controles. Al deze maatregelen golden en gelden voor iedereen, altijd en voor elke vlucht. Typische kenmerken van een ‘doe-organisatie’. Een vliegtuig nemen, lijkt sindsdien meer op een bezoek aan een




11

gevangenis dan op een ontspannende trip. Maar de Amerikaanse overheid was ook verstandig genoeg om een aantal Hollywoodregisseurs uit te nodigen. Als zij de Amerikaanse samenleving opnieuw zouden willen treffen, welk scenario zouden zij dan schrijven? De nadruk lag dus op informatieregistratie. Snel bleek dat een intelligente terrorist wel andere targets zou kiezen dan opnieuw vliegtuigen. De Amerikaanse samenleving bleek bijzonder kwetsbaar in zijn energievoorziening, voedselveiligheid, gezondheidssystemen en elektronische communicatie. Wat zijn de voorschriften die horen bij systemen die veel informatie moeten registreren? Het antwoord op die vraag komt uit studies van systemen die niet mogen falen. Denk maar aan operatoren bij atoomcentrales of luchtverkeersleiders. Deze systemen gaan agressief op zoek naar dingen die ze nog niet weten. Ze zoeken naar nog een manier waarop het fout kan gaan. De beloningssystemen zijn gebaseerd op het brengen van potentieel slecht nieuws, niet op het creëren van een hoerastemming. En iedereen wordt eindeloos getraind in het grote plaatje, want een perfecte oplossing in een klein subsysteem kan het gehele systeem in gevaar brengen. Dit lijken banale en evidente voorschriften. Maar denk even aan het banksysteem. Dat mag ook niet falen. Ook dat systeem zou dus op de meest systematische wijze agressief op zoek moeten gaan naar manieren waarop het banksysteem in elkaar zou kunnen klappen. Maar precies het omgekeerde is gebeurd. Toen het risicozwangere systeem van goedkope leningen werd gestart, werden vooral de grote opbrengsten op hoerageroep ontvangen. Men keek de facto niet naar het grotere systeem. Mensen die voorzichtig wezen op de grote gevaren, werden minachtend weggehoond. Extreme voorbeelden van het belang van informatieregistratie vind je in het boek The Wisdom of Crowds van James Surowiecki. Individuele experts moeten het bijna steeds afleggen tegen de combinatie van informatie waarover een hele reeks halfgeïnformeerde individuen beschikt. Het meest spectaculaire voorbeeld vind je bij de televisiequiz: hoe word ik euromiljonair? De expert raadt het juiste antwoord in 61 procent van de gevallen, het zogezegd domme publiek in 91 procent van de gevallen. Dit is niet de zoveelste ode aan teamwork, maar aan zorgvuldige informatieregistratie. Want zodra de leden van de massa elkaar beginnen te beïnvloeden, daalt het percentage juiste antwoorden.

12




Om optimaal gebruik te maken van decentrale informatieregistratie moet er aan verschillende voorwaarden tegelijkertijd voldaan zijn. Elk individu moet over een klein deel van de relevante informatie beschikken, elk individu moet gemotiveerd zijn om mee te denken en de individuen mogen elkaar niet beïnvloeden. Dus geen sterke leiders, geen open discussies en geen debatten. De informatie moet simpelweg verzameld worden en dan opgeteld. Verschillende studies hebben overigens reeds aangetoond dat louter stemmen in een groep heel vaak tot een superieure beslissing leidt. ‘The Wisdom of Crowds’ toont overduidelijk aan waarom een leiderschapsstrategie bij grote onzekerheid meestal zal falen: de leider zal de verkeerde gewichten geven aan de verschillende deeltjes informatie. Hier kan overigens een fundamenteel misverstand ontstaan. De meeste waarnemers aanvaarden dat bij een acute crisis een leiderschapsstrategie de aangewezen weg is. Er is geen tijd om te onderhandelen, te overleggen, men moet snel knopen doorhakken. Waarom kan een registratiestrategie dan toch werken bij grote onzekerheid? Daar is toch geen tijd voor… Het misverstand ligt bij de keuze van de relevante dimensie. Bij een acute crisis is er merkwaardig genoeg relatief weinig onzekerheid. Het is pompen of verzuipen. Dus pompen maar. First things first. En iedereen weet wel wat die ‘first things’ zijn. Alleen ontbreekt de moed of de consequente houding om die door te voeren. Er zijn te veel heilige koeien die over de weg lopen. Dat heeft weinig te maken met onzekerheid registreren. Wat je niet nodig hebt, zijn eindeloze nuances, nieuwe invalshoeken of nieuwe stukjes informatie. Wat nodig is, is leiderschap, niet omwille van de onzekerheid, maar omwille van de slagkracht. Veranderen is niet eenvoudig. Vele grootschalige veranderprojecten mislukken. Zou het kunnen dat veranderaars zich laten misleiden, dat ze al te vaak de verkeerde strategie toepassen? Economen spreken vaak over marktfalen. Bestaat er ook zo iets als een systematisch veranderfalen? We menen van wel. Er zijn vier typen groot veranderfalen die niet geheel toevallig corresponderen met de zojuist besproken vier typen veranderstrategieën. Je kunt immers falen bij een leiderschapsstrategie, bij een overlegstrategie, bij een strategie van actieplanning en bij een strategie informatieregistratie. We zullen deze nu één voor één de revue laten passeren.




13

7.

HET FALEN VAN EEN LEIDERSCHAPSSTRATEGIE

Bij grote machtsafstand is leiderschap nodig. Als men zich vergist, komt het systeem niet in beweging. Bij de meeste uiteenlopende verandertrajecten komt steeds ‘steun van de topleiding’ als succesfactor naar voor. Denk aan automatiseringsprojecten, veiligheidsbeleid, klantgericht denken of de groene dimensie van het management. Als de top er niet achter staat, bloedt de verandering zeer snel dood. De symptomen van een dergelijk falen zijn bekend: iedereen klaagt over een gebrek aan richting, er is hier geen strategie, we weten niet waarom en waartoe, alles kan hier blijkbaar. Toen rond 1985 de nieuwe CEO van Canon aantrad, trof hij een bedrijf in grote verwarring aan. Hij beschreef de situatie als volgt: mijn voorgangers zagen een uitdagende berg en riepen iedereen op die berg te beklimmen. Vol enthousiasme begon men daar aan. Maar na enkele tientallen meters zag het topmanagement een andere berg. Neen, we gaan die beklimmen. Maar ook die beklimming werd vroegtijdig afgebroken. De handigste medewerkers verbleven gewoon in de vallei tussen al die bergen. Ze stapten enthousiast mee tot de voorhoede van de klimmers om de hoek verdwenen was, dan keerden ze terug en gingen rustig een uiltje knappen aan de rand van de rivier. De expeditie zou toch terugkomen. Meer specifiek kun je het falen van een leiderschapsstrategie als volgt beschrijven. Op cognitief vlak klaagt iedereen over een gebrek aan richting, visie, en/of inspiratie. Tijdens de koffiepauzes en bij de ‘watercooler’ wordt er eindeloos gespeculeerd in welke richting de verandering zal gaan. Een mooie illustratie van deze ervaring wordt gegeven in de film Apollo 13. Na de eerste paniek geeft de vluchtleider Gene Krantz de volgende instructie: mensen laten we aan het probleem werken, laten we dingen niet erger maken dan ze al zijn door te gissen en te raden. Heel snel komen grote intellectuele twijfels boven rond de haalbaarheid van het verandertraject. Zal dit wel lukken? Kunnen we niet beter een andere koers varen? Op emotioneel vlak zal leiderschapsfalen vaak leiden tot angst. Wat gaat er nu met ons gebeuren? Op gedragsvlak zie je heel vaak diverse vormen van passieve agressie ontstaan. Naar buiten

14




toe blijft iedereen wel vriendelijk, maar er wordt eindeloos afgeroddeld, mensen fantaseren erover hoe ze de organisatie kunnen verlaten en er ontstaat een flinke portie organisatiecynisme. Dit fenomeen is zo wijdverspreid rond verandermanagement dat we er nu speciale aandacht zullen aan besteden.

v Organisatiecynisme Organisatiecynisme is het wapen van de gefrustreerde kenniswerker. De werkelijkheid begint dan verdacht veel te lijken op de stripfiguren uit Dilbert. Bij cynisme rond verandering staan twee noties centraal: men is pessimistisch rond de afloop en men schuift de schuld daarvan in de schoenen van de leiding. De leiding wordt gezien als incompetent of niet-gemotiveerd. Men kan uitspraken noteren als: de leiding zorgt hier voor iedereen, maar vooral voor zichzelf. Juist, de leiding heeft alle aandacht voor het verandertraject, op… het golfterrein. Luistert u even hoe James Cayne, de vierenzeventig jaar oude CEO van Bear Stearns ongetwijfeld sterk heeft bijgedragen tot verandercynisme. De heer Cayne had de gewoonte in zijn kantoor sigaren te roken, hoewel het bedrijf een zeer strikte ‘no-smoking policy’ had. Op donderdag stapte hij regelmatig in een helikopter om golf te gaan spelen in een van zijn favoriete country clubs. Per tripje van zeventien minuten spreken we over een prijskaartje van 1 700 dollar. In juli 2007 klapten twee belangrijke hefboomfondsen van Bear Stearns in elkaar. Hij vertrok voor verschillende dagen naar een bridgetoernooi in Nashville. Terwijl zijn topmedewerkers vochten voor het voortbestaan van het bedrijf, was de heer Cayne gewoonweg onbereikbaar, want hij had zijn mobieltje uitgezet. Geruchten deden de ronde dat hij niet vies was van een trekje aan een marihuana sigaret. In een memo aan het topmanagement schreef hij: trek je niets aan van al die lawaaimakers. Ik doe het in ieder geval niet. Enkele maanden later, in maart 2008, stortte zijn bedrijf in elkaar. Het aandeel was ooit 150 dollar waard geweest. Het bedrijf werd verkocht voor bijna twee dollar per aandeel. Op het hoogtepunt van de problemen zat Cayne op een bridgetoernooi in Detroit. Maar dat onderbrak hij wel voor iets dat nog belangrijker was: het




15

volkomen failliet van een der meest prestigieuze investeringsbanken van Wall Street. Wat een voedingsbodem voor organisatie- en verandercynisme. De cynische grapjes over helikopters, bridgetoernooien, lawaaimakers kun je zo uit je mouw schudden. Het kenmerk voor verandercynisme is de boodschap: hier is toch niets meer aan te doen. Wij zouden wel kunnen, maar we mogen niet want de leiding trekt het laken volkomen naar zich toe. ‘Zij’ kunnen of willen niet of erger nog: ‘zij’ zien gewoonweg niet wat er echt gebeurt. Organisatiecynisme is een speciaal geval van wat waarschijnlijk het meest negatieve gedragspatroon is bij organisatieverandering, namelijk passieve agressie. Iedereen is boos, maar de boosheid blijft onderhuids. Dit is overigens kenmerkend voor situaties met grote machtsafstand. Niemand durft te uiten of te formuleren wat hij voelt of denkt. Toch zijn die ideeën en gevoelens sterk aanwezig. Deze spanningsverhouding leidt tot roddelen, sabotage, achterhouden van informatie, stuk voor stuk zeer destructieve gedragspatronen. Kun je organisatiecynisme voorkomen? Uiteraard. Omdat de betrokkenen twijfelen aan de slaagkansen van de verandering, is het belangrijk dat je deelsuccessen bekend maakt, hoe klein ook. De kleine overwinningen tonen aan dat het toch niet helemaal hopeloos is. Uiteraard moet de leiding krachtige signalen uitzenden dat de verandering haar eerste prioriteit is. Ze moet ervoor waken dat de medewerkers niet de indruk krijgen dat er voor de leiding wel wat belangrijker te doen is dan de verandering sturen. En meer dan ooit moet de topleiding beseffen dat mensen luisteren naar wat managers zeggen, maar geloven wat managers doen. Een voorbeeld. In een bedrijf wil het topmanagement meer rechtstreeks contact met het overige personeel. Men besluit om het aparte directierestaurant te sluiten. Alle directeuren lunchen nu in de kantine. Dat is een mooi voorbeeld van ‘daden spreken luider dan woorden’. Maar de directeuren blijken vervolgens gewoon samen te lunchen, ze zitten niet of nauwelijks aan dezelfde tafels als het overige personeel. Opnieuw spreken de daden bijzonder luid. Nog een voorbeeld, de invoering van kwaliteitskringen. De vijfkoppige directie beslist dat iedereen de zes sessies over invoeren van kwaliteitssystemen moet volgen. Maar bij de eerste sessie ontbreekt al de financieel directeur en bij de laatste sessie is alleen nog de personeelsdirecteur aanwezig. De directie die verantwoordelijk was voor de lage kwaliteit heeft overduidelijk geen opleiding in kwaliteitssystemen nodig. Krachtig voer voor verandercynici natuurlijk.

16




v De stressknop Leiderschapsfalen brengt heel wat negatieve stress met zich mee. Stress ontstaat immers wanneer de leden van een systeem het gevoel hebben de toestand niet meer onder controle te hebben. Bij belangrijke veranderingen groeit het aantal rolconflicten, neemt de rolambiguïteit toe en is de behoefte aan sociale steun zeer sterk. Wanneer de leiding het laat afweten, zullen juist op deze vlakken de problemen toenemen. Rolconflicten stijgen: moet ik mij nu bezig houden met het oude of met het nieuwe? Er is grote onzekerheid over het juiste gedrag. Moet ik nu losser of juist strikter omgaan met klachten? En een onbereikbare directie zorgt voor onvoldoende sociale steun. Het is daarom belangrijk dat bij veranderingen de directie een zogeheten stressknopje ter beschikking stelt. Laten we even uitleggen wat we daar mee bedoelen. Bij een onderzoek naar stress krijgen alle deelnemers aan het experiment gedurende een kwartiertje een koptelefoon opgezet met heel vervelend lawaai. Het stressniveau voor en na het experiment wordt gemeten. Vervelend lawaai veroorzaakt wel degelijk stress. Maar de helft van de proefpersonen had een knopje. Zij konden zelf beslissen of ze gedurende enkele seconden het lawaai zouden onderbreken. In de praktijk gebeurde dit zelden of nooit, maar deze tweede groep rapporteerde wel significant veel minder stress dan de groep die niet over zo’n knopje beschikte. Het is daarom zeer belangrijk dat een sociaal systeem bij verandering niet helemaal wegglijdt naar aangeleerde hulpeloosheid. De participanten moeten dus beschikken over middelen om zelf een verschil te maken bij het verandertraject. Vroeger dacht men dat een ideeënbus de klus wel zou klaren, maar zo’n ideeëndoos is helemaal niet voldoende. Veel beter is het om een vertrouwenspersoon aan te stellen waar iedereen langs kan lopen om klachten te formuleren, suggesties te bespreken of informatie in te winnen. In de praktijk, net zoals bij het stressknopje, wordt deze persoon heel weinig aangesproken, maar de mogelijkheid alleen reeds verricht wonderen. En indien deze vertrouwenspersoon toch massaal wordt opgezocht, is dit een duidelijk signaal dat de leiding zeer ernstig moet nemen.




17

8. HET FALEN VAN OPEN COMMUNICATIE Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraak zonder uitzicht. Met andere woorden: als de machtsafstand zeer klein is, moet je vakkundig kunnen overleggen. Als je daarin faalt, spreken we over ‘overlegfalen’. In een moderne organisatie is de relevante informatie erg verspreid. Overal lopen specialisten rond. Iedereen kent een deel van het verhaal en bijna niemand is nog op de hoogte van het gehele gebeuren. Het is allemaal te complex om nog in één hoofd gevat te worden. Dat betekent automatisch dat er een veelheid is aan opinies, waardeoordelen en interpretaties. Oproepen zoals ‘alle neuzen in dezelfde richting’ of ‘laten we met zijn allen achter dezelfde vlag lopen’ klinken dan heel vreemd. Want in welke richting moeten die neuzen kijken? Achter welke vlag? En waar is die vlag dan? In een dergelijke situatie moet je komen tot gemeenschappelijke besluitvorming, tot een delicaat evenwicht van probleemoplossing en onderhandelen. Maar vaak voelt de leiding van een bedrijf zich geroepen zich een leiderschapsrol aan te meten. In een luxueus hutje op de hei wordt tijdens een strategisch conclaaf de nieuwe koers uitgestippeld, niet bijzonder gehinderd door enige terreinkennis. Net als Mozes daalt de directie neer van de berg, met de toekomst in steen gebeiteld. De organisatie schrikt zich een aap: met dit element is geen rekening gehouden, dat heeft men over het hoofd gezien en dat zal nooit werken. De reacties op een overlegfalen laten zich als volgt samenvatten: op cognitief vlak onbegrip, verbazing, ja zelfs verbijstering en op emotioneel vlak alle emoties die normaliter gepaard gaan met een groot verlies, dus ontkenning, verdriet, woede. Op gedragsvlak ontstaan snel een hele reeks politieke gedragingen. Men beseft dat het systeem zeker nog te beïnvloeden is, maar de periode van de open rechttoe rechtaan communicatie is helaas voorbij. De invloed wordt dan gezocht via alle mogelijke beïnvloedingsprocessen, zoals sterk argumenterende memo’s, extra meetings, maar ook via manipulatie, vleierij of coalitievorming. De weerstand tegen de verandering is heel groot en die weerstand wordt via alle mogelijke kanalen geuit.

18




In zekere zin krijgt de leiding een tweede kans om een overlegstrategie toe te passen. Weerstand tegen verandering is namelijk een teken van energie, het is een krachtig signaal. En sinds het klassieke werk van verandergoeroe Kurt Lewin zou elke professional moeten weten dat je dan vooral moet trachten te werken aan de krachten die de verandering tegenhouden. Het heeft echt geen zin nog wat meer te gaan duwen tegen het systeem. The empire strikes back. Hoe harder je duwt, hoe groter de weerstand. Overlegfalen is kenmerkend voor personen die een zeer sterke managementideologie onderschrijven. Alle heil komt dan immers van de top. Sterke dogmatische persoonlijkheden falen bijna altijd als er overlegd moet worden. Veel managers willen te allen tijde een leiderschapsstrategie hanteren, ook al is een overlegstrategie de aangewezen weg. Ze voelen zich comfortabel bij een situatie van ‘command en control’ en beseffen niet dat ze zich in een situatie van kleine machtsafstand bevinden.




19

9. HET FALEN VAN ACTIEPLANNING Heel vaak is zonneklaar wat er moet gebeuren. Het systeem moet gewoonweg beter uitvoeren. Het sleutelwoord is hier discipline. De succesverhalen van de jaren negentig zoals Dell en Starbucks en vanaf het jaar 2000, zoals Cirque du Soleil en Toyota, leken vooral innovaties te zijn, maar bij nader toezien blinken deze bedrijven vooral uit in een schitterende uitvoering. Actieplanning en gedisciplineerde uitvoering van een gewone strategie scoren meestal veel beter dan middelmatige uitvoering van een briljant idee. Als actieplanning faalt, krijg je een haast eindeloze verspilling van middelen, talenten. Vooral de menselijke factor raakt dan zwaar onderbenut. Steeds meer waarnemers van het bedrijfsleven beseffen dat het succes van een organisatie in de eerste plaats afhangt van de organisatorische routines, de architectuur en de systematiek waarmee wordt overgegaan van wild idee naar nauwkeurige uitvoering. Dit soort veranderingen is veel minder spectaculair dan radicale innovaties of grootschalige ‘outsourcing’, maar vormt wel de basis van blijvend succes. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is ongetwijfeld het invoeren van kwaliteitskringen. Waar liep het fout bij westerse bedrijven? Bij de uitvoering, de implementatie? De principes voor invoering van kwaliteitskringen zijn reeds eindeloos beschreven. Toch werken ze nauwelijks in het Westen. Waarom? Zijn de Japanners meer gedisciplineerd omdat het eilandbewoners zijn? Omdat ze kleine rotstuintjes hebben? Omdat ze merkwaardige theeceremonies hebben? Of is er toch een ‘kwaliteitscirkel-gen’? Deze verklaringen raken natuurlijk kant noch wal. Maar je kunt geen kwaliteitskringen opzetten als niet elk lid goed getraind is in de stappen van de rationele probleemoplossing. Dagen, ja weken training heb je nodig om mensen te leren niet te springen naar oplossingen, maar eerst grondig en zorgvuldig het probleem te analyseren en de grondoorzaak in kaart te brengen. Maar deze fase zal men in het Westen maar al te graag overslaan. Actie graag! En snel. Hier past zeker het klassieke beeld van de ijsberg: negentig procent onttrekt zich aan het oog van de waarnemer. Geen wonder dat goeroes, professoren, journalisten of managementauteurs

20




veel liever schrijven over ‘killer applications’ of radicale innovaties dan over het moeizame dagelijkse werk van gedisciplineerde uitvoering. Dat soort processen liggen namelijk meestal onder water. Als actieplanning faalt, domineren allerlei gevoelens van wanhoop en frustratie. Er is een permanent gevoel van inefficiënt bezig zijn. Iedereen ziet en kent het doel, maar men wandelt er niettemin van weg. Heel vaak zie je dan het proces van de verschuivende probleemstelling ontstaan. Wat begon als een probleem van klachtenbehandeling is in mum van tijd geherdefinieerd als een probleem van slechte communicatie. Het eindigt dan met een training rond ‘ik ben ok, jij bent ok’. Maar de grondoorzaak is misschien een zwak ontwerp van het product of de dienst. Klanten zullen blijven klagen en zeuren, maar ze zullen nu wel met een glimlach worden opgevangen, totdat het effect van de training is verdwenen.




21

10. HET FALEN VAN REGISTRATIE Het vierde soort falen komt voor als de organisatie niet in staat is bij grote onzekerheid een registratiestrategie te volgen. De verschillende actoren zijn er ten onrechte van overtuigd dat de nadruk moet liggen op een perfecte uitvoering, op actieplanning dus, terwijl zeer belangrijke en zeer relevante informatie niet opgemerkt wordt. Minachtend wordt deze aanpak wel eens het herschikken van de ligstoelen op het dek van de Titanic genoemd. Iedereen is druk bezig met operationele planning, met knappe uitvoering, maar men stuurt naar het verkeerde doel. Encyclopedia Britannica had een schitterend businessmodel dat ze eindeloos optimaliseerden. Ze verkochten deur aan deur een encyclopedie voor ongeveer 3 000 dollar. De verkoper verdiende 1 000 dollar, de productiekosten bedroegen 1000 dollar. De rest was marge. Nobelprijswinnaars schreven zelfs artikelen in de Encyclopedia Britannica. De kwaliteit was dus boven elke twijfel verheven. Het bedrijf beschikte over een perfect businessmodel in een wereld die steeds hongeriger werd naar degelijke, betrouwbare informatie. Het enige wat moest gebeuren, althans in de ogen van de directeuren, was het model nog wat perfectioneren. Nog wat meer inspelen op het plichtsbesef van de huisvader en huismoeder, nog beter uitleggen dat 3 000 dollar een investering was in de kennismaatschappij. Toen kwam Microsoft met een gratis encyclopedie op cd-rom: Encarta. Gratis! Te belachelijk voor woorden. Gratis, dat bewees dat ze niet eens in geloofden in hun eigen product. In ieder geval was het niets om zich zorgen over te maken. Een soort documentatiemap voor marginalen, een ‘low end producer’ van praatjes en plaatjes. Maar wat voor een! Enkele jaren later kocht niemand nog een papieren encyclopedie. Encyclopedia Britannica werd voor een symbolische euro verkocht. Het bedrijf wist niettemin al langere tijd dat een doorsnee gezin na het eerste jaar gemiddeld nog maar drie keer per jaar de dikke boeken open sloeg. Ze wisten dat ze de facto een statussymbool verkochten of wat nauwkeuriger: ze speelden domweg in op een schuldgevoel bij de ouders, die uiteraard het beste willen voor hun kinderen. Maar voor drieduizend

22




dollar kocht je vanaf 1990 voor je kinderen een pc. Met daarop een gratis versie van Encarta dat goed genoeg was voor huistaken en bovendien bewegende beelden bevatte. De verschuiving naar ‘anders’ en ‘goed genoeg’ had men niet geregistreerd. Als een bedrijf onvoldoende registreert, dus onvoldoende actief op zoek gaat naar relevante informatie maar eerder de nadruk legt op actieplanning, dan ontstaat er een vervelende afwisseling van paniek en berusting. De medewerkers wordt verteld: in februari horen jullie meer, gevolgd door een werkelijk oorverdovende stilte in die maand. De paniek geeft dan aanleiding tot haast eindeloze reeks overbodige veranderingen, die vervolgens weer teniet worden gedaan. Zo verneem je dan van managers dat ze nu al de vierde totale reorganisatie meemaken in vijf jaar tijd. Paniek en berusting zijn slechte raadgevers. Bij berusting reageren bedrijven veel te laat, bij paniek veel te intens en eenzijdig. Bij zakendoen en bij het vertellen van een grap is timing het allerbelangrijkste. Je kunt nu eenmaal te vroeg of te laat komen op een afspraak, je kunt de clou te vroeg of te laat verklappen. Berusting herken je aan diverse vormen van aangeleerde hulpeloosheid. ‘Daar is toch niets aan te doen’ of ‘ze veranderen de regels van het spel toch terwijl je speelt’. Cognitief zal men heel sterk het ware probleem gaan vermijden. Er komen allerlei defensieve routines naar voren, van het type ‘ach, de soep wordt nooit zo heet gegeten als ze wordt opgediend’ of ‘ach dat zeiden de Oude Grieken ook al’. Emotioneel gaat dit vaak gepaard met gevoelens van neerslachtigheid, soms zelfs wanhoop. Als die wanhoop te groot wordt, volgt de fase van paniek. Hier klampt men zich dan vast aan de ene mode na de andere. Alle heil wordt dan verwacht van reengineering, van de matrixorganisatie, van verplatting, outsourcing, corporate governance of hoe de waan van de dag ook mag heten. Het Manhattan Project is een van de meest controversiële en succesrijke projecten uit de geschiedenis van de mensheid. Een groep wetenschappers moest onder de grootst denkbare




23

tijdsdruk een massavernietigingswapen uitvinden, de atoombom. Bovendien moest het wapen niet alleen in theorie werken, maar ook in de praktijk, op het slagveld. De crème de la crème van het Amerikaanse wetenschapsgilde werd samengebracht in Los Alamos, New Mexico. Maar de wetenschappers waren volgens de opdrachtgevers te weinig resultaatgericht. Ze waren hele dagen aan het ‘kletsen’, ze verspilden kostbare tijd met freewheelen, fantaseren en uitproberen. Daarom werden ze onder het militair bevel geplaatst van kolonel Grove. De wetenschappelijke leider van het project, Oppenheimer, had zijn handen vol aan deze militaire manager. Het eerste wat de kolonel verbood waren de ongerichte meetings. Iedereen moest afzonderlijk in zijn bureau verder werken. De brainstorms vonden dan maar in het geheim plaats, buiten de werkuren of onder het mom van taakgerichte meetings met vaste agenda’s. Grove legde de nadruk op actieplanning, Oppenheimer wist dat informatieregistratie het allerbelangrijkste is.

24




11.

HET COMBINEREN VAN VERANDERSTRATEGIEËN

Uiteraard bestaan strikt zuivere veranderstrategieën alleen op papier. In de praktijk is het bijna altijd nodig om de verschillende strategieën goed te combineren. Uit het voorafgaande blijkt overduidelijk dat sommige combinaties niet bepaald voor de hand liggen. Tegelijkertijd sterk leiderschap en overleg is bijzonder lastig, zo niet onmogelijk. Je kunt uiteraard wel afwisselen, maar ook dat is verre van eenvoudig. Tegelijkertijd informatieregistratie en informatiereductie door actieplanning is bijna per definitie uitgesloten. Ook hier is afwisseling mogelijk en dan het liefst in deze volgorde: eerst registreren en dan pas reduceren. Maar andere combinaties liggen wel voor de hand. We zullen er vier bespreken. Achtereenvolgens zijn dat een combinatie van leiderschap en actieplanning, van leiderschap en registratie, van overleg en actieplanning en van overleg en registratie. We beginnen met de zogenaamde ‘doorduwstrategie’, de combinatie van leiderschap en actieplanning.

v De ‘doorduwstrategie’ Heel vaak is het duidelijk wat er moet gebeuren. En heel vaak weet men ook van wie het heil moet komen. Er is weinig onzekerheid en de kaarten zijn netjes geschud. Iemand moet het gewoonweg doen. Iemand moet aan de kar duwen. Als de plannen voor de nieuwe brug getekend zijn, als de bodemstabiliteit onderzocht is, als de werknemers in dienst zijn genomen, mag je simpelweg niet meer bij de pakken blijven neer zitten. Een doorduwstrategie, want daar gaat het hier om, kan de meest diverse vormen aannemen. In technische omgevingen ontstaat de grote machtsafstand door grote verschillen in competentie. Dan wordt er ‘geengineerd’. De rationele krachten domineren. De advocaat stelt bijvoorbeeld een complex contract op, een beproefde methodologie wordt stap na stap gevolgd. Managers zijn dol op deze strategie. Ze noemen dit steeds meer ‘het model uitrollen’. Wat gewerkt heeft in een vorig project, zal ook nu wel weer werken. Veel exportmodellen zijn uitrolmodellen. Je overwint wat kleine weerstanden, je past hier en




25

daar je model nog wat aan aan lokale omstandigheden en klaar is kees. De doorduwstrategie is zo populair omdat ze de verantwoordelijke of initiatiefnemer in een heel comfortabele situatie plaatst: grote machtsafstand en beperkte onzekerheid. Die grote machtsafstand kan ook zijn oorsprong hebben bij sterke beïnvloeding. Propaganda is vaak een onderdeel van een echte doorduwstrategie. Emotionele oproepen eveneens. En uiteraard hoor je hier vaak dat alle neuzen in dezelfde richting moeten wijzen. Desnoods wordt weerstand afgekocht. Doorduwstrategieën zijn vaak populair bij veranderaars die over heel veel hulpmiddelen beschikken in termen van competentie, geld, en/of invloed. Zelfs als je over veel tijd beschikt, kan de doorduwstrategie paradoxaal genoeg best werken: de anderen zullen wel over de brug komen, want zij hebben veel minder middelen. Zij overleven een uitputtingsslag niet. Mooie voorbeelden van doorduwstrategieën vind je bij de uitvoering van fusies en overnames. Na een eerste fase van overigens zeer eenzijdige informatieregistratie, de zogenaamde ‘due diligence’, zie je hoe alles snel in elkaar moet worden geschoven. Er wordt geroepen ‘wie niet akkoord gaat, is het niet eens met de fusie’. De verandering wordt doorgeduwd met behulp van tientallen experts, met strikte economische beloningen en sancties en met veel machtsvertoon. De mislukking van zoveel fusies laat zich dan ook eenvoudig verklaren. Een doorduwstrategie kan alle nadelen krijgen van en een leiderschapsstrategie en een strategie van actieplanning. Heel vaak merkt men veel te laat dat er onvoldoende onzekerheid is geregistreerd. Beide bedrijven verschilden toch veel meer van elkaar dan men aanvankelijk dacht. De systemen zijn niet te verenigen, de culturen zijn radicaal verschillend en zelfs de klanten waren veel meer verschillend dan men veronderstelde. Doorduwstrategieën kunnen ook meer subtiele vormen aannemen. Het succes van een instrument zoals de ‘balanced score card’ is er omdat deze methode de manager belooft dat hij bij zijn doorduwstrategie de belangrijkste parameters zal kunnen beheersen. Geen onzekerheid meer en omdat het controle-instrument lekker evenwichtig zou zijn, zul je ook geen weerstand meer krijgen. De illusie van lage machtsafstand en lage onzekerheid is dan compleet. En in de praktijk zijn bijna alle managers dol op die situatie. Niet op de illusie uiteraard, maar op de diepe overtuiging dat het zaakje netjes onder controle is.

26




v De projectstrategie De tweede combi-strategie is de projectstrategie, een combinatie van leideschap en registratie. In complexe organisaties zie je vaak dat alomvattende veranderingen op zeer systematische wijze moeten worden aangepakt. De verantwoordelijkheden liggen goed vast. Er is grote machtsafstand. Er zijn gerenommeerde experts, in de vorm senior managers en duurbetaalde adviseurs. Maar er heerst ook veel onzekerheid. Iedereen beseft dat deze moet geregistreerd worden. Projectmanagement is dan de aangewezen weg, waarbij men in verschillende duidelijk afgebakende fasen de verschillende bronnen van onzekerheid in kaart zal brengen. Een projectstrategie is bijzonder populair in het bedrijfsleven en vind je terug onder de meest uiteenlopende namen zoals ‘six sigma’, ‘strategic change’, ‘reengineering’ en projectmanagement. Zoals te verwachten, lukt deze aanpak onder twee voorwaarden. Een eerste voorwaarde heeft betrekking op de grote machtsafstand. Als al te machtige spelers of leden van de dominante coalitie, onvoldoende betrokken zijn bij het veranderproject, kan het plots, met één simpele pennenstreek, stilvallen. Het is daarom dat al te rationele en zeer technisch georiënteerde projectleiders zo vaak falen. Ze missen de emotionele intelligentie of de politieke fijngevoeligheid om op deze dimensie te scoren. De intellectuele eerlijkheid gebiedt ons te zegen dat ze vaak gewoonweg het nodige Machiavellisme missen om op deze as succesvol te zijn. Meestal beseft men wel dat er allerlei gevoeligheden van politieke aard opgevangen moeten worden. Sterke figuren lopen er nu eenmaal altijd rond, zeker in situaties van grote machtsafstand. De dominante coalitie moet een ‘buy-in’ doen. Belangrijke personen moeten dus lid worden van stuurgroepen, strategische klankbordgroepen, raad van wijzen of hoe men dat soort neutralisatiegroepen ook wil noemen. Een tweede dimensie waarop het fout kan lopen bij een projectstrategie is uiteraard een verkeerde onzekerheidsregistratie. Meten is weten, maar al te vaak wordt het verkeerde gemeten. Of er spelen gevoeligheden die je nu net niet kunt meten. De meeste verandermodellen waken er zorgvuldig voor dat de verantwoordelijke niets belangrijks over het hoofd ziet. Je krijgt dan




27

checklists van zeven S-en of vijf C’s of acht P’s, maar deze modellen tonen niet alleen belangrijke aspecten, ze verbergen er ook veel. Vele verandermodellen geven stappenplannen die je haast slaafs moet volgen. Dan is er echt weinig tijd om vreemde, ongewone, wat gevaarlijke informatie te gaan registreren.

v Empowerment De derde gecombineerde strategie is die van ‘empowerment’, een combinatie van overleg en actieplanning. Iedereen weet wat er moet gebeuren en er is weinig onzekerheid. Maar iedereen moet nog ‘betrokken’ worden. Iedereen herkent hier onmiddellijk de professionele omgeving. In een dergelijke omgeving heeft iedereen voldoende macht om wat dan ook tegen te houden, maar niemand heeft voldoende macht om de dingen door te duwen. In een ziekenhuis bijvoorbeeld moet de afdeling kindergeneeskunde verhuizen. Bijna iedereen zegt van meet af aan: er is maar een echt goede plaats, dat is de Oostvleugel. Na twee jaar vergaderen kan eindelijk de verhuizing starten: naar inderdaad, de Oostvleugel. Iedereen kent zijn vak: de hoogleraar, de chirurg, de advocaat. Iedereen kan nauwkeurig uitleggen wat echt in het belang is van de patiënt, van de student of van de klant. Maar daarom gebeurt het nog niet. Er moet eerst overlegd worden. Dit is een vreemde situatie, want alle betrokken partijen weten hoe het wel werkt.

v Organisatieontwikkeling De vierde combi-strategie ten slotte is organisatieontwikkeling, een combinatie van overleg en registratie. Organisaties lijken steeds meer op experimentele omgevingen. Telkens opnieuw strijken zwarte zwanen neer: volkomen onverwachte gebeurtenissen halen de regels van het spel flink door elkaar. De top van het bedrijf blijkt vooral te bestaan uit experts van het verleden. Of het probleem is juist aan de top ontstaan. Tijdens de grote financiële crisis van 2008 sneuvelde de ene bankmanager na de andere. Zij werden verondersteld gesofisticeerde risicomodellen te hanteren, maar de facto speelden ze zonder het te weten op de roulette van het casinokapitalisme. En heel belangrijke trends werden gewoonweg over het hoofd gezien. Sterk leiderschap is hier zeker niet het antwoord.

28




Hoe moet je dan wel omgaan met veranderen in een experimentele omgeving? Door allereerst toe te geven dat je zelf ook niet weet waar het ware noorden ligt. Niet alleen is je kompas stuk maar blijkbaar verandert het magnetisch veld van de aarde ook telkens. Menswetenschappers hebben zich al vanaf de jaren zestig voorbereid op dergelijke situaties. Zij hebben duidelijk gemaakt dat de diagnose van het probleem heel breed moet worden uitgevoerd en dat niet alleen door de top. Zij hebben gewaarschuwd dat je ook de uitgangspunten in twijfel moet durven trekken. Zij hebben duidelijk gemaakt dat je ook vraagtekens moet durven zetten bij de manier waarop je verandert, want misschien ligt het probleem van veranderen wel bij de manier waarop we veranderen. Volgens deze experts moeten we de verandering veranderen! We moeten overgaan van single loop leren naar double loop leren. Een merkwaardige toepassing van dergelijke strategie is de manier waarop sommige bedrijven een keuze maken uit de honderden projecten die ze potentieel aankunnen. Ze zijn zo ontgoocheld geraakt in de doorduw, project of vergaderaanpak dat ze kiezen voor de ‘wisdom of crowds’. Alle kaderleden mogen dan inzetten op een beperkt aantal projecten. De projecten met het hoogste aantal stemmen winnen en worden uitgevoerd. Iedereen denkt mee, iedereen beslist. De voorstanders van organisatieontwikkeling moeten toegeven dat dit een wel heel fundamentele verandering is in het verandertraject: geen vergaderingen, geen teamsessies, geen communicatie over gevoelens, geen ‘Gestaltpsychologie’ of groepsdynamica. Het is alsof je op een markt bent. De dingen waar je kopers voor vindt, worden doorgevoerd. Heel vreemd natuurlijk, maar dagelijks veranderen op economisch vlak honderden dingen en dat ook nog eens tegelijkertijd: nieuwe producten, andere verpakkingen, nieuwe consumenten, nieuwe landen. Uitmondend op een experiment op het gebied van verandermanagement op wereldschaal. En dat wereldomvattend geheel wordt aangestuurd door de participanten zelf. Misschien is dat wel een blik op de veranderstrategie van de toekomst.




29

12.

CONCLUSIE

Veranderen is heel eenvoudig. Het lijkt een koud kunstje. Tot je in de praktijk probeert. Dan zie je dat er verschillende wegen naar Rome leiden en dat elke weg bovendien grondig verschilt van de andere. Belangrijk is dat je goed beseft wat de relevante verschillen tussen die wegen zijn. Je moet goed observeren hoe sterk de gewenste machtsafstand is. Als die groot is, zoals bij crisis of bij Latijnse culturen, dan kun je het beste een krachtige leiderschapsstrategie volgen. De voorbeeldfunctie staat dan centraal en duidelijkheid, consistentie en consequentie zijn dan vereist. Als zo’n strategie faalt, krijg je desoriëntatie, iedereen is de richting kwijt. Verandercynisme voert de boventoon. Als de machtsafstand klein is, is een overlegstrategie de aangewezen weg. Betrek alle partijen die kunnen meehelpen bij de diagnose en het ontwerpen van oplossingen. Betrek ze tijdig en grondig. Als je faalt bij een overlegstrategie, krijg je snel politieke spelletjes, waarbij de spelers langs vreemde wegen gaan trachten gehoord te worden. Als de onzekerheid klein is, moet je een heldere en strakke actieplanning opstellen en die gedisciplineerd uitvoeren. Als je daarin faalt, is het resultaat permanente frustratie. Producten keren wel terug, maar de klanten niet. Bij falende actieplanning krijg je de wet van de verschuivende probleemstelling. Telkens verwacht men heil van een ander soort oplossing. Als de onzekerheid groot is, moet de nadruk liggen op een actief zoekproces. Je moet dan vooral nieuwe informatie registreren. Als je daarin faalt, krijg je een afwisseling van paniek en berusting.

30




OVER DE AUTEUR Prof. Dr. Marc Buelens is partner en hoogleraar bij de Vlerick Leuven Gent Managementschool. Hij doceert ook aan de universiteit Gent. Zijn vakgebied is organisatiekunde en managementgedrag. Hij is auteur van onder andere de volgende boeken: Grootmeester in management (met Annick van Rossem) en Hebt u een CEO-brein?




31

Kiezen van een veranderstrategie. Deel 12. Marc Buelens DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Recommend Documents