DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement. Creëren van draagvlak voor veranderen. Deel 6

Deel 6

Creëren van draagvlak voor veranderen Prof. Dr. Deanne den Hartog

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Weerstand en veranderingsbereidheid 3. Betrokkenheid en draagvlak 4. Leidinggeven en draagvlak 5. Lessen in leiderschap 6. Leiderschap en draagvlak 7. Leiderschap in context 8. Destructief leiderschap 9. De toekomst van leiderschap 10. Afsluiting

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// CREËREN VAN DRAAGVLAK VOOR VERANDEREN

SAMENSTELLING

Prof. Dr. Deanne den Hartog

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590053

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar de Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. In deze zesde aflevering gaan we het hebben over inspirerend leiderschap en het creëren van draagvlak voor veranderingen. De tekst van deze aflevering is verzorgd door Deanne den Hartog. Den Hartog is hoogleraar Organizational Behavior bij de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Ze schreef enkele boeken en meerdere artikelen over inspiratie en leiderschap. In onze westerse wereld lijkt ‘werk’ te staan voor een ruilrelatie waarbij arbeid wordt geleverd in ruil voor geld. Maar voor de meeste mensen betekent werk veel meer dan alleen een geldelijke vergoeding. Werk is in de westerse wereld een belangrijk onderdeel van ons zelfbeeld en beïnvloedt onze emoties en ons welzijn. Werkenden besteden vaak relatief veel tijd aan werk, vaak zelfs meer dan aan familie of vrienden. Werk geeft status, betekenis en structuur aan het leven. Het is daarom niet vreemd dat veranderingen in de werksituatie de meeste werkenden erg aan het hart gaan. Zeker omdat de meeste mensen van nature onzekerheden en risico’s uit de weg gaan. Of het nu gaat om veranderingen in werkinhoud, werkomstandigheden of de manier waarop werk wordt uitgevoerd, veranderingen gaan meestal gepaard met veel onzekerheid, spanning en emoties. Voor die gevoelens en onzekerheden die veranderingen teweeg brengen, is vaak weinig oog. Ook de noodzaak voor een verandering wordt lang niet altijd voldoende gecommuniceerd. En het is vaak evenmin duidelijk wat de voordelen van een verandering zijn. De eerste reacties van mensen op een verandering bestaan dan ook bijna altijd uit onbegrip, cynisme en weerstand. Met andere woorden: veel veranderingen hebben onvoldoende draagvlak onder medewerkers. En zonder draagvlak van medewerkers wordt veranderen knap lastig, zeker als het hun werk betreft en de manier waarop met anderen wordt samengewerkt. De acceptatie van en het geloof in de verandering is dus vaak een probleem. Toch zijn voor

© 2008 MainPress BV

CREËREN VAN DRAAGVLAK VOOR VERANDEREN

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

organisaties incrementele en soms zelfs radicale veranderingen nodig om te overleven, te floreren of in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de continue veranderende markt. Organisatieverandering vormt daarmee een continue uitdaging voor organisaties. Helaas bereiken nog altijd veel veranderingsprogramma’s of veranderprojecten niet al hun doelen. En soms falen zij zelfs volledig. Het gebrek aan draagvlak onder leden van de organisatie is een van de belangrijkste oorzaken daarvan. Hoe zorg je er als manager voor dat medewerkers in het project geloven en zij de plannen accepteren? Hoe zorg je ervoor dat een geplande verandering medewerkers inspireert of enthousiasmeert en niet juist uitblust? Dat je mensen mee- en niet tegenwerken? Met andere woorden: hoe creëer je als leidinggevende draagvlak, betrokkenheid en veranderingsbereidheid onder je mensen in plaats van weerstand, problemen en spanning? Over het creëren van dat draagvlak en betrokkenheid en de rol daarbinnen van leiderschap gaat deze aflevering.

4




2.

WEERSTAND EN VERANDERINGSBEREIDHEID

Weerstand tegen verandering heeft meerdere kanten. Mensen kunnen verschillende redenen hebben om een voorgestelde verandering niet te steunen. Verandering wordt vaak beschouwd als onnodig of zelfs excessief en te veel veranderingen tegelijk of achter elkaar maken mensen verandermoe. Waar veranderingen fundamentele aspecten van het werk of de organisatie raken, vormen zij vaak een bedreiging voor de identiteit van medewerkers. Weerstand tegen verandering wordt vaak gezien als een negatieve houding ten opzichte van verandering. Deze houding kent zowel emotionele, cognitieve als gedragsaspecten. Deze drie componenten spelen een rol spelen in de beoordeling van een verandering door medewerkers. We nemen ze even kort me u door. De emotionele of affectieve kant van weerstand betreft het negatieve gevoel waarmee de verandering gepaard gaat, bijvoorbeeld angst, teleurstelling of boosheid. De cognitieve kant gaat over wat iemand denkt over de verandering, hoe hij deze inschat. Is de verandering wel noodzakelijk en nuttig? Is de verandering wel het beste alternatief en zal die verandering wel tot het gewenste succes leiden? De gedragscomponent ten slotte behelst de acties of intenties om in actie te komen als reactie op de verandering, bijvoorbeeld klagen of tegenwerken of anderen proberen te overtuigen dat de geplande verandering slecht is. Ook een stijging van het ziekteverzuim of personeelsverloop kunnen gedragsmatige uitingen van weerstand zijn. Uiteraard hangen deze drie aspecten nauw samen. Het gevoel bij de verandering en de intenties om positief of negatief gedrag te tonen zijn, gaan samen met hoe men over de verandering denkt. Het kijken naar al deze drie componenten helpt om de bronnen van weerstand beter te herkennen, weerstand te voorkomen of aanknopingspunten te krijgen om weerstand te verminderen en aan draagvlak te werken. Toen in een Nederlandse gemeente een organisatorische structuurverandering werd afgekondigd waarbij een aantal afdelingen bijeen zouden worden gevoegd, kwam de weerstand vooral voort uit het gevoel van betrokkenen. De verandering was bedoeld om de efficiëntie te vergroten, maar het probleem was dat het veel te lang onduidelijk bleef welke gevolgen dat voor individuele medewerkers en hun takenpakket zou hebben. De groeiende weerstand




5

kwam vooral voort uit het gevoel van onzekerheid en angst voor de gevolgen. De weerstand bleek sterk te verminderen toen heldere en gedetailleerd uitgewerkte informatie werd gegeven. In andere gevallen ligt de bron van de weerstand in inhoudelijke expertise of een afwijkende mening van betrokkenen. Zij zijn het dan niet eens zijn met de inhoud van de verandering. Zo waren veel medewerkers van een groot voedingsmiddelenconcern dat bekend stond om haar relatief innovatieve producten tegen het ingrijpende plan van de topmanagers om de afdeling R&D sterk te versoberen. De top wilde net als zijn naaste concurrenten meer marketing georiënteerd worden. Veel medewerkers zagen juist productvernieuwing als belangrijke bron van het succes en waren het daarom inhoudelijk oneens met de verandering, ook als deze niet hun eigen positie betrof. Niettemin is deze verandering doorgezet, met alle gevolgen van dien: jaren later nam ook aan de top van dit bedrijf de roep om meer productvernieuwing weer toe. De afgebouwde expertise op het terrein van R&D moet nu weer grotendeels opnieuw worden opgebouwd. En dat tegen hoge kosten! Het is dus goed om te beseffen dat weerstand onder de ‘slachtoffers’ van een verandering in sommige gevallen functioneel is. En veel vaker is die weerstand een teken van oprechte betrokkenheid bij het werk en de organisatie. Juist mensen die echt om het werk en de organisatie geven, denken constructief mee over de beste route. En soms zijn juist die mensen door hun enorme betrokkenheid er echt van overtuigd dat de gekozen weg van veranderen niet de juiste is. En vaak hebben ze nog gelijk ook. Het label weerstand heeft daarom vaak een te negatieve betekenis. Als mensen niet onmiddellijk enthousiast zijn of kritische vragen stellen, worden ze vaak in de hoek gezet als ouderwets en reactief. Soms worden ze zelfs als saboteur bestempeld. Dit doet geen recht aan de potentieel positieve intenties die medewerkers kunnen hebben met hun weerstand en een dergelijke afwijzende reactie maakt de weerstand en het cynisme alleen maar erger. Een positieve reactie op weerstand, dus een reactie waarin oprecht naar de oorzaken van die weerstand wordt gezocht en de dialoog wordt aangegaan, zal tot meer succes leiden als het gaat om het creëren van draagvlak. Het helpt daarbij om te denken in termen van het stimuleren

6




van betrokkenheid en het vergroten van veranderingsbereidheid in plaats van het ‘breken’ van weerstand. Niet zelden is ook inhoudelijk voordeel te behalen door de oorzaken van weerstand goed te bekijken. Een voorbeeld. In een organisatie voor verwerking van het betalingsverkeer in Nederland was een ingrijpend veranderproces gaande. Met de komst van de euro zou de markt voor betalingsverkeer worden vrijgegeven. Bovendien wilden de banken dat het betalingsverkeer niet twee keer per dag verrekend en verwerkt zou worden, maar dat dit doorlopend zou gebeuren. Dit vereiste zowel technologische als organisatorische vernieuwing. De technologische systemen werden veranderd en de organisatie zou daaraan worden aangepast. Het leek logisch om betaalproducten te onderscheiden en daarop de nieuwe systemen en de structuur te baseren. De medewerkers waren hier niet voor. Dat werd in eerste instantie geduid als weerstand. Totdat aan de medewerkers gevraagd werd waar ze problemen mee hadden. Ze stelden de ontwerpers de vraag wanneer ze hun salaris kregen. In de derde week van de maand, antwoordden die. Vervolgens vroegen ze wanneer ze de hypotheek werd afgeschreven. De vierde week, antwoordden de ontwerpers. En ten slotte vroegen ze wanneer hun creditcard werd afgeschreven. Dat bleek de eerst week te zijn. De medewerkers legden toen uit dat een ontwerp gebaseerd op betaalproducten ertoe zou leiden dat de ene business unit het te druk had in de derde week, de andere in de vierde en weer een andere in de eerste week van de maand. Er zou enorme overcapaciteit in de organisatie moeten worden ingebouwd om te kunnen voldoen aan tijdige verwerking van betalingen. Dat zou het verwerken van betalingen veel te kostbaar maken, terwijl de banken juist streefden naar kostenverlaging. Door de inbreng van deze competente en betrokken medewerkers werd voorkomen dat er domme fouten zijn gemaakt in het nieuwe organisatieontwerp. Op het aspect betrokkenheid zullen we nu dieper ingaan.




7

3.

BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK

Betrokkenheid is een belangrijk aspect van draagvlak. Medewerkers die betrokken zijn bij hun organisatie, hun team en hun dagelijks werk, zijn bereid om harder te werken en meer inzet te tonen. Er is ook een krachtige relatie tussen betrokkenheid en personeelsverloop. Hoe groter de betrokkenheid, hoe lager de vertrekintentie. Gegeven de hoge kosten van vervanging van waardevol personeel, is het goed om hier even bij stil te staan. Maar eerst een zijstapje: betekent dit nu ook dat betrokkenheid sterk samenhangt met hogere prestaties van de organisatie? Niet noodzakelijk. De samenhang tussen betrokkenheid bij de organisatie en het werk en de prestaties van medewerkers zijn wel positief, maar de samenhang is niet heel sterk. Dit komt omdat de bereidheid van betrokken medewerkers om zich meer in te zetten voor de organisatie ook en misschien wel juist opgaat als het tijdelijk even slechter gaat. De bereidheid om zich extra in te spannen laat zich juist zien als het even minder gaat en de individuele werknemer die situatie moeilijk kan beïnvloeden. De relatie tussen betrokkenheid en de uiteindelijke bedrijfsprestaties is dus niet zo vanzelfsprekend als we vaak denken. Maar betrokkenheid is wel van groot belang om de inzet, de coöperatie en bereidheid bij veranderingen te verhogen. Zoals gezegd zijn vooral medewerkers die zich emotioneel betrokken voelen bereid mee te denken of een stapje harder te lopen als dat nodig is. Een mooi voorbeeld is een internationale hotelketen die voor de continue groei en vernieuwing sterk bouwt op de betrokkenheid van medewerkers. In hun visie is deze betrokkenheid nodig om de excellente service waar ze om bekend staan, overal en altijd te kunnen verlenen. Het bedrijf groeit snel en opent regelmatig nieuwe hotels. Als zij een nieuw hotel openen, stuurt het hoofdkantoor een tweehoofdige lokale bedrijfsleiding naar de nieuwe vestiging. Die neemt daar op basis van strenge selectie een geheel nieuwe staf aan en biedt hen attractieve arbeidsvoorwaarden. De nieuwe staf begint al een aantal weken voor de opening en er wordt zeer intensief getraind. Zij oriënteren zich onder andere op het hotelwezen en de visie van ‘hun’ keten daarop. Hierbij staat hun eigen rol als personeel centraal en die rol is het bieden van de gewenste kwaliteit op alle fronten! Ook

8




worden ze uitgebreid getraind. En vanaf dag 1 wordt duidelijk gemaakt helder dat er voor iedereen bij bovenmatig presteren goede doorgroeimogelijkheden zijn. Deze intense periode waarin de nieuwe groep samen wordt ingewijd en de zekerheid van goede arbeidsvoorwaarden zorgen voor een competent enthousiast en hecht team van sterk betrokken medewerkers die allemaal weten wat zij zelf en wat hun collega’s precies doen. Met als resultaat dat zij voor elkaar en voor het bedrijf door het vuur gaan. Deze betrokkenheid maakt dat zij vanaf het altijd spannende moment van opening bereid zijn dat stapje extra te doen om ruimschoots aan de vereiste standaarden te voldoen. Betrokkenheid zorgt er ook voor dat mensen de organisatie niet snel zullen verlaten. In de zojuist genoemde hotelketen is het verloop relatief laag, slechts een vijfde van het gemiddelde verloop in deze sector. Verloop is zoals bekend erg kostbaar, vooral als een bedrijf wil groeien, het gewenste personeel schaars is of hun opleiding duur. Een Nederlands IT detacheringsbedrijf bijvoorbeeld dat een groeitraject aan het afleggen is, is zich daar terdege van bewust. Iedere competente medewerker die ze binnenhalen is van belang en willen ze graag behouden. In een gestart cultuurveranderingtraject wordt leidinggevenden ‘geleerd’ om plezier in het werk, balans tussen werk en privé en het zich thuis voelen bij het bedrijf te waarborgen, omdat de ervaring leert dat dit voor het personeel belangrijke factoren zijn. Betrokkenheid bij de organisatie kan ontstaan op verschillende gronden. Zo kan er sprake zijn van een gevoelde emotionele binding met de organisatie ofwel affectieve betrokkenheid. Een affectief betrokken medewerker wil bij de organisatie blijven, voelt zich ‘deel van de werkgemeenschap’ en ervaart problemen in de organisatie ook als persoonlijke problemen. Een dergelijk gevoel ontstaat als de ervaringen bij de organisatie positief zijn, bijvoorbeeld als men het werk leuk vindt, voldoende geboden krijgt of goed kan opschieten met de baas. Vaak is er dan ook sprake van een zekere mate van normatieve betrokkenheid. Dit is een gevoelde morele verplichting om de organisatie niet in de steek te laten, bijvoorbeeld als iemand het idee heeft dat




9

de organisatie veel in hem heeft geïnvesteerd en daardoor verplicht is deze investering door loyaliteit ‘terug te betalen’. Ook als men op andere gronden verplichtingen naar de organisatie ervaart, bijvoorbeeld door ideologische binding met de doelstellingen, is er sprake van normatieve betrokkenheid. Betrokkenheid kan ook op grond van meer calculatieve motieven ontstaan. Mensen kunnen bijvoorbeeld niet gemakkelijk weg omdat er te weinig realistische alternatieven op de arbeidsmarkt zijn of omdat men te veel in de organisatie heeft geïnvesteerd om nog weg te kunnen gaan. Voorbeelden zijn opties, pensioensvoorzieningen of bonussen die bij vertrek verloren gaan of gevolgde bedrijfsspecifieke opleidingen die elders ‘niet tellen’. Weggaan is dan lastig omdat mensen dan iets belangrijks moeten opgeven. Dit gevoel van niet anders kunnen of willen dan te blijven, heet dan ook terecht calculerende betrokkenheid. Affectieve, normatieve en calculerende vormen van betrokkenheid hangen allemaal direct samen met een lager verloop. Maar het is duidelijk dat voor de arbeidsmotivatie, het positief beïnvloeden van veranderingsbereidheid en creëren van draagvlak vooral de normatieve en affectieve vormen van betrokkenheid van belang zijn. Bij calculerende betrokkenheid is de hamvraag of de verandering het eigen belang dient. Affectief of normatief betrokken personen zullen doorgaans meedenken over de bredere belangen. Met andere woorden: het organisatiebelang staat dan voorop. Een voorbeeld. Binnen een onderzoeksbureau dat de overheidsfinanciering terug zag lopen en meer marktgericht moest werken om onderzoeksopdrachten binnen te halen, viel dit verschil in houding tussen verschillende groepen werknemers erg op. In tegenstelling tot een groep calculerende onderzoekers, bleken de affectief betrokken onderzoekers veel meer bereid tot overwerken om bijvoorbeeld contacten te leggen met klanten en de daaruit voortkomende offertes op tijd uit te werken. Ook grepen zij vaker in als er binnen de nieuwe procedures iets fout dreigde te gaan. En zij deden veel meer suggesties voor aanpassing als zij in de nieuwe manier van werken mogelijkheden tot verbetering zagen. Zij begrepen hoe cruciaal deze verandering was voor het voortbestaan van hun organisatie was en deden meer hun best deze verandering te laten slagen.

10




Betrokkenheid is dus uiterst belangrijk bij het succesvol kunnen doorvoeren van veranderingen. Hetzelfde geldt voor het geloof in de juistheid van die veranderingen. Daar gaan we het nu over hebben: over de cruciale rol van inspirerend leiding geven voor draagvlak!




11

4.

LEIDINGGEVEN EN DRAAGVLAK

Voor het creëren van draagvlak is naast betrokkenheid ook een gevoel van optimisme en geloof in de juistheid van de beslissingen van belang. De rol van leidinggevenden is hierbij essentieel. De prestaties van leiders zijn in het verleden vooral vanuit twee perspectieven belicht: het faciliteren van relaties binnen de groep en het garanderen van het uitvoeren afmaken van taken. We hebben het dan over taak- en relatiegericht leiderschap.

O Visionair leiderschap Een andere en wellicht nog belangrijkere functie van leiderschap, zeker bij verandering, kwam minder vaak aan bod: het beschrijven van een overkoepelend doel of een inspirerende visie die de activiteiten van de organisatie integreert. Of, zoals de kat tegen Alice zegt: ‘If you don’t know where you’re going, any road will take you there.’ Voor medewerkers werkt een inspirerende visie of overkoepelend doel als een kompas dat hen richting geeft en begeleidt bij de dagelijkse keuzes die zij maken. Een overkoepelende visie biedt kortom een perspectief op de toekomst, plaatst de inspanningen in een groter kader en maakt de noodzaak en vorm van veranderingen inzichtelijk. Leiders met visie springen niet alleen reactief in op mogelijkheden en kansen die zich vanuit de omgeving voordoen maar proberen ook proactief eigen mogelijkheden te construeren. Ze vormen de toekomst evenzeer als dat ze zich er aan aanpassen. Dat doen ze door bijvoorbeeld nieuwe markten aan te boren of nieuwe werkwijze te introduceren. Een al wat ouder en ook bekend voorbeeld is Anita Roddick, de inmiddels overleden oprichtster van de Body Shop. Zij stond vooral in het begin bekend als een sociaal betrokken visionair leider die de cosmeticabranche vernieuwde. In 1976 opende zij haar eerste winkel met verzorgingsproducten op natuurlijke basis. Het bedrijf groeide in rap tempo uit tot een wereldwijde keten. Het idee voor deze aanpak ontstond vooral uit irritatie over de manier waarop de cosmetische industrie werkte en in Roddick’s ogen valse beloftes verkocht. Verre reizen hadden haar bewust gemaakt van manieren waarop mensen uit allerlei culturen zonder hulp van cos-

12




metica hun lichaam verzorgden. Deze elementen kwamen terug in haar visie voor een andere aanpak, namelijk producten op natuurlijke en dierproefvrije basis. Productvernieuwing, milieu- en dierenbescherming en humanitaire doelen speelden bij de start van haar concern een belangrijke rol. In de vorige aflevering hebben we het belang van een heldere missie uitvoerig uiteengezet en in de volgende aflevering gaan we uitgebreid in op het formuleren van motiverende visies. Wij gaan nu dieper in op het leiderschapsgedrag bij het formuleren van inspirerende visies. We kijken dan speciaal hoe leiders met een visie draagvlak voor verandering kunnen creëren.

O Leiderschapsmodellen Een van de meest invloedrijke leiderschapsmodellen waarin visie centraal staat, is ontwikkeld door een groep van Amerikaanse onderzoekers onder leiding van Bernard Bass. Deze onderzoekers contrasteren twee vormen van leiderschap: transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap beschrijft de interacties tussen leiders en medewerkers vanuit een ruilperspectief. Volgens het ‘voor wat hoort wat’ principe worden tussen leidinggevende en medewerker afspraken gemaakt over welke beloning zal volgen op goed functioneren. De andere variant is transformationeel leiderschap. Leidinggevenden faciliteren dan een context waarin medewerkers effectief kunnen functioneren. Dit is een bijzonder effectieve vorm van leidinggeven die vooral past in een stabiele context. Maar transformationeel of inspirerend leiderschap is ook van groot belang in een veranderingscontext. Medewerkers worden geinspireerd en gemotiveerd om boven verwachting te presteren. En daar is in een veranderingscontext altijd behoefte aan! Er is sprake van inspirerend of transformationeel leiderschap als een leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en deze verbreding ook te vertalen richting de doelen




13

van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van de leider neemt hierbij een centrale plaats in. Een inspirerend leider toont vertrouwen in zichzelf en medewerkers, stelt hoge eisen aan eigen en andermans prestaties, is creatief en innovatief en formuleert heldere doelen in ideologische termen. Een centraal element van dit type leiderschap dat van groot nu is bij veranderingen, is het uitdragen van een aantrekkelijke visie van wat in de toekomst mogelijk is. Met zo’n visie versterken inspirerende leiders een gevoel van trots, optimisme en hoop. Dit geeft medewerkers het vertrouwen dat voorgestelde veranderingen tot succes zullen leiden en zij ook kunnen bijdragen aan het slagen daarvan. De leider communiceert de visie in woorden maar zeker ook in daden. Op die manier is hij het rolmodel van het gewenste gedrag. Deze leiders tonen overtuiging en zelfvertrouwen. Medewerkers reageren daar met respect op, met loyaliteit en met vertrouwen. Er zijn vele ‘grootse’ voorbeelden van bedrijven die gebouwd zijn op inspirerende visies. Neem Randstad in 1960 opgericht door Frits Goldschmeding toen hij een groeiende markt voor flexibele krachten voorzag. Randstad startte als pionierend uitzendbedrijf en heeft inmiddels een wereldwijd kantorennetwerk. Of denk aan de creatieve visie van Joop van den Ende. Zijn ‘entertainment imperium’heeft het landschap van entertainment in Nederland een ander uiterlijk gegeven. Maar ook leidinggevenden lager in de hiërarchie kunnen inspireren door een visie en zo uitdragen waar hun afdeling heen moet ontwikkelen. Zo zag een nieuw aangenomen manager bij een Nederlandse gemeente dat zijn afdeling problemen had om kwaliteit en service aan burgers te leveren. Er heerste een cultuur van onverschilligheid waarin veel kleine fouten werden gemaakt en niemand bleek geïnteresseerd om die fouten te voorkomen of op te lossen. Wat nodig was, was een meer proactieve werkhouding waarin trots op het leveren van goed werk voor interne en externe klanten de boventoon voerde. Deze manager ontwikkelde een nieuwe visie waarin die andere noodzakelijk werkhouding een substantieel onderdeel vormde. Die visie werd neergelegd in een ABC-formule: Actief, Betrouwbaar en Correct. Dit korte en krachtige visiestatement hielp om het gewenste gedrag continue op het netvlies van medewerkers te houden.

14




Transformationeel of inspirerend leiderschap heeft echter ook andere componenten. Een belangrijke rol is weggelegd voor het hebben van aandacht voor individuele ontwikkeling van medewerkers. Waar visie en charisma de hele groep motiveren om naar een collectief doel toe te werken, heeft de leider via het tonen van individuele consideratie ook oog voor de medewerkers als individu. Het gaat dan om bijvoorbeeld coachend gedrag of het tonen van vertrouwen in de capaciteiten van medewerkers. Ook intellectuele stimulatie is van belang. Een intellectueel stimulerende leider confronteert medewerkers met een vloed aan nieuwe ideeën en stimuleert hen de oude en vertrouwde manieren om dingen aan te pakken opnieuw te bekijken. Andere elementen die genoemd worden, zijn zelfopoffering en onconventioneel gedrag.

O Charisma Inspirerende leiders worden door hun achterban vaak ook als charismatisch gezien. En dat is niet verkeerd, want charisma is vaak een uitstekende veranderingsbrandstof. Zowel om noodzakelijke veranderingen te ontdekken en aan te jagen als om noodzakelijk draagvlak te krijgen. Grofweg zijn er drie ‘charisma-stadia’ binnen de context van verandering. In het eerste stadium evalueert de leider de gang van zaken ofwel de ‘status quo’ van de organisatie. Wat visionaire, inspirerende of charismatische leiders onderscheidt van niet-visionaire leiders, is hun vermogen om deficiënties of afwijkingen in het huidige systeem te onderkennen. Deze leiders zoeken actief naar aanwezige of potentiële problemen binnen de status quo van de organisatie en weten aantrekkelijke alternatieven onder woorden te brengen. Dit type leiders zijn zogenaamde ‘change agents’. ‘Change agents’ streven vrijwel altijd naar radicale veranderingen en leggen sterk de nadruk op innovatief gedrag. Na de evaluatie van organisatie en omgeving volgt de fase waarin de leider de doelen formuleert. Charismatische leiders zijn in deze fase te herkennen aan de aard van de doelen en de manier waarop zij deze doelen onder woorden brengen. Zij formuleren namelijk doelen op een manier die verder gaat dan het vaststellen simpele, concrete prestatiecriteria. De doelen van charismatische leiders zijn ingebed in een strategische en ideologische visie en bieden meer ruimte voor betekenisgeving. De derde fase houdt het in praktijk brengen van de visie in. Een voorbeeld.




15

Visie in 12 statements De leider van het onderdeel vliegtuigonderhoud van een luchtvaartmaatschappij constateerde dat het anders moest. Te veel vliegtuigen stonden te lang aan de grond en ook de kwaliteit van het werk was niet hoog genoeg. Het managementteam zocht eerst naar de kernwaarden waar hun bedrijfsonderdeel voor stond en formuleerde op grond daarvan een nieuwe visie. Zij beseften dat de manier waarop de visie geformuleerd was niet aan zou spreken bij de ruim 2500 mensen op de werkvloer. Academische volzinnen bereiken nou eenmaal zelden het gewenste effect. Het management besloot toen de complexe visie in een serie korte en heldere statements weer te geven in voor de doelgroep aansprekende termen. Zij liet twaalf ‘oneliners’ ontwikkelen zoals ‘Op tijd de lucht in, daar staan we voor’ en ‘Perfecte vliegtuigen, daar staan we voor’ en ‘Ons werk en onze collega’s, daar staan we voor’ en ‘Betrouwbaarheid en veiligheid, daar staan we voor’. Die twaalf oneliners werden in een kalender gebundeld en aan alle werknemers uitgereikt. Elke maand kregen zij daarnaast een boekje thuisgestuurd waarin het thema van die maand werd toegelicht. In dat boekje werd het thema en de bijbehorende kernbegrippen uitgelegd. Bijvoorbeeld: wat houdt een begrip als ‘perfecte vliegtuigen’ in? Daarnaast werd aandacht besteed aan de spanningsvelden tussen verschillende waarden. Bijvoorbeeld: zowel op tijd de lucht in als perfecte vliegtuigen, kan dat? Want af en toe leidt de basiswaarde ‘perfecte vliegtuigen’ ertoe dat je niet op tijd de lucht in kunt. Hoe gaan we daarmee om? Het formuleren van dergelijke spanningsvelden diende als basis voor discussie, het stellen van heldere prioriteiten en het leggen van verantwoordelijkheden waar ze horen. Inderdaad, precies de zaken die onderdeel waren van de gewenste cultuurverandering en het uitgangspunt vormden voor het formuleren van de visie!

O Leiderschap en visie Een visie kan betekenis geven aan dagelijkse inspanningen en doelen van de leider en de medewerkers in een organisatie. Het is wel belangrijk dat medewerkers achter de waarden van die visie kunnen staan. Dat doe je door die waarden te laten sporen met de dominante waarden in de maatschappij. Met andere woorden: wanneer de taak die de organisatie zichzelf stelt overeenkomt met belangrijke maatschappelijke waarden, dan is het gemakkelijker deze ‘betekenis’ te geven dan wanneer die tegen maatschappelijke waarden indruist.

16




Op dit moment is bijvoorbeeld de energiesector of in de high-tech industrie een goede voedingsbodem charismatische leiders die zich richten op ‘groene’ technologie, omdat hier taken en visies goed verbonden kunnen worden met waarden als duurzame ontwikkeling, milieubescherming en technologische en economische vooruitgang. De tabaksindustrie bevindt zich aan het andere eind van het spectrum, omdat hier de primaire taak van de organisatie regelrecht indruist tegen de basiswaarde ‘gezondheid’. Hoewel de inhoud, vorm en mate van specificiteit van visies sterk verschilt, zijn er wel thema’s die bijna altijd terugkeren in effectieve visies. Zo helpen effectieve visies mensen in een organisatie om te gaan met veranderingen en de daaruit voortvloeiende vereiste aanpassingen. Daarbij kan het gaan om allerlei veranderingen zoals marktontwikkelingen of technologische vernieuwing. Een visie kan dan een continue zoektocht naar nieuwe en vernieuwende producten of een nooit aflatend streven naar het verbeteren van de kwaliteit van bestaande producten in gang zetten. Bij elke visie is een heldere kijk op de wijze van veranderen en het doel van de verandering onontbeerlijk. Even belangrijk is het dat doelen niet alleen zijn geformuleerd in concrete en daarmee tamelijk platte prestatienormen maar ook in termen van ideale condities of processen. Waar staan we voor? Waar gaan we heen? Doelen hebben binnen elke visie een overkoepelend karakter. Doelen zijn na te streven idealen van waaruit duidelijk meetbare, concrete richtlijnen voor prestaties kunnen worden afgeleid. Met andere woorden: prestatiedoelen zijn gericht op de korte termijn, terwijl een visie daarnaast doelen voor de lange termijn stelt. Een ander aandachtspunt voor inspirerende visies is de nadruk op de mensen die de visie in praktijk moeten brengen. Het gaat dan om medewerkers maar soms ook klanten. De nadruk ligt dan op samenwerking, verantwoordelijkheid, coördinatie en integratie van activiteiten. Het gaat hierbij meer om het formuleren van emotionele betrokkenheid dan op het vastleggen en afspreken van structuren of regels. De doelen uit een inspirerende visie moeten ook onderdeel worden van het dagelijks functioneren van alle organisatieleden: een gedeeld streven dus en niet meer alleen het ‘eigendom’ van




17

de leider. Iedereen moet zich verantwoordelijk gaan voelen voor het behalen van de gestelde doelen en zich bovendien een belangrijk onderdeel voelen in het proces van realiseren. Betrokken en gecoördineerde actie van alle organisatieleden is essentieel om een visie in praktijk te kunnen brengen. Oud-Philips topman Jan Timmer die operatie Centurion leidde, een van de grootste en bekendste turnaround operaties van Philips, zei daarover ooit in een interview: ‘Als manager ben ik op mensen georiënteerd. Die moeten het doen. Ik geloof in de kracht van motivatie. Tegen mijn stafleden zeg ik altijd: no obstructions. Wat ik daarmee bedoel? Denk niet dat je als manager alles beter weet. Geef mensen de ruimte. Want de belangrijkste les die ik uit Centurion heb geleerd, is dat als mensen ergens in geloven ze tot verbazingwekkende prestaties in staat zijn.’ In de volgende aflevering zullen we laten horen hoe u een inspirerende visie in de praktijk brengt. Wij blijven ons vizier richten op leiderschap en het creëren van draagvlak. Om dat vizier weer even scherp te stellen, duiken we even in de geschiedenis: het tijdperk van de ontdekkingsreizen waarin leiderschap het verschil kon uitmaken tussen ontdekken en afdekken! Na die korte reis door het verleden keren we weer terug naar het nu en zullen we een aantal belangrijke lessen in leiderschap de revue laten passeren.

18




5.

LESSEN IN LEIDERSCHAP

Tot zover is het verhaal over de potentiële rol van leiders bij het beïnvloeden van emoties, gedachten en gedrag van anderen in tijden van verandering positief. Maar veel mensen staan niettemin cynisch tegenover leiderschap. En al helemaal als het gaat over leiders als bron van inspiratie in moeilijke, veranderende of onzekere tijden. Hoewel dit cynisme in specifieke gevallen best terecht is, zijn positieve verhalen over leiders die anderen tot grote hoogte wisten te inspireren niet moeilijk te vinden. Om dieper in te gaan op de rol van leidinggevenden bij het creëren van draagvlak in moeilijke tijden door het versterken van betrokkenheid en optimisme, nemen we u even mee terug naar het begin van de 20ste eeuw en vertellen het verhaal van expeditieleider Sir Ernest Shackleton. Shackleton wordt alom beschreven als charismatisch en groot leider. Ook uit de dagboeken van zijn mannen blijkt bewondering en respect: ‘rotsvast in zijn kracht en volharding’, een ‘fantastische man die we overal naar toe zouden volgen’. Het begin van de 20ste eeuw was een tijdperk van ontdekkingsreizen. Expedities waren populair en ontdekkingsreizigers nationale helden. Een van de meest tot de verbeelding sprekende oorden was de bevroren en onontgonnen wereld van Antarctica. Velen wilden als eerste de Zuidpool bereiken. Na eerst expedities onder leiding anderen te hebben gemaakt, begon Shackleton in 1907 met de planning van zijn eerste eigen expeditie naar de Zuidpool. Zijn mannen beschrijven hem als een leider die ieder individu respecteert en die zijn mannen en hun veiligheid vooropstelt. Deze houding betaalde zich terug in de vorm van loyaliteit en een rotsvast vertrouwen in zijn beslissingen. Zijn poging om de Zuidpool te bereiken, mislukte niettemin. Slechts een kleine honderd mijl van de pool moest Shackleton omkeren, omdat verdergaan een gewisse dood zou betekenen. Hoewel dit een logische beslissing lijkt, zijn vele voorgangers daar wel aan hun einde gekomen omdat zij zichzelf en hun mannen juist wel dwongen om het doel te bereiken. Treurig in dit verband is het verhaal van de legendarische Brit Scott. In 1910 bereikte hij de Zuidpool, maar




19

toen bleek de Noor Amundsen hem net voor te zijn geweest. Zwaar teleurgesteld probeerde Scott naar het schip terug te keren. Maar omdat hij te veel had gevergd van zichzelf en zijn mannen, mislukte dat. Allen kwamen om tijdens de terugtocht. Nadat het nieuws van Amundsen zijn succes de wereld bereikte, moest Shackleton zijn ambitie om als eerste de pool te bereiken laten varen. Al snel had hij een nieuw plan dat hij ‘the last great journey’ noemde: het te voet oversteken van Antarctica. Een 1800 mijl lange oversteek van een bevroren, nog niet in kaart gebracht continent. Shackleton vond investeerders via voor die tijd onconventionele middelen als het van te voren verkopen van de rechten op het verhaal. Hij stelde zijn bemanning bestaande uit officieren, wetenschappers en zeelieden met zorg samen. Naast specifieke vaardigheden en fitheid selecteerde hij ook op karakter. Hij lette er vooral op geen pessimisten in te huren. In augustus van het jaar 1914 zeilde de ‘Endurance’ zuidwaarts. Aan boord hanteerde Shackleton een strakke routine om verveling te bestrijden en hij stimuleerde speelse interactie zoals samen zingen om kameraadschap op te bouwen tussen de mannen van zeer verschillende afkomst. Ook gaf hij zijn mannen verantwoordelijkheid waarmee hij het vertrouwen in hen demonstreerde. Als er iets fout ging, werd er nooit publiekelijk bekritiseerd. Ten slotte vermeed Shackleton de indruk dat hij favorieten had, dit om fragmentatie van de groep te voorkomen. De laatste stop voor Antarctica was het afgelegen walvisvaardersstation van South Georgia. In december van 1914 lieten zij deze ankerplaats achter zich. Shackleton sloeg de waarschuwingen aangaande slechte ijscondities in de wind. Ze lagen achter op schema en het was nu of nooit. De ‘Endurance’ ploegde zich door duizend mijl ijzig water. Allengs werd het steeds moeilijker het ijs te breken en veertig mijl van de kust vroor het schip vast. Men probeerde tevergeefs het schip los te hakken. Al snel voerde het enorme drijvende pak ijs waarin zij vast waren gevroren, hen weg van het vasteland. Zij wisten dat het ijs niet meer zou smelten voor de lente. Dat betekende dus lang wachten en het betekende dat ze hun doel niet meer zouden halen. Shackleton liet zijn enorme teleurstelling niet merken aan zijn mannen. ‘Het was om gek van te worden. De baas toonde zich op dat moment groots. Hij liet geen tekenen van teleurstelling of woede zien. Hij vertelde ons simpel en kalm dat we zouden moeten overwinteren op het ijs, gaf aan wat de gevaren en mogelijkheden waren, bleef optimistisch en bereidde ons voor op de winter’,

20




aldus een van zijn mannen in zijn dagboek. Zijn rust en krachtige optreden gaven de mannen hoop op een goede afloop. Uit persoonlijke ervaring kende Shackleton de effecten van de donkere en vooral ijzig koude Antarctische winter. Hij zorgde voor een strikte discipline met als doel iedereen bezig te houden. Hij hield in de gaten hoe het met iedereen ging, zocht naar passende taken en bleef speelse interactie benadrukken. Zelfs toen de zon voor maanden volledig verdween, tonen de dagboeken van zijn mannen een tevreden en eensgezind beeld. Zij rekenden op hun leider om hen uit de benarde positie te halen. In scherp contrast staan de verhalen van andere poolexpedities waar depressie en wanhoop werden gerapporteerd. Aan het eind van de winter werd de situatie nog erger. De ‘Endurance’ werd platgedrukt door het werkende ijs. Het schip begon te zinken. Shackleton riep zijn mannen bijeen om hen te informeren over de situatie en zijn visie op de toekomst. In een dagboek lezen we het volgende: ‘Als altijd met hem was wat was gebeurd, gebeurd. Dat was het verleden en hij keek naar de toekomst.’ Het hele team moest nu op het ijs kamperen, levend op zeehonden en pinguïns. Er resteerden slechts drie kleine reddingsboten om iedereen van de drijvende ijsvlakte te krijgen. Toen na maanden het ijs voldoende smolt, bereikten zij na een lastige tocht het afgelegen en onbewoonde Elephant Island, het eerste vasteland na bijna vijfhonderd dagen. Hoewel blijdschap overheerste, realiseerden ze zich al snel dat niemand hen daar zou vinden. In een moedige en desperate tocht vertrok Shackleton per reddingsboot met een paar expeditieleden om hulp te halen. Eerst trotseerden zij achthonderd mijl open oceaan om vervolgens te voet South Georgia over te steken om uiteindelijk het walvisvaarderstation te bereiken. Van daaruit heeft Shackleton de reddingsactie voor de overige expeditieleden georganiseerd. Pas jaren later werd de door Shackleton voorziene oversteek van Antarctica gemaakt. Tot zover de avonturen van Sir Ernest Shackleton. Een mislukte expeditie maar ook een expeditie die ons veel lessen in leiderschap kan leren. Welke lessen dat zijn, kunt u nu horen.




21

6. LEIDERSCHAP EN DRAAGVLAK Shackleton’s verhaal belicht een aantal gedragingen, vaardigheden en trekken van inspirerende leaders die van belang zijn in tijden van onzekerheid en verandering.Of eigenlijk: Shackleton beschikte over de vaardigheden die met inspirerend leiderschap samenhangen. Hij was intelligent, een taakexpert, had sterke sociale vaardigheden en was een goed spreker. Zijn inspirerend gedrag toont zich in het uitdragen en waar nodig aanpassen van zijn visie, individuele consideratie en zelfopofferend gedrag. In wat breder perspectief was Shackleton niet minder dan een rolmodel. Hoewel zelfopoffering niet altijd als onderdeel van inspirerend leiderschap wordt gezien, is het niettemin een interessant aspect. Het team van Shackleton geeft aan dat hij hen nooit iets zou ontzeggen dat hij bij machte was te geven. Zelfs als dat betekende dat hij iets van zichzelf moest opgeven. Zelfopoffering door de leider kan zijn loyaliteit en toewijding aan de missie duidelijk maken. Voorbeelden van dergelijk gedrag in een business setting zijn het opgeven van privileges, delen van beloningen, vrijwillig de moeilijkste taken op zich nemen of de verantwoordelijkheid nemen voor falen van het team. Onderzoek toont aan dat zelfopofferend gedrag van leiders inderdaad een sterk positief effect op medewerkers heeft. Medewerkers schreven charisma en legitimiteit toe aan dergelijke leiders en bleken bereid veel terug te doen. Hebben inspirerende leiders nu ook bepaalde persoonskenmerken? Uit onderzoek blijkt dat er inderdaad verbanden zijn tussen inspirerend leiderschap en persoonlijkheid. Zo blijkt inspirerend leiderschap gerelateerd aan persoonlijkheidstrekken als conscentieus, extravert en zorgzaam. Laten we de onderzoeksresultaten even toepassen op Shackleton. Shackleton was besluitvaardig en een vechter, beschikte over een forse dosis doorzettingsvermogen en wordt beschreven als vrolijk en humoristisch, actief en energiek. Aan de andere kant is hij zorgzaam en vooral aardige. Maar bovenal is hij een rasoptimist. In zijn eigen woorden: ‘Optimism is true moral courage’. Zijn team onderschrijft dit. Dit optimisme hielp hen hielp de moed er in te houden. Wie de moed verloor, werd onder de directe hoede van Shackleton genomen om ervoor te zorgen dat die negatieve stemming niet kon overslaan.

22




O Optimisme De vraag is nu of optimisme van leiders helpt bij veranderingsprocessen. Of omgekeerd: heeft pessismisme een negatief effect? Zeker! Onderzoek toont aan dat medewerkers optimistische leiders als inspirerend ervaren. Optimisme leidt tot positieve emoties bij medewerkers zoals enthousiasme voor het werk. Pessimisme daarentegen leidt tot onzekerheid bij medewerkers en het idee dat het niet uit maakt wat je doet. Deze uitkomsten liggen misschien voor de hand. Maar er speelt nog een derde factor een rol, namelijk: ‘Fighting Spirit’ of de wil om te winnen. Deze wil stimuleert vertrouwen en doorzettingsvermogen en draagt bij aan succesvol veranderen. Shackleton scoort zoals verwacht laag op pessimisme en hoog op optimisme. Maar hij scoort vooral heel hoog op de factor ‘fighting spirit’. Shackleton zegt daarover: ‘Moeilijkheden zijn uiteindelijk slechts obstakels die overwonnen moeten worden’. In lijn hiermee is te verwachten dat inspirerende leiders gekenmerkt zullen worden door ‘fighting spirit’ en dat juist de combinatie van niet opgeven en een optimistische kijk op zaken een belangrijke bijdrage aan het succes in veranderingstrajecten zal opleveren. Emoties hebben per definitie een grote invloed op menselijk handelen. Dat zie je ook in veranderprocessen waar emoties bijna altijd hoog oplopen. Hoewel emoties van belang zijn in de relatie tussen leiders en medewerkers, is daar nog relatief weinig over bekend. Onderzoek laat wel zien dat de stemming van de leider van behoorlijke invloed is op de stemming in de groep. Inspirerende leiders gebruiken hun emoties dan ook om volgers te laten bewegen.

O Emotie In interacties tussen mensen roept zelfs het vagelijk horen van emotie in iemands stem vaak een overeenkomstige stemming op bij de ander. Emotionele expressie heeft ook effect op cognities van toehoorders. Zo blijken expressieve verhalen de boodschap beter over te brengen dan vlakke verhalen met weinig emotionele lading. Het uitdrukken van emotie door leiders in




23

een formele speech of informeel gesprek beïnvloedt dus zowel de herinnering als de stemming van de luisteraars. Als het gaat om emoties in organisaties, kun je onderscheid maken tussen daadwerkelijk gevoelde en getoonde emoties. Voor getoonde emoties zijn er normen die bepalen welke emoties men in een bepaalde context wel of niet behoort te tonen. Van een slecht humeur bijvoorbeeld mag de klant niets merken. Ook voor de relatie tussen leiders en medewerkers is er onderscheid tussen gevoelde en getoonde emoties, waarbij de werkelijke emotie niet hoeft overeen te komen met de getoonde emotie. Zowel leiders als medewerkers kunnen redenen hebben om bepaalde emoties te verbergen. Zo kunnen medewerkers ervoor kiezen hun gevoelens niet aan hun baas te tonen, uit angst om zwak gevonden te worden of omdat ze bevreesd zijn voor slechte evaluaties. Ook leiders tonen lang niet altijd hun ware emoties. Als er bijvoorbeeld onzekerheid heerst als direct gevolg van een verandering, kan het noodzaakelijk zijn dat de leidinggevende emoties beheerst. Shackleton bijvoorbeeld toonde zijn angst en teleurstelling niet, om te voorkomen dat de heikele situatie waarin het team zich bevond de stemming negatief zou beïnvloeden.

O Inspiratie Naast de emoties van medewerkers beïnvloeden leiders ook andere aspecten die van belang zijn voor het creëren van draagvlak voor verandering. Denk hierbij aan zaken als sterke loyaliteit, verhoogde motivatie, bereidheid om mee te werken, verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en ten slotte krachtige groepscohesie. Inspirerend leiderschap leidt ook vaak tot betere prestaties. Ook is er een positief verband tussen inspirerend leiderschap en betrokkenheid, hulpvaardig gedrag, motivatie en ten slotte vertrouwen in de leider, management en collega’s. Zijn de effecten van inspirerend leiderschap altijd positief? Helaas niet altijd. Inspirerende leiders kunnen namelijk een sterk gevoel van afhankelijkheid oproepen. Met andere woorden: mensen geven aan meer leiderschap nodig te hebben als zij worden geleid door inspirerende leiders, ze nemen dus minder snel zelf initiatieven om verbeteringen en veranderingen te

24




initiëren. En dat is een effect dat in de deze tijd van zelfstandig werken en eigen verantwoordelijkheid bepaald niet gewenst is. Daarnaast communiceren inspirerende leiders vaak hoge verwachtingen die voor mensen die weinig emotioneel stabiel zijn tot verhoogde stress kunnen leiden. Tot slot laten inspirerende leiders weinig ruimte voor afwijkende meningen en dat komt de besluitvorming niet ten goede. Denk maar even aan Shackleton die dwars tegen het dwingende advies van de ervaren lokale walvisvaarders toch besloot uit te varen! Hoewel inspirerend leiderschap als overwegend positieve factor wordt ervaren bij veranderprocessen, rijst de vraag of inspirerende leiders ook altijd effectief zijn. Alleen al omdat niet iedereen dezelfde personen inspirerend vind, kun je hier vraagtekens bij te plaatsen. Bovendien spelen situatiekenmerken vaak een prominente rol. Daar gaan we het nu over hebben, over leiderschap in context.




25

7.

LEIDERSCHAP IN CONTEXT

In tijden van crisis of onzekerheid kijken mensen vaak ‘omhoog’ naar hun leiders. In zo’n situatie floreren inspirerende leiders omdat ze de ruimte krijgen om te werken. Met andere woorden: inspirerend leiderschap is vooral effectief als de leider de ruimte heeft om het verschil te maken. Als de context heel stabiel is, is die ruimte vaak klein en dan is inspiratie geen sine qua non, eerder een neutrale pre. Maar juist in een veranderingscontext, wanneer de context bijzonder instabiel is, leidt inspirerend leiderschap dus tot positieve effecten op de prestaties. Maar er zijn ook andere contexten of condities denkbaar waar inspirerende leiders kunnen bijdragen aan succes. Denk aan flexibele organisatiestructuren of aan situaties waarin prestatiedoelen moeilijk meetbaar zijn of beloningen lastig zijn te koppelen aan individuele prestaties. Inspirerend leiderschap heeft ook dan een positief effect heeft op de attitude van medewerkers en hun bereidheid om mee te veranderen. Ziet een inspirerend leider er overal hetzelfde uit? We worden dagelijks geconfronteerd met leiders, op het werk en in de media en hebben daardoor een impliciet beeld van hoe een leider ‘eruit ziet’, wat goed leiderschap is en wat een echte leider wel of niet zou behoren te doen. Maar bedenk wel dat dit beeld voor een groot deel cultureel cultuur bepaald is. Welke leiderschapskenmerken vinden wij in Nederland bijvoorbeeld belangrijk? Flamboyant gedrag, charisma, inspirerend? Of zien wij toch liever een bescheiden en democratische aanpak? De betekenis van leiderschapsgedrag verschilt per cultuur. In een cultuur bijvoorbeeld die gekenmerkt wordt door een autoritaire stijl van leiderschap, wordt sensitiviteit sneller opgevat als een zwakte. Aan de andere kant is sensitiviteit essentieel in culturen waar een meer empatische stijl van leidinggeven regel is. In een sterk onzekerheidsvermijdende cultuur is een sterk procedurele en planmatige veranderaanpak meer succesvol, terwijl een meer ontwikkelingsgerichte aanpak mogelijk is in minder onzekerheidsvermijdende culturen.

26




Normaal gesproken zal in Ierland waar onzekerheidsvermijding relatief laag is, de voorkeur bestaan om verandertrajecten meer flexibel in te richten en minder tot in detail van te voren te plannen. In Duitsland waar de onzekerheidsvermijding veel groter is, zal gekozen worden voor een strak gepland proces. Met andere woorden: de invulling en veranderaanpak van leiders moet tot op zekere hoogte passen bij de heersende cultuur. In het relatief egalitaire Nederland verwachten en krijgen medewerkers enige inspraak in de besluitvorming ten aanzien van hun werk. Deze houding verlangt een zekere mate van participatief leiderschap. Dergelijk leiderschap waarin de mening van medewerkers op zijn minst gehoord wordt, draagt enorm bij aan het creëren van draagvlak voor verandering. In culturen met een grotere machtsafstand kan leiderschap veel directiever van aard zijn tijdens een verandertraject, omdat het veranderplan veel minder ter discussie staat. In veel Aziatische landen bijvoorbeeld is het ongebruikelijk voor medewerkers om openlijk in te gaan tegen hun leidinggevende. In onze mondiale samenleving roept dit de vraag op welke leiderschapskenmerken universeel gewaardeerd worden en welke ongewenst en of er kenmerken zijn die in de ene cultuur wel maar in een andere juist niet worden gewaardeerd. In Nederland moet een voortreffelijk leider vooral integer zijn om verschil te kunnen maken, dus betrouwbaar en eerlijk. Ook verwachten wij inspirerend gedrag, dus aanmoedigen, motiveren en enthousiasmeren. Ten derde is ‘onze’ leider visionair. Met andere woorden: ‘onze’ leider heeft een vooruitziende blik en een aantrekkelijke visie op de toekomst. Prestatiegerichtheid en besluitvaardigheid scoren in Nederland eveneens hoog, terwijl Autocratisch en afstandelijk gedrag niet gewaardeerd, evenmin als risicovermijdend en gezichtsreddend gedrag. Hoe zit dat elders in de wereld? Verschillende leiderschapskenmerken worden universeel gewaardeerd en gezien als onderdeel van voortreffelijk leiderschap. Voorbeelden daarvan zijn: vooruitziend, communicatief, teambouwer, positief, betrouwbaar, intelligent en dynamisch. Kenmerken die overal in de wereld een negatieve connotatie hebben zijn dictatoriaal en




27

asociaal. Interessant is dat er ook leiderschapskenmerken zijn die per land enorm verschillen in waardering, bijvoorbeeld: enthousiast, risico nemen, ambitieus, uniek, oprecht, rustig, dominant, ontwijkend, onafhankelijk, statusgevoelig, meevoelend en wilskrachtig. Het is dus zaak om met cultuurverschillen rekening te houden als u internationaal als leider effectief wilt zijn in veranderprocessen. Ook in de uiting van bepaalde kenmerken, bestaan grote cultuurverschil. In meer familiegeoriënteerde en collectivisitische landen als Mexico en China wordt van managers verwacht dat ze zich sterk betrokken tonen bij de ziekte van een familielid van hun werknemers. Het is niet ongebruikelijk dat managers naar het ziekenhuis gaan voor overleg met artsen. In Nederland gaat dit veel te ver en wordt als een inbreuk op de privacy ervaren. Informeren naar de situatie en het tijdelijk verlichten van het takenpakket zijn in onze cultuur de passende uitingen van sensitiviteit door managers.

28




8. DESTRUCTIEF LEIDERSCHAP Tot nu toe is het geschetste van leiderschap overwegend positief. Maar ook leiderschap is een medaille met twee kanten! Scott Adams, de bedenker van Dilbert, verwoordt het cynische gevoel van velen als hij stelt dat we ‘dankbaar zouden moeten zijn voor het gebrek aan leiderschap in de wereld, omdat de enige reden voor leiderschap is om mensen te overtuigen om dingen te doen die of gevaarlijk zijn, zoals de invasie van een vijandig land of stom zoals het extra hard werken zonder dat daar extra beloning tegenover staat’. Het gedrag van leiders is dan ook niet alleen een bron van inspiratie maar vaak ook een bron van veel ellende. Juist en vooral ook in tijden van verandering en onzekerheid waarin een sterke rol van de leiding absoluut vereist is. Ineffectief leiderschap komt vaak tot uiting door het niet nemen van alle verantwoordelijkheid die de leiderschapsrol met zich meebrengt. Dit speelt zeker tijdens verandering. Passieve leiders zijn inactief, in plaats van reactief of proactief. Zij vermijden het nemen van beslissingen en laten daardoor zelfs kleine probleempjes verworden tot chronische kwalen. Passief leiderschap staat haaks op de eerder genoemde inspirerende en transactionele actieve vormen van leiderschap. Passief leiderschap heeft een negatieve impact op betrokkenheid, optimisme en op het vertrouwen in de leidinggevende. Mensen die voor passieve leiders werken, maken zich meer zorgen over het werk, ervaren meer negatieve emoties en hebben minder motivatie. Met andere woorden: het draagvlak voor verandering zal bij passieve leiders sterk onder druk staan. Niet alleen passief leiderschap kan destructieve effecten hebben. Een gevaar van inspirerend en vooral sterk charismatisch leiderschap is dat het verkeerd gebruikt kan worden. De geschiedenis heeft ons met harde hand geleerd dat zulk leiderschap een krachtig instrument is om immorele doelen na te streven. Zo erg is het zelden bij bedrijven, maar een waarschuwing is altijd op zijn plaats. Er kan een moreel onderscheid worden gemaakt tussen positieve en negatieve charismatische leiders. Het beschrijven van dergelijke contrasten herbergt het gevaar dat alle mooie en




29

plezierige eigenschappen aan ‘de goeden’ en alle minder mooie trekjes aan ‘de slechten’ worden toegeschreven. Maar zo eenvoudig ligt het natuurlijk niet. Vaak is een charismatische veranderingsmissie die voor de ene groep de juiste oplossing lijkt te bieden, weer destructief voor de belangen van een andere groep. De morele dimensie heeft vooral betrekking op de verandering, visie of missie die de leider nastreeft. In het persoonsdomein heeft destructief gedrag vooral het karakter van oneerlijke behandeling en manipulatie van medewerkers. Het opeisen van alle krediet voor de prestaties van medewerkers, hen beschuldigen als het fout gaat, favorieten hebben, pesten of publiekelijk bekritiseren en medewerkers onheus behandelen, zijn voorkomende voorbeelden van dit destructieve gedrag. In het taakgerelateerde domein zijn dergelijke destructieve gedragingen vooral gerelateerd aan incompetentie. Karakteristieke voorbeelden zijn niet weten waar het over gaat, foute instructies geven en te veel gericht zijn op details en daardoor de grote lijn uit het oog verliezen. Vooral onheus behandeld worden leidt tot sterke negatieve emoties, zoals woede, angst, verdriet en schaamte. Dergelijke negatieve emoties beïnvloeden vaak ook het gedrag, bijvoorbeeld in de vorm van wraak. Roddelen over de leidinggevende is misschien nog een tamelijk onschuldige wraakactie, cruciale informatie achterhouden is dat zeker niet. En sommige werknemers nemen op staande voet ontslag. Uiteraard zijn al dit soort situaties funest voor veranderingstrajecten. Tot slot van deze aflevering vatten we het voorgaande even kort samen en sluiten we af met een korte blik in de toekomst: wat is de toekomst van leiderschap nu verandering steeds meer een continu onderdeel van het landschap lijkt?

30




9. DE TOEKOMST VAN LEIDERSCHAP Tot nu toe hebben we de verschillende leiderschapsaspecten besproken bij het creëren van inspiratie, betrokkenheid en veranderingsbereidheid. Kortom: bij het creëren van draagvlak voor veranderingen! Kort samengevat komt het er op neer dat leiders in dit proces een centrale rol spelen. Een belangrijke vraag is of je als manager het beste uit je mensen weet te halen, zeker in veranderende en onzekere tijden. Allereerst is het belangrijk om weerstand niet meteen als negatief te beschouwen, maar eerst goed te onderzoeken wat de bronnen van die weerstand zijn. Daarnaast is het versterken van de emotionele betrokkenheid van medewerkers van groot belang. Juist betrokken medewerkers tonen initiatief en nemen verantwoordelijkheid. Beide zijn de smeerolie voor succesvolle veranderingsprocessen. Het bieden van goede randvoorwaarden en zorgen voor voldoende ruimte en plezier in het werk helpen om deze betrokkenheid op te bouwen. Ook visie en gedrag van leiders speelt een prominente rol als het gaat om de betrokkenheid te vergroten. Waarbij inspirerend leiderschap uiteraard als vanzelf zorgt voor een juiste visie en overeenkomstig gedrag. Rondom het fenomeen inspirerend leiderschap is ook kort stilgestaan bij de context, zoals de rol van de nationale cultuur. In Nederland kunnen leiders vooral het verschil maken als zij zich integer, besluitvaardig en inspirerend tonen en een heldere visie hebben op de verandering. In deze context is het altijd van groot belang om medewerkers te betrekken bij veranderingsprocessen. Ook is aangestipt dat leiders soms een minder positieve rol spelen. Als leiders te passief zijn, onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en hun mensen niet fair behandelen, is dat funest voor elke vorm van betrokkenheid en daarmee voor het welslagen van een veranderingstraject. Daarnaast wordt in Nederland autocratisch, risicomijdend en afstandelijk gedrag van leiders in veranderingstrajecten niet gewaardeerd.




31

Een laatste belangrijke vraag resteert: wat is de toekomst voor leiderschap nu verandering steeds meer een continu onderdeel van het landschap lijkt? Om aan de toenemende eisen van klanten te voldoen en de concurrentie aan te kunnen, moeten organisaties steeds flexibeler worden ingericht. Steeds vaker bestaat een organisatie uit een samenstel van tijdelijke projecten en teams. In dergelijke situaties kan de organisatie niet langer leunen op de traditionele hiërarchie. Leiders hebben steeds minder formele macht. Medewerkers vallen bijvoorbeeld steeds vaker onder meerdere projectmanagers tegelijk die allemaal een stuk van hun tijd en expertise nodig hebben. Samenwerking in projectteams vindt daarbij ook nog eens vaker plaats op meerdere plekken in de wereld, via virtuele communicatie. Dergelijke veranderingen maken het aansturen en coördineren van de inspanningen van medewerkers in veel organisaties lastiger dan voorheen. Leiden dergelijke ontwikkelingen tot een minder geprononceerde rol van leiders zoals sommigen voorspellen? Als organisaties steeds flexibeler worden, is leiderschap daarmee een rol die verschuifd en gedeeld wordt? Een bekend toekomstscenario is dat van het zogenaamde ‘wegwerpleiderschap’. Waar organisaties bestaan uit tijdelijke systemen, wordt leiderschap ook een tijdelijke rol. Een rol die bijvoorbeeld tijdelijk wordt ingevuld door de persoon met de meeste expertise. Ook gedeeld of collectief leiderschap is een bekend scenario. Denk maar even aan het idee achter zelfsturende teams. Maar al deze scenario’s kennen nogal wat problemen. Zo blijkt zelfsturing lang niet altijd tot succes te leiden. Ook kan het behoren tot verschillende teams plannings- en identiteitsproblemen met zich meebrengen. In beide scenario’s geven medewerkers soms aan dat er onvoldoende aandacht voor hun ontwikkeling is. Het huidige kenniswerk, met als kenmerk continue verandering van de aard van het werk, verlangt van medewerkers in toenemende mate probleemoplossend vermogen, het nemen van initiatief en de bereidheid om te veranderen en binnen die vereiste veranderingen de eigen verantwoordelijkheid te dragen. Zekerheid, vertrouwen en een gevoel van veiligheid blijkt essentieel om dergelijk gedrag te tonen. Dus het geven van duidelijkheid en veiligheid is en blijft een eerste taak van elke leidinggevende. En ook het formuleren van een inspirerende visie en het bevorderen van betrokkenheid en motivatie zijn blijvende activiteiten om voldoende draagvlak voor verandering te garanderen.

32




Het versterken van een blijvend gevoel van identiteit en saamhorigheid in de dynamiek van alledag lijkt een belangrijke taak voor de inspirerende leider van morgen. Binnen deze tijdelijke structuren moet een leider optreden als integrerend element, als iemand die stabiliteit biedt in een continu veranderende omgeving. Met andere woorden: ook in de toekomst is een belangrijke rol voor inspirerende leiders weggelegd voor het creëren van voldoende draagvlak voor noodzakelijke veranderingen.




33

OVER DE AUTEUR Deanne den Hartog is hoogleraar Organizational Behavior bij de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Ze schreef enkele boeken en meerdere artikelen over inspiratie en leiderschap.

34




DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement. Creëren van draagvlak voor veranderen. Deel 6

Recommend Documents