Verkennen wat er gaande is. Deel 2. Prof. dr. Miel Otto DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Deel 2

Verkennen wat er gaande is Prof. dr. Miel Otto

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. De kunst van het waarnemen 3. Pluriform kijken naar organisaties 4. Methodisch waarnemen 5. Keuze van beschrijvingsinstrumenten 6. Onbevangen kijken 7. Kijken naar strategische organisatieveranderingen 8. Probleem, context en aanpak 9. Inhoud, proces en interventiediepte 10. Samenvatting

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// VERKENNEN WAT ER GAANDE IS

SAMENSTELLING

Prof. dr. Miel Otto

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590015

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar de Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. De tekst van deze aflevering is verzorgd door Miel Otto, emeritus hoogleraar besturing van veranderingsprocessen aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. In deze aflevering zetten we de eerste stap in elk verandertraject: het diagnosticeren van organisatorische problemen, ofwel verkennen wat er gaande is. Een diagnose moet leiden tot een meervoudige probleemdefinitie en een oplossingsgerichte veranderstrategie. Problemen, doelen en veranderstrategieën zijn altijd gerelateerd aan een specifieke context. Denk bijvoorbeeld aan de verschillen tussen ziekenhuizen, gemeentelijke overheden, productiebedrijven, banken, universiteiten en adviesbureaus. In deze organisaties bestaan grote verschillen in doelen, structuur en werkprocessen. En niet alleen zijn de primaire processen verschillend van aard. Dat geldt namelijk ook voor de machtsverhoudingen en de cultuur van organisaties. Verder kunnen de persoonlijke verhoudingen binnen organisaties en de daarmee verbonden cultuur sterk verschillen. De specifieke situatie heeft dus naast de aard van de problematiek grote invloed op de wijze van aanpak. In het komende uur leren we u de kunst van het waarnemen, laten we u zien hoe u pluriform naar organisaties kunt kijken en hoe u kunt kijken naar strategische organisatieveranderingen, en tot slot hoort u hoe u een diagnose stelt binnen de kaders van het probleem, de context en de aanpak. Maar eerst dus de kunst van het waarnemen.

© 2008 MainPress BV

VERKENNEN WAT ER GAANDE IS

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

2.

DE KUNST VAN HET WAARNEMEN

Verkennen wat er gaande is, vereist het waarnemen en in kaart brengen van de uitdagingen en/of problemen waar een organisatie voor staat. Dat wil zeggen: het probleem of de mix van problemen. Maar de ‘bestuurder’ van veranderingen moet zich ook oriënteren op de context waarbinnen het een en ander zich afspeelt. De verandermanager en of de organisatieadviseur hebben daarbij ook een persoonlijke uitdaging, namelijk het zich bewust zijn van de eigen manier van kijken. Iedereen heeft namelijk zo zijn eigen manier van kijken. Opleiding en specifieke deskundigheid leveren een persoonlijk referentiekader op. Dit referentiekader veroorzaakt per definitie een in meer of mindere mate selectieve manier van waarnemen op. Het leidt tot voorkeuren, maar kan ook mogelijke aspecten van de problematiek uitsluiten. De gedragswetenschapper zal eerder naar menselijke relaties kijken dan naar mogelijke financiële of fiscale oorzaken van problemen. Hoewel dat laatste bij een grondige diagnose uiteraard ook als mogelijke oorzaak moeten worden meegenomen. De organisatieontwerper zal waarschijnlijk in eerste instantie kijken naar de structuur van de organisatie en de inrichting van het primaire proces en de logistiek. En de accountant en de controller kijken meer naar de inrichting van de administratieve processen. Je zou dit verschijnsel disciplinedominantie kunnen noemen. Een goede waarnemer moet zich bewust zijn van de eigen disciplinedominantie en de eenzijdigheid ervan kunnen relativeren. Hij moet voldoende van andere disciplines weten om die ‘disciplinebrillen’ te kunnen gebruiken of collega’s uit die gebieden te kunnen betrekken als meer gespecialiseerde waarneming vereist is. Voor de professionele veranderaar betekent dit dat hij zijn zogenaamde eigen ‘T-profiel’ moet kennen en verder moet ontwikkelen. Het T-profiel is de balans tussen de kennis van en ervaring in de eigen discipline en de kennis van en ervaring in de aanpalende disciplines. Het gaat dan om de eigen specifieke deskundigheid in een kader van een brede en meer algemene kennis van het organisatievak. De poot van het T-profiel verbeeldt de stevige diepgang in een eigen vakgebied waarop vertrouwd en gebouwd kan worden. Het horizontale deel van de T

4




staat voor de bredere kennis van andere vakgebieden en de daarin gebruikte methoden, concepten en inzichten. De ontwikkeling van het eigen T-profiel vereist interesse in concepten, methoden en instrumenten die bij een goede diagnose kunnen helpen, maar ook kennis van de beperkingen daarvan. Wat levert het bij toepassing wel op, en wat niet? Het zich bewust zijn van het eigen T-profiel moet ook voldoende professionele twijfel opleveren, alvorens tot stellige en waarachtige uitspraken te komen over wat er gaande is. De grote valkuil is dat als je goed om kunt gaan met een hamer de problemen al gauw als spijkers worden gezien. De waarneming wordt ook ingekleurd door meer persoonlijke normatieve opvattingen over hoe een organisatie idealiter moet functioneren. Opvattingen over de stijl van besturen kunnen ideologische accenten krijgen in denkbeelden over draagvlak en het democratische gehalte van besluitvormingsprocessen. Ook kunnen denkbeelden over de stijl van leiderschap van persoonlijke voorkeuren getuigen. Is coachend leiderschap eigenlijk ethisch meer verantwoord dan een meer autoritaire of dirigistische stijl? Een ander gebied waar vaak sprake is van normatieve of ideologische uitgangspunten is het terrein van ‘human resource management’. Daarbinnen zijn scholen te herkennen met duidelijke verschillen in opvattingen over de relatie mens en organisatie. Noodzakelijke strategische veranderingen kunnen een aanslag betekenen op het welbevinden van medewerkers. Hoe ga je om met de spanning tussen de eisen die economische of maatschappelijke ontwikkelingen stellen, en het binden en boeien van mensen? Voor we pluriform naar organisaties gaan kijken, vatten we het nog even samen. De professionele waarnemer wordt geïnspireerd door theoretische kennis en kunde. Dat is zeer belangrijk, maar een professionele waarnemer moet zich ook bewust zijn van het eigen referentiekader en de normen en waarden op het gebied van besturen en organiseren.




5

Zo zal bij een vertrouwenscrisis tussen een Raad van Commissarissen en een Raad van bestuur de adviseur met een economisch-strategische opleiding geneigd zijn in eerste instantie te kijken naar de relatie markt en organisatie, en te vragen naar marktpositionering en aandeel, en het rendement en de kosten van de verschillende product-marktcombinaties. Heeft de Raad van Bestuur het strategisch helder op een rijtje en heeft ze beleidsmatig de juiste keuzes gemaakt? Kan de Raad van Commissarissen dus vertrouwen op hun strategische competenties? De gedragswetenschapper daarentegen zal bij het woord vertrouwenscrisis waarschijnlijk als eerste kijken naar de persoonlijke relaties en de al dan niet expliciete beoordelingen van elkaars kwaliteiten. Beide invalshoeken, er zijn er overigens nog meer natuurlijk, zijn noodzakelijk om een goed gefundeerde diagnose te bereiken. De adviseur moet dus pluriform kunnen kijken.

6




3. PLURIFORM KIJKEN NAAR ORGANISATIES Allereerst is het noodzakelijk om twee principieel verschillende grondhoudingen respectievelijk instellingen te onderscheiden bij het verkennen van wat er gaande is, namelijk het methodisch waarnemen en het onbevangen waarnemen. De eerste wijze van waarnemen vergt de grondhouding van de gedisciplineerde onderzoeker die met wetenschappelijk verantwoorde beschrijvingsinstrumenten de aangetroffen werkelijkheid in kaart brengt. Met andere woorden: de onderzoeker die zich laat inspireren door de zoektocht naar een objectieve waarheid. De tweede wijze van kijken is de waarnemer die verhalen gaat halen, die oprecht en integer streeft naar begrip voor de subjectieve waarnemingen en ervaringen van de leden van de organisatie. Respect, betrouwbaarheid en waarachtigheid zijn daarbij inspiratiebronnen. Bij de bestudering van een hoog opgelopen conflict tussen twee of meer partijen is het enerzijds noodzakelijk om rationeel te analyseren waar de kwestie inhoudelijk over gaat. Anderzijds is het even belangrijk om zich goed in te leven in de opstelling en beleving van de partijen. Een grondige inhoudelijke analyse kan de adviseur verleiden tot het aandragen van een inhoudelijke oplossing die weer kan verschillen van de opvattingen en wensen van de betrokken partijen. De adviseur wordt dan een derde partij. Bij arbitrage is dat gewenst, bij bemiddeling niet. We zullen het pluriform kijken naar organisaties verder uitdiepen. Achtereenvolgens hoort u hoe u methodisch kunt waarnemen, welke keuze u heeft bij de beschrijvingsinstrumenten, en hoe u onbevangen kunt waarnemen.




7

4.

METHODISCH WAARNEMEN

In de organisatiekundige literatuur bestaat veel belangstelling voor methoden en instrumenten om functioneringsproblemen van organisaties in kaart te brengen. Op het terrein van strategisch management, het ontwerpen van structuren voor organisaties, of het ontwikkelen en inrichten van allerlei soorten van besturingssystemen, wemelt het van benaderingen, aanpakken en diagnose-instrumenten. Het aantal aandachtsgebieden voor de manager is al even breed. Een greep uit het bestaande palet: strategisch management, organisatieontwerp, HRM, informatica, financieel management en control, marketing, en logistiek. Op elk van de terreinen is sprake van diagnostische methodieken, audits en surveys, maar ook van instrumenten om te besturen. Probleemanalyse in de praktijk vraagt elke keer opnieuw om een keuze van een combinatie van diagnostische methodieken. Dit vereist dat elke veranderaar een groot aantal van deze methodieken kent en bovendien een soort intuïtie voor de aard van de problematiek ontwikkelt. Organisatiediagnostiek is nu het iteratieve proces tussen het toepassen van methodieken en het groeiend inzicht in de problematiek. Door de toepassing van complementaire respectievelijk aanvullende methodieken groeit het inzicht in de problematiek. Dit leidt vervolgens tot de keuze van nieuwe beschrijvingsmethodieken waardoor het inzicht verder wordt vergroot. Dit proces moet doorgaan tot de beeldvorming voldoende toereikend is om verantwoord voor een aanpak te kiezen. De inzet van goede methodieken moet leiden tot verbreding, bijstelling en verdieping van de conclusies naar aanleiding van de eerste confrontatie. Diagnostiek is dus het creatief spelen met de relatie tussen de problematiek en de keuze van methodieken en instrumenten. Zoals eerder al gezegd, is de grote valkuil bij organisatiediagnostiek het vertrouwen op één of enkele gestandaardiseerde aanpakken. Veel methodieken leggen bepaalde accenten en dicteren als het ware de probleemstelling. De diagnosticus moet de methodieken kunnen toepassen, maar ze tegelijkertijd wantrouwen en de beperkingen ervan kennen.

8




Een ondernemingsraad klaagt tegen een organisatieadviseur over het functioneren van de directie. Dat zou van weinig beleid getuigen: ‘Meneer, er is hier geen beleid.’ Zo’n opmerking leidt altijd tot de vraag wat het verhaal achter deze verzuchting is. Bijvoorbeeld: • De directie heeft onvoldoende inzicht in de ontwikkelingen in de markt. Marktonderzoek zou moeten leiden tot een heldere analyse van de kansen en bedreigingen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt, welke eisen de belangrijke belanghebbenden, de ‘stakeholders’, bij de organisatie hebben, en wat daarvan de mogelijke gevolgen zijn. Kortom: de directie heeft onvoldoende strategisch inzicht. Zou dat er wel zijn, dan ontwikkelt zich vanzelf beleid. • De directie is onvoldoende gedisciplineerd bezig met het proces van beleidsontwikkeling. Het gedisciplineerd en consequent volgen van de voorgeschreven stappen in de beleidscyclus leidt zonder twijfel tot een expliciet geformuleerd beleidsplan. • Het gebrek aan beleid is het gevolg van een niet transparante organisatiestructuur. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directie in relatie tot het organisatorische niveau daaronder zijn niet helder. De overlegstructuur is gecompliceerd, en de verwachtingen over de inbreng van de verschillende overlegorganen lopen uiteen en leiden tot irritaties. Het gebrek aan beleid is het gevolg van een rommelig organisatieontwerp. Herontwerp is het juiste antwoord. Een duidelijk en voor ieder helder besturingmodel leidt tot een goed en gedragen beleid. • De collegiale relaties in de top zijn te typeren als stroef. De directieleden zijn drukker bezig met hun eigen positie dan met het maken van beleid. Daar bovenop komt nog dat ze duidelijk verschillende opvattingen hebben over de wenselijke koers. Dit leidt tot rivaliteit en gestaag tot onbestuurbaarheid. Het gevolg daarvan is gebrek aan beleid. En zo kunnen we nog wel een tijdje doorgaan. Het onderzoek van deze vier verhalen vereist verschillende deskundigheden met de daarbij te hanteren concepten, modellen en instrumenten die we grofweg kunnen indelen naar strategisch onderzoek, inrichting van beleids-




9

processen, organisatieontwerp, en ten slotte samenwerking en conflicthantering. Dit is het creatief spelen met de relatie tussen de mogelijke problematiek en de keuze van methodieken en beschrijvingsinstrumenten. Omdat alle vier de verhalen juist kunnen zijn of in ieder geval een deel van de waarheid in zich dragen, moeten ze in het diagnoseproces worden onderzocht en tegen elkaar afgewogen. Dit wik- en weegproces over de oorzaak van de problematiek moet leiden tot explicitering van de problematiek in al haar facetten en uiteindelijk tot de vaststelling hoe deze aan te pakken. Het diagnoseproces van de organisatieadviseur is gericht op het verkrijgen van informatie over een situatie, met het doel om op basis van deze informatie en de interpretatie daarvan te kiezen voor acties die leiden tot het oplossen van een als probleem ervaren kwestie. Kortom: een proces van waarnemen, interpreteren en interveniëren. Deze vorm van onderzoek is te typeren als praktijkgericht onderzoek, en vereist pluriform kijken en schakelen tussen verschillende diagnosemethodieken. Het gaat om concepten en methodieken die in verschillende wetenschappelijke disciplines zijn ontwikkeld. Organisatiediagnose is daarmee een transdisciplinaire bezigheid. ‘Transdisciplinariteit’ leidt ertoe dat in de verschillende wetenschappelijke disciplines een grote hoeveelheid waarnemingsinstrumenten in de vorm van theorie, modellen en instrumenten wordt toegepast, alle met een eigen focus en beeldhoek. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het waarnemingsinstrument en het deel of aspect van het functioneren van de organisatie dat in beeld wordt gebracht. Het zijn kijken interpretatiemodellen die in de meeste gevallen aspectbeschrijvingen opleveren. De beeldvorming is in die zin theorieafhankelijk. De gecompliceerde werkelijkheid van een organisatie vereist dat uit verschillende invalshoeken wordt gekeken. Organisaties zijn zo complex dat geen enkel model rijk genoeg is. Organisatorische werkelijkheden worden ook nog eens niet alleen vanuit verschillende gezichtspunten bekeken, ze worden er zelfs door gedefinieerd.

10




De keuze van een onderzoeksmodel betekent dat de adviseur/diagnost in een cyclisch proces geraakt wanneer hij vat probeert te krijgen op een aangeboden kwestie. Een proces van waarnemen en interpreteren door een eerste model en op grond daarvan kiezen voor een volgend waarnemingsmodel, enzovoort. Totdat er, naar de mening van de adviseur, beeldvorming is ontstaan die de zekerheid biedt dat op basis daarvan adviezen zijn te geven over mogelijke oplossingen en de aanpak ervan. De keuze van de veranderingsinstrumenten, dus de theorie en modellen, is in eerste instantie afhankelijk van de definitie van het probleem door de aanbieder, de mate van complexiteit van de aangeboden kwestie, de mate van plausibiliteit van die definitie, en de eerste indruk van de adviseur en zijn specialisme. Dit leidt tot een spel van definiëren, herdefiniëren, bijstellen en aanvullen, net zo lang totdat er voldoende beeld is bereikt. Voor de adviseur betekent dit kort samengevat dat zijn deskundigheid aan de volgende eisen moet voldoen: • het kennen van een groot aantal methodieken en modellen; • het hebben van intuïtie voor en inlevingsvermogen in de aard van de problematiek; • het creatief spelen met de relatie tussen het aangetroffen cluster van problemen en de keuze van methodieken; • het professioneel kunnen toepassen van methodieken maar die ook tegelijkertijd wantrouwen en de beperkingen ervan kennen; • het kennen van het eigen specialisme en de plaats daarvan in relatie met andere specialismen; en ten slotte • het kennen van de eigen normen en waarden ten aanzien van de organisatie diagnose. Je zou dit een uitgebreide beschrijving van het T-profiel kunnen noemen. We zullen de keuze van de beschrijvingsinstrumenten nu uitgebreid bespreken.




11

5.

KEUZE VAN BESCHRIJVINGSINSTRUMENTEN

Bij de keuze van instrumenten zijn drie afwegingen essentieel. Ten eerste gaat het erom dat de modellen en theorieën probleemdekkend zijn. Het is van belang dat de keuze voor de beschrijvingsinstrumenten breder is dan de op het eerste gezicht aangetroffen problematiek. Het mag bijvoorbeeld niet zo zijn dat een probleem in samenwerking alleen maar wordt gediagnosticeerd op grond van de vraag of de formele functieverdeling wel helder is. De selectie van beschrijvingsinstrumenten moet dus dwingen tot schakelen tussen verschillende probleemdefinities. Met andere woorden: de diagnost wordt genoodzaakt de problematiek uit verschillende invalshoeken te benaderen. Is de slechte samenwerking in een team te wijten aan bijvoorbeeld: • diffuse doelstellingen, • onduidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, • gebrek aan noodzakelijke en complementaire competenties, • tegenstrijdige sociale stijlen, of aan • persoonlijke opvattingen en vooringenomenheid? Ten tweede gaat het erom dat de gekozen modellen en theorieën leiden tot het vinden van de kernkwestie of kwesties. Wat is het probleem dat bij aanpak het hele patroon in beweging brengt? Vaak hangt alles met alles samen, maar moet er toch met één zaak of enkele zaken worden begonnen. Elke keer zal de vraag moeten zijn: wat pakken we gelijktijdig aan, en wat volgtijdelijk? En welke problemen vloeien voort uit het feit dat we bepaalde acties uitstellen? Schakelen dwingt de diagnost tot onderscheid aanbrengen in hoofd- en bijzaken. Dat betekent een zoektocht naar de kern van de zaak, en behoedt hem voor symptoombestrijding als gevolg van een te oppervlakkige diagnose. Bij de diagnostiek is het raadzaam te beginnen met een brede omschrijving en pas daarna de meer gespecificeerde probleemanalysemethodieken toe te passen. In het eerder genoemde voorbeeld met de vier verhalen over het gebrek aan beleid zien we dit duidelijk terug: starten met een brede omschrijving van het probleem. Is er bijvoorbeeld een

12




gebrek aan strategische planning, dat vervolgens wordt onderbouwd met een ‘DESTEP analyse’, een ‘stakeholders analyse’, de ‘BCG-matrix’, een bedrijfstakanalyse of een SWOT analyse. Wanneer het een beschrijving is van een probleem in het organisatieontwerp, wordt het een analyse van de deugdelijke toepassing van ontwerpregels. Dit schakelen tussen mogelijke probleemdefinities, dit wik- en weegproces, moet leiden tot beweging in de kern van de zaak. De adviseur moet dan de volgende testvraag stellen: als ik nu een maatregel mag voorstellen om beweging in het proces te krijgen, welke zou ik dan kiezen? Ten derde moet het gebruik van modellen en theorieën leiden tot het vinden van contextgegevens. In welke situatie speelt het probleem en hoe beïnvloedt die situatie de aanpak van het probleem? Voor een goede verkenning van de relatie tussen inhoud en context is het aan te bevelen om antwoorden te zoeken op de volgende vragen: • Zijn er weinig of veel beleidsvoerders en beleidsbeïnvloeders betrokken? • Koesteren de betrokken beleidsvoerders dezelfde waarden ten behoeve van de probleemoplossing of juist verschillende? Is er consensus of een conflict? • Zijn de effecten van de verschillende wijzen van aanpak helder in kaart te brengen of zeer onzeker en onduidelijk? • Is het verloop van het besluitvormingsproces te overzien of niet of nauwelijks in te schatten? De antwoorden op die vragen bepalen of we te maken hebben met een goed herkenbare, gestructureerde problematiek of een ongestructureerde en gecompliceerde. Ook de daaruit af te leiden veranderingsstrategieën zijn dan weer zeer verschillend. Een voorbeeld. De besturen van twee ziekenhuizen in nabijgelegen kleine gemeenten zijn tot het inzicht gekomen dat samenwerking in de vorm van een fusie wenselijk en eigenlijk onvermijdbaar is. Gezamenlijk kunnen ze het aanbod van voldoende specialistische behandeling en zorg handhaven en de kwaliteit ervan garanderen. Het uitspreken van een dergelijke intentieverklaring




13

maakt veel los, zowel in de ziekenhuizen als daarbuiten. Voor specialisten zal de fusie betekenen, dat er nieuwe geïntegreerde maatschappen moeten ontstaan. Het feit dat de ziekenhuisfuncties op één plaats worden ondergebracht of over twee plekken worden verdeeld, levert vaak een heftige discussie op. Bij het personeel ontstaat vrees voor inkrimping en voor het moeten gaan werken op een andere locatie. De volledige kring van externe belanghebbenden wordt geactiveerd. De gemeentelijke besturen maken zich op om het zorgniveau in hun gemeente koste wat kost te handhaven. De verzekeringsbedrijven stellen eisen. De bevolking maakt zich druk over de bereikbaarheid, zowel voor het bezoek van de polikliniek(en) als het bezoek van familieleden. Ook de ambulance diensten leveren commentaar over de gewenste rijtijden. De bestuurders worden geconfronteerd met een stevig gemobiliseerd krachtenveld. Het besturen van het fusieproces vereist consistent vasthouden aan de gewenste koers en tegelijkertijd behoedzaam manoeuvreren in de relatie met interne en externe partijen. Een ding is zeker: men zal zijn best doen bij de verdediging van de eigen belangen de beide besturen uit elkaar te spelen. Dit diagnoseproces van het gebruik maken van meerdere modellen en het leggen van een relatie tussen in sommige gevallen een veelvoud van waarnemingen, vereist net zolang schakelen totdat de diagnose is gesteld. De adviseur kijkt door meerdere brillen die allemaal op zich beperkt zijn. Het proces is eclectisch en steunt voor een deel ook op intuïtie, die door ervaring wordt aangescherpt. Het vakmanschap is gebaseerd op een gedegen kennis van een breed arsenaal aan modellen. Het diagnoseproces vereist systematiek en creativiteit.

14




6. ONBEVANGEN KIJKEN Eigenlijk is er bijna altijd sprake van een combinatie van een grote mate van objectief vaststellen van problemen en subjectieve en intersubjectieve beleving van problematiek. Juist het waarnemen van het subjectieve en intersubjectieve vereist het onbevangen kijken en luisteren. Daar gaan we het nu over hebben. Door het interactieve karakter van het adviesproces is het zeer goed mogelijk dat betrokkenen verschillende opvattingen hebben over de aard van de problematiek. Zoals gezegd moet de adviseur uiteindelijk een beeld ontwikkelen van wat gaande is. Het is een keuzeproces op grond van de beelden die uit het toepassen van verschillende diagnoseinstrumenten naar boven zijn gekomen. Het is voor een deel een systematisch analyseproces, voor een deel een meer intuïtief zoekproces. De betrokkenen doen dit impliciet of expliciet ook. Ook zij zijn bij voortduring bezig met beeldvorming: op basis van vooringenomen standpunten én in uitwisseling van beelden met andere. Voor de een is een rapport over verandering van de topstructuur van een organisatie een duidelijke afgeleide van een noodzakelijke strategie, door een betrokken directeur kan het worden ervaren als een poging om de poten onder zijn stoel uit te zagen. Zo ontstaat er een continu uitwisselingsproces dat leidt tot bijstelling van opvattingen en in veel gevallen tot gezamenlijke beeldvorming. Maar ook tot groepen die zich verbinden met bepaalde beelden, die weer strijdig zijn met de opvattingen van andere groepen. Het is het interactieve proces van betekenisgeving. Karl Weick kiest voor het uitgangspunt dat organisaties moeten worden beschouwd als intersubjectieve realiteiten die door de leden van de organisatie als communicerend of als interacterend worden geconstrueerd. De organisatie is dus een intersubjectieve constructie. Dit spel speelt zich ook af tussen de adviseur en zijn cliënten.




15

Onderscheid kan worden gemaakt tussen de theorie die ervan uitgaat dat een aantal zaken als een gegeven is aan te nemen, los van de subjectieve definities van betrokkenen, en de sociaalconstructivistische theorie die ervan uitgaat dat alles wordt bepaald door de persoonlijke betekenisgeving van het individu. Anderen stellen dat er juist door de communicatie tussen mensen, naast dat individuele proces, ook sprake is van een overlappend deel gezamenlijke betekenisgeving. De Moor bijvoorbeeld onderscheidt terecht ‘sense making’ en ‘common sense making’. En Weick constateert (‘a socially shared way of making sense of the environment’. Dit betekent voor de adviseur en de betrokkenen dat zij met een mix van probleemdefiniëring bezig kunnen zijn: • het is zoals het is, geen discussie of twijfel mogelijk; • het spel van uitwisseling van probleemdefinities met de betrokkenen leidt tot ‘common sense’, de betrokkenen worden het erover eens dat dit het probleem is; • de betekenisgeving door de betrokkenen is zo verschillend dat geen gezamenlijke probleemdefinitie mogelijk is. Bij het onbevangen waarnemen en luisteren gaat het juist om een houding die zich kenmerkt door een grote mate van terughoudendheid bij het beoordelen van de inhoud van de problematiek, het structureren van het verhaal van de gesprekspartner, het afleiden uit dit verhaal van de wijze van denken van de ander en het terugkoppelen ervan zodat de ander het kan controleren en leren. Bij vastgelopen samenwerkingsrelaties in een organisatie is het vaak wenselijk om als eerste interventie de betrokkenen te confronteren met een beschrijving van de beelden van de verschillende partijen. Hoe verhouden die zich tot elkaar en waar leiden ze tot blokkades? De partijen kunnen zo inzicht krijgen in hun betekenisgeving in relatie met die van anderen. Ze kunnen hun oordeel eventueel bijstellen, zodat een samenvattend beeld wordt ontwikkeld. Zo’n door allen aanvaarde schets van het krachtenveld kan een goede opmaat zijn voor verdere gezamenlijke bezinning.

16




Deze benadering vereist discipline en een zorgvuldige inrichting van het onderzoek respectievelijk gespreksproces. De adviseur volgt het denkproces van de gesprekspartner, maakt de keuzemomenten van de ander duidelijk en verheldert de vaak impliciete oordelen en de preoccupaties en drijfveren die daaraan ten grondslag liggen. Zijn of haar neiging om oplossingen voor de gepercipieerde problemen aan te reiken, moet worden onderdrukt. Die doen er op dat moment ook niet toe. Het toevoegen van het eigen oordeel, een eigen betekenis, compliceert alleen maar en maakt de adviseur snel tot partij. Bij organisatiediagnostiek is een belangrijk punt vanuit welke filosofie en rolopvatting de veranderingsmanager of organisatie adviseur opereert. Ziet hij zichzelf als een inhoudsdeskundige? Als iemand die hij ervoor heeft doorgeleerd en dus recht van spreken heeft? Of gaat hij in sterke mate uit van individueel constructivisme: de adviseur is één van de actoren die met zijn eigen betekenisgeving aan het spel meedoet. Hij is er ook maar eentje. Hij wordt dan partner in het onderhandelingsspel over de probleemdefinitie. De adviseur kan ook de opstelling kiezen dat zijn betekenisgeving van de organisatieproblematiek er eigenlijk niet zo toe doet. Hij richt zich op de positie van de mediator die bij het verhelderen en het bij elkaar brengen van probleemdefinities een bijdrage levert. Hij is met andere woorden belangeloos. Onze benadering bij de vormgeving van veranderingsprocessen wordt gevoed door beide benaderingen: die van de onderzoeker die met behulp van beproefde concepten en methodieken op zoek is naar objectieve feiten en conclusies, en die van de waarachtige benadering van de subjectieve en intersubjectieve betekenisgeving. Dit is de adviseur die zich ook goed bewust moet zijn van de individuele betekenisgeving van de andere actoren in het spel. Juist het bewust zijn van die mix maakt de adviseur de al dan niet meewerkend voorman in het definitiespel. Tot zover de theorie achter diagnostische instrumenten en benaderingswijzen, als opmaat voor een wat praktischer kijk: hoe kun je kijken naar strategische organisatieverandering?




17

7.

KIJKEN NAAR STRATEGISCHE ORGANISATIEVERANDERINGEN

Strategische organisatieverandering wordt in grote lijnen gekenmerkt door vier ingrediënten, door vier aan elkaar gekoppelde denkwijzen.

O Doel-denken Allereerst het denken over de doelen van de organisatie. Hoe legitimeert de organisatie zich in haar omgeving? Welke strategische keuzes zijn belangrijk om positie te behouden of zelfs positie te verbeteren. Kortom: wat dicteert de omgeving en welke stappen moeten worden gezet om de marktpositie te behouden en te verbeteren? In ondernemingstermen Schumpeters’ ‘Durchführung neuer Kombinationen’. Dit denken kenmerkt zich door ‘van buiten naar binnen denken’ en door het consistent aanbrengen van daarvan af te leiden wijzigingen in de organisatie. We noemen dat ook wel ‘doel-denken’. Dominant is hier een rationeel-analytisch proces waarbij systematische observatie van de organisatieomgeving een vereiste is.

O Is-denken Vervolgens is er de denkwijze die zich kenmerkt door het bij voortduring stellen van de volgende vraag: waarom gaat het zoals het gaat in dit type organisaties? Deze denkwijze staat ook wel bekend als het ‘is-denken’. Wat karakteriseert deze organisaties? Welke eigenschappen zitten zo diep in de cultuur van de organisatie verborgen dat geplande veranderingen die met die organisatiekenmerken op gespannen voet kunnen staan, tot botsingen moeten leiden? Het gaat hierbij om de principes en uitgangspunten waarop het besturingspatroon van een organisatie of instituut gebaseerd is. Wijzig je die, dan is de identiteit van de organisatie of het instituut in het geding. Denk maar even aan het zoekproces naar samenwerkingsvormen tussen universiteiten en Hbo-instellingen. Universiteiten beschouwen deze verandering als bedreiging voor hun wetenschappelijke identiteit. Ook bij de privatisering van overheidsdiensten, waarbij men van

18




overheidsgestuurde beleidsvorming moet omschakelen naar marktgerichte beleidsvorming, vereisen de ingeslepen cultuurkenmerken van zo’n organisatie een grondige reflectie. Je zou dit de blik van de organisatieantropoloog kunnen noemen. Een belangrijke overweging voor de bestuurder in deze benadering is het zoeken naar wat wel veranderbaar is, en naar wat moet worden gezien als onveranderbaar. Zoeken dus naar de kenmerken van de cultuur en het besturingspatroon die institutioneel zijn en de organisatie zullen blijven karakteriseren. Daarvan afgeleid is de vraag naar hoe stevig en ingrijpend het veranderingsproces moet zijn om de principes en uitgangspunten, indien noodzakelijk, toch te veranderen. Bij het ‘isdenken’ is zowel observatie als interactie een vereiste. Dit om door te dringen tot de betekenisgeving van leden of groepen van leden van de organisaties. Dit is een combinatie van objectiviteit en intersubjectiviteit. De ambitieuze bestuurder wordt in de spanning tussen ‘doel-denken’ en ‘is-denken’ geconfronteerd met de volgende prangende vraag: hoe kan het organiseren van de eigen teleurstelling worden vermeden? Wat hierbij ook een gewichtige rol speelt, is de vraag of die principes en uitgangspunten waarop de besturing gebaseerd is, nog van deze tijd zijn of dat het preoccupaties zijn geworden die zijn afgeleid van historische opvattingen? Denk hierbij aan de overgang van een kleinschalige maatschap van advocaten met een brede praktijk naar een groot kantoor met duidelijk gespecialiseerde afdelingen. Of de vraag wat de introductie van het marktmechanisme in de gezondheidszorg betekent voor de organisatorische positie van medisch specialisten. Ten slotte spelen de volgende vragen een belangrijke rol: welk leerproces is nodig om de afstemming te bereiken tussen wat de omgeving dicteert en de principes en uitgangspunten die nu vigeren in de besturing van de organisatie? Hoe principiëler de opvattingen, hoe ingrijpender het noodzakelijke leerproces. En: gaat het hier om innovatiemanagement, om wat




19

Chris Argyris ‘second loop learning’ noemt, waarbij uitgangspunten tegen het licht moeten worden gehouden, of gaat het om verbetermanagement waarbij de focus is gericht op de verbetering van de organisatie binnen de bestaande uitgangspunten? Al deze leerprocessen zijn een combinatie van gezamenlijke concentratie op nieuwe doelen en uitdagingen, op feiten waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en een combinatie van een gezamenlijke reflectie op de cultuur, de waarden en normen van de organisatie. Observatie en omgaan met intersubjectiviteit gaan hier altijd hand in hand.

O Handelen De derde denkwijze wordt gedicteerd door de vraag naar het willen van de actoren in het spel. Wat inspireert het handelen? Willen de actoren zich aansluiten bij het ‘doel-denken’ en daar constructief-kritisch aan meewerken, op basis van betrokkenheid bij de reorganisatie? Of motiveert die betrokkenheid juist de weerstand tegen deze ‘nieuwlichterij’ die een gevaar betekent voor de kernwaarden of principes van de organisatie. Verzet is dan geboden en wordt door betrokkenen in dat geval ook als legitiem ervaren. Weerstand kan natuurlijk ook door minder ideële doelen worden opgeroepen. Bedreiging van de eigen positie én terrein, en soms persoonlijke ambities kunnen reorganisaties ongewenst doen zijn. Een fusie tussen twee complex bestuurde organisaties zoals ziekenhuizen: zo veel actoren met zulke geringe machtsverschillen, en actoren die er allemaal verstand van hebben of denken te hebben, creëert per definitie een complex speelveld. In een fusieproces worden opvattingen over de principes waarop het functioneren van de organisatie berust en de persoonlijke of groepsambities wel eens door elkaar gehaald. En ze worden dan vaak met groot emotioneel vertoon uitgedragen. De ander is een gevaar voor ... vul maar in! Over principes en uitgangspunten praten is nu eenmaal chiquer dan over het directe eigen belang. Dat moet wat omzichtiger worden zeker gesteld. Dit spel is bij uitstek een spel van subjectiviteiten. Interactie en interpretatie zijn geboden en resultaten worden alleen bereikt bij ‘common sensemaking’.

O Actie De vierde denkwijze ten slotte draait om actie. Wat gaan we doen en hoe gaan we dat doen?

20




Het veranderingsproces kent, afgeleid van de mate van spanning tussen de ontwikkeling van nieuwe doelen, de eigenschappen van de organisatie en de wensen en opvattingen van de actoren, de volgende uitdagingen voor de besturing: • Wat zijn de noodzakelijke en juiste inhoudelijke keuzes voor de strategische positionering en nieuwe inrichting van de organisatie? En • Hoe wordt dat ontwikkelings- en keuzeproces ingericht? Vragen daarbij zijn: hoe behoud ik het initiatief of wat zijn zinvolle reacties op wensen van andere actoren? Processen verlopen bij centraliteit van macht en kennis volstrekt anders dan bij multicentraliteit van macht en een grote differentiatie van deskundigheid. Fusies kenmerken zich onvermijdelijk ook door machtsprocessen en vragen om bekwaam manoeuvreren. Hoe geef ik als bestuur vorm aan de verhouding tussen daadkracht en draagvlak? Paradoxaal is vaak dat degenen die draagvlak als voorwaarde stellen, de bestuurder regelmatig gebrek aan daadkracht verwijten. De feitelijke besturing van het spel van strategische beleidsvorming speelt zich af in het spanningsveld in de driehoek van rationele analyse, van buiten naar binnen, het synchroniseren van percepties over de toekomst, de neuzen in één richting, en het spel in de politieke arena waar de kerncompetentie meer ‘gelijk krijgen’ dan ‘gelijk hebben’ is. Het gevoel overheerst al te vaak dat een rationele analyse ‘gelijk hebben’ oplevert, terwijl visieontwikkeling en rationele analyse nogal eens op gespannen voet met de politieke arena. Het is nuttig om een onderscheid te maken naar de aard en de diepgang van de op te lossen problematiek en de daarvoor noodzakelijke aanpak. De volgende indeling sluit direct aan op de huidige praktijk. 1. Binnen de grenzen van de bestaande organisatie en de organisatiestructuur moeten operationele werkprocessen worden verbeterd. Met andere woorden: hetzelfde beter doen. Dit kan door instructie of gezamenlijk met betrokkenen zoeken naar mogelijke verbeteringen en de invoering daarvan. Kortom: verbetermanagement. 2. Meer ingrijpend is het reorganiseren van de organisatiestructuur en dus de besluitvormingsprocessen. Medewerkers veranderen van positie en van invloed, maar de bestaande




21

uitgangspunten bij de besturing blijven in grote lijnen intact. Met andere woorden: reorganiseren. Vaak zie je hier een mengvorm van overtuigen, gezamenlijk leren en onderhandelen in de veranderingsprocessen. 3. In een situatie waarbij de omgeving van de organisatie ingrijpend verandert en als gevolg daarvan de uitgangspunten van de besturing aan de orde zijn, spreken we van een strategische organisatieverandering. Neem bijvoorbeeld de introductie van het marktmechanisme in de gezondheidszorg of prijsconcurrentie en aanbestedingen bij de aanbieders van thuiszorg. Hierbij is de combinatie van overtuigen en samen leren belangrijk, maar vaak is het gezien de tijdsdruk een proces van uitoefenen van macht en dwang met duidelijke trekken van crisismanagement. 4. Het meest ingrijpend is het geval waarbij het bestaan van de organisatie in het geding is. De maatschappij of de markt heeft geen behoefte meer aan de diensten of producten of de organisatie wordt simpelweg overgenomen. In deze situatie spelen de regels van de politieke arena de voornaamste rol. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de overname van ABN-AMRO. Deze vier niveaus verschillen in de mate waarin ze als ingrijpend zijn te kenschetsen. De veranderaar staat voor de keuze op welk niveau zijn interventies moeten worden gericht.

O Verbetermanagement versus innovatief management In dit kader is onderscheid te maken tussen de begrippen verbetermanagement en innovatief management. Wijzigingen in operationeel gedrag binnen de bestaande regels en aanpassing van de regels binnen de bestaande inzichten en principes worden getypeerd als verbetermanagement. Verandering in inzichten en principes vereist het zich losmaken van bestaande zekerheden en betekenissen, op basis waarvan tot op heden werd geacteerd. Het gebruikelijke en zekerheid biedende referentiekader staat op losse schroeven. Nieuwe inzichten en principes moeten gevonden en omarmd worden. Dit laatste vereist innovatief vermogen van het management. Voor de diagnosticus betekent dit dat hij zich goed moet afvragen of een op het eerste gezicht redelijk operationeel probleem niet juist een symptoom is van dieper liggende problematiek,

22




principes en uitgangspunten. Bijvoorbeeld de relatie tussen de te ontwikkelen huisstijl en de cultuur van de organisatie, of de relatie tussen een hoge mate van participatie bij de besluitvorming en een sterk intern gerichte cultuur. Kortom, het verband tussen de tastbare uitingen van de organisatie en de meer ‘verborgen’ elementen. Gaat het dus om eerste, tweede of derde orde veranderingen. Veel bestuurders hebben het idee dat je organisaties kunt veranderen door de regels in de vorm van bijvoorbeeld structuren en procesbeschrijvingen bij te stellen, terwijl het gaat over principes en uitgangspunten in de cultuur en de geschiedenis, en de onderliggende waarden van het primaire proces. Waarden die niet door voorschriften zijn te veranderen. En als ze al zijn te veranderen, dan kan dat alleen door leerprocessen in de vorm van gezamenlijke reflectie of misschien door constructief onderhandelen. De organisatieadviseur staat hier voor de keuze van de interventiediepte. De weerbarstigheid van veranderprocessen is nog altijd een uitdaging voor veranderaars, managers, adviseurs, waarbij het gevoel overheerst dat interventies en andere maatregelen te ondiep en te weinig ingrijpend zijn, en dat daarom strategische verandering vaak zo stroef verloopt. Het aanpassingsvermogen van leden van organisaties aan regeltjes zonder te veranderen, is groot. Je ziet veel ‘oud gedrag in nieuwe regelgeving’. Maar niettemin blijft een organisatie die effectief koers zoekt, op koers ligt en blijft, een uitdagend ideaal.




23

8. PROBLEEM, CONTEXT EN AANPAK We mogen rustig stellen dat probleemanalyse vaak een meer dan complexe zaak is waarbij verschillende wijzen van probleemanalyse elkaar moeten aanvullen. Bij de diagnose ten behoeve van veranderingsprocessen is het noodzakelijk om niet alleen het probleem vast te stellen maar ook de context waarbinnen het zich afspeelt. Zowel het probleem als de context hebben invloed op de aanpak. Een niet goed functionerende directie in de context van een organisatie die nauwelijks of niet onder druk staat van ontwikkelingen in de omgeving en met medewerkers die nogal zelfstandig bezig zijn, is een minder urgent probleem dan dezelfde directie in een situatie waar grote verliezen dreigen en de continuïteit in gevaar is. De context van zwaar weer en tijdsdruk speelt in het eerste geval een aanzienlijk kleinere rol dan in de tweede situatie. Interventies zijn niet alleen een afgeleide van de problematiek maar ook van de mogelijkheden die de context biedt voor de soort interventie. Gesprekken over een slechte werkrelatie tussen twee afdelingen hebben geen zin als betrokkenen niet in staat zijn te reflecteren op hun eigen gedrag. In zo’n situatie moeten er wel maatregelen worden genomen door de leiding van de organisatie. De leiding moet dan wel voldoende macht en gezag hebben om knopen door te hakken. Uit deze voorbeelden blijkt dat interventies niet alleen afhankelijk zijn van de inhoud van het probleem, maar dat ze, indien noodzakelijk, in bepaalde gevallen ook betrekking kunnen hebben op de context. Het kan zijn dat nieuwe voorwaarden voor probleemoplossing moeten worden geïntroduceerd. Om maar even een voorbeeld te noemen: om een bepaalde gewenste marktstrategie te kunnen uitvoeren, moet de samenstelling van de directie veranderen. Om de invloed van de omgeving in kaart te brengen, kan een inventarisatie van de volgende factoren nuttig zijn: • reflectievermogen; • identificatie; • kennis en kunde;

24




• tijdsdruk; • machtsverschil; • escalatie; • functieafhankelijkheid; en • aanwezige regelgeving. We zullen deze factoren kort de revue laten passeren.

O Reflectievermogen Allereerst reflectievermogen. Dit is de mate waarin management en medewerkers kunnen reflecteren op het functioneren van de organisatie en hun persoonlijk optreden daarin. Is men in staat zich gezamenlijk indringend bezig te houden met de driehoek ‘koersbepaling – waarom gaat het zoals het gaat – de gezamenlijke ambities’?

O Identificatie In hoeverre identificeren de betrokkenen zich met de organisatie? Hoeveel zingeving ontlenen mensen aan het lid zijn van juist deze organisatie? Zijn ze lid van de club of zitten ze wat afstandelijk op de tribune naar de organisatie te kijken, alsof ze er eigenlijk niet bijhoren?

O Kennis en kunde Dit heeft betrekking op de mate waarin de kennis en de kunde om te leren aanwezig zijn. Zijn mensen in staat complexe problemen te analyseren en te doorzien? Welke inhoudelijke deskundigheid is noodzakelijk en is deze meer specialistische kennis ook aanwezig of moet die tijdelijk worden ingebracht?

O Tijdsdruk Voor welk tijdstip moet iets zijn opgelost of is het al vijf vóór twaalf? De tijdsdruk kan ook hoog zijn, omdat het management en de medewerkers eigenlijk nauwelijks tijd hebben voor




25

de aanpak van de problematiek. De dagelijkse operaties slokken bijna alle energie op. Door een hoge tijdsdruk kan het gebruik maken van het lerend vermogen van de organisatie onder druk komen te staan.

O Machtsverschil Is er sprake van een situatie waarbij de ene partij aantoonbaar over mogelijkheden beschikt om het gedrag van de andere te beïnvloeden? Is er een machtscentrum of bestaat er evenwicht tussen verschillende machtscentra? Is de kwestie bijvoorbeeld ontstaan uit belangentegenstellingen tussen de machtscentra? Moet er worden onderhandeld of kunnen eigen belangen worden afgedwongen? Het gaat hier om macht, maar ook om tegenmacht. Moet weerstand worden overwonnen met argumentatie, door gezamenlijke bezinning of door het dreigen met sancties? Angst kan op korte termijn verandering afdwingen.

O Escalatie Hoe hoog is de spanning tussen partijen opgelopen? Zijn de partijen nog tot gezamenlijke reflectie op de problematiek in staat of is er sprake van een vechtsituatie? Als de situatie hevig is geëscaleerd, helpen argumenten niet meer en moet er vaak worden gearbitreerd of slagvaardig worden ingegrepen.

O Functieafhankelijkheid Zijn de betrokken personen bij hun werk in sterke mate van elkaar afhankelijk of is het mogelijk ze door een kleine organisatorische ingreep ‘uit elkaar’ te organiseren? Bij een conflict in een team waarbij eigenlijk een grote cohesie vereist is, is dit onmogelijk. Van de betrokkenen in een dergelijke situatie wordt verlangd dat zij gezamenlijk het probleem oplossen. Wanneer dit niet mocht lukken, vallen er klappen.

O Aanwezige regelgeving Zijn er regels respectievelijk procedures beschreven om tot besluitvorming te komen? Regels zijn bijvoorbeeld de Wet op de Ondernemingsraden waarin instemming- en adviesbevoegdheden zijn opgenomen, of een sociaal statuut of reorganisatiestatuut dat bepaalde stappen in een veranderingsproces voorschrijft.

26




Het spelen met deze factoren leidt tot een proces van wikken en wegen waarbij het gaat om het zoeken naar een geïntegreerd beeld van de problematiek en de situatie waarbinnen deze zich manifesteert. Het betreft dus niet alleen de toets van de respectievelijke factoren aan het probleem of de mix van problemen, maar ook de onderlinge toetsing van de contextfactoren.

O Iteratief proces Dit spelen is een iteratief proces: het is wikken en wegen en dan bewegen door het kiezen van een veranderingsstrategie. Tijdens het veranderingsproces kunnen er wijzigingen optreden in de inhoudelijke problematiek, maar ook bij de contextvariabelen. Het is dus niet één keer wikken en wegen aan het begin bij de eerste keuze van de aanpak, maar een voortdurend proces van wegen en bewegen. Schön noemt dat ‘reflection in action’. Uit dit proces ontstaat een beeld van de problematiek in relatie met een beeld van de context. Op grond hiervan is een keuze te maken voor een veranderings- of interventiestrategie. We zullen dit proces van wikken en wegen in relatie tot de omgeving illustreren aan de hand van vier voorbeelden. VOORBEELD EEN: STRATEGISCHE OMBUIGING Dit is een typisch strategische probleem: weinig escalatie, relatief lage tijdsdruk, hoge functieafhankelijkheid, geen belemmerende regels, hoge identificatie, en de wens tot reflectie. Kennis en kunde zijn in voldoende mate aanwezig. De macht van de directie staat niet ter discussie. Hier is een veranderingsstrategie in de vorm van gezamenlijke werkconferenties van het eerste en tweede echelon, al dan niet aangevuld met een externe deskundige, een goede keuze. Er moet daarbij een duidelijke koppeling zijn met een communicatiestrategie voor de overige betrokkenen in de organisatie. Kortom: een leerstrategie! Te denken valt aan een jaarlijkse conferentie van de top van een organisatie over de inhoud van het strategisch actieplan voor het volgende jaar. Een andere mogelijkheid is een studieconferentie van gezamenlijke directies in het kader van een fusie waarbij de nieuwe topstructuur moet worden ontwikkeld. Dit laatste is alleen een optie wanneer sprake is van positieve intentieverklaringen en goede collegiale verhoudingen.




27

VOORBEELD TWEE: REORGANISEREN De effectiviteit en flexibiliteit van de organisatie is in het geding. In deze situatie is de noodzaak van een aanpassing van de organisatiestructuur duidelijk. De tijdsdruk is hoog, de macht van de raad van bestuur staat buiten discussie. De escalatie is niet hoog, maar er staan wel posities van medewerkers op het tweede echelon op het spel. Er is sprake van een grote identificatie met de organisatie en iedereen ziet in dat er wat moet gebeuren. Voor veel overleg is geen tijd. De regels vereisen een goed overleg met de medezeggenschapscommissie. De top is functioneel sterk afhankelijk van elkaars deskundigheid. Gezien de tijdsdruk en de constructieve opstelling van betrokkenen zal hier in eerste instantie gekozen kunnen worden voor een overtuigingsstrategie. Mocht er toch sprake zijn van een sterke oppositie, dan zal het management in tweede instantie genoodzaakt worden over te hellen naar een machtsdwangstrategie. In zo’n situatie is dan vaak sprake van een procedure die er als volgt uitziet: er wordt een goed onderbouwd rapport gepubliceerd, gevolgd door een korte consultatieronde. De commentaren worden voor zover mogelijk verwerkt en tot slot verschijnt het voorgenomen besluit, waarna het overleg met de medezeggenschapscommissie plaatsvindt. VOORBEELD DRIE: BLOKKADES BIJ STRATEGISCHE KEUZEPROCESSEN De problemen zijn niet alleen strategisch maar ook sterk ideologisch van aard. De normen en waarden van de organisatie zijn in het geding en de legitimiteit van de organisatie als instrument staat onder druk. De overheid dreigt de subsidiekraan dicht te draaien. Er is een hoge tijdsdruk, geen duidelijk machtscentrum en een hoge escalatie, zodat rustig reflecteren onmogelijk is. De opvattingen van de partijen staan haaks op elkaar. De kennis en kunde zijn wel aanwezig, maar integratie ervan is door de escalatie onmogelijk. De regelgeving is beschikbaar, maar deze wordt door de verschillende partijen naar eigen inzicht uitgelegd. Eigenlijk zou men eendrachtig moeten samenwerken, maar dat komt er niet meer van. Het interne probleemoplossend vermogen is gering. Gekoppeld aan de hoge tijdsdruk en het ontbreken van een instantie die de autoriteit heeft om macht uit te oefenen, vereist dit een interventie van buiten. De interim-manager of een eerste commissie van wijze mannen of vrouwen staan als het ware al voor de deur.

28




VOORBEELD VIER: WE GAAN ERVOOR Hier speelt hetzelfde probleem als bij het vorige voorbeeld, maar de top van de organisatie, het eerste en tweede echelon, ziet deze situatie als een wezenlijke uitdaging. Het is een kans om gezamenlijk een nieuwe visie te ontwikkelen en het ontwerp van de organisatie op een nieuwe leest te schoeien. Men slaat de handen ineen en er wordt ondanks de tijdsdruk een leerstrategie geïnitieerd. Alle vrije tijd wordt in het proces gestopt en binnen een uiterst korte periode staat het geheel opnieuw op de rails. Dit betekent dat de te kiezen veranderingsstrategie dus niet alleen afhankelijk is van de inhoudelijke problematiek maar vooral ook van de contextfactoren en van het probleemoplossend vermogen van de organisatie. Uit deze voorbeelden blijkt dat het kiezen van een veranderingsstrategie een samenhangend geheel van interventies is die door de situatie wordt bepaald. Om de cirkel van deze aflevering rond te maken, gaan we even kort in op de meest gangbare veranderingsstrategieën: de overtuigingsstrategie, de machtsdwangstrategie, de onderhandelingsstrategie, en de leerstrategie.




29

9. INHOUD, PROCES EN INTERVENTIEDIEPTE Allereerst de overtuigingsstrategie. Bij deze strategie is het draagvlak voor verandering de zekerheid dat de leden van de organisatie zich willen laten overtuigen door feiten en een gedegen argumentatie. Bij de overtuigingsstrategie is het uitgangspunt dat een goede rationele analyse de ingang vormt voor het veranderingsproces. Er zal daarbij altijd sprake zijn van een kleine groep van interne of externe deskundigen die de probleemanalyse uitvoert en de te implementeren maatregelen bedenkt. De rest van de organisatie zal ervan moeten worden overtuigd dat de gekozen maatregelen de juiste zijn. De aanpak is ‘top-down’ en ‘tell and sell’. De tweede strategie is de zogenaamde machtsdwangstrategie. Deze strategie is gebaseerd op een sterke centraliteit van macht. Hierbij is onderscheid te maken tussen twee verschillende situaties. Een uiterst benarde situatie waarbij snelle en stevige centrale sturing noodzakelijk is, met andere woorden: crisismanagement. De andere situatie laat zich omschrijven als centraliteit van macht waarbij sprake is van de ‘grote leider’ die op basis van ideologische of zelfs religieuze opvattingen macht uitoefent op de medewerkers, de ‘volgelingen’. De organisatie heeft in dit geval min of meer het karakter van een beweging. Deze laatste variant komt in Nederland gelukkig niet zo veel voor. De machtsdwangstrategie moet vaak in noodsituaties met een hoge tijdsdruk worden toegepast. Er is dan sprake van directe sturing, ‘topdown’ en gesanctioneerd. Voor de machtsdwangstrategie is ‘het weten wat men wil, het weten wat anderen willen en het kennen van de machtsrelaties tussen de partijen’ een belangrijk uitgangspunt. De inhoudelijke diagnostiek is vooral daarop toegespitst. De procesmatige diagnostiek richt zich op het advies over de mogelijk te volgen onderhandelingsscenario’s. Diagnostiek moet altijd uitmonden in een samenhangend inhoudelijk en procesadvies. De volgende strategie is de onderhandelingsstrategie. Bij multicentraliteit van macht en deskundigheid is een onderhandelingstrategie gewenst. Deze strategie wordt vaak getypeerd als de politieke arena. De onderhandelingsstrategie gaat ervan uit dat mensen een kosten/baten-

30




afweging maken van het veranderingsproces. Door voorwaarden te creëren en faciliteiten te scheppen, wordt ingespeeld op de kosten/batenanalyse die mensen maken. Organisatieleden worden beloningen in het vooruitzicht gesteld als zij veranderingen accepteren. Het aanreiken van afstemmings- en planningsprocedures en onderhandelingsmodellen, het verbeteren van communicatie en het voeren van onderhandelingen zijn voorbeelden van deze strategie. Ten slotte is er de leerstrategie. De leerstrategie heeft het lerend of probleemoplossend vermogen van de organisatie als draagvlak. Deze strategie speelt in op de criteria reflectie, identificatie, en kennis en kunde. De machtsdwangstrategie is een emotioneel koude strategie, de leerstrategie juist een emotioneel warme strategie. De leerstrategie speelt in op elan, trots, durf en moed. De leiding van de organisatie conditioneert de leerprocessen en laat ruimte voor eigen initiatief. Het management heeft een begeleidende en coachende rol. De leerstrategie is te typeren als het scheppen van condities, ‘bottom-up’ en inspirerend. Een hardnekkig misverstand is dat voor de overtuigingsstrategie vooral inhoudelijke deskundigheid noodzakelijk is, en voor de leerstrategie procesdeskundigheid. Soms wordt dit misverstand nog versterkt met de begrippen ‘hard’ en ‘zacht’. Bij elke veranderingsstrategie zijn zowel inhoudelijke als procesdeskundigheid noodzakelijk. Bij een overtuigingsstrategie moet een proces gepland worden met de volgende kenmerken: goede informatie, juiste docering en dosering, de bepaling van de mate van inbreng en invloed dus de mix tussen inspraak en uitspraak, en de transparantie van de procedure. Voor de leerstrategie is het noodzakelijk om de inhoudelijke problematiek te kennen en te vertalen in het ontwerp van leerprocessen. Daarvoor is, naast een goede inhoudelijke diagnose, ook inzicht nodig in het lerend en probleemoplossend vermogen. Het ontwerpen van leerprocessen vereist bovendien een antwoord op de vraag wat het cliëntsysteem zelf kan, in hoeverre het bij de hand moet worden genomen, en wat de spanning is tussen instructie en zelf doen.




31

In de praktijk zullen begeleiders van veranderingsprocessen zich zelden bedienen van een pure vorm van de vier zojuist gepresenteerde strategieën. Bijna altijd zullen ze kiezen voor mengvormen. Daarvoor bestaat een aantal redenen. Ten eerste is geen van de mensmodellen waarop de strategieën zijn gebaseerd, volledig juist of onjuist. Ten tweede bestaat organisatieverandering veelal uit een langdurig proces waar de verschillende fasen een andere globale werkwijze kunnen verlangen. Ten derde beïnvloedt het type organisatie en het type probleem de keuze voor een strategie of een mengvorm daarvan. De keuze voor een strategie is dus afhankelijk van situatiekenmerken.

32




10.

SAMENVATTING

Tot besluit van deze aflevering van De Verandermanagementbox vatten we alles nog even puntsgewijs voor u samen. Bij het verkennen van wat er gaande is, moeten de volgende uitgangspunten worden gekoesterd. • Probeer door het tegelijkertijd gebruiken van meerdere modellen pluriform te kijken. Schakel tussen mogelijke probleemdefinities tot u overtuigd bent de kern van de zaak te pakken te hebben. • Voor een professionele aanpak is het nodig dat de adviseur zich bewust is van het eigen referentiekader en daarop reflecteert. Dit om storende disciplinedominantie te vermijden. • Wissel het waarnemen met behulp van modellen af met onbevangen kijken. Ga verhalen halen! • Analyseer naast de inhoudelijke problematiek vooral ook de context waarbinnen die problematiek zich afspeelt. Beide analyses bepalen gezamenlijk de kern van de aanpak. • Veranderingsstrategieën moeten probleemoplossend zijn. Met andere woorden: de diagnose moet leiden tot een daarop gerichte interventiestrategie. • Bij strategische organisatieverandering spelen de volgende drie factoren een rol: ‘doeldenken’, ‘is-denken’, en ‘wils-denken’. In praktische bewoordingen: waar moet de organisatie naar toe, waarom gaat het zoals het gaat, en wat de ambities van de organisatieleden? De benadering vanuit deze drie invalshoeken bepaalt de verdere inhoudelijke probleemoplossing en de procesinrichting waardoor de verandering tot stand komt. • Naast een goed inhoudelijke probleemanalyse bepaalt de combinatie van de volgende contextinvloeden de veranderingsstrategie: – de tijdsdruk, of de urgentie; – de machtsverschillen tussen partijen; – de mogelijke escalatie tussen partijen; – de mate van functionele afhankelijkheid van betrokkenen; – de aanwezige deskundigheid; – de mate van identificatie met de organisatie; en ten slotte – het gezamenlijke vermogen tot reflectie.




33

De laatste drie contextinvloeden vormen het lerend vermogen van de organisatie. Het spelen met de inhoudelijke analyse en daarmee de bepaling van de noodzakelijke interventiediepte, gecombineerd met het wikken en wegen met behulp van de contextinvloeden, moet leiden tot de juiste keuze van de veranderingsstrategie.

34




OVER DE AUTEUR Miel Otto is emeritus hoogleraar besturing van veranderingsprocessen aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij is auteur van onder andere de volgende boeken: Kijken, denken, doen, Strategisch veranderen in politiek bestuurde organisaties en Wat is waarheid?




35

Verkennen wat er gaande is. Deel 2. Prof. dr. Miel Otto DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Recommend Documents