DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement. Vormgeven aan de interne organisatie. Deel 9

Deel 9

Vormgeven aan de interne organisatie Pierre van Amelsvoort/Herman Kuipers

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Het ontwerpvraagstuk 3. Het bureaucratisch arrangement 4. Bureaucratie en dynamiek 5. Het flexibele arrangement 6. Theoretische context 7. De ontwerpketen in zeven stappen 8. Veranderkundige implicaties

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// VORMGEVEN AAN DE INTERNE ORGANISATIE

SAMENSTELLING

Pierre van Amelsvoort/Prof. Dr. Herman Kuipers

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590084

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar De Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. In deze negende aflevering laten we zien hoe u een flexibele organisatie ontwerpt. De tekst van deze aflevering is verzorgd door Pierre van Amelsvoort, met medewerking van Herman Kuipers. Van Amelsvoort is als partner verbonden aan de ST-Groep in Vlijmen. Kuipers is als hoogleraar verbonden aan de Technische Universiteit Eindhoven. Organisaties brengen vandaag de dag organisatie onderdelen naar India en China. In Engeland zijn al internetscholen waar kinderen vanaf huis in een virtuele klas zitten. Complexe problemen in de jeugdzorg vragen in toenemende mate om een interdisciplinaire benadering van zorginstellingen, scholen, politie en gemeente. Een team in de thuiszorg krijgt de opdracht om meer energie in de mantelzorg te stoppen en worstelt met de vraag hoe deze taak te organiseren. Twee zorgverzekeraars besluiten om te fuseren. Het zijn zomaar wat voorbeelden van veranderingen op macro- en microniveau die gericht zijn op het creëren van andere organisatievormen. Het zijn ook veranderingen met grote consequenties voor de organisatie. De vraag is vervolgens hoe je de veranderprocessen moet organiseren Of hoe je het gehele veranderproces kunt coördineren? Dat doe je het best door het veranderproces in twee componenten op te delen: in het proces van veranderen en in de vormgeving van de organisatie. Bij de eerste component horen vragen als: welke stappen ondernemen we? Wie is wanneer bij wat betrokken? Welke strategie hanteren we? Mogen mensen meedenken of drukken we door? Hoe communiceren we? De tweede component, de vormgeving van de organisatie, heeft meer een inhoudelijk karakter.

© 2008 MainPress BV

VORMGEVEN AAN DE INTERNE ORGANISATIE

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

Bij deze component horen vragen als: welke organisatie-inrichting helpt het beste om de strategie te realiseren? Welke wijze van taakverdeling stimuleert betrokkenheid? Wat zijn goede volgorde regels? In deze aflevering van De Verandermanagementbox gaan we uitgebreid in op de vormgeving van de organisatie. Achtereenvolgens worden de volgende vragen beantwoord: • Wat is het ontwerpvraagstuk? • Hoe zien de twee ideaaltypische organisatiearrangementen eruit? Te weten: de bureaucratische en flexibele organisatie. • Wat is de achterliggende theorie van de flexibele organisatie? En • Wat zijn de achterliggende principes van die flexibele organisatie? • Hoe ziet de ‘ontwerpvolgordeketen’ eruit? En tot slot • Wat zijn de veranderkundige implicaties? Maar eerst dus het antwoord op de vraag wat het ontwerpvraagstuk nou precies inhoudt.

4




2.

HET ONTWERPVRAAGSTUK

Het ontwerpvraagstuk kan betrekking hebben op vraagstukken op macro- en microniveau van de organisatie. Met macroniveau bedoelen we de gehele organisatie en met microniveau de individuele taak en rol. Een ontwerpvraagstuk is actueel en relevant in veel uiteenlopende situaties, vraagt bijna altijd om een grondige koerswijziging in de organisatiestrategie en om een andere manier van organiseren. Een paar voorbeelden. Als de ‘politie’ zich bijvoorbeeld minder wil richten op ‘meer blauw op straat’ en juist meer aandacht wil schenken aan het oplossen van misdrijven, dan zal er op een andere manier georganiseerd moeten worden. Hetzelfde geldt voor een gemeentelijke organisatie die door de WMO nieuwe taken erbij krijgt. De opzet van een nieuwe organisatie is dan onvermijdelijk. Als de strategie van een onderneming uitgaat van groei of krimp, dan is dat ook aanleiding voor een ontwerpvraagstuk. Zo worstelen bijvoorbeeld veel kleine, snel groeiende organisaties met de vraag ‘hoe kan ik groeien en groter worden, zonder de kracht en binding van het kleine te verliezen’. Ook technologievernieuwing is bijna altijd een reden om de taakverdeling opnieuw in ogenschouw te nemen. Door automatisering vervallen namelijk taken en tegelijk komen er weer andere taken bij. De vraag is dan welke werkwijze en verdeling van de arbeid het meest effectief is en wat dat voor de functie-inhoud en gewenste competenties van de medewerkers betekent. Het ontwerpvraagstuk is lang niet altijd een voortvloeisel van strategische keuzes. Niet zelden herbergen organisatieproblemen een organisatie vormgevingsvraagstuk. Denk maar even aan moeizame communicatie, trage besluitvorming, hoge frictiekosten, conflicten, onduidelijke rolverdeling, lange doorlooptijden of vervreemding. Het is belangrijk om te onderkennen dat de organisatievormgeving onzichtbare krachten bevat die bepaald gedrag van mensen bevorderen dan wel belemmeren.




5

Hoe kun je van een teamleider ondernemerschap verwachten als er bijna geen bevoegdheden in de functie zijn aangebracht? Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen door gedetailleerde protocollen zijn voorgeschreven? Hoe kun je van een afdelingschef coachend leiderschap verwachten als die van vergadering naar vergadering rent om allerlei coördinatievraagstukken te bespreken? En ook is niet vreemd dat medewerkers met uitgeholde taken zonder groeiperspectief niet uit zichzelf meedenken over verbetering van het werk. Wat verstaan we nu precies onder het ontwerpen van organisaties? Om die vraag te beantwoorden, gaan we er vanuit dat een organisatie een samenstel is van mensen, cultuur, structuur en systemen. Mensen beschikken over competenties, talenten en hebben verder blinde vlekken, motieven, ambities, allergieën enzovoort. Cultuur komt terug in de vorm van gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen, terugkerende patronen en stijl. Structuur betreft de wijze waarop we processen organiseren en regelen. Dus de wijze waarop we het werk verdelen over mensen, afdelingen en weer aan elkaar knopen. En systemen bestaan uit het geheel van regels, procedures en middelen. Denk hierbij aan personele regelingen, de ‘planning & control cyclus’, het planningssysteem of het informatiesysteem. Al deze ‘harde en zachte’ elementen hangen nauw samen en kunnen in de werkelijkheid dus niet gescheiden worden. Dit betekent dat we bij veranderen van organisaties gelijktijdig te maken hebben met een ontwerpvraagstuk dat gaat over de verdeling van taken en rollen, regels en procedures en een ontwikkelvraagstuk dat de verandering van mensen en cultuur omvat. Mensen en cultuur kun je namelijk niet ontwerpen. De vraag is dus niet of veranderen een cultuurvraagstuk of een structuurvraagstuk is, want beide zijn verweven in het veranderproces. Het heeft geen zin om aan cultuur te werken als de structuur niet consistent is met het nagestreefde gedrag. Het is dan dweilen met de kraan open. Wijzigen van een structuur binnen een klassieke cultuur is alleen maar een cosmetische en ‘papieren’ verandering. Een verandering is pas succesvol en duurzaam wanneer alle organisatie-elementen consistent zijn uitgelijnd, dus in gezamenlijkheid. Veel organisaties die zich in een verandertraject

6




bevinden, komen door een nogal halfslachtige houding in de problemen. Er wordt bijvoorbeeld geprobeerd te flexibiliseren zonder dat er consistent veranderd wordt. Op zich is dit een logische halfslachtigheid, want het blijkt vaak moeilijk om elementen uit het bureaucratisch tijdperk structureel te verwijderen. En dat geldt voor zowel technische, bedrijfskundige als culturele elementen. Het stelsel van deze elementen noemen we organisatiearrangement. Het ontwerpen van het arrangement is dus breder dan de organisatiestructuur en omvat dus ook het geheel aan regels. Overigens is het ontwerpen van een organisatiestructuur iets anders dan het tekenen van een hark! In veel directiekamers zie je bij de bespreking van organisatievraagstukken iemand naar het bord rennen en al snel het bekende harkje tekenen. Met helemaal bovenaan het hokje ‘Directie’ of ‘Management’. Maar zo’n hark zegt niet zoveel. Hooguit duidt het de rapportagelijnen. Een betere benadering om tot een structuur te komen, is het beantwoorden van de volgende vragen: hoe organiseren we de werkprocessen die achter de verschillende klantenvragen zitten? Hoe groeperen we activiteiten van die werkprocessen tot organisatiebouwstenen en hoe koppelen we deze bouwstenen aan elkaar? Het ontwerpen van organisaties vereist dus een goed zicht op het verloop en dynamiek van de werkstromen. De dynamiek in de organisatie is één op één gekoppeld aan de externe dynamiek. In een stabiele omgeving met weinig variatie in de klantvraag is er sprake van repeterende werkstromen. Hierdoor kunnen routines ingebouwd worden en kan door standaardisatie verspilling uitgebannen worden. In geval van een instabiele omgeving en veel variatie is vergaande standaardisatie daarentegen een dodelijk virus voor de gewenste flexibiliteit en creativiteit! Met andere woorden: het ontwerpen en ontwikkelen van een organisatie arrangement is alleen vanuit een omgevingsperspectief zinvol. We zullen nu vanuit het omgevingsperspectief twee ideaaltypische organisatievormen schetsen, te weten het bureaucratisch en het flexibele arrangement.




7

3.

HET BUREAUCRATISCH ARRANGEMENT

In een stabiele omgeving met nauwelijks productvarianten is de afgelopen honderd jaar het bureaucratisch model ontstaan en verder geperfectioneerd. Momenteel is dit nog steeds het dominante model binnen veel organisaties. In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne beheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afgewenteld. Denk maar even aan wachtlijsten in de zorg. Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routinematige taken die door tijdstudies uiterst efficiënt ingericht kunnen worden. Dit zie je duidelijk terug in de functionele inrichting van het primaire proces: het primaire proces is namelijk ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep. Een voorbeeld. Stel dat u besluit een eigen huis te gaan bouwen en meent de activiteiten van alle onderaannemers zelf te gaan coördineren. Als de schilder volgens planning wil beginnen, blijkt dat de plinten nog niet zijn aangebracht. Volgens de timmerman kon dat ook niet omdat de muren nog niet gestukadoord zijn. Dat klopt, zegt de stukadoor, want de kozijnen waren nog niet geplaatst. U kunt zich voorstellen dat dit spel oneindig kan doorgaan. Als klant, burger of patiënt onderga je deze organisatie aan den lijve als je weer eens van het bureaukastje naar de bedrijfsmuur wordt gestuurd. De aandacht is gericht op de afzonderlijke taak en de afstemming van de totale werkstromen kan alleen centraal plaatsvinden. Niet zelden kent dit organisatie arrangement veel leidinggevende- en stafposities. Een nieuwe trend zijn de zogenaamde ‘procesmanagers’ die als een zandzak de gaten in de dijk mogen dichten. De leidinggevenden houden strak toezicht op het tempo dat gebaseerd is op normtijden. Deze normtijden vormen tevens de basis van gedetailleerde planningssystemen. De gefractioneerde

8




structuur vergt een grote mate van formalisering van regels en procedures. Er is sprake van verregaande specificatie en dat niet alleen op het gebied van wat moet gebeuren maar ook hoe dat moet gebeuren. Protocollen heten die specificaties met een mooi woord. De centrale besluitvorming berust op formele communicatie volgens vaste regels. De managementtaak bestaat vooral uit planning en controle. De systemen kennen een hoge mate van detail wat de voorschriften betreft. Daarnaast wordt frequent gecontroleerd of aan de voorschriften is voldaan. De basisveronderstelling is dat zowel de omgeving als de interne bedrijfsvoering voorspelbaar, beheersbaar en controleerbaar zijn. En impliciet veronderstelt men dat mensen ook programmeerbaar zijn. Het bureaucratisch arrangement kent enkele varianten. Zo onderscheidt Mintzberg de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. Bij machinebureaucratie is het uitvoerend werk zelf te splitsen in kleine kortcyclische deeltjes. Een bekend voorbeeld is de productie van auto’s. Bij een professionele bureaucratie is het uitvoerend werk complex en ondeelbaar en vraagt een professionele opleiding. Een goed voorbeeld is een ziekenhuis dat gespecialiseerde artsen in dienst heeft. Het feit dat het uitvoerend werk zelf niet te splitsen valt, wil overigens niet zeggen dat niet allerlei andere vormen van arbeidsdeling kunnen worden toegepast. Iedereen met een complex ziektebeeld dus aangewezen op meerdere specialismen, ervaart deze deling helaas nog steeds. De cultuur in een bureaucratische organisatie kan getypeerd worden als afwachtend en risicomijdend. ‘Werken voor de baas’ is het credo. De status van medewerkers is gekoppeld aan hoogte van de positie in de ‘kerstboom’. Aan de ‘hoogte’ van de positie in de hiërarchie werden vroeger allerlei symbolen gekoppeld: het nummer van de verdieping, het aantal ramen van het kantoor, vloerbedekking in plaats van zeil, gordijnen in plaats van luxaflex enzovoort. En bij




9

sommige organisaties werd vanaf een bepaalde positie vanzelfsprekend een secretaresse als assistente verwacht. Als gevolg van de welvaartstoename en het internationaal toenemen van de concurrentie werden klanten kritischer. Vanaf de jaren ’70 stond vooral de kwaliteit van producten en diensten volop in de belangstelling. Als gevolg van deze omgevingsontwikkelingen zien we een bijstelling van het buraucratisch arrangement. Om kwaliteitsverbetering te realiseren, is een goede onderlinge afstemming tussen alle afdelingen en hiërarchische niveaus nodig. Dit wordt gerealiseerd door een intensief vergadercircuit. Maar de basisstructuur van het bureaucratisch regime blijft gewoon bestaan, het enige verschil is dat allerlei vormen van horizontaal overleg en kwaliteitskringen worden toegevoegd. Alle deelnemers van de vergaderingen worden geschoold in communicatieve vaardigheden om de vergaderingen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Als het nodig is om de vergaderdiscipline weer op te halen, wordt een ‘afspraak is afspraak actie’ gestart, al of niet ondersteund met T-shirts, petten en posters. Medewerkers worden door kwaliteitskringen betrokken bij het oplossen van problemen. Hierbij worden diverse hulpmiddelen ontwikkeld om dicht bij het primaire proces de kwaliteit te meten en te bewaken. Onder het credo ‘Iedereen is verantwoordelijk voor het eigen werk’, wordt de kwaliteitscontroletaak geïntegreerd in het takenpakket van medewerkers. Ook in de cultuur van de organisatie worden kleine veranderingen zichtbaar. De directeur mag plotseling met de voornaam worden aangesproken. Ofwel: de machtsafstand tussen leidinggevenden en medewerkers wordt kleiner. En er wordt veel energie gestoken in het krijgen van een continu verbetercultuur. Uiteindelijk blijken dat allemaal lapmiddelen, want heel geleidelijk is het de dynamische omgeving die het bureaucratisch arrangement onwerkbaar maakt. Daar gaan we het nu over hebben.

10




4.

BUREAUCRATIE EN DYNAMIEK

Het bureaucratisch arrangement is uiterst succesvol geweest en heeft grote productiviteitsverbeteringen gebracht. Maar door omgevingsontwikkelingen komt dit model steeds meer ter discussie te staan. Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie vragen. Hier moet ook de politieke lading worden genoemd. In veel organisaties gaat namelijk veel tijd verloren aan politieke ‘spelletjes’ en energievergend overleg. Doorgaans is dat weinig zinvol. Betrokkenen worden van het kastje naar de muur gestuurd en er heerst een sfeer van ‘mijn naam is haas’. Denk hierbij even aan de horecagelegenheid die vanwege de brandveiligheid wordt verplicht de deur van binnen naar buiten te laten opengaan. Maar het blijkt te gaan om een monument waar van oudsher de deur van buiten naar binnen open gaat en daarin mag van de afdeling Monumenten geen wijziging komen. Alternatief is de deur open te laten, maar dat is gezien de geluidsoverlast voor afdeling Milieuzaken niet bespreekbaar. En volgens de arbowet mag de portier trouwens niet zolang in de kou staan. Bij complexe afstemmingsvraagstukken ontstaan zogenaamde balansverliezen. Deze ontstaan wanneer het werk van de ene medewerker niet aansluit op het werk van de volgende medewerker in de keten. Er zijn dan aanvullende- of herstelwerkzaamheden nodig. Denk in dit verband aan de aansluitingsvraagstukken en uitvalproblematiek van leerlingen tussen de verschillende scholen. Of denk aan een leerling die van vak naar vak ‘hopt’, van Engels naar wiskunde naar biologie. Enige roosterlogica valt er niet in te ontdekken. De leerling moet zelf maar zorgen voor de integratie van vakgebieden en het mentaal omschakelen maar voor lief nemen. Als de leerling vervolgens voor enkele vakken een onvoldoende haalt, dan is blijven zitten de consequentie. Het gehele ‘productieproces’ zal worden herhaald. Oók voor die vakken waar wel een voldoende voor is gehaald. Over productiviteitsverlies gesproken! Alsof je na een lekke band de gehele auto demonteert en vervolgens weer monteert.




11

De combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekent dat een medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is. Het gevaar neemt dan toe om in een ‘specialisatiefuik’ terecht te komen. Het werkgebied wordt ‘enger’ en de medewerker wordt steeds meer ‘veroordeeld’ tot de eigen specifieke deskundigheid. Het nadeel is dat de benodigde creativiteit vermindert. Op basis van routine wordt al snel op bekende werkwijze en oplossingen teruggevallen. Dat is de zogenaamde ‘creativiteitsfuik’. Reflectievaardigheden zijn in deze fuik niet meer nodig en raken verloren. De benodigde aandacht voor innovatie zoals reflecteren, betwijfelen, openstaan voor nieuwe ideeën wordt dan een verwaarloosde en onderontwikkelde competentie. Deze perspectiefvernauwing heeft ook een isolerend effect. De specialist zal zich steeds verder op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben relatief weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus. Hiermee ontstaat het bekende fenomeen van ‘hokjesgeest’. Het bureaucratisch model heeft vanaf zijn ontstaan altijd te kampen gehad met ernstige problemen op het gebied van betrokkenheid, motivatie en verantwoordelijkheid. Vervreemding in de vorm vervroegde innerlijke pensionering is vaak een dure rekening van deze vorm van organiseren. Maar deze kosten zijn vaak verborgen en niet direct zichtbaar. De oplossing voor al deze problemen is het zogenaamde flexibele arrangement ofwel de flexibele organisatie.

12




5.

HET FLEXIBELE ARRANGEMENT

Het flexibel arrangement benadrukt de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving. Dat wil zeggen: de eisen van de afzetmarkt, de eisen van de arbeidsmarkt en de eisen van de maatschappij. Naarmate de consument meer en hogere eisen kon stellen, verandert in de jaren ’80 de afzetmarkt. Behalve prijs en kwaliteit worden nu ook de keuze uit een groter assortiment, de levertijd, de leverbetrouwbaarheid en de vormgeving van producten factoren die het succes in de markt bepalen. De laatste tijd zijn daar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid aan toegevoegd. Binnen de onderneming vertaalden deze verschuivingen zich in een toenemende tijdsdruk en in de noodzaak tot het sneller wisselen van het assortiment, waarmee naast prijs en kwaliteit ook flexibiliteit bepalend wordt voor de concurrentiepositie. De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidverhoging. Hetzelfde geldt voor het ontwikkelen van productvarianten. Om een flexibele organisatie te realiseren, wordt de organisatie drastisch veranderd. Er is sprake van een breuk met de klassieke organisatie. Het flexibele arrangement sluit aan bij een veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving, waarin de basisveronderstellingen die aan de bureaucratie ten grondslag liggen niet meer opgaan.

O Stroomsgewijs organiseren Om aan de bovengenoemde eisen te kunnen voldoen, wordt er ‘stroomsgewijs’ georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld in de richting van een procesgerichte inrichting. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een dienst of product zo veel als mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd en de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd gereduceerd worden en kunnen de




13

verschillende eenheden zich richten op de bijhorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Zo kan een uitzendbureau zich organiseren in regio-units, maar ook in bijvoorbeeld brancheunits. Dus een unit met uitzenddiensten voor de zorgbranche, een unit voor de industriebranche en een unit voor financiële dienstverleners. Om de lokale regelcapaciteit te vergroten die nodig is om de lokale variatie aan te kunnen, wordt de hiërarchische gelaagdheid drastisch verminderd. Daarnaast worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt er gewerkt aan de integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In dit flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibiliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. De organisatie is opgebouwd in relatief zelfstandige resultaatverantwoordelijke eenheden met een menselijke maat. Hierin zijn alle primaire en direct ondersteunende functies aanwezig. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. Dit is een revolutionaire stap in de samenwerkingsrelaties. Status wordt niet meer gekoppeld aan de hiërarchische positie in de organisatie, maar aan de bijdrage aan het primaire proces en de verbetering daarvan. Naast vergaande culturele en structurele veranderingen, wordt er veel energie gestopt in het ontwikkelen van logistieke besturingsconcepten onder de titel ‘Just In Time’ die de versnelling in het primaire proces ondersteunen. Ook de informatiesystemen veranderen grondig. Daar waar in het verleden informatie voor de centrale regelaars ten behoeve van de controle werd gegeneerd, worden er in de flexibele organisatie lokale besluitvorming ondersteunende systemen ontwikkeld. Budget systemen worden vervangen door systemen die uitgaan van de daadwerkelijke prestatie waarbij kosten en opbrengsten met elkaar op lokaal niveau in verband worden gebracht. De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar dus turbulent is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, ‘gekantelde’ struc-

14




turen waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op de ‘menselijke bronnen’. Het behoeft dus geen betoog dat gedragswetenschappelijke aspecten binnen dit regime van groot belang zijn. Dit flexibele arrangement vergt een optimale mobilisatie van de human resources of wat preciezer: van ‘human beings’.

O Netwerkorganisaties Een speciale vorm van de flexibele organisatie is de netwerkorganisatie. De organisatie van een netwerk is hyperflexibel en verandert zeer frequent. Afhankelijk van de klantenopdracht wordt een tijdelijke structuur gebouwd. In de innovatieve organisatie wordt gewerkt met vaak tijdelijke multidisciplinaire teams van experts die uit alle geledingen van de organisatie komen. Deze teams kenmerken zich door een verregaande mate van zelfstandigheid. Ook samenwerking met andere ondernemingen en zelfstandige professionals bij de ontwikkeling van producten en diensten is een ingeburgerd verschijnsel. Het netwerkarrangement gaat zeer pro-actief om met de onvoorspelbaarheden in de omgeving. Het is een arrangement dat gedijt in een turbulente omgeving waarin evenwicht een illusie is. Er ligt een grote nadruk op zelforganisatie en ondernemerschap. De structuur ligt niet vast. Er is sprake van losse, zich veelvuldig ontbindende en hergroeperende eenheden binnen het netwerk. Afhankelijk van de klantopdracht wordt een tijdelijke structuur vormgegeven. Van belang is dat betrokken mensen beschikken over kennis en vaardigheden die ook voortdurend bijgeschoold worden. Werknemers zijn vooral ‘kenniswerkers’. Informatiesystemen worden op een flexibele wijze opgezet en zijn toegankelijk voor iedereen. In de horizontale coördinatie spelen de informatiesystemen een belangrijke ondersteunende rol. Waar het in de bureaucratische organisatie nog mogelijk was om een cultuur te typeren als ‘werken voor de baas’, daar is in de innovatieve en flexibele organisatie het credo ‘werken voor de klant’. Er heerst een sterk klantgerichte cultuur met aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Omdat de medewerkers voortdurend andere taken moeten verrichten, is de kennishuishouding van groot belang. De flexibele en innovatieve organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding




15

tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel. Participatie en democratie zijn in de innovatieve onderneming geen loze kreten omdat mensen een vorm van ondernemingskapitaal zijn.

O Ideaaltypen De beide besproken organisatiemodellen of arrangementen zijn ‘ideaal-typen’. Dat wil zeggen: ze zijn een schets van een organisatievorm in zijn meest zuivere staat. Het voordeel van deze ideaal-typische benadering is dat ‘de zuivere vorm’ allerlei herkenningspunten biedt om naar daadwerkelijk bestaande organisaties te kijken. Een ander voordeel van de ideaal-typische stijl van redeneren is dat het laat zien welk ideaal er in de praktijk nagestreefd wordt. Een organisatie mag dan in de alledaagse praktijk bijvoorbeeld nog niet helemaal hopeloos verbureaucratiseerd zijn, het ideaal-type laat zien naar welke kant de organisatie zich kan ontwikkelen. Het ideaal-type geeft daarmee een aanknopingspunt om ‘tendensen in de praktijk’ te kunnen duiden. Wie de ideaaltypen ziet als een gedetailleerde karakterisering krijgt de indruk dat in geen enkele bureaucratie ook maar een spoortje licht te ontdekken valt, terwijl een flexibele organisatie niet minder dan de hemel op aarde is. En dat is natuurlijk niet zo. Integendeel zelfs. In elke organisatie, hoe bureaucratisch ook, zijn er altijd tekenen die in tegenspraak zijn met het gedrag dat het heersende arrangement stimuleert. In elke bureaucratie is sprake van oprechte veranderinitiatieven, van oprechte zelfkritiek, van oprechte medemenselijkheid, van oprechte betrokkenheid en motivatie, van oprechte openheid ten opzichte van de buitenwereld en van oorspronkelijke creativiteit. Niet zelden houden juist deze sporen van licht een bureaucratie op de been. Voor we ons bezig gaan houden met het daadwerkelijk ontwerpen van organisaties, wijden we eerst een paar woorden aan de achterliggende theorie. Met andere woorden: we zullen eerst kort de theoretische context schetsen.

16




6. THEORETISCHE CONTEXT De achterliggende theorie voor het ontwerpen van organisaties is gebaseerd op de systeemkunde en het sociotechnisch perspectief. Een organisatie wordt daarbij gezien als een systeem waarbij een vraag door het systeem omgezet wordt in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorders. Klant moet daarbij breed worden gezien. Een leerling, patiënt, burger, consument of een bezoeker van een theater, het zijn allemaal klanten die een bepaalde vraag of wens hebben. Ten behoeve van deze wensen of ‘orders’ heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten ofwel arbeid.

O Arbeidsdeling Arbeidsdeling of wat moderner ‘taak- en rolverdeling’, vindt plaats in de transformatieprocessen. Maar die arbeidsdeling vindt ook plaats in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen zodat voldaan kan worden aan de wensen van de klant, aan maatschappelijke eisen en aan de wensen en rendementseisen van de aandeelhouders. We spreken dan over de besturingsstructuur. Door arbeidsdeling ontstaat een dynamisch netwerk in een organisatie. Een netwerk van mensen en machines die onderling afhankelijk van elkaar zijn en waartussen interacties plaatsvinden. Bij het ontwerpen kijken we naar ‘orderstromen’ ofwel naar de wijze waarop specifieke vragen van klanten door de organisatie ‘stromen’. Hoe zij met andere woorden verwerkt worden. In het verlengde van arbeidsverdeling ontstaat organisatorische complexiteit. Dit soort complexiteit ontstaat, vaak onbedoeld, als gevolg van wijze waarop de processen in een organisatie opgedeeld worden. Deze complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden.

O Wet van Ashby Naarmate de complexiteit van het netwerk toeneemt, wordt de beheersing van het netwerk een




17

steeds lastiger opgave. Reductie van complexiteit is daarom een essentieel uitgangspunt voor de vormgeving van flexibele organisaties. De zogenaamde ‘law of requisite variety’ van Ashby heeft gezorgd voor dit fundament. Deze wet gaat uit van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. Denk bij ‘omgevingsvariëteit’ bijvoorbeeld aan een assortiment klantorders. De wet van Ashby leidt tot twee mogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisatorische complexiteit. Dit lijkt oppervlakkig gezien misschien juist in tegenspraak met de wet van Ashby, maar het laat zich eenvoudig uitleggen. In een complexe omgeving moet een organisatie wel beschikken over voldoende variatiemogelijkheden, maar een organisatie moet er voor oppassen het niet ingewikkelder te maken dan nodig is. Structurele complexiteit in een organisatie kan werken als versterker van de externe complexiteit. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een gevarieerd assortiment klantorders een gecompliceerde route langs diverse afdelingen moet lopen, waarbij de diverse orders met elkaar interfereren. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en de externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving. We kunnen de wet van Ashby nu verder concreet maken in de volgende vier principes.

O Procesgericht organiseren Het eerste principe is het reduceren van complexiteit ofwel procesgericht organiseren. In de

18




flexibele organisatie worden niet de afzonderlijke taken centraal gesteld maar het gehele primaire proces waarin waarde voor de klant wordt toegevoegd. De toename van externe complexiteit leidt tot een vergroting van de interne regelnoodzaak. De reductie van de regelnoodzaak kan gerealiseerd worden door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen of te parallelliseren, verstoren de verschillende processen elkaar minder. Bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijhorende verzameling klanten, producten of diensten. Dit schept mogelijkheden om niet alleen de operationele beheersing te vergroten, maar ook mogelijkheden om proactief in te spelen op klantenwensen. In plaats van de afzonderlijke activiteiten staat het totale procesverloop van een klantenorder centraal in de organisatievormgeving. Als de procescomplexiteit nog te hoog is, wordt gekozen voor het delen van het proces in segmenten. Deze segmenten zijn delen van het proces die gezien kunnen worden als een complete taak van sterk samenhangende activiteiten. Zo kan het uitzendbureau dat op regio’s is geparallelliseerd, besluiten om een ‘knip’ te leggen tussen het relatiebeheer en de administratieve afhandeling.

O Regelcapaciteit versterken Het tweede principe is het opvoeren van de interne regelcapaciteit ofwel lokale regelcapaciteit versterken. In de flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van regelcapaciteit om aan de externe variatie gehoor te geven. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel opgevoerd worden wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden gecreëerd worden, die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen deze eenheden ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten. Zo kennen sommige thuiszorgorganisaties waar wijkteam een eigen planning voor de verzorging van cliënten maken. Even een waarschuwing: het maken van een planning mag niet verward worden met de administratieve taken die met de planning samenhangen.




19

O Horizontaal organiseren Het derde principe is het opvoeren van de externe regelcapaciteit ofwel horizontaal organiseren. Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de externe en interne organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van de verticale sturingsrol, veel meer de rol om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven aan de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen. In het voorbeeld van de uitzendorganisatie stemmen de regioteams onderling af over grote klanten die in meerdere regio’s vestigingen hebben.

O Congruente systemen Het vierde principe ten slotte is het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit ofwel zorgen voor minimale specificatie en congruente systemen. In het belang van regelcapaciteit op lokaal niveau en complexiteitsreductie op het niveau van de gehele organisatie, zal de in de bureaucratie aangeleerde drang om diverse centrale detailregelingen af te spreken beperkt moeten blijven. De mate van formalisering en standaardisatie door middel van allerlei systemen zal zodanig geminimaliseerd moeten worden dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten. De consequentie is dan ook dat de ondersteunende systemen gezien moeten worden als een afgeleide van de benodigde regelcapaciteit op de verschillende organisatorische niveaus. Hetzelfde geldt voor het systeem van prestatiesturing en voor de informatiesystemen. Informatiesystemen maken het meer en meer mogelijk om de lokale besluitvorming en rechtstreekse horizontale coördinatie en besluitvorming te ondersteunen. De wijkteams in de thuiszorgorganisatie beschikken over ICT hulpmiddelen waarin ze online veranderingen in de planning kunnen doorvoeren en onderling kunnen communiceren.

20




7.

DE ONTWERPKETEN IN ZEVEN STAPPEN

In de praktijk zoeken veel organisaties naar nieuwe organisatievormen door het herzien van de regels en procedures. Of ze beginnen met het herzien van de organisatiehark. Hiermee worden kansen voor complexiteitreductie in het primaire proces beperkt. Om een flexibele organisatie te ontwerpen, helpt de ontwerpketen bij het vaststellen van logische stappen. De ontwerpketen geeft als een soort kompas aan welke opeenvolgende inhoudelijke stappen bij systematische creatie van de organisatie onderscheiden kunnen worden en hoe deze stappen onderling samenhangen. De ontwerpketen laat zich als volgt omschrijven. Aan de structuurbouw gaan strategische keuzes vooraf die eerst vertaald moeten worden in ontwerpspecificaties voordat een organisatie kan worden gestructureerd. Beslissingen op het gebied van de structuurbouw hebben op hun beurt weer implicaties voor diverse aspecten van de bedrijfsvoering in de vorm van de systemen zoals onder andere planning, personeel en kwaliteit. De structuurbouw op zich bestaat ook weer uit verschillende stappen. Een essentieel onderscheid moet worden gemaakt tussen de inrichting of herinrichting van de structuur van het primaire proces en de inrichting of herinrichting van de besturingsstructuur. Om te komen tot een passende organisatiestructuur moet eerst de ‘primaire processtructuur’ van het geheel naar de delen worden ingericht. Bij het ontwerpen van een thuiszorgorganisatie wordt bijvoorbeeld eerst gekeken naar welke producten en diensten aangeboden worden, welke processen daarachter zitten en hoe deze processen georganiseerd gaan worden. Men begint dus niet meteen met het tekenen van een hark. Daarna kan de besturingsstructuur worden ingericht waarbij men juist redeneert vanuit de delen naar het geheel. De achterliggende logica bij deze volgorde is dat men eerst dient te weten wat er bestuurd moet worden voordat ingevuld kan worden hoe die besturing gestalte kan krijgen. Bovendien




21

bepaalt de inrichting van het primaire proces de regelnoodzaak en daarmee de behoefte aan besturing. De inrichting van het primaire proces vindt plaats vanuit het geheel omdat het van belang is om de samenhang tussen de verschillende onderdelen te bewaken. Door de besturing vanuit de delen in te richten, wordt beter gewaarborgd dat er op lokaal niveau voldoende regelmogelijkheden zijn om de externe variatie te hanteren. Als je weet wat de wijkteams zelf oppakken, dan weet je welke regeltaken resteren voor het team en de rayonleiding. In de praktijk zal niet altijd de logische ontwerpvolgorde mogelijk zijn en zal het doorlopen van de keten soms lijken op een Echternach processie hebben: twee stappen vooruit en weer eentje terug. Zo kunnen bij het inrichten van de technische systemen beperkingen naar voren komen, bijvoorbeeld dure schaarse apparatuur waardoor de gewenste inrichting van het primaire proces niet mogelijk is. De stappen worden dan ook iteratief doorlopen. We zullen die keten van ontwerpbeslissingen nu stap voor stap uitwerken.

stap 1: grensafbakening De eerste stap is de grensafbakening. En dat op zo’n manier dat ondubbelzinnig duidelijk is welke organisatie of welk deel van een grotere organisatie object is van herontwerp. Om het ontwerpvraagstuk niet te groot te laten zijn, zijn managers snel geneigd om de systeemgrenzen te eng te trekken. Het blijkt in de praktijk dat managers problemen die zich voordoen bij bepaalde onderdelen van een organisatie ook oorzakelijk aan dat onderdeel toe te schrijven. Dat betekent dat de grenzen nogal eens te smal getrokken worden. De relaties tussen die onderdelen worden dan veronachtzaamd! En dat terwijl veel problemen die zich op afdelingsniveau uiten, kunnen worden gerelateerd aan het samenspel met andere afdelingen. Ter illustratie een paar voorbeelden. Een functionele structuur wordt gekenmerkt door afdelingen die slechts één activiteit van de totale keten uitvoeren. Hierdoor zijn de medewerkers maar een klein radertje in het grotere geheel. De individuele medewerker die wordt geconfronteerd met een klacht van een klant heeft vaak geen inzicht in de achtergrond van klachten, laat staan dat hij over de mogelijk-

22




heden beschikt hier iets aan te doen. Resultaat: de werknemer kan niet anders doen dan de klager doorsturen, dus het probleem afschuiven. Dezelfde medewerker heeft vanwege de complexe relaties tussen afdelingen ook geen inzicht in zijn bijdrage aan een product. Van een dergelijke medewerker kan moeilijk producten klantgerichtheid verwacht worden, omdat de complexe structuur hem het zicht op het product en de klanten ontneemt. Vaak worden dit soort problemen niet toegeschreven aan de structuur, dus aan de manier waarop binnen de organisatie taken zijn verdeeld, maar aan de mentaliteit van mensen zelf. Vervolgens worden er of regels opgesteld om de afschuivende medewerker verder in zijn mogelijkheden te beperken, er worden cursussen ‘klantvriendelijkheid’ gegeven of de werknemer krijgt te maken met een leidinggevende die hem onder druk zet of hem probeert te motiveren. Wanneer de werknemer niet direct overgaat tot gedragsverandering zijn deze maatregelen extra redenen om zijn of haar mentaliteit ter discussie te stellen. Daarmee is overigens niet gezegd dat als de structuur wordt ingericht vanuit de klantenstroom de medewerkers zich daarmee plotseling klantvriendelijk opstellen. In het veranderingsproces zal ook wel degelijk aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van het gedragsrepertoire. Dit voorbeeld is gericht op motivatieproblemen. Maar deze partiële benadering van problemen zien we op diverse fronten. Zo kan ook een logistieke frictie zijn oorzaken hebben in de structuur. Wanneer het werk aan een product of order in vele onderdelen wordt opgesplitst en zodoende meerdere werkplekken moet passeren, dan wordt het transport en de besturing van dat proces ingewikkelder en dus storingsgevoeliger. Frappant is dat in geval van problemen met de logistieke besturing van processen zoals lange doorlooptijden of onbetrouwbare levertijden al snel een partiële oplossing gezocht wordt. En dat in de vorm van een ander planningssysteem of in afspraken met betrekking tot de disciplinering van diverse betrokkenen.




23

Om bijvoorbeeld de doorlooptijd van projecten in de bouw te verkorten en betrouwbaarder te maken, wordt vaak terug gegrepen op technieken uit projectmanagement die uitgaan van een grote mate van detail en een strakke planning, gecombineerd met het aantrekken van de discipline. Afspraak is afspraak. Hiermee is niet gezegd dat een dergelijke aanpak verkeerd is. Maar het is wellicht effectiever om eens een indringende analyse te maken. Dat doe je door de volgende vragen te stellen: uit welke stappen is de werkstroom opgebouwd, hoe complex zijn de huidige processen georganiseerd, waarom ontstaat er wachttijd, waarom houden mensen zich niet aan afspraken of kunnen ze zich niet aan afspraken houden. Wanneer je je uitsluitend richt op de afzonderlijke taken of afdelingen, dan ga je al snel de relaties daartussen als een gegeven beschouwen. En dat terwijl veel ‘chronische’ organisatieproblemen juist te maken hebben met afstemming. Structuurbouw gaat over de herstructurering van die afstemmingsrelaties. Zo kun je bijvoorbeeld wel de planning van de afspraken in een polikliniek verbeteren, maar als je vervolgens weer drie keer moet wachten bij verschillende laboratoria voor testen dan ben je toch gauw een halve dag verder. Zo kun je ook de doorlooptijd in een fabriek wel verkorten van drie naar twee weken, maar als het product vervolgens drie maanden in een magazijn blijft liggen, dan is verbetering maar zeer beperkt. Het is daarom verstandig om de systeemgrens niet te eng te trekken maar juist breed te kijken. Het vaststellen van de systeemgrenzen is overigens geen eenmalige aangelegenheid. Tijdens het ontwerpproces kan om diverse redenen blijken dat de grenzen te eng of te ruim genomen zijn. In die gevallen zal uitzoomen of inzoomen noodzakelijk zijn.

stap 2: missiebeschrijving De tweede stap is een beschrijving van de nagestreefde missie, doelen en strategie van de afgebakende organisatie gekoppeld aan een degelijke omgevingsverkenning. Het is goed denkbaar dat de organisatie niet beschikt over een duidelijk en expliciet geformuleerde missie met de daarvan afgeleide doelen en strategie. Ook is het mogelijk dat men behoefte heeft aan een

24




heroriëntatie op dit gebied. Die explicitering of heroriëntatie is dan nodig voordat men de volgende stap in de keten kan maken. Een ‘strategische oriëntatieronde’ kan dan ook deel uitmaken van een herstructurering. Helderheid over de strategische keuze is nodig omdat deze aangeeft wat voor de organisatie belangrijk is en wat aandacht vraagt. Bovendien wordt de functie van de organisatie in termen van bijdrage aan de omgeving nog een kritisch bekeken. Met de functie wordt ook de duiding van het primaire proces vastgelegd. Zo kan er bijvoorbeeld geen duidelijkheid bestaan over de missie van een regionaal opleidingscentrum. In dergelijke situaties is het van belang om eerst te verhelderen of de missie de richting op gaat van ‘klant gestuurd’ of juist ‘aanbod gestuurd’. Dus richting leerprocessen waarbij de individuele leerlingen centraal staan of richting leerprocessen waarbij de school standaard opleidingsprogramma’s aanbiedt aan groepen studenten. Een keuze tussen deze twee opties heeft grote gevolgen voor de wijze waarop de organisatie van de leerprocessen wordt ingericht. Het is dus duidelijk dat de missie van groot belang is voor de inrichting van de organisatie. Om handen en voeten te geven aan de missie wordt zij vertaald in concrete en haalbare doelen. In de strategie is vastgelegd op welke wijze men de gestelde doelen denkt te bereiken. Naarmate de organisatie dit adequater kan omschrijven, is er tijdens het ontwerpproces meer houvast.

stap 3: ontwerpspecificaties De derde stap is het vaststellen van concreet nagestreefde ontwerpspecificaties als uitgangspunten voor het herontwerp. Een architect zou dit het ‘programma van eisen en wensen’ noemen. Deze specificaties worden onder meer afgeleid van de missie, de doelen en de strategie en kunnen op uiteenlopende gebieden liggen. Die specificaties kunnen te maken hebben met de vereiste flexibiliteit dus snelheid en beweeglijkheid van optreden, de vereiste inventiviteit dus optreden in nieuwe, onbekende situaties en de vereiste beheerstheid dus betrouwbaar en effectief optreden. Het is zaak om de ontwerpeisen ook te zien als veranderdoelen en om ze zo scherp als mogelijk te definiëren zodat er




25

een eenduidig beeld is van de gewenste situatie. Dit betekent dat waar mogelijk ontwerpeisen gekwantificeerd worden. Bijvoorbeeld: doorlooptijd van zes naar twee weken, volume flexibiliteit met een bandbreedte van 20 procent, ziekteverzuim maximaal 4 procent enzovoort Vanuit een ontwerpperspectief is vooral de veranderlijkheid van de omgeving van belang, waarbij ‘veranderlijkheid’ wordt gebruikt als verzamelterm voor fenomenen als onzekerheid, onvoorspelbaarheid, dynamiek of complexiteit. Een belangrijk aandachtspunt voor de ontwerpspecificaties is de aard van de verzameling van vragen en opdrachten van cliënten, burgers, leerlingen en dergelijke. Er is een goed beeld nodig van de klanten en inzicht in wat hun vragen zijn, dan wel welke trends in de toekomst van belang zijn voor de inrichting van de organisatie. De orderstroom is hierbij een handig hulpmiddel, waarbij orderstroom is te omschrijven als de stroom van bijvoorbeeld producten, diensten, patiënten, studenten of opdrachten. Voor het ontwerptechnisch vraagstuk is de mate waarin de orders onderling van elkaar verschillen van belang. De karakteristieken van de orderstroom bepalen daarmee ook de eisen waar de organisatie aan moet voldoen. Die veranderlijkheid in orderstromen is zo belangrijk voor het ontwerp omdat de veranderlijkheid waarop de organisatie wil inspelen bepalend is voor de flexibiliteit waarover de organisatie moet beschikken. Twee aspecten van de orderstroomvariatie zijn in het bijzonder van belang: samenstelling en onzekerheid. Deze beide begrippen moeten worden toegepast op het niveau van de totale orderverzameling. De samenstelling van de orderstroom wordt bepaald door het aantal verschillende orders in de stroom en door de aard en omvang van de verschillen tussen de orders. Zo wordt de orderstroom van een wegrestaurant gekenmerkt door een tamelijk grote mate van variatie in de ordersamenstelling. Men moet zowel de haastige zakenman met behoefte aan een kopje koffie als gezelschappen met behoefte aan een compleet diner kunnen bedienen. Indien de stroom een constante omvang heeft terwijl in geval van een gevarieerde stroom er sprake is van constante mix van orders, is er sprake van een hoge voorspelbaarheid. Bij

26




fluctuerende omvang en wisselende mix is sprake van onvoorspelbaarheid. Een wegrestaurant dat voortdurend geconfronteerd wordt met een wisselende mix van klanten heeft te maken met onvoorspelbaarheid. Van belang bij de samenstelling is naast de verschillen ook de omvang van de verschillende orderstromen. De omvang of dikte van de stroom behoeft nauwelijks toelichting. Voor de inrichting van de structuur van het primaire proces is dit evenwel een belangrijk gegeven.

stap 4: procesontwerp De vierde stap is het procesontwerp. Het aanknopingspunt voor het ontwerp van organisaties is het primaire proces. Het primaire proces van een organisatie omvat alle activiteiten die nodig zijn om datgene te doen waarvoor de organisatie bestaat. Wat precies het primaire proces is, wordt overigens weer bepaald door de grenzen die men trekt als ontwerper. Trekt men de grenzen om de afdeling planning, dan is het maken van de planning het primaire proces. Ook hier blijkt weer dat naarmate men als ontwerper de grenzen om een kleiner subsysteem trekt, ook het domein voor structurele oplossingen van problemen wordt ingeperkt. Trekt men bijvoorbeeld de grenzen om de gehele schoolorganisatie, dan is plannen een besturingsactiviteit en zijn de mogelijkheden een ontwerp van de schoolorganisatie te maken waarin het plannen effectiever verloopt veel groter, dan in het geval van de enge systeemgrenzen. Wat precies het primaire proces is, ligt overigens niet altijd zo voor de hand als je wellicht zou denken. Maar de missie van de organisatie, de daarvan afgeleide doelen en strategie moeten voldoende aanknopingspunten geven. Het is van belang de primaire processen onafhankelijk van de structuur, taakverdeling en procedures in de bestaande organisatie te beschrijven om op die manier alle opties open te houden voor het herontwerp. Een diepgaande analyse van het proces biedt de mogelijkheid om weer eens kritisch te kijken naar de toegevoegde waarde van de diverse activiteiten om daar waar mogelijk activiteiten te elimineren of te combineren. Het concreet in kaart brengen van




27

het primaire proces als patroon van onderling samenhangende activiteiten biedt bij het ontwerp met name aanknopingspunten voor de noodzaak en de mogelijkheden om werkprocessen toe te delen aan organisatorische eenheden.

stap 5: herinrichten van werkprocessen De vijfde stap is het herinrichten van de werkprocessen en het zoeken naar de daarbij passende structuren op basis van de nagestreefde ontwerpspecificaties en het vastgestelde proces. Bij deze stap wordt de feitelijke structuurbouw ter hand genomen. Hier wordt gezocht naar concrete in invalshoeken om te komen tot complexiteitsreductie van de organisatie. Je zoekt dan naar relevante opties voor parallellisatie van onafhankelijke, homogene orderstromen en van mogelijke logische momenten in het proces voor segmentgrenzen. Beide kunnen bij iedere ontwerpkeuze een mogelijkheid zijn. Zo zal een groot wegrestaurant met zijn omvangrijke orderstromen kunnen overwegen om te parallelliseren. Bijvoorbeeld door de ‘stroom’ van koffiedrinkers, eenvoudige maaltijdgebruikers en romantische tafelgangers te verdelen in drie aparte orderstromen met hun eigen accommodatie en organisatie. Vervolgens kan dan gesegmenteerd worden tussen de bediening en de keuken. Maar het kan ook zijn dat er eerst gesegmenteerd wordt: knippen tussen bediening, bereiding en schoonmaken. Binnen de bediening kan dan geparallelliseerd worden in koffiedrinkers en maaltijdgebruikers. De variatie in de ordersamenstelling is bepalend voor de mate waarin men moet proberen tot relatief homogene families te komen. De omvang van de diverse stromen is natuurlijk in sterke mate bepalend voor de mogelijkheid om parallelle substromen te creëren die voldoende omvang hebben om organisatorisch als zelfstandige eenheid te worden behandeld. De onvoorspelbaarheid is bepalend voor het innovatief en adaptief vermogen dat in de gevormde organisatie eenheden aanwezig moet zijn. Met andere woorden: oude producten vallen af, nieuwe komen er bij. En die onvoorspelbaarheid is ook bepalend voor de flexibiliteit die gevraagd wordt bij de allocatie van capaciteit aan de onderscheiden stromen. Als er een fluctuerend capaciteitsbeslag op de onderscheiden stromen wordt gelegd, dan moet de mogelijkheid om met mensen en middelen te schuiven tussen de onderscheiden stromen aanwezig zijn.

28




Het is doorgaans niet gewenst dat lukraak wordt geparallelliseerd. Het gaat er bij de orderstroom om in welke mate en op welke wijze de gemaakte producten, de geleverde diensten of de uitgevoerde opdrachten van elkaar verschillen in het primaire proces. De eigenschappen van klanten of van leveranciers spelen dus een rol. Denk aan een indeling naar particuliere en zakelijke afnemers of een indeling in grote en kleine afnemers of in afnemers uit verschillende landen. Hetzelfde geldt voor geografische overwegingen. Dat geldt bijvoorbeeld bij het verlenen van lokaal gebonden diensten over een groot gebied waarbij het van belang is dicht bij de klant te zitten. Procestechnische argumenten spelen bij die verdeling ook een rol. Daarbij moet je denken aan de volgorde van activiteiten of aan de aard van de middelen die nodig zijn of aan een verdeling in routine en non-routine of aan de expertise die nodig is. Naast kenmerken van de verschillende klanten groepen en procestechnische inzichten spelen bij het parallelliseren en segmenteren ook sociale overwegingen waardoor voorwaarden gesteld worden aan de omvang van organisatorische eenheden. Uit de biologie is bekend dat de menselijke soort zich van andere soorten onderscheidt door het grote aantal soortgenoten dat het in een sociaal netwerk persoonlijk kan leren kennen en onthouden. Toch is ook de mens beperkt: ongeveer 150 soortgenoten kan hij onthouden. Sociale eenheden waarin men nog kan spreken over een sociale band kunnen daarom niet veel groter zijn. Dit inzicht moet leiden tot eenheden die bij voorkeur niet groter zijn dan ongeveer 200 mensen. Dit in verband met de overzichtelijkheid en beheersbaarheid. Zo zou men bijvoorbeeld een belastingkantoor waar 600 mensen werken kunnen opdelen tot drie zelfstandige eenheden die bijvoorbeeld een verschillende ‘klantengroep’ bedienen. Ook is bekend dat eenheden van ongeveer veertig mensen een hechter sociaalverband vormen en dat kleine groepen van circa twaalf mensen een zeer hecht samenwerkingsverband kunnen vormen. Ook deze kennis kun je gebruiken bij de structuuropbouw. Het ontwerpen van het primaire proces is dus een kwestie van parallelliseren en segmenteren waarbij de ontwerpeisen voortdurend als richtsnoer dienen. Bij grotere organisaties zal dit ontwerpvraagstuk op verschillende aggregatieniveaus spelen.




29

µ Bij het herontwerp van grotere eenheden is het handzaam een onderscheid te maken tussen een herontwerp op macro-, meso- en micro-niveau. Dit is een relatief onderscheid en ook weer afhankelijk van waar men de systeemgrens trekt. µ Bij een herontwerp op macroniveau wordt het gehele systeem in beschouwing genomen. Volgens de structuurbouwtheorie kan men organisaties op macroniveau deconcentreren tot kleinere, zelfstandige eenheden die alle uitvoerende functies in zich dragen om complete producten te maken, diensten te leveren of opdrachten uit te voeren. Ook kan op macroniveau segmenteren van het proces worden toegepast. µ Bij een herontwerp op mesoniveau wordt een onderdeel van het systeem dat bestudeerd, bijvoorbeeld een afdeling of het facilitair bedrijf van een concern. Ook op mesoniveau wordt onderzocht wat de parallellisatie of segmentatie mogelijkheden zijn. µ Bij een herontwerp op microniveau is de systeemgrens het niveau van de groep. Als de groepsgrenzen zijn gekozen, is de volgende vraag hoe de groepen intern moeten worden gestructureerd. Ook hierbij worden de mogelijkheden voor parallelliseren of segmenteren bekeken. In veel gevallen zal men bij herontwerp meerdere mogelijkheden tegen elkaar moeten afwegen. De keuzes die hierbij gemaakt worden zijn een resultante van de afweging van de alternatieven ten opzichte van de ontwerpspecificaties.

stap 6: bepalen van de besturingsstructuur De zesde stap is het bepalen van de besturingsstructuur. In feite zijn we dan nog steeds bezig met de structuuropbouw. De besturingsstructuur heeft betrekking op het verdelen van regelcapaciteit, zowel centraal als decentraal en zal verder gestalte moeten krijgen door de verschillende bouwstenen aan elkaar te koppelen. Tijdens deze stap worden de coördinatiemechanismen vormgegeven. De klassieke besturingsstructuur is doorgaans een hiërarchisch gelaagde, top-down gekoppelde bevelsstructuur. Uiteindelijk worden alle eenheden centraal gekoppeld in de top. Ook het bestuurlijke werk word in de klassieke organisatie meestal functioneel opgedeeld, zodat elk

30




type baas zich maximaal kan concentreren op een bepaald aspect van de besturing, zoals werktempo, werkvoorbereiding, kwaliteit, opleiding, onderhoud of op een bepaald deel van het proces. Dus alle besturende functies van de stafafdelingen maken ook deel uit van de besturingsstructuur. De herinrichting van de besturingsstructuur sluit aan bij de nieuwe structuur van de primaire processen en verloopt ontwerpkundig gezien van micro via meso naar macroniveau. Dus eerst wordt onderzocht welke regelcapaciteit op het lokale operationele niveau van de teams kan worden gelegd. We hebben het dan over taken als werkverdeling, planning of voortgangsbewaking. Daarna wordt het inrichtingsregelwerk op mesoniveau belegd. Hier gaat het om vragen als: welk planningsysteem hanteren we? Met welke uitgangspunten en met welke normatiek? Wat dan nog overblijft, zijn de globale, strategische regelingen voor de top van de organisatie. Kortom, het macroniveau. Deze driedeling in operationeel, tactisch en strategisch regelen moet gezien worden als accent van de organisatiebouwstenen. Op microniveau is regelcapaciteit niet alleen op strikt operationeel niveau maar ook op inrichtings en strategisch niveau aanwezig. Een zelfstandig team is dankzij de controle over een afgerond proces in staat om structureel te leren en dus te verbeteren en te vernieuwen. Voor zover de groepen niet zelf de door hen gesignaleerde problemen kunnen oplossen omdat de kennis of de tijd ontbreekt, kan men ondersteuning vragen van specialisten die bij voorkeur verenigd zijn in een lokale ondersteuningsgroep. Door de operationele zelfstandigheid van de groepen in het primaire proces krijgt het middenkader meer de handen vrij om zich te concentreren op de externe afstemming en op het vertalen van strategie in praktisch beleid. Het middenkader in een bureaucratie is een groot deel van zijn tijd zoet met het blussen van operationele brandjes.




31

Het idee is dat in de flexibele organisatie de teams brandjes proberen te voorkomen en als ze toch uitbreken zelf het bluswerk ter hand nemen. Het management wordt geacht zich te concentreren op de strategische verantwoordelijkheid. Ook zal het middenkader de onderlinge afstemming tussen de groepen dienen te borgen. In een flexibele organisatie worden de besturing van organisatieonderdelen geënt op een integrale besturing. Hierdoor kunnen alle aspecten van de besturing door het besturingsorgaan in samenhang ten opzichte van elkaar worden afwogen.

stap 7: inrichting van de systemen De zevende stap ten slotte is de inrichting van de, vaak technische, systemen in overeenstemming met de gekozen structuur. Ofwel: automatiseren komt na structureren. Bij systemen hebben we het over de operationele transformatiesystemen. Het zijn de middelen die de activiteiten in het primaire proces betreffen. Dus planningsystemen, kwaliteitshandboeken, de ‘planning & control cyclus’, managementinformatiesystemen voor registratie, verwerking en overdracht van informatie, personele systemen zoals functiereeksen, beloningen beoordelingssystematiek of mobiliteitsprogramma. De systemen die binnen de organisatie worden gebruikt, moeten passen binnen de gekozen structuur en niet andersom. Deze logica wordt helaas lang niet altijd in de praktijk gevolgd. Men begint vaak met de aanschaf van bijvoorbeeld een geautomatiseerd planningssysteem. Later blijkt dat dit leidt tot centrale planning die haaks staat op de lokale behoefte aan speelruimte om snel te kunnen inspelen op klantenvragen.

32




8. VERANDERKUNDIGE IMPLICATIES In de inleiding hebben we betoogd dat veranderen een inhoudelijke ontwerpcomponent heeft en een procesmatige veranderkundige component. Hoewel dat laatste niet het onderwerp van deze aflevering is, willen we er toch enkele woorden aan wijden. En dat vooral om een naïef misverstand de wereld uit te helpen. Ontwerpen is geen expert aanpak! Sterker nog: ervaringen leren dat een expert aanpak waarbij een kleine groep een blauwdruk van de organisatie maakt, weinig kans van slagen heeft. Zo’n blauwdruk geeft veel weerstand. Niet omdat mensen tegen veranderen zijn, maar wel dat anderen uitmaken hoe ze moeten werken en veranderen. Participatie in het ontwerpproces biedt mogelijkheden voor het vergroten van het emotioneel eigenaarschap van de nieuwe organisatie. Bovendien zijn er geen betere experts van het werk als de medewerkers zelf. Wel is het verstandig om medewerkers op te leiden voor hun ontwerptaak, zodat ze toegerust zijn voor zelforganisatie. Dit is ook voor de langere termijn van belang omdat organisaties in de toekomst regelmatig voor nieuwe ontwerpvraagstukken komen te staan. Het spreekwoord ‘Rust roest’ wordt dan actueler dan ooit. Participatie kan op verschillende manieren. Door bijvoorbeeld deelname in ontwerpteams of door deelname aan ronde tafelconferenties waar door grote groepen gewerkt wordt aan de creatie van de nieuwe organisatie. In de volgende afleveringen in deze reeks zal op dit vraagstuk uitgebreid worden ingegaan. Tot slot een laatste opmerking. Binnen het bureaucratisch organisatiearrangement zijn hardnekkige en onzichtbare conserverende mechanismen aanwezig. Dit zijn krachten die gericht zijn op het behoud van bestaande. De veranderaanpak moet hiermee rekening houden. Naast participatie is daarom sterk leiderschap benodigd. Veranderen is innoveren en innoveren, is ondernemen. En ondernemen brengt risico’s met zich mee. Maar stil zitten en alleen op de winkel passen is ook geen optie. Wie haast heeft, moet eerst gaan zitten, maar als je weet dat je een reis van meer dan 2500 kilometer moet gaan maken, dan moet je toch beginnen met de eerste stap.




33

OVER DE AUTEURS Pierre van Amelsvoort is als partner verbonden aan de ST-Groep in Vlijmen. Herman Kuipers is als hoogleraar verbonden aan de Technische Universiteit Eindhoven. Van Amelsvoort is auteur van onder meer de volgende boeken: Organisatieverniewing: programmeren, regisseren en realiseren en De modern sociocratische benadering. Samen met Kuipers schreef hij het boek Slagvaardig organiseren.

34




DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement. Vormgeven aan de interne organisatie. Deel 9

Recommend Documents