Verandermanagement. Een integrale aanpak
Inleiding verandermanagement Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Elementen: • interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen; • betreft meestal de gehele organisatie; • managementvaardigheden in begeleiding; • projectmatige of procesmatige aanpak; • gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen). 2
Veranderen; sterktes versus kansen (Externe) Kansen (Interne) Sterktes
Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat de ‘kansen’ op korte termijn effectief op te pakken?
Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe flexibel is de organisatie op korte termijn?
3
Veranderen; Zwakten versus Kansen (Externe) Kansen (Interne) Zwaktes
Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘kansen’ op termijn effectief op te pakken?
Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is de verandercapaciteit/het innovatievermogen van de organisatie op korte termijn?
4
Veranderen; Sterkten versus Bedreigingen (Externe) Bedreigingen (Interne) Sterktes
Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat om de ‘bedreigingen’ op korte termijn zelfstandig op te vangen? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het weerstandsvermogen van de organisatie op korte termijn? (Hoe zit het met bijvoorbeeld de financiële reserves van de organisatie?)
5
Veranderen; Zwakten versus Bedreigingen (Externe) Bedreigingen (Interne) Zwaktes
Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘bedreigingen’ te weren? Vecht de onderneming tegen zijn ondergang? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het saneringsvermogen van de organisatie op korte termijn? (In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de organisatie!)
6
Veranderstrategie en interventies IST-situatie Interne organisatie
SOLL-situatie Marketing Afnemers & markten
Organisatiestructuur Organisatiecultuur
Interne processen en innovatief vermogen
Strategie en vaststellen doelstellingen
Vaststellen veranderstrategie en interventies
Veranderaanpak Veranderplan
Financiën
Kritische succesfactoren (KSF)
Implementatie verbeterbeleid
Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties
7
Verbeteren of vernieuwen? Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen: 1. Organisatieverbetering. Bij organisatieverbetering horen de woorden iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokkenen morgen het weer beter doen, ook al ging het vandaag goed. 2. Organisatievernieuwing. Bij organisatievernieuwing horen woorden als schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter.
8
Verbeteren of vernieuwen? Verbeteren
• To improve • Synergie bevorderen • Preventief • Incrementeel, geleidelijk • Voortdurend, overal, allen • Eerste orde oplossingen • Meer van hetzelfde • Het kan altijd anders
Vernieuwen
• To innovate • Transformeren • Curatief • Schoksgewijs, opeens • Even, plaatselijk, enkelen • Tweede orde oplossingen • Niet beter, maar anders • Zo kan het niet langer
9
Gepland versus ontwikkelingsgericht De indeling van veranderingen op de wijze waarop de verandering ontstaat: 1. Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en/of individueel niveau. 2. Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan.
10
Gepland versus ontwikkelingsgericht Geplande verandering
• Gericht op marktvraag • Medewerkers ter realisatie
van doelen • Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen • Consultants kennisdeskundigen • Organisatie als bron gebreken • Economische prestatienormen • Aansturing top-down • Oplossingsgerichte aanpak • Verandering met stabiele eindsituatie • Veranderproces: planning
Organisatieontwikkeling
• Doelgericht sociaal systeem • Mensen als creatieve personen • Managers gebruiken
overredingskracht, samenwerking • Consultants als procesbegeleider • Organisatie als bron ervaring • Kwaliteit van arbeid • Uitvoeren bottom-up • Probleemgerichte aanpak • Continue verandering • Emergente verandering
11
Geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen? De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals: • Wat is de aanleiding voor de verandering? • Hoeveel tijd hebben we? • Welke verandering past het best bij het type organisatie, de cultuur van de organisatie, het innovatievermogen, enzovoort? • Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie? • Op welk niveau (organisatie, groep, individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk? • Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest? 12
Componenten van veranderen Ruim vijftig jaar verandermanagement hebben componenten (‘bouwstenen’) opgeleverd voor succesvol veranderen. Deze componenten zijn: • externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak; • organisatiemodellen voor het veranderen van de functionele onderdelen van een organisatie; • gedrag van mensen, met onder andere het realiseren van veranderbereidheid (het willen), het omgaan met weerstand en het bevorderen van actieve participatie; • het sturingsvermogen van veranderingen; • verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen); • veranderstrategieën; • interventiemethoden. 13
Drie componenten van verandering
Sturingsvermogen management
Verander-capaciteit organisatie
Organisatieverandering
Veranderbereidheid betrokkenen
14
Sturingsvermogen Met sturingsvermogen wordt bedoeld:
•
De motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering.
•
Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen.
•
In staat zijn verbeteringen, organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (al dan niet ondersteund door staffunctionarissen).
15
Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. 16
Veranderbereidheid (1) Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen.
•
Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan, zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging?
•
Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd?
•
Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties? 17
Veranderbereidheid (2) De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: • vertrouwen vooraf; • gewenningstijd; • een goede voorbereiding; • goede contacten tussen managers en medewerkers; • bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; • één verandering tegelijkertijd; • duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; • de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; • de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie. 18
Veranderbereidheid (3) Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: • het deel uitmaken van een grotere organisatie; • heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; • interacties met partijen uit de ‘omgeving’ van de organisatie; • de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; • een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; • complexe organisatiestructuren; • het wekken van hoge verwachtingen. 19
Aandachtspunten bij verandering STRUCTUUR EN BESTURING • Strategie • Leiderschapsstijl • Structuur • Cultuur • Systemen • Medewerkers
SAMENWERKING • Initiatief & actie • Ambitie • Openheid • Respect • Vitaliteit • Synergie
PRODUCTEN EN PROCESSEN • Effectiviteit • Efficiëntie • Flexibiliteit • Rentabiliteit • Kwaliteit • Innovatie
COMPETENTIES
• Kennis • Vaardigheden • Probleem oplossen • Creativiteit • Lerend vermogen • Reflectie • Feedback
20
Elementen van een verandering De elementen van een geplande verandering zijn:
• • • • • •
Historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose) Actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie) Communicatie (interactie, culturele aspecten) Fasen (stappen, volgorde, acties, inhoudelijke aspecten) Sturing (coördinatie, begeleiding) Uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie).
21
Oorzaken van verandering De oorzaken van een verandering kunnen liggen in:
• • • •
veranderingen in de algemene omgeving; veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen; veranderingen van de organisatie zelf; eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat).
Oorzaken worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht.
22
Aanleiding van verandering De aanleiding van de verandering kan men beschouwen als de directe aanzet. De oorzaken zijn per definitie niet voldoende om een verandering op de ‘agenda' te krijgen. Het is kennelijk noodzakelijk dat er een aanleiding is om veranderingen onmiskenbaar te maken. Het kan zijn dat er personen zijn binnen de organisatie (de directe betrokkenen) die de organisatie en/of de resultaten ervan als ongewenst ervaren. Maar het is ook mogelijk dat ‘stakeholders’ deze rol vervullen.
23
Veranderstrategie
Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken.
24
Klassieke veranderstrategieën Uitgangspunten • Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-/dwangstrategie)
• De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en
handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is. (de overtuigingsstrategie)
• Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie)
25
Planned change; Kurt Lewin (1951) Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Fase 1: Unfreeze Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering Fase 2. Moving / change Verandering van mentaliteit, houding en gedrag Fase 3. Refreeze Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht 26
Organizational Development (OD) Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen. Aandachtspunten • De kritische succesfactoren van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap • Begeleiden van individueel en groepsgedrag; • Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider
27
Organizational Transformation (OT) Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen) Aandachtspunten • Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie • Bepalen van de doelen en veranderingen • Reductie van weerstand tegen verandering • Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering
28
Confrontatie OD en OT Stroming Visie Aansturing
OD Verbeteren Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie
Vernieuwen Het fundamenteel en snel aanpassen van de organisatie
Minder directief, meer bottom up
Directief, centrale regie
Teambuilding, coaching, Instrumenten Problem solving, werken aan commitment
Tijdsduur Omgaan met weerstand
OT
Langdurig ontwikkelingsproces
Houdingsstrategie
Herontwerpen van structuren en processen Relatief kort transformatieproces
Machts-/dwangstrategie 29
Overzicht van veranderstrategieën Auteur(s) Divers
Veranderstrategie Organizational Transformation
Organizational Development
Weick & Quinn (1999)
Episodic/planned change
Continuous/emergent change
Beer & Nohria (2000)
Theorie E
Theorie O
Ontwerpen
Ontwikkelen
Boonstra (2000) Chin & Benne (1970)
Machts-dwang
Empirisch-rationeel
Ruil/beloning
Normatiefreëducatief
Directief
Diffusie
Interactie
Ontwikkeling
Berenschot; Ten Have (1999)
Interveniëren
Transformeren
Implementeren
Vernieuwen
Huy (2001)
Commanding
Engineering
Teaching
Socializing
Directief
Tell sell
Onderhandelend
Ontwikkelend
Van der Zee (1995)
Reitsma (2003) De Caluwé & Vermaak (2002)
Geeldruk
Blauwdruk
Rooddruk
Groendruk
Witdruk
Boonstra (2004)
Doorduwen
Verhuizen
Onderhandelen
Trekken
Ontdekken 30
Veranderkwadranten van Berenschot The Change Factory, de verandergroep van Berenschot, onderzocht verandertrajecten bij een elftal grote Nederlandse organisaties. Berenschot hanteert de indeling: • Koude en warme veranderingen • Koude en warme organisaties Gebruikmakend van deze vierdeling heeft ‘The Change Factory’, Bureau Berenschot, 1999 een viertal veranderstrategieën (veranderkwadranten) geformuleerd.
31
Koude en warme veranderingen Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Voorbeelden zijn: we gaan bijna failliet, we lopen mijlenver achter op onze concurrenten of de waardering door klanten is enorm afgenomen.
Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie.
32
Koude en warme organisaties Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld. Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management.
33
Veranderstrategieën volgens Berenschot Koude organisatie Reactief veranderen: Koude verandering
Warme verandering
Warme organisatie Interactief veranderen:
Interveniëren
Transformeren
Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie.
Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus.
Actief veranderen:
Pro-actief veranderen:
Implementeren • Visie topmanagement vertaald naar systemen • Sturing en procedures
Vernieuwen Vernieuwen is strategie
• Zakelijke houding
34
Situationele kenmerken per kwadrant
Koude verandering • Urgentie en ongunstige uitgangssituatie • Nijpende situatie oplossen
Warme verandering • Regelmatige verandering • Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie
Koude organisatie
Warme organisatie
• Zakelijk en resultaatgericht • Sturing door management
• Interne betrokkenheid • Zelfsturing en autonomie
Reactief veranderen: • Crisis, tijdsdruk • Betrokkenheid op basis van regels en doelen • Rapid intervention force
Urgentie snelle verandering: • Gelegenheidsverandering • Veranderingsvermogen aanwezig • Samen problemen oplossen
Actief veranderen: • Geen urgente noodzaak tot verandering • Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD)
Tijdig actief veranderen: • Lerende organisatie • Initiatieven stimuleren • Samenwerken
35
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen. 36
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 1. Geeldruk denken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen.
2. Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan.
37
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 3. Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen.
4. Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken).
5. Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend.
38
Het managen van veranderingen John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces: 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur 39
Weerstand R. Lippitt (1958) definieert weerstand als: 'any force directed away from the change objective'. In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen:
• 'change forces', veranderkrachten • 'resistance forces', weerstandskrachten
40
Weerstand G. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als: 'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'. G. Zaltman en R.B. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel.
41
Openlijk
Weerstandsuitingen
Heimelijk
Weerstandsuitingen op drie niveaus Individu
Groep
Organisatie
- demotivatie - bedekt onderpresteren - ontbreken commitment - verplaatsingen - ‘sabotage’ activiteiten - ander disfunctioneel gedrag - directe groepsweerstand - geplande groepsweerstand - openlijk onderpresteren - inter-groepsconflict - extreem in-groep conformisme - actief nastreven eigen doelen - stakingen - inter-organisationele weerstand door industriële acties 42
Het weerstandsstrategiemodel (1) iedereen tegen
enkeling tegen
tijd
Faciliteren
ontwijken
ondersteunen informeren
onderhandelen
overtuigen afdwingen 43
Het weerstandsstrategiemodel (2) 1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden 2. Faciliteren Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden 3. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team 44
Het weerstandsstrategiemodel (3) 4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie 5. Onderhandelen Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk à onderhandelen 6. Overtuigen Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica 7. Macht, dwang of pressie Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties 45
