MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT

Deze managementletter is een geanonimiseerde samenvatting van de managementletters voor de drie pilots die reeds zijn uitgevoerd in het kader van de Audit Flexibiliteit. Deze versie is uitgebreider geworden dan de originele versies.

In het kader van het project Audit Flexibiliteit, dat wordt uitgevoerd in opdracht van de HBO-raad, heeft het projectteam in <maand> een pilot-audit uitgevoerd bij de Faculteit. De audit, bestaande uit 5 vragenlijsten, is afgenomen bij personeelsleden van de Faculteit en leden van het College van Bestuur. Om een goede steekproef te hebben zijn medewerkers van de Faculteit en het College van Bestuur geselecteerd die voldoende overzicht hebben op alle beleidszaken van de faculteit of specifieke expertises hebben. Eenieder heeft op basis hiervan één, twee of drie vragenlijsten van de audit ingevuld. De bevindingen van de audit zijn besproken tijdens een workshop op . In deze management letter worden de resultaten van de audit beschreven alsmede de aanbevelingen die daaruit voortvloeien

ALGEMENE BEVINDINGEN Opvallend in alle uitkomsten van de audit was de grote eenduidigheid in antwoorden. Dit valt vooral op voor de omgevingsaspecten en voor de flexibiliteitsmaatregelen. Een voorzichtige conclusie op basis hiervan is dat er een duidelijk beeld bestaat over de omgeving en over het intern gevoerde beleid.

Totaalbeeld omgeving De omgeving is in het algemeen redelijk turbulent. Op dit moment is er nog geen vergelijkingsmateriaal met andere hogescholen. Het is waarschijnlijk dat deze mate van turbulentie in de HBO-context een redelijk hoge turbulentie is. De mate van turbulentie wordt met name beïnvloed door de complexiteit, die is op enkele punten hoog. Daarnaast zijn de veranderingen in de omgeving (dynamiek) redelijk hoog op alle aspecten. De voorspelbaarheid van deze veranderingen is groot met uitzondering van het aspect ‘instroom van studenten’ dat erg onvoorspelbaar is. Enkele omgevingsaspecten zijn erg complex. Dit vraagt van het management zorgvuldigheid in het omgaan met deze omgevingsaspecten. Maatregelen zijn dan vooral zinvol als ze gericht zijn op het omgaan met de complexiteit en niet zozeer op de veranderlijkheid van de omgeving.

De turbulentie* wordt vooral ervaren bij: − instroom van studenten/opdrachten − kennis en technologie (* Turbulentie = optelsom van complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid)

De complexiteit van de omgeving is vooral te vinden in: − kennis en technologie 1

Fase analyse/SH/Farsys tab 5/01.746

− −

arbeidsmarkt personeel randvoorwaarden (overheid/organisatie/algemeen)

De dynamiek van de omgeving is vooral te vinden in: 1. kennisoverdracht/diensten 2. bedrijven/organisaties als afnemers De omgeving is onvoorspelbaar wat betreft: 1. instroom van studenten/opdrachten

De resultaten van de omgevingsturbulentie zijn opgenomen als bijlage 1 .

Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen In het algemeen zijn de maatregelen die genomen worden onvoldoende om in te spelen op de turbulentie in de omgeving. In absolute zin wordt er een redelijk aantal maatregelen genomen op alle gebieden met uitzondering van maatregelen op het gebied van product-markt-combinaties. Veel maatregelen worden genomen op het gebied van kennis en technologie, maar deze is ook het meest turbulent. Vanuit het College van Bestuur hebben twee personen de flexibiliteitsscan ingevuld, maar de overeenkomsten met de vier scores van de faculteit zijn opvallend eenduidig te noemen. Een beeld van het overschot of het tekort aan maatregelen komt verderop aan bod. Op het niveau van de hogeschool worden voldoende maatregelen genomen op enkele aspecten, zodat de faculteit op dit moment speelruimte heeft om zelf maatregelen te nemen. Deze aspecten zijn financiële middelen en arbeidsmarkt voor personeel. Op deze gebieden worden weinig flexibiliteitsmaatregelen genomen: − Dienstverleningsproces (onderwijsproces) − Product Markt Combinaties − Financiële middelen Op deze gebieden worden veel flexibiliteitsmaatregelen genomen: 1. Kennis en technologie 2. Instroom van studenten/opdrachten De resultaten van de flexibiliteitsmaatregelen zijn opgenomen als bijlage 2 .

Totaalbeeld primair proces Het primaire proces (onderwijsproces, onderzoeksproces en/of adviesproces) is op dit moment voldoende flexibel. Echter gezien de ontwikkelingen in het onderwijs vooral wat betreft commerciële activiteiten is het zeer de vraag of het proces voldoende flexibel is voor de toekomst.

2


Het hele onderwijsproces lijkt redelijk ‘strak’ georganiseerd. Wat efficiency betreft geeft dit duidelijk voordelen, maar het kan ook nadelig gaan werken als er meer vernieuwingen worden gevraagd in het onderwijs. In het proces valt op dat het aanbod van onderwijs en de inrichting van het onderwijsproces redelijk flexibel is. De flexibiliteit wordt beperkt door de beschikbare capaciteiten en door de gehanteerde werkwijzen.

Uit de vragenlijst rond het primaire proces volgt: − beperkte omschakelbaarheid (onder andere door de capaciteit en inrichting) − hoge bezettingsgraad van met name het personeel − vooral routinematige werkzaamheden en soms commercieel maatwerk − flexibele inrichting van het onderwijsproces (curriculum) − achterstand op het gebied van know-how De resultaten van het primaire proces zijn opgenomen als bijlage 3.

Totaalbeeld structuur De structuur is op dit moment over het geheel meer mechanisch dan organisch. Voor het structuurtype is dit verklaarbaar door de formele structuur van de Faculteit die vooral rondom inhoudelijke thema’s is opgebouwd. Dit heeft als gevolg dat men nog veel onderling moet afstemmen en afhankelijk is van elkaar. De structuuraanpassingen omtrent verplatting lopen voorop aan de beleving van de structuuraanpassingen en de wijze waarop men nog met elkaar omgaat. Voor de onderdelen die te maken hebben met de manier waarop het werkproces wordt gereguleerd is er ruimte om maatregelen te nemen in de structuur van de Faculteit die flexibiliteitsbevorderend zijn. Een specifieke maatregel kan zijn het verhogen van de uitwisselbaarheid van specialismen. Dit kan ingevuld worden door meer all-round personeel, maar ook door onderwijsvormen te kiezen die niet noodzakelijkerwijs een specialisme behoeven. Omdat de Faculteit een organisatie-onderdeel is waar veel professionals werken mag de participatie hoger zijn dan nu het geval is en mag er meer worden gedelegeerd.

De structuurkenmerken laten zien dat: − in de structuur beperkingen zitten voor de uitwisselbaarheid van mensen − binnen de structuur weinig gestructureerde aandacht is voor de invulling van interne opleidingen − medewerkers meer onderlinge afhankelijkheid (horizontale decentralisatie) ervaren en een grotere noodzaak tot onderlinge coördinatie (laterale relaties) dan de leidinggevenden − medewerkers in de ondersteuning de mate van standaardisatie voor hun functioneren hoger inschatten dan hun leidinggevenden. − Medewerkers een veel hogere formalisatie ervaren dan de leidinggevenden − Leidinggevenden een veel hogere participatie ervaren dan medewerkers De resultaten van de structuur zijn opgenomen als bijlage 4 .

3


Totaalbeeld cultuur In het algemeen heeft de cultuur zowel behoudende als innovatieve aspecten. In de context van het hbo is te verwachten dat deze cultuur redelijk innovatief is. Dit betekent ook een houding van medewerkers die anticiperend werken mogelijk maakt. Als de cultuur steeds meer richting innovatief gaat, is het belangrijk voldoende aandacht te (blijven) besteden aan de beheersingskant. Er is een verscheidenheid aan opvattingen over cultuur, met name op de items over de identiteitsvorming. Het is wenselijk te onderzoeken waar deze verschillen in opvattingen op zijn gebaseerd.

Verschillen in cultuur: 1. De omvang van de missie en het imago wordt verschillend beleefd 2. De leiderschapsstijl wordt door leidinggevenden, ondersteuners en docenten verschillend ervaren 3. Docenten ervaren meer participatie dan de ondersteunende medewerkers

De resultaten van de cultuur zijn opgenomen als bijlage 5 .

Matrix: tekort of overschot aan maatregelen In de flexibiliteitsmatrix wordt de turbulentie in de omgeving gekoppeld aan de flexibiliteitsmaatregelen die reeds zijn genomen. Hieruit volgt een gedetailleerd overzicht van gebieden waarop de flexibiliteit tekort schiet of een overschot heeft. Er zijn zes gebieden in de matrix die een tekort laten zien, waarbij wordt gekeken naar een tekort over de gehele linie (een rij of kolom). Er zijn op drie omgevingsaspecten en op drie interne aspecten tekorten geconstateerd. De uitkomsten van het vaststellen van het primaire proces, de structuur en de cultuur bepalen of er binnen de tekorten nog ruimte bestaat om meer flexibiliteitsmaatregelen te nemen. Daarnaast is er één aspect waarop een overschot aan flexibilteitsmaatregelen wordt genomen. De toeleverende onderwijsinstellingen zijn matig turbulent en daarop worden meer maatregelen genomen dan de omgeving op dit moment vereist. Een interessant punt is om na te gaan waarom er op de toeleverende onderwijsinstellingen een overschot aan maatregelen is en op de studenteninstroom in geringe mate een tekort. Het kan zijn dat maatregelen aan de ‘inputzijde’ vooral zijn gericht op de onderwijsinstellingen en daarmee meer op doelgroepen van studenten en veel minder op de individuele student. Als behoeften steeds meer individualiseren kan er in de toekomst een groter tekort ontstaan.

A. Tekorten in maatregelen op omgevingsaspecten 1. Kennis en technologie Er worden te weinig maatregelen genomen om in te spelen op de turbulentie van Kennis en technologie. Gezien de snelle ontwikkelingen op het gebied van kennis, maar ook gezien de enorme complexiteit van kennisontwikkelingen is

4


het de vraag of hier meer maatregelen op genomen moeten worden. Het kan een bewuste managementkeuze zijn om hier geen extra maatregelen dan de bestaande op te nemen. De opmerking die hier in ieder geval bij hoort is dat dit aspect op dit moment een natuurlijke grens heeft met de capaciteiten van het huidige docententeam. Wenselijk zou zijn een flinke flexibele pool waarin de vereiste kennisontwikkelingen gewaarborgd kunnen worden. Nu wordt er veel aandacht besteed aan deskundigheidsbevorderingen en de Faculteit wil graag kennis van buiten naar binnen halen, maar hier zijn eenvoudigweg geen middelen voor. Dat het een zeer belangrijk issue is wordt zeker onderstreept door de docenten. Een complicerende factor in de discussie rondom kennis en technologie is de onduidelijkheid van de vraag van het veld. Hiermee is het ook onduidelijk welke kennis nodig is voor de opleidingen. Tenslotte krijgen docenten te weinig tijd om te reflecteren op vakinhoud en didactiek. Belangrijk is wel te constateren dat de visie op het veld vooral bij opleidingen wordt ontwikkeld en dat het veld daar veel minder (expliciet) mee bezig is. De professionals die worden opgeleid zullen ook de veranderingen in het veld teweeg moeten brengen. Inspelen op de behoeften van de afnemers is daarmee geen geschikte strategie. De innovatiekracht zit nu vooral bij opleidingen en zij zullen hun ‘markt’ in bepaalde mate moeten sturen om de gewenste veranderingen in het veld te realiseren. Dit betekent het dermate stevig opleiden van de individuele student dat deze de visie op het werk kan uitdragen. 2. Randvoorwaarden eigen organisatie (hogeschool) De tweede omgevingsfactor die onvoldoende bestuurbaar is op dit moment zijn de randvoorwaarden van de eigen hogeschool. Opvallend is dat deze randvoorwaarden als veel bepalender worden ervaren dan de randvoowaarden van de overheid. De beleving van veel randvoorwaarden vanuit de hogeschool heeft te maken met de structurele wijzigingen van de afgelopen jaren. Er komen steeds meer administratieve werkzaamheden in de lijn te liggen en bij de docent zelf en ondersteunende functies nemen af. Wel is er het bewustzijn dat de Faculteit sommige eisen zichzelf oplegt. “We doen teveel oneigenlijk werk zelf”. De beperkingen worden nu vooral ervaren in de onderwijsprocessen, het is druk en er wordt continu tegen deadlines aan gewerkt. Mogelijkheden in de randvoorwaarden zitten in de materiële randvoorwaarden en in outsourcemogelijkheden. In de structuur zit bovendien ruimte voor flexibiliteit. Nu is er veel (lateraal) overleg nodig. Door in de onderwijsprocessen een andere clustering door te voeren, zou de behoefte aan overleg verlaagd kunnen worden. De oplossing wordt nu al gezocht in de flexibilisering van de onderwijsroutes. Dit kan een prima oplossing zijn als er duidelijke groepen van studenten worden gemaakt en dit aantal niet te groot wordt. 3. Co-producenten Er kan op dit moment niet voldoende worden omgegaan met de behoeften van de co-producenten. Het is onvoldoende duidelijk welke behoeften er zijn en welke mogelijkheden de Faculteit ter beschikking zouden kunnen staan om meer ‘samen’ te doen. Medewerkers herkennen dat er meer aandacht besteed mag worden aan mogelijke co-producenten. Dit is ook een manier om het gevoelde tekort aan financiële middelen enigszins op te vangen.

5


B. Tekorten in clusters van maatregelen: 4. Dienstverleningsproces Het dienstverleningsproces en in geringe mate ook de kennisoverdracht en de diensten in bewerking krijgen op dit moment te weinig aandacht. Voor het management is dit het signaal dat er extra aandacht nodig is voor de primaire activiteiten. Inspelen op de behoeften van de omgeving en het vergroten van de innovatiekracht kan op dit moment betekenen dat de Faculteit bestuurlijk uit balans raakt. Er is een urgentie om eerst zaken intern op orde te maken en het primaire proces onder controle te hebben. 5. Product-markt-combinaties Hoewel de turbulentie van de markten en concurrenten niet hevig is, worden er te weinig maatregelen genomen op het gebied van product-markt-combinaties. De reden hiervoor is dat dit nauwelijks te beïnvloeden is op faculteitsniveau. Keuzen voor een nieuwe product-markt-combinatie worden gemaakt door het College van Bestuur. De urgentie om in te spelen op de marktontwikkelingen is niet hoog. De regionale doelgroep zal door de toename van duaal onderwijs alleen maar sterker worden. Veel shoppende studenten worden er niet verwacht. Wel interessant is het om voor VWO-ers een 3-jarig bachelor-traject in te richten. 6. Financiële middelen Ruimte om meer middelen te creëren zit in de verhouding vaste en variabele kosten, maar deze is erg beperkt want een grote vaste kostenpost is uiteraard het personeel. De investeringskeuzen worden nu gemaakt door het College van Bestuur. Kansen om meer maatregelen te nemen op het gebied van financiële middelen zijn er wel, maar dat vraagt van de Faculteit dat zij kritisch kijkt naar de huidige middelen en creatief is in de verdeling of in het aanwenden van alternatieve middelen, waarbij andere faculteiten of co-producenten inspiratie kunnen geven. De matrix met tekorten en overschotten is weergegeven in bijlage 6.

Aanbevelingen Op de managementagenda van de Faculteit zouden de komende periode de volgende punten prioriteit verdienen: 1. Focus op visie voor de Faculteit en het delen daarvan 2. Onderwijsproces en de ondersteunende processen doorlichten met het oog op slimmere en kostenbesparende werkwijzen. 3. Verkennen van mogelijkheden om meer te differentiëren in het onderwijsaanbod. Een eerste stap hierbij kan zijn om in termen van product-markt-combinaties de huidige werkzaamheden te benoemen en mogelijke innovaties en mogelijke interessante doelgroepen aan elkaar te koppelen. Tijdens de workshop is gesproken over het leggen van accenten in het huidige aanbod en aandacht voor imago.

6


4.

5.

6.

Verkennen van kansen voor product-markt-combinaties samen met coproducenten. Hiermee kunnen tevens interessante ontplooiingskansen voor het personeel worden gecreëerd. Verkennen van mogelijkheden om docenten meer in de praktijk kennis te laten opdoen. Tijdens de workshop is aangehaald dat 100% onderwijzen niet meer haalbaar is, maar dat docenten structureel in de praktijk moeten staan, waarbij het onderwijs als primair doel blijft. Discussie starten over de verhouding centraal en decentraal.

Tot zover de management letter. Bijlagen

7


MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT

Recommend Documents