Werving en selectie Interim management Organisatieadvies

Cortex Group – Verstand van Veranderen

Nieuwsbrief nr. 4 2010

Een succesvol en gezond 2011! Het einde van 2010 is in zicht. Het jaar waarin Cortex Group een FD Gazellen Award won en zelfs op de e 13 plaats eindigde van de snelst groeiende bedrijven in ons land (zie persbericht). Een leuke opsteker, die smaakt naar meer. Toch is groei geen leidend beginsel. Wat voor de zorgsector als geheel opgaat geldt ook voor ons: tevreden klanten zijn de beste reclame voor je bedrijf. Hieronder een greep uit onze portfolio, waar de concrete meerwaarde van onze inzet zichtbaar is:      

 

Een academisch ziekenhuis heeft 30 Indiase OK assistenten aangetrokken na ons advies. Chirurgen van een ziekenhuis met 2 locaties fuseren na 10 jaar dankzij onze begeleiding. Bij een topklinisch ziekenhuis hebben we 2,5 miljoen inkoopbesparing gerealiseerd. Een gezamenlijk Vaatcentrum en GE centrum ontstond dankzij ons advies. We ontwikkelden een nieuw besturingsmodel, waarin het primaire proces centraal staat. De businesscase die wij maakten vormt de opmaat voor een 7/24 uur kinderdiabetescentrum. Wij plaatsten nieuwe bestuurders en managers op vele plekken in de zorg. Onze interim managers droegen bij aan concrete veranderingen.

Onze marketing is simpel, maar doeltreffend:  Actueel overzicht vacatures op website, plus af en toe nieuwsitems.  Wekelijks weblog op onze website.  Ruim 300 kandidaten worden jaarlijks uitgenodigd voor een gesprek op kantoor.  Vier keer per jaar brengen we een Nieuwsbrief uit voor ruim 1500 relaties.  We zijn actief op Linkedin, ook met een eigen groep Bestuurders en Toezichthouders.  White Paper en publicatie van Ton Leijten over HR heeft ruim de aandacht getrokken.  Recent actief op Twitter.  Executive search als nieuw dienstverlening is een succes gebleken. Waarin onze kracht ligt? Ervaar het zelf. We komen het u graag uitleggen. Of vraag het onze referenten. Zij kunnen het uit eerste hand verhalen.

Oh ja, heel fijne feestdagen en een gezond Nieuwjaar! Robert Schurink, arts Directeur

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column In de greep van groepsdenken Portfolio Nieuwe schakel in traumaketen

pagina 1 pagina 2 Pagina 3 / 5 pagina 4

Persbericht FD Gazellen Award Specialist ouderengeneeskunde-NP Weblog Samenwerking

www.cortexgroup.nl Werving en selectie • Interim management • Organisatieadvies

Pagina 5 pagina 6 pagina 7 pagina 8

In de greep van groepsdenken Sinds april 2010 is Nettie Saarloos actief als locatiemanager a.i. van twee SGLVG-locaties en een crisisopvang. Op deze locaties wonen cliënten met een groot gedragsprobleem en een lichte verstandelijke beperking. Eind dit jaar rondt zij haar opdracht succesvol af. Hieronder schetst zij wat ze aantrof, haar aanpak en bereikte resultaat met als centraal thema hoe je een organisatie en mensen uit de greep van groepsdenken kunt bevrijden. Om een beeld te krijgen van de problematiek binnen de locaties heb ik de eerste twee weken gebruikt om met zoveel mogelijk medewerkers gesprekken te voeren. Onderwerpen tijdens de gesprekken waren de bestaande knelpunten, het toekomstperspectief en de wensen. Het gedwongen vertrek van hun leidinggevende en de komst van een interimmanager met als opdracht bezuinigen kwam voor velen volstrekt uit de lucht vallen, viel mij op. Van de verkregen gegevens heb ik een analyse gemaakt met behulp van het INK-kwaliteitsmodel. De problemen bleken met name te liggen op het gebied van personeelsmanagement, management van processen en middelenmanagement. Personeelsmanagement had betrekking op het standaard inzetten van externen op moeilijke cliënten, een beperkte werving van nieuwe medewerkers en een tekort aan kwalitatief geschoold personeel. Op het gebied van management van processen betrof het voornamelijk het beheersen van de kosten en de roosterplanning. Bij middelenmanagement ging het om het gebruik van PC’s en systemen. Naast de problemen op het gebied van het management bleek er een sterke familiecultuur te bestaan en een behoorlijke mate van bureaucratie. Dit had tot gevolg dat de medewerkers vooral naar binnen keken en geen oog hadden voor de buitenwereld. Er vond weinig innovatie plaats. De locatiemanager (lees leider) wist als een vader of moeder wat goed is voor het kind. Deze situatie heeft jaren bestaan, met als gevolg een zeer sterk groepsdenken binnen de locaties. Groepsdenken doorbreken Naast de dagelijkse aansturing heb ik er allereerst voor gezorgd dat er een begroting 2011 kwam met daarin een basisrooster overeenkomstig de

zorgvraag uit de indicaties. Dit betekent onder andere dat er veel minder medewerkers in een dienst zijn en dat cliënten de hele dag naar de dagbesteding gaan. Daarnaast werd er samen met P&O een wervingstraject opgestart. Op papier waren al deze noodzakelijke acties eenvoudig en snel uit te voeren. Toch gebeurde er niet hetgeen ik hoopte, namelijk het bewust worden van de bestaande problematiek en deze gezamenlijk proberen op te lossen. De groep was zo hecht dat de beweging naar een innovatieve vernieuwende organisatie nauwelijks tot niet plaatsvond.

Uit de gesprekken maakte ik op dat de locaties werden gezien als complex en anders dan de andere locaties in de organisatie. Het anders zat met name in de doelgroep en het feit dat de begeleiders allemaal in een loonschaal hoger zaten dan hun collega’s op de andere locaties. Dit gaf een speciale status aan de locaties en de medewerkers die er werkzaam zijn. Hoe was dat zo ontstaan? Bij de start van de SGLVGlocaties kreeg het management alle ruimte om succesvol te zijn. Dit betekent dat de manager alle vrijheid heeft gekregen met betrekking tot de bouw


en inrichting van het pand, zelf bepaalde welk niveau het personeel had en extra expertise inzette als het bestaande personeel niet in staat was om de juiste zorg te bieden. De doelgroep, het nieuwe gebouw, de crisisopvang en het salaris zorgden ervoor dat de locaties en de medewerkers een hoog aanzien kregen binnen de regio. De begeleiders vormden een zeer hechte groep waarbij de locatiemanager op een voetstuk stond. De taken werden verdeeld door een kleine geïsoleerde groep. Binnen de groep was sprake van conformiteitsdruk: zelfcensuur, druk op degene met een afwijkende mening, zelfbenoemde mindguards. De achterwacht werd door de twee locatiemanagers geregeld. Daardoor wist niemand wat er precies gebeurde en konden er structurele fouten ontstaan in de organisatie met betrekking tot de invulling van vacatures met onvoldoende gekwalificeerd personeel en de onbetwiste inzet van een vast uitzendbureau. De besluitvorming vond plaats in een select groepje; de anderen hadden te volgen. Kritiek van ouders/participanten of medewerkers kwam mondjesmaat binnen bij het selecte groepje. Signalen vanuit control met betrekking tot de financiële situatie werden afgedaan als lastig, met als gevolg dat er niet op tijd ingegrepen werd. Van gesloten naar open groep Om het groepsdenken te doorbreken ben ik heel duidelijk gaan sturen richting de gewenste begroting. Door het houden van diverse presentaties over de knelpunten was iedereen op de hoogte van de situatie en de koers die ingezet werd om het afgesproken resultaat te gaan halen. Duidelijk

werden de eisen uiteengezet die aan het personeel en het team gesteld werden. Diverse functioneringsgesprekken - met in sommige gevallen vertrek als resultaat - maakten duidelijk dat iedereen mee mocht doen, maar wel op de manier die nu noodzakelijk was om een nieuwe start te maken. Dit betekende voor de medewerkers dat zij een duidelijke keuze moesten maken voor de doelgroep en de locaties. Na enkele maanden was het de groep begeleiders duidelijk aan welke eisen de groep moest gaan voldoen. De gesloten groep werd als het ware opengebroken. Het uiteindelijke resultaat van de opdracht:  De teams zijn vernieuwd en bestaan uit gekwalificeerd personeel.  Er is nu een roosterplanning overeenkomstig het basisrooster.  Er is duidelijkheid met betrekking tot de taakverdeling binnen het team, de taken van de gedragsdeskundige en die van de locatiemanager.  Scholing is ingezet op het gebied van agressie en gedragsproblematiek, evenals coaching van de medewerkers.  De status van de locaties is genormaliseerd. De geluiden uit de buitenwereld worden weer gehoord.  Er wordt weer samengewerkt met andere locaties als het gaat om uitwisselen personeel, slaapdiensten en achterwacht.

Uit onze portfolio: Manager bedrijfsbureau a.i. Door een fusieorganisatie, die gehandicaptenzorg en ouderenzorg levert, is Cortex Group gevraagd een tijdelijk manager te leveren voor het bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau moet in de nieuwe situatie de functie van een shared servicecenter krijgen en de zorgbedrijven en de raad van bestuur faciliteren bij de bedrijfsvoering. Onze interim manager gaat dit SSC-model de komende periode invoeren.


Nieuwe schakel in de traumaketen Frank de Groot is geen onbekende in het Amsterdamse zorgveld. Hij heeft diverse managementfuncties in Amsterdamse ziekenhuizen vervuld en was de afgelopen vijf jaar werkzaam bij de Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam. In die functie is hij mede verantwoordelijk geweest voor de totstandkoming van de Huisartsenpost bij de Spoedeisende Hulp in het AMC. Sinds 1 mei 2010 is Frank via de bemiddeling van Cortex Group de nieuwe manager van TraumaNet AMC. Een terugblik op het eerste half jaar en een vooruitblik op de toekomstplannen. Een goede keus, zo voelt het voor mij na ruim een half jaar. En van twee kanten een goede match zo lijkt het, aangezien het AMC ook erg positief is over de samenwerking tot nu toe. Na vijf jaar dus weer terug in een ziekenhuisomgeving. Wel weer in de acute zorg, maar dan in een andere rol én voor het eerst in een academisch ziekenhuis. Al kan TraumaNet AMC beter getypeerd worden als een netwerkorganisatie. We spelen als regisseur een belangrijke rol bij de vraag hoe we de opvang van ongevalslachtoffers in onze regio het beste kunnen organiseren in de reguliere zorg, maar ook bij een grootschalige crisis of ramp. Dit impliceert veel overleg en goede afspraken over de samenwerking met ziekenhuizen, ambulancediensten en andere ketenpartners, waaronder de geneeskundige hulpverleningsorganisaties in de regio (GHOR). Samen met traumachirurg Carel Goslings vorm ik het duaal management van TraumaNet AMC. Dit ervaar ik als inspirerend. Ik richt me vooral op de bedrijfsmatige kant en hij houdt het (zorg)inhoudelijke belang in de gaten. Inhoud zit op deze manier dicht tegen de organisatie aan. Vanuit onze achtergrond vormen we een prima duo, we wisselen veel kennis met elkaar uit. In het afgelopen half jaar hebben we eerst de balans opgemaakt. TraumaNet AMC is pas sinds 2008 een zelfstandig traumacentrum en het was goed om te kijken hoe we er voor staan en om onze doelen voor de korte en

langere termijn te formuleren. Dit heeft geresulteerd in een beleidsplan voor de komende twee jaar. Uitgangspunt is dat we transparant willen zijn in wat we doen en dat we de inbreng van alle ketenpartners willen vergroten.

Het wordt spannend de komende jaren in de acute zorg, zeker in en rond Amsterdam. Het gaat dan vooral over de beschikbaarheid en de kwaliteit van de acute keten. In deze regio speelt bijvoorbeeld de uitgesproken wens van zorgverzekeraars om het aantal SEH-afdelingen te verminderen. Naar mijn mening zal de komende jaren de samenwerking tussen huisartsposten en SEH-afdelingen steeds belangrijker worden. Als we zorg van hoogwaardige kwaliteit willen blijven bieden, moeten we die samenwerking verder doorontwikkelen. Ik ervaar het daarbij als een voordeel dat ik de ideeën over samenwerking en ste e de cultuur van zowel de 1 als van de 2 lijn goed ken. Genoeg uitdagingen dus! Ik merk dat ik er veel positieve energie door krijg om in de huidige ontwikkelingen van de acute zorg een actieve rol te spelen. Deze baan biedt daarin veel ruimte en biedt allerlei kansen, en dat is een heel plezierige manier van (net)werken.


Cortex Group wint een FD Gazellen Award 2010 13e plek op landelijke lijst Verzonden persbericht: Tijdens de slotavond op 23 november in Almere mocht Cortex Group een FD Gazellen Award 2010 in ontvangst nemen. De Gazellen Award is een initiatief van het Financieel Dagblad. Bedrijven die in 3 jaar tijd meer dan 20% groeien dingen mee naar de prijzen. Door de recessie daalde het aantal deelnemers flink naar 267. Toch konden veel bedrijven forse groeicijfers laten zien, waaronder Cortex Group. Sinds de start van het jonge bedrijf in 2007 steeg de omzet in drie jaar tijd tot 1,1 miljoen euro (= groei van 335%) eind 2009. Daarmee e neemt Cortex Group landelijk de 13 plaats in op de FD-lijst van snelle groeiers. Medicus/ondernemer Robert Schurink verklaart het succes: “Toen wij in 2007 startten konden wij voortbouwen op mijn persoonlijke netwerk, dat ik mede had opgebouwd in de periode dat ik partner was bij een ander adviesbureau. Wij zijn direct begonnen met het goed informeren van het eigen netwerk over de start van een eigen adviesbureau. Al snel ontdekten wij dat er behoefte was aan een nieuwe speler in de zorgsector. Ondanks de recessie zijn wij erin geslaagd een forse groei te realiseren in een sector die te kampen heeft met minstens 50% teruggang in de vraag naar interim managers en externe advisering, waardoor ook sprake was van verrassende faillissementen (o.a. Prismant, CBO, ZorgConsult). Ons marktaandeel is daardoor zowel relatief als absoluut gegroeid. Ook in 2010 weten wij dat vast te houden en groeien wij door naar 1,8 miljoen euro omzet. De sleutel van het succes is dat wij verstand hebben van de sector, de problemen van onze

klanten begrijpen en weten welke oplossing daarbij past. Daarnaast beseffen wij dat onze dienstverlening perfect moet zijn. Wij hebben een professionele werkwijze, intern goed procesmanagement en spreken zowel de taal van het management als van de professionals. De afgelopen jaren plaatsten wij tientallen bestuurders en managers op strategisch/tactisch niveau en hebben onze interim managers in de hele zorgsector bijgedragen aan het succesvol opereren van zorginstellingen. Tevreden opdrachtgevers tippen elkaar waardoor ons netwerk en portfolio zich steeds verder uitbreidt. Als je voor kwaliteit gaat, komt de groei vanzelf. Een persoonlijke band met opdrachtgevers, kandidaten en interim managers doet de rest. In onze Nieuwsbrieven, weblog en sinds kort ook via Twitter houden wij hen op de hoogte van de ontwikkelingen binnen ons bedrijf en laten we zien op welke wijze wij bijdragen aan de vele veranderingen in de zorgsector. “

Raad van Bestuur Voor Vitree (Jeugdzorg / Jeugdzorg LVG) is Cortex Group op zoek naar een eenhoofdige Raad van Bestuur. Samen met het managementteam weet u de organisatie intern te professionaliseren en extern te positioneren binnen het veranderende speelveld in de jeugdzorg.


Specialist ouderengeneeskunde - NP Al tijdens mijn studie psychologie, heel wat jaartjes geleden, werd benadrukt dat de keuze voor GZ-psycholoog met specialisatie ouderenzorg vrijwel zeker werk op zou leveren. De advertenties GZ-psycholoog vliegen je nu ook om de oren. Inmiddels nemen ook de tekorten aan (medisch) personeel in de ouderenzorg toe. Vooral het tekort aan specialisten ouderengeneeskunde begint zorgwekkende vormen aan te nemen. Deze trend alarmeerde de Raad van Bestuur van een grote V&V organisatie, die ons benaderde met de vraag de thermometer in de medische dienst te steken en en passant de gevoelstemperatuur vast te stellen. De specialisten ouderengeneeskunde vervullen een belangrijk rol in de zorg voor ouderen, traditioneel vooral in de verpleeghuizen, maar door de opschaling van zorginstellingen en de toenemende vergrijzende populatie strekt hun werkgebied zich nu ook al uit tot de verzorgingshuizen en in sommige gevallen zelfs tot in de thuiszorg. De vraag naar zorg voor ouderen neemt toe. Dit jaar zijn er reeds 2,5 miljoen 65-plusser (15,2% van de totale bevolking), over 15 jaar zijn dat er al een miljoen meer. Letterlijk een groeiend probleem, die niet gelijk opgaat met de groei van het aantal specialisten ouderengeneeskunde. Het Capaciteitsorgaan heeft in 2009 een prognose gemaakt van de instroom en deze afgezet tegen de benodigde opleidingscapaciteit specialist ouderengeneeskunde.

Hieruit blijkt dat de instroom in de opleiding en de benodigde capaciteit aan specialisten tot na 2015 fors uiteen blijft lopen. Een tweede belangrijke oorzaak voor het huidige tekort is de verlenging van de opleiding met 1 jaar, waardoor de nieuwe lichting langer op zich laat wachten. Het tekort zal

dus niet snel worden weggewerkt. Een veelgenoemde oorzaak van de lage instroom is het imago van het beroep. Ouderenzorg is niet zo sexy, maar wel een booming business. De naamswijziging van verpleeghuisarts naar specialist ouderengeneeskunde is echter niet genoeg om het beroep aantrekkelijker te maken. In ons advies hebben wij naast taakverlichting en betere ondersteuning van de specialisten ouderengeneeskunde het fenomeen functiedifferentiatie belicht. Een van de oplossingen voor het tekort aan specialisten voor de ouderenzorg is waarschijnlijk de inzet van nurse practitioners (NP). Niet elke specialist ouderengeneeskunde ziet dit echter als een vanzelfsprekendheid. Men vreest voor te beperkte contacten met de cliënt en diens familie of heeft het beeld dat de NP te weinig toevoegt. Met de omschakeling van verpleeghuisarts naar specialist ouderengeneeskunde zal het beroep zich meer richting een tweedelijns specialisme gaan ontwikkelen. Dat zal even wennen zijn, maar als je de demografische ontwikkelingen en de extramuralisering van de ouderenzorg in ogenschouw neemt is dat onontkoombaar. Met de huisartsen zal ketenzorg moeten worden opgezet en met nurse practitioners, fysiotherapeuten, ergotherapeuten en andere paramedici zal vanuit een kenniscentrum de noodzakelijke expertise worden aangeboden. De specialist ouderengeneeskunde kan eenvoudigweg niet alles bij het oude laten. Alleen door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te herijken kan het capaciteitsprobleem op langere termijn worden opgelost.


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken middels de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem ook eens een kijkje op onze site en discussieer mee. Week 39

Markt of patiënt centraal?

Kan er wel een goede mix ontstaan tussen bedrijven met kapitaal en de zorg of gaat de share holders value ook hier de boventoon voeren en worden bedrijven geknipt, geschoren en doorverkocht zoals veel investeerders doen? Ik vrees het laatste en daarom ben ik ook geen voorstander van de marktwerking. Er is al een spoor van faillissementen van gewetenloze nieuwkomers op de thuiszorgmarkt sinds de introductie van marktwerking. En dat zullen er nog veel meer worden als niet de zorg aan patiënten centraal komt te staan, maar de winst van het bedrijf.

geleverd aan de ontwikkeling van Cortex. Vaak hoor ik ook waarom ze bij ons uitkomen en niet bij de gevestigde namen. Men vindt het tijd voor een nieuwe wind en heeft genoeg van “het rondpompen van bestuurders“ zoals mij wordt meegedeeld. Onze werkwijze bevalt kennelijk en de resultaten zijn ook goed. Op veel plekken konden wij aanstormend talent plaatsen, maar ook bestuurders met ervaring. Week 44

Onbeperkt talent

Deze week had Ingrid een brainstormsessie georganiseerd met de kinderartsen en kinderdiabetesverpleegkundigen van vier ziekenhuizen. Ingrid had mij gevraagd om de sessie te leiden en dat deed ik met veel plezier. In het begin van het project had ik al kennis gemaakt met de kinderartsen en dat bleken erg leuke en betrokken medici. Op de dag zelf maakte ik ook kennis met de diabetesverpleegkundigen. Het werd een leuke multidisciplinaire bijeenkomst. Ingrid werkt de discussie nu verder uit in een businesscase.

De meeste indruk heeft de woensdagavond gemaakt. Nadat ik samen met de selectiecommissie van de Raad van Toezicht van Abrona de eindkandidaat had besproken gingen we gezamenlijk naar het feestje dat Abrona had georganiseerd in verband met het 12 1/2 jarig bestaan. Abrona had een muzikale avond georganiseerd waar mensen met een (verstandelijke) beperking een muzikale avond verzorgden. Tal van mannelijke en vrouwelijke vocalisten passeerden de revue. De rolstoel of de blindenstok viel volledig weg op het moment dat zij gingen zingen. Optredens die niet zouden misstaan in Idols en een enkeling zou zelfs hoge ogen gooien in The Voice of Holland, schat ik in. Mooi voorbeeld ook van hoe Abrona de integratie vormgeeft. Ondanks je beperking het maximale uit andere talenten halen. Het was een mooie avond.

Week 43

Week 45

Week 42

Kinderdiabetescentrum

Doorbraak executive search

Zo'n twee jaar geleden startte ik een teaser campagne. Deze luidde: “Vacature in de Raad van Bestuur? Wie bel je? Klaus, Freek of Robert?” Ik heb er veel leuke reacties op gekregen en mooier nog, het bleek te werken. Snel na die campagne kon ik de eerste bestuurder werven voor een aantal Amsterdamse gezondheidscentra. Sindsdien heeft de executive search een belangrijke bijdrage

Begroting VWS

De begrotingsbehandeling van VWS een beetje kunnen volgen dankzij Twitter, waar over de besluitvorming werd gedebatteerd. De rollator leek zo'n beetje het spannendste debat. Dat is toch wel triest als je in dezelfde periode op de WHO site leest dat er in 2009 1,9 miljoen mensen wereldwijd zijn omgekomen door TBC. Waarom hebben we het daar eigenlijk nooit over??


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op.

Robert Schurink 06 - 45888104 [email protected]

Ingrid Duckers 06 - 20341145 [email protected]

Angela Iuliano 06 - 10956926 [email protected]

Ton Leijten 06 - 51232553 [email protected]

Deze opdrachtgevers gingen u voor: Abrona Academisch Medisch Centrum ActiVite Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ BovenIJ Centrum Maliebaan DiaBoss GAZO GGD Amsterdam GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGZ Friesland Havenziekenhuis IJsselland ziekenhuis Integraal Kankercentrum West

Interzorg Iriszorg Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis KBCZ-De Trappenberg Laurentius ziekenhuis Leveste MCA Gemini Groep Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Parnassia Bavo Groep Philadelphia Zorg Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Saxenburgh Groep Siloah/SVRO (Sirjon Zorggroep) Sint Elisabeth ziekenhuis

Sint Jacob SKB Winterswijk Spaarne ziekenhuis St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis SEIN UMCU Vitree Warande Westfriesgasthuis Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente Zorgcombinatie Noorderboog Zorggroep Elde


Werving en selectie Interim management Organisatieadvies

Recommend Documents