Handreiking werving en selectie Handreiking werving en selectie

Handreiking werving en selectie


p1


Inleiding Het is de ambitie van de Universiteit van Amsterdam om internationaal vooraanstaand te zijn in onderwijs en onderzoek. Om die ambitie te bereiken wil de universiteit hoog gekwalificeerd en gemotiveerd personeel aantrekken. Een zorgvuldige wijze van werven en selecteren van kandidaten, zorgt voor het aantrekken van de beste kandidaat en draagt daarmee bij aan de ambities van de universiteit. Deze handreiking is bedoeld voor medewerkers van de Universiteit van Amsterdam die betrokken zijn bij werving en selectie en kan gebruikt worden als een hulpmiddel bij de ‘Procedure werving en selectie van personeel aan de Universiteit van Amsterdam’. De handreiking onderscheidt zich van de ‘Procedure’ door het ‘niet verplichtende karakter’ van de handreiking. De ‘Procedure’ dient men te volgen, deze handreiking is een hulpmiddel waarvan gebruik gemaakt kan worden. De handreiking beschrijft de stappen in het proces van werving en selectie, waarbij de stappen uit de ‘Procedure’ gevolgd worden, namelijk: - Voorbereiding - Werving - Selectie - Aanstelling Verder worden aspecten die in de hele procedure aandacht verdienen nader toegelicht: - het opstellen van de profielschets - het gebruik van competenties - de arbeidsvoorwaarden - selectie-instrumenten - besluitvorming binnen een selectiecommissie De universiteit is als elke werkgever verplicht om een zorgvuldig personeelsbeleid te voeren. De verplichtingen van de werkgever op dit gebied zijn vastgelegd in de CAO Nederlandse Universiteiten en worden nader uitgewerkt in de “Procedure”. Tenslotte is de sollicitatiecode van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid van toepassing. Deze code is gericht op een zorgvuldige behandeling van sollicitanten. In de procedure worden veel taken toegeschreven te aan de decaan. Voor decaan kan ook gelezen worden het hoofd of de directeur van een eenheid of een afdelingsvoorzitter. De omschrijving decaan wordt hier gebruikt in de zin van de eindverantwoordelijke functionaris. De decaan kan in de eigen faculteit of eenheid de taken hebben opgedragen aan andere functionarissen. Omdat die taakverdeling per faculteit verschillend is wordt hier in het algemeen de decaan genoemd. De Universiteit van Amsterdam heeft de ambitie een brede, veelkeurige, internationaal vooraanstaande universiteit te zijn. Diversiteit in de samenstelling van het personeel draagt volgens de visie van de UvA bij aan de kwaliteit van onderwijs en onderzoek. Bij het aantrekken van nieuw personeel is het dan ook de ambitie om veel verschillende achtergronden, talenten en expertises voor de universiteit te interesseren en aan de universiteit te binden. Een eenzijdige samenstelling van het personeel is niet in het belang van de universiteit. Voor sommige functies zal er daarom in het bijzonder naar vrouwen gezocht worden, voor andere naar jongeren en voor een derde naar p2


allochtonen. Aandacht voor diversiteit in de werving- en selectieprocedure is een instrument om een divers samengesteld personeelsbestand te bewerkstelligen. Samengevat kent het proces van werving en selectie de volgende stappen: 1. Voorbereiding - stel vast of er sprake is van een vacature - bepaal of het gewenst is een profielschets op te stellen - stel een selectiecommissie samen en houd daarbij rekening met expertise diversiteit en omvang - maak afspraken over de werkwijze van de commissie - maak een planning 2. Werving - bepaal of er voorrangskandidaten of interne loopbaankandidaten voor de functie in aanmerking komen - stel een wervingsstrategie op - beoordeel via welke kanalen de werving het beste kan gebeuren - bekijk elke wervingsboodschap kritisch - maak gericht beleid van werving voor moeilijk te vervullen vacatures - meldt de vacature aan Communicatie Services - gebruik het UvA format voor de tekst 3. Selectie - selecteer zoveel mogelijk op basis van feitelijke criteria - andere selectie-instrumenten dan een gesprek zijn mogelijk en kunnen aanvullend zijn - bericht de sollicitanten, die worden afgewezen, zo mogelijk binnen een week nadat die beslissing gevallen is - bericht de sollicitanten dat ze bezwaar (indien van toepassing) kunnen maken - bereid een selectiegesprek voor en zorg voor de juiste randvoorwaarden - richt het selectiegesprek op de vervulling van de functie - bij mondelinge afwijzing dient er na afloop van het selectieproces nog een schriftelijke afwijzing te volgen 4. Voordracht of afwijzing - de selectiecommissie besluit over de voor te dragen kandidaat - de selectiecommissie stelt eventueel een rapport op met alle relevante informatie - de decaan maakt een eigen afweging - sollicitanten die worden afgewezen krijgen zo binnen 1 week daarvan bericht In de navolgende hoofdstukken worden de verschillende stappen nader omschreven.

p3


1. Voorbereiding 1.1. Is er een vacature? Voordat een wervingsprocedure van start gaat, is het zinvol een korte verkenning uit te voeren. Allereerst is het van belang vast te stellen of het om een vacature gaat waar de uitvoeringsvoorschriften op van toepassing zijn. In de “Procedure” is vastgelegd dat er sprake is van een dergelijke vacature als de werkzaamheden vier maanden of langer duren. Als de vrijkomende functie geschikt is voor een medewerker waarmee afspraken zijn gemaakt in het kader van een loopbaantraject, of door deelname aan het management development programma voor ondersteunend personeel, dan kan de decaan of het College van Bestuur bepalen dat er geen sprake is van een vacature. 1.2. Is een profielschets gewenst? Vervolgens kan bekeken worden of het meerjarenplan van de faculteit of de afdeling aanleiding geeft tot accentverschuivingen in het takenpakket of aanleiding geeft tot specifieke wensen ten aanzien van de invulling van de vacature. Als er geen aanleiding toe is, kan een ‘oude’ vacaturebeschrijving volstaan. Soms zijn in het meerjarenplan van een faculteit of eenheid naast een omschrijving van de inhoudelijke richting, met het oog op de gewenste diversiteit wensen opgenomen over de samenstelling van het personeel. Als er aanleiding is tot accentverschuivingen in het functieprofiel kan overwogen worden om een profielschets op te stellen. Bij zwaardere vacatures, zoals vacatures die van belang zijn voor de positionering van de faculteit en vacatures met een hoger functieniveau, kan het verstandig zijn om een voorbereidingsgroep te vragen de verkenning uit te voeren en de profielschets op te stellen. Zie verder in het katern: het opstellen van een profielschets. Voor de meeste functies gelden formele eisen, bijvoorbeeld een afgeronde opleiding of promotie (zie “Kader Benoemings- en Bevorderingseisen Wetenschappelijk Personeel aan de UvA”, die beschikbaar is via de trefwoordenlijst arbeidsvoorwaarden op het UvA web). Verder moet een beeld worden gevormd van de ideale kandidaat op basis van bijvoorbeeld zijn/haar opleiding en vakontwikkeling, werkervaring (duur, soort, organisatie), talenkennis ed.)

1.3 Selectiecommissie Het belang van een zorgvuldige selectie en het instellen van een selectiecommissie neemt toe met de beoogde duur van de aanstelling en het niveau van de functie. De decaan stelt desgewenst een selectiecommissie in. Voor baliemedewerkers die voor zes maanden aangetrokken worden is het minder van belang dan voor de vervulling van een sleutelfunctie voor onbepaalde tijd. De mate van inspanning en tijdsinvestering bij de selectie en het risico een verkeerde kandidaat aan te nemen kunnen tegen elkaar afgewogen worden. Een kandidaat die uiteindelijk niet blijkt te passen kan geeft teleurstellingen en kan de universiteit nog enkele jaren salaris en uitkering kosten. De directe betrokkenheid van de decaan zelf bij een selectie hangt af van de plaats van de gezochte functionaris in de organisatie. Over het algemeen zal de direct leidinggevende het initiatief nemen om een selectiecommissie samen te stellen en ter goedkeuring voor te leggen aan de decaan of de gemandateerde.

p4


Expertise Een globaal profiel van leden van een selectiecommissie ziet er als volgt uit: De leden van de commissie hebben kennis van de opdracht en taken van het organisatieonderdeel waarvoor geworven wordt. Zij kennen de functie en het competentieprofiel en kunnen een inschatting maken van de arbeidsmarkt. De commissie wijst iemand aan die de voortgang en de administratieve afhandeling bewaakt. Het verdient aanbeveling in ieder geval een deskundige op het gebied van selecteren in de selectiecommissie op te nemen. Diversiteit Het is wenselijk dat de commissie gevarieerd is samengesteld, dat wil zeggen dat er afhankelijk van de situatie en het profiel van de kandidaat die gezocht wordt, naar gestreefd is om zowel mannen als vrouwen, zowel ouderen als jongeren, zowel autochtonen als allochtonen deel te laten uit maken van de commissie. Het is ook wenselijk dat de commissie is samengesteld uit medewerkers die op verschillende manieren met de toekomstige medewerker te maken zullen krijgen, dus dat zowel een leidinggevende, een collega als een ondergeschikte deel uit maken van de commissie. Omvang van de commissie Een kleine commissie van maximaal drie leden kan slagvaardiger optreden dan een grote commissie. Bij invloedrijke of complexe functies kan het raadzaam zijn een kerncommissie in te stellen die als regisseur van het selectieproces optreedt en die de beoordeling ten aanzien van de competenties van de kandidaat ‘organiseert’. Hierbij worden deskundigen betrokken die zicht hebben op vakinhoud, leiderschap, didactische kwaliteiten en andere competenties van een kandidaat. Voordeel daarvan is dat de voordracht goed kan worden onderbouwd. 1.4 Afspraken over de werkwijze Het is de bedoeling dat de selectiecommissie tot een onderbouwd advies komt over de aanstelling van een kandidaat. Het is verstandig om in een vroeg stadium met de selectiecommissie tot overeenstemming te komen over een aantal zaken, zoals de wijze van werving, de keuze voor selectie-instrumenten, de beoordelingswijze van de kandidaten en de wijze van besluitvorming binnen de commissie. In deze handreiking komen deze verschillende aspecten van het proces achtereenvolgens aan de orde (zie ook de katernen).

p5


2. Werving De selectiecommissie bepaalt in overleg met de decaan (of degene aan wie de werving en selectie is gedelegeerd) wat de wervingsstrategie zal gaan worden. Het is, zoals eerder gesteld, van belang vast te stellen of er voorrangskandidaten in aanmerkingen komen en of er afspraken zijn met een interne kandidaat in verband met een vastgelegd loopbaantraject. In alle gevallen zal een vacaturebeschrijving opgesteld moeten worden en zal de vacature gemeld moeten worden bij Communicatie Services zodat deze in de elektronische vacaturebank geplaatst kan worden. Zijn er voorrangskandidaten zijn of kandidaten waarmee loopbaanafspraken zijn, dan wordt de wervingsstrategie van belang. 2.1. Wervingstrategie De basis voor gerichte werving kan worden gelegd aan de hand van beantwoording van de volgende vragen:  waar werkt de geschikte kandidaat nu?  welke media/ tijdschriften worden door een mogelijk geschikte kandidaat gelezen?  welke motieven kan de geschikte kandidaat hebben om vanuit zijn huidige functie de overstap te maken naar de vacante functie?  welke weerstand moet wellicht worden overwonnen om kandidaten voor de vacature te interesseren?  zijn er geschikte kandidaten bekend, zijn er persoonlijke contacten die directe benadering van potentiële kandidaten mogelijk maakt?

2.2 Vacaturebeschrijving Er wordt een vacaturebeschrijving opgesteld aan de hand van de profielschets of het functieprofiel, de aanvullende benoemingseisen en de gewenste competenties. De decaan stelt de arbeidsvoorwaarden bij de betreffende functie vast. Deze worden in de vacaturebeschrijving opgenomen. De omschrijving van de arbeidsvoorwaarden is vooral van belang als er ook buitenlandse kandidaten verwacht kunnen worden. Voordat er kosten gemaakt worden om een buitenlandse kandidaat over te laten komen voor een selectiegesprek moet reeds duidelijk zijn wat de universiteit kan bieden. Zie hiervoor verder het katern arbeidsvoorwaarden. De te hanteren selectie-instrumenten worden voor zo ver mogelijk reeds in de vacaturebeschrijving opgenomen. Daarin wordt tevens aangegeven welke schriftelijke informatie er van de sollicitanten verwacht wordt. De vacaturebeschrijving moet, in ieder geval gemeld worden aan Communicatie Services voor opname in de elektronische vacaturebank. 2.3 Wervingsmethoden Bij werving kunnen verschillende methoden worden gebruikt:  attenderen via persoonlijke contacten/netwerken  gebruik maken van websites en vacaturesites  advertenties in kranten en tijdschriften  inschakelen van externe partijen (werving & selectie bureaus, headhunters, Academic Transfer). Het is belangrijk te realiseren dat kandidaten doorgaans de UvA website zullen gebruiken om een beter beeld van de organisatie te krijgen en zich voor te bereiden op een sollicitatie en selectie. p6


2.4 Wervingsboodschap  De Universiteit van Amsterdam wil met één ‘gezicht’ naar buiten treden. Voor advertentieteksten is er een format beschikbaar. Communicatie Services zal de advertentie in dat format zetten en regelt, indien gewenst, dat de advertentie in de bedoelde bladen verschijnt. Een wervingsboodschap heeft tot doel de juiste kandidaten te interesseren. Een boodschap wint aan kracht als de opsteller zich als het ware in de huid van de geïnteresseerde verplaatst en zich voorstelt wat deze relevant zal vinden aangaande:  de organisatie  het functieprofiel en het competentieprofiel  de arbeidsvoorwaarden  nadere informatie en contact  de procedure

3. Selectie 3.1 Eerste selectie Bij de eerste selectie van de binnengekomen reacties is het raadzaam uitsluitend te selecteren op feitelijke criteria en om interpretaties voorlopig buiten beschouwing te laten. Persoonlijke kwesties als huwelijkse staat, kinderwens en dergelijke horen er in de hele selectieprocedure niet toe te doen. De leden van de selectiecommissie maken een shortlist met sollicitanten voor de tweede selectieronde. In het belang van zorgvuldigheid is een snelle reactie naar de kandidaten aan te bevelen. Als de eerste selectie leidt tot het afwijzen van een aantal kandidaten dan wordt dit zo snel mogelijk aan de betreffende sollicitanten doorgegeven (zie verder 3.4. voor bericht aan de kandidaten) 3.2 Tweede selectie Meestal bestaat de tweede selectieronde uit een selectiegesprek, maar dit is niet voorgeschreven. Er is veel bekend over de nadelen van en de valkuilen bij selectiegesprekken, zodat de keuze voor een ander selectie-instrument in plaats van of in aanvulling op een selectiegesprek aan te bevelen is. Zie ook het katern selectieinstrumenten. De sollicitanten worden voldoende geïnformeerd over de sollicitatieprocedure en de selectie-instrumenten die worden ingezet. De sollicitanten dienen te worden ingelicht dat zij bezwaar (indien van toepassing, zie de ‘Procedure’) kunnen maken of een klacht kunnen indienen. Selectiegesprek Een selectiegesprek is voor beide partijen selecterend. Ook de kandidaat moet in staat worden gesteld om een afweging te maken. Voor de selecteur is het de kunst om de kandidaat iets van zichzelf te laten zien in relatie tot de functie. Wat is iemand van plan te gaan doen? Wat zou hij/zij als eerste aanpakken? Waar ligt zijn/haar hart? In de praktijk is het vaak lastig om mensen echt te laten spreken. Belangrijke randvoorwaarden zijn:  een beperkt aantal gesprekspartners  een goede voorbereiding van het gesprek  tijd, rust, respect p7


Voor een selectiegesprek is een uur met enige uitloopmogelijkheid een goed uitgangspunt. Het is raadzaam om selectiegesprekken kort na elkaar te plannen, dus niet versnipperd over weken en er maximaal 5 op een dag te voeren. Als de tweede selectieronde leidt tot afwijzing van een aantal kandidaten worden deze daarvan zo snel mogelijk in kennis gesteld (zie verder 3.4). 3.3 Derde selectie Als de tweede selectie nog niet tot een definitieve keuze heeft geleid wordt er een derde selectieronde gehouden. Voor functies die van belang zijn voor positionering van de universiteit of faculteit is aan te raden meer selectierondes of selectie-instrumenten in te zetten. Als er een docent gezocht wordt, wordt vaak gebruik gemaakt van de mogelijkheid om enkele kandidaten een gastcollege te laten verzorgen. Kandidaten kan gevraagd een presentatie te verzorgen over (een deel van) hun werkzaamheden. Ook kan het natrekken van referenties een belangrijk middel zijn, om goed inzicht in de capaciteiten te krijgen. Kandidaten moeten om toestemming worden gevraagd voor het benaderen van een referent. Indien een kandidaat dat wenst, wordt hij/zij geïnformeerd over de inhoud van de referenties. De referent wordt vooraf van deze mogelijkheid op de hoogte gesteld. Het navragen van papieren bewijsvoering anders dan diploma’s (onderwijsevaluaties, faculteitsplannen, nota’s, artikelen, letters of intent, referenties, etc.) zal steeds gebruikelijker worden. Assessment Centers zijn soms geschikt voor een nadere check en onderbouwing van de voordracht, of als er geen andere mogelijkheden zijn om een keuze uit kandidaten te maken. 3.4. Afwijzingen Na elke selectiefase moet een afwijzing zo snel mogelijk plaats vinden, uitgangspunt is dit maximaal 1 week na de beslissing de kandidaat te berichten. Een afwijzing kan zowel schriftelijk als mondeling gebeuren Als de afwijzing in deze fase mondeling gebeurt moet er na afloop van het hele selectieproces nog een formele schriftelijke afwijzing volgen. Voor sollicitanten is het van belang dat de redenen voor de afwijzing omschreven worden. In de afwijzingsbrief wijst men er op dat het mogelijk is een klacht in te dienen, of indien van toepassing, bezwaar te maken (zie de ‘Procedure’).

4. Voordracht 4.1. Besluitvorming De besluitvorming over een kandidaat kan op verschillende manieren tot stand komen. Veel voorkomend is het 'scoren' van de selectiecriteria. Hierbij bepaalt het gemiddelde per criterium de eindscore. Nadeel van deze methode is dat de afweging te ' technisch' kan worden en dat ieders mening (soms ten onrechte) even zwaar telt. Wanneer de scorelijst niet bindend is maar slechts als uitgangspunt wordt genomen, is er kans op ‘vrij spel’ waardoor besluitvorming op verkeerde gronden dreigt. Een alternatief voor scoren is discussiëren op grond van argumenten en een besluitvormingsproces met ‘consent’ (zie katern). 4.2. De rapportage

p8


De selectiecommissie adviseert de decaan een kandidaat aan te stellen. De decaan maakt aan de hand van een rapportage van de selectiecommissie een eigen afweging. De commissie beschrijft in het rapport de relevante informatie, zoals:  het aantal ontvangen reacties  het aantal kandidaten dat is uitgenodigd voor de tweede selectieronde en eventueel voor de derde selectieronde.  de wijze waarop er voor de vacature geworven is  de selectie-instrumenten die zijn toegepast  de selectiecriteria die zijn gehanteerd  de overwegingen om de betreffende kandidaat voor te dragen

4.3. Argumentatie Als van tevoren was vastgesteld dat het belangrijk is om voor de betreffende functie vrouwen of allochtonen te interesseren en er wordt geen vrouw of allochtoon voorgedragen, wordt door de commissie beargumenteerd daarvoor is. 4.4 Berichten kandidaat De sollicitanten, die worden afgewezen ontvangen bij voorkeur binnen 1 week nadat die beslissing is genomen daarvan mondeling of schriftelijk bericht met vermelding van de reden van afwijzing. Als de afwijzing mondeling is bericht, volgt nog een schriftelijke afwijzing.

p9


Katernen 1 Het opstellen van een profielschets Het UFO functieprofiel vormt het kader voor de nadere invulling van de profielschets. Het doel van de functie, de (kern)activiteiten, het kader en de resultaten worden voor de specifieke functie omschreven. Dit functieprofiel wordt voor wetenschappelijk personeel aangevuld met de benoemingseisen, die een UvA Kader en in een facultaire regeling zijn opgenomen. Vervolgens kan het functieprofiel worden aangevuld met gewenste competenties. In het handboek competenties zijn de competenties opgenomen die voor verschillende universitaire functies kunnen gelden. In het handboek worden definities gegeven van competenties en worden gedragscriteria genoemd die behulpzaam zijn bij het beoordelen of toetsen van aanwezige competenties. Het is handig om bij het bepalen van competentie bij een vacature vast te stellen hoe de competenties tijdens de procedure zullen worden getoetst (via brief/cv, portfolio, gesprek, assessment, referenties etc.). In het handboek competenties zijn voorbeelden opgenomen van competentieprofielen die bij de verschillende functiefamilies en functies zouden kunnen passen. Voor docentfuncties en voor die wetenschappelijke functies waar het verzorgen van onderwijs tot de taken behoort is binnen de UvA is het ‘basiscompetentieprofiel voor de UvA’ docent geldig.

2 Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden die gelden voor personeel aan Nederlandse Universiteiten zijn vastgelegd in de CAO Nederlandse Universiteiten en in de Regelingen UvA die een aanvulling zijn op deze CAO. De decaan kan binnen grenzen afwijken van de vastgestelde salaristabel om het mogelijk te maken talenten vast te houden of binnen te halen. Het belangrijkste instrument men daarvoor heeft is de arbeidsmarkttoelage (art 3.14 CAO NU). Het is van belang in de vacaturebeschrijving en in de eerste contacten met de sollicitanten duidelijk te zijn over de arbeidsvoorwaarden en wel met name over dat wat niet mogelijk is. Buitenlandse kandidaten in het bijzonder hebben hoge verwachtingen over de mogelijkheden om over arbeidsvoorwaarden te onderhandelen. Zo verwachten veel kandidaten dat de universiteit huisvesting zou kunnen verzorgen, mogelijkheden biedt om het gezin mee over te laten komen, de echtgenoot ook werk aanbiedt, een verblijfsvergunning regelt voor gezinsleden, een pensioengat wegwerkt etc. Dat is in veel gevallen niet mogelijk. Voor kandidaten uit Nederland is het belangrijk te vermelden dat reiskosten woon-werkverkeer (gedeeltelijk) vergoed worden. Door duidelijkheid over de voorwaarden kunnen teleurstellingen worden voorkomen.

p 10


3 Selectie-instrumenten

Gestructureerd interview Een gestructureerd interview komt de betrouwbaarheid ten goede en wordt door kandidaten doorgaans als prettig en professioneel in ervaren. Hieronder overzicht weergegeven dat daarbij behulpzaam kan zijn. Vooraf

Tijdens

Nadien

Voorbereiding Lees de profielschets en het CV. Beslis op welke competenties u de nadruk wilt leggen. Overleg met de leden van de selectiecommissie over rolverdeling, opbouw, te onderzoeken competenties. Bepaal welke vragen u wilt stellen Zorg voor een juiste setting (rustige kamer, telefoons uit, koffie e.d geregeld)

Introductie Stel de kandidaat op zijn/haar gemak. Stel gesprekspartners voor en leg uit welke rol de verschillende gesprekspartners hebben. Ga kort in op de procedure. Vertel uit welke stappen het gesprek bestaat en hoe lang het gesprek duurt. Licht de vacature toe vanuit de context en geef de kandidaat de mogelijkheid om vragen te stellen. Curriculum Vitae Loop met de kandidaat door het CV. Vraag naar details. Vraag naar toekomstplannen. Competentie-gerelateerde vragen ( zie verder) Stel vooraf voorbereide vragen over competenties, vraag door met STAR techniek en maak aantekeningen. Cases en Quick scans Moedig de kandidaat aan om te praten over hoe hij/ zij het werk benadert. Stel gerichte vragen: waarom, wanneer. Laat de kandidaat volgorde (motivatie, kwaliteit) aanbrengen in functieaspecten en competenties. Vraag om toelichting. Afsluiting Sluit af met een korte samenvatting. Geef gelegenheid om vragen te stellen. Leg de vervolgprocedure uit en geef duidelijk aan wat volgende contactmoment is (brief, telefoon).

Vastlegging en opvolging Formuleer een oordeel op basis van waargenomen gedrag. Gebruik beoordelingsformulieren om aantekeningen samen te vatten. Bepaal de volgende stappen. Bepaal door wie en wanneer de kandidaat over het vervolg wordt geïnformeerd. Geef elkaar feedback op de stijl in het gesprek.

p 11


Competentiegerelateerde vragen Een veelgebruikte techniek om een grondige inschatting aangaande competenties te kunnen maken is de STAR(T) methode. Nadat de methode aan de kandidaat is toegelicht (uitleg van aanpak en omschrijving en de relevantie van de gekozen competenties) is circa 5 minuten per competentie toereikend. Situatie

Laat een kandidaat een situatie beschrijven die betrekking heeft op een van de competenties uit het profiel. Het moet gaan om een specifieke gebeurtenis uit het recente verleden met zoveel details als nodig om de situatie te begrijpen en levendig voor u te zien. Bij voorkeur heeft de situatie overeenkomst met de toekomstige werksituatie.

Taak

Zorg dat u bij het beschreven voorbeeld precies weet welke taak of rol de kandidaat had.

Actie

Laat de kandidaat beschrijven welke acties zij ondernam.

Resultaten

Wat gebeurde er, hoe liep het af? Wat bereikte de kandidaat, wat leerde zij ervan?

Tegendeel

Hierna kan eventueel worden gevraagd een situatie te beschrijven die minder goed verliep.

Quick scans Met deze methode wordt de kandidaat gedwongen kleur te bekennen. Aan de kandidaat wordt gevraagd om binnen functiegerelateerde aspecten ordening aan te brengen. Bijvoorbeeld door de kwaliteit van vier aspecten in de juiste volgorde (sterk-zwak) te zetten: onderwijs, onderzoek, management en netwerken. Of door vragen te ordenen naar motivatie binnen een reeks. In tweede instantie vraagt u de kandidaat haar volgorde toe te lichten. Vragen stellen over het curriculum vitae Om het gesprek op gang te krijgen is het handig om de kandidaat te vragen een korte samenvatting te geven van zijn /haar achtergrond en werkervaring. Op dit moment wordt nog niet ingegaan op details. Besteed niet meer dan 10 minuten aan dit onderdeel van het gesprek. Ga vervolgens specifieker in op delen van het CV die een raakvlak hebben met de nieuwe functie. Leg vooral de nadruk op recente werkervaring. Vraag naar:  een onderbouwde motivatie om op de functie te solliciteren  het waarom van bepaalde keuzes in de loopbaan  de mate waarin reeds opgedane ervaring een basis vormt  de motivatie om van werkplek te veranderen in positieve en negatieve zin  welke uitdagingen de kandidaat ziet in de functie  welke aantrekkelijke/ minder aantrekkelijke kanten  ambitie en toekomstplannen

Vragen stellen over competenties De selectiecommissie stelt, op basis van het functieprofiel en het algemene competentieprofiel, een aantal specifieke competenties voor de te vervullen functie vast. Hierbij kijkt men naar wat voor de functie van groot belang wordt geacht en op basis van welke vragen de competenties kunnen worden achterhaald. p 12


Voorbeelden van vragen over competenties. Samenwerken

Definitie: Draagt bij aan gezamenlijke resultaten, ook wanneer het onderwerpen betreft die niet direct tot de eigen kernactiviteiten behoren. Gedragsindicatoren:  Deelt informatie en ervaringen met anderen.  Levert bijdragen, ideeën of voorstellen gericht op groepsresultaten.  Reageert actief en op constructieve wijze op ideeën van anderen.  Bevordert de onderlinge communicatie.  Draagt actief bij aan het bevorderen van onderlinge bekendheid met elkaars werk.  Past zich aan de groep aan als het erom gaat tot een gezamenlijk resultaat te komen.  Houdt rekening met gevolgen van besluiten voor anderen.  Overbrugt tegenstellingen en verschillende zienswijzen tussen partijen en binnen de organisatie en bindt mensen/leden aan elkaar op een constructieve wijze.  Helpt anderen hun doelen te bereiken.  Zoekt samenwerking met veelbelovende partnergroepen die het gezamenlijk resultaat verder kunnen brengen. Toetsvragen:

 Hebt u wel eens gefunctioneerd in een team of groep met een gezamenlijke opdracht? Wat was uw rol in deze opdracht?

 Kunt u zich een situatie herinneren waarbij u zich niet hebt kunnen verenigen met de werkwijze van het team? Wat hebt u toen gedaan?

 Hebt u wel eens deelgenomen aan een multidisciplinair team of een multidisciplinaire projectgroep?  Is het wel eens voorgekomen dat er verschillende visies speelden over een bepaald onderwerp? Wat was uw rol daarin?

 Hoe beleeft u de huidige manier van samenwerken met mensen in uw organisatie of afdeling? Hebben zich daarbij wel eens problemen voorgedaan?

 Bent u wel eens geconfronteerd met werkzaamheden die niet uw persoonlijke belangstelling hadden? Was het moeilijk voor u om dat naast uw normale werk uit te doen?

 Bent u wel eens in de situatie geweest dat een team uit elkaar viel, omdat men niet met elkaar kon werken? Wat was uw rol daarin?

 Werkt u op dit moment samen met collega's? Doen zich wel eens conflicten voor in die groep en hoe gaat u daarmee om?

Overtuigingskracht

Definitie: Slaagt erin om anderen mee te krijgen in plannen en ideeën. Gedragsindicatoren:  Weet enthousiasme uit te stralen en over te brengen.  Is in staat om acceptatie van en enthousiasme voor opvattingen bij anderen te bewerkstelligen.  Hanteert verschillende argumenten en gedragsstijlen.  Signaleert vragen en twijfels bij de doelgroep en gaat daar op in.  Doseert argumenten / standpunten op beslissende momenten.  Creëert draagvlak voor voorstellen die moeilijk liggen.  Benut de juiste sleutelfiguren om mensen en groepen mee te krijgen.  Denkt de stappen in het proces door en anticipeert op de effecten van voorstellen en acties.  Polst meningen, zet anderen in om de eigen mening naar voren te brengen.  Doorziet het politieke krachtenveld en de eigen positie daarin en kiest de juiste weg.  Versnelt of vertraagt in de eigen actie als dat nodig is, doet evt. zelf een stapje terug. Toetsvragen:

 Wat is volgens u uw beste voorstel, dat door anderen is overgenomen? Hoe hebt u dat bij hen p 13


aangekaart?

 Wat was uw beste voorstel dat niet werd geaccepteerd? Waarom werd het niet geaccepteerd?  Kunt u een ervaring beschrijven van een situatie waarin het heel moeilijk was iemands plannen te veranderen? Wat hebt u allemaal geprobeerd om uw doel toch te kunnen bereiken?

 Waarom? (In dit geval kunt u dit gedragskenmerk tijdens het gesprek waarnemen).  Hoe hebt u in het laatste jaar vanuit uw functie als staffunctionaris het lijnmanagement overtuigd? Geef eens een voorbeeld.

 Iedereen gaat meestal uit van zijn eigen gelijk tijdens discussies. Hoe is het u gelukt anderen te overtuigen van uw standpunt? Geef eens een voorbeeld.

 Wat is de beste benadering om een impopulair standpunt te verkopen volgens u? Hoe hebt u dit zelf tot nu toe gedaan? Kunt u iets vertellen over een situatie waarin u hiermee te maken hebt gehad? (Dit gedragskenmerk laat zich uiteraard goed meten door het waar te nemen tijdens het gesprek. Let daarbij vooral op de eerste indruk en of deze indruk tijdens het gesprek verandert. Beschrijf deze verandering).

Cv’s anoniem maken Het is bekend dat het erg moeilijk is om bij het selecteren van kandidaten voor de vervulling van een functie objectief te oordelen. Een mogelijkheid om enkele vooroordelen uit te sluiten en kandidaten uit onverwachte hoeken en groepen een kans te geven is door cv ‘s van de kandidaten te anonimiseren. De namen, leeftijden en andere persoonlijke kenmerken worden door een derde uit de reacties en eventuele cv’s verwijderd. Op die manier vindt in ieder geval de eerste selectie plaats op basis van objectieve beoordeling. Ook kan voor de tweede selectieronde een ander instrument ingezet kunnen worden dan het selectiegesprek. Mogelijkheden zijn: selectie op basis van documentatie, portfolio e.d., of door een assessment door een onafhankelijk bureau.

4 Besluitvorming in de selectiecommissie De besluitvorming over een kandidaat in de selectiecommissie kan op verschillende manieren tot stand komen. Veel voorkomend is het 'scoren' van de selectiecriteria. Deze criteria zijn door de selectiecommissie vastgesteld voor de eerste selectieronde. Het gemiddelde per criterium bepaalt de eindscore. Nadeel van deze methode is dat de afweging te ‘technisch’ kan worden en dat ieders mening (soms ten onrechte) even zwaar telt. Wanneer de scorelijst niet bindend is maar slechts als uitgangspunt wordt genomen, is er kans op ‘vrij spel’ en op besluitvorming op verkeerde gronden. Een alternatief voor scoren is discussiëren op grond van argumenten en een besluitvormingsproces met ‘consent’ (zie kader). Beslissen met ‘consent’ Ronde 1: De voorzitter vraagt aan de commissieleden om één voor één aan te geven welke kandidaat de voorkeur heeft. Ronde 2: Aan ieder wordt gevraagd of er, op grond van de argumenten van anderen, behoefte bestaat de oorspronkelijke mening bij te stellen. De voorzitter doet een voorstel op basis van de verkregen informatie. Ronde 3: De voorzitter vraagt de commissieleden om aan te geven of er bezwaar is tegen het voorstel, ook al wijkt dat wellicht af van de eigen opvatting. Zo niet dan is er ‘consent’ en is de keus gemaakt. Zo ja dan volgt een nieuwe ronde en een voorstel van de voorzitter. Uiteindelijk wordt of een keus gemaakt waar iedereen mee kan leven of de voorzitter stelt als onwenselijke ‘escape’ vast dat er een meerderheidsstandpunt moet worden geformuleerd.

p 14

Handreiking werving en selectie Handreiking werving en selectie

Recommend Documents