Executive search Interim management Organisatieadvies

Cortex Group – Verstand van Veranderen

Nieuwsbrief nr. 2 2011

Hart en ziel Waarom werken mensen in de zorg? Wat bezielt mensen om soms in het holst van de nacht klaar te staan voor een zieke medemens? En waarom is daar zo weinig aandacht voor? Als je de media volgt ligt het accent erg op alles wat misgaat. Als ik dit schrijf besef ik me dat een vliegtuigongeluk ook de voorpagina van de krant haalt en de tienduizenden succesvolle vluchten per dag niet. Maar toch, beeldvorming en imago worden steeds belangrijker. Miljoenen komkommers worden doorgedraaid als er alleen maar een verdenking is dat die de bron is van de EHEC-bacterie. Dezelfde massapsychose was er indertijd met de gekke koeien ziekte, waarvan achteraf moet worden vastgesteld dat er maar drie slachtoffers door zijn te betreuren. Ik begrijp uiteraard de media aandacht die dergelijke zaken trekken, maar het staat soms in schril contrast met de aandacht voor bijna een miljoen hulpverleners die dagelijks u zelf, uw kind, vader of moeder verzorgen en behandelen als hen iets ernstigs is overkomen. De komende jaren zullen we meer het accent moeten leggen op de meerwaarde van de zorg voor het functioneren van onze maatschappij.

Rinus Lodder meldt verderop in deze nieuwsbrief dat elke euro in de revalidatie zijn geld meer dan waard is. En Lidy Hartemink legt uit waarom zij een bewuste keuze maakt om van de zorgverzekeraars over te stappen naar een transmuraal zorgconcern. Dat soort verhalen mogen we best vaker horen of lezen. Want laten we eerlijk zijn, bestaat er een mooier beroep dan hulpverlener in de zorgsector?

Als bureau staan wij midden in de stormachtige ontwikkelingen waarmee de zorgsector wordt geconfronteerd en helpen wij zorginstellingen om hun koers aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Soms doen we dat door een bestuurder of manager te plaatsen, soms door een interim oplossing of organisatieadvies. Maar altijd met hart en ziel. We zijn ten slotte ex-hulpverlener nietwaar? Veel leesplezier.

Robert Schurink, arts Directeur IN DEZE NIEUWSBRIEF Column Het hart van Lidy Hartemink HR Kennis en Expertisecentrum Revalidatie zet grote stappen

pagina 1 pagina 2 Pagina 3 pagina 4

Proficiat en Portfolio Weblog Samenwerking

Pagina 5 pagina 6 pagina 7

www.cortexgroup.nl Executive search • Interim management • Organisatieadvies

Waar ligt mijn hart – Lidy Hartemink Verwondering, verbanden leggen, visie vormen & presenteren. Deze V’s markeren voor mij de eerste 100 dagen als bestuurder van een zorgorganisatie. Begin februari 2011 ben ik aan de slag gegaan bij Zorgcombinatie Noorderboog, een ketenzorgorganisatie, geworteld in de lokale samenleving van Zuidwest Drenthe en Noordwest Overijssel, zeg maar vanaf de grens van Friesland tot aan Zwolle. In de dienstverlening ligt het accent op kortdurende behandeling (cure), langdurige zorg (care) en ‘zorg met behandeling’ in de thuissituatie. Robert Schurink van Cortex Group maakte een juiste inschatting bij de recrutering.

De vermeende afstand tussen de werelden van zorgaanbieders en zorgverzekeraars, tussen ‘wij en zij’, valt mij telkens weer op. Uiteraard is beider positie en verantwoordelijkheid in het speelveld van de gezondheidszorg verschillend. Beider streven kan besloten liggen in een visie op de zorgregio en de ambitie om maximaal toegevoegde waarde te bieden aan de mensen die van de gezondheidszorg gebruik maken. Het feit dat ik beide talen spreek en bekend ben in deze twee werelden, maakt de afstand kleiner. Zo voelde het toen ik in 2004 startte bij Univé en zo voelt het nu opnieuw. Stuurmanskunst

De integrale aanpak van zorg, in netwerkverband, van deur tot deur, daar zet ik mijn opgedane kennis, ervaring en enthousiasme voor de gezondheidszorg graag voor in. Koorddanser In de kern is mijn visie en hart voor de zorg gestoeld op het faciliteren van de relatie cliënt/patiënt en medewerker, zodat ‘optimale zorg’ geboden kan worden. Zorg waarbij de patiënt gezien wordt als mens en behandeld wordt als naaste. Zorg waarbij continu een optimum gevonden moet worden in de dynamische balans tussen de kwaliteitsnormen, kosten en klantpreferenties. Deze K´s maken ons als zorgverleners en bestuurders tot koorddansers in de gezondheidszorg. Zo ervaar ik mijn opdracht.

Het is heerlijk om de sprankeling van de zorg weer te voelen. Na ruim 6 jaren primair bezig te zijn geweest met het systeem van de gezondheidszorg (onder andere invoering basisverzekering en introductie van DBC- en ZZP prestatiefinanciering) is de directe ontmoeting met zorgvragers, zorgmedewerkers en medisch specialisten ‘heilzaam’. Ik ervaar wat het betekent om de op beleidsniveau uitgedachte concepten als anderhalvelijnszorg, focused factories en zorgketens voor specifieke klantgroepen, in de praktijk te gaan uitwerken. Ik voel de onmacht bij de repeterende bezuinigingsrondes, die geen gelijke tred houden met de opbrengst van innovaties en slimmere werkwijzen enerzijds en de toenemende zorgbehoefte anderzijds. Mij puzzelt ook de vraag hoe ik als zorgorganisatie aantrekkelijk kan blijven voor de aanwezige en benodigde, toenemend schaarse, nieuwe medewerkers. Het zal in de komende jaren nog heel wat stuurmanskunst vragen om met de gelimiteerde budgetten zowel goede zorg te verlenen als tegelijkertijd te innoveren en te veranderen. Toch is dit hetgeen mij trekt en waar mijn hart ligt.


Cortex HR – Nieuwe Business Unit Tijdens ons laatste werkoverleg van de vaste kern hebben we gezamenlijk mijn eerste jaar als volwaardig lid van de Cortex Group geëvalueerd. We kwamen al snel tot de slotsom dat het financieel best wel aardig was verlopen met het continu vervullen van interim opdrachten. Nadat ik al eerder via de Cortex Group werkzaam was als directeur HR van het Academisch Medisch Centrum, heb ik de afgelopen tijd als HR interimmer gewerkt in het Medisch Centrum Alkmaar, het Gemini ziekenhuis te Den Helder en nu in het Ruwaard van Putten ziekenhuis te Spijkenisse. Ook heb ik hier en daar enkele adviesklussen uitgevoerd. Toch blijft er iets knagen. Het vervullen van interim opdrachten is niet de reden waarom ik enkele jaren geleden afscheid nam als directeur HR van het Academisch ziekenhuis Maastricht. Ik had toen al de ambitie om een adviescentrum in te richten dat een HR kennis en expertisebureau in de zorg zou worden, zowel voor de “cure” als de “care”. Met name het dichten van de gap tussen de ”two bodies of knowledge” - HR theorie en HR praktijk is een poging waard om tot een combinatie van een adviespraktijk en conceptueel onderzoek te komen. In het werkoverleg waren we er snel uit: doen dus en wel zo spoedig mogelijk. Het zal duidelijk zijn: de HR adviestak van de Cortex Group zal geen doorsnee adviesbureau zijn. Naast het leveren van commerciële HR producten en diensten zal een alliantie met een Nederlandse universiteit via gezamenlijk onderzoek diepgang aan onze inzichten behoren te geven. Ook zullen we - om nationale bekendheid te verschaffen - toetreden tot de redactie van een nieuw HR tijdschrift om ook op deze wijze voeling met de actualiteit te onderhouden. De missie van de HR adviestak binnen Cortex Group hebben we op die donderdagavond als volgt omschreven: “Een HR kennis en expertisecentrum te zijn in het hart van de zorg. We willen de Nederlandse zorg – vanuit een HR perspectief – optimaal informeren, adviseren en ondersteunen en daarmee een bijdrage leveren aan een goede sturing en kwaliteit van de zorg”.

De werkwijze daarbij zal zijn het leveren van HR diensten, advies en interim management voor alle zorgorganisaties in Nederland. Ons producten- en dienstenpalet zal zich bij de start van de business unit vooral oriënteren op “koude douche en warm bad” activiteiten. De koude douche activiteiten zullen veelal worden ingegeven door overheidsmaatregelen. De zorg zal de komende jaren niet ontkomen aan “lean and mean” organiseren, de inrichting van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden, het optimaliseren van (patiënten)logistieke processen via Resultaat Verantwoordelijke Teams en - onverhoopt personele ombuigingen. De warm bad activiteiten zullen vooral gericht zijn op het optimaliseren van personeelsstromen en -ontwikkeling, ARBO en HR beheer. In betreffende personeelsstromen onderkennen we de producten arbeidsmarkt- en instroomanalyse, talentmanagement en management development. Het verbeteren van ARBO prestaties heeft vooral betrekking op terugdringing van het ziekteverzuim en gezondheidsmanagement. Voor het beheer leveren we de diensten beoordelen en belonen, HR monitoring en optimalisering van de personeel- en salarisadministratie. We zijn nu bezig met de voorbereidende activiteiten: producten en diensten uitwerken, aantrekken van medewerkers, voorbereiden masterclasses, een marketingplan en het doorontwikkelen van onze website. Tot september zijn we daar mee zoet, maar eigenlijk staan we al te trappelen om te beginnen.


Revalidatie zet grote stappen Sinds april dit jaar werkt Rinus Lodder via Cortex Group als manager polikliniek a.i. in revalidatiecentrum Het Roessingh te Enschede. Hij is daar nauw betrokken bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen op de polikliniek. Eerder werkte Rinus anderhalf jaar voor een ander revalidatiecentrum. Reden waarom we hem hebben gevraagd een beeld te geven van de actuele ontwikkelingen binnen deze “hartverwarmende branche van de Nederlandse gezondheidszorg “, zoals hij het zelf omschrijft. Aan revalidatiezorg wordt in ons land circa 410 miljoen euro uitgegeven, dat is ongeveer 0,6% van de jaarlijkse uitgaven aan zorg. Brancheorganisatie Revalidatie Nederland heeft becijferd dat daar tegenover staat dat elke geïnvesteerde euro ongeveer 5 euro oplevert.

eisen aan zorginstellingen. De politiek en de zorgconsument stellen in toenemende mate eisen aan de kwaliteit en de veiligheid van de zorg. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt laten dreigende tekorten zien aan behandelaren, verpleegkundigen en revalidatiegeneeskundigen.

In de sector worden jaarlijks 72.000 revalidanten poliklinisch en 8.200 revalidanten klinisch behandeld. Elk jaar melden zich ongeveer 34.000 nieuwe revalidanten die nu nog kerngezond zijn. Medewerkers uit de sector zijn zeer betrokken en verschillende disciplines geven in nauwe samenspraak (ook met de revalidant) onder leiding van de revalidatiearts vorm aan het revalidatieproces. De bekostiging vind thans plaats door middel van Revalidatie Behandel Uren, elk uurtje telt. Een prachtige sector in een groeimarkt met bevlogen hoog opgeleide medewerkers. Het kan niet beter toch?

De sector moet hierop anticiperen door meer mensen sneller te behandelen met dezelfde middelen, zonder kwaliteitsverlies. Verbetering van de zorglogistiek en daarmee van de kwaliteit en de efficiency van het behandelproces is een aandachtspunt voor ieder revalidatiecentrum. Hierbij gaat het niet alleen om het toepassen van management theorieën zoals: Theory of Constraints, LEAN management of Six Sigma, maar met name ook om de noodzakelijke cultuurverandering, waarbij in het belang van de revalidant inzet van professionals en medewerkers flexibeler moet worden om meer revalidanten sneller en beter te kunnen helpen.

Maar zoals altijd, sprookjes bestaan niet! Door een lage drukgebied bij de politiek en de economische en maatschappelijke factoren, verschijnen donkere wolken aan het firmament. Het kabinetsbeleid, dat een verlaging van de kosten en het verhogen van de kwaliteit beoogd, heeft grote impact op de zorgaanbieders in deze sector. Voortgaande marktwerking met toenemende concurrentie en uitzuivering van het verzekeringspakket moeten er voor zorgen dat de kosten van de gezondheidszorg beheersbaar blijven. Vanaf 2013 zal met betrekking tot de financiering van de revalidatiesector sprake zijn van een prestatiebekostiging op basis van een integraal DBC-tarief (inclusief kapitaalslasten en innovatie). Tariefsverlagingen van 10-15 % worden verwacht. Kredietverleners stellen nu al scherpere

Mijn opdracht in Het Roessingh richt zich op:  Per medewerker resultaatgerichte afspraken maken over de tijdsbesteding aan directe en indirecte patiëntenzorg;  Zorgprocessen vertalen in zorgpaden en hierop te sturen tijdens de patiënten besprekingen;  Herijking van het planningsproces volgens zorglogistieke principes, waardoor een optimale capaciteitsbenutting wordt gerealiseerd en zo min mogelijk no-shows;  Verhoging van de flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers en behandelaren, o.a. door het gebruik van de jaarurensystematiek te optimaliseren en de bedrijfstijd te verlengen.


Proficiat !!!! Nieuwe Leden Raad van Toezicht en nieuwe Bestuurder van De Vogellanden De Vogellanden, gevestigd in Zwolle, is gespecialiseerd in revalidatiezorg. Na inventarisatie van het gewenste bestuurlijk profiel startten wij onze search. In goed overleg met de selectie- en adviescommissie is Jan Huurman door de Raad van Toezicht met ingang van 1 juli 2011 aangesteld als Directeur/Voorzitter College van Bestuur. Op verzoek van de Raad van Toezicht startten wij ook de werving voor twee nieuwe toezichthouders, een met de portefeuille zorg en de ander met de portefeuille overheid/maatschappelijke ontwikkelingen. Mevrouw Gea Sijpkes en de heer Joost Liese zijn benoemd en inmiddels gestart met hun werkzaamheden.

Vier nieuwe managers voor het Scheper Ziekenhuis Het Scheper Ziekenhuis in Emmen maakt onderdeel uit van zorgconcern LevesteMiddenveld. De directeur van het Scheper Ziekenhuis heeft Cortex Group verzocht vier nieuwe managers te werven die een rol gaan spelen in het tactische management van het ziekenhuis en de ontwikkeling richting resultaatverantwoordelijke eenheden gaan helpen vormgeven. Via onze bemiddeling zijn Martijn van der Werff, Astrid Jongerden, Robert van Spronsen en Anja Blink aangesteld als nieuwe managers.

Uit onze portfolio: Raad van Bestuur a.i. ziekenhuis Door de Raad van Toezicht van een algemeen ziekenhuis is Cortex Group gevraagd een tijdelijk bestuurder te leveren, die samen met de Voorzitter van de Raad van Bestuur leiding geeft aan het ziekenhuis. Naast interne aspecten als het verbeteren van de bedrijfsvoering, levert onze interim bestuurder ook een bijdrage aan het maken van de strategische keuzes die, als gevolg van de actuele marktontwikkelingen, op de agenda staan.

Werving en selectie meerdere RVE-managers – Isala Klinieken Voor de Isala Klinieken verzorgen wij een uitgebreid assessmentprogramma voor een kleine 20 kandidaten. De topstructuur van het topklinische ziekenhuis wordt gewijzigd, waardoor het aantal managers voor de 33 resultaat verantwoordelijke eenheden wordt gehalveerd. Interne kandidaten worden op verzoek van de Raad van Bestuur beoordeeld op hun geschiktheid voor een van de 16 managementposities van de nieuwe RVEcombinaties. Dit selectietraject bestaat uit drie onderdelen. Na de brievenselectie worden kandidaten uitgenodigd voor een gedragsgericht interview met twee selectieadviseurs van Cortex Group. Daarna vindt een assessment center onderzoek plaats bij een onafhankelijk bureau. Afsluitend zullen de selectieadviseurs van Cortex Group stil staan bij de reflectie van de kandidaten op de uitkomsten en de consequenties voor de toekomst bespreken. Half juli neemt de Raad van Bestuur een beslissing over ons eindadvies per kandidaat en wordt besloten of er een extern werving en selectietraject volgt.


Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij wekelijks een kijkje in onze keuken via de weblog op onze website www.cortexgroup.nl. Enkele tientallen mensen per week volgen zo de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem ook eens een kijkje op onze site en discussieer mee.

Week 13

Interim bestuurder

Week 18

Feedback geven

Deze week kreeg ik een telefoontje van de voorzitter van de raad van toezicht van een ziekenhuis met de mededeling dat de kandidaat die wij hadden voorgesteld voor de functie lid raad van bestuur ad interim was uitgekozen.

In het blad De Psycholoog van het NIP las ik de resultaten van een proefschrift waarin onderzocht werd of kandidaten in een selectieprocedure om kunnen gaan met feedback. Quod non, was de boodschap.

Week 15

Week 19

Motivatie

Bij de selectie van kandidaten spelen eigenlijk vier onderdelen een belangrijke rol. Kennis, vaardigheden, motivatie en persoonlijkheid. Niet zelden hoor ik mensen die ik goed ken de vraag stellen: “Jij kent mij, denk je dat het zin heeft om te solliciteren of kan ik mezelf en jou de moeite besparen?” Een lastige vraag omdat die eerder doorspekt is van een soort realisme dan van een doordachte motivatie. Daarom leg ik de vraag meestal terug en vraag hen om er eerst zelf over na te denken. Op die manier bereik ik dat mensen zelf serieus over hun kandidatuur gaan nadenken. Week 16

Het einde van de maand

Het einde van de maand nadert, voor ons altijd een moment om alert te zijn op het tijdig afronden van werving- en selectieprocedures. Week 17

Het nut van assessments

Vaak krijg ik de vraag hoe wij aankijken tegen een assessment. Wij merken dat het proces bij interne kandidaten ook een belangrijke rol speelt bij de eigen beoordeling of de vacante functie wel of niet bij hen past. Op grond van onze ervaring en de terugkoppeling van kandidaten vind ik een assessment in een intern beoordelingstraject zeer zinvol.

RVE-model

Een topklinisch ziekenhuis gaat de topstructuur veranderen en toe naar een bestuurlijk model waarin er een directieraad wordt gevormd en daaronder een aantal RVE-combinaties die de bedrijfsvoering van de resultaat verantwoordelijke eenheden verzorgen. Een grote klus die ons deze zomer wel van de straat zal houden. Week 24

BOHICA

Dat Japanse of Amerikaanse principes toch minder aanslaan bij de nuchtere Nederlander, weten we eigenlijk al jaren. Praktische verbeteringen van de primaire werkprocessen bereik je alleen als je de werkvloer er bij betrekt. Nog te vaak worden organisatiebrede verbeteringen echter top down aangevlogen waardoor de werkvloer BOHICA (Bend Over, Here It Comes Again) gedrag gaat vertonen. Het grote schisma in organisaties zit kennelijk vaak in het gebrek aan afstemming tussen centraal en decentraal. En dat is jammer. Laat de raden van bestuur daar eens energie in steken. Wij helpen ze er graag bij.


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons (0302210804) of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op.

Robert Schurink 06 - 45888104 [email protected]

Ingrid Duckers 06 - 20341145 [email protected]

Angela Iuliano 06 - 10956926 [email protected]

Ton Leijten 06 - 51232553 [email protected]

Deze opdrachtgevers gingen u voor: Abrona Academisch Medisch Centrum ActiVite Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis BoumanGGZ BovenIJ De Vogellanden- revalidatie DiaBoss GAZO GGD Amsterdam GGD Hart voor Brabant GGD Utrecht GGD West Brabant GGZ Friesland Havenziekenhuis Het Roessingh

IJsselland ziekenhuis Interzorg Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis KBCZ-De Trappenberg Laurentius ziekenhuis Leveste-Middenveld MCA Gemini Groep Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Parnassia Bavo Groep Philadelphia Zorg Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Ruwaard van Putten zkh Saxenburgh Groep Siloah/SVRO (Sirjon Zorggroep)

Sint Jacob SKB Winterswijk Spaarne ziekenhuis St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis SEIN UMCU Vitree - jeugdzorg Westfriesgasthuis Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente Zonnehuizen Zorgcombinatie Noorderboog Zorggroep Elde Zuwe Hofpoort ziekenhuis


Executive search Interim management Organisatieadvies

Recommend Documents