Knowledge Management in Executive Search

Knowledge Management in Executive Search

Universiteit van Amsterdam

Auteur Collegekaartnummer Datum Studierichting

Eerste beoordelaar: A. Th. A. Koet

: Jeroen van den Heuvel : 9956581 : augustus 2006 : Bedrijfseconomie

Tweede beoordelaar: E.A. Duyster - Went

Knowledge Management in de Executive Search

VOORWOORD ............................................................................................................4 INTRODUCTIE ............................................................................................................5 HOOFDSTUK 1 HYPOTHESE EN ONDERZOEKSOPZET................................6 1.1 Hypothese................................................................................................................6 1.2 Onderzoeksopzet....................................................................................................7 HOOFDSTUK 2 KNOWLEDG E MANAGEMENT .................................................9 2.1 Inleiding ..................................................................................................................9 2.2 De hiërarchie tussen data, informatie, kennis en wijsheid.................................9 2.3 Knowledge Management.....................................................................................12 2.4 Samenvatting ........................................................................................................17 3. KENNIS EN KENNISCREATIE......................................................................... 18 3.1 Inleiding ................................................................................................................18 3.2 Soorten kennis......................................................................................................18 3.3 Overdracht en creatie van kennis.......................................................................20 3.4 Samenvatting ........................................................................................................27 HOOFDSTUK 4 FUNCTIES EN INRICHTING.................................................... 28 4.1 Inleiding ................................................................................................................28 4.2 Kennisfuncties in een organisatie .......................................................................28 4.3 De rol van een Organisatie ..................................................................................31 4.4 Ontwerpen van een organisatie ..........................................................................33 4.5 Leiding geven aan een organisatie ......................................................................39 4.6 Samenvatting ........................................................................................................42 HOOFDSTUK 5 ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE ..................................... 43 5.1 Inleiding ................................................................................................................43 5.2 Bestuurlijke informatieverzorging .....................................................................43

Pagina 2


5.3 Administratieve organisatie ................................................................................44 5.4 Knowledge Management en de Administratieve Organisatie .........................45 5.4 Conclusie ...............................................................................................................47 6. KNOWLEDGE MANAGEMENT EN EXECUTIVE SEARCH ....................... 48 6.1 Inleiding ................................................................................................................48 6.2 De Executive Search praktijk .............................................................................48 6.2.1 Algemeen ........................................................................................................48 6.2.2 Het Executive Search proces...........................................................................49 6.2.3 De organisatie Egon Zehnder International....................................................50 6.2.4 Structuur van de organisatie ............................................................................51 6.2.5 Overdracht en uitwisseling van kennis ...........................................................53 6.2.6 Theoretische evaluatie van de organisatie ......................................................53 6.3 Kennisscan ............................................................................................................55 6.3.1 Beschrijving van het onderzoek......................................................................55 6.3.2 Uitkomsten van het onderzoek: ......................................................................56 6.3.3 Evaluatie van het onderzoek...........................................................................58 6.4. Conclusie ..............................................................................................................60 7. KENNIS IN HET SELECTIEPROCES VAN KANDIDATEN........................ 61 7.1 Inleiding ................................................................................................................61 7.2 Beschrijving van het onderzoek..........................................................................61 7.3 Uitkomsten van het onderzoek ...........................................................................62 7.3.1 Survey .............................................................................................................62 7.3.2 Gestructureerde interviews .............................................................................63 7.4 Evaluatie van het onderzoek...............................................................................64 7.5 Conclusie ...............................................................................................................64 8. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN.............................................................. 66 8.1 Samenvatting theoretisch onderzoek Knowledge Management......................66 8.2 Conclusie Hypothese............................................................................................67 8.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek..............................................................68 LITERATUURLIJST ................................................................................................ 70 BIJLAGE 1: ENQUÊTEFORMULIER .................................................................. 72

Pagina 3


Voorwoord De afsluiting van een academische studie eindigt altijd met een verplichting: het maken van een scriptie. Een proeve van bekwaamheid waarin kan worden aangetoond dat men de academische manier van denken, welke in de loop van de studie is opgebouwd, kan omzetten in een onderzoek naar dezelfde academische maatstaven. In mijn geval heeft deze “proeve van bekwaamheid” enige tijd op zich laten wachten. Na succesvolle afronding van mijn vakken was de druk van de ketel en nam het normale leven weer de overhand: de familie met intussen twee kinderen gecombineerd met een drukke baan. Uiteindelijk komt dan het “nu of nooit” moment en dan blijkt dat je kunt bouwen op je omgeving. Mede dankzij mijn vrouw, Daniëlle, die ervoor gezorgd heeft dat ik thuis (en gedeeltelijk tijdens onze vakantie in Frankrijk) de tijd kreeg om aan mijn scriptie te werken, mijn werkgever, Egon Zehnder, die mij tijd vrij gaf om te wijden aan mijn scriptie en de heer Koet, mijn scriptiebegeleider, die ondanks de vakantieperiode, toch bereid was mij te begeleiden en commentaar te leveren is deze scriptie tot stand gekomen. Grote dank aan jullie allen. Uiteindelijk blijkt dan het maken van een scrip tie behalve een verplichting (en verlichting) ook leuk is om te maken en een verdieping van mijn impliciete en expliciete kennis.

Pagina 4


Introductie Met de globalisering van de economie en het openstellen van de grenzen voor landen met lagere lonen als in Nederland verplaatsen steeds meer ondernemingen fabrieken naar landen met lage lonen. Nederland gaat zich steeds meer richten op de kennisindustrie: die bedrijfstakken waar men eerder de hersens dan de handen moet gebruiken. De waarde van een onderneming bestaat derhalve steeds meer niet alleen maar uit de waarde zoals vermeld op de balans maar voor een groot gedeelte ook uit de waarde van de medewerkers met de kennis welke zij bezitten. Deze kennis kan men onderverdelen in impliciete kennis en expliciete kennis. Kortweg gezegd is impliciete kennis persoonsgebonden terwijl expliciete kennis, kennis is welke via een formele, symantische taal kan worden overgebracht (Nonaka & Takeuchi, 1997). Nieuwe kennis kan alleen ontstaan door een uitwisseling van informatie, kennis, ervaringen, vaardigheden en attitude tussen personen. Echter, kennis heeft geen intrinsieke waarde. De waarde van kennis is afhankelijk van toekomstige ontwikkelingen welke men bereikt met deze kennis: Kennis die men nu opbouwt kan in de toekomst zorgen voor een ontwikkeling van een product welke revolutionair kan zijn. Pas op dat moment wordt de waarde van kennis concreet en is de economische waarde te meten. Een essentieel element om die economische waarde van kennis te meten is dat er voor deze kennis afnemers zijn die ervoor willen betalen. Als iemand een zeer brede algemene kennis heeft dan is de economische waarde daarvan nagenoeg nihil. Daarentegen kan specifieke kennis zeer waardevol zijn. Steeds meer ondernemingen onderkennen de waarde van kennis en daarmee samenhangend de waarde van het menselijk kapitaal. Zij proberen hun organisatie dusdanig in te richten dat er zoveel mogelijk kennis gecreëerd wordt en er zo weinig mogelijk kennis de onderneming verlaat. Dit betekent niet alleen dat kennis moet worden vastgelegd en gebruikt, maar ook dat men moet proberen de juiste mensen te rekruteren, de onderneming zodanig in te richten dat door interactie nieuwe kennis kan ontstaan en wordt overgedragen, en dat men ervoor moet zorgen dat medewerkers zich thuis voelen in de onderneming en daar, met hun verworven kennis, ook voor langere tijd willen blijven. In de loop der jaren zijn hiervoor verschillende modellen, hulpmiddelen en adviezen ontwikkeld welke in de term Knowledge Management worden samengevat.

Pagina 5


Hoofdstuk 1 Hypothese en onderzoeksopzet 1.1 Hypothese Bedrijven in de zakelijke dienstverlening voegen waarde toe aan informatie door middel van het filteren, valideren, analyseren, samenvoegen, presenteren, toegang verschaffen en aanpassen van informatie. Echter om echt de grootste waarde toe te voegen aan informatie moeten ondernemingen hun kennismogelijkheden toevoegen (Dawson, 2000). Executive Search bedrijven maken deel uit van die zakelijke dienstverlening. Deze bedrijven richten zich op de rekruteringen van top managers binnen bedrijven. Een reden voor inschakeling van een Executive Search bedrijf is dat de in te vullen positie zich op een dermate hiërarchisch hoge plaats in de organisatie bevindt waardoor het niet wenselijk is, vanuit commercieel danwel organisatorisch oogpunt, hiervoor te adverteren. Een andere reden is dat het grootste gedeelte van potentiële kandidaten die in aanmerking komen voor hogere of gespecialiseerde functies niet op advertenties reageren, zodat het noodzakelijk is deze kandidaten actief te identificeren en te benaderen. De belangrijkste reden is echter dat de in te vullen posities dermate cruciaal zijn voor de onderneming dat de cliënten voor deze rekruteringen specifieke kennis willen inhuren. Naarmate ondernemingen nieuwe markten aanboren en globalisering van activiteiten een belangrijke strategische doelstelling van ondernemingen wordt, groeit de noodzaak naar topkaderleden met internationale ervaring. Het is voor Executive Search bedrijven dus van groot belang niet alleen lokaal maar ook internationaal de mogelijkheid te hebben de juiste managers voor de functies te kunnen identificeren. De grootste Executive Search ondernemingen hebben daarom kantoren in alle belangrijke handelscentra ter wereld. De cliënten verwachten van deze kantoren, wereldwijd een uniforme hoge kwaliteit van de dienstverlening en dus van kennis. Deze kennis gaat verder dan het Curriculum Vitae van de kandidaat. Een kandidaat kan op papier prima geschikt zijn voor de uitoefening van de nieuwe functie maar toch niet succesvol zijn in de uitoefening van die functie. Bij het selectieproces van een kandidaat wordt derhalve verwacht dat er ook een oordeel gevormd wordt over het functioneren van de kandidaat in de nieuwe rol. Dit oordeel over het functioneren gaat verder dan het matchen van concrete functie -eisen van de opdrachtgever met het CV van de kandidaat, maar wordt ingegeven door de impliciete kennis welke een medewerker van een Executive Search onderneming heeft over de kandidaat en andere mogelijke kandidaten voor een bepaalde functie (bijv. persoonlijkheid, gedrag). Deze kennis is cruciaal voor de onderneming maar is moeilijk eenduidig vast te leggen.

Pagina 6


Toch is het voor Executive Search bedrijven belangrijk zoveel mogelijk van deze kennis eenduidig vast te leggen. Door eenduidige vastlegging van deze kennis wordt deze, onafhankelijk van de initiële kennisbezitter, zowel binnen een kantoor als in de wereldwijde organisatie, snel toegankelijk en beschikbaar, ontstaat er een uniforme kwaliteit en vastlegging van deze kennis, en is de kennis onderling vergelijkbaar. Dit onder voorwaarde dat toepassing van Knowledge Management al een belangrijke rol speelt in de onderneming omdat daardoor een omgeving ontstaat waar deze kennis effec tief kan worden ingezet voor de waarde-creeërende activiteiten. Hypothese: Knowledge Management speelt binnen een Executive Search onderneming een belangrijke rol, het is mogelijk impliciete kennis over kandidaten eenduidig expliciet vast te leggen waardoor dit bijdraagt aan een sneller selectieproces van de kandidaten. Deze hypothese wordt onderzocht door de beantwoording van twee onderzoeksvragen: 1. Speelt Knowledge Management een belangrijke rol in de Executive Search onderneming? 2. Welke impliciete kennis, gebruikt voor het selectieproces van kandidaten, is op welke wijze expliciet vast te leggen/vastgelegd? 1.2 Onderzoeksopzet Dit onderzoek valt uiteen in een theoretisch gedeelte en een praktijkonderzoek: Theoretisch gedeelte In dit gedeelte wordt Knowledge Management theoretisch nader toegelicht. Hiervoor is gebruik gemaakt van recente literatuur en onderzoeksrapporten op het gebied van Knowledge Management en organisatiestructuren. In hoofdstuk 2 wordt de context van Knowledge Management geschetst. Dit hoofdstuk geeft een beeld waar Knowledge Management nu eigenlijk over gaat. In hoofdstuk 3 wordt het begrip kennis verder verdiept. De soorten kennis en de wijze van creatie en overdracht van kennis worden toegelicht. In hoofdstuk 4 wordt uiteengezet hoe men de kennisintensieve organisatie vorm kan geven. Tevens wordt aangegeven welke typen kenniswerkers er binnen een organisatie werkzaam zijn, op welke wijze leiding gegeven en bijgestuurd kan worden en wordt het belang aangegeven van een missie, een visie, de doelen en de strategie voor een onderneming. In hoofdstuk 5 wordt de plaats van Knowledge Management binnen het vakgebied van de Administratieve Organisatie toegelicht.

Pagina 7


Praktijkonderzoek De hypothese wordt getoetst bij Egon Zehnder, een bedrijf werkzaam in de Executive Search. Omdat de Executive Search industrie relatief klein is en uit publicaties en websites van andere organisaties werkzaam in de Executive Search blijkt dat men min of meer op dezelfde wijze georganiseerd is, is het toch mogelijk, ondanks dat het onderzoek beperkt is -er is slechts bij één organisatie onderzoek uitgevoerd- uit dit onderzoek conclusies te trekken voor andere Executive Search ondernemingen. De dataverzameling heeft als volgt plaatsgevonden: Onderzoeksvraag 1: • Een casestudy bij Egon Zehnder waarbij door middel van ongestructureerde interviews, eigen waarneming en gebruik van de website (www.zehnder.com) de structuur en invulling van die structuur is vormgegeven. • Een survey door middel van een kennisscan onder de kenniswerkers waarbij is vastgesteld of de kenniswaardeketen in de praktijk werkt. Onderzoeksvraag 2 : • Een toevoeging van een vraag aan de survey waarin wordt gevraagd naar de importantie van data/informatie/ke nnis welke gebruikt wordt voor het selectieproces en de beschikbaarheid van deze data/informatie/kennis. • Door middel van gestructureerde interviews, van de belangrijkste data/informatie/kennis die indirect maar niet direct in systemen beschikbaar zijn, vaststellen hoe en in welke vorm deze toch beschikbaar zijn. Hierna zijn de uitkomsten van deze dataverzamelingen ter beantwoording van de onderzoeksvragen en de hypothese getoetst aan het theoretisch kader. Bij de conclusies van het onderzoek komt vast te staan of het mogelijk is (een gedeelte van) de impliciete kennis eenduidig expliciet vast te leggen en wat de toegevoegde waarde hiervan is voor het selectieproces van kandidaten.

Pagina 8


Hoofdstuk 2 Knowledge Management 2.1 Inleiding Knowledge Management is een modieus begrip. Veel mensen en organisaties hebben het al snel over Knowledge Management zonder zich echt te beseffen waar Knowledge Management over gaat. Knowledge Management wordt vaak geassocieerd met IT en de opslag van gegevens. In dit hoofdstuk zal de algemene beschrijving van Knowledge Management centraal staan, om zo een indruk te geven waar Knowledge Management om draait. 2.2 De hiërarchie tussen data, informatie, kennis en wijsheid Omdat de begrippen kennis, informatie en gegevens vaak in de spreektaal door elkaar heen gebruikt worden kan dit tot verwarring leiden. Derhalve is het wenselijk alvorens Knowledge Management (kennismanagement) als terminologie te beschrijven allereerst de verschillen tussen deze begrippen verder te verduidelijken. Data Gegevens of data kunnen worden beschreven als een symbolische weergave van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten. Weggeman voegt hier nog aan toe dat een gegeven datgene is wat een menselijke of geconstrueerde sensor aangeeft over de toestand van een in beschouwing genomen variabele. Gegevens worden doorgaans ‘hard’ genoemd als er nauwelijks getwijfeld wordt aan de betrouwbaarheid van het meetinstrument en aan de validiteit van de meting (Weggeman, 1997). Volgens Bertrams zijn gegevens makkelijk op te slaan en opnieuw te gebruiken; ze zijn statisch en enkelvoudig (Bertrams, 1999). Zowel Bertrams als Weggeman gebruiken dus dezelfde basisomschrijving van data echter Weggeman zoekt de onderscheidende kenmerken ook in de bron waaruit de gegevens afkomstig zijn terwijl Betrams meer de karakteristieken van de gegevens zelf als onderscheidend beschouwt. Informatie Informatie is het resultaat van een vergelijking van gegevens en wordt gebruikt om zicht te krijgen op een bepaalde stand van zaken in een gegeven context. Op basis van informatie kan een bepaalde conclusie worden getrokken, terwijl gegevens geen mogelijkheid bieden tot het trekken van conclusies. Een rij van gegevens kan op vele manieren worden geïnterpreteerd. Dit betekent dat een rij gegevens tot verschillende informatie kan leiden. De omgeving of de specifieke situatie bepaalt de wijze waarop de

Pagina 9


gegevens worden omgezet in informatie. Informatie die juist is in één situatie, hoeft niet juist te zijn in een andere situatie. Omdat omgevingen steeds veranderen heeft informatie een relatief korte levensduur (Bertrams, 1999). Volgens Weggeman ontstaat informatie wanneer een persoon betekenis toekent aan het verkregen gegevens. In de meeste gevallen gebeurt dit door het vergelijken van doelgerichte geordende gegevens. Communiceert de desbetreffende persoon die betekenis, dan verzendt hij vanuit zijn standpunt gezien nog steeds gegevens. Data en informatie staan dus in een hiërarchische verhouding tot elkaar; data kan worden omgezet in informatie. Er zijn vijf praktische methodes waarop data omgezet kunnen worden in informatie (Davenport & Prusak, 1998): 1. Context plaatsen: De data worden geplaatst in de context waarvoor de data verzameld is. 2. Categoriseren: De data worden gegroepeerd in meetwaardes of belangrijkste componenten 3. Calculatie: De data worden statistisch of mathematisch geanalyseerd 4. Corrigeren: De data worden geschoond van fouten 5. Condenseren: De data worden samengevat in een gecomprimeerde vorm. Duidelijk is dat bij informatie het menselijk aspect een rol gaat spelen. Waar bij gegevens er nog geen of weinig ruimte is voor verschillen, is dit bij informatie wel het geval, omdat de gegevens hier door mensen geïnterpreteerd worden en zij, door toepassing van één van de vijf methodes om data om te zetten in informatie, aan de gegevens verschillende betekenissen kunnen toekennen. Kennis Kennis is datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het selecteren, combineren en waarderen van informatie. Toepassing van kennis leidt tot op informatie gebaseerde uitspraken, voorspellingen en beslissingen. Kennis kan worden toegepast in uiteenlopende situaties en omgevingen. Kennis vereist, naast een goede informatiebasis, tevens een bepaalde mate van ervaring en vaardigheden waardoor informatie waarde toegekend kan krijgen (Bertrams, 1999). Volgens Weggeman is kennis het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door gegevens (van externe bronnen) te verbinden, te laten reageren met eigen informatie (I), ervaringen(E), vaardigheden (V) en attitude (A) ofwel K=I.EVA. Daarvoor is theoretische bekendheid of praktische vertrouwdheid met het domein nodig waarbinnen de taak speelt danwel met de processen die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn. Toepassing van aldus gedefinieerde kennis leidt tot uitspraken, voorspellingen, causale associaties of – al dan niet intuïtieve – beslissingen over wat en hoe te doen (Weggeman, 1997)

Pagina 10


Ook informatie en kennis staan in een hiërarchische verhouding tot elkaar en informatie kan op de volgende vier wijzen omgezet worden in kennis (Davenport & Prusak, 1998): 1. Vergelijking: Hoe verhoudt deze informatie over deze situatie zich ten opzichte van andere situaties die wij kennen 2. Consequenties: Wat is de implicatie van de informatie voor de te nemen beslissingen en acties 3. Samenhang: Hoe verhoudt deze kennis zich ten opzichte van andere kennis 4. Overleg: Wat vinden anderen van deze informatie Zoals aangegeven, worden in de spreektaal de termen kennis en informatie vaak door elkaar gebruikt. Kennis en informatie hebben zowel verschillen als overeenkomsten met elkaar (Nonaka & Takeuchi, 1997): - Kennis heeft, anders dan informatie, te maken met overtuiging en de gebondenheid daaraan. Kennis richt zich op een bepaalde houding, zienswijze of bedoeling. - Kennis heeft, anders dan informatie, te maken met handelen. Kennis dient altijd ergens voor. - Bij kennis gaat het, net als bij informatie, om betekenis. Ze is contextspecifiek en relationeel. Ze zijn immers situatieafhankelijk en komen procesmatig tot stand. Duidelijk is dat bij kenniscreatie het menselijke aspect de belangrijkste rol vervult. Zowel Weggeman, Bertrams als Nonaka & Takeuchi stellen eisen aan de persoon die de informatie interpreteert voordat er sprake kan zijn van kenniscreatie. Immers, bij het creëren van kennis is de interpretatie van de gegevens van belang. Zonder enige voorafgaande bekendheid met het domein kan men de gegevens niet juist interpreteren. Wijsheid Wijsheid is volgens Bertrams datgene wat een professional (zie hoofdstuk 4) in staat stelt om in een bepaalde situatie de juiste kennis toe te passen. Het gaat hier om het kunnen waarderen van kennis. Wijsheid stelt iemand in staat de juiste kennis te selecteren om een bepaald probleem zo succesvol mogelijk op te lossen (Bertrams, 1999). Weggeman heeft geen behoefte aan een aparte definitie van wijsheid en ziet blijkbaar de toepassing van kennis als onderdeel van de definitie van kennis. Dit lijkt logisch; immers, als kennis niet toegepast wordt dan is het ook niet mogelijk de kennis te waarderen en dus als zijnde kennis te onderkennen.

Pagina 11


2.3 Knowledge Management Een onderneming werd vroeger vaak beoordeeld als een “black box”. Men onderzocht slechts welke grondstoffen er gebruikt werden en welke producten geproduceerd werden voor welke markt. Toen in de loop der jaren bleek dat een aantal firma’s meer succesvol waren in het produceren met dezelfde grondstoffen als andere firma’s, is men hiervan de oorzaken gaan zoeken. Onderzoek naar deze succesvolle organisaties onthulde dat deze organisaties ervoor zorg draagden dat kennis optimaal gebruikt en verspreidt werd door de gehele firma. Hierdoor kwam er een focus te liggen op Knowledge Management. De focus op kennis en Knowledge Management in de laatste jaren in het Westen alleen maar toegenomen door een aantal oorzaken (Weggeman, 1997) 1. Globaliseringtrend: door een combinatie van hoge lonen en globalisering kunnen producerende organisatie alleen maar concurrerend blijven als zij voortdurend nieuwe producten en diensten aanbieden waarvoor eveneens een hoge prijs gevraagd kan worden omdat daarin veel state-of-the-art kennis is geïntegreerd 2. Automatisering: hierdoor kunnen routinehandelingen steeds beter en vollediger plaatsvinden, zelfs met behoud van de productinflexibiliteit die voor een klantgerichte werkwijze zo belangrijk is. 3. Prestige: Vanuit een oogpunt van prestige, sociale status, bereikbaar inkomensniveau en verwachte autonomie, wordt door velen aan een HBO of WO opleiding de voorke ur gegeven 4. Professionalisering: Dankzij de voortschrijdende techniek en de daaruit voortvloeiende specialisatiemogelijkheden is een groot aantal beroepen aan een professionaliseringsproces onderhevig. Binnen het raamwerk van Knowledge Management zijn er drie stromingen te onderkennen (Weggeman, 2000): 1. Knowledge Management = ICT management. Bij deze stroming gaat het vooral om de gecodificeerde kennis. Hierbij wordt uitgegaan dat de kennis objectief overdraagbaar is. Hierbij is Knowledge Management belangrijk door kennis op te slaan in databestanden. Bij deze stroming is informatietechnologie belangrijk. 2. Knowledge Management = Human Talent development. Bij deze stroming gaat het voornamelijk om impliciete kennis. Dit zijn ervaringen, vaardigheden en attitude. Deze informatie is niet overdraagbaar omdat geen enkele actor in het transferproces eraan ontkomt. Daarom wordt er ook prioriteit gegeven aan individueel en collectief leren op basis van socialisatieprocessen. 3. Knowledge Management = het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie. Bij deze stroming is het belangrijk dat de organisatiedoelen en de persoonlijke doelen van de kenniswerkers overeen komen. Dit is belangrijk voor de inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie. Dit is nodig om de gemeenschappelijke doelen op deze

Pagina 12


manier beter, eerder, plezieriger te maken.

makkelijker,

goedkoper,

innovatiever

en

Maar waar gaat Knowledge Management nu eigenlijk over? In de literatuur zijn vele definities te onderkennen: -

-

-

Het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor de realisering van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de organisatie wordt bevorderd (Weggeman, 1997) Allerlei organisatorische initiatieven die betrekking hebben op de omgang met kennis. Het effectief doen verlopen van een aantal processen in een organisatie waarin kennis, een professional met kennis of zelfs een hele afdeling met specifieke kennis het object is (Bertrams, 1999) Knowledge Management is een bewuste strategie om op het juiste moment de juiste kennis bij de juiste mensen te krijgen en de mensen te helpen kennis te delen en te gebruiken, met het streven de prestaties van de organisatie te verbeteren (O’Dell, 1998)

Hieruit kan worden afgeleid dat Knowledge Management niet bestaat uit alleen het vastleggen van kennis in een systeem maar uit verschillende activiteiten. Knowledge Management is dus een continu proces dat erop gericht is kennis continu te evalueren en die kennis welke belangrijk is voor de organisatie te vergroten, te verbeteren en te hergebruiken en kennis welke niet (meer) van belang is voor de onderneming af te stoten. Weggeman geeft in een kenniswaardeketen (figuur 1) de verschillende activiteiten weer van Knowledge Management (Weggeman, 1997): Figuur 1

Technologische ontwikkelingen

Management van de productiefactor kennis Strategischmanagement

strategisch niveau

externe inputs

Marktontwikkelingen

Kennismanagement -inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen -criterium: verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis

Ontwikkelingen bij concurrenten

operationeel niveau

interne inputs

ambities

MVDS

vaststellen benodigde kennis

inventariseren beschikbare kennis

Kennis delen

Kennis toepassen

Kennis evalueren

kenniswaardeketen 1

2

3

4

Legenda Operationeel proces in de kenniswaardeketen Sturingssignaal resp. feedback-signaal Direct resultaat van een operationeel proces in de kenniswaardeketen MVDS Missie, visie, doelen, strategie

Pagina 13

5

Cyclisch continu proces

kennis ontwikkelen (kern) competenties


p 1. p 2. p 3. p 4. p 5.

Duidelijk is welke kennis, waar aanwezig is en welke kennis ontbreekt; aangegeven is op welke wijze getracht gaat worden de ontbrekende kennis te verkrijgen (intern ontwikkelen, samen met anderen, kopen) Duidelijk is wat de inhoud is van nieuwe, in de organisatie beschikbare kennis; aangegeven is hoe die kennis door wie, met wie gedeeld gaat worden Duidelijk is welke kennis zich op welk kwaliteitsniveau en in welke kwantiteit, waar bevindt;aangegeven wordt wie die kennis op welk niveau, binnen hoeveel tijd, waarop moet toepassen Duidelijk is wie welke kennis, op welk niveau en in welke mate, waarop toepast; aangegeven wordt welke, waar of bij wie aanwezige kennis, niet langer bewaard of vastgehouden hoeft te worden. Duidelijk is welke kennis niet langer in de organisatie beschikbaar is; aangegeven wordt wat de aard en de omvang van kennis die zich onvoorzien (spontaan, emergent) heeft ontwikkeld en of die kennis als nieuwe competenti e input kan zijn bij de periodieke herformulering van de strategie.

Het strategisch niveau en de fases waarin de kennis ontwikkeld, toegepast en geëvalueerd wordt kenmerken zich als volgt: •

Strategisch niveau: Op managementprocessen:

dit

niveau

spelen

de

volgende

twee

1. Het inrichten en besturen van het continu cyclisch proces dat leidt tot het ontwikkelen, vaststellen, communiceren, evalueren en weer actualiseren van een MVDS-set 2. Het inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeke ten teneinde het rendement en het plezier van de productiefactor kennis te verhogen •

Kennis ontwikkelen: Als onderdeel van dit proces zijn twee subprocessen te onderscheiden: 1. Vaststellen benodigde kennis: Gegeven de strategie, wordt daaruit afgeleid welke informatie en (technologische) vaardigheden noodzakelijk zijn en welke ervaring en attitude wenselijk is om die strategie uit te kunnen voeren. 2. Inventariseren beschikbare kennis: De kennis welke ondernemingen al bezitten is een van hun meest waardevolle bezittingen. Gegeven de snelheid van met name de technologische- en marktontwikkelingen is kennis in toenemende mate een dynamische grootheid. Daarom dient het inventariseren van beschikbare kennis een continu-activiteit te zijn, wil dit in de operationele kenniswaardeketen tot succes leiden. Deze twee sub-processen zijn nodig om te bepalen welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden. De onderneming moet daarna bepalen welk onderdeel van deze nieuwe kennis zelf gegenereerd kan worden (R&D, marktresearch), welke kennis extern ingekocht moet worden (uitbesteden, wegkopen kenniswerkers, conferenties) of samen met derden ontwikkeld kan worden. Doorslaggevende criteria bij deze keuzen zijn:

Pagina 14


• • • •

Het directe rendement op de investering; de kosten/baten verhouding in relatie tot de kansen op technisch en marktsucces zoals die bij het strategieformuleringsproces zijn ingeschat. Het indirecte rendement op de investering; de additionele leeropbrengst ten behoeve van strategieën die mogelijk in de toekomst relevant worden. De mate waarin de te ontwikkelen kennis een pre-competitief karakter heeft.

Kennis toepassen: Dit is het belangrijkste proces in de kenniswaardeketen. Door het toepassen van kennis wordt de kennis welke is verzameld, vastgelegd en gedeeld, door de nieuwe kennisbezitter ingezet. Deze kennisbezitter beschikt nu over een set van vaardigheden, ervaringen en de attitude om zelf de kennis voor de organisatie aan te wenden. De kwaliteit van het resultaat van de toepassing van kennis is afhankelijk van: 1. De relevantie en de rijkheid van de informatie die in de opdracht besloten ligt. 2. De mate waarin de kennis van de opdrachtnemende professional of van het opdrachtnemend team op enig moment toereikend is om de opdracht tot een goed einde te brengen. 3. De doeltreffendheid waarmee kennis in de praktijk daadwerkelijk is ingezet ter uitvoering van de opdracht.

•

Evaluatie van kennis: Binnen dit proces zijn twee verschillende onderdelen te onderscheiden: 1. Tijdens het delen van kennis en vooral tijdens het toepassen van kennis, kunnen interessante, veelbelovende of onverwachtse zijwegen ontdekt worden die uiteindelijk voor de onderneming van groot belang kan zijn. Deze spin-off kennis zou kunnen leiden tot een “emergent strategy” (Mintzberg, 1998) een impliciete, spontaan uitgevoerde, doorgaans opportunistische, informele strategie maar kan ook aanleiding geven tot een herdefiniering van sterkten, zwakten en kerncompetenties van de organisatie, wat kan leiden tot aanpassing van de planned strategy hetgeen weer van invloed is op het vaststellen van de benodigde kennis enzovoort. 2. De kennisevalutieresultaten kunnen ook direct van belang zijn voor evaluatie en eventueel aanpassing van de operationele processen die in de waardeketen volgen op de (aangepaste) MVDS-set.

Nog niet besproken is de MVDS-set (Missie, doelen, visie en strategie), deze wordt in hoofdstuk 4 verder toegelicht, het proces van kennis ontwikkelen en delen wordt in hoofdstuk 3 verder verdiept. Ook Bertrams verdeelt Knowledge Management in verschillende processen. Hij onderscheidt twee hoofdprocessen welke ieder weer verdeeld worden in sub-processen (Bertrams, 1999):

Pagina 15


Hoofdproces Verwerven van nieuwe kennis

Benutten kennis

van

Sub-proces Importeren van kennis • het gericht ontwikkelen en uitbouwen van kennis door een kennisontwikkelin gsteam

Generen van kennis • het leren van professionals tijdens de uitvoering van het werk. (lerende professional) beschikbare Kennis toegankelijk maken • het vastleggen van kennis en distributie van kennis van de kennisdrager naar de kennisvrager. Kennis (her)gebruiken • Maximaal (her)gebruiken van de aanwezige kennis

Er zijn veel redenen waarom bedrijven Knowledge Management zouden moeten toepassen. Er zijn een aantal externe factoren te onderscheiden zoals (Davenport & Prusak, 1998): -

-

-

-

-

Een veranderende globale economie. Door de globalisering van de economie kunnen bedrijven niet langer verwachten dat de producten en diensten welke hen succesvol maakten in het verleden ook in de toekomst succes geven. Er is veel meer concurrentie en prijzen staan onder druk. Dit dwingt bedrijven zich te steeds sneller te onderscheiden op basis van kennis en de daaraan gekoppelde productontwikkeling. Producten en services komen samen. Van een bedrijf wordt verwacht dat zij niet alleen producten leveren maar ook de kennis en ideeën die daarmee samenhangen. Duurzaam concurrentievoordeel. Kennis groeit met het gebruik. De organisaties met betere kennis en een beter Knowledge Management zullen derhalve altijd de concurrentie voorblijven. Grootte van ondernemingen: Het bestaan van kennis binnen een onderneming is slechts een klein voordeel. Het vertegenwoordigt pas een grote waarde voor de onderneming als het toegankelijk is, waardoor de waarde door gebruik toeneemt en niet op verschillende plaatsen in de onderneming het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Door computernetwerken is er een snellere uitwisseling van kennis mogelijk.

Maar Knowledge Management is ook van belang voor de organisatie intern: -

Betere werkmoraal. Medewerkers zien dat hun kennis waardevol is en gebruikt wordt in de onderneming. Door Knowledge Management zijn ze op de hoogte van wat er speelt en kunnen ze rekenen op de expertise van anderen indien nodig en zijn ze minder snel geneigd de organisatie te verlaten.

Pagina 16


-

-

Samenhang van de organisatie: Door Knowledge Management zijn medewerkers zich beter bewust van de gemeenschappelijke doelen en strategie van de organisatie waardoor ze hun eigen werkzaamheden in eenzelfde richting kunnen ontwikkelen Betere ontwikkeling ideeën. Bij een vrije verspreidin g van kennis ontstaat er sneller een discussie, waardoor ideeën sneller getoetst worden en verbeterd of verworpen

Bertrams voegt hier nog een aantal redenen aan toe (Bertrams, 1999): - Verloop professionals - Veel kennisontwikkeling - Korte kennislevenscyclus - Externe kennisintensieve dienstverlening 2.4 Samenvatting In dit hoofdstuk hebben we onderscheid gemaakt tussen data, informatie, kennis en wijsheid en vastgesteld dat deze in een hiërarchische verhouding met elkaar verbonden zijn. Gegevens of data zijn de bron voor informatie en het op juiste wijze toepassen van deze informatie leidt tot kennis. Het toepassen van de juiste kennis is wijsheid. Knowledge Management is het vakgebied dat zich richt op kennis, de controle van de reeds aanwezige kennis binnen de organisatie en het delen en verspreiden van deze kennis in de organisatie. Het verspreiden van kennis in de organisatie betekent tevens dat de kennis sneller en efficiënter wordt toegepast waardoor de kennis in waarde toeneemt. Knowledge Management is een continu proces waarbij de creatie van kennis het product is van beschikbare kennis en informatie (expliciete kennis) en ervaringen, vaardigheden en attitude (impliciete kennis). In een veranderende omgeving waar globalisering, schaalvergroting, toenemende concurrentie en verbeterde technologie een belangrijke rol spelen kan Knowledge Management de organisatie een blijvend competitief voordeel geven en kan het helpen de inrichting van de organisatie te verbeteren.

Pagina 17


3. Kennis en kenniscreatie 3.1 Inleiding Kennis is dus voor een onderneming van cruciaal belang. Zoals genoemd in de introductie van dit onderzoek bestaan er twee soort kennis: expliciete kennis en impliciete kennis. Beiden soorten kennis vragen een eigen aanpak van overdracht en creatie van kennis. In dit hoofdstuk worden de twee soorten kennis verder toegelicht en wordt de wijze van overdracht en de daaruit volgende creatie van kennis besproken. 3.2 Soorten kennis Bij het onderscheiden van soorten kennis zijn twee dimensies van belang: De ontologische dimensie en de epistemologische dimensies (Nonaka & Takeuchi, 1997): - Ontologische dimensie: kennis wordt uitsluitend gecreëerd door personen. Organisatorische kenniscreatie moet daarom ook worden gezien als een proces dat op organisatorisc he wijze de kennis die door de individuen wordt gegenereerd, versterkt en doet uitkristalliseren als element van het kennisnetwerk van de organisatie. Het gaat om de niveaus van kenniscreërende entiteiten (individuele, groeps-, organisatorische - en interorganisatorische niveaus). - Epistemologische dimensie: hierbij gaat het om het verschil tussen persoonsgebonden (impliciete) en expliciete kennis. Het verschil tussen impliciete en expliciete kennis volgt uit de definities van impliciete en expliciete kennis (Nonaka & Takeuchi, 1997): - Expliciete kennis: kan worden beschreven in een formele taal, waaronder grammaticale en wiskundige uitdrukkingen, specificaties, handboeken etc.. Deze vorm van kennis kan zodoende gemakkelijk en op formele wijze aan anderen worden overgedragen. - Impliciete kennis: moeilijk in enige formele taal uit te drukken. Ze is persoonlijke kennis, ingebed in de individuele ervaring. Ze bevat niettastbare factoren als persoonlijke overtuigingen, zienswijzen en waardesystemen. Weggeman verdeelt de impliciete kennis in twee dimensies (Weggeman, 1997): • Technische dimensie: knowhow in de vorm van vaardigheden zoals vakmanschap. • Cognitieve dimensie: die categorie mentale modellen, overtuigingen en aannamen, die zo diep geworteld zijn dat ze als vanzelfsprekend beschouwd worden.

Pagina 18


De cognitieve dimensie van impliciete kennis weerspiegelt het persoonlijke beeld van de realiteit (wat is) en de eigen kijk op de toekomst (wat zou moeten zijn). Zo bepaalt die dimensie de manier waarop we de wereld om ons heen waarnemen. In schematische vorm: Expliciete kennis Codified knowledge Informatie neergelegd in theorieën, formules, procedures, handboeken, tekeningen, schema’s e.d. (kennen, weten) Overdracht door onderwijs Verkrijgbaar door studeren Expliciete kennis is nauwelijks macht

Impliciete kennis Tacit knowledge Ervaringen, vaardigheden en attitude (kunnen en willen)

Delen door demonstratie Verkrijgbaar door kopiëren en te imiteren in socialisatieprocessen Impliciete kennis kan als macht worden gezien

Als we nu het verband leggen tussen de expliciete en impliciete kennis enerzijds en de termen data, informatie, kennis en wijsheid anderzijds, dan kunnen we dat in een pyramidevorm (figuur 2) uitbeelden: Figuur 2 Impliciet

wijsheid

Kunst

kennis informatie Expliciet

data

Wetenschap

Impliciete kennis is hèt concurrentievoordeel voor een firma. Waar expliciete kennis gemakkelijk overdraagbaar is aan anderen is impliciete kennis uniek, niet mobiel, niet imiteerbaar en niet-vervangbaar. Omdat impliciete kennis diep geworteld is in een specifieke persoon in de omgeving/organisatie waarin hij of zij opereert, niet omzetbaar is in woorden en getallen en door de organisatie als vanzelfsprekend wordt beschouwd, is het moeilijk voor buitenstaanders deze kennis te imiteren. (Ambrosini & Bowman, 2001). Voor een duurzaam concurrentievoordeel zal een onderneming zich dus moeten richten op de impliciete kennis welke binnen het bedrijf aanwezig is. Dit heeft een drietal implicaties voor de onderneming (Nonaka & Takeuchi, 1997):

Pagina 19


1. Indien impliciete kennis moet worden verspreid, dan moet deze omgezet worden in voor iedereen begrijpelijke woorden en getallen. Het leidt tot een andere kijk op de organisatie: geen informatieverwerkende machine maar een levend organisme. In deze context wordt de gemeenschappelijke opvatting -over het doel van de onderneming, welke kant ze op gaat, in wat voor milieu ze wil functioneren en hoe dat milieu te verwezenlijken- van meer cruciaal belang dan het verwerken van informatie. Het gaat om subjectieve inzichten, intuïties, ingevingen, ideeën, waarden, gevoelens, beelden en symbolen. 2. Men gaat anders nadenken over innovatie. Het gaat niet meer uitsluitend over het bijeenvoegen van uiteenlopende brokstukken van gegevens en informatie, maar om een uiterst individueel proces van persoonlijke en organisatorische zelfvernieuwing. De persoonlijke betrokkenheid van medewerkers en hun vereenzelviging met het bedrijf en de missie worden onontbeerlijk. Voor het scheppen van kennis moet wat van anderen wordt geleerd en de vaardigheden die met anderen worden gedeeld, worden geïnternaliseerd, dat wil zeggen: in een nieuwe vorm gegoten, verrijkt en zo vertaald dat ze past bij het zelfbeeld en de identiteit van het bedrijf. 3. Managers moeten loskomen van de oude manier van denken, namelijk dat door middel van handleidingen, boeken en lezingen kennis kan worden gekocht, onderwezen en ingeoefend. In plaats daarvan moeten zij meer aandacht besteden aan de minder formele en minder systematische kant van kennis, en zich gaan richten op uiterst subjectieve inzichten, intuïties en ingevingen, verkregen via metaforen, beelden en ervaringen. 3.3 Overdracht en creatie van kennis Zoals we in de vorige paragraaf hebben kunnen zien, is expliciete kennis makkelijk overdraagbaar omdat deze makkelijk objectief vast te leggen is en makkelijker overdraagbaar door o.a. onderwijs. Het overdragen van impliciete kennis is moeilijker. In deze paragraaf zal ik me vooral richten op het overdragen van impliciete kennis. Zoals gezien bij de definitie van kennis, is kennis een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt; K=I.EVA (Weggeman, 1997). De wijze waarop een individu nieuwe kennis creëert kan schematisch worden uitgebeeld in een cyclisch proces (figuur 3).

Pagina 20

Knowledge Management in de Executive Search Figuur 3 t=6 data (hard en zacht )

nieuwe kennis

informatie

I t=1 informatie

t=2

t=3

I.EVA t=4

beslissing

t=5

BESCHIKBARE (PERSOONLIJKE) KENNISBASIS ervaringen vaardigheden

t=8 resultaat (in theorie Of praktijk)

t=7 attitude

Legenda transformatieproces

kennis (bij t=2 alleen de informatiecomponent daarvan) waarmee de bestaande kennisbasis vernieuwd of verrijkt wordt

input/output toepassen van kennis in het transformatieproces

waargenomen data

I: informatie - Het betreft hier kennis die dadelijk – door de bezitter van die kennis – opgeschreven kan worden of kennis die al in symbolen (taal, tekeningen, schema’s) is uitgedrukt en daarna verworven, eigengemaakt is. I is persoonsafhankelijk en kan omgezet worden in persoonsonafhankelijke gegevens door die informatie naar anderen te communiceren. EVA: ervaring, vaardigheden en attitude - De verzameling persoonlijke ervaringen die de bron is van gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties. - Vaardigheden repertoire: ambachtelijke/manuele vaardigheden, analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden, e.d.. - Attitude: de door basic assumptions, waarden en normen ingegeven opstelling, houding die op een zeker moment kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie. Ieder individu beschikt over impliciete kennis (EVA) welke van invloed is op de wijze hoe de kennis beschouwd wordt en zelfs een grote rol speelt bij de selectie of men bepaalde kennis tot zich kan/wil nemen Als we nu de relatie leggen naar de eerder genoemde kenniswaardeketen dan zien we dat het delen van kennis niet slechts kan worden beperkt tot het overdragen van informatie welke in systemen kan worden vastgelegd, maar met name voor impliciete kennis, veel meer het delen van ervaringen, vaardigheden en attitude en het toetsen aan de eigen ervaringen, vaardigheden en attitude. Door het delen van kennis neemt deze kennis in waarde toe en o ntstaat nieuwe kennis. Het proces van kenniscreatie is dus een dynamisch menselijk proces, waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot waarheid wordt. Informatie bestaat uit een stroom van boodschappen, terwijl kennis wordt geschapen door juist deze informatiestroom. Kennis wordt verankerd in de overtuigingen van de bezitter van die kennis en zijn gevoel van gebondenheid daaraan. Informatie is een grondstof die kennis kan opleveren (Nonaka & Takeuchi, 1997). Creatie van kennis is dus een interactie tussen kennis en informatie.

Pagina 21


Kennis is derhalve persoonsgebonden. Hieraan liggen twee basisaannamen ten grondslag (Weggeman, 1997): 1. Kennis kan buiten een individu niet bestaan Implicaties: 1. Gegeven de data-informatie-kennis hiërarchie, kan buiten een individu ten hoogste een verzameling gegevens bestaan; 2. Kennis kan niet van de ene op de andere persoon worden overgedragen; door het bestuderen van een ander-in-actie of van de resultaten van die actie kan door de beschouwer wel een beeld (=informatie) verkr egen worden van de kennis waarover die ander in de betreffende periode beschikt; 3. Kennis kan niet in machines of administratieve systemen worden opgeslagen. 2. Kennis is een vermogen Deze basisaannamen volgend kan impliciete kennis dus niet opgeslagen worden in een systeem en is het alleen mogelijk expliciete kennis of informatie op te slaan of informatie direct of indirect over te dragen tussen individuen. Medewerkers van een organisatie moeten hiervoor openstaan en bereid zijn de informatie en EVA componenten welke zij gebruiken voor het creëren van kennis over te dragen en/of beschikbaar te stellen. De ontvanger zal dit gebruiken om nieuwe kennis te creëren. Leren is het productieproces waarmee deze nieuwe kennis gemaakt wordt. Leerprocessen worden gevoed door alles wat wij in onze omgeving ervaren; door wat we horen, zien, aanraken of gebruiken. Kortweg gezegd kan leren omschreven worden als: Het doorlopen van een proces waarmee – impliciete of expliciete- kennis verrijkt wordt. Dit leerproces kan zowel via empirisch leren gaan als via rationeel leren. Empirisch leren is het verrijken van kennis met behulp van nieuwe kennis, die verkregen is door te reflecteren op uitkomsten die het gevolg zijn van een daaraan voorafgaande toepassing van die beschikbare kennis. Rationeel leren is het verrijken van beschikbare kennis met nieuwe kennis, die verkregen is door te reflecteren op een dialoog die het gevolg is van een daaraan voorafgaande overdracht van informatie (Weggeman, 1997). Kennis wordt dus gecreëerd door middel van interactie tussen impliciete en expliciete kennis. Deze interactie wordt kennisconversie genoemd. Er zijn vier vormen van kennisconversie te onderscheiden (Nonaka & Takeuchi, 1997): 1. Van persoonsgebonden kennis in persoonsgebonden kennis ofwel socialisatie. 2. Van persoonsgebonden kennis in expliciete kennis ofwel externalisatie. 3. Van expliciete kennis in expliciete kennis ofwel combinatie. 4. Van expliciete kennis in persoonsgebonden kennis ofwel internalisatie.

Pagina 22


Naar impliciete kennis 1. Socialiseren • kijk af, doe na, imiteer • creëer meester-gezel-leerling relaties • ervaar door trial & error

Naar expliciete kennis 2. Externaliseren • druk uit in taal wat duidelijk is geworden door socialisatie, dialoog of reflectie op het eigen handelen • articuleer impliciete kennis in expliciete concepten (metaforen, analogieen, modellen, hypothesen, theorieen)

(vorm van empirisch leren; kan niet individueel)

(empirisch en rationeel leren; kan individueel en in teams)

Van Impliciete kennis

Van Explicie te Kennis

4. Internaliseren • learning by doing • vergroot de operationele efficiency van denken en doen • integreer socialisatie, externalisatie en combinatie ervaringen in de individuele tacit knowledge base

(empirisch en rationeel leren; kan niet in teams)

• • • •

3. Combineren studeer reconfigureer bestaande kennis door te sorteren, te rubriceren, te koppelen e.d. vind Neue Kombinationen Maak kennissystemen door bestaande bodies of knowledge samen te voeren

(vorm van rationeel leren; kan individueel en in teams)

Zoals uit dit schema blijkt vraagt de overdracht van de twee soorten kennis een unieke aanpak van overdracht van kennis en derhalve om een andere wijze van sturing (Bertrams, 1999): 1. Subjectieve methode: sturen op mensen, geschikt voor impliciete kennis. Er is direct contact tussen de kennisdrager en de kennisvrager. Het moment waarop de kennis ter beschikking wordt gesteld is gelijk aan het moment van kennisontvangst. Het gevolg hiervan is dat kennis niet hoeft te worden teruggekoppeld naar een systeem (constructivisme) en dat kennis als objectieve grootheid niet bestaat 2. Objectieve methode: sturen op kennis, geschikt voor expliciete kennis. Kennis wordt losgekoppeld van de medewerker die de kennis draagt en vervolgens opgeslagen en toegankelijk gemaakt voor anderen. Kennis is altijd beschikbaar. Er is een verschil tussen het tijdstip van beschikbaarstelling en het opvragen van kennis. Bij overdragen van impliciete kennis, danwel om te externaliseren danwel om te socialiseren, zijn drie kenmerken van b elang: 1. Wat niet kan worden uitgedrukt toch uit te drukken. Dit kan geschieden via metaforen en analogieën. Door middel van een metafoor kunnen mensen dingen die zij al weten op een nieuwe manier met elkaar in verband brengen en geven mensen uitdrukking aan wat zij wel weten maar nog niet kunnen verwoorden. Een analogie is meer gestruc -

Pagina 23


tureerd dan een metafoor, doordat ze onderscheid maakt tussen twee ideeën of objecten. Ze geeft aan in welk opzicht de beide ideeën of objecten wel of niet op elkaar lijken. 2. Om kennis te verspreiden moet iemands persoonlijke kennis met anderen worden gedeeld. 3. Nieuwe kennis komt tot stand door ambiguïteit en redundantie. Ambiguïteit kan nuttig blijken, niet alleen als bron van een nieuw richtingsgevoel maar ook als een bron va n alternatieve betekenissen en als geheel nieuwe wijze van denken over bepaalde zaken. Redundantie, die voornamelijk plaatsvindt bij het uitwisselen van informatie, zorgt er tevens voor dat nieuwe expliciete kennis door de gehele organisatie wordt verspreid, en door de medewerkers kan worden verinnerlijkt. In de vorige paragraaf hebben we vastgesteld dat impliciete kennis de organisatie een concurrentievoordeel biedt. Het is dus van belang voor een organisatie zoveel mogelijk impliciete kennis te behouden voor de organisatie. Dit kan dus door socialiseren maar de organisatie zou ernaar moeten streven, waar mogelijk, zoveel mogelijk te externaliseren, impliciete kennis expliciet te maken. Hierdoor is deze kennis niet meer afhankelijk van het individu en gemakkelijker op te slaan, te verspreiden in de organisatie en te gebruiken door anderen. Dit kan gedaan worden door deze kennis om te zetten in voor iedereen begrijpelijke woorden en getallen. Het is derhalve moeilijk een daadwerkelijk grens te trekken tussen expliciete kennis en impliciete kennis. Als een gedeelte van de impliciete kennis expliciet gemaakt kan worden, was deze kennis dan niet al expliciet of is deze pas expliciet zodra deze omgezet in woorden en getallen? Door middel van het aangegeven van een gradatie van ‘tacitness’ van de impliciete (tacit) kennis proberen Ambrosini en Bowman (2001) aan te geven in hoeverre het mogelijk zou zijn impliciete kennis expliciet te maken. Hoog Tacitness

Laag

Diep gewortelde impliciete kennis Impliciete kennis welke niet goed uitdrukbaar is Impliciete kennis welke goed uitdrukbaar is Expliciete kennis

Met impliciete kennis, welke goed uitdrukbaar is, wordt bedoeld die impliciete kennis waarbij men alleen nog de vraag moet stellen om de kennis uitgedrukt te krijgen in woorden. Voor impliciete kennis, welke niet goed uitdrukbaar is in woorden zal men hulpmiddelen zoals metaforen of verhalen moeten gebruiken ter verduidelijking. Omdat kennis persoonsgebonden is, is het goed overdragen van kennis afhankelijk van personen. Het betreft niet alleen een afhankelijkheid van de zender van de kennis maar ook een afhankelijkheid van de ontvanger van de kennis, die zich de kennis eigen moet maken en daarna hiermee nieuwe kennis kan creëren.

Pagina 24


Overdracht kan dus beschreven worden als de som van zenden en ontvangen (Davenport & Prusak, 1998): Overdracht=Zenden+ontvangen (en gebruiken). Als informatie niet ontvangen wordt en derhalve niet gebruikt dan is de kennis ook niet overgedragen. Hier ligt een belangrijke ta ak voor zowel de zender als de ontvanger. De ontvanger moet een bepaald kennisniveau bezitten om de mogelijkheid te hebben de overgedragen informatie te kunnen verwerken terwijl de zender de vaardigheid moet hebben de informatie op een zo goed en duidelijk mogelijke manier over te brengen naar de ontvanger. Het afstemmen van deze vaardigheden zoals genoemd door Weggeman zijn dus zowel van belang voor de zender als de ontvanger. Weggeman geeft vier mogelijke oplossingen om ervoor te zorgen dat informatie en kennis makkelijker overgedragen kunnen worden (Weggeman, 1997): 1. Synergie-zoekend samenwerken: De bereidheid om over de grenzen van eigen afdeling en kennisdomein met andere professionals samen te werken bij het vinden van oplossingen voor gestelde problemen. 2. Taalontwikkelingsprogramma. Het beïnvloeden van de persoonlijke kennisbasis zodat het individu voortdurend over de beste kennis beschikt om de -direct en indirect- opgedragen taken zo goed mogelijk te vervullen. Gegeven die taken, dient een taalontwikkelingsprogramma er dus voor te zorgen dat op individueel niveau het verschil tussen de voor die taken benodigde kennis en de kennis die aanwezig is, continu geminimaliseerd wordt. 3. Programma om te leren netwerken. Bij het acquireren van relaties gaat het erom continu alert te zijn op personen en (deel)organisaties die over kennis beschikken die nu of op termijn van belang kan zijn voor de uitvoering van de eigen taken. Dit belang kan verschillende ladingen hebben: a. Bij relaties die min of meer over dezelfde kennis beschikken als de netwerker zelf, leidt inzet van relaties ertoe dat de capaciteit voor de uitvoering van de taak toeneemt waardoor de taak eerder afgerond kan worden of waardoor meerdere taken parallel uitgevoerd kunnen worden (efficiency). b. Bij relaties die bezig zijn in hetzelfde kennisdomein als de netwerker maar daarbij beschikken over een kennisniveau dat rijker is dan dat van de netwerker. Inzet van deze relaties leidt ertoe dat de taak beter, met meer kans op een succesvol resultaat, uitgevoerd kan worden (effectiviteit). Van de zender van informatie wordt verwacht dat hij of zij kennis op een goede wijze overdraagt, maar dit stuit binnen een onderneming vaak op problemen omdat werknemers van nature niet snel geneigd zijn de kennis welke zij bezitten uit handen te geven, omdat deze kennis deze medewerkers een voorsprong geeft op anderen (kennis is macht).

Pagina 25


Er zijn drie redenen te noemen waarom werknemers bereid zijn kennis wel dan niet te delen (Davenport & Prusak, 1998): 1. Wederkerigheid: Tijd, energie en kennis zijn beperkt. Een werknemer zal niet snel deze beperkte middelen beschikbaar stellen tenzij hij of zij verwacht daarvoor iets waardevols terug te ontvangen. 2. Reputatie: Een werknemer wil bekend staan als een persoon met veel unieke kennis. Hij of zij wil deze kennis liever niet delen omdat dit de reputatie aantast. 3. Altruïsme: Sommige werknemers zijn van nature bereid om te helpen en kennis te delen zonder dat daar een tegenprestatie tegenover staat. Door identificatie van 7 mogelijke problemen en oplossingen kan echter getracht worden wel een goede overdracht van kennis te bewerkstelligen: Probleem Ontbreken van vertrouwen

Verschillende culturen, woordenschat, referentiekaders Ontbreken van tijd en ontmoetings plaatsen. Nadruk leggen op productieve tijd. Status en beloning gaan naar diegene met de meeste kennis Ontbreken van tijd bij/openstaan van de ontvangers om kennis tot zich te nemen Idee dat kennis bij verschillende functies hoort. Afstraffen van fouten of vragen van hulp

Oplossing Door middel van persoonlijke ontmoetingen relaties en vertrouwen opbouwen Creëren van gezamenlijke basis door opleidingen, discussies, publicaties, team-building en “job rotation” Tijden en plaatsen creëren waar kennis uitgewisseld kan worden: overlegruimtes, bijeenkomsten etc. Evalueren prestaties en incentives geven voor kennisdeling Leren flexibel te zijn, tijd geven voor leren, rekruteren van werknemers die openstaan voor nieuwe ideeën Aanmoedigen niet hiërarchische aanpak van kennis; kwaliteit van ideeën belangrijker Accepteren en belonen van creatieve fouten en het geven van hulp. Geen statusverlies indien men niet alles weet.

Een organisatie moet zich hierbij wel realiseren dat overdracht van kennis door dialogen, gesprekken en andere methoden behalve nuttig ook zeer tijdrovend kan zijn. De organisatie moet hier dus een afweging maken tussen kosten en baten van de kennis (welke zoals in de introductie genoemd ook in de toekomst kunnen liggen en derhalve moeilijk kwantificeerbaar zijn). In sommige organisaties wordt (een gedeelte van) het proces van kennisoverdracht daarom niet alleen geformaliseerd maar vindt daarnaast een identificatie plaats van personen met de kennis en het verwijzen van de kennis zoeker naar deze persoon. Deze informatie wordt vastgelegd door het ontwerpen van Knowledge Maps, een overzicht van de personen met impliciete kennis of documenten en database waarin alleen wordt aangegeven waar de kennis beschikbaar is. Deze Knowledge maps bevatten dus zelf geen kennis. (Davenport & Prusak, 1998). Pagina 26


3.4 Samenvatting We kunnen twee soorten kennis onderscheiden, expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis kan worden beschreven in een formele taal. Deze vorm van kennis kan zodoende gemakkelijk en op formele wijze aan anderen worden overgedragen. Impliciete kennis, wat persoonsgebonden kennis is, is ingebed in de individuele ervaring en derhalve moeilijk vast te leggen. Impliciete kennis geeft een belangrijk concurrentievoordeel en de organisatie heeft er dus belang bij zoveel mogelijk impliciete kennis te behouden. Dit kan door middel van externaliseren: het expliciet maken van impliciete kennis of socialiseren, het overdragen van impliciete kennis naar impliciete kennis. Overdracht van kennis is belangrijk voor een organisatie omdat de ontvanger van kennis, met deze kennis weer nieuwe kennis kan creëren. Omdat kennis persoonsgebonden stelt dit eisen aan zowel de zender als de ontvanger van kennis. Het is voor een organisatie belangrijk de medewerkers ertoe te bewegen kennis over te dragen.

Pagina 27


Hoofdstuk 4 Functies en Inrichting 4.1 Inleiding Of medewerkers over de juiste informatie, ervaring, vaardigheden en attitude beschikken alsmede de bereidheid dit over te dragen maar ook het openstaan deze te ontvangen om nieuwe kennis te creëren, is dus van groot belang voor de onderneming. De mate waarop dit plaatsvindt wordt (mede) bepaald door de functie die men heeft in de organisatie en op welke wijze deze organisatie is ingericht. Hierbij gaat het om de beantwoording van de vraag hoe de organisatie moet worden ingericht gegeven de missie, visie en doelen van de onderneming. Daarvoor bevat een integraal organisatiemodel het zogenaamde ESH raamwerk waarbij de letters E,S en H staan voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. De zes ontwerpvariabelen van dit ESH-raamwerk zijn als volgt: Strategie, Structuur, Managementstijl, Personeel, Systemen, en Cultuur (Weggeman, 2000) In dit hoofdstuk worden handvatten gegeven waarmee men verdere invulling kan geven aan deze begrippen. 4.2 Kennisfuncties in een organisatie Binnen een organisatie bestaan verschillende soorten functies met verschillende soorten niveaus. In deze paragraaf zullen we ons beperken tot die functies welke te maken hebben met kennis en kennisoverdracht. Nonaka & Takeuc hi zien de creatie van nieuwe kennis als het product van een dynamische interactie tussen de volgende drie categorieën van personen (Nonaka & Takeuchi, 1997): 1. Kennisgebruikers: Verantwoordelijk voor het verzamelen en generen van zowel persoonsgebonden kennis als expliciete kennis. Ze zijn te verdelen in kennisbehandelaars die hoofdzakelijk te maken hebben met persoonsgebonden kennis en kennisspecialisten die hoofdzakelijk met expliciete kennis te maken hebben. Kennisgebruikers moeten de volgende eigenschappen bezitten: a. Van hoog intellectueel niveau zijn. b. Zich sterk willen maken om de wereld naar hun eigen ideeën te herscheppen. c. Een grote verscheidenheid aan ervaringen hebben opgedaan zowel binnen als buiten de onderneming. d. De vaardigheid hebben om zowel met klanten te praten als met collega’s binnen het bedrijf. e. Openstaan voor openhartige gesprekken en discussies met anderen. 2. Kennisingenieurs: Verantwoordelijk voor het omzetten van persoonsgebonden kennis in expliciete kennis en omgekeerd. Ze vormen een brug tussen de visionaire idealen van de hoogste leiding en de vaak chaotische werkelijkheid van de markt waar de mensen van de werkvloer mee te maken hebben. Pagina 28


Kennisingenieurs moeten de volgende eigenschappen bezitten: a. Zij moeten zeer goed zijn op het gebied van projectcoördinatie en projectmanagement. b. Op bekwame wijze hypothesen kunnen formuleren voor het creëren van nieuwe concepten. c. Diverse methoden van kenniscreatie kunnen integreren. d. Beschikken over communicatieve vaardigheden die nodig zijn om de discussie binnen het team te stimuleren. e. Op bekwame wijze gebruik kunnen maken van metaforen, om daardoor anderen te helpen hun verbeelding op gang te brengen en te verwoorden. f. Bij de teamleden onderling vertrouwen kunnen wekken g. Het vermogen bezitten om op grond van hun inzicht in het verleden, zich de toekomst voor te stellen 3. Kennismanagers zijn verantwoordelijk voor het managen van het gehele proces van kenniscreatie op ondernemingsniveau. Kennismanagers geven kenniscreërende activiteiten richting door: • Allesomvattende concepten aan te dragen voor hoe de onderneming zou moeten zijn. • Een visie op kennis te formuleren in de vorm van een ondernemingsvisie of beleidsverklaring. • Normen op te stellen waaraan de waarde van de gecreëerde kennis kan worden getoetst. Van kennismanagers wordt verwacht dat ze over de volgende eigenschappen bezitten: a. De vaardigheid om een kennisvisie onder woorden te brengen, waardoor de kenniscreërende activiteiten van de onderneming in een bepaalde richting worden gestuurd. b. Het vermogen om die visie en de bedrijfscultuur waarop ze is gebaseerd over te brengen op het projectteam. c. Het vermogen om de kwaliteit van de gecreëerde kennis te toetsen aan de criteria en de normen van de organisatie. d. Het talent om de juiste projectleider te kiezen. e. De bereidheid om binnen het projectteam chaos te creëren door bijvoorbeeld bovenmatig uitdagende doelen op te geven. f. Vaardigheid in de persoonlijke interactie met teamleden en het vermogen hun betrokkenheid op te wekken. g. Het vermogen om het gehele proces van organisatorische kenniscreatie te sturen en te managen. Deze bovenstaande indeling zal in de praktijk moeilijker toepasbaar zijn. Het onderscheid dat gemaakt wordt is vooral gericht op de primaire taken welke de medewerker verricht in het Knowledge Management proces. In de praktijk zal een scheiding niet alleen afhankelijk zijn van het Knowledge Management proces en zal dus niet zo strikt getrokken kunnen worden als Nonaka & Takeuchi voorstaan.

Pagina 29


Weggeman (1997) onderscheidt in tegenstelling tot Nonaka & Takeuchi slechts twee type functies in een organisatie: 1. Professionals: Een medewerker die relatief zelfstandig en creatief kennis kan aanwenden ter realisering van de doelen van de organisatie, met een eigen aandacht voor de efficiëntie van de geleverde bijdrage. Een professional zou de volgende karakteristieken moeten hebben: a. Kennis: doorgaans verkregen na een langdurige, gespecialiseerde opleiding en door voortdurend leren van opgedane ervaringen en toegepaste vaardigheden. b. Autonomie: het recht om keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend. c. Gedrevenheid: een hoge mate van betrokkenheid bij de uitoefening van het beroep. d. Identificatie: met de beroepsgroep en de naaste collega’s. e. Morele normen: de professional voelt zich verplicht diensten te verlenen zonder voortdurend rekening te houden met het financiële belang van de organisatie en zonder emotioneel bij cliënten betrokken te raken. f. Professionele standaarden: handhaven van (beroeps)normen onder collega’s en controle op het gedrag van andere professionals. Professionals zijn veelal individueel ingesteld. De professional houdt ervan zijn werk relatief solistisch te verrichten. 2. Kenniswerkers: a. Iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak, permanent relatief ve el moet leren. b. In het licht van de collectieve ambitie van de organisatie hooglijk gewaardeerd wordt. Weggeman gaat bij zijn indeling net zoals Nonaka & Takeuchi uit van de primaire taken welke men verricht binnen het bedrijf. Nonaka & Takeuchi gebruiken dit als basis voor de bepaling van de functie terwijl Weggeman de houding ten opzichte van de wijze waarop men de primaire taak wenst uit te voeren, kapitaliserend op verworven routines of geneigd te onderzoeken of varianten van hetzelfde werk op een andere wijze aangepakt kunnen worden, als bepalend beschouwd. Dit blijkt ook uit het feit dat de eigenschappen welke Nonaka & Takeuchi voor de diverse functies van toepassing vinden, veel meer een beschrijving zijn van hoe men werkzaamheden aan zou pakken terwijl de karakteristieken van Weggeman meer iets zegt over de vaardigheden van de personen zelf.

Pagina 30


In de praktijk zal de indeling van Weggeman beter toepasbaar zijn in een organisatie. De karakteristieken welke Weggeman toedeelt aan de verschillende functie s sluiten beter aan bij ook andersoortige werkzaamheden welke bij een functie horen. De indeling in twee soorten functies is echter wel wat beperkt. In de praktijk zullen er tussenvormen voorkomen die eigen karakteristieken met zich meebrengen. Aangezien Knowledge Management binnen bedrijven steeds belangrijker wordt neemt ook het aantal professionals in organisaties toe. Hier zijn twee redenen voor aan te wijzen (Van Delden, 1992): - De groei van kennis: Het gaat hierbij niet alleen om de toename van het aantal theorieën, modellen en methoden op een vakgebied, maar ook vindt een zekere structurering plaats. - De toename van maatwerk: Elke activiteit wordt gericht op een specifieke markt, een specifieke klant of een specifiek probleem. In het beroepsmatige werk verdwijnt hierdoor het routinekarakter en wordt voortdurend een beroep gedaan op het creatieve improvisatievermogen. 4.3 De rol van een Organisatie Zoals aangegeven in paragraaf 4.2 zijn professionals individueel ingesteld en houden zij ervan het werk solistisch te verrichten. Toch is het belangrijk deze professionals en kenniswerkers te verenigen in een organisatie omdat een organisatie verschillende algemene doelen dient (Stoner & Freeman, 1992): 1. Organisaties dienen de samenleving. Ze zijn sociale instellingen waarin bepaalde aanvaarde waarden en behoeften van de cultuur tot uitdrukking komen. Ze bieden de mogelijkheid geciviliseerd samen te leven en doelen te bereiken. 2. Organisaties realiseren doelstellingen. Door het werk van verschillende individueen te coördineren stellen organisaties ons in staat doelen te bereiken die anders veel moeilijker of zelfs onmogelijk gerealiseerd kunnen worden 3. Organisaties zorgen dat kennis niet verloren gaat. Organisaties zorgen ervoor dat kennis continu een brug vormt tu ssen generaties uit verleden, heden en toekomst. Daarnaast vergroten organisaties onze kennis door nieuwe en efficiëntere methoden te ontwikkelen om dingen te doen. 4. Organisaties bieden werknemers een bron van inkomen, carrièremogelijkheden, persoonlijke voldoening in het werk en zelfontplooiing. Uit dit laatste blijkt dat de organisatie niet alleen belangrijke algemene doelen dient maar dat de kenniswerkers en professionals de organisatie ook nodig hebben vanuit hun individuele basismotivatie zoals elke medewerker die heeft: iets willen bereiken in het leven. Daartoe heeft hij een (werk)organisatie nodig die aanspoort om in afstemming met anderen bepaalde prestaties te leveren. Gezien vanuit het individu: een werkorganisatie die de mogelijkheid biedt persoonlijke doelen na te streven. Daarnaast is een deels binnen, deels

Pagina 31


buiten de organisatie te positioneren omgeving nodig die de geleverde prestaties waardeert, daar feedback op geeft. Echter professionals en kenniswerkers zullen belangrijke afwegingen maken alvorens zich aan te sluiten bij een organisatie. Bij die beslissing is er sprake van een ruiltheorie: participatie wordt alleen gecontinueerd als de waarde van de beloningen tenminste evenredig ervaren wordt aan die van de bijdragen die de medewerker aan de organisatie levert. Er moet sprake zijn van een three-way-fit tussen individu, organisatie en omgeving. De beslissing om zich te committeren aan een organisatie zal dus een combinatie zijn van: Calculative of moral commitment: de materiele en immateriele beloningen Affective commitment: de medewerker voelt zich verbonden met de organisatie op grond van de waarden en hogere doelen die de leden van de organisatie met elkaar nastreven (Weggeman, 1997). Deze waarden en hogere doelen van een organisatie komen tot uitdrukking in de missie, visie, doelstellingen en strategie van een organisatie. De missie en de visie geven daarbij richting aan de collectieve ambitie van de organisatie, waarbij de missie aangeeft aan waarom de organisatie moet blijven bestaan en de visie geeft aan waar men op langere termijn wenst uit te komen. Een organisatie zal slechts één missie en visie hebben. Figuur 4

Het beleid van de organisatie komt tot uitdrukking in de doel(en) en de strategie, waarbij het doel het meetbare resultaat is wat op een bepaald moment bereikt moet worden en de strategie geeft aan hoe dat doel bereikt moet worden. (Weggeman,1997). Een organisatie kan dus meerdere doelen nastreven maar zal per doel één strategie hebben.

Omdat de missie, visie, doelstellingen en strategie van een organisatie richting en sturing geven aan de organisatie, is het niet vreemd dat Weggeman dit als het startpunt van de kenniswaardeketen zoals besproken in 2.3 geeft. Immers het bepaalt de richting waarin de kennis zich in een organisatie moet ontwikkelen. Het derde algemene doel van een organisatie is ook in het licht van Knowledge Management een belangrijk doel. Door het samengaan van verschillende deskundigheden en bekwaamheden, kan men komen tot organisatorische kenniscreatie: Het vermogen van een onderneming als geheel om nieuwe kennis te creëren, deze door de gehele organisatie te verspreiden en haar tot uitdrukking laten komen in producten, diensten en

Pagina 32


systemen (Nonaka & Takeuchi, 1997). Dit wordt ook wel de lerende organisatie genoemd. De kennis die aanwezig is en toepasbaar is in een lerende organisatie is de kennis die een of meerdere medewerkers van de organisatie bezitten (Berends, 2003). 4.4 Ontwerpen van een organisatie De rol van de organisatie in het proces van organisatorische kenniscreatie is te zorgen voor de juiste context voor het bevorderen van de groepsactiviteiten en voor het creëren en laten toenemen van kennis op individueel niveau. De structuur en de wijze waarop deze structuur wordt ingericht is daarbij essentieel. Voor de inrichting van een organisatie zijn vijf situaties van belang om ervoor te zorgen dat organisatorische kenniscreatie plaats kan vinden: (Nonaka & Takeuchi, 1997): 1. Intentie: Het streven van de organisatie naar haar doelen. Deze zijn doorgaans vastgelegd in de strategie. De essentie van een strategie schuilt in: a. het vermogen kennis te verwerven b. het vermogen kennis te scheppen c. het vermogen kennis toe te passen Het meest cruciale element van een ondernemingsstrategie bestaat uit de conceptualisering van een visie over welke soort kennis moet worden ontwikkeld en hoe deze voor de toepassing ervan moet worden geoperationaliseerd in een managementsysteem. Een organisatorische intentie vormt daarmee het belangrijkste criterium voor het beoordelen van de juistheid van een bepaald kennisveld. 2. Zelfstandigheid: Op individueel niveau zouden alle leden van een organisatie, voor zover de omstandigheden dit toelaten, zelfstandig moeten kunnen handelen. Zelfstandigheid vergroot de mogelijkheid dat mensen zichzelf motiveren tot het genereren van nieuwe kennis 3. Fluctuatie en creatieve chaos: Dit stimuleert de interactie tussen de organisatie en omgeving. Indien een organisatie zich openstelt voor signalen van buitenaf, kan ze de ruis van deze signalen uitbuiten en op deze wijze haar eigen kennissysteem verbeteren. Bij fluctuatie krijgt de organisatie te maken met een ineenstorting van procedures en gewoonten wat zorgt voor een onderbreking van de normale gang van zaken en biedt daarmee gelegenheid tot herbezinning en het ter discussie stellen en heroverwegen van bestaande veronderstellingen. Dit bevordert de kenniscreatie. Chaos ontstaat wanneer de organisatie een echte crisis doormaakt. Het verhoogt de spanning in de organisatie en concentreert de aandacht van de medewerkers ervan op de definiëring van het probleem en op eliminatie van de crisissituatie. 4. Redundantie: Met redundantie wordt bedoeld de informatie die verder reikt dan de voor de leden van de organisatie dringende operationele

Pagina 33


vereisten. Redundante informatie bevordert de uitwisseling van persoonsgebonden kennis, omdat medewerkers kunnen aanvoelen wat anderen proberen te verwoorden. 5. Verscheidenheid: de interne diversiteit van een organisatie moet passen bij de verscheidenheid en complexiteit van de omgeving. Teneinde de verscheidenheid zo groot mogelijk te maken moet iedereen in de organisatie verzekerd zijn van de snelst mogelijke toegang tot de grootste verscheidenheid aan noodzakelijke informatie en met zo weinig mogelijk tussenstappen. Wanneer binnen de organisatie verschillen in informatie bestaan, kunnen de medewerkers van de organisatie niet op gelijk niveau met elkaar spreken, en dat belemmert het zoeken naar verschillende interpretaties van nieuwe informatie. De daarbij behorende structuur is het resultaat van de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inclusief rapportagelijnen) verdeeld zijn alsmede -ter compensatie daarvan- het resultaat van de inrichting van de coördinatie van die taken. Met dat laatste wordt aangegeven dat iedere differentiatie weer haar eigen behoefte aan integratie schept (Weggeman, 1997). De structuur en inrichting van een organisatie moeten er dus voor zorgdragen dat organisatorische kenniscreatie kan plaatsvinden en daarbij de medewerkers de vrijheid laten hun werk naar eigen inzicht uit te voeren maar tegelijk managers de mogelijkheid bieden om te sturen vanuit beleid en gericht op een effectieve inzet van middelen. De klassieke organisatiesstructuren voldoen daarbij niet. Als voorbeeld wil ik daarbij noemen de bureaucratische organisatie, welke een sterk geformaliseerde en gecentraliseerde structuur heeft die voor de coördinatie binnen de organisatie grotendeels afhankelijk is van standaardisatie van arbeidsprocessen. Deze is geschikt voor een efficiënt verloop van grootschalige routinewerkzaamheden. De bureaucratische organisatie geeft de leiding van de organisatie de mogelijkheid te sturen vanuit beleid en efficiënt middelen in te zetten in de organisatie. Echter, een bureaucratische greep op de gang van zaken kan evenwel het persoonlijke initiatief in de weg staan en kan in tijden van onzekerheid en snelle verandering buitengewoon disfunctioneel worden (Mintzberg & Quinn, 1998). Dit alles in beschouwing genomen kan men komen tot vijf ontwerpeisen voor de structuur van een kennisintensieve organisatie (Weggeman, 1997): 1. Structuur slechts op hoofdlijnen formaliseren. Hierdoor kan men een synergie-zoekende samenwerkingscultuur faciliteren: men is bereid om over de grenzen van eigen afdeling en kennisdomein met andere professionals samen te werken bij het vinden van oplossingen voor gestelde problemen.

Pagina 34


2. Resultaatverantwoordelijkheid altijd bij de kenniswerker, integraal management alleen als de ambitie te hoog is. Een afdelings- of teamcommitment is de optelsom van persoonlijke commitments. Geen (business -)units dus met unit leiders die door hoger management op de resultaten van hun ondergeschikten aangesproken worden. Bij de professional moet immers de meeste deskundigheid aanwezig worden geacht om te bepalen met welke methoden en diensten het best tegemoet kan worden gekomen aan de vraag van de interne of externe klant 3. Een functionele indeling. Kenniswerkers die eenzelfde vak beoefenen, dienen samen een team te vormen 4. Geografische concentratie. De kennisintensieve organisatie moet zoveel mogelijk op één locatie gehuisvest worden en ook binnen de locatie moet de inrichting zo zijn dat de inhoudelijke communicatie tussen kenniswerkers niet verstoord wordt. 5. Meervoudige loopbaanladders (figuur 5). Het is wenselijk dat er in de kennisintensieve organisatie meervoudige gelaagde lijnen bestaan waarlangs loopbaanontwikkeling van de kennis werker zich in verticale zin kan voltrekken. De ene lijn kan een managementlijn zijn en de andere lijn kan bijvoorbeeld de professionele lijn of de Figuur 5 commerciële lijn zijn. Deze meervoudige ladders stellen eerste lijnsmanagers in staat om zich te ‘bekeren’. Omdat deze keuze pas relevant wordt na een aantal jaren in het vak verkeerd te hebben heeft de dubbele loopbaanladder vaak de vorm van een Y (Weggeman, 2000) Door een combinatie van verschillende gangbare formele organisatie structuren kan men misschien redelijk voldoen aan de vijf ontwerpeisen. Echter daarmee staat nog niet vast dat die combinatie leidt tot een elegant en samenhangend ontwerp. Vier organisatievormen welke proberen te streven naar een elegant en samenhangend ontwerp zijn de taakgroep, hypertekst structuur, fuzzy structuur en de webstructuur. Taakgroep (Nonaka & Takeuchi, 1997) Een taakgroep is als organisatiestructuur precies toegesneden op de zwakheden van de bureaucratie. In organisaties is de taakgroep een geïnstitutionaliseerde vorm van een groep waarin een team of een groep vertegenwoordigers van diverse bedrijfseenheden op flexibele basis met elkaar samenwerken, waarbij het in veel gevallen om een tijdelijke zaak gaat.

Pagina 35


De medewerkers hebben een zekere vrijheid om binnen de doelstelling van de taakgroep hun werk naar eigen inzicht uit te voeren. Ook de taakgroep kent echter beperkingen. Door de tijdelijkheid van haar bestaan wordt nieuwe kennis die in de taakgroepteams is verworven, na afloop van het project niet gemakkelijk overgebracht op de rest van de organisatie. De taakgroep is daarom niet geschikt voor voortdurende benutting en grootschalige verspreiding van kennis in complete organisaties. Een organisatie zou met haar structuur moeten streven naar zowel de efficiëntie van een bureaucratie als naar de flexibiliteit van een taakgroeporganisatie. De bureaucratie is effectief waar het gaat om combinatie en internalisatie, terwijl de taakgroep geschikt is voor socialisatie en externalisatie. De andere drie structuren bieden hier meer houvast. Hypertekst structuur (Nonaka & Takeuchi, 1997) Een hypertekstorganisatie bestaat uit met elkaar verbonden lagen of contexten: het bedrijfssysteem, het projectteam en de kennisbasis (zie figuur 6). De centrale laag is die van het bedrijfssysteem, waarin normale, routinematige activiteiten plaatsvinden. Aangezien een bureaucratische structuur zich goed leent voor een efficiënte uitvoering van routinewerkzaamheden, heeft deze laag de vorm van een hiërarchische piramide. De bovenste laag is die van projectteams waarin verschillende projectteams zich bezig houden met kenniscreërende activiteiten. De hypertext structuur is Figuur 6 hierdoor de meest vriendelijke structuur voor het creëren van meervoudige loopbaanladders. Geheel onderaan is de laag van de kennisbasis waarin de organisatorische kennis die in de twee bovenste lagen is gegenereerd, opnieuw wordt gecategoriseerd en in een nieuwe context wordt geplaatst. Deze laag bestaat niet als een feitelijke organisatorische eenheid, maar is ingebed in de ondernemingsvisie, de organisatiecultuur of de technologie van het bedrijf. Waar de ondernemingsvisie en de organisatiecultuur zorgen voor de kennisbasis waaruit impliciete kennis kan worden verkregen, boort de technologie de expliciete kennis aan die in de beide andere lagen wordt gegenereerd. Zo kan een kennisintensieve organisatie haar primaire proc es tegelijkertijd operationeel (naar product of dienst) én functioneel (naar vakdiscipline) én marktgericht indelen.

Pagina 36


Een kanttekening is te plaatsen bij deze kennisbasis omdat de kennisbasis niet een op zichzelf staande laag kan zijn. De kennis is verbonden met de verschillende projectteams. De kennislaag kan niet gezien worden als een vergaarbak van waaruit men ad-random kennis tapt. Daarmee wordt het verband met de projectteams van waaruit deze kennis ontstaan genegeerd. De kennisbasis zou dus meer gezien moeten worden als sociaal verband waarin verschillende projectteams kennis met elkaar uitwisselen (Tuomi, 1999). Fuzzy structuur (Weggeman, 1997) Het onderscheidende van deze structuur is dat bij het ontwerp daarvan uitgegaan wordt van de in huis aanwezige kenniswerkers. Bij fuzzy structurering wordt de informeel gegroeide werkstructuur als uitgangspunt genomen. Die werkstructuur ziet er derhalve zelden mooi symetrisch uit. Tijdelijk en gradueel lid kunnen zijn van verschillende teams of afdelingen tegelijk is juist één van de ontwerpregels voor een fuzzy structuur. De structuur gaat ervan uit dat kenniswerkers al doende op basis van leerervaringen ontdekken wat de meest gebruikte samenwerkingspraktijken zijn en noemt dat stelsel van uitgegroeide, tijdelijk bestaande praktijken de structure-in-use. Het bereiken van een helder, discreet te formaliseren eindsituatie wordt als ongewenst en onmogelijk beschouwd. Essentieel in dit concept is dat aan het abstracte begrip structuur een zelflerende, zichzelf aanpassend vermogen wordt toegekend. Toepassing van de volgende vijf ontwerpregels leiden uiteindelijk tot een fuzzy structuur: 1. Laat structuren organisch ontstaan. Voor het realiseren van de strategie van de organisatie, wordt het belang van een vooraf bedachte formele structuur sterk gerelativeerd. De daardoor vrijgekomen aandacht en energie kan ten goede komen aan de informele structuur die gelijkgesteld wordt aan de organisatiecultuur. 2. Dramatische decentralisatie, minimale deconcentratie en grensoverschrijdende intercollegiale verantwoordelijkheden. 3. Mensen maken zelf het team. Samenstelling van het team vindt plaats op basis van persoonlijke voorkeuren met als enige restrictie dat iedere kenniswerker lid van tenminste één team moet zijn en dat een team van minder dan twee personen geen team is. 4. Een team kiest uit zijn midden een tijdelijke teamleider. De teamleden bepalen in onderling overleg wat zij van hun teamleider verwachten en wie zij op grond daarvan als leider van het team zouden willen zien functioneren. 5. Er bestaat geen objectieve beste groepsgrootte. De dagelijkse praktijk wijst uit wat per situatie de feitelijke en dus mogelijke breedte van de groep is. Deze ontwerpregels sluiten op veel punten aan bij de standaard ontwerpeisen van een kennisintensieve onderneming. De resultaat verantwoordelijkheid van de kenniswerker is niet expliciet opgenomen in de ontwerpregels van de fuzzy structuur maar volgt automatisch uit de zelfgekozen teamvorming zoals

Pagina 37


genoemd in punt 3 en 4. Immers men zal een team met leider kiezen op basis van de resultaten welke men verwacht hier mee te halen. Echter alleen aan de genoemde dubbele loopbaanladder zal in de fuzzy structuur niet voldaan kunnen worden omdat in de fuzzy structuur in een pure vorm maar weinig behoefte is aan formeel management. Webstructuur (Weggeman, 1997) Een webstructuur is een organisatie welke bestaat uit een verzameling van kleinere eenheden. Een webstructuur (figuur 7) heeft de volgende kenmerken: •

Het bestaat uit een heterogene verzameling semi-permanente eenheden; eenheden die op basis van verschillende, simultaan toegepaste indelingscriteria geformeerd zijn. Figuur 7 Medewerkers kunnen voor korte of langere tijd verbonden zijn aan zo’n eenheid. Zo wordt het mogelijk dat groepen kenniswerkers roteren over de eenheden.

•

Het heeft een centrale directie en één enkele P&L account. De eenheden leveren bijdragen aan de realisering van de doelen van de organisatie als geheel maar mag ook als zelfstandige, vaak onder een eigen naam, opereren op de markt. De webeenheid is uiteindelijk verantwoording verschuldigd aan een centrale, vrijgestelde directie en heeft dus één enkele P&L account waardoor suboptimalisatie, een eilandencultuur en synergieverliezen worden tegengegaan.

•

Kenniswerkers hebben geen vastomlijnde functie maar bezitten een portfolio met wisselende activiteiten. In een webstructuur wordt gewerkt in kleine, gemakkelijk toegankelijke teams. Gegeven de fluïde structuur van het web, met steeds wisselende communicatie- en rapportagelijnen, heeft iedere medewerker expliciet de plicht tot het halen en brengen van informatie.

De webstructuur kan op twee manieren (of in een combinatie van deze twee manieren) ontstaan: 1. Een monolistische organisatie verdeelt zichzelf in eenheden die in een webstructuur met elkaar verbonden zijn. 2. Eén van de deelnemers van een netwerkorganisatie verwerft het eigendom van alle of van een aantal alliantiepartners en brengt die samen in een webstructuur. In alle structuren kunnen teamleden vrij gemakkelijk in of uit een team stappen. Hierdoor zouden teamleden geneigd kunnen zijn een team te kiezen

Pagina 38


waarbij de eigen prestaties en beloningen gemaximaliseerd worden en daardoor een grotere prestatie van de totale organisatie tegengaan. Dit kan voorkomen worden door de volgende randvoorwaarden te stellen aan de leden van het projectteam (Bodendorf & Uelpenich, 2002): 1. Hetzelfde interesseveld: Een onderwerp welke door alle leden van de practice kan worden bediscussieerd en die hun interesse heeft. 2. Onderling betrokkenheid en verbondenheid. 3. Een gelijke mate van kennis over het onderwerp welke door alle leden van de practice zijn verworven door samenwerking. 4.5 Leiding geven aan een organisatie Een kennisintensieve organisatie is afhankelijk van de vakbekwaamheid, kennis en attitude van de ke nniswerkers. Kenniswerkers en met name professionals zijn in grote mate individueel ingesteld en dus gevoelig voor de stijl van leidinggeven. Echter ook kennisintensieve organisaties hebben een goed management nodig omdat het management belangrijke taken vervult in de organisatie (Jans, 1994): 1. Het formuleren van de doelstellingen. 2. Het creëren van een samenwerkingsverband tussen de medewerkers (structurering). 3. het geven van taakopdrachten en het verschaffen van middelen aan die medewerkers gericht op het verwezenlijken van geconcretiseerde doelstellingen. 4. het toetsen of en zo ja, in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd. 5. het nemen van aanvullende maatregelen in geval van tekortkomingen teneinde de doelstellingen alsnog te bereiken dan wel om de geconstateerde tekortkomingen in het vervolg te voorkomen. Maar het managementproces dat voor het creëren van organisatorische kennis het meest geschikt is, verschilt aanzienlijk van de gebruikelijke managementprocessen. Nonaka & Takeuchi onderscheiden drie soorten managementprocessen: Top-down management: Beslissingen worden aan de top van het bedrijf genomen. Eenvoudige en geselecteerde informatie bereikt via de piramide de topmanagers, die haar vervolgens gebruiken voor het maken van plannen en het geven van opdrachten, welke daarna via de hiërarchische weg weer door worden gegeven naar beneden. De informatie wordt verwerkt met gebruikmaking van functiescheiding, waarbij de hoogste leiding de basisconcepten bedenkt die door lager geplaatsten worden geïmplementeerd.

Pagina 39


Bottom-up management: Kennis komt tot stand onder in de organisatie en wordt daar ook voor een groot gedeelte gestuurd. De organisatie is vaak plat en breed, en bestaat uit niet meer dan drie of vier managementniveaus. Topmanagers fungeren als sponzen. Van verticaal of horizontaal overleg is nauwelijks sprake. Middle-up -down management (figuur 8): Kennis wordt hier gecreëerd door middle -managers, vaak leiders van een team, via een spiraalvormig conversieproces waarin zowel de top als het personeel op de werkvloer zijn betrokken. Middle managers vormen daarmee het snijvlak van horizontale en verticale informatiestromen. Zij zijn het strategische knooppunt dat de hoogste leiding verbindt met de managers op de werkvloer. Een middle Figuur 8 manager fungeert als brug tussen de visionaire idealen van de top en de vaak chaotische werkelijkheid van het bedrijf waarmee de mensen op de werkvloer te maken krijgen. Middle-managers overzien het geheel. Nonaka & Takeuchi zien middle -up-down management als het meeste succesvol voor kennisintensieve bedrijven. Zowel bij het top-down model als het bottom-up model is er geen sprake van uitwisseling van kennis en informatie. Het top-down model is geschikt voor het werken met expliciete kennis en daarmee gericht op combinatie en internalisatie. Alleen is de organisatie hierbij geheel afhankelijk van de kennis van de hoogste leiding. Bottom-up management richt zich op de impliciete kennis. En daarmee op socialisatie en externalisatie. Het bottom-up management prevaleert boven het top-down management. Echter wanneer je kenniscreatie op individueel niveau op de werkvloer laat plaatsvinden loop je tegen een aantal problemen aan: 1. Signalen uit de markt kunnen vaag en onduidelijk zijn, waardoor er moeilijk individueel op ingespeeld kan worden. 2. Ze kunnen gevangen raken in hun eigen bepaalde zienswijze en daarmee de ruimere context uit het oog verliezen. 3. Het kan erg moeilijk zijn om de eigen persoonlijke kennis over te brengen op andere leden binnen de organisatie. Mensen interpreteren informatie immers vaak naar eigen situatie en zienswijze. In het middle-up -down model zorgt de hoogste leiding voor een visie of een droom, terwijl het middenmanagement meer concrete concepten bedenkt die op de werkvloer kunnen worden begrepen en gegeneraliseerd. Ze proberen dus een oplossing te vinden tussen wat de hoogste leiding hoopt te creëren en wat in de wereld daarbuiten feitelijk bestaat.

Pagina 40


De organisatiestructuur van een kennisintensieve organisatie moet de kenniswerkers veel vrijheden geven om kennis te delen en te creëren. Echter, het is voor het management van belang sturing te geven aan deze medewerkers. Sturing is noodzakelijk vanwege een drietal mogelijke gebreken van medewerkers (Merchant, 1998): 1. Gebrek aan richting: De medewerker niet weet wat van hem of haar verwacht wordt. 2. Gebrek aan motivatie: De persoonlijke motivatie van de medewerker komt niet overeen met de doelen van de organisatie. 3. Persoonlijke beperkingen: Gebrek aan benodigde intelligentie, training, ervaring of kennis voor uitvoering van de taak. Het management heeft voor deze sturing zowel directe controls, actie en resultaat controls, als indirecte controls, personeel en cultuur controls, tot haar beschikking om deze sturing te verwezenlijken: Actie control: bestaan uit vier basis vormen: 1. Beperking van bepaald gedrag. Dit kan opgelegd worden via regels (limieten etc.), via fysieke maatregelen (sloten, toegangscontrole etc.) of via functiescheiding. 2. Controles vooraf. Goedkeuren van plannen, acties, aanpassingen voordat deze uitgevoerd zijn. 3. Verantwoordelijkheid voor eigen actie van de medewerker. Deze acties kunnen dan zowel beloond als gestraft worden. 4. Meer medewerkers aan een taak zetten dan daadwerkelijk nodig is. Hierdoor weet men zeker dat de taak volbracht word t. Resultaat control: individuen, of groepen individuen belonen voor het behalen van goede resultaten of straffen voor slechte resultaten. Personeel controls: zijn erop gericht om het gedrag van medewerkers positief te beïnvloeden door het selecteren van de juiste mensen en deze in de juiste rollen te plaatsen, zorgen voor goede training en zorgen voor een duidelijke taakomschrijving en het zorgen voor de juiste hulpmiddelen om de taken uit te voeren. Cultuur controls: via gedragscodes, groepsbeloningen, rolwisselingen en fysieke en sociale maatregelen ervoor zorg dragen dat er een sociale omgeving ontstaat waarin medewerkers zich aan de normen en regels van de organisatie houden. Bij een kennisintensieve organisatie zullen actie en resultaat controls m inder snel worden toegepast dan personeel en cultuur controls. Kijkend naar de karakteristieken van professionals zoals verwoord door Weggeman (zie paragraaf 4.2) dan druisen de directe controls in tegen de autonomie en morele normen zoals een professional die karakteriseert, terwijl de indirecte controls beter aansluiten bij de karakteristieken zoals de gedrevenheid, identificatie en professionele standaarden van een professional. Verder zijn actie en resultaat controls in een kennisintensieve organisatie ook moeilijker toepasbaar omdat niet vaststaat welke actie gewenst is en wat het daaruit

Pagina 41


volgend resultaat is. Hoewel personeel en cultuur controls dus het meeste zullen worden toegepast zullen actie en resultaat controls ook in de kennisintensieve organis atie toegepast worden omdat bij deze controls het veel beter meetbaar is of de control het uiteindelijke doel beïnvloeden en omdat omstandigheden (bijv. veiligheid) en/of wetgeving toepassing van deze controls vereist. Deze controls zullen dan vaker achteraf toegepast kunnen worden of voor het controleren van acties welke kennisoverdracht positief kunnen beïnvloeden (aanwezigheid bij meetings, presentaties, overleg etc.). 4.6 Samenvatting Omdat kennis persoonsgebonden is, zijn individuen verantwoordelijk voor het overdragen van kennis. Het is van belang de medewerkers van een organisatie op basis van hun kennis en de bereidheid om kennis te delen, in te delen in verschillende functies zodat er een dynamische interactie ontstaat tussen de verschillende functies. Kenniswerkers zullen zich pas aansluiten bij een organisatie als er een three-way-fit is tussen organisatie-individuomgeving. De waarden en hogere doelen van de organisatie spelen hierbij een belangrijke rol maar ook de inrichting van de organisatie. Het doel daarbij is het realiseren van een lerende organisatie: Het vermogen van een onderneming als geheel om nieuwe kennis te creëren, deze door de gehele organisatie te verspreiden en haar tot uitdrukking laten komen in producten, diensten en systemen. Omdat de klassieke organisatiestructuren onvoldoende toepasbaar zijn binnen een kennisintensieve organisatie werden een aantal andere structuren aangedragen: taakgroep, fuzzy structuur, hypertext structuur en de webstructuur. In dit hoofdstuk zijn verder voorbeelden aangedragen op welke wijze het management van een kennisintensieve organisatie ingericht zou kunnen worden en welke types van management control hier het beste bij passen.

Pagina 42


Hoofdstuk 5 Administratieve Organisatie 5.1 Inleiding In de vorige hoofdstukken is de theorie van Knowledge Management besproken. In dit laatste hoofdstuk van het theoretisch gedeelte wordt het belang van kennis voor de volledige Administratieve Organisatie besproken. Daartoe wordt eerst een kort algemeen beeld gegeven wat Bestuurlijke Informatieverzorging inhoudt en welke rol de Administratieve Organisatie hier in speelt. Daarna wordt aangegeven hoe kennis hierin een rol speelt. 5.2 Bestuurlijke informatieverzorging Zoals in hoofdstuk 2 vastgesteld is informatie het resultaat van een vergelijking van gegevens en wordt het gebruikt om zicht te krijgen op een bepaalde stand van zaken in een gegeven context. In de term bestuurlijke informatieverzorging wordt de term informatie als een breder begrip beschouwd. Informatie wordt hier gezien als datgene wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt tot zijn kennisbeeld. Informatie wordt in deze context dus gezien als het geheel van data, informatie en kennis. De term bestuurlijk heeft betrekking op het besturen van organisaties. Besturing van organisaties vindt plaats door het nemen van beslissingen (besturen in enge zin), het richting geven aan de organisatie en haar onderdelen (doen functioneren), en het afleggen van verantwoording door de organisatie en haar onderdelen over de genomen beslissingen en de uitgevoerde activiteiten. Als definitie kan bestuurlijke informatieverzorging het best beschreven worden als: alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moet worden afgelegd (Starreveld, de Mare e.a., 1989). Met huishouding wordt hier bedoeld een op een gemeenschappelijk doel gericht en door het economisch principe beheerst geheel van mensen, procedures en technische middelen. Het doel van de bestuurlijke informatieverzorging is het produceren van gegevens die als informatie verstrekt kunnen worden met de bedoeling het besturen van de betrokken huishouding zo optimaal mogelijk te ondersteunen. Bestuurlijke informatieverzorging is dus niet iets statisch, het is een continu proces van het verzorgen van informatie.

Pagina 43


5.3 Administratieve organisatie De term Administratieve Organisatie valt eigenlijk uiteen in twee begrippen: Administratie en Organisatie. Administratie is de vastlegging van gegevens. Dit kunnen financiële gegevens zijn (zoals de boekhouding) maar ook andersoortige gegevens (zoals werkorders, bestelformulieren etc.). De organisatie is het resultaat van doelbewust menselijk handelen. Deze vorm van handelen heeft een ordenend karakter. We noemen dit organiseren (Keuning & Eppink, 1996). Het belang van een organisatie is al besproken in hoofdstuk vier. Maar in een organisatie vinden natuurlijk allerlei soorten activiteiten plaats. Grofweg kunnen we de activiteiten van een organisatie onderscheiden in (Jans, 1994): -

-

Technische activiteiten. Deze zijn gericht op de fysieke omzetting van middelen in producten of prestaties. Tot de middelen wordt ook gerekend menselijke energie als mentale inspanning. Bestuurlijke activiteiten. Deze zijn gericht op planning (de voorbereidende handelingen tot uitvoerende activiteiten) en op control (de beheersing van de uitvoerende activiteiten).

Deze activiteiten zijn gericht op het transformatieproces van de organisatie. Dit is het proces waarbij gronden hulpstoffen alsmede energie worden omgezet (getransformeerd) in producten (goederen en diensten). De doelstellingen van dit transformatieproces zijn het verkrijgen van: a. Toegevoegde waarde, zijnde een opbrengst die hoger is dan de kosten van de ‘input’ van het transformatieproces, en van b. Winst als het verschil tussen opbrengst en totale kosten van de ‘output’. Vanuit het management wordt bepaald welke producten worden geleverd of welke diensten worden verleend, hoeveel en op welke termijn zal worden geleverd, hoe, door wie, wanneer en welke handelingen worden verricht. Voor het besturen/beheersen, het doen functioneren en het verantwoorden van de processen in een organisatie is het voor het management noodzakelijk informatie te verkrijgen. Administratieve organisatie is dus het vastleggen van het totaal van organisatorische maatregelen dat nodig is om de bestuurlijke informatieverzorging voor het management steeds weer goed te laten verlopen. De administratieve organisatie houdt zich dus bezig met de inrichting van de bestuurlijke processen in organisaties. Als definitie kan de administratieve organisatie van een organisatie het best beschreven worden als: Het complex van organisatorische maatregelen met betrekking tot gegevensverwerkende processen in een organisatie gericht op de

Pagina 44


informatieverzorging ten behoeve van het besturen en doen functioneren van de organisatie alsmede het afleggen van verantwoordingen (Jans, 1994). De administratieve organisatie kan men vanuit vele invalshoeken bekijken. Eén van deze invalshoeken is het KAD model (Hartog, Molenkamp e.a, 1992). Dit model onderscheidt drie modules: - Product (wat maken we voor wie) o Wat zijn de wensen van de klant. o Wat zijn de doelen van het management. o Wat zijn de mogelijkheden van de organisatie. - Proces (hoe gaan we het maken en hoe beheersen we dat) o Welke processen zijn in de organisatie aanwezig. o Uitwerking van de genoemde processen in een globale beschrijving van het proces. o Gedetailleerde uitwerking van de activiteiten in één of meer processtappen. - structuur (hoe verdelen we het werk over de mensen) o De organisatiestructuur. o De beschrijving van de taken per afdeling. o De functiebeschrijvingen. In het kader van de module proces is de waardekringloop van een organisatie van belang omdat deze een beschrijving geeft van de processen in een organisatie. De waardekringloop uit figuur 9 is gericht op het verhandelen van goederen, maar men kan deze waardekringloop ook toepassen voor andersoortige marktgerichte bedrijven waarbij de fasen dan aangepast worden aan de andersoortige activiteit. Bijvoorbeeld in een industriële onderneming zal de fase “goederen” dan vervangen worden door: opslag van grondstoffen, productie, en opslag eindproducten.

Figuur 9 Inkopen

Goederen

Schulden

Betalen

Verkopen

Vorderingen

Geld

Innen

5.4 Knowledge Management en de Administratieve Organisatie In de vorige paragraaf is een globaal overzicht gegeven van het KAD model. Bekijken we de modules van het KAD model nu voor een kennisintensieve organisatie dan kunnen we vaststellen dat voor het besturen, beheersen en doen functioneren van de organisatie, het van belang is inzage te hebben in de kennis welke aanwezig is in de organisatie. Immers, kennis is naast kapitaal, grondstoffen en arbeid ook een hulpbron bij het produceren, en in sommige gevallen zelfs het product zelf. In elk van de genoemde KAD modules speelt kennis een belangrijke rol:

Pagina 45


Product: De mogelijkheden van de organisatie met betrekking tot productontwikkeling zijn afhankelijk van de aanwezige kennis. Wat de wensen zijn van de klant is afhankelijk van de kennis welke men heeft van de afzetmarkt. Proces: Bij een kennisintensieve onderneming waarbij bij de creatie van een product veel kennis noodzakelijk is, of bij een dienstverlenende onderneming waarbij kennis één van de primaire producten is welke men verkoopt, zal in de waardekringloop inkoop ook inkoop en/of creatie va n kennis of personen met kennis vertegenwoordigen en bij de fase goederen zal dit (ook) opslag van kennis inhouden. Structuur: Het verdelen van de taken over de mensen is afhankelijk van wie welke kennis bezit om de taak te volbrengen. Zoals al in hoofdstuk vier besproken zal de structuur (mede) afhankelijk moeten zijn van de kennis(ontwikkeling) van de organisatie. Een groot gedeelte van de benodigde informatie voor het besturen en doen functioneren van de organisatie alsmede het afleggen van verantwoording, zal dus bestaan uit kennis. Dit kan de kennis zijn van allerlei essentiële processen en/of producten maar ook kennis van de omgeving, markt etc.. Een hoge kwaliteit van deze informatie, welke hier dus geïnterpreteerd moet worden als het geheel van data, informatie en kennis is hierbij natuurlijk van groot belang. Echter een “hoge kwaliteit” is slechts een relatief begrip. Zoals in hoofdstuk drie al besproken is de interpretatie en overdracht van kennis afhankelijk van de EVA-componenten van de ontvanger. Tevens is men niet altijd bereid kennis te delen en of over te dragen. Het creëren van een omgeving waarin kennis wel gemakkelijk gedeeld en overgedragen kan worden, waarvan voorbeelden genoemd zijn in hoofdstuk drie, is dus ook voor de Administratieve Organisatie van groot belang. Een ander probleem bij de inrichting van de Administratieve Organisatie is het vastleggen van de impliciete kennis. Goede vastlegging is immers niet mogelijk omdat de EVA-componenten dan niet overgebracht worden. Impliciete kennis is gebonden aan kenniswerkers. Voor beide problemen kan de Knowledge Map uitkomst bieden: een overzicht van de personen met impliciete kennis in de vorm van documenten en/of databases waarin wordt aangegeven waar de kennis beschikbaar is. De kennis zelf wordt dan dus niet vastgelegd maar er wordt inzichtelijk gemaakt bij welke personen waar bepaalde kennis verkrijgbaar is. Deze Knowledge Maps gaan verder dan het organisatieschema; het is een overzicht van kennis van de gehele organisatie en gaat daarbij over grenzen van afdelingen heen en houdt geen rekening met rapportage-structuren (Davenport & Prusak, 1998). Gezien het belang van kennis moet deze informatie dan wel actueel en accuraat worden gehouden. Dit zou men kunnen doen door de kennismap te

Pagina 46


koppelen aan de personeels -administratie en ook dienst te laten doen als een soort inventarislijst. Het management kan dan snel zien of, waar, en hoeveel kennis bij welke personen aanwezig is om de doelstellingen te realiseren maar ook door gegevens va n de Knowledge Map te vergelijken aan het begin en het einde van een bepaalde periode kijken of en welke kennis de organisatie verlaat (of juist binnenkomt) en of bijsturing noodzakelijk is. Echter het gebruik van Knowledge Maps ontslaat de organisatie niet van het creëren van een omgeving waarin kennis makkelijk gedeeld en overgedragen kan worden, immers een Knowledge Map laat slechts zien wie in de organisatie welke kennis bezit en zegt niets over de bereidheid van het individu om deze kennis te delen. 5.4 Conclusie De Administratieve organisatie is het vastleggen van het totaal van organisatorische maatregelen dat nodig is om de bestuurlijke informatieverzorging voor het management steeds weer goed te laten verlopen. Knowledge Management maakt een belangrijk onderdeel uit van de Administratieve Organisatie van een onderneming omdat bij alle activiteiten van de Administratieve Organisatie kennis een belangrijke rol speelt. Om een hoge kwaliteit van de bestuurlijke informatie te krijgen moet men ervoor zorgen dat er een cultuur ontstaat waarbij kennis en informatie gemakkelijk gedeeld en overgedragen wordt. Vastlegging van impliciete kennis is moeilijk omdat de EVA-componenten hierbij niet overgedragen worden. Door creatie van een kennismap kan inzichtelijk gemaakt worden bij welke kenniswerkers welke kennis aanwezig is. Het is daarbij van belang ervoor ze zorgen dat deze kennismap actueel en accuraat is.

Pagina 47


6. Knowledge Management en Executive Search 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de eerste onderzoeksvraag welke luidt: Speelt Knowledge Management een belangrijke rol in de Executive Search onderneming? Om dit te onderzoeken zijn een drietal basisprincipes van belang: de strategische verankering, de inrichting van kennisprocessen en de ondersteuning door kennisvriendelijke randvoorwaarden (Stam, 2003). Daartoe zal allereerst in dit hoofdstuk een beschrijving worden gegeven van Executive Search in het algemeen en Egon Zehnder, de organisatie waar de hypothese getoetst is, in het bijzonder. Hiervoor is gebruik gemaakt van ongestructureerde interviews met medewerkers van Egon Zehnder, van publicaties en van de website (www.zehnder.com ). Deze beschrijving is getoetst aan de theorie. Tevens is gebruik gemaakt van een kennisscan onder de kennismedewerkers om te meten of de kennisprocessen goed functioneren in de organisatie. 6.2 De Executive Search praktijk 6.2.1 Algemeen De economie heeft een steeds groeiende behoefte aan talentvolle managers/leiders. Executive Search speelt daarop in, het is een professionele dienstverlening op topniveau, op basis van vooraf vastgestelde honoraria voor het rekruteren van leidinggevenden en specialisten. Executive Search is gericht op mensen en de organisaties waarin deze mensen werkzaam zijn. Anders dan bij bijvoorbeeld uitzendorganisaties is het voor Executive Search bedrijven van belang een lange-termijn relatie aan te gaan met zowel het individu als het bedrijf. Voor de cliënten is het een methode om buiten de eigen organisatie managementtalent aan te trekken. Andere wervingsmogelijkheden zijn personeelsadvertenties, het gebruik van gespecialiseerde internet sites of het beroep doen op rekruteringsbureaus die de zogenaamde "no cure, no pay" methode toepassen en zich uitsluitend laten vergoeden wanneer een voorgestelde kandidaat wordt gerecruteerd. Ondernemingen kunnen uiteraard ook zelf kandidaten benaderen en selecteren. Executive Search bureaus werken alleen in opdracht van cliënten en kunnen dus nooit in opdracht van kandidaten werken. Het aantrekken van een top-manager is voor een onderneming niet alleen een belangrijke gebeurtenis maar kan ook de intrinsieke waarde van al dan niet beursgenoteerde ondernemingen positief beïnvloeden.

Pagina 48


6.2.2 Het Executive Search proces Om hun zoekopdrachten tot een goed einde te brengen, moeten Executive Search bureaus een goed beeld hebben van de activiteiten van de cliënt, zijn strategie, de toestand van de markt etc.. Vervolgens moeten zij potentiële kandidaten benaderen, informatiebronnen inschakelen en hun relatienetwerk raadplegen. Tevens worden ze door kandidaten, door toesturen van het Curriculum Vitae (CV), pro -actief geïnformeerd over hun professionele ambities. Elke opdracht vereist steeds het verwerven en analyseren van nieuwe gegevens, ter aanvulling van de informatie waarover het bureau reeds beschikt. Het is voor een Executive Search organisatie van belang goede contacten op te bouwen in de markt omdat deze contacten op drie wijzen het proces kunnen helpen: 1. Cliënten kunnen bij een volgende opdracht kandidaat zijn. 2. Bron van informatie over zowel mogelijke kandidaten in zijn of haar omgeving danwel informatie over het bedrijf en de ontwikkelingen binnen het bedrijf waarin hij of zij werkzaam is. 3. Als opdrachtgever voor een nieuwe Executive Search opdracht. In de loop van hun carrière binnen de Executive Search bouwen medewerkers een steeds groter netwerk van contacten op. Hierbij speelt de persoonlijke factor een belangrijke rol; Kandidaten vertrouwen vaak mede op het oordeel van de individuele medewerker voordat zij een carrièrestap maken, opdrachtgevers krijgen vaak een band met een individuele consultants en “gunnen” hen de opdracht. Door de opkomst van het Internet, gebruiken Executive Searc h bureaus niet alleen hun eigen bestanden maar hebben ook een groot aantal elektronische informatiebronnen en zoekinstrumenten. De samenstelling van een lijst van potentiële kandidaten impliceert dus voor elke opdracht een complex, tijdsintensief en kennis intensief proces. Wanneer potentiële kandidaten voor de opdracht worden geïdentificeerd, zal de consultant hen rechtstreeks benaderen en hun mogelijke interesse peilen. Met geïnteresseerde kandidaten zullen interviews plaatsvinden waarin de consultant probeert vast te stellen of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde positie. Daarna worden de geschikte kandidaten voorgesteld aan de cliënt op basis van een voorafgaand schriftelijk rapport. Dit rapport bevat de persoonlijke gegevens van de kandidaat, zijn professionele ervaring en verwezenlijkingen en tot slot een evaluatie van zijn/haar geschiktheid voor de vacature.

Pagina 49


Aan de meest geschikte kandidaat wordt door de opdrachtgever een contractsvoorstel gedaan en hierover zullen de kandidaat en de opdrachtgever verder onderhandelen. Tijdens dit proces begeleidt de Executive Search consultant beide partijen als adviserend bemiddelaar. Ook na de aanstelling van de betrokken manager behoudt de consultant contact met kandidaat en cliënt, teneinde een goede overgang en integratie van de nieuwe topmanager in zijn/haar nieuwe rol te verzekeren. De evaluatie van een kandidaat in het kader van een specifieke opdracht, impliceert het verzamelen van vertrouwelijke informatie. Dergelijke informatie gaat verder dan de inhoud van het curriculum vitae van de kandidaat. Ze omvat elementen in verband met de specifieke opdracht, maar ook over de wensen van de kandidaat op het vlak van zijn verdere loopbaanoriëntatie. De consultant vult deze gegevens aan met zijn beoordeling en commentaar over de geschiktheid van de kandidaat voor een specifieke functie aan de hand van de vastgestelde criteria. Het volledige dossier van de kandidaat bevat zowel feitelijke gegevens als evaluaties. Vrijwel alle Executive Search bureaus bewaren deze informatie in elektronische databanken. 6.2.3 De organisatie Egon Zehnder International Egon Zehnder International is opgericht in 1964 in Zürich, Zwitserland,. De organisatie is vernoemd naar haar oprichter. Door de globalisering, niet alleen om dat ondernemingen steeds meer mondiaal actief zijn maar ook omdat kandidaten steeds mobieler zijn en sneller open staan voor posities buiten het eigen land, zijn er in de loop der jaren, steeds meer buitenlandse kantoren bijgekomen. Op dit moment heeft de organisatie 61 kantoren in 38 landen en meer dan 300 consultants in dienst. De organisatie richt zich op drie verschillende disciplines: - Executive Search; Dit is in de vorige paragraaf uitgebreid toegelicht - Board Search; Het identificeren van leden van de Raad van Commissarissen en daarmee vergelijkbare functies zoals Raad van Toezicht, Raad van Advies etc.. Board Search lijkt als discipline veel op Executive Search, echter omdat Board Search betrekking heeft op een ander soort functies, spelen hierbij andere criteria en ook andere regels en wetgeving (Corporate Governance code) een belangrijke rol. - Management Appraisal: Het beoordelen van managers in top posities. Omdat consultants een grote expertise hebben van diverse functies en mogelijke kandidaten voor functies, kunnen ze hierdoor managers van organisaties beoordelen door hun functioneren te spiegelen aan het functioneren van managers in vergelijkbare situaties bij andere bedrijven. In dit onderzoek zal ik mij alleen richten op de Executive Search activiteiten.

Pagina 50


Kenmerkend voor Egon Zehnder is dat het honorarium van een Executive Search opdracht een vast, vooraf overeengekomen, bedrag is afhankelijk is van de complexiteit en internationale scope van de opdracht en niet afhankelijk van het salaris van de kandidaat. Hierdoor is er geen geldelijk belang voor Egon Zehnder bij het salaris van de kandidaat en kan de discussie met de opdrachtgever over potentiële kandidaten daar ook niet door vertroebeld worden. 6.2.4 Structuur van de organisatie De wereldwijde structuur van Egon Zehnder kenmerkt zich door het werken met één wereldwijd profit-center. De aandeelhouders van de organisatie zijn de partners, consultants die werkzaam zijn binnen één van de kantoren. Naast een vast basissalaris ontvangen de partners een gelijk gedeelte van de winst en een gedeelte welke afhankelijk is van het aantal jaren dat men partner is in de firma (Zehnder, 2001). Hierdoor is er vrijwel geen concurrentie tussen de verschillende kantoren en of individuele consultants. Immers, ze hebben er allemaal belang bij dat de volledige wereldwijde organisatie zo goed mogelijk presteert. Daardoor is het vrij gemakkelijk wereldwijde hulp in te roepen of een internationale projectgroep samen te stellen voor de oplossing van een internationale opdracht. De wereldwijde structuur van Egon Zehnder is te verdelen in drie verschillende onderdelen: 1. Globale diensten: Dit zijn de verschillende afdelingen welke globale diensten leveren aan de diverse kantoren (IT, Finance, Marketing, Training). Het betreft hier die diensten welke betrekking hebben op de organisatie als geheel. Elk individueel kantoor heeft ook haar eigen afdelingen en/of verantwoordelijkheid voor de diensten welke op kantoorniveau belangrijk zijn. Een individueel kantoor heeft bijvoorbeeld ook een eigen IT afdeling verantwoordelijk voor het dagelijks goed functioneren van de IT-apparatuur. Het ontwikkelen van nieuwe software of het afsluiten van licenties gebeurt centraal. De verschillende globale diensten hebben ieder een eigen budgetverantwoordelijkheid en bestaan, naast een vaste kern van eigen medewerkers, ook uit wisselende medewerkers van de diverse kantoren die, op projectbasis, een gedeelte van hun tijd behulpzaam zijn bij de uitvoering van diverse specialistische projecten. 2. Kantoren: De individuele kantoren kunnen vrij autonoom opereren. De kantoren hebben per kantoor wel een financiële verantwoordelijkheid en een financiële doelstelling maar hieraan zijn geen beloningsincentives gekoppeld. Er is sprake van een platte organisatiestructuur.

Pagina 51


3. Practice groups: Behalve op kantoorniveau is de organisatie ook ingedeeld in zogenaamde “PracticeGgroups”. Dit zijn grensoverschrijdende groepen van consultants en researchers die zich richten op een specifieke industrie (Financial Services, Consumer Goods, Life Sciences, High Tech & Telecom, Services, Industrial, Private Capital). Deze Practice Groups zijn gericht op het beter uitwisselen van kennis en informatie en hebben geen eigen financiële doelstellingen of verantwoordelijkheden. Binnen deze structuur zijn natuurlijk legio verschillende functies te onderscheiden. Ik beperk me hier tot een beschrijving van de kennisfuncties binnen de kantoren: Consultants: Zijn zelf verantwoordelijk voor de acquisitie van opdrachten, het selecte ren van kandidaten en het succesvol oplossen van de opdrachten. Consultants hebben de contacten in de markt en zijn continu bezig het netwerk uit te bouwen en verder te professionaliseren. Consultants hebben een specialisatie naar vakgebied. Eén van de consultants is de Managing Partner en die is eindverantwoordelijk voor het kantoor. Echter deze verantwoordelijkheid voert hij of zij uit in samenspraak met de overige consultants. Samen vormen zij het management van het kantoor. Bij de selectie van een nieuwe consultant worden een aantal zware functie-eisen gesteld (Lowe, 2004): a. Consultants moeten een solide meerjarige werkervaring hebben. b. Consultants moeten minimaal een dubbel diploma bezitten. Vaak is dit een academische opleiding aangevuld met een MBA opleiding of een dubbele academische opleiding. c. Consultants moeten internationaal kunnen opereren, zowel qua talenkennis als multiculturele kennis. d. Alvorens consultants te benoemen worden zij uitvoerig geïnterviewd om erachter te komen of de kandidaat-cons ultant openstaat voor en gericht is op samenwerking. Researchers: Zijn verantwoordelijk voor het eerste selectie proces van kandidaten uit de database of vanuit externe bronnen. Van een researcher wordt verwacht dat hij of zij zowel op basis van de functie-eisen van een positie de juiste kandidaten identificeert in de database als ook een oordeel vormt over de kandidaten op basis van het Curriculum Vitae van de kandidaat. Om dit oordeel te kunnen vormen wordt ook van de researcher verwacht dat hij of zij specifieke kennis heeft van bepaalde industrieën. De researchers werken nauw samen met de consultants. researchers hebben ook een indeling naar vakgebied. De functie-eisen van een researcher zijn minimaal een academische opleiding en meerdere jaren werkervaring.

Pagina 52


Informatie -Specialisten: Informatiespecialisten beoordelen en, indien nodig, verwerken de Curriculum Vitae’s (CV’s). Dit kunnen zowel CV’s zijn welke toegezonden worden danwel informatie over mogelijke kandidaten en bedrijven welke in openbare bronnen worden gepubliceerd. Op basis van trends en ontwikkelingen die door de consultants zijn onderkend in de markt, proberen informatiespecialisten tevens ontbrekende of minder aanwezige informatie aan het systeem toe te voegen. Een informatiespecialist heeft minimaal een HBO opleiding bij voorkeur op gebied van informatieverwerking. 6.2.5 Overdracht en uitwisseling van kennis Expliciete kennis in de vorm van CV’s en documentatie over ondernemingen vormt de basis van de activiteiten. Voor vastlegging van deze gegevens wordt gebruik gemaakt van een database welke speciaal voor de organisatie is ontwikkeld. In deze database worden gegevens zoals opleiding, werkervaring adressen etc. opgeslagen en zo mogelijk gecodeerd. Echter, er wordt van een Executive Search organisatie een meerwaarde verwacht welke verder gaat dan het CV van de kandidaat. Deze meerwaarde bestaat uit de kennis welke medewerkers van een Executive Search organisatie toevoegen aan het CV en het selectieproces en daarvoor zijn opdrachtgevers bereid te betalen. Deze kennis wordt opgeslagen en uitgewisseld door middel van het maken van gespreksverslagen waarin zowel kennis over kandidaten, welke verder gaat dan het CV wordt vastgelegd (karakter, competenties etc.) alsmede niet algemene beschikbare kennis over bedrijven (onderlinge verhoudingen, samenwerking etc.) en door het creëren van omgevingen waar kennis gesocialiseerd kan worden, zoals door het samenwerken in practice groups, regelmatig overleg, open-deuren cultuur, inrichting van het ka ntoor.

6.2.6 Theoretische evaluatie van de organisatie Knowledge Management Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven, zijn er verschillende redenen waarom bedrijven Knowledge Management zouden moeten toepassen. Een invulling van een aantal van deze redenen geeft voor Egon Zehnder: Globalisering: De sterke globalisering dwingt Executive Search organisaties ertoe ook mondiaal te opereren en derhalve tussen kantoren van alle landen waarin vestigingen zijn kennis uit te wisselen Korte kennislevenscyclus en veel kennisontwikkeling: Kennis en informatie over bedrijven en kandidaten zijn continu aan verandering onderhevig. Er is meer vraag naar specifieke kennis.

Pagina 53


Professionalisering: Omdat de Opdrachtgevers steeds meer geprofessionaliseerd zijn stellen ze hogere professionele eisen aan een Executive Search organisatie. Verloop professionals: Veel van de “softere” kennis van kandidaten en bedrijven worden niet of in veel mindere mate vastgelegd in een systeem. Bij het eventueel vertrek van een consultant gaat deze kennis dus verloren. Betere werkmoraal: Door verspreiding van kennis op elke niveau binnen de organisatie is men beter op de hoogte wat er speelt en kan men beter inspelen op situaties. Betere ontwikkeling ideeën: Er is intensief overleg om betere en creatievere oplossingen te bedenken voor de opdrachten. Structuur De structuur van de organisatie kenmerkt zich het beste door een matrixstructuur omdat de taken van de kenniswerkers zowel onder een wisselende functionele zeggenschap staan (practice groups , projecten, etc.) als een organisatorische zeggenschap (kantoren). Er zijn kenmerken te onderscheiden van een hypertekststructuur. Echter, omdat een kenniswerker verantwoordelijk is voor verschillende opdrachten tegelijkertijd, welke ook kunnen verschillen qua (internationale) scope, de kenniswerker ook verantwoordelijkheid blijft houden voor de bedrijfssysteemlaag van het kantoor en omdat het kantoor de P&L verantwoordelijkheid heeft waaraan de kenniswerker zich moet committeren kunnen we hier niet spreken van een hypertekststructuur. Functies De taken, activiteiten en functie-eisen van een consultant zijn karakteristiek voor de omschrijving en karakteristieken van een professional. Van consultants wordt verwacht dat zij veel kennis hebben van de materie, autonoom kunnen opereren en daarbij de morele normen en professionele standaarden gezien het belang van de netwerken en de persoonlijke contacten hoog in het vaandel hebben. Researchers hebben wel gedeeltelijk de karakteristieken van professionals alleen voor de meeste karakteristieken op een wat “lager” niveau. Derhalve passen de karakteristieken van kenniswerkers beter bij researchers. Voor informatiespecialisten is het duidelijk dat ze onder de kenniswerkers vallen. Overdracht en uitwisseling van kennis De overdracht en uitwisseling vindt zowel plaats via de objectieve methode als de subjectieve methode. De objectieve methode wordt toegepast doordat kennis geexternaliseerd wordt door het maken van de gespreksverslagen. De subjectieve methode vindt plaats door het creëren van de omgevingen waar kennis gesocialiseerd kan worden maar ook doordat al bij de werving van een

Pagina 54


nieuwe consultant eisen gesteld worden aan de kennisbasis, de werken culturele ervaringen en de bereidheid om samen te werken en kennis te delen. Hierdoor ontstaat een cultuur van synergie zoekend samenwerken. 6.3 Kennisscan 6.3.1 Beschrijving van het onderzoek Gekozen is voor een survey (zie bijlage 1) in de vorm van een kennisscan om snel een betrouwbaar beeld te krijgen over de huidige situatie met betrekking tot de inrichting van de kennisprocessen zoals verwoord in de kenniswaardeketen. Gekozen is voor een kennisscan bestaande uit 47 vragen. De basis van deze vragen is opgemaakt door het adviesbureau Provenpartners BV in samenw erking met Prof. Ir. M.C.D.P. Weggeman. De indeling van de vragen, welke de processen van de kenniswaardeketen volgen, was als volgt: Vraag 1-2 Vraag 3-6 Vraag 7-11 Vraag 12-19 Vraag 20-37 Vraag 38-42 Vraag 43-47

: twee vragen over de doelen van kennis binnen de organisatie; : vragen inzake het vaststellen van de benodigde kennis; : vragen over het inventariseren van beschikbare kennis; : vragen met betrekking tot het ontwikkelen van (nieuwe) kennis; : vragen over het delen van kennis; : vragen over het toepassen van kennis; : vragen over het evalueren van kennis.

De respondenten konden de vragen beantwoorden door het kiezen van een cijfer op een schaal van 1 tot 5 waarbij 1 stond voor “zeer mee oneens” en 5 voor “zeer mee eens” met uitzondering van vraag 2 welke alleen met ja en nee beantwoord kon worden. De enquête is verspreid onder alle kenniswerkers van Egon Zehnder, zijnde 10 consultants en 5 researchers. Uiteindelijk zijn er 11 enquêtes ingevuld retour ontvangen waarvan er 8 afkomstig waren van consultants en 3 van researchers. Omdat consultants een andere (hogere) functie in de organisatie bekleden dan researchers en er dus verschillen mogelijk zijn tussen de individuele groepen is ervoor gekozen de resultaten van de enquête, zoals ingevuld door de researchers en de consultants, per individuele groep en als totale groep te onderzoeken.

Pagina 55


6.3.2 Uitkomsten van het onderzoek: Researchers Algemene vragen: Op de vraag “Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis” werd een gemiddelde score behaald van 4,7. De vraag of de organisatie expliciete doelen heeft gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis, welke alleen met ja of nee beantwoord kon worden, werd door alle respondenten met nee beantwoord. De gemiddelde score van de vragen die gesteld werden over het vaststellen van de benodigde kennis (vaststellen), inventariseren van de beschikbare kennis (inventariseren), ontwikkelen van (nieuwe) kennis (ontwikkelen), delen van kennis (delen), toepassen van kennis (toepassen) en evalueren van kennis (evalueren) alsmede het gemiddelde van alle vragen zijn weergegeven in de grafiek (figuur 10). 5,00

score

4,00 3,00

3,54

3,40

3,04

2,75

3,21

3,00

2,73

2,00 1,00

Figuur 10

ge m idd eld

ev alu ere n

toe pa ss en

de len

on tw ikk ele n

inv en tar ise ren

va sts tel en

-

kennismanagement processen

Kijkend naar de individuele vragen dan zijn de volgende lage gemiddelde scores opvallend: Op vraag 4 welke gericht is op het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren werd een score behaald van 1,7. Dezelfde score werd behaald voor vraag 7 waarin aan de respondenten wordt gevraagd of zij weten welke op welke gebieden meer kennis aanwezig is ten opzichte van die van de belangrijkste concurrenten. De laagste scores werden echter behaald voor de vragen 31 en 46 die respectievelijk gingen over het faciliteren van kennisdeling via case evaluaties van afgesloten projecten en het feit of er archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale computers in beslag worden genomen voor het bewaren van kennis die zelden of nooit meer gebruikt wordt. Beiden vragen score een gemiddelde van 1,3.

Pagina 56


Maar er waren ook enkele individuele vragen waar een hoge gemiddelde score behaald werd: Vraag 15 welke ging over het spontaan ontwikkelen van nieuwe kennis welke niet direct nodig is voor de realisatie van de vigerende strategie. Hiervoor werd een score behaald van 4,3. De vragen 21, 25, 32 en 37 werden allen beoordeeld met de score van 4,7 beoordeeld. Opvallend is dat al deze vragen betrekking hebben op het proces “delen van kennis”. Consultants Algemene vragen: Op de vr aag “Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis” werd een gemiddelde score behaald van 4,0. De vraag of de organisatie expliciete doelen heeft gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis, werd door zes respondenten met ja beantwoord en door twee respondenten met nee. De gemiddelde score van de verschillende processen van de kenniswaardeketen alsmede het gemiddelde van alle vragen zijn wederom weergegeven in een grafiek (figuur 11). 5,00

score

4,00

3,44

3,63

3,58 3,00

2,81

3,00

3,30

2,95

2,00 1,00

Figuur 11

ge m idd eld

ev alu ere n

toe pa ss en

de len

on tw ikk ele n

inv en tar ise ren

va sts tel en

-


Als we ook hier kijken naar de individuele vragen welke een lage gemiddelde score behalen dan vallen de volgende vragen op: Evenals bij de researchers scoort vraag 7 ook hier een laag gemiddelde van 2,5. Op vraag 17 waarin wordt gevraagd of de organisatie contacten heeft met instituten die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor de organisatie van strategisch belang zijn, wordt een gemiddelde score van 2,1 behaald. Vraag 28, waarin de vraag wordt gesteld of kennisdeling wordt gefaciliteerd via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten en gelijksoortige activiteiten, heeft met een score van 2,3 ook een laag gemiddelde. Ook bij de consultants werden de hoogste scores behaald in het proces “delen van kennis”. Vraag 21 waarin gevraagd wordt of de cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat van dien aard is dat de kenniswerkers zich vrij Pagina 57


voelen om hun kennis spontaan en informeel met elkaar te delen en vraag 37 gericht op kennisdeling via informele face-to-face contacten scoren beiden een gemiddelde van 4,6. Ook vraag 22 waarin gevraagd wordt of het klopt dat in de organisatie niet het principe geldt van “kennis=macht” scoort een hoog gemiddelde van 4,5. Alle respondenten In figuur 12 zijn de gemiddelde scores voor de processen uit de kenniswaardeketen zoals gescoord door alle respondenten, (researchers en consultants) weergegeven. Omdat er meer enquêtes ingevuld zijn door de consultants wegen de antwoorden van deze groep zwaarder.

5,00

score

4,00

3,56

3,57

3,25

3,00

3,30

3,00

2,88

2,89

2,00 1,00

Figuur 12

ge m idd eld

ev alu ere n

toe pa ss en

de len

on tw ikk ele n

inv en tar ise ren

va sts tel en

-


Als men wederom kijkt naar de vragen met de laagste scores per individuele groep dan is het geen verrassing dat ook voor de gehele groep vraag 7 gericht op de vergelijking van de eigen kennis ten opzichte van concurrenten met een gemiddelde score van 2,18 laag scoort. Echter de andere vragen uit de enquête welke zich richten op het proces “inventariseren van kennis” scoren dermate hoog dat het totaal van het proces toch uitkomt op 3,56. Vraag 17, de vraag over de contacten met de onderzoeksinstituten scoort ook voor de gehele groep een laag gemiddelde van 2,3. In het proces “delen van kennis” zijn wisselende antwoorden te constateren. Vraag 28, 29 en 31, gericht op een meer formelere manier van kennisdeling, scoren een laag gemiddelde. De overige vragen scoren echter een hoog gemiddelde waardoor de totale gemiddelde score van dit proces toch het hoogste van alle processen is. 6.3.3 Evaluatie van het onderzoek Het stellen van doelen ten aanzien van het plannen, besturen en beheersen van kennis Alle respondenten waren het ermee eens dat het belangrijk is dat er expliciete doelen gesteld worden ten aanzien van het plannen, besturen en beheersen van kennis. Echter 5 van de 11 respondenten gaven aan dat de organisatie

Pagina 58


hiervoor geen expliciete doele n gesteld heeft. Van deze 5 respondenten hadden er 3 de functie van researcher. Aangezien 6 respondenten dus wel aangaven dat deze doelen gesteld zijn en deze op twee na de functie van consultant hadden, zijn blijkbaar de doelen goed gecommuniceerd aan de consultants maar niet goed overgebracht aan de researchers. •

Vaststellen benodigde kennis Men weet welke kennis noodzakelijk is om de strategie te realiseren. Echter vooral voor de researchers is dit in veel mindere mate een gesystematiseerd routineproces. De beschikbare kennis wordt specifiek ingezet om de huidige activiteiten te ondersteunen en in mindere mate om te kijken of er mogelijkheden zijn voor andere strategische kansen.

•

Inventariseren beschikbare kennis De respondenten geven aan te weten welke kennis beschikbaar is binnen de organisatie. Echter zowel voor researchers als consultants is in mindere mate bekend in hoeverre de organisatie meer kennis in huis heeft ten opzichte van haar concurrenten.

•

Ontwikkelen van nieuwe kennis Nieuwe kennis word t wel ontwikkeld en er wordt nagedacht over de ontwikkeling van kennis welke noodzakelijk kan zijn in de toekomst. Echter men beziet dit voornamelijk vanuit de huidige activiteiten. Er wordt minder aandacht besteed aan het ontwikkelen van kennis welke niet direct noodzakelijk is voor de vigerende strategie. De contacten met onderzoeksinstituten welke een goede reputatie hebben op kennis gebieden die voor de organisatie van strategisch belang zijn kan verbeterd worden.

•

Delen van kennis De organisatie gaat goed om met het delen van kennis. Echter deze kennis wordt gedeeld in het informele circuit. Er wordt te weinig aandacht besteed aan kennisdeling op een meer gestructureerde formele wijze zoals opleidingen, seminars, rapporten etc. en evaluatie van afgesloten projecten.

•

Toepassen van kennis Kennis wordt snel en spontaan toegepast door de kenniswerkers. In de organisatie is er weinig weerstand om deze kennis snel toe te passen.

•

Evalueren van kennis De kennis aanwezig bij de kenniswerkers is van belang bij het uitvoeren van de strategie. Vooral de researchers constateren dat er een betere evaluatie van kennis plaats zou kunnen vinden waardoor de systemen geschoond kunnen worden van kennis welke in de organisatie aanwezig is welke niet meer of zelden gebruikt wordt.

Aangezien alle gemiddelden van de diverse processen hoger scoren dan 2,5 en het totaal van alle processen een gemiddelde heeft van 3,5 kan men in het algemeen stellen dat de processen van de kenniswaardeketen goed Pagina 59


functioneren. Maar vooral de processen “ontwikkelen van (nieuwe) kennis” en “evalueren van kennis” scoren lager dan de andere processen. Deze processen zouden door de organisatie nog eens nader bekeken moeten worden. 6.4. Conclusie Concluderend kan worden gesteld dat Knowledge Management van groot belang is voor een Executive Search organisatie. Vergroting van kennis en een betere verspreiding van kennis over kandidaten en bedrijven binnen de organisatie, is de cruciale factor waarmee Executive Search organisaties een competitief voordeel kunnen krijgen ten opzichte van de concurrenten. Het grote voordeel van Executive Search organisaties is dat de vergroting van kennis over kandidaten, door het goed laten functioneren van Knowledge Management binnen de organisatie, direct bijdraagt aan het resultaat omdat deze kennis een groot deel uitmaakt van het ‘product’ dat men verkoopt aan externe klanten, waardoor investeringen hierin zich zichtbaar terugverdienen. Men kan dus stellen dat de eerste onderzoeksvraag bevestigend beantwoord kan worden: Knowledge Management speelt een belangrijke rol in de Executive Search onderneming. Specifiek voor Egon Zehnder zijn er nog wel een aantal aandachtspunten te benoemen: Hoewel de functies van de organisatie wel goed aansluiten bij het theoretisch kader, sluit de structurele indeling hierbij minder goed aan. Beter zou het zijn de financiële verantwoordelijkheid te verschuiven van de kantoren naar de Practice Groups. Hierdoor zal er meer commitment zijn aan de Practice Groups wat de kennisdeling ten goede komt echter dit bemoeilijkt de bestuurbaarheid van de organisatie. De processen van de kenniswaardeketen verlopen relatief goed. Echter, de processen zijn vooral toegespitst op de huidige activiteiten en er ligt minder een nadruk op het ontwikkelen van nieuwe kennis voor eventueel andere gebieden en het evalueren van kennis voor eventuele toepassing van een emerging strategy. De communicatie tussen consultants en researchers over welke expliciete doelen er gesteld zijn ten aanzien van het plannen, besturen en beheren van de produktiefactor kennis is onvoldoende. Dit geldt tevens voor de processen “vaststellen van benodigde kennis” en “evaluatie van kennis” waar er significante verschillen zijn tussen de gemiddelde scores van researchers en consultants.

Pagina 60


7. Kennis in het selectieproces van kandidaten 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de tweede onderzoeksvraag welke luidt: Welke impliciete kennis, gebruikt voor het selectieproces van kandidaten, is op welke wijze expliciet vast te leggen/vastgelegd? Hiertoe is een extra vraag in de survey opgenomen, gericht op de criteria welke belangrijk zijn voor de selectie van kandidaten. Deze zal in dit hoofdstuk verder behandeld worden. Tevens is, met behulp van gestructureerde interviews met kenniswerkers, een model gecreëerd welke behulpzaam zou kunnen zijn voor het vastleggen van impliciete kennis over kandidaten. Dit model is getest bij de kenniswerkers. 7.2 Beschrijving van het onderzoek In de survey is een laatste vraag opgenomen waarin wordt vastgesteld welke criteria (zowel kennis als informatie) belangrijk zijn voor het succesvol rekruteren van een kandidaat voor een Executive Search opdracht. In samenwerking met een kenniswerker is vastgesteld welke mogelijke criteria dit zouden kunnen zijn. Deze zijn genoemd in de survey, maar tevens was er de mogelijkheid eigen criteria toe te voegen. De respondenten konden de vragen beantwoorden door het kiezen van een cijfer op een schaal van 1 tot 5 waarbij 1 stond voor “onbelangrijk” en 5 voor “zeer belangrijk” Van de criteria is tevens gevraagd of en waar deze informatie/kennis beschikbaar was. Hierna is voor de belangrijkste criteria welke niet direct beschikbaar waren in systemen of documenten door middel van een gestructureerd interview aan drie consultants gevraagd: • Waar de kennis/informatie wel beschikbaar was? • In welke vorm en op welke wijze deze kennis/informatie beschikbaar was? • Of deze kennis/informatie op een eenduidige wijze vast te leggen is? Er is ervoor gekozen om alleen interviews af te nemen bij consultants omdat zij de eindverantwoordelijkheid hebben voor het selectieproces van de kandidaten. De gesprekken vonden individueel plaats.

Pagina 61


7.3 Uitkomsten van het onderzoek 7.3.1 Survey Importantie van de criteria (figuur 13) De gezinssituatie werd door de respondenten als niet belangrijk gedefinieerd. Alle overige criteria werden in meer of mindere mate belangrijk gevonden. Hiervan scoorden leeftijd, talenkennis en opleiding als laagste met scores tussen de 3,1 en 3,3. De w erkervaring wordt door alle respondenten met de hoge score van 4,8 als het meest belangrijk ervaren. Daarna volgen competenties, organisatorische verantwoordelijkheid en attitude/houding met scores tussen de 4,3 en 4,4. De antwoorden van alle respondenten waren in alle gevallen redelijk evenwichtig met uitzondering van het criteria opleiding waar de individuele scores uiteen liepen van 2 tot en met 5. 5,0

score

4,0 3,0 2,0

Ge zin ss itu Ta atie len ke nn is O ple Re idin pu tat g ie hu L idig eef be tijd dr Ge ijf Fin og .V r era Sa afisc l a ntw ris/ h oo bon rde u Or lijk s g. h A Ve ttitu eid ran de tw /hou oo rde ding lijk he Co id mp e W tentie erk s erv ari ng

1,0

Figuur 13

Beschikbaarheid van de criteria (figuur 14) Uit figuur 14 blijkt dat va n opleiding, leeftijd en werkervaring door alle respondenten werd aangegeven dat deze direct beschikbaar zijn in de systemen en/of documenten. Van de overige criteria, met uitzondering van de criteria attitude/houding en competenties, gaf in ieder geval een gedeelte van de respondenten aan dat deze criteria direct beschikbaar waren in de systemen en/of documenten. Opvallend is dat door alle respondenten werd aangegeven dat competenties en attitude/houding niet direct beschikbaar waren in de systemen en documenten.

Pagina 62


100% 80% beschikbaar beschikbaar bij derden

60% 40%

direct beschikbaar

20%

Ge zin ss itu a Ta tie len ke nn is Op l eid Re ing pu tat ie L hu ee idig ftijd be dri jf Ge og Fin raf .V isc h era Sala r ntw is/b on oo us rde lijk h Or e Att id g. itu Ve ran de/h ou tw d oo rde ing lijkh eid Co mp ete ntie W erk s erv ari ng

0%

Figuur 14

7.3.2 Gestructureerde interviews De gestructureerde interviews waren gericht op de vier belangrijkste criteria die uit de survey kwamen (attitude/houding, organisatorische verantwoordelijkheid, competenties, werkervaring). Werkervaring Ook in de individuele interviews werd nogmaals bevestigd dat de werkervaring het belangrijkste criteria is. Van alle binnenkomende Curriculum Vitae’s van de kandidaten worden door de informatiespecialisten de werkervaringen zowel als tekst als door middel van een codering (industrie, sector) vastgelegd in de systemen. De geïnterviewden gaven aan dat dit voldoende informatie geeft om de kandidaten op basis van dit criterium te selecteren. Organisatorische Verantwoordelijkheid Me t betrekking tot de organisatorische verantwoordelijkheid is wel in de systemen aangegeven of de kandidaat organisatorisch verantwoordelijk is voor een afdeling, een businessunit van de organisatie, of voor de gehele organisatie. Echter de specifieke organisatorische verantwoordelijkheid is sterk afhankelijk van de opbouw van de desbetreffende organisatie. Een afdeling bij een grote organisatie kan al snel bestaan uit enkele honderden medewerkers terwijl dit bij een kleine organisatie misschien maar een tiental medewerkers betreft. Verder is het belang van de afdeling of businessunit voor het geheel van de organisatie ook van belang bij de waardering van de organisatorische verantwoordelijkheid. Deze informatie is niet direct beschikbaar in de systemen. De geïnterviewden gaven aan dat vooral voor de hoogste posities van de belangrijke ondernemingen deze informatie wel tot de “algemene kennis” behoort, maar dat voor de functies welke zich dieper in de organisatie bevinden deze informatie hetzij bij de kandidaten, hetzij in andere bronnen nagegaan moest worden.

Pagina 63


Attitude/houding Van de attitude/houding werd aangegeven dat hiervan voornamelijk een beeld gevormd werd tijdens de interviews met kandidaten. De respondenten gaven aan dat de attitude/houding niet op een eenduidige wijze vast te leggen is omdat de weergave hiervan sterk afhankelijk was op welke wijze men tegen de kandidaat aankeek. Als een consultant een kandidaat al meerdere malen gezien heeft of ook in de privé-sfeer ontmoet dan kan dit een ander oord eel geven dan een consultants die een kandidaat voor het eerst ontmoet. De “persoonlijke klik” is hier derhalve van belang. Competenties Het beeld over de competenties wordt ook gevormd in het interview met de kandidaten en door het nemen van referenties. Men gaf aan dat, aan de hand van de omschrijving van de onderliggende positie, men in deze gesprekken aanwijzingen zoekt of de kandidaat over bepaalde competenties in meer of mindere mate beschikt. Als belangrijke competenties werden onder andere genoemd: leiderschap, gericht op samenwerking en resultaat gedreven. Van de competenties gaf men aan dat hierin wel een eenduidige gradatie in aangebracht zou kunnen worden door beschrijving van bepaald gedrag en dat dit gezien de importantie van dit criteria ook een goed idee zou zijn. Als voorbeeld werd genoemd de competentie “samenwerken” waar een gradatie is aan te brengen tussen “werkt niet samen”, “helpt anderen indien gevraagd”, “werkt actief samen met anderen”, “creëert een omgeving waarin wordt samengewerkt”. 7.4 Evaluatie van het onderzoek De genoemde criteria zijn, met uitzondering van gezinssituatie, allen in meer of mindere mate belangrijke criteria voor de evaluatie van kandidaten. Met uitzondering van attitude/houding en competenties gaven de respondenten aan dat de criteria in ieder geval gedeeltelijk zijn vastgelegd in de systemen en of documenten. Hieruit is af te leiden dat deze criteria wel expliciet vast te leggen zijn maar dat dat niet in alle gevallen plaats vindt, danwel dat er teveel omgevingsvariabelen vastgelegd moeten worden voordat het vastgelegde criteria “waarde” krijgt. Attitude/houding en competenties worden op dit moment nog niet vastgelegd. Voor attitude/houding zien de geinterviewden geen mogelijkheden deze eenduidig vast te leggen. Voor competenties zijn er wel mogelijkheden om tot eenduidige vastlegging te komen. 7.5 Conclusie Als antwoord op de onderzoeksvraag kan men vaststellen dat de meeste criteria genoemd voor het beoordelen van kandidaten, soms in mindere mate, worden vastgelegd. Uit het feit dat er wel gedeeltelijke vastlegging plaats vindt, kan men volgens de theorie, verwoord door Ambrosini & Bowman, afleiden dat men veel van de kennis expliciet kan maken door het stellen van de juiste vragen (aan de juiste persoon). Echter, vaak zijn de criteria afhankelijk van het grotere geheel waardoor men veel gegevens moet

Pagina 64


vastleggen alvorens men volledig uit systemen en documenten een oordeel kan vormen. Hierdoor blijft dit vaak achterwege. Het oordeel over houding/attitude is moeilijker expliciet te maken omdat dit sterk te maken heeft met de EVA-componenten van kenniswerker. Deze EVA-componenten en de EVA-componenten van de kandidaat bepalen op welke wijze men een kandidaat beoordeelt (open, stug etc.). De “persoonlijke klik” speelt hier een rol. Competenties zijn wel expliciet te maken door gebruik van metaforen en analogieën echter, men zal dit dan wel moeten ondersteunen door aantoonbaar gedrag van de kandidaat omdat anders de EVA-componenten van de interviewer wederom een te belangrijke rol gaan spelen. Dit zou gedaan kunnen worden door het vaststellen van indicatoren voor bepaald gedrag bijvoorbeeld “werkt veel in groepsverband” kan een indicator zijn voor “werkt actief samen met anderen”. Voor alle criteria waarvan is aangegeven dat deze beschikbaar zijn bij derden zouden Knowledge Maps, welke een focus zouden moeten hebben die breder ligt dan de organisatie zelf (zoals referenten) behulpzaam kunnen zijn voor vastlegging.

Pagina 65


8. Conclusie en aanbevelingen 8.1 Samenvatting theoretisch onderzoek Knowledge Management Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door gegevens (van externe bronnen) te verbinden, te laten reageren met eigen informatie (I), ervaringen(E), vaardigheden (V) en attitude (A) ofwel K=I.EVA. We kunnen twee soorten kennis onderscheiden, expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis kan worden beschreven in een formele taal. Deze vorm van kennis kan zodoende gemakkelijk en op formele wijze aan anderen worden overgedragen. Impliciete kennis, wat persoonsgebonden kennis is, is ingebed in de individuele ervaring en derhalve moeilijk vast te leggen. Impliciete kennis geeft een belangrijk concurrentievoordeel en de organisatie heeft er dus belang bij zoveel mogelijk impliciete kennis te behouden. Knowledge Management is het vakgebied welke zich richt op kennis, de controle van de reeds aanwezige kennis binnen de organisatie en het delen en verspreiden van deze kennis in de organisatie. Het verspreiden van kennis in de organisatie betekent tevens dat de kennis sneller en efficiënter wordt toegepast waardoor de kennis in waarde toeneemt. Het doel daarbij is het realiseren van een lerende organisatie: Het vermogen van een onderneming als geheel om nieuwe kennis te cre ëren, deze door de gehele organisatie te verspreiden en haar tot uitdrukking laten komen in producten, diensten en systemen. De kenniswaardeketen is het geheel van processen van Knowledge Management. De processen zijn: vaststellen van de benodigde kennis, inventariseren van de aanwezige kennis, ontwikkelen van nieuwe kennis, delen van kennis, toepassen van kennis en het evalueren van kennis. De structuur van de organisatie is belangrijk bij Knowledge Management omdat deze zodanig ingericht moet zijn dat de activiteiten in de processen van de kenniswaardeketen op een goede en makkelijke wijze plaats kunnen vinden. Het is daarbij van belang de medewerkers van een organisatie op basis van hun kennis en de bereidheid om kennis te delen in te delen in verschillende functies zodat er een dynamische interactie ontstaat tussen de verschillende functies. Dit vraagt dus aanpassing van de organisatiestructuur maar tevens aanpassing van de wijze van management control. De Administratieve organisatie is het vastleggen van het totaal van organisatorische maatregelen dat nodig is om de bestuurlijke informatieverzorging voor het management steeds weer goed te laten verlopen. Knowledge Management maakt een belangrijk onderdeel uit van de Administratieve Organisatie van een onderneming omdat bij alle objecten van control: proces, product en organisatiestructuur kennis een belangrijke rol speelt. Pagina 66


8.2 Conclusie Hypothese Doel van dit onderzoek wat antwoord te vinden op de volgende hypothese: Knowledge Management speelt bin nen een Executive Search onderneming een belangrijke rol, het is mogelijk impliciete kennis over kandidaten eenduidig expliciet vast te leggen waardoor dit bijdraagt aan een sneller selectieproces van de kandidaten. Knowledge Management speelt inderdaad een belangrijke rol binnen een Executive Search onderneming. Aangezien de toegevoegde kennis aan de CV’s van kandidaten een competitief voordeel oplevert ten opzichte van de concurrenten en derhalve direct bijdraagt aan het resultaat is het belangrijk ervoor te zorgen dat de processen van de kenniswaardeketen goed verlopen. In de onderneming Egon Zehnder, waar de hypothese getest is, kunnen nog wel verbeteringen doorgevoerd worden met betrekking tot de structuur van de onderneming en de processen kennis ontwikkelen en kennis evalueren. Tevens kan de communicatie en/of samenwerking tussen consultants en researchers bij sommige processen verbeterd worden. Men kan niet zondermeer stellen dat alle impliciete kennis over kandidaten eenduidig expliciet vast te leggen is. Enerzijds heeft dit te maken met capaciteit welke men wil gebruiken om kennis/informatie vast te leggen omdat deze kennis/informatie is ingebed in een groter geheel. Men kan bijvoorbeeld niet zomaar stellen dat iemand een belangrijke functie vervult als die persoon verantwoordelijk is voor 500 medewerkers. Dit is afhankelijk van het totaal aantal medewerkers van de onderneming, de importantie van de desbetreffende afdeling, het niveau van de medewerkers etc.. Anderzijds heeft dit te maken met het feit dat niet alle kennis expliciet te maken is omdat deze afhankelijk is van de EVA-componenten van de kenniswerker. Als een kenniswerker een kandidaat omschrijft als een “open persoonlijkheid” dan kan een andere kenniswerker dit op een meer positieve of negatieve wijze interpreteren en zelfs bij een eigen ontmoeting met de kandidaat hierover een totaal ander oordeel hebben. Er zijn wel mogelijkheden competenties van kandidaten eenduidig expliciet te maken door vaststelling van gradatie van bepaald gedrag voor een bepaalde competentie. Als voorbeeld is hierbij genoemd de competentie “samenwerken” waar een gradatie is aan te brengen tussen “werkt niet samen”, “helpt anderen indien gevraagd”, “werkt actief samen met anderen”, “creëert een omgeving waarin wordt samengewerkt”. In de interviews met de kandidaten moet dan wel aantoonbaar gemaakt worden dat bepaald gedrag bestaat omdat het oordeel anders afhankelijk wordt van de EVAcomponenten van de interviewer. Dit zou bijvoorbeeld gedaan kunnen worden door het gedrag te toetsen aan bepaalde indicatoren. Als een kandidaat bijvoorbeeld aangeeft er trots op te zijn dat hij twee afdelingen heeft laten samenwerken, hoewel zijn eigen positie daardoor overbodig werd, dan is dat een indicator van “creëert een omgeving waarin wordt samengewerkt”.

Pagina 67


Verder onderzoek is nodig om vast te stellen welke belangrijke competenties gebruikt worden, welke gedragingen en indicatoren daar bij horen en op welke wijze deze geclassificeerd kunnen worden. Dit zal geen gemakkelijke taak zijn maar zal wel belangrijke resultaten voor de onderneming opleveren: 1. Er kan actief gezocht worden op competenties. 2. Kandidaten zijn onderling vergelijkbaar. 3. Er ontstaat een gemeenschappelijke wereldwijde classificatie van competenties. 4. De competenties kunnen beter inzichtelijk gemaakt worden aan de opdrachtgevers doordat er eenduidige beschrijvingen zijn. 5. De selectie door researchers kan gedetailleerder gedaan worden waardoor er tijd overblijft voor consultants om zich te richten op de andere taken. Als nadeel is te noemen dat door deze wijze van vastlegging het beoordelen statistischer wordt. Men gaat kandidaten zoeken die bijvoorbeeld minimaal een vier scoren op samenwerking terwijl het uiteindelijk gaat om het totale beeld van de kandidaat. Het gebruik van Knowledge Maps waarop wordt aangegeven welke kennis bij welke personen beschikbaar is, biedt uitkomst voor die kennis welke nog steeds niet expliciet vast te leggen is. Deze mappen zouden dan zowel moeten wijzen naar personen binnen de organisatie als personen daarbuiten (referenten). Concluderend kan gesteld worden dat er inderdaad mogelijkheden zijn om in een Executive Search organisatie bepaalde impliciete kennis over kandidaten expliciet vast te leggen echter dit is niet voor alle kennis mogelijk en deze vastgelegde kennis zal veelal ondersteunend aan het volledige proces gebruikt kunnen worden. Want zoals omschreven door een van de geïnterviewden: Werving en selectie is een “Art and not a Science”. 8.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek Uit dit onderzoek zijn punten naar voren gekomen welke aanleiding geven voor verder onderzoek of uitbreiding van dit onderzoek: 1. Ontwikkeling van een competentiemodel Welke belangrijke competenties kan men onderkennen en welke indicatoren van gedrag horen bij welke classificatie in een bepaalde competentie? 2. Structuur van de organisatie Op welke wijze kan een Executive Search organisatie nog beter gestructureerd worden om ervoor te zorgen dat de processen van de

Pagina 68


kenniswaardeketen nog beter verlopen. Wat voor consequenties heeft dit voor de Management control? 3. Aanwezige kennissystemen Wat zou een ideaal kennissysteem zijn voor de Executive Search en in hoeverre vraagt dit aanpassingen van de huidige systemen? 4. Toepassing van het competentiemodel voor vergelijkbare activiteiten Kan het model ook toegepast worden bij andere ondernemingen met gelijksoortige activiteiten zoals bijvoorbeeld organisatieadvies of kan het model ook toegepast worden in ondernemingen voor bijvoorbeeld het beoordelen van medewerkers? 5. Ontwikkeling van andere activiteiten met de aanwezige kennis van de organisatie Kan de kennis welke niet meer gebruikt wordt voor de kernactiviteiten toegepast worden voor andere activiteiten? 6. Knowledge Management en financiële resultaten voor de Executive Search Kan er een model gemaakt worden waarmee inzichtelijk gemaakt wordt wat de financiële consequenties zijn van (verdere) toepassing van Knowledge Management?

Pagina 69


Literatuurlijst Ambrosini, V. en C. Bowman (2001): Tacit Knowledge: Some suggestions for operationalization, Journal of Management Studies 38:6, Blackwell Publishers, Oxford. Berends, H., K. Boersma en M. Weggeman (2003), The Structuration of organizational learning , Human Relations, volume 56(9), p.1035-1056, Sage Publications, London. Betrams, J. (1999): De kennisdelende organisatie: kunst & praktijk van het hergebruik van kennis, Scriptum, Schiedam. Bodendorf F. en S. Uelpenich (2002): Management of Explicit and Implicit Knowledge in Consulting Companies , ICCT, p. 485-490, IEEE Computer Society, Los Alamitos. Davenport, T. en L. Prusak (1998): Working Knowledge: How organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston. Dawson, R. (2000): Developing Knowledge-Based client relationships: The future of professional services , Butterworth-Heinemann, Boston. Delden, P. (1992): Professionals: Kwaliteit van het beroep, 2e druk, Contact, Amsterdam. Hartog, P.A., A. Molenkamp A., J.H.M. Otten (1992): Kwaliteit van administratieve dienstverlening , Kluwer, Deventer. Jans, E. (1994): Grondslagen van de administratieve organisatie, 17e druk, Samson bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn/Zaventem. Keuning D., D.J. Eppink (1996): Management & Organisatie, Educatieve Partners Nederland, Houten. Lowe, S. (2004): Marketplace Masters: How professional service firms compete to win, Praeger Publications, Westport. Merchant, K. (1998): Modern Management Control Systems, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Mintzberg, H. en J. Quinn (1998): The Strategy process , 3th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Nonaka, I. en H. Takeuchi (1997): De kenniscreërende onderneming, Scriptum, Schiedam. O’dell C. en C. Jackson Grayson (1998): If only we knew what we know: The transfer of internal knowledge and best practic es, The Free Press, New York. Pagina 70


Stoner J. en R. Freeman (1992): Management, 5e druk, Prentice Hall, Hemel Hempstead. Stam C. (2003): Kennis en KM scans, Intellectueel Kapitaal, 2e jaargang nr. 2, Essentials, Rotterdam. Starreveld, R.W., H.B. de Mare en E.J. Joëls (1989): Bestuurlijke informatieverzorging; deel 1. Algemene grondslagen, Samson Bedrijfs informatie, Alphen aan den Rijn. Tuomi, I. (1999): Corporate Knowledge: Theory and practice of intelligent organizations, Metaxis, Helsinki. Weggeman, M. (2000): Kennismanagement: de praktijk , Scriptum, Schiedam. Weggeman, M. (1997): Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties , Scriptum, Schiedam. Zehnder, E. (2001): A simpler way to pay , Harvard Business Review, R0104B.

Pagina 71


Bijlage 1: Enquêteformulier Algemeen zeer mee oneens 1 1 Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. 2 Onze organisatie heeft expliciete do elen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. (1=nee, 5=ja)

Vaststellen van benodigde kennis zeer mee oneens 1 3 De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit kunnen afleiden welke kennis nodig is om die strategie te realiseren. 4 Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystematiseerd routineproces. 5 We weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te realiseren. 6 Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard en het niveau van de beschikbare kennis wordt vastgesteld welke strategische kansen op basis daarvan in de markt gecreëerd zouden kunnen worden. Inventariseren van beschikbare kennis zeer mee oneens 1 7 Wij weten op welke gebieden wij meer kennis in huis hebben dan onze belangrijkste concurrenten. 8 Het is mij bekend welke kenniswerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis. 9 Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. 10 Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden. 11 Wij beschikken over een formele - al dan niet geautomatiseerde - index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisatie aanwezig is.

Pagina 72

2

3

4

5 zeer mee eens

2

3

4

5 zeer mee eens

2

3

4

5 zeer mee eens


Ontwikkelen van (nieuwe) kennis zeer mee oneens 1 12 Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis wij in huis hebben, weten wij ook welke (nieuwe) kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend. 13 Beslissingen over make or buy of het samen met een externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen. 14 Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot, -studies, -projecten, programma's e.d. 15 In onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de vigerende strategie nodig is. 16 De in vraag 15 bedoelde spontane kennisontwikkelingsactiviteiten beslaan gemiddeld tussen de 10 en 20 % van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van nieuwe kennis beschikbaar is. 17 Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn. 18 Het komt wel eens voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen relatief hoge kosten weer ingelopen kan worden. 19 Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben.

Pagina 73

2

3

4

5 zeer mee eens


Delen van kennis zeer mee oneens 1 20 Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het dissemineren van beschikbare kennis naar afdelingen en medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben. 21 De cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat in onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen. 22 Door kennis te delen met anderen, verzwak je bij ons niet je eigen positie. Aan 'kennis = macht' doen wij hier niet. 23 Een kenniswerker die regelmatig bereid is zijn of haar kennis met anderen te delen, wordt daarvoor bij ons (materieel of immaterieel) beloond. 24 Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet. 25 Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt in onze organisatie voor iedere kenniswerker dat hij zowel een haal- als een brengplicht heeft. 26 Het komt zelden voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. 27 Wij leren van elkaars fouten 28 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten e.d. 29 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via opleidingen en cursussen. 30 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via rapporten, manuals, instructiebladen en andere documenten. 31 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via case evaluaties van afgesloten projecten. 32 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via training-on-the-job en in meester-gezel-leerling verband. 33 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen. 34 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via archief-, bibliotheek- en documentatieservices/dien sten. 35 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via informatietechnologie (o.a. intranet). 36 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via een communicatiebevorderende inrichting van het gebouw. 37 Kennisdeling wordt in onze organisatie gefaciliteerd via informele face-to-face contacten.

Pagina 74

2

3

4

5 zeer mee eens


Toepassen van kennis zeer mee oneens 1 38 Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die verspreid is, doorga ans snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is 39 Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers waarvoor de nieuwe kennis bestemd is, onvoldoende betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis; not invented here syndroom. 40 Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat de nieuwe kennis volgens de professionals niet bijdraagt aan een betere of snellere uitvoering van de aan hen opgelegde taken. 41 Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan hun routines en gewoonten. 42 Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat senior kenniswerkers niet geleerd hebben te leren en daarom vinden dat de nieuwe kennis vooral iets is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers.

Evalueren van kennis zeer mee oneens 1 43 Omdat wij weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en welke kennis wij in huis hebben, weten wij ook welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer van belang is voor de uitvoering van de strategie. 44 Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet langer van belang is, worden het onderwerp van leerprogramma’s om het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. 45 Er zijn in het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie 46 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale computers in beslag genomen voor het bewaren van kennis die we zelden of niet meer gebruiken. 47 Er wordt in onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt.

Pagina 75

2

3

4

5 zeer mee eens

2

3

4

5 zeer mee eens


Geef van onderstaande criteria aan in hoeverre deze belangrijk zijn voor het succesvol rekruteren van een kandidaat voor een Executive Search opdracht. Vul deze lijst zo nodig aan met andere criteria !! Geef daarna aan door het omcirkelen van optie A, B of C in de kolom beschikbaarheid in hoeverre en op welke wijze gegevens van kandidaten om deze criteria in te vullen beschikbaar zijn binnen Egon Zehnder: A. direct beschikbaar, zonder tussenkomst van derden in (interne en externe) systemen en of documenten B. indirect beschikbaar, door navraag bij anderen C. niet beschikbaar, of niet volledig beschikbaar

1

onbelangrijk Opleiding

1

2

3

4

2

Werkervaring

A

B

C

3

Competenties

A

B

C

4

Leeftijd

A

B

C

5

Gezinssituatie

A

B

C

6

Attitude / houding

A

B

C

7

Talenkennis

A

B

C

8

______________________

A

B

C

9

_______________________

A

B

C

A

B

C

10 ________________________

Pagina 76

5 zeer belangrijk Beschikbaarheid A B C

Knowledge Management in Executive Search

Recommend Documents