Knowledge management

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií

Knowledge management Diplomová práce

Autor:

Bc. Lukáš Petřík Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jiří Jelínek

Duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury. V Praze dne 10. 4. 2009

Bc. Lukáš Petřík

Poděkování: Děkuji tímto svému vedoucímu práce Ing. Jiřímu Jelínkovi za úsilí a čas věnovaný v rámci této práce a všem, kteří svou radu nebo názorem přispěli ke zkvalitnění obsahu celé práce. V Praze dne 10. 4. 2009

Bc. Lukáš Petřík

Anotace Předložená práce se zabývá problematikou práce s daty, informacemi a znalostmi a to specifickou složkou knowledge managementem. Práce je rozdělena na pět hlavních částí. První část obsahuje jednoduché zamyšlení, proč bylo zvoleno dané téma a shrnuje očekávání v rámci této práce. Tvoří logický celek se závěrem. Druhá část práce se věnuje obecnému seznámení se vznikem a souvislostmi pojmu knowledge management a také jeho definici. V rámci třetí části je zkoumán knowledge management z technického pohledu. Součástí je SWOT analýza z technického pohledu. Čtvrtá část následuje svou logikou část třetí pouze, se na problematiku díváme z manažerského pohledu. Pátá a závěrečná část se věnuje spojení obou analýz do logického celku vyhodnocení výsledků, doporučením a shrnutím celé práce.

Anotation This thesis is focused in problematic connected on work with data, information and knowledge therefore a specific part called knowledge management. Work is divided in to five main parts. First part include simple thoughts about, why this topic and summarize presumptions in this thesis. Compose logical block with summary. Second part is focused on general introduction and origin based for concept of knowledge management also its definition. In the third part is explored technical aspect of knowledge management. Included is SWOT technical focused analysis. Fourth part following in its logic third part, only with change of perspective focused to manager point of view. Fifth and also last part is focused on logical connection of both analyzes summarization, recommendations and conclusion of this thesis.

Obsah 1.

ÚVOD

7

1.1.

Proč zrovna knowledge management?

1.2.

Cíl této práce

2.

KNOWLEDGE MANAGEMENT OBECNĚ

2.1.

Knowledge management seznámení se vznikem

7 10 11 11

2.1.1.

Management

11

2.1.2.

Knowledge

13

2.2.

Knowledge management - širší pohled

16

2.3.

Dělení knowledge managementu

21

2.3.1.

Úrovně práce se znalostmi

21

2.3.2.

Národní úroveň

24

2.3.3.

Organizační úroveň

29

2.3.4.

Úroveň knowledge managementu

31

2.4. 3.

Technické a podpůrné části knowledge managementu TECHNICKÝ POHLED

3.1.

Popis firemního prostředí

33 35 35

3.1.1.

Síť

35

3.1.2.

Hardware a operační systémy

37

3.2.

Klíčové systémy a datová struktura

38

3.3.

Analýza technického řešení obecná plus SWOT analýza

41

3.3.1.

Analýza CRM - technický pohled

43

3.3.2.

Analýza Intranetového řešení - technický pohled

45

3.3.3.

Analýza tiskového portálu - technický pohled

48

3.3.4.

Analýza účetního systému - technický pohled

49

3.3.5.

Analýza webového řešení - technický pohled

50

4.

MANAŽERSKÝ POHLED

52

4.1.

Analýza CRM - manažerský pohled

56

4.2.

Analýza Intranetu - manažerský pohled

57

4.3.

Analýza tiskového řešení - manažerský pohled

58

4.4.

Analýza účetního systému - manažerský pohled

59

4.5.

Analýza webového portálu - manažerský pohled

60

5.

DOPORUČENÍ A ZÁVĚR

5.1.

Syntéza technického a manažerského pohledu

62 62

5.1.1.

Technický pohled

62

5.1.2.

Manažerský pohled

63

5.1.3.

Syntéza obou pohledů a doporučení

64

5.2.

Shrnutí přínosu z práce

67

1. Úvod 1.1.

Proč zrovna knowledge management?

Dnešní době se také jinak říká doba informačních technologií. Obrovský růst digitalizovaných dat za posledních třicet let je neuvěřitelný. Velice často se uvádí, že Mooerův zákon (obrázek č. 1) „složitost součástek se každý rok zdvojnásobí při zachování stejné ceny.“1. Tento zákon se dá aplikovat i na rychlost současného ekonomického a technologického vývoje. A roční nárůst digitalizovaných dat a informací je ještě o něco větší. Současně s rozvojem internetu se dá velmi jednoduše k těmto datům přistupovat. Což nás staví přesně před opačný problém, svázaný s prací s informacemi, znalostmi a vzděláním. V současné době je gramotnost a obecná vzdělanost na mnohem větší úrovni než například za dob Marie Terezie, kdy byla zavedena povinná školní docházka a kdy přístup k informacím pro normálního občana byl velmi omezený. V současnosti se již nezabýváme tolik cestou kde a jak najít informace, ale spíše jak najít validní informace, jak je třídit, stanovit priority studia těchto informací a jiné aspekty, které se k přesycení informacemi vážou. Každá nová generace přichází do situace, kdy musí zvládnout větší přísun informací a obsáhnout více základních dovedností než ta předchozí. Už jen fenomén internetu je pro dnešní mladé generace samozřejmostí. Jak s ním pracovat, vyhledávat a využívat ho pro své soukromé i jiné potřeby. Další jsou mobilní telefony - dnes již velice složité počítače, u kterých telefonování je jen jedna z mnoha funkcí, což mladé generace berou jako samozřejmost, a automaticky se učí nové aspekty ať už mobilní komunikace či internetu. Ať se dnes podíváme kamkoliv, míra informací pro pochopení trendů nebo problematik se nám o tolik zvýšila, že není jiná možnost, než jít cestou vysoké specializace v daných oborech. Ale přesto i laik chce občas problematice rozumět více než jen na úrovni „zmáčknu tlačítko = vytočím hovor“. A to je místo, kde cítím, že svým způsobem

1

Wikipedia otevřená encyklopedie [online] - [5. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://cs.wikipedia.org/wiki/Mooreův_zákon

7

hraje roli knowledge management i když ještě ne přímo v uvědomělé formě. Samozřejmě, v našem případě se budeme zabývat situacemi, kdy potřebujeme validní informace pro vykonávání své profese.

Obrázek č. 1 Mooreův zákon dle společnosti Intel.2

Pokud se zeptám na knowledge management nebo řízení znalostí svých kolegů či známých, buď vůbec nevědí o čem mluvím, a nebo se snaží probudit dojem, že vědí o čem se mluví, ale nechtějí se vyjadřovat k něčemu, kde nejsou odborníci. Pocit získaný z této otázky je na úrovni, že se jedná o velice složitou problematiku, ze které mají všichni do určité míry strach, protože představa se asi nejvíce blíží situaci, kdybychom chtěli dělat audit jejich znalostí. A nakonec jen malé procento, které mělo možnost se s knowledge managementem setkat v praxi a věnovalo alespoň minimální úsilí pochopení tohoto pojmu, je schopno přijít s optimistickým přístupem. Přestože, se mně nepodařilo

2

Intel - 40. výročí Mooerova zákona [online] - [3. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.intel.com/cd/corporate/techtrends/EMEA/ces/210460.htm

8

získat přesná pravidla, i pozitivní reakce znamená, že alespoň něco muselo v dané problematice dotazovaného zaujmout nebo dotyčný získal nějaký přínos během tohoto procesu. Nejdříve nastíním obecné impulzy, které mě vedly k volbě tohoto tématu. Jako první se je pokusím trochu konkretizovat. Už sedm let pracuji ve firmě, u které hlavním artiklem je profesní vzdělávání a poradenství, de facto práce se znalostmi, informacemi a způsoby jak je co nejlépe doručit našim klientům. Předat kvalitní znalosti klientovi je jeden pohled, na procesy v rámci organizace. V této fázi jsem částečně zapojen a je to svým způsobem v rámci organizace ta úroveň a nejdůležitější úroveň, která tvoří image firmy nové příležitosti a samozřejmě cíl obchodu - zisk. Moje zodpovědnost je spíše níže v technickém podpůrném procesu, (červeně označené v obrázku č. 2) tedy především IT (information technologies – informační techologie) a obecné provozně technické zabezpečení chodu firmy. O technologiích a procesech pojednávám více v kapitole číslo tři. Jednou z mých zodpovědností je fungování technické podpory a tedy i její helpdeskové části, která je silným příkladem práce se znalostmi a znalostní databází již řešených problémů. Dalším aspektem je zodpovědnost za technologickou strukturu firemních dat.(databázová struktura viz obrázek č. 12). S problémem toku dat, informací a znalostí se tedy potýkám téměř každý den. V rámci své Bakalářské práce jsem si vybral téma „eLearning ve vzdělávání zaměstnanců“ a v průběhu studia podkladů pro toto téma jsem se mnohokrát setkal s pojmem knowledge management. I když jsem této problematice během své Bakalářské práce nevěnoval další pozornost, přece jen mě toto téma značně oslovilo a prvotní informace, které jsem získal, mě zaujaly natolik, že jsem si zvolil knowledge management jako téma své Diplomové práce.

9

Firma - Klient

IT - Interní klient

Jiný proces - Interní klient

IT - interní komunikace

Ostatní - interní komunikace

Externí vstupy

Externí vstupy

Obrázek č. 2 Tok informací a znalostí v rámci organizace.

1.2.

Cíl této práce

V ideálním případě bych si z dosaženého cíle této práce rád odnesl nějaký hmatatelný přínos, například zvýšení efektivity výkonu, nebo jiný měřitelný pozitivní aspekt. Vzhledem k tomu, že problematika je pro mne téměř nová netroufám si odhadnout konkrétní přínos, který budu schopen v závěru přinést. Z logického principu tématu a na základě současných znalostí o knowledge managementu vidím přínos v první fázi v rozšíření vlastních znalostí a v nahlédnutí do zákulisí práce se znalostmi jiných subjektů a odborníků v této oblasti. Víceméně pojímám tuto práci spíše jako analýzu knowledge managementu v jeho obecném pojetí. A na základě této analýzy provedu další analýzu, kdy budu aplikovat získané zkušenosti na prostředí, ve kterém pracuji. Hlavním rozdílům v očekávání a v reálné složce se budu věnovat na závěr této práce, kdy tento úvod nechám úmyslně netknutý pro porovnání posunu v pohledu na věc po alespoň částečném pochopení dané problematiky. Jelikož proces učení je kontinuální a částečně neuvědomělý, jsem velice zvědav, zda ve finálním shrnutí budu schopen nalézt objektivní rozdíl ve svém pohledu jak na knowledge management, tak na jiné aspekty, na které se v rámci této práce zaměřím.

10

2. Knowledge management obecně 2.1.

Knowledge management seznámení se

vznikem V této části se pokusím nastínit, jak je pojem knowledge management vnímán v dnešní době a uvést něco málo z historie této problematiky. Než se pokusíme definovat samotný pojem knowledge management, je pravděpodobně správné utvořit si perspektivu na obě složky této disciplíny, kterými, jsou knowledge/znalost a management/řízení. První se pokusím definovat management, přece jen uchopitelnější pojem, se kterým se velice často setkáme v běžném životě. Následně se přesuneme na definici slova knowledge/znalost a vše završíme podrobným rozborem významu spojení těchto dvou výrazů.

2.1.1. Management Slovo management je převzato z anglického jazyka a je svázáno se slovem manager/manažer, odvozené od - řídit, zvládnout, dokázat. Podobných překladů by se našlo mnoho, ale jak je bohatá definice slova manager, tak definice slova management je mnohem bohatší. Něco málo přes jedno století existence moderního managementu, jako vědy o řízení zdrojů, přineslo řadu více či méně ucelených teorií, poznatků a názorů. Mnohé z nich však pohlížejí na řešení stejných problémů jinak nebo dokonce zcela protichůdně. V žádném případě tedy management není exaktní vědou, obsahující vždy platné návody a pravidla.

Mezi známé definice managementu patří:

11

„Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“3 „Řízením rozumíme dosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách.“4 Funkce a struktura procesu řízení je uváděna v několika krocích: Plánování: zahrnující výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro dosažení vybraných, nebo zadaných úkolů. Rozhodování: toho, co se má vykonat obsahující plánování, projektováním, formulaci cílů, metod a prostředků plnění daných cílů a časového harmonogramu. Organizování: je činnost, kdy uspořádáváme a soustřeďujeme zdroje nutné pro dosažení zadaných cílů. Kontrolování: jde o zpětnovazební proces sledující informace o reakcích objektu/procesu v průběhu jeho životního cyklu a na základě toho dále ovlivňující zásahy managementu. Stručně historie managementu: První etapa: konec 19. a počátek 20. Století. Potřeby praxe si vynutily vznik teoretické disciplíny. Charakteristika období – nadbytek přírodních zdrojů, nedostatek kvalifikovaných sil, motivace formou úkolové mzdy. Druhá etapa: 40. - 70. Léta 20. století.

3

Kolektiv autorů. Základy obecného managementu. Olomouc: Palackého Univerzita, 2006, Palackého

univerzita, strana 7, ISBN 80-244-1365-5. 4

Kolektiv autorů. Základy obecného managementu. Olomouc: Palackého Univerzita, 2006, Palackého

univerzita, strana 7, ISBN 80-244-1365-5.

12

Charakteristika období – plánování jak v makroekonomickém tak mikroekonomickém měřítku, rozvoj akciových společností, spoluúčast zaměstnance na řízení podniku, rozvoj iniciativní metody řízení, manažer – hybná síla podnikání.

Třetí etapa: konec 70. let a léta 80. Charakteristika období – zvyšování kvalifikace zaměstnanců, snaha o širokou spoluúčast zaměstnanců na řízení. Čtvrtá etapa: Od počátku 90. let do současnosti. Charakteristika období – zapojování výpočetní techniky, aktivní využití internetu pro přenos informací, nástup automatizace a robotizace, změny v teorii podnikání a managementu. O managementu by se dalo napsat ještě mnoho a na světě existuje spoustu kvalitní odborné literatury, ze které se dá čerpat. Pro naši potřebu ovšem toto lehké nastínění bude plně postačující. Dá se říci, že management jako takový je vlastně nadřazen knowledge managementu, ale k porovnání se dostaneme později.

2.1.2. Knowledge Knowledge neboli znalost je ještě méně uchopitelná než management, který je sám o sobě velmi rozporuplná problematika. Zde se nebudu zabývat teorií informace, která by nám mohla pomoci vše matematicky popsat, ale spíše se budu věnovat praktickému vysvětlení za co je znalost považována ve spojení knowledge managementem. Definujme si nejdříve tři základní pojmy, které by nám pro naše přiblížení měly stačit. Beru-li v potaz jistou neurčitost v přesných definicích definici znalosti, která je pro nás klíčová, uvedu ji ve více formách:

Data – jsou symboly, které nelze přímo interpretovat, i když z nich lze odvodit informace.

13

Informace – jsou data, jimž je přidělený význam, přičemž informace se váže ke specifické situaci a má omezenou platnost.

Znalost (různé definice): „Znalost – je to, co získáme po osvojení dat a informací a po jejich spojení do souvislostí, je to výsledek poznávacího procesu, předpoklad uvědomělé činnosti.“5 „Znalosti jsou tvořeny celou množinou názorů, zkušeností a postupů, které jsou považovány za správné a pravdivé, Znalost je vždy aplikovatelná ve více situacích a relativně po dlouhou dobu.“6 „Znalost je to, co umožňuje lidem inteligentně jednat a zacházet se všemi dostupnými informačními zdroji.“7 Websterův slovník uvádí: „Znalost je… skutečnost či stav myšlenkového vlastnictví jedné či více pravd, faktů, principů nebo jiných objektů vnímání, získaných na základě výuky, studia, výzkumu nebo zkušenosti.“8 Hezky nám vše ilustruje obrázek č. 3.

5

Prezentace Profesora R. Hanka - Director, Medical Informatics Unit, University of Cambridge, strana 8

6

Prezentace Profesora R. Hanka - Director, Medical Informatics Unit, University of Cambridge, strana 8

7

Prezentace Profesora R. Hanka - Director, Medical Informatics Unit, University of Cambridge, strana 10

8

World Assault Dictionary [online] - [2. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.wordassault.com/

14

Obrázek č. 3 Vztah dat, informací a znalostí.9

Ale mít data a informace srovnaná do znalostí nestačí. Pokud chceme od znalostí více než-li jen znát, je nutné znalosti třídit, hodnotit, obnovovat a správně používat, jinak se svým způsobem vracejí opět do stavu dat nebo můžou v případě nevhodného použití i uškodit. Hezké pozorování provedl Neil Fleming a rozdělil ho do čtyř definic, a já se ho pokusím doplnit o několik bodů v kontextu s knowledge managementem: Podle Neila Fleminga10 •

Soubor dat není informace

•

Soubor informací není znalost

9

Vyšší odborná škola informačních služeb - Úvod do informačního managementu [online] - [2. 3. 2009] -

Dostupný z WWW: http://web.sks.cz/users/ku/uis/inform1.htm#6 10

Fleming, Neil. Coping with a Revolution: Will the Internet Change Learning?, Lincoln University,

Canterbury, New Zealand

15

•

Soubor znalostí není moudrost

•

Soubor moudrosti není pravda

Dle mne: •

Soubor dat záleží na jejich kvalitě a na požadavku, k čemu jsou data určená.

•

Soubor znalostí má cenu, jen když je s ním dobře zacházeno, a tedy se znalostmi se plánuje, řídí, rozhoduje, třídí a kontroluje.

2.2.

Knowledge management - širší pohled

Na základě osvětlení pojmů knowledge a management nám jasně vychází, že neřízená znalost nám přináší spíše sporadickou hodnotu, nežli jasný přínos. Také z logické podstaty managementu vychází určitá nutnost vždy alespoň částečně řídit tok dat, informací a znalostí v rámci celého procesu managementu. A tady se dostáváme k disciplíně svým způsobem podřízené managementu, ale v případě vhodné aplikace vedoucí k větší efektivitě a průhlednosti managementu jako takového. V této části se podíváme především na obecný pohled, co to vlastně knowledge management je. Vše bych začal citací, která je sice značně abstraktní, ale dle mě značně vystihuje podstatu knowledge managementu s ohledem jeho podstatu: „Jako voda zdvíhající se vlna dat může být viděna jako bohatý, zásadní a nutný zdroj. S dostatkem příprav je můžeme uzavřít do nádrže a „jet na vlně“, za použití nových cest nasměrovat surová data do podoby smysluplné informace. Tato informace se pak může změnit ve vědomost, což vede k moudrosti.“11

11

Alberthal, Les. Remarks to the Financial Executives Institute, October 23, 1995, Dallas, TX

16

Poslední dva až tři roky se napříč spektrem různých periodik o managementu a informačních technologiích objevují stále častěji pojednání vztahující se ke knowledge managementu. V české literatuře jsou většinou použita synonyma jako „řízení znalostí“, „znalostní management“, nebo „management znalostí“. Jelikož se jedná o ještě ne úplně ustálený obor tak kolem knowledge managementu stále probíhají intenzivní diskuze o jeho přesné definici a aplikaci. Přes tuto intenzitu diskuzí a drobné redakční tvorby k tomuto tématu stále neexistuje v českém prostředí mnoho tištěných publikací a životní cyklus vývoje knowledge managementu se odehrává především v online podobě na internetu. Co se týká zahraničí, publikovaná tvorba je již poněkud bohatší, ale také tato problematika má v zahraniční pozornosti o něco delší historii. Stejně jako u nás, to nejaktuálnější se nalézá především v online podobě. Pro neustálenost této problematiky je vhodné na ni nahlížet spíše v obecnějším kontextu. Často se používá definice charakterizující knowledge management jako: „Disciplínu, která umožňuje rozšíření individuálních znalostí skrze celou organizaci, čímž vytváří znalost vyšší úrovně – znalost organizace“.12 Ale mnoho online periodik a článků na internetu se shoduje na úvaze, že definice knowledge managementu je v současné době spíše individuální záležitost. A tvorbou své vlastní definice nebo adopcí vhodné uskutečňujeme jeden z kroků k porozumění a aplikaci knowledge managementu ve svém vlastním prostředí. Pro ilustraci uvádím definice na základě zkušeností odborníků z různých oblastí. A jako poslední z nich definici, ke které jsem se přiblížil na základě zkušeností a studia pro tuto diplomovou práci.

12

Bussiness World - Knowledge Managemet Úvod - Radoslav Polášek [online] - [3. 3. 2009] - Dostupný z

WWW: http://www.businessworld.cz/bw.nsf/id/Knowledge-Management-uvod

17

„Kdyby jen HP vědělo, co ví, mělo by třikrát větší zisk již zítra“ Lew Platt, ex CEO Hewlett Packard13

„Knowledge Management je disciplína umožňující jednotlivci, týmu a celé organizaci společně a systematicky vytvářet, sdílet a používat znalosti, pro lepší dosažení jejich cílů.“ Ron Young, CEO/CKO Knowledge Associates International14

„Většina aktivit a úkolů není pouze jednorázová. Je jedno, jestli se jedná o vrtání studně nebo vedení transakce na servisní stanici, děláme ty samé věci opakovaně. Naše filosofie je jednoduchá: Pokaždé když něco děláme opakovaně, měli bychom to udělat lépe než posledně.“ Sir John Steely Browne, BP, Harvard Business Review, 1997.15

13

Knowledge-management-online.com - Hewlet Packard Knowledge Definition - Ron Young [online] -

[1.3.2009] - Dostupný z WWW: http://www.knowledge-management-online.com/hewlett-packard-kmdefinition.html 14

Knowledge-management-online.com - International Knowledge definition - Ron Young [online] -

[1.3.2009] - Dostupný z WWW: http://www.knowledge-management-online.com/knowledge-associatesinternational-km-definition.html 15

Harvard Business Review - Harvard Business Review, 1997- Sir John Steely Browne [online] - [1.3.2009] -

Dostupný z WWW: http://hbr.harvardbusiness.org/archive-toc/3973

18

„Schopnostmi, kterými jednotlivci v organizaci zachycují znalosti, které jsou pro ně kritické, konstantně je zlepšovat a umožnit jejich dostupnost v co nejvíce efektivní formě pro ty, kteří je potřebují. Takže je mohou kreativně využít a přidat tak hodnotu k jejich normální práci.“ GlaxoSmithKline16

„Knowledge management přinese výjimečnou spolupráci. Zajistí maximalizaci hodnoty informací a znalostních prostředků a pomůže občanům využít jejich kreativitu a dovednosti lépe. Což vede k zlepšené efektivitě a lepší inovaci“. West Midlands Regional Observatory, UK 17

„Rozpoznali jsme, že naším největším přínosem jsou lidé a jejich znalosti. Knowledge management chápeme jako kultivaci prostředí, v kterém jsou lidé ochotni sdílet, učit se a spolupracovat společně s cílem zlepšení.“ Care Services Improvement Partnership (CSIP)18

V českém prostředí se můžeme opřít například o terminologickou databázi, která je přístupná ze stránek Národní knihovny. Knowledge management je zde vyložen jako „Praktická odborná činnost zaměřená na využití znalostí v rozhodovacích a řídicích

16

GlaxoSmithKline [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.gsk.com/

17

West Midlands Regional Observatory [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.wmro.org/homeTemplate.aspx/Home 18

Care System Improvement Partnership (CSIP) [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.csip.org.uk/

19

procesech za podpory informačních a komunikačních technologií. Zabývá se navrhováním, implementací a provozem systémů správy znalostí, jež zahrnují procesy získávání, reprezentace a zpracování, ukládání, vyhledávání a odvozování, prezentace, sdílení a distribuce znalostí.“19 Definice, kterou se pokusím formulovat mé chápání knowledge managementu uvádím níže: Knowledge management je souhrn postupů a metod, které i v případě, kdy jsou procesně popsány, stále podporují kreativitu pro případnou změnu vedoucí k větší efektivitě. Jedná se o stav, kdy znalostem je přisouzena vysoká důležitost a řízení je založeno spíše na znalostních kompetencích nežli na hierarchickém postavení. Současně se jedná o disciplínu podporující archivaci a přenos znalostí pro jejich další efektivní využití. Plně souhlasím s definicí „Kdyby jen HP vědělo, co ví, mělo by třikrát vetší zisk již zítra“20 Při využití znalostního potenciálu všech zaměstnanců se dá dosáhnout obrovského zvýšení efektivity. Knowledge management nás vede k uvědomění, že znalosti našich zaměstnanců a tedy sami zaměstnanci jsou velice důležitým aktivem firmy. (Obdobný pohled jako definice CSIP)

Pokusy o definování knowledge managementu podobné tomuto nám mohou znít mlhavě, přestože se ve skutečnosti nejedná o nic jiného, než o snahu vnést jasno do nových způsobů obchodování, kde informace jsou specifickým způsobem organizovány, uloženy a doručeny efektivní cestou správným lidem a v pravý čas. Implementace znalostního

19

Katalogy a databáze Národní knihovny ČR - [online] - [ 8. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://sigma.nkp.cz/F/S4JU3YJUCLCPBIEHRY3L632J1AHTCY3DT5S3UQ2A98RJC25YDR34154?func=full-set-set&set_number=015574&set_entry=000009&format=999 20

Knowledge-management-online.com - Hewlet Packard Knowledge Definition - Ron Young [online] -

[8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.knowledge-management-online.com/hewlett-packard-kmdefinition.html

20

managementu v organizaci snižuje rizika vyplývající z migrace pracovníků a umožňuje soustavný růst zaměstnanců společnosti tím, že jsou jim informace (data) a znalosti jednoduchým způsobem zpřístupňovány. Na obecně uznávanou definici knowledge managementu si asi budeme muset ještě několik let počkat a to není jisté, že se finální podoby dočkáme. Z mého pohledu půjde nakonec o hodně obecnou definici, kdy konkrétnější popis se ukáže až po dekompozici tohoto pojmu na procesy a disciplíny, které jsou jeho součástí.

2.3.

Dělení knowledge managementu

V následujícím bloku se podíváme z různých pohledů na návazné části v rámci knowledge managementu a také na jeho různé úrovně a rozdělení z pohledu zaměření jednotlivých aspektů. 2.3.1. Úrovně práce se znalostmi Dříve než se budeme zabývat pojmem knowledge management jako takovým, rád bych poukázal na několik úrovní, které nám pomůžou pochopit koncepci celé problematiky.

Knowledge management Organizační úroveň Národní úroveň Nadnárodní úroveň

Obrázek č. 4 Úrovně práce se znalostmi.

21

Nadnárodní úroveň Nadnárodní úroveň je úrovní nejvyšší a také nejobecnější. Pojmy, které se na této úrovni často objevují, jsou například „znalostní ekonomika“ nebo „znalostní společnost“. Znalostní ekonomiku je možné definovat: „Znalostní ekonomika spočívá v tvorbě přidané hodnoty na základě zúročení znalostí nejen díky manuální výrobě, a roste v ní význam vzdělávání a využití vědeckých poznatků z hlediska celkové konkurenceschopnosti země“21. Dobrou ukázkou je například Evropská unie. Argumentem pro toto tvrzení mohou být závěry předsednictva zasedání Evropské rady, konané v Lisabonu s cílem odsouhlasit nové strategické cíle EU, jimiž má být posílení zaměstnanosti, ekonomické reformy a sociální soudržnost jako součásti na znalostech založené ekonomiky22 Doslova se uvádí: „EU si stanovila nový strategický cíl pro následující desetiletí: stát se nejvíce konkurenceschopnou, dynamickou a na znalostech založenou ekonomikou na světě, která bude schopná udržet ekonomický růst s větším množstvím a kvalitou práce a větší sociální soudržností.“23 Nadnárodní úroveň znalostní ekonomiky není jen výsadou Evropské unie, například Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj (OECD) nebo Organizace spojených národů pro výchovu, vědu a kulturu (UNESCO). OECD v druhé polovině devadesátých let minulého století publikovalo zprávu nazvanou „The Knowledge-Based Economy“.

21

Strategie 2005 - Strategie hospodářského růstu České Republiky [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z

WWW: http:\\www.hospodarskastrategie.org\shr\docs\2005_08_01_SHR_final.pdf 22

European Commission Presidency Conclusions - Lisbon European Council: 23 and 24 March 2000 [online]

- [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://ec.europa.eu/archives/ISPO/docs/services/docs/2000/janmarch/doc_00_8_en.html 23

European CommissionPresidency Conclusions - Lisbon European Council: 23 and 24 March 2000 [online]

- [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://ec.europa.eu/archives/ISPO/docs/services/docs/2000/janmarch/doc_00_8_en.html

22

A jedním z důležitých cílů této zprávy bylo upozornit jednotlivé země na potřebu naučit se řídit na znalostech založenou ekonomiku. S technologickým rozvojem se nadnárodní úrovni práce se znalostmi značně zjednodušila situace. S rozvojem počítačů, sítí a především internetu přinesly jednotlivým organizacím, ať již státním nebo privátním, obrovské možnosti ve sdílení informací. Díky internetu je význam státní hranice v rámci přenosu informací pouze pomyslnou záležitostí. Současně spousta organizací má díky fenoménu internetu možnost transformovat fyzicky existující struktury do virtuálních, které mohou v rámci své spolupráce přesahovat hranice jednotlivých států. S nadnárodní úrovní také úzce souvisí výsledky zveřejněné Světovou bankou, ukazující připravenost zemí na znalostní ekonomiku.24 (obrázek č. 5) Průzkum obsahuje několik desítek kritérií rozdělených do pěti klíčových oblastí.25 •

Ekonomický a institucionální rámec, jenž by měl vytvářet podmínky pro efektivní využívání znalostí a rozvoj podnikání (daňové omezení, regulace, ochrana duševních práv, legislativa a podmínky podnikání atd.).

•

Vzdělaná a kvalifikovaná pracovní síla, která je podstatná pro vytváření, sdílení a využívání znalostí (gramotnost, počty středoškolsky a vysokoškolsky vzdělané populace atd.).

•

Informační infrastruktura, která je nezbytná pro efektivní sběr, šíření a zpracování informací (penetrace telefonů, PC, připojení k internetu atd.).

•

Inovační systém firem, výzkumných center, univerzit a dalších organizací, schopných využívat znalosti pro místní potřeby a vytvářet nové technologie

24

Sdružení pro informační společnost (SPIS) [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http//:www.spis.cz

25

BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007,

strana 15, ISBN 978-80-247-1978-8.

23

(počty pracovníků ve výzkumu a vývoji, podíl výrobní sféry na tvorbě HDP atd.). •

Kromě toho je zařazeno několik kritérií hodnotících celkovou výkonnost ekonomiky (růst HDP, index vývoje obyvatelstva, úroveň nezaměstnanosti produktivita práce atd.).

Obrázek č. 5 Připravenost zemí na znalostní ekonomiku výsledky průzkumu pro Českou republiku z roku 2004 a srovnání se zeměmi skupiny G7.26

2.3.2. Národní úroveň Na národní úrovni můžeme význam znalostí a znalostní ekonomiky ukázat asi na nejlepším příkladu a to je japonská ekonomika, která svůj úspěch částečně založila na vysoké hustotě technologických center na národní úrovni. Oproti tomu Česká republika z dlouhodobé perspektivy značně zaostává a teprve v posledních letech se u nás začínají rozvíjet technologická centra - viz zpráva níže.

26

Sdružení pro informační společnost (SPIS) [online] - [8. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http//:www.spis.cz

24

Podpora Technologických center a Center strategických služeb: „Vedle podpory zpracovatelskému průmyslu šlo o hlavní investiční pobídku státu určenou českým i zahraničním firmám. Technologická centra se zaměřovala na inovační aktivity přinášející vylepšení výrobků a technologií využívaných ve výrobě. Centra strategických služeb zase cílila na služby s mezinárodním zaměřením, vývoj softwaru, centra pro opravu špičkových technologií a podobně. Celkově program mezi červnem 2001 a červnem 2008 podpořil 151 firem, z toho 48 českých. Spolupodílel se tak na investicích ve výši asi 18 miliard korun vytvářejících asi 22 tisíc pracovních míst.“27 V rámci ČR jisté uvědomění nutnosti soustředění se na znalostní ekonomiku ukazují například vládní dokumenty, které byly prezentovány v druhé polovině roku 2005 tehdejším vicepremiérem pro ekonomiku M. Jahnem - Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku nebo Strategie vlády ČR v rámci EU. V programovém prohlášení ve druhé části se dá nalézt doslova toto: „Vláda bude v rámci evropského modelu přispívat k rozvoji ČR jako demokratického a moderního sociálního státu s vyspělou tržní ekonomikou založenou na znalostech, schopnou zajistit stabilní hospodářský růst, větší počet a vyšší kvalitu pracovních míst, vyšší životní úroveň a větší sociální soudržnost, při respektování cílů udržitelného rozvoje.“28 Strategie hospodářského růstu byla ve své době silně diskutovaná lidmi z mnoha oblastí. Zajímavá je ovšem znalostní orientace dokumentu, kterou je možné doložit například již první kapitolou nesoucí název „Česká republika - znalostně technologické centrum Evropy

27

Czech Invest [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.czechinvest.org/

28

Britské listy - Programové prohlášení vlády Jiřího Paroubka z roku 2005 [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný

z WWW: http://www.blisty.cz/2005/5/12/art23317.html

25

s rostoucí životní úrovní a vysokou zaměstnaností“29 Tato vize je postavena na realizaci pěti základních pilířů, které jsou patrné z obrázku č. 6.

Obrázek č. 6 ČR jako znalostně - technologické centrum.30

29

Strategie 2005 - Strategie hospodářského růstu České Republiky [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z

WWW: http:\\www.hospodarskastrategie.org\shr\docs\2005_08_01_SHR_final.pdf

26

Přesto vše zaostáváme za zbytkem EU, a ne jen z historického hlediska, ale stále nedosahujeme konkurenceschopné úrovně. Pokusím se ilustrovat vývoj v České republice na základě historického vývoje investic do vývoje a výzkumu. Součástí vývoje a výzkumu je i tvorba metodiky a procesů pro optimalizaci aplikací těchto technologií, přístupů a služeb. Výdaje státního rozpočtu ČR na výzkum a vývoj, vyjádřené podílem z HDP, do roku 1995 klesaly, potom velmi pomalu stoupaly. Dosažení úrovně 0,7 % HDP, k němuž se vláda zavázala již v roce 1994, bylo neustále odkládáno. Poprvé byly konkrétní termíny stanoveny teprve usnesením vlády č. 249 z 22. března 1999, podle něhož má být této úrovně dosaženo v roce 2002.31 Postupné změny ve financování znázorňuje obrázek č. 7.

30 25 25,1

20 15 10

11,6

12,6

12,5

14

14,7

16,5

23,1

24,8

V milionech Kč

18,2

5

20 200 09 8 -v ýh le d

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

0

Obrázek č. 7 Výdaje vlády ČR na vývoj a výzkum v letech 2000-2009.32

30

Strategie 2005 - Strategie hospodářského růstu České Republiky [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z

WWW: http:\\www.hospodarskastrategie.org\shr\docs\2005_08_01_SHR_final.pdf 31

Czech Invest [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.czechinvest.org/

32

Výzkum a vývoj v České republice – Výdaje státního rozpočetu na výzkum a vývoj (sloužící jako zdroj dat

pro tabulku) - [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.vyzkum.cz/FrontClanek.aspx?idsekce=609

27

Pro hrubé porovnání s ostatními zeměmi výdaje na výzkum (% HDP): Finsko 3,48 % - Japonsko 3,33 % - USA 2,62 % - Česká republika 1,42 % - Rumunsko 0,41 %33 - EU cíl dle Lisabonské smlouvy 3%. Česko tedy stále zůstává mezi zeměmi, u kterých podíl investic do vědy je poměrně malý. České výdaje na výzkum jen 1,42 % HDP, což je více než dvakrát méně než ve Finsku, které spolu s USA či Japonskem dokážou své objevy nejlépe zhodnotit v ekonomice.34 Pro bližší orientaci investice v rámci vývoje a výzkumu ilustruji ještě jedním obrázkem č. 8, kde je detailnější popis státního rozpočtu v letech 2007 a 2008.

Obrázek č. 8 Výdaje státního rozpočtu na výzkum a vývoj v roce 2007 a 2008.35

33

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELEPMENT (OECD) [online] -

[10. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html 34

iHNed.cz ONLINE ZPRÁVY HOSPODÁŘSKÝCH NOVIN [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://digiweb.ihned.cz/c4-10144110-22376090-009000_d-cesko-spatne-plati-vedu

28

Pokud se zdá, že údaje nejsou zcela relevantní, je nutné si uvědomit, že se zde ještě nemluví o knowledge managementu jako takovém, spíše o jeho vyšší úrovni na národní a nadnárodní úrovni a to spíše znalostní ekonomice nebo znalostní společnosti v širším kontextu. 2.3.3. Organizační úroveň Organizační úroveň leží o úroveň níže a o úroveň blíž již konkrétním a lépe uchopitelným pojmům. Kde je na této úrovni knowledge management opravdu realizován. V současné době jsou základní principy knowledge managementu aplikovány v celé škále firem, a to ať už uvědoměle nebo intuitivně. Ať to jsou firmy a organizace od průmyslového zaměření, přes výrobní prodejní společnosti, po služby nabízející subjekty, kterým je z principu knowledge management mnohem blíže. Na této úrovni, jak jsem již zmínil, se jedná o konkrétnější aspekty, a když tedy řídíme znalosti na úrovni organizace, mělo by se jednat o větší počet přesně zacílených úrovní, kterých se toto řízení týká (např. personalistika, firemní procesy, podnikové cíle a know-how,…). Příklad organizační struktury viz obrázek č. 9.

35

Výzkum a vývoj v České republice [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.vyzkum.cz/FrontClanek.aspx?idsekce=873

29

Obrázek č. 9 Schéma organizační struktury Stavební spořitelny České spořitelny, a. s., platné od 1. listopadu 2007.36

Na této úrovni je zvýšená pozornost věnována znalostem jako takovým, ale systematická práce s nimi je stále poměrně nezaběhlým novým trendem nejen v České republice. „Tento nový přístup představuje splynutí konceptů vypůjčených z rozličných oblastí lidské činnosti, mezi které patří například umělá inteligence, tvorba znalostních systémů a tvorba softwaru obecně, reengineering firemních procesů, řízení lidských zdrojů nebo organizační chování“.37 Překlad originálního výrazu knowledge management na této úrovni jako management znalostí asi není zcela správný, stále ještě jsme spíše na úrovní organizační a plánovací než na úrovni knowledge managementu jako takového. Ten totiž představuje

36

Stavební spořitelny České spořitelny, a. s. [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.burinka.cz/img/cs/o_burince/organizacni_struktura/organizacni_schema.gif 37

Univerzita Hradec Králové [online] - [ 10 .3.2009] - Dostupný z WWW: http://lide.uhk.cz/?shw=search.asp

30

úroveň nejnižší a nejkonkrétnější kdy je již věnována pozornost znalostem. Pro jasnější pochopení si ho ještě jednou definujeme z trochu jiného pohledu.

2.3.4. Úroveň knowledge managementu Přestože, jsem zvolil v rámci této práce spíše originální termín knowledge management, čas od času, jak jste si mohli všimnout, použiji v rámci lepšího pochopení kontextu český výraz znalostní řízení jako v následujících pár větách. Na první pohled se nám může zdát, že rozlišování mezi znalostním řízením (knowledge managementem) a řízením znalostí je pouze slovní hříčkou se stejným termínem, ve skutečnosti to tak není. Například tvrzení z konference „Znalosti 2005“ to hezky ilustruje. „Na otázku“ –„Co má knowledge management společného s manažery?“ se dostavila odpověď: „Skoro nic.“ Jeho předmětem zájmu je totiž knowledge management jako relativně propracovaná stabilní informaticko-technologická disciplína, tzn. obsahově jedna část úrovně knowledge managementu, ve které je věnována pozornost oblastem jako dobývání znalostí z databází, získávání a prezentace znalostí od experta, extrakce informací z textu, znalostní systémy, multi-agentní technologie, značkovací jazyky, znalostní anotace dokumentů, sémantický web, znalostní ontologie a další konceptuální modely, zpracování přirozeného jazyka, strojového učení atd. V případě této technologické části knowledge managementu se tedy jedná o disciplínu, jejíž principy jsou většině manažerů neznámé“38 případně grafické znázornění, které ukazuje procesy nutné v rámci moderní společnosti a zatížení lidského faktoru mnoha pojmy a problematikami. Dle mého pohledu je knowledge management především o lidech a aplikaci jejich myšlení, znalostí a zkušeností, což hezky ukazuje obrázek č. 10, znázorňující moderního člověka ve znalostní společnosti, ale trochu zapomíná na fakt, že člověk neshromažďuje jen informace nutné v rámci jeho profese. Lidský mozek, dle odhadů v různých periodikách je schopen uložit více nežli 31 000 TB informací. V dnešní době je bohužel i toto enormní číslo nedostatečné.

38

Konference Znalosti 2005[online] - [2. 1. 2009] - Dostupný z WWW:

http://webocrat.fei.tuke.sk/znalosti2005/

31

Obrázek č. 10 Znázornění knowledge managemetu a pohledu na budoucího člověka v znalostní společnosti.39

Pro shrnutí všech čtyř úrovní je jasné, že hranice mezi jednotlivými úrovněmi je velice tenká. Není ani cílem zjišťovat, kde přesně se jednotlivé úrovně potkávají. V našem případě je dobré znát, že každá úroveň je podpořena minimálně obecnou koncepcí o úroveň - výše viz obrázek č. 4.

39

Managing Knowledge at UTHSCSA: A Shared Vision for the Future [online] - [10. 3. 2009] - Dostupný z

WWW: http://blogs.warwick.ac.uk\index.asp

32

2.4.

Technické a podpůrné části knowledge managementu

Již víme, že za pojmem knowledge management se skrývá poměrně komplexní disciplína, která ještě nemá ustálenou jednotnou definici. Na základě úvahy se pokusím vyjmenovat ty části, které se opakují ve více zdrojích a definicích, ale i ty které přijdou důležité pro můj pohled na tuto problematiku. Poměrně často je knowledge management pochopen jako IT problematika. Skutečnost je ovšem jiná, v podstatě se jedná o vědní disciplínu, kde technologie je spíše podpůrnou částí pro efektivnější realizaci knowledge managementu jako takového. Tato práce je ovšem zaměřena z velké části na tuto technologickou oblast. Knowledge management jako takový adoptuje a dále rozvíjí či upravuje pro svou potřebu širokou škálu disciplín, praktik nebo hotových konceptů. Nyní se přesuneme k výpisu systémů (metod), které jsou v principu součástí knowledge managementu. Jedná se spíše o obecné pojetí, nebudu zde zacházet do technických podrobností typu verze SQL, programovací jazyk nebo konkrétní produkt.

Document Management System (DMS) – systém pro správu dokumentů, zahrnující automatizované třídění elektronických (indexově i fyzických) dokumentů v průběhu jejich kompletního životního cyklu, tedy od vytvoření až po archivaci. Content Management System (CMS) – systém pro správu obsahu, který uchovává obsah dokumentů v databázové formě nezávisle na šablonách, ve kterých jsou jinak dokumenty zobrazeny. Learning Management System (LMS) – systém pro řízení výuky, využíván především v eLearningových řešeních, ale slouží i pro podporu normálních školení a vývoje zaměstnanců. Learning Content Management System (LCMS) - systém pro tvorbu eLearningového obsahu, ať již textového nebo jiných multimediálních prvků.

33

Push technologie – tedy software či část software, která uživateli automaticky zprostředkovává informace, které jsou na základě předem daných definic určeny jako relevantní. Helpdesk – místo, kam se zákazník (i vnitřní zákazník) obrací se svými problémy a dotazy, součástí by měla být znalostní databáze často kladených otázek s odpověďmi (FAQ/často kladené dotazy). Groupware

–

tedy

systémy

podporující

týmovou

spolupráci

i

pro

vzdálené

spolupracovníky. Intranet – interní webová prezentace obsahující interní informace a nástroje, fungující jako rozcestník mezi dalšími systémy. Extranet – externí webová prezentace obsahující informace a nástroje pro efektivní komunikaci s klienty. eLearningové systémy - pro výuku za pomocí počítačů, obvykle obsahují DMS, CMS, LCMS a LMS. Databázové systémy obecně - datové sklady, technologie pro analýzy a data mining, nad nimi pracují podpůrná workflow. Databázové systémy konkrétně: Customer relationship management (CRM), účetní systémy, Enterprise resource planning (ERP), obchodní aplikace (např .e-shop) či jiné expertní systémy s přesně daným zaměřením. Modelovací techniky – pro popis procesů například UML (ER-Diagram, Use Case,…) Tyto, a mnoho jiných technologií či metodik, by měly fungovat jako jeden celek a efektivně přenášet data a podporovat procesy pro cílené použití. Zcela určitě se nelze domnívat, že by nám jakákoliv z těchto technologií umožnila plně pokrýt potřeby komplexní implementace knowledge managementu, který není o technologiích, ale spíše o kvalitním sdílení a využití řízení na základě informací a znalostí. Například kvalitním CRM může být i sešit se jmény a údaji zákazníků, důležité je jaké, informace uchováváme

34

a jak je dále použijeme. Informační systém nám pomáhá tuto práci zrychlit a logicky dané úlohy i zautomatizovat, ale bez správné koncepce může být naopak kontraproduktivní.

3. Technický pohled Ačkoliv v seznámení s knowledge managementem částečně ubírám technické stránce této problematiky na důležitosti, je tato práce věnována z velké části technickým a technologickým možnostem jak na data pohlížet, spravovat a co nejefektivnější cestou je zprostředkovat tam, kde jsou potřeba. Přiblížím zde reálné prostředí firmy, kde pracuji, systémy které využívá, jejich silné a slabé stránky a pokusím se analyzovat, co by bylo vhodné, ale i výhodné zlepšit. V rámci utajení důležitých aspektů a firemních informací, některé informace úmyslně neuvedu, případně pozměním na tolik, aby neměly vypovídající hodnotu, a přesto splňovaly logickou vazbu, na kterou budu chtít poukázat. Současně předkládané názory jsou především mé subjektivní a v žádném případě nevyjadřují stanovisko analyzované společnosti.

3.1.

Popis firemního prostředí

Než začneme probírat jednotlivé komponenty a pohledy na naše řešení, je nezbytně nutné se s nimi seznámit. Ukážeme si zjednodušené schéma sítě pro upřesnění představy toku dat a informací. Podíváme se na hardwarovou základnu celého řešení a operační systémy. A nakonec se podíváme na jednotlivé systémy jako na samostatné celky. V kapitole č. 3.2 jsou již vidět jako propojení systémů s vizí a koncepcí.

3.1.1. Síť Nedílnou součástí firmy, aktivně využívající jakýkoliv společný (síťový) informační systém, je mapa této sítě. V této části si ukážeme konkrétní zjednodušený model, který nám v následujících kapitolách usnadní pochopení důvodů, toků dat a nutnosti v našem případě pro řízení znalostí pomocí informačních systémů.

35

Jak z rozvoje informačních technologií vyplývá, velká část dříve papírově zpracovávaných informací a dat je dnes digitalizována, tím pádem je jednodušší jejich zpracování a distribuce v rámci více osob. Obrázek č. 11 nám ilustruje rozdělení firmy na několik dílčích celků: Centrála- a čtyři pobočky

Obrázek č. 11 Technická infrastruktura organizace.

Co jsem především chtěl nastínit ukázkou mapy sítě je to, že všechny pobočky jsou propojeny jak mezi sebou, tak do internetu, tak především s centrálou, kde je serverové centrum, na kterém běží všechny klíčové aplikace, kterými se budeme zabývat v kapitole č. 3.2. Tedy vše je plně funkčně dostupné z jakékoliv pobočky, pouze se snížením rychlosti adekvátním rozdílným kapacitám linek a potřeb jednotlivých systémů.

36

3.1.2. Hardware a operační systémy Síť jako taková se skládá vodičů, sítových prvků a koncových zařízení. Každá komponenta má svá specifika a využití, podrobně je v této práci nebudeme rozebírat. Co lze na výběru hardwaru a operačních systémů ukázat je to, že výběr těchto prvků je podpořen knowledge managementem nasazeným v první linii. Je tedy podložen znalostmi a jejich využitím v rámci výběru vhodných prvků a řešení. Z technického pohledu vždy narazím na určitou lítost, že se musí jednat o kompromis mezi cenou a přínosem technologie. Oproti tomu z manažerského hlediska není ani možné jiný přístup uplatnit. Prostředí se snažím přiblížit jen pro lepší pochopení celé struktury a koncepce. Proto se budu zabývat pouze zjednodušeným popisem pouze v relevanci k dané funkčnosti prvku s přidaným vysvětlením, k čemu jednotlivé komponenty slouží.

Servery: Serverbackup: OS (operační systém) MS Windows 2003 standard, HW (hardware) 4TB diskový prostor + server sloužící jako datové úložiště pro zálohy všech ostatních systémů, vyniká především tím, že má velikou diskovou kapacitu a disky jsou nastaveny v režimech, kdy předcházejí ztrátě dat konfigurační režim RAID1 - tzv. miroring. Serverdata: OS MS Windows server 2008, HW 1 GB síťová karta, 2 TB diskový prostor. Tento server slouží jako souborový server, tedy obsahuje dokumenty, obrázky nebo jiné soubory, ke kterým uživatelé v průběhu své práce přistupují. Má rychlé síťové připojení pro možnost obsloužení více požadavků najednou. Diskový prostor je nastaven v konfiguračním režimu RAID5, který je kompromisem mezi zvýšením rychlosti přístupu a bezpečností. Současně podporuje verzování souborů, uživatel se sám může vrátit k několika verzím změn na souboru, se kterým pracuje. Servercentral: OS MS Windows server 2003 R2 (SBS2003) HW: žádný specifický – server, který obsluhuje systémové služby jako přihlášení uživatele, poštovní služby a spoustu jiných, které nejsou pro uživatele klíčové znát, ale bez kterých se neobejde. Serveraplikacni: OS MS Windows server 2003, HW: 1GB síťová karta, 4GB RAM. server sloužící k běhu informačních systémů (CRM, účetní systém, intranet) a současně 37

sloužící jako databázový server v našem prostředí MS SQL 2005 – velká operační pamět z důvodu rychlého přístupu k databázovým datům, která jsou „před-načtena“ v této paměti. Servertisk: OS MS Windows 2003, HW: žádný specifický. Jádro tiskového centra sdružující objednávky na tisk a operátorské prostředí pro editaci a správu tisku. Produkční zařízení: Tiskárny, kopírky, multifunkční tisková zařízení – tedy zařízení pro tisk a digitalizaci. Koncové stanice: osobní počítače, notebooky, mobilní zařízení – tedy zařízení umožňující interakci se serverovými daty a aplikacemi

3.2.

Klíčové systémy a datová struktura

V této části se podíváme na IT systémy, které jsou používány v rámci organizace, dále na datovou strukturu a na plány, které v rámci těchto koncepcí existují. Podrobněji bude vše popsáno v kapitolách věnujících se technické analýze jednotlivých systémů.

Systémy a jejich konkrétní aplikace v rámci společnosti •

Intranet – interní systém obsahující šablony a oficiální dokumenty společnosti, současně sloužící jako alternativa pro vnitrofiremní komunikaci formou oznámení, diskuzí atd. V našem případě jednou z klíčových součástí intranetu je část obsahující moduly s obsahy a metodikou kurzů. (Sharepoint services firmy Microsoft s mnoha formuláři dodělávaných pomocí technologii PHP na zakázku)

•

Web – webové stránky tzn. externí prezentace firmy. V současné době procházíme fází kompletní renovace webové prezentace a z toho důvodu budu i částečně směrovat analýzu tímto směrem. Prezentace by měla splňovat marketingový,

obchodní

a

komunikační

aspekt

z pohledu

zákazníka.

Hlavně očekáváme přínos v prodeji a efektivitu zpracování procesu prodeje

38

pomocí webové prezentace (v současné době ve fázi vývoje s firmou vybranou v rámci výběrového řízení). •

Účetní systém – je nezbytnou součástí každé firmy (dáno legislativou), kdy firma může používat svůj systém, což je naše řešení, (řešení založené na produktu firmy U-Centrum) nebo může využít outsourcing.

•

Tiskový systém – systém pro řízení, archivaci a poskytování tisku materiálů ať už v rámci organizace nebo jinému subjektu (tiskové řešení firmy KonicaMinolta).

•

CRM – v našem případě jde o nejrobustnější aplikaci základ našeho datového řešení, obsahující nejen data o našich klientech, ale přes pomocné tabulky sdružující data z ostatních systémů pro finanční analýzy nebo k podpoře různých firemních procesů (řešení firmy update software AG v současné době používáme již třetí verzi tohoto systému – update.seven).

Z historického hlediska každý systém používal samostatnou databázi pro své údaje. Vzhledem k duplicitě informací mezi systémy do a také redundantní práci s tím spojené, jsme v průběhu let přistoupili k systematickému propojení všech systémů. Ne vše je provázáno k naší spokojenosti, ale postupujeme systematicky na základě analýzy klíčových parametrů, které musí být v relaci s přiřazenými prioritami na základě poměru přínos – náklady. V současné době stojíme před velkou výzvou propojení CRM – účetní systém – WEB v rámci procesu prodeje a tedy přechodu od marketingového pojetí, kdy chceme klientům podat v co nejefektivnější a nejaktuálnější formě informace a nabídku naší společnosti. Současně na pozadí, které už klient nevidí, co nejvíce propojit a zautomatizovat rutinní procesy v rámci celého procesu. V našem případě je tvorba prodejního artiklu a celý proces prodeje konkrétně ve vazbě k systémům: •

Vývoj aktualizace a znovupoužití kurzů, materiálů a metodik, personální zajištění těchto produktů (intranet, databáze modulů, CRM, tiskový portál, web). 39

•

Operativní podpora již prodaného zboží, plánování využití zdrojů jako technika, učebny, lektoři, tvorba materiálů apod. (intranet, CRM, tiskový portál).

•

Marketingová část - jak webová prezentace tak zjednodušení tvorby a aktualizace pro jiné marketingové aktivity, analýzy pro vhodnou segmentaci v rámci jednotlivých skupin produktů,… (Intranet, CRM, WEB).

•

Prodejní proces - tedy poptávka, nabídka, realizace, a fakturace. (CRM, účetní systém).

Orientační vazby v rámci databází ukazuje obrázek č. 12. Modře zobrazená pole jsou databáze s již existujícím propojením na centrální datový sklad. Červeně označená jsou pole databáze ve vývoji nebo ve fázi kdy databáze existuje, ale propojení ještě nebylo zrealizováno.

Obrázek č. 12 Databázová struktura propojení systémů.

40

3.3.

Analýza technického řešení obecná plus SWOT analýza

Základní informace o prostředí jsou již shrnuty. Nyní je čas analyzovat prostředí v kontextu knowledge managementu a tedy identifikovat místa, kde z technického hlediska uchováváme data, informace a především znalosti. Současně na základě získaných informací ze studia problematiky knowledge managementu se je pokusím převést na znalosti a aplikovat je pro efektivnější identifikaci atributů a míst vhodných pro zlepšení. Důležitým potvrzeným aspektem, který jsem si během studia problematiky knowledge managementu, ale i například projektového řízení, které má k této problematice velice blízko, opakovaně potvrdil je zaměření se více na procesy a znalostní řízení než na řešení založená na technologii a „hrubé síle“. Dost často se setkávám u dodavatelů, ale i kolegů se situací kdy jako řešení svého problému vidí nákup nové silnější technologie. Ve skutečnosti opravdový problém je nepochopení či nedostatečné zmapování procesů, které chceme technologií podpořit. Obecně systémy dostupné na trhu mají lákavě popsané technologické možnosti, kdy působí až dojmem „všeléku“. Skutečnost je ovšem jiná bez pochopení interních procesů dodavatelem a kvalitní analýzy může být nákup „téměř vše slibujícího řešením“ pouze ztrátou času a vyhozením finančních prostředků. V této části analýzy se nebudu věnovat validnosti či kvalitě procesů, ale spíše se zaměřím na usnadnění již realizovaných procesů. Tedy procesů, které mohu pomocí správné implementace informačních technologií zefektivnit, tzn. zabránit redundanci dat, zjednodušit práci s daty a aplikacemi, zautomatizovat rutinní procesy nebo zvýšit interaktivitu systémů např. o upomínky, data zobrazení atd. Analýzu udělám ve třech krocích: 1. Technický pohled 2. Manažerský pohled 3. Syntéza z těchto analýz, doporučení a závěr

Přesto, že jsem již několikrát zmínil větší důležitost kvality procesů nad technologií, začínám analýzou spíše procesně-technickou nežli procesně-manažerskou. A to především 41

z důvodu, že sám jsem technicky založená osoba a technický aspekt je i mou zodpovědností v rámci organizace. Proto tuto analýzu jsem schopen vytvořit bez cizí pomoci na základě vlastních znalostí a zkušeností. V rámci analýzy z manažerského pohledu jsem schopen vše postihnout s jistotou podstatně menší. Pro tento blok využiji pro správnou volbu parametrů rad kolegů, kteří se této problematice intenzivně věnují. Nejprve vše zpracuji sám a pokusím se oprostit od své technické specializace, a poté vše krok po kroku zkonzultuji s kolegy pro ujištění, že technický pohled stále nepřevládá.

Prvním krokem je volba systémů pro analýzu. Tuto selekci jsem již udělal a v rámci práce zvolil jen systémy, s kterými plánuji analýzu provést. V rámci organizace existuje ještě několik dalších systémů nebo databází, které nebudu v této práci pro zjednodušení zmiňovat. Systémy, na které se podíváme, jsou: •

CRM

•

Účetní systém

•

Intranet

•

WEB

•

Tiskový systém

Než začnu samotnou analýzu, shrnu nejdříve několik faktů pro každý systém. Toto shrnutí bude jak z pohledu technického, tak z pohledu managementu, nebudu tedy systémy v kapitole č. 4 znovu dopodrobna rozebírat. U každého systému zmíním minimálně tři pohledy tedy historický (jaký byl předchůdce a proč byl tento systém vybrán vše maximálně do roku 2000), technologický (pokusím se zhodnotit technologickou aktuálnost, připravenost pro současnost), strategický (nastíním naše interní plány s jednotlivými systémy, bez této znalosti by některé aspekty analýz mohly být ne zcela pochopitelné).

42

3.3.1. Analýza CRM - technický pohled CRM v současné době používáme od firmy update software AG, respektive jejího českého partnera update software s.r.o. (www.update.cz). Předchůdcem tohoto CRM řešení bylo uživatelské řešení založené na databázi Oracle s obchodním označením „Gradis“, které ve své době odpovídalo zadání. Slabou stránkou byla nemožnost customizace z naší strany, ale vždy jen ze strany dodavatele. Především z důvodu scházejících flexibilních nástrojů pro práci s daty jsme se rozhodli zrealizovat výběrové řízení na jiné řešení. Výběrové řízení vyhrál produkt firmy update software AG (v té době nesl produkt označení marketing.manager verze 5). Jedním ze slabších atributů v českém prostředí pro střední a menší podniky byla jeho cena. Ale i přes relativně vyšší cenu oproti některým domácím řešením nás tento produkt přesvědčil o svých kvalitách a potenciálu. Už ve verzi, kterou jsme zakoupili, technologická flexibilita splňovala naše požadavky, které byly: •

CRM s modifikovatelným uživatelským, prostředím na základě různých rolí.

•

SQL datová základna pro možnost napojení jiných systémů, ať již přes interní nástroje CRM nebo přímým načítáním dat z SQL.

•

systém podporující marketingový aspekt tedy, segmentace, hromadné rozesílky

•

systém

podporující

customizované

interní

procesy

ne

na

základě

doprogramování, ale jako standardní nástroj, pro který stačí zaškolení interních odborníků, a přenášejí se na případnou další verzi. •

výhledově napojení na telefonickou ústřednu pro identifikaci volajících klientů a možnost vytvoření zákaznického telefonického centra.

•

garanci trvání produktu, tedy velké množství klientů (potenciální záruku kontinuality produktu), současně otestováno jako funkční řešení více zákazníky.

•

kompatibilita s balíčky MS Office, které se používají a plánují nadále používat v rámci firemního prostředí.

43

Na základě splnění všech klíčových bodů v rámci výběrového řízení byl zvolen tento produkt. V současné době máme již verzi update.seven, tedy ve třetí verzi od zakoupení produktu.

Dá

se

říci,

že

produkt

do

určité

míry

předbíhal

naše

potřeby

a v současné verzi, kdy existuje volná datová struktura a je tedy možno přidat neomezené množství vlastních polí v rámci databáze systém tedy postihl téměř všechny naše současné potřeby což je z našeho pohledu klíčové. Především pro svou strukturu a vlastnosti jsme po prvním roce užívání zvolili toto řešení jako datovou základnu pro ostatní naše databáze. V první fázi jsme řešili požadavky formou externích tabulek a pohledů, ve verzi 7 již můžeme používat interní databázové pole se všemi nástroji a výhodami, které to přináší. Na obrázku č. 13 lze vidět naznačení architektury směrované na služby dle firmy update software, s.r.o.

Obrázek č. 13 Architektura CRM řešení firmy update software AG plně orientovaná na SOA (Services oriented architecture tedy architektura zaměřená na služby). 40

40

update software s.r.o. [online] - [14. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://www.update.cz

44

Na obrázku č. 14 vidíme SWOT analýzu z mého pohledu, tedy spíše z technického zaměření. Nelze se vyhnout určitému splynutí technického a manažerského pohledu, ale pohled manažerský budeme probírat až v následující kapitole. U všech řešení je jedna silná stránka, kterou neplánuji zmiňovat, a to že se jedná o již zakoupenou technologii a tudíž o již investované náklady.

Obrázek č. 14 SWOT analýza CRM řešení - technický pohled.

Na základě informací je jasné, že CRM plní klíčovou pozici mezi firemními systémy. Součástí firemní strategie je průběžná optimalizace tohoto prostředí a neustálá práce nad kvalitou dat, která jsou v rámci tohoto systému pořizována a spravována. Změna systému jako takového není v současné době ani v rámci plánování, jelikož systém všechny klíčové požadavky plní a dodavatel jeho možnosti průběžně zvětšuje.

3.3.2. Analýza Intranetového řešení - technický pohled Toto řešení má asi nejpestřejší historii i složení, a to i z principu obecného fungování webových systémů. Před šesti lety se ještě jednalo o webové stránky vytvoření interním specialistou bez možnosti úprav ostatními uživateli, jediná možnost aktivního přispění byla 45

formou přidání či změny dokumentů v rámci sdílených složek. V současné době používáme řešení Sharepoint services firmy Microsoft, které je dodávané jako součást se serverovými produkty od verze 2003. V tomto případě jsme se výběrovému řízení vyhnuli, řešení se stalo logickým krokem, díky výsledkům a rozhodnutí v rámci jiného výběrového řízení - zakoupením řešení firmy Microsoft Small Bussines Solution 2003. Po otestování možností Sharepoint services jsme zjistili, že převážnou část našich potřeb toto řešení splňuje a existuje velká odborná základna, která průběžně vyvíjí užitečné moduly pro toto řešení zdarma. Vyjmenuji několik našich důležitých požadavků, které byly splněny: •

kompatibilita a provázání s MS Office,

•

vazba na interní bezpečnostní politiky AD (Active Directory),

•

moduly: diskuze, oznámení, dokumenty, šablony webu, propojení na mail,

•

intuitivní uživatelské rozhraní s možností rozšiřování struktury a obsahu webu všemi uživateli na základě šablon.

Jelikož je systém téměř zdarma, je logické, že obsahuje některá omezení oproti jeho plné verzi - Sharepoint server. Na základě finanční analýzy jsme se rozhodli námi požadované specifické formuláře a pohledy si doprogramovat při nákladech v porovnání se zakoupením celého řešení na úrovni 5 %. Asi nejdůležitějším doprogramovaným dílem je modulární systém kurzů, tedy databáze standardizovaných kurzů a bloků v rámci těchto kurzů pro urychlení tvorby podkladů a usnadnění specifikace řešení na míru. SWOT analýza tohoto řešení je na obrázku č. 15

46

Obrázek č. 15 SWOT analýza intranetového řešení - technický pohled.

Současná situace kolem intranetu je částečně nejasná, a to z důvodu vývoje nového řešení pro náš externí webový portál, u kterého předpokládáme možnost použití i v rámci intranetu. Jelikož klíčovými požadavky v rámci výběrového řízení nejsou požadavky na přesné použití tohoto řešení jako součásti intranetu, v současné době si nejsme jisti, do jaké míry se bude používat. Jediný blok, který je jistý, je neveřejná kopie webových stránek, tedy jakási beta verze před publikací na veřejnosti, ale jestli to bude ve finální verzi opravdu intranetové řešení nebo pouze logické oddělení pomocí oprávnění, není v současné době jasné. Ještě minulý rok byl v dlouhodobé vizi rámcový předpoklad přechodu na plnohodnotné řešení Sharepoint Server, ale jelikož po podrobnější analýze se ukázalo, že tento systém nejen že nesplňuje některé klíčové požadavky, ale navíc ve svém principu duplikuje již existující kvalitní řešení, a ani cenově není oproti jiným řešením zajímavý, rozhodli jsme se toto řešení odložit.

47

3.3.3. Analýza tiskového portálu - technický pohled Asi v nejranější fázi je v současné době tiskové řešení. Do nedávna jsme používali řešení firmy Océ s obchodním názvem „Docworks“, které je z produkčního hlediska poměrně silným nástrojem. Z dlouhodobé perspektivy jsme se rozhodli, že by naše poměrně velké kapacity výroby materiálů bylo vhodné nabídnout i našim partnerům a proto jsme hledali vhodný distribuční kanál. Na základě výběrového řízení, které bylo v tomto případě částečně omezeno na úzký rámec nabídky i dodavatelů z důvodu již existující techniky jsme zvolili řešení firmy Konica Minolta s produktovým jménem JTMAN a JTWEB. Toto řešení je vysoce komplexní a pokrývá téměř celý životní cyklus materiálu (názorné schéma viz. obrázek č. 16.) Silnou stránkou tohoto řešení z našeho pohledu je, že do produkční části se dá zapojit jakékoliv tiskové zařízení kompatibilní s rozhraním MS Windows (verze 2000 a vyšší).

Obrázek č. 16 Schéma produktového řešení od firmy Konica Minolta (JTMAN – JTWEB). 41

41

Konica Minolta [online] - [14. 3. 2009] - Dostupný z WWW:http://www4.konicaminolta.eu/

48

Obrázek č. 17 SWOT analýza tiskového řešení - technický pohled.

Tiskové řešení z mého pohledu není nejsložitějším aspektem firemních systémů a především se o něj stará jen malá skupinka vyškolených lidí, kde není složité udržet homogenitu pracovních procesů a část, kterou vidí interní i externí zákazník je velice intuitivní a vede Vás v rámci objednávky pomocí předem definovaných scénářů. Co se v rámci tohoto řešení jeví jako vhodné propojit, je vazba materiálů na kurzy, a to jak z hlediska časové vazby, tak logické pro jednoduchou identifikaci.

3.3.4. Analýza účetního systému - technický pohled Účetní systém s názvem „Měšec“, má v naší firmě velice dlouhou historii. Byl spuštěn v roce 1993 ještě na úrovni operačního systému MS-DOS. Téměř každý rok se objevila nová verze, ať již upravující legislativní změny nebo důležitější aspekty této aplikace. Systém byl bohužel po celou dobu vyvíjen na stejné technologie, která již dlouhá léta není plně schopna pokrývat nejnovější trendy v rámci všeobecného rozvoje technologií. Na druhou stranu účetní systém má velké specifikum v tom, že musí fungovat přesně dle dané legislativy, a to tento systém i přes své technologické a ergonomické nedostatky stále splňuje. Se zánikem firmy, která tento systém vyvinula, jsme stanuli před logickým 49

krokem změny tohoto řešení. Přesto že firma jako taková již neexistuje, bývalí zaměstnanci se přece jen o chod tohoto systému stále starají formou založení nové firmy. To nám dává jistou manévrovací možnost, kterou chceme využít v rámci nákupu alternativního řešení v návaznosti na vývoj nového webového řešení. SWOT analýza v tomto případě slouží spíše k zamyšlení nad výchozím stavem pro další řešení.

Obrázek č. 18 SWOT analýza účetního systému - technický pohled.

3.3.5. Analýza webového řešení - technický pohled Jak je CRM důležité pro práci s našimi klienty z vnitřního pohledu firmy, tak je web důležitý pro kontakt a práci s našimi klienty navenek. Současné webové řešení, které stále běží, má již desetiletou historii. S občasnou změnou grafického rozhraní a průběžnou aktualizací dat jsme zatím nenabídli klientů nic technologicky ani procesně převratného. Převážná část stánek je statická s minimálním napojením na další systémy. V současné době jsme ve fázi, kdy vyvíjíme nové řešení, které již bude napojeno na relevantní data v našich ostatních systémech a bude automatizovat mnoho rutinních činností. Nový systém nejen že podporuje nejmodernější technologie, ale i procesy pro efektivní fungování a optimalizace webových řešení. Jedním ze silných nástrojů je pomoc klientům 50

v identifikaci jejich potřeb pomocí scénářů. Celé řešení se jeví jako velice komplexní a nemá cenu ho zde podrobně rozebírat, jen pro zajímavost zmíním pár dílčích modulů: •

marketingová prezentace a návaznost na scénáře,

•

e-shop,

•

klientský portál,

•

eLearning – (LMS – learning management systém),

•

lektorský portál,

•

portál pro personalisty,

•

...

Ještě bych rád ukázal jedno z plánovaných řešení v rámci propojení webového portálu a CRM. Jedná se o schéma principu mechanismu pro aktualizaci dat mezi hlavní databází (CRM) a datovou základnou webového portálu. Názorné schéma se nachází na obrázku č. 20. Analýzu v rámci webového řešení najdeme na obrázku č. 19.

Obrázek č. 19 SWOT analýza WEB řešení - technický pohled.

51

Obrázek č. 20 Návrh procesu aktualizace dat CRM a webový portál.

4. Manažerský pohled V prvním kroku analýzy jsem se zaměřil spíše na technické aspekty, v této druhé části se zaměřím na pohled manažerský. I když bylo v rámci jedné citace zmíněno, že knowledge management a management jako takový spolu ne plně souvisí, není to až úplně pravda. Aby byl knowledge management úspěšně aplikován, musí k tomu ze strany managementu být dobrá vůle a aktivní podpora. Vliv managementu, ať už z pohledu managementu jako vedoucích pracovníků, nebo managementu jako disciplíny, se dá poměrně názorně ukázat na fungování organizačních struktur, které se řídí anebo naopak neřídí základními principy knowledge managementu. Na obrázku č. 21 vidíme ukázku klasické hierarchické struktury, kdy pokud je tato hierarchie opravdu tvrdě dodržována, tak se aplikaci knowledge managementu moc prostoru nedává, což je bohužel stále ještě realitou ve velké spoustě podniků. 52

Obrázek č. 21 Znázornění hierarchické struktury.42

Tato struktura jasně definuje nadřízenost a tedy vedení v rámci celé organizace. Oproti tomu již flexibilnější struktura, která se často používá v rámci projektového řízení a už má i logickou vazbu na knowledge management, je maticová struktura (názorná ukázka viz. obrázek č. 22). Zde se dá logicky odvodit, že pravomoci v rámci projektů jsou delegovány na jednotlivé vedoucí projektu, kteří by v klasické hierarchické struktuře mohli být i na poslední úrovni a tedy úrovni výkonného pracovníka. V rámci projektového řízení je funkce vedoucího projektu vždy delegována hierarchickým nadřízeným a tedy částečně kopíruje hierarchickou strukturu. Ale takto delegovaná osoba v rámci rozumných mezí se může stát pro tento projekt nadřízeným i jinak výše postaveným spolupracovníkům. Knowledge management zachází ještě o něco dále. V ideální společnosti je člověk a jeho znalosti jedním z největších aktiv, ale pro správné použití každý pracovník musí znát své kompetence a ideálně alespoň částečně kompetence svých kolegů. V takovém případě se projeví knowledge management tak, že se částečně ztrácí nutnost tvrdé definice projektu

42

Funkce organizování a organizační projektování - Dr. Ing. Vítězslav Hálek, MBA [online] - [15. 3. 2009] -

Dostupný z WWW: http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/poprp-print.php?l=05

53

a delegace pravomocí pro každý projekt, ale kompetentní pracovník ví kdy je tím, který má řídit danou situaci a kdy, případně po diskuzi ji řídí jiný kolega a jen v klíčových a nejistých situacích se obrací pro rozhodnutí na vedoucího. Struktura knowledge managementu se tedy projevuje v obecném předpokladu, tak že každý ví, co dělá a má k tomu dostatečné pravomoci. Dalším důležitým aspektem je, že klíčové znalosti a postupy by se měly zaznamenávat, a to nejen z důvodu školení nových pracovníku, ale jako proces práce jako takový. Občas se objevuje strach, že při předání znalostí kolegům nebo do znalostní databáze, se ztrácí hodnota daného zaměstnance, ale pokud si firma jen trošku uvědomuje principy práce se znalostmi pak takovýto člověk, který je ochotný aktivně sdílet své znalosti a zkušenosti, je obrovským přínosem pro fungování společnosti.

Obrázek č. 22 Znázornění maticové organizační struktury.43

43

Funkce organizování a organizační projektování - Dr. Ing. Vítězslav Hálek, MBA [online] - [15. 3. 2009] -

Dostupný z WWW: http://halek.info/prezentace/planovani-organizovani-prednasky/poprp-print.php?l=05

54

Pokud je řízení znalostí v rámci organizace podpořeno vhodnými manažerskými technikami a současně má strategickou podporu vedení, stává se velice silným nástrojem. Uvedu jeden z mého pohledu velice zajímavý příklad ze skutečnosti osvědčený dlouhodobou historií, který tuto myšlenku, kterou chci předat zcela naplňuje. Jedná se o systém pro kontrolu a předcházení chyb na základě aktivního využití znalostí pracovníků všech úrovní. Mám na mysli systém předcházení chybám firmy TPCA (Toyota Peugeot Citroen Automobile), nesoucí název „Jidoka“. „Defekty a závady jsou nejhorším způsobem plýtvání, protože energie, která musí být vynaložena na jejich opravu, nepřináší žádnou přidanou hodnotu. Proto Toyota vyvinula koncept Jidoka neboli navrhování zařízení a procesů tak, aby se zastavily v okamžiku výskytu jakéhokoliv problému. Tedy aby byl nedostatek kvality odhalen a řešen v místě svého vzniku a nikdy nemohl postoupit do následujícího procesu. V praxi to například znamená, že každý zaměstnanec, který zjistí na voze jakoukoliv chybu, může zastavit výrobní linku, aby se chyba nedostala dále.“44 „Operátor zjistil, že díl nepasuje na místo, kam má být namontován. Zatažením za lano signalizuje problém. Na světelné tabuli andon se ihned rozsvítí číslo pracovní pozice, kde k problému došlo a rozezní se zvukový signál“.

Obrázek č. 23 Operátor v rámci provozu TPCA informující o chybě.

44

Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) [online] - [15. 3. 2009] - Dostupný z WWW:

http://www.tpca.cz/cz/vyrobni-system-toyota/vyroba/jidoka

55

Z mého pohledu je toto velice zajímavý případ, kdy management podpořil kreativitu a využití znalostí ostatních pracovníků. Z historie existuje i obdobné řešení, kdy je vše uvedeno až na úroveň, kdy signalizovat se dá i při návrhu optimalizace procesu, který přinese úsporu i s prostojem nutným pro jeho implementaci. Pro úvod do manažerského pohledu to stačí, nebudu zde probírat teorii managementu nebo jiné návazné problematiky, o kterých se dá nalézt spousta literatury a webových článků, ale přejdu k analýzám z manažerského pohledu. Jak jsem již zmínil, popisy jednotlivých systémů v rámci této části již nebudou tak obsáhlé, pokud by se vyskytla nutnost, odkážu na předchozí kapitolu. Některé aspekty této analýzy se z logického hlediska budou blížit předchozím shrnutím, na druhou stranu určité pohledy, které zde použiji, jsem v předchozí kapitole vůbec nebral v potaz. Analýzy jsem nejprve vypracoval sám a poté konzultoval s kolegy odpovědnými za dané oblasti z manažerského pohledu.

4.1.

Analýza CRM - manažerský pohled

Z pohledu řízení je CRM klíčová aplikace, jelikož se jedná o data o klientech, ale svým způsobem pro klienty, proto je nutné procesy v rámci této aplikace přesně řídit a kontrolovat. Jedním z nástrojů, který se v rámci tohoto sytému používá, je přidělení úkolu s hlídání času vyřízení s tím, že je na příslušném pracovníkovi dále si nastavit priority a následky nesplnění jednotlivých úkolů. V našem případě tento systém používáme v rámci finančního reportingu a ke kontrole klíčových úrovní procesů u péče o klienta. Systém současně obsahuje funkce sledování uživatelů pro kontrolu případných chyb nebo sledování využití časového fondu práce s aplikací. To že systém něco obsahuje, neznamená, že vše aktivně využíváme a kontrolujeme, ale v případě problémů nám tyto a jiné nástroje značně usnadňují jejich identifikace a vyřešení. Na obrázku č. 24 najdeme SWOT analýzu CRM z manažerského pohledu.

56

Obrázek č. 24 SWOT analýza CRM manažerský – pohled.

4.2.

Analýza Intranetu - manažerský pohled

Intranet z pohledu manažerů je místem, kde je v určité úrovni povolena jistá kreativita uživatelům. Ale současně je tu spousta striktních pravidel a dokumentů, jako jsou interní směrnice, procesy, šablony, návody a „best practices“ (nejlepší praktiky) a jiné. Jen málo manažerů se dopodrobna zajímá o to, na jakých technologiích jednotlivé systémy pracují, spíše je zajímá, jestli pracují s tím, co pak ostatní používají a umí, aby co nejsnadněji dosáhli požadovaných výsledků. V rámci naší společnosti současně obsahuje spoustu materiálů pro další tvorbu, ať už nabídek nebo marketingového artiklu. V rámci nového webu intranet projde analýzou na datové úrovni pro nalezení vhodných dat pro automatický přenos na základě přesně definovaných parametrů do nového webového prostředí. Analýza je na obrázku č. 25.

57

Obrázek č. 25 SWOT analýza intranetu - manažerský pohled.

4.3.

Analýza tiskového řešení - manažerský

pohled Asi nejjednodušší z naší pětice systémů je pro manažery naše tiskové řešení, jelikož reporting nákladů jde přes CRM a komplexnější tisk řeší odborné asistentky, není pro ně nutné ve většině případů s tímto systémem vůbec pracovat. Pohled, který je pro ně ovšem pozitivní, je že v rámci organizace existuje nová kvalitně zpracovaná služba, která není zaměřená jen na interního zákazníka, ale funguje jako nová obchodní příležitost v rámci modelu s již nastavenými pravidly i pro externí klienty. Obrázek č. 26 ukazuje SWOT analýzu tohoto řešení.

58

Obrázek č. 26 SWOT analýza tiskového portálu - manažerský pohled.

4.4.

Analýza účetního systému - manažerský

pohled Jak jsem již zmínil účetní systém je entita, která má velkou část ve své podstatě definovanou ze zákona. Bylo by ovšem hezké, aby obsahovalo i manažerské účetnictví, což v našem případě existuje jen ve velmi limitované formě. Na druhou stranu tento problém je řešen propojením důležitých dat s CRM systémem odkud tyto analýzy již můžeme v rozumné podobě dostat. Jak jsem již zmínil, systém je zastaralý a jsme před jeho výměnou, která se pohybuje v řádu měsíců, ne déle. Tím se důležitost této analýzy na obrázku č. 27 do určité míry snižuje, ale to nemění nic na tom, že se stále jedná o jeden z klíčových systémů.

59

Obrázek č. 27 SWOT analýza účetního systému - manažerský pohled

4.5.

Analýza

webového

portálu

-

manažerský pohled V rámci řízení se dá říci, že z těchto pěti systémů je CRM a web (pokud nebereme v potaz oblast účetnictví řídící se zákonem) oblast, kde je manažerský pohled asi nejpřísnější, má to také svou logiku, jsou to místa, kde se firma dotýká s klientem. Na tomto místě může každá drobnost klienta získat nebo naopak odradit, proto na těchto úrovních je kontrola finálních dat a procesů asi nejpřísnější. Současně velký problém je, jak oslovit všechny segmenty klientů o které máme zájem již na úvodní stránce webové prezentace, což bohužel nejde, takže se hledá vhodný kompromis. V současné době informačních technologií, kdy internet je téměř normální záležitostí každého člověka, je internetová prezentace firmy a její obchodní část velkým přínosem. Každý klient, který si objedná řešení přes internet, nám vlastně ušetří práci a náklady nutné pro případnou osobní nabídku a analýzu jeho potřeb. SWOT webového portálu zachycuje obrázek č. 28.

60

Obrázek č. 28 SWOT analýza webového portálu - manažerský pohled.

61

5. Doporučení a závěr Závěrečnou část shrnu do několika tematických částí. V první řadě specifikuji konkrétní zjištění na základě technického a manažerského pohledu. Na základě těchto faktů vyhodnotím klíčové faktory a identifikuji řešení, ke kterým by bylo vhodné v menší či větší míře přistoupit a to v závislosti na odhadu nákladů, přínosů a jejich poměru. Úplně poslední fází bude shrnutí přínosu práce a zamyšlení nad novými znalostmi a přístupy, které jsem měl možnost během studia pro tuto práci získat.

5.1.

Syntéza technického a manažerského

pohledu V rámci této kapitoly uchopím všechny zmiňované systémy v širším kontextu a budu se na ně dívat, jak ovlivňují prostředí jako celek. Dále spojím především body ze SWOT analýz, které ovlivňují i ostatní jednotlivé systémy anebo na parametry důležité pro chod firmy. Pokusím

se

identifikovat

klíčová

slabá

místa

a

navrhnout

řešení

ať

už

v rámci systému, pomocí přídavného systémového balíčku nebo upravením metodiky. Již nebudu dělat smíšenou SWOT analýzu, ale zaměřím se na pouze na efektivní výběr řešení. 5.1.1. Technický pohled V rámci technického pohledu jsem provedl několik klíčových zjištění na, které by se bylo vhodné zaměřit. Shrnu je a ihned navrhnu řešení. Slabá místa a návrh řešení: 1) Obrovské množství provázaných i neprovázaných dat skrze všechna řešení. Riziko vzniku redundance a velká náročnost aktualizace dat. Návrh: Znovu provést datovou analýzu a to v širším kontextu nad všemi systémy, úvodní analýzy při prvotních implementacích již nemusí být plně platné. Redefinovat klíčová data a nastavit vhodně aktualizační procesy, ať už z interních nebo externích zdrojů. 2) Neúplná technologická kompatibilita mezi systémy. Velké náklady v rámci provázání datových struktur (účetní systém versus ostatní systémy). Návrh: Řešení je v plánu a to výběrem nového produktu.

62

3) Schází systematická logická kontrola dat napříč všemi systémy. Návrh: Navrhnout vhodný systém na propojení a co nejvíce automatickou kontrolu klíčových dat skrze všechny systémy. 4) Nesjednocená dokumentace v rámci systémů. Návrh: Unifikovat dokumentaci pomocí společné znalostní báze dat se stejným slovníkem a identifikací logických vazeb. 5) Systémy obsahují nejen databázová data, ale i mnoho samostatných dokumentů. Neexistuje řešení pro správu dokumentů přes všechny systémy. Návrh: Definovat třídy, metadata pro dokumenty a implementovat DMS řešení ať již za využití v současné době používaných systémů nebo jako zcela nové řešení. (Definice metadat

a

pojednání

případného

zájemce

o

správě uvádím

dokumentů odkaz

na

je

samostatné

téma

pro

zajímavé

pojednání):

Národní Knihovna České republiky - Metadata jako nový nástroj pro komunikaci webovských informačních zdrojů [online] - [28. 3. 2009] - Dostupný z WWW: http://full.nkp.cz/nkkr/Nkkr9904/9904178.html) 5.1.2. Manažerský pohled V rámci manažerského pohledu jsem provedl za následné konzultace s kolegy několik klíčových zjištění, kde je vhodné navrhnout opatření. Slabá místa a návrh řešení: 6) Systémy jsou z uživatelského hlediska poměrně komplikované. Návrh: Snažit se udržovat co největší podobnost ve vzhledech systémů a to především z pohledu ergonomie, např. klíčové ovládací prvky na stejných místech. Omezit počet „kliků“ nutných pro získání důležitých dat. Provést a vyhodnotit analýzu nejpoužívanějších bloků a na ty se zaměřit. 7) Nízká motivace v rámci aktualizace dat, která nejsou pro daného uživatele přímo použitelná. Návrh: Názorné ukázky celých procesů pro pochopení provázanosti a nutnosti aktualizovat všechna data. Revidovat systém pozitivní/negativní motivace u klíčových částí.

63

8) Následování standardů v rámci implementace IT služeb, pro kontrolu, řízení a snadné předání zodpovědnosti jinému subjektu. Návrh: V současné době používáme ISO 9001, proto dále zlepšit dokumentaci, případně zainteresovat jednoho z větších externích řešitelů do našich řešení. Možné vazby na ITIL, COBIT nebo jiný standard, který již může mít slabá místa metodicky podchycená. 9) Zajištění sledování strategie společnosti. Návrh: Průběžná kontrola, měření a kontrola výstupu z procesů. 5.1.3. Syntéza obou pohledů a doporučení Na základě analýz z kapitoly tři a čtyři nám vzniklo celkem devět identifikovaných oblastí s návrhy řešení. Pět z nich vychází spíše z technického pohledu a čtyři z pohledu manažerského. Cílem obou hledisek je co nejvíce optimalizovat všechna řešení. Jelikož finální rozhodnutí, zda se bude něco implementovat, je na manažerovi, podívám se znovu na všechny body a jejich provázanost z pohledu manažerského, ale již na úrovni rozhodovací, kdy se berou v potaz náklady oproti výnosům nebo případné ztrátě. Podíváme se tedy bod po bodu na rozhodnutí jak dále pokračovat. 1) Rozhodně důležitý bod, který může a nemusí přinést velkou úsporu, vše záleží na současném stavu optimalizace. Nebudeme dělat komplexní analýzu nad všemi systémy, není to z pohledu nákladů příliš efektivní a zatížilo by to kapacity, které můžeme věnovat generování nových příležitostí. Analýzu částečně provedeme díky implementaci nového webového prostředí, ale budeme se zabývat jen body, které budou ve finálním produktu přínosem pro našeho klienta ať již novou službou produktem nebo jen zrychlením procesu. 2) Tady je řešení již jasné nový systém musí plně podporovat procesy a služby v rámci firemní infrastruktury. Bude řešeno výběrovým řízením na základě analýzy potřeb. 3) Určitě je důležité kontrolovat kvalitu dat napříč systémy, ale ne všechny úrovně je nutné v rámci této kontroly podchytit. Procesy, které se dotýkají zákazníka, jsou již teď hlídány pomocí schvalovacích procesů v rámci ISO 9001:2000 (systém řízení jakosti). Není tedy nutné implementovat komplexní řešení skrze všechny systémy. Sice by to mohlo ve finální podobě některé procesy zefektivnit, ale náklady, ať již finanční nebo lidských zdrojů, nejsou v tomto případě adekvátní potenciálnímu přínosu. Pokud dojde 64

k identifikaci slabých míst, sjednáme nápravu, systematickou analýzu všech prvků nebudeme v tuto chvíli dělat. 4) Je důležité dokumentovat, ale ještě důležitější je rozhodnout, co dokumentovat. Zatímco z technického pohledu se díváme na všechna řešení v krátkodobějším horizontu, manažer se dívá na celou věc z dlouhodobé strategické perspektivy. Jakýkoliv informační systém je pouze nástroj, který se může kdykoliv vyměnit. A pokud by náklady na systém, dokumentaci, specialisty měly překročit potenciální náklady na nové řešení, je na manažerovi zvolit správnou cestu. Dokumentovat tedy jen nezbytné specifické úpravy, přiložit dokumentace dodavatelů. Určitě vytvořit společný slovník nad systémy pokud se terminologie zásadně liším a zase jen tam kde to je nezbytně nutné. 5) DMS je nezbytným krokem v rámci firmy, do určité míry existuje v rámci jednotlivých systémů, ale není optimalizován skrze celou organizaci. Jestli je nezbytné zavést sjednocený DMS, je v tuto chvíli otázka, na kterou je těžké bez náležité rozvahy odpovědět. Doporučením je v rámci implementace nového webového a účetního řešení rozšířit analýzu o tento pohled a na základě zjištění potenciálního přínosu se rozhodnout. 6) Opět bod, který se svou logikou dá částečně napojit na implementaci nových řešení, kde je vhodné vše optimalizovat na základě současných zkušeností. Současně při zásadní změně jakéhokoliv systému je nutné a vhodné časově optimalizovat ergonomickou stránku nové verze. Není vždy žádoucí dělat velké změny v rámci současných systémů, i když odborníkům se vše jeví jako optimalizace, z uživatelského hlediska je každá změna poměrně problém. 7) Řešení již do jisté míry existuje - tzv. „kolečko“, kdy nový zaměstnance během prvních dvou týdnů vyzkouší práci ve více odděleních pro pochopení provázání jednotlivých procesů. Pokud bude časově možné, zopakovat tento proces například po roce nebo dvou, kdy zaměstnanec už rozumí své práci i širším souvislostem v rámci zapracování. Bez těchto zkušeností je těžké si všechny souvislosti uvědomit.

65

8) Jelikož nově existuje interní lektor na ISO 2000-2 – Informační technologie a Management služeb a na ISO 27 001 – Bezpečnost IT procesů. Je jasná vazba využití interního potenciálu pro další zkvalitnění procesů a služeb. 9) Jedná se o kontinuální proces řízený několika aspekty, který již v současném stavu existuje: •

průběžné interní a externí audity v rámci ISO,

•

nutnost tvorby nestandardního reportingu zahraničnímu majiteli,

•

průběžná změna strategie firmy v reakci na chování trhu (klienti, konkurence, životní cyklus produktů, technologie, trendy…).

Jelikož na každý zde uvedený bod by se dala vypracovat samostatná studie (a u některých se tak i stane) nemá cenu je nadále rozepisovat. V této chvíli nejsem schopen vyjádřit náročnosti jednotlivých řešení z pohledu finančních nebo lidských zdrojů. Jedná se tedy o souhrn doporučení vhodných pro hlubší analýzu a případně další implementaci. Pokud se na zjištění podrobně podívám, dá se říci, že se již vlastně nedá mluvit o manažerském a technickém pohledu. Cílem obou je podchytit slabá místa a vylepšit již existující procesy, které se starají o klíčové faktory. Ve skutečnosti při odpárání pojmu technický a manažerský pohled se díváme na celou problematiku z pohledu knowledge managementu. Pokud problematiku definuje osoba s větší znalostí technického aspektu, jako je tento případ jedná se o knowledge management z pohledu více posunutého směrem k technické stránce problémů, ale již z principu se bude aplikovat i část, která by se dala definovat jako manažerská. Pohledy použité v rámci této práce jsou vlastně dekompozicí knowledge managementu pro jemnější rozčlenění přístupů. Dělení technické, manažerské je svým způsobem velice subjektivní protože technik musí do určité úrovně rozumět manažerské práci a manažer technické práci. Další ještě jemnější členění by mohlo být například z pohledu, bezpečnosti, ISO norem, v rámci jednoho oddělení, legislativní hledisek a jiné. Do jaké míry se přistoupí k dekompozici je asi vždy na daném řešení.

66

5.2.

Shrnutí přínosu z práce

Pokud bych si jako cíl práce nastavil stát se po jejím zpracování odborníkem v problematice knowledge managementu asi bych toto nebyl schopen zcela naplnit. Naštěstí očekávání bylo poněkud realističtější a tak mohu definovat cíl práce jako splněný. Prvním a důležitým přínosem, který jsem od samotného procesu zpracování tématu knowledge management očekával, bylo hlubší pochopení tématu samotného a způsobů jak na toto téma pohlíží jiní. Ať již to vezmu z pohledu na definice knowledge managementu, obecných teorií nebo praktického příkladu TPCA. Zcela určitě jsem si odnesl určitou inspiraci nebo potvrzení již pro mne známých faktů. Už samotné myšlenky analýz z více pohledů mě napadly na základě prvotních informací o problematice knowledge managementu. V případě užití více pohledů je nutné, alespoň nakonec zmínit pohled svým způsobem nejdůležitější. A to pohled, kvůli kterému vše děláme a který chceme ve finále uspokojit. Tímto pohledem myslím pohled zákazníka, který i když přímo nemůže zasahovat do interních procesů. Výsledek se dost často dělá, dle přesných zadání zákazníka a tím vlastně ovlivňuje všechny procesy za výsledkem schované. Tento postup několika pohledů mi velice pomohl definovat některé klíčové body a to nejen v rámci této práce. Díky času vyčleněnému pro tuto práci jsem věnoval mnoho času projektům v rámci firmy, kterým bych v jiném případě takovou pozornost v rámci normální pracovní doby věnovat nemohl a tím se zcela určitě zvedla kvalita zpracování jednotlivých analýz, což jak pevně doufám povede k větší efektivitě. Nejsem schopen vyčíslit úsporu nebo zisk, mimo času stráveného nad rámec své pracovní doby, ale přesto jsem si jist, že čas, který jsem věnoval, studiu tohoto tématu se úročí při mnoha názorech a rozhodnutích, které jsem nucen neustále v rámci pracovního ale i soukromého života provádět.

Ačkoliv knowledge management nemá pevnou definici a pravidla pokud se budeme řídit obecným pravidlem použití rozumu a znalostí a to nejen svých máme velkou šanci dělat vše mnohem efektivněji, nežli se řídit cestou rozhodování na základě hierarchického postavení. Nedá se přesně definovat, na kolik se posunulo mé vnímání pojmu knowledge management vím jen, že problematika je na tolik široká že je možnost najít pojednání 67

k libovolnému hledanému podtématu. Ať již je jakékoliv pojednání v obecné informativní formě nebo i v specifických procesech, je jen na nás jak je použijeme.

Úplně na závěr bych rád uvedl několik nově získaných nebo v rámci studia potvrzených faktů, která jsem identifikoval pomocí studia problematiky knowledge managementu: •

Důležité jsou procesy, až po té přichází technologie.

•

Vývojem

a

definicí

procesů

by

se

měli

zabývat

všichni

zúčastnění,

(technik/programátor, uživatelé, management,…), kteří jsou v procesu zapojeni. •

Znalostní řízení je ve většině případů efektivnější nežli autoritativní/hierarchické (za předpokladu zodpovědného přístupu).

•

Bez jasně vyhrazené definice nelze určit, kde v našem případě končí pohled technický a začíná manažerský (analogicky je to s jinými pohledy), ale může být velice přínosné neomezovat se pouze na jednu perspektivu.

•

Zaznamenání informace neznamená, že víme jak ji použít.

•

Knowledge management je proces ne stav.

•

Množství informací, které se každým rokem zpracovává, se neuvěřitelným způsobem zvětšuje. Ani rychlý vývoj informačních technologií nestačí ke kvalitnímu zpracování a využití všech zaznamenaných dat, je tedy opravdu doba kdy řízení znalostí, informací a dat je celosvětově aktuální téma.

68

Seznam použitých zdrojů a literatury Tištěná monografie 1. BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1978-8. 2. SKLENÁK, Vilém a kolektiv. Data, informace znalosti a internet. Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-409-0 3. NOVOTNÝ, Ota; POUR, Jan; SLÁNSKÝ, David. Business Intelligence. Praha: Grada Publishing, a.s. 2005, ISBN 80-247-1094-3 4. COLLISON, Chris; PARCEL, Geoff. Knowledge Management. Brno: Computer Press, a.s. 2005, ISBN 80-251-0760-4 5. Kolektiv autorů. Základy obecného managementu. Olomouc: Palackého Univerzita, 2006, ISBN 80-244-1365-5.

Elektronická monografie 1. Asian Development Bank [online]- Dostupný z WWW:http://www.adb.org 2. Britské listy [online]- Dostupný z WWW:http://www.blisty.cz 3. Bussiness World [online]- Dostupný z WWW:http://businessworld.cz 4. Contetn, Document and Knowledge Managemet World [online]- Dostupný z WWW:http://www.kmworld.com 5. Care Servis Improvemetn artnership (CSIP) [online]- Dostupný z WWW:http://www.csip.org.uk 6. Czech Invest [online]- Dostupný z WWW: http://www.czechinvest.org 7. Enterprise Search Summit [online]- Dostupný z WWW: http://www.enterprisesearchsummit.com 69

8. European Commission Presidency Conclusions [online]- Dostupný z WWW: http://ec.europa.eu 9. Halek Info [online]- Dostupný z WWW:http://halek.info 10. Harvard Business Review [online]- Dostupný z WWW:http://hbr.harvardbusiness.org 11. Inside Knowledge [online]- Dostupný z WWW:http://www.ikmagazine.com 12. Intel [online]- Dostupný z WWW:http://www.intel.com 13. Katalogy a databáze Národní knihovny ČR [online]- Dostupný z WWW:http://sigma.nkp.cz 14. Knowledge Management Online [online]- Dostupný z WWW:http://www.knowledgemanagement-online.com 15. Konica Minolta [online]- Dostupný z WWW:http://www4.konicaminolta.eu 16. Národní Knihovna České republiky [online]- Dostupný z WWW:http://full.nkp.cz 17. ONLINE ZPRÁVY HOSPODÁŘSKÝCH NOVIN [online]- Dostupný z WWW:http://ihned.cz 18. ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELEPMENT (OECD) [online]- Dostupný z WWW:http://www.oecd.org 19. Sdružení pro informační společnost (SPIS) [online]- Dostupný z WWW:http//:www.spis.cz 20. Stavební spořitelny České spořitelny, a. s. [online]- Dostupný z WWW:http://www.burinka.cz 21. Strategie 2005 [online]- Dostupný z WWW:http://www.hospodarskastrategie.org 22. System Thinking [online]- Dostupný z WWW:http://www.systems-thinking.org 23. Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) [online]- Dostupný z WWW:http://www.tpca.cz 70

24. Univerzita Hradec Králové [online]- Dostupný z WWW:http://lide.uhk.cz 25. update software s.r.o. [online]- Dostupný z WWW:http://www.update.cz 26. Vyšší odborná škola informačních služeb [online]- Dostupný z WWW:http://web.sks.cz 27. Výzkum a vývoj v České republice [online]- Dostupný z WWW:http://www.vyzkum.cz 28. Warwick Blogs [online]- Dostupný z WWW: http://blogs.warwick.ac.uk 29. Webocraft [online]- Dostupný z WWW: http://webocrat.fei.tuke.sk 30. West Midlands Regional Observatory [online]- Dostupný z WWW: http://www.wmro.org 31. Wikipedia Otevřená encyklopedie [online]- Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org 32. Wikipedia the free encyklopedia [online]- Dostupný z WWW: http://en.wikipedia.org 33. World Assault Dictionary [online]- Dostupný z WWW: http://www.wordassault.com

71

Seznam použitých obrázků Obrázek č. 1 Mooreův zákon dle společnosti Intel ............................................................... 8 Obrázek č. 2 Tok informací a znalostí v rámci organizace ................................................. 10 Obrázek č. 3 Vztah dat, informací a znalostí ....................................................................... 15 Obrázek č. 4 Úrovně práce se znalostmi ............................................................................. 21 Obrázek č. 5 Připravenost zemí na znalostní ekonomiku výsledky průzkumu pro Českou republiku z roku 2004 a srovnání se zeměmi skupiny G7.................................................. 24 Obrázek č. 6 ČR jako znalostně - technologické centrum................................................... 26 Obrázek č. 7 Výdaje vlády ČR na vývoj a výzkum v letech 2000-2009............................. 27 Obrázek č. 8 Výdaje státního rozpočtu na výzkum a vývoj v roce 2007 a 2008 ................ 28 Obrázek č. 9 Schéma organizační struktury Stavební spořitelny České spořitelny, a. s., platné od 1. listopadu 2007 ................................................................................................. 30 Obrázek č. 10 Znázornění knowledge managemetu a pohledu na budoucího člověka v znalostní společnosti. ........................................................................................................... 32 Obrázek č. 11 Technická infrastruktura organizace ............................................................ 36 Obrázek č. 12 Databázová struktura propojení systémů ..................................................... 40 Obrázek č. 13 Architektura CRM řešení firmy update software AG plně orientovaná na SOA (Services oriented architecture tedy architektura zaměřená na služby) ..................... 44 Obrázek č. 14 SWOT analýza CRM řešení - technický pohled. ......................................... 45 Obrázek č. 15 SWOT analýza intranetového řešení - technický pohled. ............................ 47 Obrázek č. 16 Schéma produktového řešení od firmy Konica Minolta (JTMAN – JTWEB). ............................................................................................................................................. 48 Obrázek č. 17 SWOT analýza tiskového řešení - technický pohled. .................................. 49 72

Obrázek č. 18 SWOT analýza účetního systému - technický pohled. ................................. 50 Obrázek č. 19 SWOT analýza WEB řešení - technický pohled. ......................................... 51 Obrázek č. 20 Návrh procesu aktualizace dat CRM a webový portál. ................................ 52 Obrázek č. 21 Znázornění hierarchické struktury. .............................................................. 53 Obrázek č. 22 Znázornění maticové organizační struktury. ................................................ 54 Obrázek č. 23 Operátor v rámci provozu TPCA informující o chybě. ................................ 55 Obrázek č. 24 SWOT analýza CRM manažerský - pohled ................................................. 57 Obrázek č. 25 SWOT analýza intranetu - manažerský pohled. ........................................... 58 Obrázek č. 26 SWOT analýza tiskového portálu - manažerský pohled. ............................. 59 Obrázek č. 27 SWOT analýza účetního systému - manažerský pohled .............................. 60 Obrázek č. 28 SWOT analýza webového portálu - manažerský pohled. ............................ 61

73